Desenvolvimento Gerencial

Unidade 02 Aula 07

DESENHO ORGANIZACIONAL

Os Tipos de Organizaes

Segundo Idalberto Chiavenato os tipos de organizaes existentes so: organizao linear, organizao funcional e organizao linha-staff. Quando analisamos um organograma organizacional, observamos desenhos de pequenas caixinhas com nomes de diretorias, gerncias, supervises, etc. Veremos mais adiante que essas caixinhas ficam dispostas tanto na horizontal, quanto na vertical. A disponibilidade horizontal representa nveis de especializaes. J a disponibilidade vertical representa nveis de superviso e controle. Na grande maioria das vezes uma organizao necessita de ambas as formataes. Na estrutura militar, por exemplo, a autoridade de comando algo imprescindvel e por isso necessita de nveis de controle hierrquicos rigorosos (caixinhas verticais). Numa organizao cuja finalidade esteja relacionada a ambientes mutveis, como por exemplo, uma promotora de shows e eventos, h predominncia de especialistas - cengrafos, engenheiros de som, organizadores de camarins, cmeras e tantas outras profisses especializadas. Nesse tipo de organizao, o nvel de controle menos importante do que a especializao. Portanto, h prevalncia de organograma horizontal, que retrata a especializao.

Organizao Linear A Organizao Linear, tambm denominada de Organizao de Linha, por Megginson, Mosley e Pietri Jnior, constitui a forma mais antiga e simples dentre todas as demais. Tem sua origem baseada na organizao dos antigos exrcitos e na estrutura eclesistica dos tempos medievais. Nesse tipo de organizao, encontra-se uma estrutura piramidal com predominncia vertical, cuja estrutura de comando (nveis de superviso) mais evidente do que a estrutura horizontal (nveis de especializao). Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa dentro de sua competncia, pois as linhas de comunicao so estabelecidas com total rigor. Organizao Linear

A estrutura linear apresenta uma autoridade nica. Cada subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior. As linhas de comunicao so formais e transitam em apenas dois sentidos: para cima ou para baixo, de acordo com a hierarquia. As decises a serem tomadas so centralizadas. Isso torna a organizao menos flexvel quando necessita de rapidez na tomada de deciso. Seu aspecto o de uma pirmide comprida e achatada nas laterais, com poucos nveis de especialistas.

Existem inegveis vantagens nesse tipo de organizao: trata-se de uma estrutura simples e de fcil compreenso, com clara delimitao das responsabilidades e de fcil implementao. Geralmente estvel e indicada para as pequenas empresas. Por exemplo, numa pequena imobiliria que, alm do proprietrio, trabalham tambm uma secretria, um office-boy e dois corretores, o prprio dono do negcio toma todas as decises de sua empresa. Delega a seus colaboradores apenas algumas decises simples como: compra de material de escritrio na papelaria ou reprografia da planta de um empreendimento, sem a necessidade de consulta. E muitas vezes nem isso ocorre, pois o tamanho da organizao permite que seu principal membro esteja sempre em consonncia com todas as suas operaes. Por outro lado, a organizao linear apresenta desvantagens, como: excessivas relaes formais que podem conduzir a empresa a uma rigidez, dificultando a inovao da organizao diante de novas situaes e ambientes mutveis. Henri Mintzberg diz que dentro da organizao inovadora, tambm denominada adhocrtica, a parte mais importante o pessoal que faz pesquisa e desenvolvimento, ou que trabalha com o conhecimento, e de quem a inovao depende (AMARU, 2000, 110). A organizao linear pode abafar ou estagnar um ambiente que necessite ser criativo. Tambm o excesso de autoridade pode provocar um rigor exacerbado na disciplina, dificultando a cooperao da organizao informal (seus empregados e colaboradores). Morgan mostra as organizaes como instrumento de dominao: os grandes empreendimentos, como a construo da Muralha da China ou da Pirmide de Quops, so demonstraes do triunfo da tcnica e da habilidade e tambm do sacrifcio de muitos para a glria de poucos. As organizaes tm poder e o utilizam para se beneficiar, muitas vezes causando danos a seus empregados, ao ambiente e sociedade. (AMARU, 2000, 116). O exagero na funo de chefia, segundo Chiavenato, pressupe a existncia de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo. Os chefes tornam-se generalistas, portadores de todas as decises e ordens que venham do topo da organizao e transmissores de todas as informaes que venham da base da organizao (CHIAVENATO, 1999, 145). Sendo assim, a organizao linear impede a especializao, pois o chefe tem que tomar todas as decises e ter conhecimento de tudo, ainda que isso esteja fora de sua rea de competncia.

A esfera de aplicao da organizao linear , segundo Chiavenato: a) Quando a empresa pequena ou nos estgios iniciais da histria de uma organizao; b) Quando as tarefas da organizao so rotineiras e padronizadas, com raras modificaes; c) Quando a rapidez na execuo do trabalho mais importante do que a qualidade do trabalho em si; d) Quando a organizao investe em consultoria externa, ao invs de criar rgos internos de assessoria. Organizao Funcional A Organizao Funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio da especializao das funes. tambm conhecida como organizao emalhada. Nesse tipo de organizao, encontra-se uma estrutura piramidal com predominncia horizontal, cuja estrutura de especializao mais evidente do que na estrutura vertical (nveis de controle). O acesso comunicao entre a reduzida hierarquia garantido, isso porque existem poucas linhas verticais, permitindo o acesso entre todos os nveis. A estrutura funcional no se preocupa tanto com uma autoridade e sim com a especializao de cada um no contexto organizacional. Os subordinados reportam-se no apenas ao seu superior, mas a todos os demais departamentos da empresa no sentido de focar o resultado final do trabalho. As linhas de comunicao so informais e transitam em todas as direes: para cima ou para baixo, de um lado para o outro, sem dar tanta nfase hierarquia. As decises a serem tomadas so descentralizadas, o que torna a organizao mais flexvel quando necessita de rapidez na tomada de deciso. Seu aspecto o de uma pirmide achatada em cima e em baixo, e comprida nas laterais, com poucos nveis de superviso.

Organizao Funcional

Existem

vantagens

nesse

tipo

de

organizao:

proporciona

mximo

de

especializao nos diversos rgos ou cargos da organizao. Cada rgo se concentra em seu trabalho, alm de desenvolver comunicaes diretas, sem intermediao. Imagine, por exemplo, uma empresa de consultoria que trata de negcios diversificados. A consultoria detecta que o problema da organizao-cliente est na falta de elaborao de um plano de contas claro e inteligvel, e em outra organizao-cliente o diagnstico aponta que o maior problema est na falta de comunicao e no excesso de centralizao. Provavelmente as recomendaes a serem feitas pela empresa de consultoria para a primeira organizaocliente sero elaboradas por um consultor, profissional especializado em finanas e contabilidade, enquanto que para a segunda organizao, as recomendaes adviro de um consultor ligado rea de gesto de pessoas e de organizaes. Assim a empresa de consultoria rene talentos diversificados, com cada especialista em sua rea de atuao. Como dissemos anteriormente, se por um lado na organizao funcional pode haver conflitos de interesses entre diferentes especialistas, por outro no existir um nico comandante que ditar as normas a serem aplicadas dentro da organizao-cliente. Mas nem por isso a organizao funcional no apresenta desvantagens. Existem problemas graves nesse desenho organizacional, tais como: a perda da autoridade de comando e sua conseqente subordinao mltipla, uma vez que um subordinado pode se reportar a mais de um chefe. H uma tendncia constante de concorrncia entre os especialistas, sujeita a tenses e conflitos dentro da organizao. Como se isso no bastasse, pode existir confuso quanto aos objetivos da organizao.

Francisco Lacombe e Gilberto Heilborn (2003, 128) enfatizam o perigo da subordinao mltipla, presente nas organizaes funcionais: Imaginem a situao de um operrio que deve executar uma ordem do seu encarregado, a quem o chefe da oficina diz: deixe isso e faa aquilo. Qualquer que seja sua atitude, ele se encontrar numa posio de desobedincia em relao a um dos dois chefes. Esse um exemplo to perigoso quanto falta de especializao, presente nas organizaes lineares. Ainda assim a organizao funcional ocupa um espao muito adequado no contexto das organizaes modernas, por ser descentralizada. Peter Senge defende a idia de que as organizaes, para terem sucesso, devem aprender a lidar com a mudana contnua. Devem tornar-se organizaes que aprendem (learning organizations) (AMARU, 2000, 119). Portanto a organizao funcional pode tornar o ambiente mais propcio ao incentivo da criatividade e da inovao, uma vez que o excesso de autoritarismo est longe de existir em sua estrutura. Organizao Linha-Staff A Organizao Linha-Staff a estrutura organizacional que combina a Organizao Linear com a Organizao Funcional. O resultado dessa combinao busca tirar as vantagens existentes entre as duas, e o tipo de organizao mais utilizado nas empresas. Nesse tipo de organizao, encontra-se uma estrutura piramidal com predominncia vertical, assegurando o nvel de controle por meio da autoridade de comando. Entretanto, tambm se vale do benefcio da especializao encontrado na organizao funcional atravs da constituio de assessorias. A estrutura de linha-staff est intimamente ligada aos objetivos da empresa. Se o objetivo da organizao for legislar, somente essa rea ser considerada de linha ficando todas as demais reas na forma staff. Os rgos de linha possuem orientao voltada para os objetivos organizacionais enquanto os de staff apiam tecnicamente e do suporte aos rgos de linha.

Leon Megginson, Donald Mosley e Paul Pietri Jr (2002, 231) enfatizam que s vezes difcil afirmar se um departamento ou posio de linha ou de assessoria. Alguns departamentos esto to intimamente relacionados a trabalhos de linha, que so considerados parte da linha. Para fazer a distino, deve-se fazer a pergunta: qual a razo de ser da organizao? As atividades de linha se referem razo fundamental de sua existncia as atividades do dia-a-dia, por assim dizer. Os rgos de linha tm autoridade para decidir as atividades da empresa. Mas so os rgos de staff que possuem a chamada autoridade de assessoria, normalmente voltada para atividades especializadas, como: assistncia jurdica, contabilidade, marketing, pesquisa e desenvolvimento, entre tantas outras. Caractersticas da Linha e do Staff

Fonte: http://sites.mpc.com.br/dariel/tda_adm/t17.htm

Existem grandes vantagens nesse tipo de organizao: assegura assessoria especializada e inovadora, ao mesmo tempo em que mantm o princpio de autoridade nica. As atividades da empresa so conjuntas, pois enquanto os rgos de linha executam atividades bsicas, os de staff se responsabilizam pela execuo de servios especializados. Tudo isso sem abrir mo da autoridade. Entretanto h tambm desvantagens: pelo fato de coexistirem linhas formais de comunicao (os de linha) com as linhas diretas de comunicao (os de staff), h grandes probabilidades de existirem conflitos entre esses rgos. Chiavenato (1999, 152)

diz que o assessor de staff um tcnico, enquanto o homem de linha um homem de prtica. Em seguida acrescenta que o assessor tem melhor formao escolar, mas menor experincia. Sugere que o pessoal de linha fica reticente em relao ao de staff, pois cr que os assessores pretendem roubar-lhe sua autoridade e que tambm esses no assumem responsabilidade pelos resultados dos planos, ao contrrio deles. Ainda assim a organizao linha-staff ocupa um papel muito importante nos tipos de organizaes. Exemplo de um organograma linha-staff

Fonte: C:\WINDOWS\TemporaryInternet Files\Content.IE5\SL0CPQYA\organograma[1].gif

REFERNCIAS CONTEDO:

BIBLIOGRFICAS

ACRESCENTADAS

NA

REVISO

DE

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao (Edio Compacta). 2 edio. So Paulo: Campus, 1999. MAXIMINIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao (da Escola Cientfica Competitividade na Economia Globalizada). 2 edio. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMINIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao (da Revoluo Urbana Revoluo Digital). 3 edio. So Paulo: Atlas, 2002. LACOMBE, Francisco e HEILBORN, Gilberto. Administrao, Princpios e Tendncias. 1 edio. So Paulo: Saraiva, 2003. MEGGINSON, Leon; MOSLEY, Donald; e PIETRI JR, Paul. Administrao, Conceitos e Aplicaes. 4 edio. So Paulo: Harbra, 1998.