CONCEITOS DE MANUFATURA ENXUTA APLICADOS A UMA INDSTRIA DE SUPRIMENTOS E DISPOSITIVOS MDICOS Rafaela Larcher Teixeira Dias MONOGRAFIA SUBMETIDA

COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO. Aprovada por: ________________________________________________ Prof. Marcos Martins Borges, D.Sc.

________________________________________________ Eng Jorge Kuntz Pyles

________________________________________________ Prof. Carlos Frederico C. Ferreira

JUIZ DE FORA, MG - BRASIL Dezembro de 2006

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DIAS, RAFAELA LARCHER TEIXEIRA Conceitos de Manufatura Enxuta aplicados a uma Indstria de suprimentos e dispositivos mdicos [Minas Gerais] 2006 VIII, 35 p. 29,7 cm (Faculdade de Engenharia, Engenharia de Produo, 2006) Monografia - Universidade Federal de Juiz de Fora, UFJF 1. Manufatura Enxuta I. EPD/UFJF II. Ttulo (srie)

iii Resumo da monografia apresentada Coordenao do Curso de Engenharia de Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia de Produo. CONCEITOS DE MANUFATURA ENXUTA APLICADOS A UMA INDSTRIA DE SUPRIMENTOS E DISPOSITIVOS MDICOS

Rafaela Larcher Teixeira Dias Dezembro/2006 Orientador: Marcos Martins Borges Co-orientador: Eng Jorge Kuntz Pyles

Curso: Engenharia de Produo

A filosofia da manufatura enxuta, tambm conhecida como lean manufacturing, teve a sua origem no Japo, na dcada de 50, e seu objetivo alinhar a melhor seqncia possvel de trabalho, a fim de agregar valor de forma eficaz aos produtos solicitados pelo cliente, oferecendo exatamente o que ele deseja e transformando, da melhor maneira possvel, desperdcio em valor. Neste sentido, o objetivo deste trabalho , a partir de um estudo terico da filosofia, dos princpios e das ferramentas da manufatura enxuta, apresentar um estudo de caso de uma empresa de suprimentos e dispositivos mdicos.

Palavras-chaves: manufatura enxuta, cadeia de valor, melhoria contnua, Kaizen.

iv Abstract of Thesis presented to Production Engineering Course Coordination as a partial fulfillment of the requirements for the graduation in Engineering Production CONCEPTS OF LEAN MANUFACTURING APPLIED TO AN INDUSTRY OF SUPPLIMENTS AND MEDICAL DEVICES

Rafaela Larcher Teixeira Dias December/2006 Advisor: Marcos Martins Borges Co-advisor: Eng Jorge Kuntz Pyles

Department: Production Engineering

The rationale behind lean manufacturing originated in Japan, in the fifties, and its aim is to put together the best possible work sequence in order to add value effectively to the products requested by the customer, a process which provides him/her with exactly what he/she wishes for and transforms waste into value in the best possible way. Following from this, the aim of this paper is to present a case study involving a manufacturer of medical supplies and devices in the light of a theoretical analysis of the rationale, principles and rules of lean manufacturing.

Word-Key: lean manufacturing, value chain, continuous improvement, Kaizen.

v SUMRIO SUMRIO ...........................................................................................................................v LISTA DE FIGURAS E TABELAS..................................................................................... vii GLOSSRIO.................................................................................................................... viii Captulo I ............................................................................................................................1 INTRODUO....................................................................................................................1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 CONSIDERAES INICIAIS ..............................................................................1 OBJETIVOS........................................................................................................1 JUSTIFICATIVAS................................................................................................1 ESCOPO DO TRABALHO E CONDIES DE CONTORNO .............................1 METODOLOGIA .................................................................................................2

Captulo II ...........................................................................................................................3 REVISO BIBLIOGRFICA................................................................................................3 2.1 2.2 2.3 EVOLUO HISTRICA ....................................................................................3 PRINCPIOS DA MANUFATURA ENXUTA.........................................................7 SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA..............................................................9

2.3.1 Kaizen.................................................................................................................9 2.3.2. Benchmarking ..................................................................................................10 2.3.3. Seis Sigma.......................................................................................................10 2.3.4. Brainstorming...................................................................................................10 2.3.5. Brown Paper ....................................................................................................11 2.3.6. Kanban ............................................................................................................12 2.3.7. Programa 5 S...................................................................................................12 2.3.8. Teoria das Restries ......................................................................................12 2.3.9. Poka Yoke .......................................................................................................12 2.3.10. Troca Rpida .................................................................................................13 2.3.11. Total Productive Maintenance (TPM) .............................................................13 Captulo III ........................................................................................................................15 ESTUDO DE CASO..........................................................................................................15 3.1 3.2 DESCRIO DA EMPRESA.............................................................................15 FERRAMENTAS APLICADAS NA EMPRESA ..................................................16

3.2.1. Ferramenta de Melhoria Contnua - Kaizen Blitz ..............................................17 3.2.2. Ferramenta de Gerenciamento Dirio da Manufatura Enxuta LDMS - Lean Daily Management .....................................................................................................18 3.2.3. Ferramenta de Mapa de Fluxo Real - Value Stream Map.................................20 3.3 3.4 AUDITORIAS DO LEAN NA UNIDADE DE JUIZ DE FORA ..............................21 KAIZEN NA FBRICA DE SERINGAS..............................................................23

vi 3.4.1. Processo do Cilindro da Seringa Epidural ........................................................26 3.4.2. Melhorias no processo .....................................................................................30 3.5 CONCLUSO ...................................................................................................32 ANEXO..........................................................................................................................33 REFERRENCIAS BIBLIGRAFICAS..........................................................................34

vii LISTA DE FIGURAS E TABELAS Figura 1: Brown Paper..........................................................................................................11 Figura 2: Poka Yoke .............................................................................................................13 Figura 3: Confiabilidade dos equipamentos..........................................................................14 Figura 4: Estrutura da BD de Juiz de Fora............................................................................16 Figura 5: Estrutura do Lean ..................................................................................................17 Figura 6: Quadro PVD ..........................................................................................................19 Figura 7: Pontuao dos 20 pontos chaves..........................................................................19 Figura 8: Controle de 20 Pontos Chaves ..............................................................................20 Figura 9: Etapas da Auditoria ...............................................................................................22 Figura 10: Fluxo do Cilindro da Seringa Epidural..................................................................25

viii GLOSSRIO JIT Just in time - Na hora certa. LDMS - Lean Daily Management System Sistema de Gerenciamento Dirio da Manufatura Enxuta. Lean manufacturing Manufatura Enxuta. PVD Primary Visual Display Quadro com mtricas do Lean Manufacturing. SMED - Single Minute Exchange Die Troca rpida de mquina. SSU - Shift Start-up meeting - Reunies de incio de turno. TPM - Total Productive Maintenance- Manuteno Produtiva Total. VSM Value stream map- Mapeamento da cadeia de valor. 20 Keys - Ferramenta composta de vinte indicadores de desempenho.

Captulo I INTRODUO
1.1 CONSIDERAES INICIAIS As empresas, na busca de um preo competitivo, e conseqente reduo nos custos sentem a necessidade de estarem se aperfeioando em tcnicas e procedimentos, sempre na busca pela melhoria contnua. Para isso, as empresas utilizam ferramentas adequadas aos seus principais valores. Uma ferramenta de grande auxlio melhoria contnua e que tem demonstrado grande eficincia na soluo de problemas o Kaizen. Dessa forma, a motivao primordial deste estudo a oportunidade de fixar conceitos que so utilizados no cotidiano do trabalho em diversas corporaes e apresentar ferramentas de grande valia para o aperfeioamento contnuo, contribuindo para uma formao acadmica e profissional mais consistente. 1.2 OBJETIVOS O objetivo principal deste trabalho , a partir do estudo de conceitos de manufatura enxuta (lean manufacturing), apresentar o funcionamento dessa filosofia no contexto de uma empresa fabricante de suprimentos e dispositivos mdicos. O trabalho faz tambm, uma anlise do processo de fabricao do cilindro da seringa epidural1, dando enfoque ferramenta de melhoria contnua Kaizen, que proporcionou significativa eliminao do desperdcio e melhoria operacional rpida. 1.3 JUSTIFICATIVAS Realizar este trabalho de suma importncia para o aprendizado e conseqente aperfeioamento no assunto, pois empresas e pessoas esto sempre buscando o aprimoramento em virtude da grande competitividade existente no mercado. Dessa forma, o estudo proporcionar um significativo entendimento acerca do tema, alm de intensificar o crescimento profissional que poder ser utilizado para identificar oportunidades de melhoria na empresa. 1.4 ESCOPO DO TRABALHO E CONDIES DE CONTORNO O trabalho aborda o contexto de uma unidade da empresa Becton Dickinson (BD) situada em Juiz de Fora MG. O estudo realizado se aplica, de uma maneira geral, a qualquer empresa, uma vez que todas possuem o foco na eliminao do desperdcio de todos os tipos de recursos existentes. Considerando as particularidades e diferenas
1

Seringa epidural: seringa composta por pisto e cilindro, ambos de vidro, utilizada na anestesia peridural.

2 existentes em cada organizao, esse estudo pode ser utilizado para auxiliar o entendimento acerca do tema. Como o sistema de manufatura enxuta apresenta inmeras ferramentas, ser mais adequado citar algumas e realizar um estudo mais aprofundado de apenas uma. A ferramenta escolhida para tal aplicao conhecida como Kaizen e possibilita a melhoria contnua dentro da organizao. 1.5 METODOLOGIA 1 Etapa: A primeira etapa consistiu na realizao de uma pesquisa bibliogrfica onde foram realizados levantamentos e estudos de publicaes como livros e artigos acerca do tema. 2 Etapa: Na etapa seguinte foi feito um levantamento de dados na empresa, atravs de um estudo da Becton Dickinson e uma anlise do seu sistema de manufatura atual. Essa etapa foi realizada com o auxlio de apresentaes e documentaes da empresa. 3 Etapa: Em seguida, foi realizada a anlise dos dados, confrontando o que a empresa aplica com os conceitos da filosofia enxuta elucidados neste trabalho. Aps isso, um maior enfoque foi dado ao processo de fabricao da seringa epidural, descrevendo suas etapas passo-apasso e relatando a aplicao da ferramenta de melhoria contnua Kaizen no respectivo processo. 4 Etapa: Finalmente, foram tecidas concluses sobre o tema em questo e acerca das melhorias proporcionadas pela ferramenta no processo em destaque.

Captulo II REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 EVOLUO HISTRICA At o final do sculo XIX, a produo de bens de consumo era artesanal e utilizava mo-de-obra altamente qualificada para fazer exatamente o que o consumidor desejava, sendo processado um item de cada vez. Cada pedao era criado por um arteso individual e de maneira independente, utilizando, dessa forma, seus prprios padres de medida. O resultado disso era que o consumidor tinha exatamente o que ele almejava, mas com um custo que normalmente era alto. No incio do sculo XX, surgiram teorias com a finalidade de racionalizar a administrao das indstrias, que antes era realizada de maneira no sistematizada pela produo artesanal. Uma das mais importantes teorias surgidas nessa poca foi a Administrao cientfica. Segundo Chiavenato (2000), a abordagem bsica dessa escola a nfase na tarefa e teve seu incio com o engenheiro americano Frederick Taylor, onde a sua preocupao original foi a eliminao do fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias, elevando, assim, os nveis de produtividade. Sua obra ficou conhecida como Taylorismo e fundamentou-se no estudo de tempos e movimentos, diviso do trabalho, desenho de cargos e tarefas, padronizao de mtodos e mquinas, incentivos salariais e prmios de produo, entre outros. Segundo Chiavenato (2000), Henry Ford promoveu, ainda na escola da Administrao cientfica, a grande inovao do sculo XX: a produo em massa. Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e menor custo possvel. Ele utilizou um sistema de concentrao vertical, 2produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final acabado, alm da concentrao horizontal 3atravs da cadeia de distribuio comercial por meio de agncias prprias. Esse sistema utilizava uma mo-de-obra altamente especializada e as mquinas produziam produtos padronizados em um volume muito alto. Um dos pontos chaves da produo em massa era a consistente intercambialidade das peas na linha de montagem e sua facilidade de ajuste, cuja idealizao alterou as noes mais fundamentais de como produzir bens. Enquanto Taylor, Ford e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientfica, surgia na Frana a Teoria Clssica da Administrao que se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente.

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Concentrao vertical: a fuso ou incorporao de funes em diferentes estgios da cadeia produtiva. Concentrao horizontal: a fuso ou incorporao de agentes econmicos competidores entre si, que ofertam

o mesmo produto ou servio em um determinado mercado relevante.

4 Henry Fayol foi o fundador dessa teoria que analisava o sistema a partir de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa. Alguns de seus principais conceitos eram: a unidade de comando, onde cada empregado recebia ordens de apenas um superior e a centralizao, onde a concentrao de autoridade ocorria no topo da hierarquia. Logo aps esse perodo, surge a Abordagem Humanstica, onde a nfase era nas pessoas que trabalhavam ou que participavam das organizaes. Essa abordagem fez com que as preocupaes com a mquina, com o mtodo de trabalho e com a organizao formal cedessem prioridade para as preocupaes com as pessoas e os grupos sociais dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e informais. A partir dessa teoria foi criado o modelo Sociotcnico que conforme Chiavenato (2000), a organizao era um sistema aberto em interao constante com o seu ambiente formado por dois subsistemas: tcnico e social. Dessa forma, esse sistema unia a parte tecnolgica parte humana. A partir de todas essas teorias abordadas acima, Eiji Toyoda e Onho iniciaram o conceito de manufatura enxuta que teve a sua origem na dcada de 50, no Japo. Eles perceberam que a simples imitao do sistema americano de produo em massa poderia ser perigosa em funo das dimenses territoriais e do mercado consumidor que exigia uma vasta variedade de produtos. Assim, surgiu um novo modelo de sistema de produo conhecido como Sistema de Produo Enxuta ou Sistema Toyota de Produo (Lean Manufacturing / Lean Production). Seu principal objetivo alinhar a melhor seqncia possvel de trabalho a fim de agregar valor de forma eficaz aos produtos solicitados pelo cliente. Segundo Toledo (2002), o pensamento enxuto pode ser entendido como a forma de produzir cada vez mais com cada vez menos recursos e, ao mesmo tempo, aproximar-se dos clientes e oferecer aquilo que eles realmente almejam, tornando o trabalho mais satisfatrio e oferecendo retorno imediato sobre os esforos da transformao do desperdcio em valor. Para Campos (1996), o desperdcio todo e qualquer recurso que se gasta na execuo de um produto ou servio alm do estritamente necessrio (matriaprima, tempo, energia, por exemplo). um dispndio extra que aumenta os custos normais do produto ou servio sem trazer qualquer tipo de melhoria para o cliente. Reduzir o desperdcio muda na lngua japonesa na manufatura significa eliminar tudo aquilo que aumenta o custo de produo, ou seja, transformar muda em valor. Esse desperdcio dever sempre ser analisado, pois a filosofia da manufatura enxuta busca a sua eliminao total. Um processo sempre poder ser melhorado, independente do nmero de vezes em que for analisado. Deve-se assim, segundo Ohno (1997), atentar-se para os sete desperdcios de produo:

1) Superproduo: produzir mais ou mais cedo que o necessrio 2) Espera: manter ociosidade de recursos entre as operaes; 3) Transporte: realizar qualquer movimento de materiais que no seja requerido; 4) Processamento: limitaes do equipamento ou mtodo que causem esforos ou resduos que no agregam valor pea; 5) Estoque: qualquer material em excesso ao fluxo de uma pea4; 6) Desperdcio de movimentos: qualquer movimento de pessoa ou operao de mquina que no agreguem valor ao produto 7) Retrabalho: atividade de recuperao de produtos defeituosos. Na empresa Volvo, fundada em 1927 na cidade de Gotemburgo, na Sucia, em funo do elevado grau de automao e forte presena do sindicato dos trabalhadores, surge uma estratgia de produo, hoje conhecida como Volvismo, que visava atender as particularidades de um mercado especfico, onde os trabalhadores no aceitavam serem vistos como simples acessrios das mquinas. (Wikipedia - consulta: setembro de 2006). O operrio comea a ter um papel diferente dos papis abordados pela outras filosofias, passando, assim, a ditar o ritmo das mquinas e ter poder de deciso nos processos produtivos. Percebe-se, ento, uma preocupao no somente com a tecnologia, mas tambm com o homem e por isso essa teoria retoma os princpios sociotcnicos. Esse modelo possui mo de obra altamente qualificada e previamente treinada, necessitando, dessa forma, de um alto custo para sua manuteno. Com o processo da globalizao, acredita-se que as condies de concorrncia entre as empresas sero alteradas, culminando, segundo Goldman et al. (1995) e Kidd (1994), com a quebra de um paradigma na produo industrial. Em 1991, surge a filosofia da manufatura gil, atravs de um relatrio intitulado de 21st Century Manufacturing Strategy. A partir desse momento, este termo se difundiu entre as empresas americanas que possuem ambientes de mudanas rpidas e de alta incerteza. Segundo Kidd (1994), a manufatura gil possui cinco princpios: mudana contnua, resposta rpida, melhoria de qualidade, responsabilidade social e foco total no cliente. Muitos desses princpios vm sendo buscados pela maioria das empresas, s que de maneira isolada. No Brasil, ainda no foi verificada uma empresa que utiliza essa filosofia e isso se deve ao fato de que essa teoria melhor empregada em pases desenvolvidos, pois possuem mercados e sociedades tecnologicamente avanados.

Fluxo de uma s pea: Fabricao e movimentao de uma s pea por vez, ao longo de uma srie de etapas

de processamento, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que exigido pela etapa seguinte.

6 No presente momento, a manufatura gil ainda algo distante, mas, em breve, estar sendo utilizada por grande parte das empresas conforme Goldman et al. (1995) e Kidd (1994). certo que os elementos da manufatura enxuta so pr-requisitos para a sua implementao e de certa forma favorecem a busca de agilidade nas empresas atuais. Uma outra filosofia bastante recente a manufatura responsiva. Segundo os autores Kritchanchai & Maccarthy (1998) e Fernandes & Maccarthy (1999), esse termo refere-se no s ao objetivo de reduo de tempo, como tambm o de responsividade5, oferecendo ao cliente o produto/servio no tempo certo com a variedade exigida pelo mercado. Essa filosofia define a responsividade como um diferencial competitivo que fornece aos clientes uma ampla gama de produtos. Como foi possvel observar, muitas so as filosofias que auxiliam as empresas na rdua tarefa de se manterem competitivas, sendo necessrio adequ-las ao cotidiano da empresa com o intuito de melhorar o seu funcionamento e promover o seu progresso.

Responsividade: resultado da poltica de satisfao aos anseios do cliente de forma precisa, rpida e sem

alterao dos nveis de qualidade do produto ou servio.

7 2.2 PRINCPIOS DA MANUFATURA ENXUTA O sistema de Manufatura Enxuta tem como foco principal a diminuio do lead time (tempo que leva para uma pea percorrer todo o caminho no cho de fbrica), sendo necessria a eliminao de todo o tipo de desperdcio existente nos processos, atravs da maximizao da produtividade e efetividade dos processos j existentes. Conforme Jones e Womack (1998), a manufatura enxuta tem como seu principal objetivo, alinhar a melhor seqncia possvel de trabalho a fim de agregar valor de forma eficaz aos produtos solicitados pelo cliente, oferecendo exatamente o que ele deseja e transformando, na melhor maneira possvel, desperdcio em valor. A manufatura enxuta uma forma de tornar o trabalho mais satisfatrio, oferecendo feedback imediato sobre os esforos para transformar muda (desperdcio) em valor, fazendo com que a motivao da fora de trabalho seja maior. Existem alguns prncipios que devem ser seguidos pelas organizaes para que a manufatura enxuta funcione por completo. Esses conceitos devero ser seguidos na ordem em que aparecem. A interao entre os quatros princpios iniciais forma um crculo poderoso, sempre expondo o desperdcio oculto existente na cadeia de valor. Dessa forma, o cliente deve puxar o seu pedido, revelando cada vez mais os obstculos ao fluxo e permitindo que esses sejam eliminados o mais rpido possvel. Uma boa prtica para decobrir o que agrega valor ao cliente final utilizar equipes dedicadas a identificar e especificar as reais necessidades dos consumidores. Os principais princpios da manufatura enxuta so: 1) Valor: Segundo Jones e Womack (1998), o ponto de partida para o pensamento enxuto o valor. O valor s pode ser definido pelo cliente em termos de produto especfico (um bem ou um servio ou ambos simultaneamente) que atenda s necessidades do cliente a um preo especfico em um momento especfico. 2) Cadeia de Valor Todo produto ou servio possui uma cadeia de valor e sua anlise deve mostrar trs tipos de aes existentes, segundo Hines e Taylor (2000): atividades com adio de valor, atividades sem adio de valor, mas necessrias e atividades sem adio de valor. 3) Fluxo Segundo Shingo (1996), o uso da equalizao da produo, da sincronizao e fluxo de peas unitrias para acabar com as esperas interprocessos representa um avano formidvel. Assim, esse princpio relata a importncia do fluxo contnuo, onde as etapas de produo esto organizadas em uma determinada seqncia, de maneira que o produto passe para as etapas seguintes sem estoques intermedirios ou itens semi-acabados.

4) Produo Puxada Conforme Jones e Womack (1998), uma produo puxada em termos simples, significa que um processo inicial no deve produzir um bem ou servio sem que o cliente de um processo posterior o solicite. Dessa forma, a empresa deve puxar o pedido atravs do cliente ao invs de produzir conforme a sua capacidade (empurrar o pedido). 5) Perfeio O foco desse princpio que a eliminao dos desperdcios deve ser uma rotina nas organizaes. Dessa maneira, a empresa no deve nunca interromper esforos para realizar melhorias nos processos.

9 2.3 SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota um mtodo de produo que significa colocar um fluxo no processo de manufatura. Nos sistemas desenvolvidos at ento, os tornos localizavam-se na rea de tornos, e as mquinas de fresar na rea de fresar. No sistema Toyota, essas mquinas so posicionadas conforme a verdadeira seqncia do processo de fabricao. Desta maneira, ao invs de ter um operrio por mquina, um operrio supervisiona muitas mquinas, ou, mais precisamente, um operrio supervisiona vrios processos, melhorando a produtividade. Para Ohno (1997) os dois pilares de sustentao do Sistema Toyota de Produo so o just in time (na hora certa) e a autonomao6. Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrios e somente na quantidade necessria. Uma empresa que estabelea esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. Essas organizaes devem procurar trabalhar em conjunto com seus fornecedores a fim de nivelar e evitar o excesso de produo. J a autonomao ou jidoka conhecido como automao com um toque humano e consiste em um conjunto de prticas que fornecem equipamentos e, principalmente, aos operadores da produo, a habilidade de detectar quando uma condio anormal ocorre e interrompe, dessa forma, imediatamente o trabalho. visvel que um grande nmero de empresas tem investido nas atividades que buscam a eliminao do desperdcio. Algumas ferramentas so utilizadas para a identificao dessas melhorias como Kaizen, Benchmarking, Brainstorming, Seis Sigma, Brown Paper, enquanto outras so tcnicas que iro operacionalizar o que foi identificado anteriormente como o Kanban, 5s, Teoria das Restries, Poka Yoke, Troca Rpida e Total Productive Maintanence. 2.3.1 Kaizen Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e, a partir das crticas construdas em cima dessa teoria, criaram o conceito de Kaizen que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica visa o bem no somente da empresa como tambm de seus colaboradores (Wikipedia - consulta: junho de 2006). As empresas buscam a organizao e obteno de melhores resultados. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade, as empresas atuam de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios, sejam em processos produtivos j existentes ou em

Autonomao: habilidade que os funcionrios possuem de detectar quando uma condio anormal ocorreu e,

dessa forma, interromper imediatamente o trabalho.

10 fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, em processos administrativos. Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor e nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo, apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa. Os elementos chaves do Kaizen so: qualidade, esforo, participao de todos os empregados e comunicao. Para implementar tal filosofia, a organizao deve posuir um profundo conhecimento de seus processos. A prpria palavra denota o significado dessa filosofia: "kai" em japons significa mudana e "zen" para melhor. 2.3.2. Benchmarking O Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes (Guia RH consulta: junho de 2006). um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas para identificar o melhor do mercado e, assim, tentar alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Durante a ltima dcada, ele tem produzido resultados impressionantes em diversas companhias de renome. 2.3.3. Seis Sigma A definio de HARRY (1998) sintetiza todo este contexto, adaptando-o nossa realidade atual: Seis Sigma um processo que permite s organizaes incrementar seus lucros por meio da otimizao das operaes, melhoria da qualidade e eliminao de defeitos, falhas e erros. A meta dos Seis Sigmas no alcanar os Seis Sigmas de qualidade. Seis Sigma est relacionado melhoria da lucratividade. Organizaes que implementam Seis Sigma, fazem isso com a meta de melhorar seus lucros. 2.3.4. Brainstorming O termo Brainstorming, segundo Ferreira (2004), significa tempestade de idias, sendo uma ferramenta de fcil aplicao, utilizada por equipes de diferentes vises e opinies para solucionar um problema em questo. Atravs dele, vrias idias so geradas, sem crticas ou restries, e registradas por um responsvel designado para coordenar esse processo. Aps isso, realiza-se uma triagem, selecionando-se as melhores idias.

11 2.3.5. Brown Paper Um Brown Paper uma ferramenta que auxilia na descrio atual do processo (as is), explicitando o seu funcionamento e gerando uma viso da situao real. de fcil acesso e requer baixa tecnologia, identificando pontos fortes e fracos, alm de oportunidades de melhoria. Esta ferramenta captura a complexidade de questes operacionais determinantes, identifica reas externas envolvidas no processo, autoexplicativa e utiliza ilustraes para facilitar seu entendimento. Para a sua construo, normalmente utiliza-se uma folha comprida para realizar o mapeamento de todo o processo. Uma pessoa fica responsvel por coordenar o processo (facilitador) e as demais podem ser responsveis por construir, validar ou revisar o browm paper. So utilizadas canetas, fitas adesivas e blocos de anotaes em sua construo. Assim, este processo exige um alto envolvimento dos funcionrios que utilizam documentao real e capturam todas as etapas crticas do processo em questo.

facilitador Uma folha de papel Comprida

Recursos entusisticos (construtores, validadores, revisores) Post-Its, canetas e fita

Figura 1: Brown Paper

Fonte: Manual de Treinamento do Lean Manufacturing Becton Dickinson

12 2.3.6. Kanban Kanban um meio de comunicao no sistema de controle de material feito no tempo certo. Coloca-se um Kanban - ou aviso - em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma dada quantidade. Quando esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde um novo pedido para mais peas realizado. Segundo Ohno (1997), o Kaban um mtodo de operao do sistema Toyota de Produo cuja forma mais frequentemente usada um pedao de papel dentro de um envelope de vinil retangular. Nesse pedao de papel a informao pode ser dividida em trs categorias: informao de coleta, informao de transferncia e informao de produo. O Kanban carrega a informao vertical e lateralmente dentro do prprio sistema. No sistema de manufatura enxuta, o Kanban impede a superproduo, no havendo a necessidade de estoque extra. 2.3.7. Programa 5 S O programa 5 S teve origem no Japo e tem como objetivo melhorar a organizao da empresa, atravs de um processo educativo que visa a mudana cultural das pessoas, incorporando as seguintes prticas: Seiri Senso de Utilizao e Descarte; Seiton Senso de Ordenao; Seiso Senso de Limpeza; Seiketsu Senso de Asseio e Setsuke Senso de Disciplina. (Processamento de dados do Estado do Par (PRODEPA) consulta: maio de 2006), 2.3.8. Teoria das Restries A Teoria das Restries foi elaborada na dcada de 70, quando o fsico israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas de logstica de produo. Todo sistema tangvel, tal como um empreendimento com fins lucrativos, deve ter pelo menos uma restrio. Restrio qualquer coisa que limita um melhor desempenho do sistema em direo meta, ou seja, o fator que restringe a atuao do sistema como um todo, conhecido como gargalo. Tal idia, segundo NETO (1997), explicada pelo fato de que se no existisse algo que limitasse o desempenho do sistema, esse seria infinito. Se uma empresa no possusse uma restrio, seu lucro seria infinito. Conforme NOREEN (1996): Em vista da restrio ser um fator que impede o sistema de conseguir mais do que almeja, o gerente interessado em obter mais lucros deve ento gerenciar melhor as restries". 2.3.9. Poka Yoke Segundo SHINGO (1996), o Poka Yoke, tambm conhecido pelo termo: prova de erros, uma abordagem sistemtica para eliminar qualquer possibilidade de erro. Os

13 defeitos podem ser detectados antes que realmente aconteam ou depois que o produto foi processado. De qualquer forma, o mais importante nessa abordagem que o erro seja identificado antes que este defeito chegue ao cliente final.

QUANDO UM DEFEITO EST PARA OCORRER OCORRE

APARATO PROVA DE ERROS

AVISO
SINALIZA QUE O ERRO EST PARA OCORRER

APARATO PROVA DE ERROS

PARADA A OPERAES PARAM

QUANDO SE PREV UM DEFEITO

AVISO
SINALIZA QUE O DEFEITO OCORREU

PARADA

CONTROL E MESMO ERROS INTENCIONAIS

SO POSSVEIS

CONTROL

PEAS DEFEITUOSAS NO SEGUEM ADIANTE

Figura 2: Poka Yoke Fonte: Manual de Treinamento do Lean Manufacturing Becton Dickinson 2.3.10. Troca Rpida A ferramenta de troca rpida, quando utilizada dentro da organizao, promove mudanas substanciais, pois proporciona uma flexibilizao na fabricao de produtos. Segundo Ferreira (2004), as trocas demoradas resultam em estoque excessivo, tamanho de lote grande e m qualidade do produto. Dessa forma, deve-se tentar reduzir ao mximo esse tempo de troca para tornar a planta o mais flexvel possvel s mudanas de programao dos clientes. 2.3.11. Total Productive Maintenance (TPM) Segundo Shingo (1996) existem operaes que agregam valor ao produto/servio e as que no agregam. A TPM, tambm conhecida como Manuteno Produtiva Total, uma

14 ferramenta que pode auxiliar na reduo de reparos feitos em mquinas, muitas vezes realizada pelo prprio operador, atravs da manuteno autnoma7, aumentando a eficincia dos equipamentos. Essa manuteno pode se feita de maneira preventiva deteco anterior do possvel problema, ou, ainda, de maneira corretiva, com a soluo do problema gerado. Na figura abaixo, pode-se notar que a confiabilidade dos equipamentos bem maior e mais estvel nos equipamentos que operam com manuteno produtiva.

Fase no mais
Confiabilidade

Fase inicial

confivel Fase de Operao Normal

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0 1 2 3 4 5 6
anos

Equipamento na MPT

Equipamento est na MPT

no

Figura 3: Confiabilidade dos equipamentos Fonte: Manual de Treinamento do Lean Manufacturing Becton Dickinson

Manuteno Autnoma: ocorre quando a manuteno das mquinas realizada pelo prprio operador atravs

de lubrificao, limpeza e aperto de peas.

15 Captulo III ESTUDO DE CASO 3.1 DESCRIO DA EMPRESA O trabalho proposto foi desenvolvido na empresa Becton Dickinson de Juiz de Fora, uma multinacional que atua na fabricao de suprimentos e dispositivos mdicos, equipamentos laboratoriais e produtos para diagnstico dirigidos a hospitais, centros de pesquisas cientficas, laboratrios de anlises clnicas, indstrias e consumidores em geral. A Becton Dickinson foi fundada nos Estados Unidos em 1897 por Maxwell Becton e Fairleigh Dickinson, inicialmente como uma pequena fbrica de termmetros clnicos, tendo apresentado grande desenvolvimento naquele pas desde a sua fundao. A empresa composta por 14 divises e cerca de 60 fbricas instaladas em vrias cidades norteamericanas e em mais de 39 pases, empregando mais de 23.000 pessoas, responsveis por uma ampla e diversificada linha de produtos. A matriz, que controla todas as demais filiais espalhadas pelo mundo, est instalada na cidade de Francklin Lakes, estado de New Jersey, (EUA). No Brasil, a empresa composta por trs unidades localizadas em: Juiz de Fora, Curitiba e So Paulo (escritrio central). A operao brasileira tem tambm sob sua responsabilidade, parte da Amrica do Sul, cobrindo a Argentina, Paraguai, Uruguai, Chile e Peru. A planta da organizao em Juiz de Fora dividida em quatro grandes fbricas, sendo elas: Descartveis, Vacutainer, Cnulas e Seringa de Vidro. Alm dessas quatro fbricas, h a embalagem de termmetros assim como a montagem de produtos tcnicos como estetoscpio e aparelho de presso. A empresa tem como misso auxiliar as pessoas a viverem vidas mais saudveis e por isso h uma preocupao constante com seus processos e com a qualidade de seus produtos. Por adotar uma poltica de qualidade, a organizao trabalha com diversas iniciativas de melhoria contnua, como Lean Manufacturing, Seis Sigma, Validao, entre outras. Essas iniciativas tm como objetivo, alm de melhorar a qualidade do produto, reduzir as perdas existentes no processo de fabricao e manter procedimentos, documentos e processos em conformidade com as normas ISO 9001:2000 e ISO 13485. Foi justamente pensando em um aperfeioamento contnuo que a empresa implemetou a filosofia do lean manufacturing em todos os processos da fbrica no ano de 2003 A seguir, ser feita uma anlise geral das principais ferramentas utilizadas para realizar o gerenciamento dessa filosofia na empresa (Site Becton Dickinson Consulta: Junho de 2006).

16

BD - Unidade Juiz de Fora

Cnulas

Descartveis

Seringa

Vacutainer

Figura 4: Estrutura da BD de Juiz de Fora

Fonte: Manual de Treinamento do Lean Manufacturing Becton Dickinson 3.2 FERRAMENTAS APLICADAS NA EMPRESA A empresa possui diversas ferramentas que esto conectadas e auxiliam no gerenciamento da filosofia enxuta. Pode-se dizer que estas de dividem em Kaizen Blitz evento altamente focado - e sistema de gerenciamento dirio da manufatura enxuta subdividido em outras ferramentas que sero explicitadas mais adiante. Em seguida, tem-se um esquema da estrutura do Lean na empresa e uma apresentao de suas principais ferramentas. Toda a informao necessria para a elaborao do estudo dessas ferramentas foi retirada de manuais, documentao tcnica e estudos realizados pela prpria empresa.

17

Figura 5: Estrutura do Lean

Fonte: Manual de Treinamento do Lean Manufacturing Becton Dickinson 3.2.1. Ferramenta de Melhoria Contnua - Kaizen Blitz Kaizen Blitz um evento de melhoria rpida baseado no trabalho em grupo, na produo enxuta e na reestruturao de ferramentas, tcnicas, mtodos e abordagens. um programa altamente facilitado, que dura normalmente cerca de uma semana, com foco na melhoria operacional rpida de uma rea ou clula especfica, contando com a participao de colaboradores diretamente envolvidos naquela operao. Esse evento de baixo custo e propicia um alto rendimento. Mudanas so identificadas e colocadas em prtica durante o programa cujo principal objetivo identificar oportunidades para melhorias e limitaes associadas, removendo-as em um perodo curto de tempo. O tamanho do grupo varia de cinco a nove indivduos com aproximadamente um tero sendo da rea focada, um tero de reas afins e um tero de pessoas de fora da rea, como por exemplo, funes de apoio. Inicialmente realizado um planejamento da Blitz, onde so identificados a rea, o processo e o sistema a serem analisados. A empresa desenvolve um charter com a descrio da rea e preenche uma lista de planejamento, delegando, dessa forma, todas as responsabilidades. A primeira etapa consiste na educao, treinamento e uma total

18 compreenso do processo. Normalmente essa fase se desenvolve em dois dias e realizado um mapeamento do fluxo atual. No terceiro dia a equipe desenvolve um fluxo da situao futura e identifica as aes especficas e imediatas que devero ser tomadas. No quarto dia essas implementaes sugeridas sero realizadas, tais como mudanas no processo, movimentao de equipamentos e fontes, modificaes nos papis e responsabilidades entre outras. Finalmente, no quinto dia, elaborado um relatrio contendo as melhorias identificadas, as aes tomadas, a descrio dos benefcios e os itens dos prximos passos. J foram realizados na empresa, em mdia, 26 eventos desse tipo, envolvendo a fbrica de Cnulas, Seringas, Vacutainer, Descartveis e a rea de escritrio. Em resumo, pode-se dizer que o Kaizen Blitz uma ferramenta importante para ser usada como parte de qualquer abordagem de produo enxuta, sendo no escritrio ou na fbrica, que envolve as pessoas diretamente no processo de melhoria e fornece resultados imediatos. Alm disso, questes abertas devem ser identificadas e resolvidas (Sistemas de Gerenciamento Dirio de Produo Enxuta) para que seja possvel sustentar os benefcios e dar credibilidade ao processo. 3.2.2. Ferramenta de Gerenciamento Dirio da Manufatura Enxuta LDMS - Lean Daily Management O Gerenciamento Dirio da Manufatura Enxuta consiste em um foco agressivo, estruturado e disciplinado nas atividades dirias das clulas. composto fundamentalmente por 5 componentes: Reunies de incio de turno (Shift Start-up - SSU); Quadro de resultados (Primary Visual Display - PVD); Formulrios de melhoria contnua (Kaizen Action Sheet - KAS); 20 pontos chaves (20 Keys) Mtricas dirias de segurana, qualidade e produo. As reunies de incio de turno so reunies dirias com durao de 5 a 10 minutos que devem ser planejadas e envolver todos os colaboradores da clula em questo. Esse tipo de reunio muito til, pois uma forma disciplinada de comunicao e possibilita a troca de informao e atualizao do quadro PVD que ser explicado a seguir. Os quadros de resultados (PVD) so quadros que exibem os resultados da filosofia da manufatura enxuta. Eles fornecem uma viso geral das atividades do grupo de trabalho na prpria clula, metas desejadas, qualificao dos funcionrios, formulrios de melhoria contnua (KAS), monitoramento de indicadores dos trabalhadores e da clula, alm de mtricas que indicam aonde a empresa deseja chegar.

19

PVD - LINHA__________________________
SEGURANA PRODUO QUALIDADE TPM ASSUNTOS GERAIS

COMENTRIOS

COMENTRIOS

COMENTRIOS

COMENTRIOS

VERSATILIDADE

PRESENA

AGENDA-SSU

TREINAMENTO

KAS - FORMULRIOS DE MELHORIA CONTNUA EM APROVAO EM EXECUO COMPLETAS

20 PONTOS

5S

EM BRANCO

Figura 6: Quadro PVD

Fonte: Manual de Treinamento do Lean Manufacturing Becton Dickinson O Kaizen Action Sheet (KAS) um formulrio de idias que captura as propostas de melhoria contnua com foco na eliminao de todas as perdas, como parada de mquinas, qualidade, movimentao ou espera. A ferramenta 20 Keys, tambm conhecida como 20 pontos chaves, um mtodo para avaliao do progresso da clula e proporciona a todos o mesmo conjunto de medidas. Os 20 pontos chaves possuem 5 nveis de avaliao que est descrito na tabela a seguir: 5 4 3 2 1 Excelncia. Classe mundial, diferenciao da mdia. Sistemas instalados; Frequentes problemas menores. Conscientizao; Dados os primerios passos. Desorganizao problemas.
Figura 7: Pontuao dos 20 pontos chaves

rotineira,

poucos

ou

maus

sistemas,

muitos

Fonte: Manual de Treinamento do Lean Manufacturing Becton Dickinson Cada ponto chave recebe uma pontuao que varia de acordo com a tabela, totalizando, dessa forma, 100 pontos. Esses indicadores variam de acordo com a clula e, a

20 partir da sua avaliao, possvel elaborar planos de ao para a melhoria dos mesmos. Abaixo, pode-se observar um exemplo ilustrativo e fictcio do controle dos 20 Pontos Chaves e, atravs da anlise dessa figura, percebe-se a necessidade de implementao de um plano de ao para a melhoria, principalmente, das piores chaves que no caso so: atividades em equipe, melhoria contnua do processo, balanceamento do trabalho e garantia da qualidade.
CONTROLE DE 20 KEYS - XXXX - FY'06

DATA DA LTIMA AVALIAO:

MTRICAS/ INDICAD. DE DESEMPENHO MELHORIA CONTNUA DE PROCESSO

15/02/06

PODER E AUTONOMIA AOS ASSOCIADOS

CONTR. TEMPO/ COMPROMETIMENTO

VERSATILIDADE DE HABILIDADES

GERENCIAMENTO DE OBJETIVOS

BALANCEAMENTO DO TRABALHO

REUNIES DE INCIO DE TURNO

PROGRAMAO DE PRODUO

PAPIS E RESPONSABILIDADES

NIVEL DE DESEMPENHO

5 4 3 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 1 4 1 1 5 1 1 6 1 7 1 1 1 8 1 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

TROCA RPIDA DE MQUINA 5 4 3 2 1 INSUPERVEL CLASSE MUNDIAL EM PROGRESSO EM EXECUO TRADICIONAL

CONTROLES DE PROCESSO

MANUTENO PREVENTIVA

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

PONTUAO TOTAL :

47

Figura 8: Controle de 20 Pontos Chaves

Fonte: Manual de Treinamento do Lean Manufacturing Becton Dickinson 3.2.3. Ferramenta de Mapa de Fluxo Real - Value Stream Map Essa ferramenta possibilita a montagem do fluxo atual da empresa para dar base para a formulao de como a organizao deveria estar. Esse processo realizado nas famlias de produtos da Becton Dickinson e captura informaes desde a chegada da matria-prima at a sua entrega ao cliente final. Todas as famlias de produtos j possuem seus respectivos mapeamentos de fluxo de valor, com seus projetos e desenhos de estado futuro.

GARANTIA DA QUALIDADE

PADRES DE TRABALHO

ATIVIDADES EM EQUIPE

SISTEMAS VISUAIS

ORGANIZAO

SEGURANA

LIMPEZA

21 3.3 AUDITORIAS DO LEAN NA UNIDADE DE JUIZ DE FORA Com o intuito de reavaliar minuciosamente o funcionamento do Lean em toda a unidade de Juiz de Fora, a empresa realiza auditorias do Lean com a finalidade de propor sugestes de melhoria que sero implementadas pela equipe auditora. A primeira etapa desse trabalho realizada nas quatro fbricas da BD (Cnulas, Descartveis, Seringas e Vacutainer). Inicialmente, a equipe auditora conversa com o Lder do Lean de cada uma dessas reas com a finalidade de levantar as principais dificuldades e problemas enfrentados. Para isso, a equipe utiliza um check list que aborda os principais itens do Lean tais como Formulrio de Melhoria Contnua (KAS), 20 Pontos Chaves, Mtricas e Reunies Dirias do Lean (SSU). Esse questionrio de bastante utilidade, pois norteia a conversa com o lder e evidencia os principais tpicos do Lean. Aps essa etapa, realiza-se uma anlise de todos os quadros PVD com a finalidade de verificar o seu funcionamento e sua ltima atualizao. Nessa etapa, todas as mtricas do quadro so avaliadas e as no conformidades so registradas para serem consertadas o mais rpido possvel. O mesmo processo realizado para a rea de escritrio e ao final da auditoria elaborado um relatrio com todas as concluses. Esse relatrio divulgado para todos os lderes de clula e, em seguida, elabora-se um plano de ao com base nas observaes realizadas pela equipe auditora, com as principais atividades a serem desenvolvidas. Finalmente, realizada uma reunio com todos os lderes para a discusso dos resultados e futuras aes. Essa iniciativa tem-se mostrado bastante vlida, pois soluciona os principais pontos crticos do Lean, que poderiam estar prejudicando o bom andamento desta filosofia na empresa. Alm disso, nota-se um interesse por parte dos associados de estarem contribuindo, aumentando, dessa forma, a participao de todos e proporcionando um aumento na satisfao de uma maneira geral. Segue abaixo a seqncia de atividades que so realizadas pela equipe auditora. Com base nestas atividades so estabelecidas datas que iro compor o cronograma da auditoria. A equipe destina cerca de uma semana para cada fbrica. Alm disso, destina-se cerca de duas semanas para a elaborao do relatrio final onde os resultados sero apresentados para os lderes em um dia previamente agendado. A seguir, tem-se um quadro com as principais etapas a serem seguidas durante a auditoria. A partir dessa tabela, a empresa pretende elaborar um grfico de Gantt 8para acompanhar o andamento do cronograma da auditoria.

Grfico de Gantt: grfico usado para ilustrar o avano das diferentes etapas de um projeto. Os

intervalos de tempo que representam o incio e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do grfico.

22

1) Conversar com o Lder do Lean da Fbrica de Tubos Vacutainer. 2) Conversar com os Lderes de cada clula da Fbrica de Tubos Vacutainer. 3) Analisar itens do Lean Manufacturing (PVD, KAS, 20 KEYS, mtricas, pendncias, etc..) da Fbrica de Tubos Vacutainer. 4) Conversar com o Lder do Lean da Fbrica de Seringas de Vidro. 5) Conversar com os Lderes de cada clula da Fbrica de Seringas de Vidro. 6) Analisar itens do Lean Manufacturing (PVD, KAS, 20 KEYS, mtricas, pendncias, etc..) da Fbrica de Seringas de Vidro. 7) Conversar com o Lder do Lean da Fbrica de Produtos Descartveis. 8) Conversar com os Lderes de cada clula da Fbrica de Produtos Descartveis. 9) Analisar itens do Lean Manufacturing (PVD, KAS, 20 KEYS, mtricas, pendncias, etc..) da Fbrica de Produtos Descartveis. 10) Conversar com o Lder do Lean da Fbrica de Cnulas/Microtubos. 11) Conversar com os Lderes de cada clula da Fbrica de Cnulas/Microtubos. 12) Analisar itens do Lean Manufacturing (PVD, KAS, 20 KEYS, mtricas, pendncias, etc..) da Fbrica de Cnulas/Microtubos. 13) Conversar com os Lderes do Lean das clulas administrativas. 14) Analisar itens do Lean Manufacturing (PVD, KAS, 20 KEYS, mtricas, pendncias, etc..) das clulas administrativas. 15) Elaborar relatrio final da auditoria. 16) Realizar reunio com todos os Lderes do Lean.

Figura 9: Etapas da Auditoria

Fonte: Manual de Treinamento do Lean Manufacturing Becton Dickinson

23 3.4 KAIZEN NA FBRICA DE SERINGAS O trabalho prope a anlise da ferramenta de Kaizen na fbrica de seringas que responsvel pela fabricao de produtos de vidro. A linha de produtos de vidro de Juiz de Fora um processo composto pela formao de cilindros e pistes atravs da utilizao de um conjunto de mquinas de fogo, pelo processo de combusto de gs, ar comprimido e oxignio, pela utilizao de fornos de recozimento, pela marcao de escalas volumtricas, pela montagem e pela embalagem final. Nessa linha existem tambm a certificao e embalagem de termmetros e a produo e embalagem de aparelhos de presso e estetoscpios. No perodo de 07 a 11 de novembro de 2005, foi realizado o evento de melhoria contnua - Kaizen Blitz - na fbrica de seringas. Verificou-se naquela poca uma oportunidade substancial de otimizao do uso de equipamentos e materiais empregados, alm de uma possvel reduo de perdas, acarretando, assim, em um aumento da produtividade, atravs da incorporao dos conceitos do Lean no processo de fabricao das seringas. Para o sucesso desse evento, alguns objetivos foram propostos tais como reduo de perdas, melhorias na eficincia produtiva, aumento de produtividade, melhoria no 5S e planejamento de produo, alm de uma padronizao do trabalho. O primeiro passo foi a anlise da situao atual dos processos de fabricao de seringas. A partir disso, a equipe envolvida escolheu o processo de fabricao do cilindro da seringa epidural. Pde-se constatar que esse processo muito longo e requer muito manuseio, aumentando, dessa forma, o risco de perdas. Foi possvel detectar a utilizao de tanques que utilizam energia eltrica como matria-prima, uma falta de padronizao na utilizao dos equipamentos necessrios nas reas controladas e a existncia de uma grande quantidade de grupos na classificao do cilindro. Os resultados esperados nesse processo analisado foram: clara identificao dos papis e responsabilidades, padronizao de atividades, balanceamento de trabalho, melhoria de eficincia operacional, fluxo contnuo e previsvel de produo, melhorias 5S e aumento de produtividade. A primeira etapa da Blitz consistiu na realizao de um treinamento com todos os associados envolvidos. Logo aps isso, realizou-se um mapeamento da situao atual atravs de um brown paper. O fluxo atual (as is) escolhido para ser analisado pela equipe, como mencionado anteriormente, foi o da seringa epidural. Para a fabricao dessa seringa de vidro so utilizadas como matria-prima a vareta de vidro e o bico. Pode-se dizer que o material em processo a vareta de vidro que j sofreu diversas modificaes decorrentes das operaes pelas quais passou. Um exemplo claro desta modificao quando o cilindro encontra-se formado ou ainda, quando esse fosqueado. O produto final da seringa

24 composto por cilindro, pisto e bico, sendo a seringa devidamente embalada e plastificada. A fbrica trabalha apenas um turno 06h s 15h e realiza a movimentao de todos os materiais atravs de carrinhos. Pode-se dizer que a proposta do novo fluxo propiciou uma reduo de estoques intermedirios, reduo de custos e de lead time, alm de melhorias em algumas operaes e aumento de produtividade. O fluxo atual do cilindro da seringa epidural consistia em: 1) Calibrar vareta do cilindro epidural 2) Cortar cilindro epidural 3) Calibrar dimetro externo 4) Formar cilindro epidural 5) Inspecionar formao de bico Y epidural 6) Limpar cilindro epidural (operao excluda) 7) 1 Tmpera 8) Calibrar dimetro interno (operao excluda) 9) Encolher cilindro epidural 10) 2 Tmpera 11) Inspecionar formao de bico YL epidural 12) Marcar cilindro epidural 13) Vitrificar cilindro epidural 14) Fosquear cilindro epidural 15) Cortar bico do cilindro epidural 16) Esmerilar bico do cilindro epidural 17) Lavar cilindro epidural 18) Inspecionar bico do cilindro epidural 19) Classificar cilindro epidural 20) Montar seringa epidural 21) Prensar bico da seringa epidural 22) Inspeo final da seringa epidural 23) Embalar seringa epidural 24) Plastificar seringa epidural Com os estudos realizados no processo, foram possveis algumas alteraes que proporcionaram diversas melhorias, resultando no fluxo proposto (to be) abaixo: 1) Calibrar vareta do cilindro epidural 2) Cortar cilindro epidural 3) Calibrar dimetro externo 4) Formar cilindro epidural

25 5) Inspecionar formao de bico Y epidural 6) 1 Tmpera 7) Fosquear cilindro epidural 8) Lavar cilindro epidural (operao includa) 9) Encolher cilindro epidural 10) 2 Tmpera 11) Inspecionar formao de bico YL epidural 12) Marcar cilindro epidural 13) Vitrificar cilindro epidural 14) Cortar bico do cilindro epidural 15) Esmerilar bico do cilindro epidural 16) Lavar cilindro epidural 17) Inspecionar bico do cilindro epidural 18) Classificar cilindro epidural 19) Prensar bico da seringa epidural 20) Montar a seco seringa epidural 21) Inspeo final da seringa epidural 22) Embalar seringa epidural 23) Plastificar seringa epidural

FLUXO ATUAL - EPIDURAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 CALIBRAR VARETA CILINDRO EPIDURAL CORTAR CILINDRO EPIDURAL CALIBRAR D.E. FORMAR CILINDRO EPIDURAL INSPECIONAR FORMAO EPIDURAL Eliminou LIMPAR CILINDRO EPIDURAL 1 TMPERA Eliminou CALIBRAR D.I. ENCOLHER CILINDRO EPIDURAL 2 TMPERA INSPECIONAR FORMAO BICO YL EPIDURAL MARCAR CILINDRO EPIDURAL VITRIFICAR CILINDRO EPIDURAL FOSQUEAR CILINDRO EPIDURAL CORTAR BICO CILINDRO EPIDURAL ESMERILAR BICO CILINDRO EPIDURAL LAVAR CILINDRO EPIDURAL INSPECIONAR BICO CILINDRO EPIDURAL CLASSIFICAR CILINDRO EPIDURAL MONTAR SERINGA EPIDURAL PRENSAR BICO SERINGA EPIDURAL INSPEO FINAL SERINGA EPIDURAL EMBALAR SERINGA EPIDURAL PLASTIFICAR SERINGA EPIDURAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

FLUXO PROPOSTO - EPIDURAL

CALIBRAR VARETA CILINDRO EPIDURAL CORTAR CILINDRO EPIDURAL CALIBRAR D.E FORMAR CILINDRO EPIDURAL INSPECIONAR FORMAO BICO Y EPIDURAL 1 TEMPERA FOSQUEAR CILINDRO EPIDURAL Acrescentou LAVAR CILINDRO EPIDURAL ENCOLHER CILINDRO EPIDURAL 2 TEMPERA INSPECIONAR FORMAO BICO YL EPIDURAL MARCAR CILINDRO EPIDURAL VITRIFICAR CILINDRO EPIDURAL CORTAR BICO CILINDRO EPIDURAL ESMERILAR BICO CILINDRO EPIDURAL LAVAR CILINDRO EPIDURAL INSPECIONAR BICO CILINDRO EPIDURAL CLASSIFICAR CILINDRO EPIDURAL PRENSAR BICO SERINGA EPIDURAL MONTAR A SECO INSPEO FINAL EMBALAR SERINGA EPIDURAL PLASTIFICAR SERINGA

Figura 10: Fluxo do Cilindro da Seringa Epidural

Fonte: Manual de Treinamento do Lean Manufacturing Becton Dickinson

26

3.4.1. Processo do Cilindro da Seringa Epidural A seguir, tem-se uma descrio detalhada do novo fluxo sugerido: 1 Passo: Calibrar vareta do cilindro epidural Nessa operao, realizada a calibrao do dimetro externo do cilindro. Para isso, regula-se um relgio apropriado, coloca-se a vareta na posio adequada e realiza-se a medio. Os dimetros externos que so iguais so acondicionados em uma mesma charola (caixa). Essa operao realizada aproximadamente duas vezes por ms, onde um funcionrio trabalha o turno inteiro para calibrar todas as varetas. 2 Passo: Cortar cilindro epidural As varetas calibradas so transportadas para a mquina de choque trmico, onde sero devidamente cortadas. De acordo com o tipo de vidro e dimetro desejado, a mquina regulada. O prprio operador realiza essa regulagem que leva em torno de duas horas. Essa operao possui duas mquinas, sendo uma delas mais utilizada para cortar os cilindros em questo. As perdas nesta operao so computadas com o fechamento dos lotes. 3 Passo: Calibrar dimetro externo Nessa operao, realizada novamente a calibrao do dimetro externo do cilindro. 4 Passo: Formar cilindro epidural A velocidade da mquina se mantm constante e utiliza-se nessa operao somente um funcionrio. A mquina movida a gs e demora cerca de quatro horas para ser regulada, dependendo do tipo de vidro que ela processar. Dessa maneira, o cilindro vai sendo formado ao longo do caminho percorrido at ser despejado em uma charola. O prprio operador realiza inspees na formao do bico e da garganta do cilindro atravs de amostragem com a finalidade de detectar eventuais problemas na regulagem da mquina. 5 Passo: Inspecionar formao de bico epidural No caso da seringa epidural comum, existe um operador que far a inspeo no final da formao, antes de ir para a primeira tmpera. Nos demais produtos, essa inspeo relizada ao final da segunda tmpera.

27 6 Passo: 1 Tmpera Antes de realizar a primeira tmpera, o material foi pesado e alocado em um estoque intermedirio. Todos os produtos passam pelo forno e, no caso da seringa epidural, permanecem nele por cerca de trinta minutos. Essa operao requer dois funcionrios. O forno bastante comprido e por isso o primeiro alimenta o forno, obedecendo uma sequncia de materiais pr-estabelecida. J o segundo, retira o material do forno e realiza uma inspeo, por amostragem, para verificar se a tmpera foi realizada de maneira adequada. Para isso, o operador utiliza uma lupa, onde possvel verificar visualmente uma alterao na colorao do material temperado. 7 Passo: Fosquear cilindro epidural So utilizadas trs mquinas fosqueadoras. Os prprios operadores buscam a mteria-prima, um p de xido de alumnio que ficou alocado em uma estufa por aproximadamente 30 minutos a uma temperatura de 150C. O tempo de abastecimento das fosqueadoras com o p gira em torno de 10 minutos e o operador busca esse material, em um local mais afastado do seu posto de trabalho. Cada operador responsvel pela limpeza ao final de seu turno, retirando principalmente o excesso de p das mquinas e do ambiente. Depois de completada a operao de fosqueamento, o funcionrio aloca esse material perto da balana dentro da fbrica. 8 Passo: Lavar cilindro epidural Essa operao serve para retirar os resduos de p da operao de fosqueamento. Os cilindros passam por 4 tanques. A primeira lavagem feita em um tanque com gua pura, seguindo logo adiante para um tanque com gua e sabo. Depois disso, passa-se novamente pelo tanque de gua pura e finalmente a ltima lavagem feita com gua pura, com o auxlio de uma escova que o operador utiliza em todas as peas. Aps a lavagem, os cilindros so colocados na estufa para secar. 9 Passo: Encolher cilindro epidural Essa etapa formada por 5 encolhedoras, com um operador em cada uma delas. A finalidade dessa operao eliminar a variao do dimetro interno do cilindro, possibilitando a sua classificao e posterior embalagem com o pisto. Para auxiliar essa operao, utiliza-se uma bomba de vcuo, responsvel pelo encolhimento das peas, fazendo com que as peas se ajustem ao molde onde so colocadas e, consequentemente, adquiram o tamanho especificado. Antes de passar para a prxima etapa, espera-se o resfriamento das peas que realizado a temperatura ambiente.

28 10 Passo: 2 Tmpera A tmpera realizada pela segunda vez e dura cerca de 40 minutos. 11 Passo: Inspecionar formao de bico YL epidural Nessa inspeo, so verificados defeitos visuais e dimensionais, como bico torto ou fora das especificaes. 12 Passo: Marcar cilindro epidural O posto de trabalho composto por 5 mquinas e seis funcionrios. O material chega at essa operao devidamente pesado e a marcao de escala feita com o auxlio de uma tela. 13 Passo: Vitrificar cilindro epidural Essa operao tem como finalidade eliminar zonas de tenso geradas no vidro por serem expostos chama dos maaricos no processo de formao e encolhimento, alm de auxiliar na fixao da marcao de escala feita na etapa anterior. 14 Passo: Cortar bico de cilindro epidural O objetivo dessa operao assegurar que o corte do bico seja efetuado de acordo com as medidas corretas para cada tipo de seringa. So utilizadas 3 mquinas com um operador em cada. 15 Passo: Esmerilar bico do cilindro epidural Nesta operao ocorre o esmerilamento de todas as peas. Aps isso, o material acondicionado em charolas que ficam submersas em um tanque com desengraxante com a finalidade de no deixar que o p da esmerilao agarre no interior do cilindro. Esta operao utiliza 6 mquinas, mas no sempre que todas esto funcionando. 16 Passo: Lavar cilindro epidural Nessa operao, o cilindro lavado novamente antes de ser inspecionado. Aps isso, o material levado para a estufa e permanece l por cerca de 40 minutos. 17 Passo: Inspecionar bico do cilindro epidural Uma nova inspeo realizada em todas as peas para detectar problemas de bicos quebrados, lascados, entre outros.

29 18 Passo: Classificar cilindro epidural Realiza-se a calibragem, com o intuito de segregar as dimenses distintas dos cilindros, proporcionando um processo de montagem eficaz de forma que no haja vazamento nas seringas. Essa operao requer um funcionrio para classificar todos os cilindros. 19 Passo: Prensar bico da seringa epidural Essa operao realizada atravs de prensas com parmetros previamente especificados. 20 Passo: Montar a seco Em mdia, dois funcionrios trabalham nessa operao, incluindo o cilindro ao pisto, formando a seringa epidural. 21 Passo: Inspeo final realizada a ltima inspeo do processo antes de embalar as peas montadas. So realizados diversos testes pelo controle de qualidade como de deslizamento e vazamento de bico e seringa. Nessa etapa, todas as peas so inspecionadas. 22 Passo: Embalar seringa epidural Nessa fase, as seringas so acondicionadas em caixas para posteriormente serem plastificadas. 23 Passo: Plastificar seringa epidural Finalmente, as caixas so plastificadas e enviadas para a expedio para serem colocadas em uma caixa de papelo. Em anexo, tem-se o fluxograma desse processo. A partir dele, pode-se observar claramente a seqncia de atividades. Vale ressaltar que esse fluxo contempla somente o processo que engloba o cilindro epidural dessa seringa. Paralelo a isso, tem-se o processo do pisto da seringa epidural, que acoplado ao cilindro a partir do processo de montagem da seringa a seco.

30 3.4.2. Melhorias no processo Diversas melhorias foram implementadas com a alterao do processo da seringa epidural. A primeira delas foi a reduo de uma operao, tornando o processo mais enxuto. Para isso, duas operaes foram retiradas e uma foi acrescentada para um bom funcionamento do fluxo de produo. Alm disso, houve mudana na seqncia das operaes como a operao de fosquear que passou a ser realizada logo aps a primeira tmpera. Em virtude disso, tornou-se necessrio acrescentar a operao de lavagem logo aps o fosqueamento. Em compensao, foi possvel eliminar a operao de limpeza dos cilindros antes da tmpera. A alterao no fluxo foi significativa e impactou diretamente na qualidade do produto. No perodo anterior mudana, os cilindros, quando acoplados aos seus respectivos pistes, no apresentavam um deslizamento perfeito em funo de partculas que ficavam aderidas a suas paredes. Com essa alterao proposta, os cilindros passaram a ser fosqueados antes do encolhimento. Essa ltima operao citada, agora se encarrega de eliminar os resduos provenientes do fosqueamento que, com o calor da chama, passam a ser integrados ao material (cilindro), ocasionando melhorias no deslizamento das seringas. Alm disso, essa alterao no fluxo possibilitou a reduo do lead time e dos grupos na classificao, que antes, em funo dessas salincias, tinham seus cilindros classificados em vrios grupos. Houve uma reduo para quatro grupos sendo que 93% dos materiais se enquadravam em apenas dois desses grupos. Pode-se dizer que uma das mudanas mais significativas no processo ocorreu na montagem da seringa que deixou de ser na gua para ser realizada a seco. Antigamente, as seringas eram montadas em um tanque com gua corrente e tratada para depois serem inspecionadas, passando, dessa forma, por duas etapas diferentes. Essa mudana provocou a reduo do nmero de mo-de-obra, pois, antes, era necessria a participao de mais pessoas para realizar a montagem e posteriormente a inspeo. A partir dessas alteraes propostas, o mesmo funcionrio que realiza a montagem da seringa realiza tambm a prpria inspeo. Alm disso, com a montagem na gua, era necessrio colocar as seringas em estufas que deveriam ali permanecer por 40 minutos (totalizando 4 horas por dia) e por isso houve uma significativa economia de energia, reduzindo o consumo de gs na fbrica. Outro problema que foi reduzido foram os defeitos decorrentes da montagem que ocorriam em maior quantidade quando submetidos gua. Todas essas mudanas resultaram em melhorias, com reduo de custos, que possilitaram excelentes ganhos para a empresa. Alm das melhorias implementadas, a equipe da Blitz fez algumas sugestes de oportunidades futuras. Uma sugesto que ir refletir em produtividade o aumento do reservatrio de p existente na etapa de fosqueamento. Existem trs reservatrios que

31 necessitam de 48 trocas por dia, cada uma delas durando 10 minutos, resultando em 480 minutos por dia. A idia aumentar esse reservatrio de forma que o abastecimento ocorra apenas no incio de cada turno. Outra oportunidade detectada, com relao ao 5S, a instalao de sapateiras nos vestirios, pois os sapatos encontram-se armazenados em locais inapropriados e a instalao de maiores divisrias nos banheiros, possibilitando um maior conforto. Seria interessante tambm, a eliminao de equipamentos no pertencentes fbrica que se encontram espalhados pela linha de produo. Com todas as mudanas realizadas, pode-se concluir que a Blitz proporcionou um aumento na produtividade, uma reduo do inventrio em processo, um processo mais rpido e com melhor manuseio de ferramentas e equipamentos.

32 3.5 CONCLUSO A partir da anlise dos conceitos de manufatura enxuta (lean manufacturing) elucidados neste trabalho, foi possvel apresentar o funcionamento desta filosofia no contexto de uma empresa fabricante de suprimentos e dispositivos mdicos - Becton Dickinson que possui a filosofia Lean implementada na sede de Juiz de Fora desde 2003 com o auxlio das mtricas, quadros PVD, 20 Pontos Chaves, formulrios de melhoria contnua, entre outros. A partir da utilizao sistemtica desses conceitos em toda a fbrica, a empresa est conseguindo atingir resultados muito significativos. Vale ainda frisar a importncia da ferramenta de melhoria contnua, Kaizen, que teve seu funcionamento explicitado neste estudo. Atravs da aplicao dessa ferramenta na fbrica de seringas da unidade, mais especificamente no processo de transformao da matria-prima em cilindro epidural, pde-se observar a significativa eliminao dos desperdcios, com as melhorias implementadas, refletindo em uma reduo dos custos. Dentro da cadeia produtiva, o processo de produo de seringas foi escolhido por ser aquele que potencialmente apresentaria resultados mais evidentes, pois outros processos, como os apresentados anteriormente, ainda devem ser modelados e assim escolhidos para a aplicao da ferramenta Kaizen. Assim, esse trabalho veio a contribuir, do ponto de vista pessoal, para um aprofundamento do conhecimento da manufatura enxuta, a partir de um estudo real de aplicao do processo Kaizen, extremamente voltado para resultados. Desta forma, por se tratar de um trabalho acadmico, foi possvel um profundo aprendizado sobre a manufatura enxuta, filosofia que vem cada vez mais sendo utilizada por grandes empresas como meio de reduzir seus custos e assim ganhar competitividade no mercado, tornando-a mais organizada e, principalmente, lucrativa. Dessa forma, pode-se concluir que o aprendizado proporcionado pelo trabalho foi um primeiro passo, e de forma contnua vir a ser utilizado ao longo da vida acadmica e profissional.

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ANEXO

34 REFERRENCIAS BIBLIGRAFICAS CARDOZA, Edwin; CARPINETTI, Luiz; 2005, Indicadores de desempenho para o Sistema de Produo Enxuto, Revista da Produo, v. 5 n. 2 (jun). CHIAVENATO, I. 2000, Introduo Teoria Geral da Administrao, Editora Campus. COLIN, Emerson; QUININO, Roberto; SHIMIZU, Tamio; Manufatura gil: um novo conceito na produo industrial, Escola Politcnica da USP Departamento de Engenharia de Produo, So Paulo, Brasil. JONES, D., WOMAK, J. 1998, A Mquina que mudou o mundo. Editora Campus JONES, D., WOMAK, J. 1998, A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Editora Campus LUKACS Luciano, Evoluo nos Sistemas de Produo: Ford Amazon na Bahia, Tese de M. SC, Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia, Salvador, Bahia, Brasil. MARTINS, Fbio, 2002, O processo de raciocnio da teoria das restries na indstria moveleira de pequeno porte: um estudo de caso, Tese de ps graduao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, Santa Catarina, Brasil. OHNO, Taiichi, 1997, O Sistema Toyota de Produo Alm da Produo em Larga Escala, Editora Bookman; REIS, Antonio Carlos Coutinho, Implementao da Manufatura Enxuta na General Motors do Brasil: Avaliao do Desdobramento do Plano de Negcios na Planta da S10, Tese de M. Sc, UNITAU, Taubat, So Paulo, Brasil. TAYLOR, Frederick Winslow Princpios de administrao cientfica. 8. ed. So Paulo: Atlas, 1990. TOLEDO L., 2002, Proposta de roteiro de implementao dos conceitos de manufatura enxuta baseado num modelo corporativo, Tese de M. Sc, Universidade Federal de Itajub, Itajub, Minas Gerais, Brasil.

35 FERRO, Jos Roberto, 1998, Vocabulrio, Lean Institute Brasil, www.lean.org.br (consulta: abril 2006) GNU Free documentation license, 2006, Kaizen, Wikipedia A enciclopdia livre, www.wikipedia.org.br, (consulta: junho/2006) Sistema de Qualidade PRODEPA ( Processamento de dados do Estado do Par), 2006, P5S O Programa 5S, PRODEPA, www.prodepa.psi.br/sqp/osprogramasp5s.htm (consulta: maio/2006) SORIO, Washington, 1998, O que Benchmarking?, Guia RH, www.guiarh.com.br, (consulta em junho de 2006)