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Tema 1: Coaching Coaching: Los diez mitos ms populares Coaching: The Ten Killer Myths por Constantine von Hoffman Artculo del Harvard Management Update, Enero de 1999

Sabemos que hoy en da todos deben actuar ms como tutor que como gerente. Hay otra cosa que tambin sabemos: la mayora de los gerentes con los que tratamos continan teniendo ms o menos el mismo comportamiento de siempre. Es fcil saber por qu. No es mucha la gente que sabe a ciencia cierta lo que significa ser un "tutor" en la prctica. Y es probable que aqullos que tienen cierta nocin al respecto lo encuentren desalentador. Por eso, el coaching se convierte en una de esas buenas ideas sobre la que la mayora de los gerentes hablan, pero que nunca llevan a la prctica. Sin embargo, el coaching no es algo mstico; ni siquiera es difcil de aprender. En realidad, todo lo que hace falta es librarse de algunos preconceptos errneos que comnmente se tienen sobre este tema. Aqu estn los diez mitos ms conocidos, y qu hay de cierto en ellos. Mito. Nadie puede en realidad definir "coaching". "No es cierto", dice Cathy Joy, una tutora de San Francisco y diseadora de productos para la firma Interaction Associates: Justamente, definir es lo que hace el proceso de coaching. Coaching significa ayudar a que la gente defina claramente sus objetivos y establezca un perodo de tiempo especfico durante el cual alcanzarlos. Un objetivo puede consistir en cualquier cosa, desde solucionar un problema relacionado con las interacciones personales hasta alcanzar una meta profesional.

PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, con un inicio y una finalizacin puntuales. Lo que lo hace diferente, y es eso lo que puede resultar confuso para algunos gerentes, es que el corazn del proceso est en el potencial que encierra cada persona. Por ello, no es fcil cuantificar el xito. Mito. Coaching significa llevar a cabo la gestin con una sonrisa. Muchos gerentes piensan que el proceso de coaching consiste en hacer lo mismo que han hecho siempre, pero prestando mayor atencin a los sentimientos de sus empleados. "No podran estar ms equivocados", dice James Waldroop, director del programa de desarrollo profesional de Harvard Business School y uno de los directores de la firma de asesoramiento Waldroop Butler Associates de Brookline, Massachusets. "Gestionar es lograr que se haga algo determinado. Es un proceso relacionado con la misin de la organizacin y con el hecho de que esa misin se
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lleve a cabo mediante operaciones tcticas especficas. Cuando cumplo con mis tareas como gerente, mi atencin est dividida en dos planos: Superviso a mi empleado para que haga el trabajo que deseo y adems lo observo. Soy su tutor, por eso slo lo observo." PUNTO CLAVE: Verificar que alguien alcance determinado nivel de desempeo es gestionar. Ayudar a que esa persona resuelva los problemas por s misma es coaching. Mito. Coaching es slo otro nombre para referirse a la tarea que realiza un mentor. "Quizs esto sea lo que ms asusta a los gerentes", explica Waldroop. Pero un mentor establece una relacin de largo plazo, mientras que el tutor acta slo durante un perodo determinado de tiempo. "El mentor forma parte de un contrato abierto, no especfico, con el empleado. Es como si le dijera: "Voy a ser tu hermano mayor y voy a estar cerca tuyo por tiempo indeterminado, por lo general un tiempo bastante largo, para cumplir este papel, para que tomemos cualquier tema que desees y trabajemos sobre l". se no es un contrato como el que establecera un tutor. Un tutor formara parte de un contrato de tiempo determinado, para trabajar sobre temas especficos con resultados mensurables que se evalen a cada paso del camino." Joy, de Interaction Associates, dice: "Ser mentor tambin conlleva una mayor carga emocional. En el hecho de actuar como mentor de un empleado est implcita la connotacin de que el mentor intentar formar a ese empleado a su imagen y semejanza. Eso no existe en el proceso de coaching." PUNTO CLAVE: Un tutor es ms imparcial que un mentor. Si alguien no cumple un compromiso preestablecido, el mentor podra decir: "Me has decepcionado", mientras que el tutor dira: "Eso era lo que dijiste que queras hacer y no lo ests haciendo".

Mito. Ser tutor significa ser el porrista del equipo. Muchos gerentes creen que ser tutor significa tener que alentar a su equipo como si estuvieran en un partido de ftbol. "No es as", explica Timothy Butler, tambin director del programa de desarrollo profesional de Harvard: "Si usted se ve a s mismo como a un porrista, entonces realmente necesita reevaluar su misin. Todo proceso de coaching comienza con una mirada minuciosa de las debilidades y fortalezas de una persona." Joy est de acuerdo en que ser tutor no significa slo alentar al equipo: "Es un proceso muy orientado a la accin." Comenta: "Averige qu es lo que la gente espera de su trabajo. Aydelos a que se den cuenta de qu es lo que pueden hacer para lograrlo."

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PUNTO CLAVE: Un tutor no slo alaba los esfuerzos que realiza una persona. Un tutor ayuda a que esa persona comprenda qu debe cambiar para poder lograr sus metas profesionales. Mito. El proceso de coaching insume demasiado tiempo. Muchas personas se alejan del proceso de coaching porque temen que sea una actividad que insume mucho tiempo, y no estn del todo equivocadas. Butler explica: "No va a ocupar el 100% de su tiempo, pero s va a ocupar una gran parte." "Antes de asumir el compromiso, tiene que estar al tanto de esto y hacer las planificaciones necesarias." Joy, por su lado, argumenta que se puede limitar el tiempo que uno dedica a la tarea de tutor. "Los buenos gerentes pueden actuar como tutores slo un 5% de su tiempo", explica, "y en algn momento ellos se dan cuenta de que este proceso les permite ahorrar tiempo. Con el tiempo, los beneficios son todava mayores, porque uno est fomentando la independencia en la gente. Les est enseando a los dems a que resuelvan sus problemas" PUNTO CLAVE: La relacin de un tutor con el empleado puede durar desde tres meses hasta dos aos, segn lo que el empleado est intentando conseguir. Pero an durante ese perodo, debera llevar no ms de 30 a 45 minutos por semana. sa es la cantidad de tiempo que usted deber pasar controlando lo que el empleado ha hecho desde la ltima vez que hablaron y pensando cules son los pasos que l deber seguir a continuacin. Mito. El proceso de coaching es un tipo de psicoterapia. "Tambin este mito tiene algo de verdad", dice Waldroop. "A menudo, los gerentes tienden a rehuir el proceso de coaching porque temen que les exija comportarse como psiclogos; que los obligue a conocer algn oscuro secreto oculto que tenga el empleado. La verdad es que s tienen que aplicar un poco la psicologa para comprender los comportamientos que observan y poder hablar sobre ellos. Pero no es necesario tener un diploma en psiquiatra para ser un buen tutor. Solamente basta con tratar de entender las cosas desde el punto de vista psicolgico y tratar de resolver asuntos personales y emocionales. Y eso es algo que sucede de todas maneras. No se puede hacer negocios sin ello." Joy agrega: "Lo que diferencia al proceso de coaching de la terapia es que la terapia por lo general se concentra en un problema que se debe solucionar, y la manera de solucionarlo es profundizando en la historia emocional y psicolgica de la persona. El proceso de coaching, en cambio, se centra en el presente y se proyecta hacia adelante. Siempre est orientado al futuro." PUNTO CLAVE: Los tutores, al igual que todos los hombres y mujeres de negocios, deben tener cierto sentido de la psicologa; por ejemplo, para entender qu es lo que motiva a las personas. Pero el proceso de coaching se concentra en lo que hay que hacer ahora, no en saber qu pudo haber salido mal en el borroso pasado.
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Mito. Una misma receta se aplica a todas las situaciones de coaching. "El proceso de coaching no es algo mecnico", dice Butler. "Conjuga el conocimiento del negocio [que tiene el tutor], las polticas (cmo funcionan las cosas) y la psicologa. Cuando una persona falla como tutor, por lo general, se debe a que intent guiarse por un programa, aplicar una frmula. [Le dice al empleado:] Hay que ir aqu, hay que hacer esto, hay que hacer aquello. Te daremos toda esta retroalimentacin y entonces sers un hombre nuevo. Pero nada sucede, porque se no es un proceso que involucre el aspecto personal del empleado. No tiene la profundidad necesaria para producir un cambio." PUNTO CLAVE: No existe un mtodo universal para realizar el proceso de coaching. As como cada persona y cada objetivo son diferentes, tambin es distinta la forma en que esa persona necesita aprender a trabajar para lograr ese objetivo. Mito. Hay algunas personas con las que el proceso de coaching simplemente no funciona. "Si la relacin de un tutor con el empleado no funciona; por ejemplo, si el empleado no responde al proceso, algunos gerentes llegan a la conclusin de que a ese empleado no se lo puede capacitar mediante el coaching. Pero son dos las personas que participan de esta relacin infructuosa: si el empleado no responde ante el proceso de coaching, quizs sea el tutor el que deba cambiar", explica Joy. "ste es un problema tpico de los gerentes, porque ellos subestiman el impacto que causa su autoridad. Si en verdad no est funcionando, hay que empezar a buscar las razones por las que la persona no responde. No se debe dar por sentado que es culpa del empleado." PUNTO CLAVE: Si una persona se muestra poco receptiva ante su tarea como tutor, quizs existan otros problemas en la relacin o en el estilo que usted tiene para llevar a cabo este proceso. Intente asignarle otro tutor a ese empleado antes de pensar que el proceso de coaching nunca funcionar con l. Mito. Si un empleado aprende mucho mediante el proceso de coaching, tendr ms probabilidades de irse de la empresa. Algunos gerentes temen que si ayudan a que alguien logre una meta profesional, estarn alentando a esa persona a que renuncie a su puesto actual y busque algo mejor. "S y no", comenta Joy. "La mayora [de los empleados] busca a alguien que desee invertir en su desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores herramientas para eso. En ocasiones, s, las personas se van, pero si estaban listas para irse, entonces tampoco sera saludable que siguieran quedndose en el mismo puesto. Es comn que las personas posean muchos recursos que an no han descubierto. Cuando empiezan a sacarlos a la luz y ver cmo pueden utilizarlos, a cambiar la manera en que realizan su trabajo... eso es en verdad lo que resulta vigorizante. La gente se entusiasma ms con su trabajo. Y puede 4
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pasar que el gerente tradicional no llegue a experimentar esta situacin con sus empleados." PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados que consigan nuevos objetivos se irn, habr muchos otros que se volvern ms leales a esa organizacin que est interesada en que ellos logren su desarrollo profesional. Mito. El proceso de coaching no se traduce en resultados financieros. Muchos ejecutivos consideran que el proceso de coaching trabaja sobre "habilidades blandas", es decir, sobre aquellas que no tienen un efecto inmediato en los nmeros. "La gente piensa que uno slo est escuchando y [se pregunta]: Qu beneficio tiene?", comenta Joy. "La verdad es que el proceso de coaching genera resultados reproducibles y mucho ms consistentes que lo que hacen muchas otras prcticas de gestin." El tutor trabaja sobre la creatividad del empleado. Lo alienta a que sea ms flexible y pueda adaptarse mejor a las diferentes situaciones. Ese tipo de respuesta por parte de los empleados puede tener un efecto significativo en los resultados financieros. An as, usted tiene que dosificar sus recursos como tutor. Segn explica Butler, "las nicas personas en las que se debe invertir tiempo como tutor son aqullas que en algn momento podrn tener gran impacto en la organizacin". "Coaching es invertir en una persona", dice. "Es... . una inversin que traer muchos beneficios, pero no para el objetivo comercial inmediato. No se puede emplear el proceso de coaching con alguien para que cumpla con los nmeros previstos para el mes siguiente. Eso ya no es actuar como tutor, es actuar como gerente, aunque uno se refiera a este proceso como "coaching". Pero si usted ve que ese empleado es un gerente de ventas con muy alto potencial y piensa que dentro de dos trimestres en verdad podra ponerse al mando de la gestin, entonces, eso s es coaching." PUNTO CLAVE: El proceso de coaching puede actuar de manera positiva sobre el desempeo de una persona, pero no es un proceso de corto plazo. Es un proceso que debe utilizarse con aquellas personas que usted considera que pueden llegar a ser an ms importantes para la organizacin de lo que lo son en este momento. Para saber ms del artculo Coaching: Evoking Excellence in Others (Coaching: Hacer que surja en otros la excelencia), por James Flaherty (1998, Butterworth-Heinemann, 176 pp., $18,95, Tel: 1- 800-366-2665) Coaching and Counseling: A Practical Guide for Managers and Team Leaders (50-Minute Series) (Coaching y asesoramiento: Una gua prctica para gerentes y lderes de equipo (Series de 50 minutos)), por Marianne Minor (1996, Crisp Publications, 79 pp., $10,95, Tel: 1- 800-442-7477)
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Coaching for Peak Employee Performance: A Practical Guide to Supporting Employee Development (Management Skills Series) (Coaching para obtener el mejor desempeo de los empleados: Una gua prctica para respaldar el desempeo de los empleados (Serie referida a las aptitudes gerenciales)), por Bill Foster y Karen R. Seeker (1997, Richard Chang Assoc., Inc., 120 pp., $12,95, Tel: 1- 800-756-8096 o 1-949-727-7477) Coaching for Performance (People Skills for Professionals) (Coaching para mejorar el desempeo (Aptitudes personales para profesionales)), por John Whitmore (1996, Nicholas Brealey Publisher, 168 pp., $15,95, Tel: 1- 800-5330301) Copyright 1999. Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos.

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Tema 2: Como actuar en una crisis Cmo manejar la crisis que trat de impedir -Managing the Crisis You Tried to Prevent por Norman R. Augustine - Artculo de Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1995

En este punzante pasaje de Julio Csar, Shakespeare se muestra no slo como un brillante poeta y dramaturgo sino tambin como un excelente negociante. As de cclicas como las mareas son los titulares que anuncian que a pesar de todo otro negocio ha trastabillado hacia una crisisa menudo sin aviso y a veces sin mediar tropiezos de parte de la gerencia. A principios de este ao apareci en el Washington Post un informe sobre una serie de accidentes casi sin precedentes que sufri American Eagle Airlines; la posible relacin entre algunos de los accidentes y la aeronave fabricada por la compaa francesa Avions de Transport Regional; el fracaso financiero del Condado de Orange en California, proveniente de la especulacin en subproductos con apoyo externo; y los afanes de Intel con su microprocesador Pentium. Despus de todo, un buen da para las malas nuevas. Negocios como siempre, alguien podra decir. Por supuesto, la aerolnea, los certificados financieros y las industrias de la computacin no son las nicas que enfrentan crisis. Y las adversidades de 1995 difcilmente son las nicas. A travs de la historia, no han faltado las crisis de negocios. En 1637, la especulacin hizo que los bulbos del tulipn holands llegaran a un pico equivalente a ms de $1000 por bulbo y el mercado se derrumb bajo su propio peso, presentando retorcidas crisis financieras a los especuladores y sus avales. En 1861, la naciente Pony Express encontr sbita muerte cuando Western Union estren el primer telgrafo intercontinental. En 1906, el terremoto de San Francisco arras con la ciudad y su comunidad banqueramenos con A.P. Giannini, cuyo pequeo Bank of America continu entregando prstamos durante la crisis y sigui as hasta convertirse en uno de los ms grandes bancos del mundo. En 1959, la Food and Drug Administration (FDA) confisc una parte pequeita de la cosecha nacional de arndanos porque contena un pequeo residuo de un herbicida, lo que provoc que el pblico abandonara el consumo de arndanos justo en medio de las fiestas de Accin de Gracias. En los aos '70, un nmero de grandes compaas de seguros enfrentaron una posible bancarrota por el escndalo de Equity Funding al descubrirse que estaban pagando enormes sumas a asegurados inexistentes. Hace pocos aos, un confiable fabricante de alimento para bebs admiti que su "jugo de manzana" en realidad era agua azucarada; de manera inexplicable, aparecieron jeringas dentro de las latas de una conocida marca de gaseosa; y el obsoleto equipo de perforacin de una importante compaa petrolera se convirti en el punto de llamada para un radical grupo ambientalista. Casi todas las crisis contienen las semillas del xito y las races del fracaso. Hallar, cultivar y cosechar tal xito potencial es la esencia de la gestin de crisis. Y la esencia de la contragestin de crisis es la tendencia a tomar una mala
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situacin y empeorarla. Muchos diran, por ejemplo, que el encubrimiento del escndalo Watergate del presidente Richard Nixon cre una crisis ms grande que la que hubiera producido la propia infraccin. En este punto es razonable preguntar Qu faculta a Norm Augustine a hablar de gestin de crisis? Sigui cursos sobre esto? Tiene un ttulo en gestin de crisis? Ha publicado ensayos acadmicos sobre cmo contener con xito las crisis? Lamentablemente la respuesta es no. No tengo diplomas que pomposamente y en latn digan que soy experto en "crisisloga". Cuando se trata de gestin de crisis, soy un graduado de la universidad de la vida. Pero con los aos he adquirido las suficientes cicatrices gracias a un impecable sentido de la oportunidad que a menudo me ha colocado exactamente en el sitio equivocado precisamente en el momento correcto. Tome en cuenta que:

empec mi carrera de ingeniera con poco auspicio al presenciar la explosin del primer cohete despus de 250 milisegundos de vuelo apenas a 240,000 millas de la luna! ingres a la secretara de defensa del Pentgono justo cuando la guerra de Vietnam absorba a la nacin; ingres a la gigantesca LTV Corporation la misma semana que el fundador y CEO, James Ling fue expulsado y la bancarrota apareci repentinamente por el horizonte; volv a ingresar al gobierno por nombramiento presidencial justo a tiempo para presenciar la renuncia del presidente de los Estados Unidos; fui acreditado como secretario adjunto del ejrcito justo un mes antes de estallar la guerra en el Medio Oriente y justo antes que colapsara el gobierno de Vietnam del Sur; fui subsecretario del ejrcito durante una serie de crisis, como el conflicto "tala del rbol" en la zona desmilitarizada de Corea, cuando se pensaba que la respuesta de los EEUU provocara la tercera guerra mundial; asum la responsabilidad de la ms grande unidad de operacin de Martin Marietta justo cuando la corporacin enfrentaba un intento hostil de toma del poder; ingres a la junta de un importante banco justo antes que la industria bancaria se desplomara; ingres a la junta de una importante compaa petrolera justo antes que una de sus instalaciones explotara; llegu a ser el CEO del ms grande contratista de defensa R&D de la nacin poco antes de la cada del Muro de Berln y de la subsiguiente cada libre del presupuesto de defensa de los EEUU; asum la presidencia de la Cruz Roja americana justo cuando una serie de desastres naturales nicos en el siglo golpearon al pasterremotos, inundaciones, incendios y huracanesy a tiempo cuando los conflictos militares rompan por todo el planeta y preocupaciones sin fundamento hacan creer que la provisin de sangre del pas haba sido contaminada
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con SIDA. Como resultado de este intachable sentido de la oportunidad, he montado una amplia prueba que dice que no existe un nmero 9-1-1 mgico que lo libere a uno de tales aprietos. Uno se mete en un apuro; uno ve cmo sale de ah. Es as de simple. No hay manera de retroceder la mquina de salchichas para que salgan cerdos por el otro lado. Despus de todo, si las soluciones fueran fciles, no se tratara de una crisis. En los negocios como en la vida, las crisis vienen con tantas tensiones como el resfro comn. El espectro es tan amplio que es imposible hacer una lista de cada tipo. Las crisis relacionadas a productos van de repentinas fallas categricas (los pasillos que colapsaron en el recin construido hotel Hyatt en Kansas City, Missouri, en 1981) a los imprevistos efectos colaterales (enfermedades pulmonares asociadas a asbestos) y a obsolescencias graduales (lmparas de gas, reglas de clculo, radios de banda citadina, mimegrafos y ltigos de calesa). Algunas crisis de productos estn completamente fuera del control de la gerencia. Considere la experiencia de una importante cervecera cuando se descubri que una de sus botellas comprada en Florida contena un ratn muerto. El roedor se volvi ms famoso que Mickey hasta que se determin que era oriundo de Florida en tanto que la cerveza haba sido embotellada en Colorado. Otra categora de crisis de negocio proviene de los accidentes, tales como las tragedias de aeronaves y trenes, con prdida de vidas y la consecuente prdida de la confianza del pblico. Estos incidentes suelen atraer la publicidad negativa con niveles tan desproporcionados que se emparejan a las propias trgicas consecuencias. Por ejemplo, seran necesarios 747 accidentes areos a la semana para igualar el nmero de gente que muere en las carreteras de los EEUU en el mismo trmino, pero los accidentes de trfico rara vez ocupan los titulares como lo hacen los accidentes areos. Una categora de accidente, a la que denominaramos tecnolgicamente cargada, implica la falla de tecnologas avanzadas que la gente haba llegado a creer que eran a toda prueba. En esta categora est el incendio de la nave espacial Apolo en 1967 en el que murieron tres astronautas, el "incidente" de 1979 en el reactor nuclear de la isla Tres Millas, y la tragedia del trasbordador espacial Challenger en 1986. En esta era de floreciente tecnologa, las crisis que provienen de las fallas de ingeniera continan. Recuerdo lcidamente que durante las angustiantes horas despus de la explosin del Challenger estbamos absortos en los primeros datos del vuelo cuando surgi la noticia que el hardware de Martin Marietta haba causado la falla. Result que nuestro tanque de combustible externo no era el culpable. Pero lo que padecimos no lo olvidaremos pronto. Tambin hay crisis que provienen de disputas laborales, como las confrontadas por Kohler, International Harvester, Caterpillar, la liga mayor de bisbol y el sistema de control de trfico areo de los EEUU. Y hay crisis que provienen de dificultades financierasuna falta repentina de efectivocomo las que vivi
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Chrysler en los aos '70, las sociedades de ahorros y prstamos en los aos '80 y un nmero de cadenas de tiendas por departamentos en los aos '90. Finalmente, est la madre de todas las crisis de negocio, una que Martin Marietta experiment muy de cerca: el intento hostil de toma del poder. Al analizar la gama de crisis de negocio, podemos distinguir seis etapas en la gestin de crisis. Etapa 1: Evitar la crisis La prxima semana no puede haber ninguna crisis. Mi horario ya est repleto Henry Kissinger cuando era secretario de estado No sorprende que la primera etapa sea de prevencin. Increblemente, suele ser del todo pasada por alto, cuando es la forma ms econmica y simple de controlar una posible crisis. Tal vez el problema sea que muchos ejecutivos aceptan las crisis como una condicin inevitable de diario vivir. Esta falta de previsin crnica proviene de un punto ciego entre los ejecutivos de negocioy especialmente los directores ejecutivos: Realmente piensan que son los dueos de las fortunas de sus compaas. La nica virtud redentora de este punto ciego es su postrer efecto positivo en la humildad del ejecutivo. Recuerden cuando en julio de 1977 Charles Luce, presidente de New York Consolidated Edison anunci de modo muy tranquilizador en la televisin, "El sistema de Con Ed est en su mejor forma en 15 aos y no hay problema respecto al verano." Tres das despus, todo el rea metropolitana de Nueva York se sumergi en 24 horas de oscuridad durante el legendario "Apagn de 1977." Posiblemente el mejor lugar de empezar la bsqueda de la prevencin est sugerida en una de mis nuevas leyes, que descubr despus que publiqu mi libro de leyes: Los tornados son causador por los parques para remolques. Esta parece en un principio una propuesta dudosa, pero hay evidencia emprica que la respalda. Examine a cada rato el paisaje en busca de "parques para remolques." Es decir, haga una lista de todo lo que podra traer apuros al negocio, considere las consecuencias posibles y estime el costo de prevenir. Ciertamente no es muy divertido, lo que tal vez explique por qu muy poca gente de negocios la realiza. Obviamente, algunos de los elementos de la lista estarn fuera del control del CEOpero la respuesta a ellos va muy por dentro. La falta de control sobre el origen de un problema no le exime de vivir con sus consecuencias. Por qu las corporaciones importantes encuentran tantas crisis? Es til indicar que General Motors tiene tantos empleados como ciudadanos hay en San Francisco; que AT&T es casi del tamao de Buffalo, Nueva York; y que Lockheed

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Martin es del tamao de Spokane, Washington. Los ejecutivos deben tener en mente que casi cualquiera de los miles de empleados puede hundir en una crisis a toda una corporacin ya sea por delito o por descuido, como ilustra el reciente colapso de Barings Bank. A este tipo de empleado lo llamo el Lanzador de discos bizco: Es raro que gane algn premio, pero ciertamente mantiene en vilo a la multitud. Para evitar algunas crisis como las que resultan de filtraciones durante una negociacin muy delicada, la discrecin y la confidencialidad son vitales. Aunque Lockheed Martin y sus predecesores haban desarrollado una extraa capacidad para mantener todo en secreto, hasta las organizaciones como esta tienen problemas. En el caso de la compra de General Electric Aerospace por $3 billones en 1993, Martin Marietta mantuvo el secreto por 27 angustiantes das, slo para que la noticia llegara a los medios dos horas antes del anuncio oficial. Para las negociaciones, las compaas se mantuvieron fuera de los diarios durante cinco meses y medio, pero sufrieron una fuga de informacin a medianoche, antes del anuncio oficial planificado para las 8A.M. E incluso esos triunfos relativos no estuvieron libres de momentos desestabilizantes. Por ejemplo, durante las negociaciones, los funcionarios se reunan en una zona de trabajo en el piso 53 de un edificio en el Rockefeller Center. Unas 100 personas estuvieron escondidas all dedicadas a los aspectos legales, financieros, operacionales y de personal de la negociacinen la espera de no ser notados por la actividad diaria de Manhattan. Trabajaron las 24 horas, comiendo en el propio lugar. Ya pueden imaginar la mortificacin de todos cuando el director financiero de GE sali del edificio a las 3 A.M. y fue abordado por un hombre que surgi de la nada y le coment, "Oh, la reunin en el piso 53 debe haber acabado," y desapareci. Nunca se supo quin fue. Si quiere mantener el secreto, haga que intervenga la menor cantidad de gente posible y claro, que sean de su absoluta confianza. Cada participante deber firmar un acuerdo de confidencialidad. Las negociaciones debern hacerse lo ms rpido posible. Por ltimo, se deber crear una atmsfera de incertidumbre muy grandelos ingenieros la denominan "ruido"de modo tal que cualquier filtracin exacta se ahogue en un mar de falsos rumores. An as, espere siempre que ocurra una fuga de informacin. Rara vez se decepcionar. Las gerencias conducen as existencias precarias, pero pueden reducir la exposicin al riesgo poniendo en claro entre los empleados lo que se espera de ellos. El desafo es tener en claro en nuestras propias mentes lo que realmente queremos de ellos. No se puede buscar crecer en las ganancias sin esperar tambin un incremento en los gastos; no podemos estimular la toma de riesgos y luego sentirnos sorprendidos si alguno de los riesgos resulta en una mayor exposicin. En la fase preventiva, el ejecutivo debe tratar de reducir los riesgos y estar seguro que los que se habrn de tomar estn en proporcin con los resultados esperados. Los riesgos inevitables debern ser adecuadamente equilibrados con garantas. Sin embargo, el verdadero problema es que la
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prevencin perfecta no existe. Etapa 2: Prepararse para enfrentar la crisis Hoy mi corredor de bolsa quiso que comprara bonos a 10 aos. Le dije, "Joven, a estas alturas ya ni siquiera compro pltanos verdes." el difunto congresista Chet Holifield, cuando ya entraba en avanzada edad La mayora de los ejecutivos, ya no estn tan interesados en planificar para las crisis futuras pues se preocupan ms por las presiones del mercado en el prximo trimestre. Lo que nos lleva a la segunda etapa de la gestin de crisis: prepararse para aquella circunstancia cuando la prevencin no funcionaes decir, hacer un plan para lidiar con una variedad de resultados no deseados si el desastre golpea. Es aleccionador recordar aqu que No empez a construir el arca antes que empezara a llover. Steven Fink, un prominente consultor de gestin, escribi en su libro Gestin de Crisis que todo el que ostenta un cargo de autoridad "debera visualizar y planificar ante la inevitabilidad de una crisis, de la misma manera que (uno) lo hace ante la inevitabilidad de la muerte y los impuestos: no debido a la debilidad del temor, sino debido a la fuerza que surge de saber que se est preparado para... jugar la partida que el destino le presente." Su encuesta sobre los CEOs en el Fortune 500 descubri que los gerentes ms antiguos pueden sufrir de una severa falta de estado de preparacin ante una crisis, pero no ciertamente de una falta de confianza de que pueden manejarla. Ochentinueve por ciento dijo que las crisis en los negocios son tan inevitables como la muerte y los impuestos, y no obstante el 50% dijo que no tena un plan para enfrentar la crisis. Sin embargo, el 97% se senta confiado que respondera bien si ocurriera una crisis. Esta es la clase de CEOs que generalmente ocultan sus propios huevos de Pascua. Me hacer recordar a mi hijo hace muchos aos al inicio de su temporada de soccer, que llegaba con su uniforme en el desayuno para anunciar, "Este ao s vamos a ganar. El ao pasado estbamos demasiado confiados." Debemos hacer planes para lidiar con las crisis: planes de accin, planes de comunicacin, barrenos contra incendios, relaciones. Muchas aerolneas tienen equipos anti-crisis listos para actuar, junto con telecomunicaciones especiales y detallados planes de contingencia. Casi todas las compaas de hoy tienen un sistema de cmputo de respaldo en caso que un desastre natural u otra catstrofe dae el sistema primario. En Lockheed Martin mantenemos en una sede central todos los suministros necesarios para comunicarnos por escrito con cada miembro clave de la organizacin. Podemos hacer llegar una carta al hogar de cada uno de los 170,000 empleados o 45,000 accionistas en dos o tres das. As, Martin Marietta utiliz este sistema en varias ocasiones. Elizabeth Dole, presidente de la Cruz Roja americanaorganizacin cuyo nico propsito es lidiar con las crisisseala otra ventaja de anticipar y planificar para las crisis. Recientemente me dijo, "Estar en medio de un desastre es el peor 12
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momento posible para iniciar nuevas relaciones y presentarnos ante nuevas organizaciones... Cuando se haya tomado el tiempo de forjar la armona, entonces podr llamar a las 2 A.M. cuando el caudal del ro est subiendo y espere lanzar una respuesta bien planificada y suavemente manejada." Y la prctica cuenta cuando se planifica para lo inevitable. En agosto de 1989, un equipo conjunto federal-estatal de desastres de emergencia compuesto por 1000 miembros ensay un plan de reaccin ante un terremoto en San Francisco. Apenas seis semanas antes, el terremoto de Loma Prieta haba golpeado la ciudad destruyendo edificios e iniciando incendios. Aparentemente se salvaron muchas vidas debido a la relativa facilidad para manejar las evacuaciones y las emergencias mdicas. Uno de los pasajes ms oscuros de mi carrera ocurri porque no preparamos un adecuado plan de contingencia. Martin Marietta estaba a punto de cerrar el trato de General Electric Aerospaceun trato que estaba listo para el apretn de manos con Jack Welch de GE y que haba progresado rpido. En una junta de medianoche unos pocos das antes que se hiciera la venta, apareci repentina evidencia de que le Departamento de Justicia no aprobara unos elementos fundamentales de la transaccin debido a supuestas preocupaciones antimonoplicas. En este punto, los accionistas de GE y Martin Marietta probablemente perderan de la noche a la maana aproximadamente $2 billones en valor de mercado, valor que haban ganado cuando se anunci originalmente la fusin. Como dijo Casey Stengel una vez, "Nunca he tenido experiencia con algo as, y todo ha estado mal." A esa hora de la noche, los dos altos ejecutivos de Martin Mariettaambos ingenierosaprendieron para su disgusto que la definicin alta probabilidad es sumamente subjetiva. Para la docena de abogados o ms, pertenecientes a los ms prestigiososo cuando menos, ms carosbufetes de la nacin, alta probabilidad significaba de manera considerable ms de un cincuenta-cincuenta, tal vez hasta un 70% de probabilidad de xito. Para los ingenieros, significaba ms del 99%. As, la directiva de cada compaa se vio de pronto inmersa en un predicamento que haban considerado tan remoto hasta entonces. Afortunadamente pudimos reunir la evidencia necesaria para absolver las interrogantes del Departamento de Justicia y salvar la negociacin. Cuando la fusin finalmente se aprob, los ejecutivos de ambas compaas estuvieron de acuerdo con la observacin de Winston Churchill, "Nada en la vida es tan estimulante como que a uno le disparen y fallen." Al prepararse para una crisis, es rentable explorar las sutilezaslos efectos de segundo orden. Una vez ped al legendario aviador General Jimmy Doolittle que mencionara el mayor peligro que los pilotos enfrentaban en los primeros das de la aviacin. Su respuesta fue insospechada pero precisa, sin dudas. "Inanicin," respondi. Ejercicios como el de San Francisco ayudan a identificar estos efectos
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de segundo orden porque la maldad est en los detalles y el costo de dejarlos pasar puede ser alto. Por ejemplo, en la secuela del huracn Andrew en 1992, las compaas telefnicas descubrieron que lo que faltaba ms en el sur de Florida no eran postes, cables ni interruptores sino centrales asistenciales. Muchos de los empleados de operaciones de campo de las compaas tenan nios y confiaban centros asistenciales. Cuando fueron destruidos por el huracn, alguien tena que quedarse en casa a cuidar a los nioslo cual disminua la fuerza de trabajo justo cuando ms se la necesitaba. Eventualmente el problema se solucion al solicitar a los jubilados que atendieran centros como estos, dejando libres a los padres para ayudar a restaurar la red telefnica. La experiencia sugiere un nmero de preparativos tiles para lidiar con una conmocin: establecer un centro de crisis, efectuar planes de contingencia, seleccionar anticipadamente a los miembros del equipo de crisis, proporcionar comunicaciones disponibles y repetitivas, ylo ms importanteprobar dichas comunicaciones. Como aprendiera el gobierno de los Estados Unidos en circunstancias que van desde el ataque a Pearl Harbor hasta la toma del Pueblo por Corea del Norte, los planes mejor elaborados no sirven si no pueden ser comunicados. Etapa 3: Reconocer la crisis Si puede mantener la cordura cuando todos los dems la pierden, es posible entonces que no haya comprendido la situacin. humorista Jean Kerr Esta tal vez sea la etapa ms desafiante de la gestin de crisis: reconocer que, en efecto, hay una crisis. Los ejecutivos que se niegan a enfrentar la realidad deberan aprender del brillante aunque poco experimentado estudiante de qumica que alert, "Cuando huele a gas inodoro, probablemente sea monxido de carbono." En general, tiene que comprender cmo los dems percibirn un tema y cuestionar sus propias hiptesis. Las compaas a veces no clasifican un problema y se enfocan en los aspectos tcnicos ignorando los temas de la percepcin. Pero a menudo es la percepcin pblica la que provoca la crisis. En el caso de las tribulaciones que sufri Intel Corporation con su microprocesador Pentium en 1994, el profesor universitario que descubri que el chip no realizaba bien ciertos clculos matemticos complejos justamente llam a Intel para informar la anomala que descubri. La compaa estaba tan confiada de su producto que, segn se dice, envi al profesor una corts negativa. Acudiendo a Internet para ver si otro poda confirmar el problema que encontr, el profesor fue bombardeado con una avalancha de mensajes, unos 10,000 que hasta incluan bromas sarcsticas como "Por qu Intel no denomin 585 al Pentium? Respuesta: Porque aadieron 486 y 100 en el primer Pentium y obtuvieron 585.999983605."

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La raz de la crisis fue que Intel haba reaccionado ante un problema tcnico cuando lo que tena en realidad era un problema de relaciones pblicas. Los medios cubrieron el asunto de manera devastadora, con titulares tales como "Intel...la Exxon de la industria de los chips," Empresa da marcha atrs sobre poltica de Pentium," "Leccin de humildad," e "Intel reemplazar sus chips Pentium." El CEO Andrew Grove dijo despus, "Para alguna gente (nuestra poltica) pareca arrogante y poco afectuosa. Pedimos disculpas por ello." Poco despus, se inform que la compaa factur $475 millones contra utilidades. Mientras tanto los millones de usuarios en Internet haban tratado tales bromas burlonas como "Falta poco. Lo sabemos" y "No tienen que saber lo que hay dentro." Irnicamente, cuando la compaa ofreci reemplazar el chip, pocos usuarios aceptaron. Slo un estimado de 1% a 3% de consumidores individuales (que constituan dos tercios de los compradores de computadoras con chips Pentium) tomaron la oferta. No era que la gente quera un nuevo chip; lo que queran era saber que podan obtener un nuevo chip cuando ellos quisieran. Como todos saben, los bancos no quieren prestatarios que paguen sus prstamos; quieren saber que los que piden prstamos pueden pagarlos. El problema en esta etapa de gestin de crisis es que la percepcin en verdad se convierte en realidad. Vimos en accin este principio el verano pasado con el aparentemente honesto plan de Royal Dutch/Shell Group de disponer del aparejo de almacenaje de aceite de Brent Star sumergindolo en una zona profunda del ocano Atlntico. A pesar de la aprobacin de los gobiernos pertinentes y de la conformidad de muchos ambientalistas, el plan repentinamente se malogr cuando los protestantes de Greenpeace intentaron aterrizar un helicptero sobre la cubierta del aparejo de aceite. La compaa respondi con caones de agua para alejar al helicptero. El Wall Street Journal inform as la controversia, "Shell haba cometido un error estratgico. En un mundo de buenos bocados...qued una imagen entre los espectadores: Una enorme multinacional petrolera congregaba todo lo que tena para intimidar al que se retrat como un valeroso y decidido grupo." Cualquiera que fuera la realidad de la situacin, Shell hall a su plan hundindose en los bajos de la percepcin de los medios de todo el planeta. Una variacin de este tema es un sndrome al que llamo el gateo de la crisis. Lo experimentamos el ao pasado en Martin Marietta, en un incidente particularmente embarazoso. Fuimos abatidos por un medio que acus a uno de muestras principales plantas de cobrar al gobierno el costo de un concierto de Smokey Robinson para sus empleados. No es cmo la compaa hubiera tipificado la situacin, sino ms bien la forma en que esto estaba calando en los medios locales. Pronto todos los medios de la nacin empezaron a recoger la historia y varios miembros del Congreso amenazaron con mantener audiencias. Segn me explicaron la situacin, los empleados de nuestra compaa voluntariamente aportaron unos 10 millones de horas de sobretiempo no pagado cada ao, donacin que en principio beneficia a los clientesen este caso, al gobierno. Como muestra de reconocimiento, la compaa haba desarrollado durante aos la costumbre de hacer ocasionalmente algo especial para los
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empleados: obsequiar entradas a los nios para el circo Shriners, hacer un da de campo familiar, o llevar grupos a ver en accin al equipo local de bisbol. Los contadores de la compaa haban asegurado a la gerencia que incluir tales actividades en el costo de los productos era una prctica legal, completamente transparente y bastante comn comercialmente. Ms an, constitua un milsimo del 1% del costo de los productos que se vendieranun monto ampliamente compensado por el sobretiempo aportado por los empleados. Seguan las explicaciones y no poda evitar pensar en la aguda pregunta de Groucho Marx "Vas a creer lo que ves o lo que yo te digo?" Una pregunta que hacer a mis vehementes colegas fue, si estamos absolutamente en lo correcto, por qu en una ciudad de ms de un milln no podemos encontrar a una persona que no piense que estamos mal? De algn modo y sin darnos cuenta, la compaa haba cruzado el umbral de das de campo familiares a conciertos de Smokey Robinson y, al hacerlo, ofenda la sensibilidad de la gente. Ofrecimos rpidamente una disculpa pblica por nuestra falta de sensibilidad, indicamos que todos los costos incurridos saldran de las ganancias de la corporacin y prometimos que nunca ms volveramos a tener un error de juicio semejante. Cuando se ejecutaron dichos pasos, las crticas cesaron de la noche a la maana. Pero a veces hasta las ms fuertes advertencias de amenaza de crisis quedan desatendidas. Por ejemplo, casi 10 aos antes del lanzamiento del telescopio espacial Hubble, dos pruebas llevadas a cabo por el fabricante del lente principal del telescopio indicaron que algo estaba mal con la exactitud de su superficie. Poco antes del lanzamiento, el "Problema del Hubble" empez a hacerse pblico cuando se descubri que la nave espacial sufra de miopa. Los ingenieros del fabricante del lente haban estado tan seguros de su diseo que simplemente haban descuidado los resultados de las pruebas. De modo semejante, antes de la falla del Challenger, varios ingenieros enviaron una serie de memos a la gerencia de la compaa fabricante del motor que contenan exaltadas splicas, algo sumamente inusual en documentos tcnicos: "SOCORRO! El grupo de trabajo del sello est siendo retrasado por todos los medios posibles." Otro memo imploraba, "Si no hacemos algo de inmediato para...solucionar el problema con la juntura...nos ponemos en peligro de perder el vuelo junto con todas las instalaciones de la plataforma de lanzamiento." Como la historia recuerda, esos llamados fueron desatendidos. Las palabras de Demstenes se aplican: "No hay nada ms fcil que el auto-engao. Es lo que el hombre desea y tambin cree que es cierto." Tambin hay ejemplos positivos de gerencias que reconocen las crisis y que desarrollan y se movilizan efectivamente para resolver el problema. Un caso es la respuesta de Procter & Gamble a los temores iniciales que los tampones Rely podran estar causando un sndrome de shock txico. Muchos observadores saludan la decisin de P&G de detener la produccin y retirar el producto del mercado en base a la relativamente tenue aunque desorientadora evidencia que se obtena. La rpida y decidida accin de la compaa de proteger la salud de quienes usan los productos P&G y no por cierto la reputacin de la compaa 16
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demostr de lejos ser ms importante en el largo plazo que los cientos de millones de dlares que la decisin puede haber costado en el corto plazo. La compaa evit daos a largo plazo al poner en prctica un principio que suele ser adoptado por los ejecutivos de negocio pero que demasiado a menudo es dejado de lado durante una crisis: El cliente es primero. Obviamente, al ver que se trataba de su salud y seguridad, la mayor preocupacin de los clientes de P&G era si en verdad podan confiar en la compaa cuyos productos haban estado usando por aos. P&G dio prioridad a la comunicacin abierta con sus clientes por encima de los dems intereses de la corporacin y emergi como ganador en el largo plazo. La experiencia sugiere que escuchemos a la gente de la organizacin cuando busquemos informacin sobre una crisis. En palabras del CEO de Bellcore, George Heilmeier, "Los nativos tienen los mapas." As la frase Hemos tenido un incidente, cuando es dicha por el jefe de cualquier entidad, debera ser una de las alarmas ms reconocibles en el repertorio de un CEO. De manera similar, cuando un ingeniero informa, "Hemos experimentado una anomala," lo que usualmente quiere decir es que ha habido una colisin entre un cohete espacial y un avin comercial y que los escombros han cado sobre una planta de energa nuclear. En la etapa de reconocimiento, los investigadores independientes as como los internos necesitan entender la situacin. Preguntar a la gente responsable de prevenir un problema si hay un problema o no es como intentar que un conejo despache lechuga. Por supuesto que hay costos asociados al uso de expertos independientes, pero, como dice el viejo adagio, si piensa que un experto es caro, intente contratar a un principiante. Etapa 4: Contener la crisis Cuando tu camino se bifurque, acepta el desafo y escoge por dnde ir. Yogi Berra Esta etapa de la gestin de crisis requiere un criterio de seleccin: detener la hemorragia. Esta es la etapa en que se tiene que tomar decisiones difciles, y rpido. Por ejemplo, se deber evacuar a la gente circunvecina al reactor nuclear de la isla Tres Millas, con el caos resultante, o se debe decir a la gente que permanezca donde est y se le ponga en riesgo? Cuando ocurrieron las muertes en Chicago, debi Johnson & Johnson ordenar recoger prontamente todas las cpsulas de Tylenol, a un gran costo, o esperar por evidencia ms concluyente de que se trataba de una amenaza nacional? En esta fase, decidir es crticoy el perdurable consejo de Yogi Berra es claro: Alguna accin razonable y decisiva es siempre mejor que no hacer nada. El problema en esta etapa es que por lo general uno no sabe que no sabe. Puede haber muy poca informacin o demasiada informacin, sin modo de discernir cul es importante. El informe de la Kemeny Commission, que investig el "incidente" de la isla Tres Millas inclua la siguiente afirmacin: "Durante los primeros minutos
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ms de 100 alarmas estallaron y no haba un sistema para suprimir aquellas que no eran importantes para que las operadoras pudieran concentrarse en las alarmas crticas. La informacin no lleg de manera clara y comprensible." Desafortunadamente, la exigencia de que el CEO aclare una situacin tenebrosa bien podra describir la fase inicial de muchas crisis. Las situaciones de crisis tienden a venir acompaadas de consejos contradictorioscon la advertencia del departamento legal, "No les diga nada, y hgalo despacio," el departamento de relaciones pblicas apelando por una conferencia de prensa inmediata, el departamento de relaciones con los accionistas aterrorizados por hacer algo y todos los ingenieros queriendo desaparecer en sus laboratorios y conducir experimentos ratificatorios. Mi experiencia ha sido que es preferible errar al revelar demasiado, an a riesgo de perjudicar la propia situacin legal. La credibilidad es mucho ms importante que la situacin legal. En el incidente Exxon Valdez , los abogados opinaron no admitir culpabilidad alguna a fin de estar mejor capacitados para defender la posicin de la compaa. Al final, el jurado fall en contra de la compaa por billones de dlares y la reputacin de la compaa qued manchada. A veces el CEO tiene que pasar por encima de los abogados. Y lo cierto es que an teniendo enfrente evidencia contradictoria y asesora desconcertante, uno no puede quedarse callado. James Lukaszewski, especialista en comunicaciones, aconseja, "Diga algo. Si usted no est preparado para hablar... los reporteros hallarn a alguien que s lo est." "Sin comentarios" es una respuesta inaceptable en el actual mundo progresista de las telecomunicaciones. E igualmente, "No hemos ledo el reclamo" o "Se cometi un error." Mi hijo se trajo abajo el concepto de responsabilidad desprendida cuando tena cuatro aos y con toda frescura explic que el betn que haba aparecido por toda la pared de la sala era porque "A veces eso pasa." Perplejo ante el tema de cunto decir y cundo, busqu la ayuda de uno de los ms connotados hombres de negocio de Norteamrica: Warren Buffet Su consejo, como era de esperar, fue pragmtico y brillante. "Primero," dijo, "manifieste claramente que no conoce todos los hechos. Enseguida manifieste los hechos que s conoce. Nuestro objetivo debe ser: hazlo bien, hazlo rpido, deshazte de ello y pasa a otra cosa. Como ve, su problema no mejorar con el tiempo." No es necesario decir que as es exactamente cmo lidi con la crisis en Salomon Brothers hace algunos aos. Y cul es el mensaje principal que desea transmitir? Atinadamente se dice que al mundo no le interesa qu tormentas tuvo usted que atravesar sino si trajo la nave a salvo. Como ejecutivo experimentado, debe seguir a su conciencia. Debe poner a un lado por unos minutos las voces de los consejeros y, de la manera ms calmada y sin apasionamientos, evaluar en trminos humanos los temas reales y los mensajes reales. Al hacerlo, por lo menos tiene el alivio de defender una posicin que considera la correcta. Hasta donde s, Charles Barkley de Phoenix Suns es la nica persona que escap con los reclamos que haba citado errneamente en su autobiografa. 18
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Las organizaciones que han pensado bien lo que defienden previamente a una crisis son las que mejor las manejan. Cuando todo parece romperse alrededor, ellas tienen principios en donde apoyarse. Con respecto a su altamente apreciada respuesta sobre las muertes por el Tylenol Johnson&Johnson ha dicho que sus acciones haban sido predeterminadas por el credo corporativo; esto es, no poda haber otra respuesta. Otra conclusin a partir de las crisis que he estudiado es el valor de despachar de inmediato al responsable de mayor cargo a la escena del problemausualmente el CEO. El CEO puede conocer menos sobre los detalles de la situacin que el gerente local, pero su presencia enva dos importantes mensajes: Me preocupo, y soy responsable. El CEO de Union Carbide asumi esta metodologa durante la tragedia de Bhopal, cuando unas 2000 personas murieron debido a una fuga qumica en la subsidiaria de la compaa en India. Aunque al CEO lo pusieron de inmediato en la crcel, viajar a la india haba sido lo correcto. En los negocios, las "buenas" decisiones no necesariamente garantizan buenos resultados.

Lawrence Eagleburger, ex-secretario de estado nos ensea un poco de precaucin acerca de la teora de despachar al CEO. "No pase al terreno del ltimo recurso hasta que est en su ltimo recurso," me aconsej. Por ejemplo, si el CEO entra en una negociacin con el jefe del sindicato local, no es probable que el CEO sea efectivo con el jefe del sindicato nacional si ms tarde surge un obstculo. Pero en situaciones que verdaderamente amenazan la reputacin o la existencia, el CEO debe estar al frente. Mis experiencias en la etapa de criterio de seleccin me han enseado otras cuatro lecciones. Primera, es sensato tener a un grupo de personas trabajando a tiempo completo para contener la crisis; los dems tienen un negocio que manejar. Esto es, se debe levantar un "cortafuegos" entre el equipo de gestin de crisis, liderado por el CEO, y el equipo de gestin de negocio, liderado por la persona de alto rango pertinente. Parece que muchos ejecutivos han olvidado las palabras de Casey Stengel cuando sus New York Yankees ganaron la Serie mundial de 1958: "No hubiera podido hacerlo sin mis jugadores." Segunda, slo una persona debe ser el portavoz de la compaa, el encargado de hacer todos los comentarios pblicos. Esta leccin parte de otra de mis leyes: Si hay suficientes capas de gerencia superpuestas una arriba de la otra, de seguro no habr oportunidad para el desastre. Tercera, no se debe dejar que los propios electores de la compaasus clientes, proveedores, y comunidadessonsaquen informacin de los medios. Con todas las presiones sobre la gerencia para responder a los reporteros, no se puede descuidar a quienes necesitan especialmente la informacin. Cuarta, el equipo de gestin de crisis debe contar con un abogado del diablo
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alguien que pueda hablar sin tapujos. Etapa 5: Resolver la crisis As ests en Will Rogers el carril correcto, si te sientas ah te atropellarn.

En esta etapa, la rapidez es lo que cuenta. Una crisis no esperar. Es como forcejear con un gorila: Usted descansa cuando el gorila quiera descansar. Una vez le preguntaron a John Lowenstein, de los Baltimore Orioles, qu se podra cambiar para mejorar el bisbol. l respondi, "Deberan retroceder un paso la primera base para eliminar todas las jugadas cerradas." Desafortunadamente, esto no funciona ni en el bisbol ni en las crisis. Hace tres aos, la cadena de supermercados Food Lion se vio en el ojo de la tormenta cuando fue acusada por el programa Prime Time Live de la ABC-TV de vender carne malograda. Las acciones de la compaa cayeron en picada, a un precio ligeramente mayor que la mitad de su precio antes de la crisis. Pero Food Lion actu rpido, ofreci visitas pblicas a las tiendas, puso grandes ventanales en las zonas de habilitacin de carnes, mejor la iluminacin, puso nuevos uniformes a los trabajadores, ampli el entrenamiento de los empleados y ofreci grandes descuentos para atraer a los clientes de vuelta a las tiendas. Eventualmente la compaa obtuvo la categora de "excelente" por parte de la Food and Drug Administration, y en donde haba estado bien establecida, las ventas pronto volvieron a la normalidad. De manera anloga, cuando se dijo que los campos electromagnticos generados por los telfonos celulares causaban tumores cerebrales, los fabricantes rpidamente buscaron expertos independientes quienes llevaron los hechos directamente al pblico y las preocupaciones cedieron pronto. Pepsi-cola utiliz un mtodo similar cuando se encontraron jeringas en sus latas de bebidas. La compaa de inmediato demostr pblicamente que los objetos debieron haber sido introducidos por el comprador. Una vez ms, el furor se desvaneci rpido. Tal vez la crisis ms desafiante en la historia de Martin Marietta ocurri en el verano de 1982 cuando la compaa sufri un intento hostil de toma de poder por parte de Bendix Corporation. Las leyes que rigen el accionar de una compaa en un intento de toma de poder son complejas e imponen lmites de tiempo especficos. Al golpear primero y sin aviso, Bendix logr una ventaja tctica inicial. Sin embargo, Martin Marietta, liderada por el CEO Tom Pownall, respondi emitiendo una contraoferta por las acciones de Bendixaccionar conocido como la defensa Pac Man que intentaba ganar el control de las acciones de Bendix incluyendo un gran bloque administrado por los propios empleados de Bendix. Como resultado, cada compaa adquiri la mayora de las acciones de la otra. En apenas un mes, Martin Marietta contrat 14 bufetes y se puso a litigar en 11 cortes de distrito federales, tres cortes federales de apelacin y tres cortes 20
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estatales, incluyendo la Corte Suprema de Delaware. Un juez, perplejo por los temas legales envueltos, invoc a Shakespeare, diciendo a los abogados de ambas partes, "La viruela vaya a sus hogares!" El impase se resolvi despus de intensas negociaciones. Allied Corporation, siguiendo las discusiones con Martin Marietta, acord entrar en fusin con Bendix y luego canjear algunas de las acciones de Martin Marietta que Bendix tena, por las acciones de Bendix que Martin Marietta tena a su vez. Al final, Martin Marietta mantuvo su independencia. Etapa 6: Ganar de la crisis Experiencia es Oscar Wilde el nombre que todos dan a sus propios errores.

La etapa final en la gestin de crisis es hacer limonada aprovechando la abundancia de limones que hay. Si una compaa ha manejado impecablemente los pasos anteriores (es decir, que no empeor la crisis), la sexta etapa ofrece una oportunidad para recuperar prdidas parcialmente y empezar a reparar lo que est dislocado. Un ejemplo es el hbil manejo del Ejrcito de los EEUU de una situacin muy voltil en 1993. Se encontraron municiones del tiempo de la segunda guerra mundial enterradas en la ahora residencial comunidad de Spring Valley, en el distrito de Columbia. Haba que evacuar un nmero de casas y claro, los nimos se encendieron en la comunidad. El general a cargo de la zona se encarg personalmente de la situacin reunindose con los ciudadanos locales cada noche durante la crisis. Siempre se invit a los medios y se respondi a las preguntas de buena gana y con sinceridad. Cuando pas la crisis, la ciudadana puso el nombre del general a una de sus calles para homenajearlo. Pero el caso cannico por excelencia de voltear una crisis muy cargada emocionalmente es el manejo de Johnson & Johnson del caso Tylenol Como respuesta a la serie de muertes por la adulteracin del cianuro en las cpsulas de Tylenol, el entonces CEO Jim Burke razon que se necesitaban medidas fuertes para asegurar la salud pblica y restaurar la confianza en el producto ms vendido de la compaa. Con anuncios a pgina llena y spots televisivos que anunciaban sus intenciones, la compaa retir 31 millones de cpsulas del mercado en todo el pas, volvi a disear el empaque y en tres meses recuper el 95% de su participacin de mercado antes de la crisis. La hazaa cost dinero, pero de otro modo, el costo de recuperar la reputacin hubiera sido infinitamente mayor. Desde una perspectiva de negocio, el resultado de la crisis del Tylenol fue que Johnson&Johnson demostr su preocupacin por sus clientes y su compromiso con las normas ticas de la corporacin. Aunque este fue un episodio trgico, el respeto por la compaa aument despus de ello. Pregunt a Burke qu aadira a esta historia, y dijo que enfatizara dos puntos.
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Primero, cit el axioma que muchos altos ejecutivos parecen olvidar: "Si manejas una compaa pblica, no puedes ignorar al pblico." Segundo, "La confianza institucional es mucho ms importante de lo que la gente llega a entender. La palabra funcional es confianza...y el que la gente crea en uno cuando ms se necesita depender de cunta confianza se ha creado en el tiempo, antes que ocurriera la crisis." Claro que esta no es precisamente una buena noticia para los negocios en EEUU como un todo. Una reciente encuesta Gallup coloc el nivel de confianza del pblico norteamericano acerca de los grandes negocios en un 26%, ligeramente ms adelante que el Congreso y casi igual que los peridicos. Pero, como suele suceder, hay un forro plateado por descubrir incluso en esta nube. Cuando dos aeronaves que haban sido adquiridas por otra compaa fallaron justo despus que Martin Marietta comprara ese negocio, Martin Marietta tom pblicamente toda la responsabilidad y devolvi voluntariamente una ganancia de $22 millones al cliente. Ante la total sorpresa de Martin Marietta, esto recibi los ms grandes elogios del pblico y de los medios. Aparentemente las expectativas por los negocios son tan bajas que una compaa recibe todo el crdito cuando simplemente hace lo que es correcto. Sin embargo, hacer lo correcto y seguir las recomendaciones para cada una de las seis etapas no garantiza el resultado que se espera. Hay otro ingrediente importante que afecta a todos los gerentes de crisis de cuando en cuando: la suerte. Recogiendo una vez ms las experiencias de Martin Marietta, la mala fortuna estuvo presente por aos cuando se buscaba desarrollar un nuevo tinte para jeans que no se destiera en absoluto. El gran resultado de esta hazaa conocida como Martin Blue lleg al mercado justo cuando hubo un gran vuelco en la demanda, que se inclinpor los jeans pre-desteidos. Como dijera John Chalsty, al frente de Donaldson, Lufkin & Jenrette, respecto a una experiencia en su propia compaa, tal vez con las debidas disculpas a Ralph Waldo Emerson, "Habamos creado la trampa para ratones perfecta. El problema fue que el ratn ya estaba muerto." Mi ejemplo favorito de simple y boba buena suerte tiene que ver con las actividades de Christopher Boyce, el espa ruso de la Guerra Fra y, tristemente, hijo de un socio de negocios mo. El joven Boyce trabajaba entonces para TRW en Los Angeles. Para ser precisos, l trabajaba para TRW un poco de la misma manera que el Premier Nikita Khrushchev debe haber tenido en mente cuando, ya en la Guerra Fra, salud al entonces director de la CIA, Allen Dulles, con el comentario "Sabe, usted y yo tenemos a la misma gente trabajando para cada cual." Con el tiempo Boyce fue sentenciado a 60 aos por sus acciones a nombre de la Unin Sovitica. Al leer El halcn y el hombre de las nieves, libro de Robert Lindsey que haca una crnica de las correras de Boyce, qued estupefacto al 22
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descubrir que Boyce haba buscado trabajo en una planta de Martin Marietta en Denver. En ese entonces, yo era el gerente general de esa planta en Denver! Al seguir leyendo, descubr que la compaa se haba salvado de vivir esta trascendental crisis. En el libro, Boyce expresaba su disgusto por el hecho de haber postulado no una sino dos veces a un puesto en la planta de Denver y en ambas ocasiones, el jams vigilante departamento de personal haba perdido su solicitud. Claro que los ejecutivos de negocios no pueden confiar en la buena suerte para verse pasando las crisis que inevitablemente golpean en los momentos ms inconvenientes. No s de ninguna junta de directores que con gusto acepte como explicacin a las dificultades corporativas un "Oh, fue mala suerte." Ms bien, he encontrado que ellos ms parecen estar de acuerdo con el gerente de bisbol Branch Rickey, que dice "la suerte es el residuo del designio." En este sentido, siempre he encontrado convincente el argumento del escritor de negocios Robert Heller, quien dijo, "El primer mito de la gerencia es que s existe. El segundo mito es que el xito equivale a la pericia." Llegu a una conclusin similar en mi propio libro Las leyes de Augustineun conclusin que se encierra en la Ley 29, que dice, "Los ejecutivos que no producen resultados se quedan en sus puestos unos cinco aos. Los que s producen resultados se quedan media dcada." El concepto de que alguien sentado en la cima de la jerarqua corporativa pueda de modo regular y con xito guiar el diario accionar de decenas de miles de empleados, es una agradable fabricacin creada, se podra decir, por acadmicos y algunos lderes de negocio. Slo los muy valientes o los muy estpidos estaran de acuerdo con esta pretensin. Sin embargo, el nico aspecto real en el que la influencia de un director ejecutivo puede medirse es en la gestin de crisis. Ciertamente, el verdadero futuro de una empresa a menudo depende de con cunta habilidad maneje el desafo. Las crisis tienden a ser experiencias altamente educativasexperiencias divisorias, y a veces experiencias atentatorias contra la vidapara un negocio. En ninguna otra parte el liderazgo de un director ejecutivo es ms aparente o ms crtico para las perspectivas a largo plazo de una empresa. Entonces, evite por todos los medios involucrar a su negocio en una crisis. Pero una vez que est en una, acptela, manjela y trate de mantener enfocada la visin en el largo plazo. La conclusin de mi propia experiencia con las crisis se puede resumir en siete palabras: Diga la verdad y dgala bien rpido. Norman R. Augustine es presidente de Lockheed Martin Corporation, compaa de tecnologa diversificada con base en Bethesda, Maryland, que se form este ao tras la fusin de Lockheed Corporation y Martin Marietta Corporation. Augustine, que fue CEO de Martin Marietta por siete aos, se convertir en CEO de Lockheed Martin en Diciembre de 1995. Tambin es autor de Las Leyes de Augustine (Viking Penguin, 1986). Este artculo se basa en las apreciaciones de
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Augustine al recibir la James Madison Medal de la Universidad de Princeton en 1995. Para Saber mas del articulo "Leading in Times of Trauma" (liderar en tiempos de trauma) por Jane E. Dutton, Peter Frost, Monica C. Worline, Jacoba M. Lilius, y Jason M. Kanov (Harvard Business Review, Enero 2002, Producto no. 8563) Crisisla muerte de un lder apreciado, debacle natural que mata a milesa menudo causa una tristeza que se desparrama por el lugar de trabajo, abrumando a los empleados. En este lapso, los lderes deben aliviar la angustia colectiva y la confusin soltando una respuesta compasiva por toda la empresa. Este artculo explica cmo. Al mostrar su propia compasin, comunicar los valores de la compaa y utilizar los sistemas que hay a mano para movilizar los recursos que se necesitan, los lderes ayudan a los empleados a encontrar el sentido en medio del caos y a infundir accin en medio del tormento. Sus compaas pueden adaptarse, hasta sobresalir, durante los tiempos difciles. "The Toxic Handler: Organizational Heroand Casualty" (el manipulador txico: hroe administrativoy vctima) por Peter Frost y Sandra Robinson (Harvard Business Review, JulioAgosto 1999, Producto no. 8571) En tiempos de crisis, cuando la amargura y la confusin reinan, cierta clase de gerentes carga en hombros las emociones de los dems, escucha compasivamentey alivia el dolor colectivo de la compaa. Estos manipuladores txicos salvan a las compaas de la autodestruccin en los tiempos traumticos. Pero su trabajo es extenuante y se arriesgan a consumirse a s mismos. Para que sus manipuladores txicos se queden en sus puestos, tiene que entender exactamente lo que hacen, demostrarles su aprecioy ayudarles a mantenerse sanos en su inherentemente poco saludable papel. Este artculo le muestra cmo. "How to Keep a Crisis from Happening" (cmo evitar que una crisis ocurra) (Harvard Management Update, Diciembre 2000, Producto no.U0012C) Este artculo se enfoca en el primer paso de Augustine para la gestin de crisis: la prevencin. La prevencin de crisis requiere vigilancia y atencin. El artculo ofrece estos indicadores: 2) Realice auditorias de crisis con regularidad para identificar las vulnerabilidades organizacionales que podran convertirse en crisis (ej., las quejas permanentes de los clientes podran anunciar el retiro de un producto); 2) solicite informacin a sus empleados y clientesson sus mejores puestos de observacin; 3) mida comparativamente a su firma contra la competencia para detectar posibles riesgos; y 4) no deje que la informacin se empolvedle uso de inmediato. "A Strategic Approach to Product Recalls" (Modus operandi estratgico ante un retiro de producto) por N. Craig Smith, Robert J. Thomas, y John A. Quelch (Harvard Business Review, SetiembreOctubre 1996, Producto no. 96506) 24
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El retiro de productosentre las peores crisis que una compaa puede enfrentarpuede destruir marcas y organizaciones enteras. Pero una compaa puede aliviar el impacto negativo de esta acciny hasta cosechar ganancias. Los autores dan lineamientos paso a paso para manejar el retiro de un producto, de inicio a fin, para volver a introducirlo despus de su retiro. En cada etapa, los autores explican cules deberan ser las polticas y planeamientos, desarrollo de producto, y las funciones de comunicaciones, logsticas y sistemas de informacin. Bien manejado, el retiro de un producto puede convertir el problema en oportunidad.

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Tema 3: Cmo Administrar su Carrera

Diez pasos para una carrera ms gratificante -Ten Steps to a More Rewarding Career por Rebecca M. Saunders -Artculo del Harvard Management Update, Septiembre de 1999 Dice que ha estado deseando cambiar la industria o sector en que trabaja? Dice que siempre dese haber hecho otra cosa, vivir en otro lugar, trabajar para otro tipo de organizacin? Bien, ahora es el momento de actuar ms que de soar. Drake Beam Morin, la firma de administracin de carrera/contratacin con sede en Boston, afirma que el ms que estricto mercado laboral actual hace que las compaas deseen contratar a solicitantes de empleo que realizan transiciones en su carrera. Pero incluso si an no est preparado para dar el salto, es conveniente que comience a hacer planes ahora, porque nunca sabe cunto durar su empleo actual. No espere a quedarse sin trabajo para desarrollar lo que Elwood N. Chapman, en su libro Be True to Your Future, llama Plan B, es decir, una estrategia bien pensada para tener una oportunidad inmediata y emocionante en caso de que el empleo actual (Plan B) pierda su atractivo o desaparezca. Tanto si el cambio en la carrera es por eleccin o por circunstancias, su xito depende de una serie de pasos. 1. No se deje intimidar por la idea. Todo el mundo se asusta cuando piensa y habla de un Plan B, segn Chapman. Temen poner en riesgo su posicin actual. Tienen miedo a encontrarse a merced de un cambio de puesto, o a gastarse grandes sumas de dinero en educacin. Sin embargo, la mayora de las empresas reconocen que los gerentes deben prepararse para los posibles cambios. Algunas cuentan incluso que las personas que consideran trayectorias profesionales alternativas se vuelven ms seguras en su trabajo actual y traen nuevas ideas al lugar de trabajo. Por eso valoran el hecho de que un gerente invierta su tiempo personal en su desarrollo. En cuanto a los temores por cambio de puesto, reduccin de salario o requisitos de educacin asociados a una transicin profesional, eso depende de usted. Es su Plan B: si no le gusta, no tiene por qu hacerlo. 2. Piense lo que est mal en su trabajo actual. En ocasiones, las personas eligen carreras totalmente equivocadas. Pamela Cooper, consejera de contratacin en Drake Beam Morin, pas por esa situacin y cada maana odiaba ir a trabajar (ver el recuadro). Por suerte, dice Cooper, la mayora de los gerentes escapan de esa situacin antes de que tenga un efecto fsico importante en ellos. Pero si est pensando en cambiar de carrera, es que algo de lo que hace no va bien con usted. Averige de qu se trata para no cometer el mismo error dos veces. 3. Imagine el trabajo de sus sueos. Hay personas que ya tienen una idea en 26
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mente. Otras no. Si no le satisface su trabajo actual pero no sabe qu otro trabajo podra desempear, Cooper sugiere preguntarse uno mismo qu le gusta de su trabajo o que le gust de los anteriores. Una lluvia de ideas le ayudar a comprender qu le apasiona, y a su vez, le ayudar a averiguar cul es su carrera ideal. Cules son las reas generales que le interesan? Puede identificar responsabilidades concretas dentro de estas reas? Alguna en particular? 4. Aclare la visin mediante una investigacin del mercado laboral. Todos soamos con el trabajo perfecto, dice el Dr. Duffy Spencer, presidente de Productive People (Westbury, N.Y.) y conductor del programa radiofnico Just Relationships. Pero con demasiada frecuencia nuestros sueos no se compadecen con la realidad. Incluso puede que no exista un trabajo como el que ambicionamos. Y aunque exista, un estudio del mercado laboralbasado en estadsticas del Departamento de Trabajo y en publicaciones profesionales y anuncios de empleo localesrevelar que no se paga lo suficiente. Pero antes de considerar aspectos como el salario y las salidas, dice Spencer, debe estar seguro de que realmente desea el trabajo. 5. Ponga en orden sus prioridades. Mary Lindley Burton, coautora (con Richard A. Wedemeyer) de In Transition: From the Harvard Business School Club of New Yorks Career Management Seminar, seala que cualquier estudio del mercado debe tomar en cuenta sobre todo los asuntos que ms le afecten a usted. Si, por ejemplo, el equilibrio entre los asuntos laborales y familiares es importante, debe evitar empleos con una jornada de 60 horas semanales. Burton tambin recomienda cuestionar sus opiniones sobre los empleos y los mercados laborales. Por ejemplo, habr quienes piensen que en el mundo acadmico el ambiente laboral es ms relajado y cmodo que en los negocios. Como cualquier acadmico puede atestiguar, esto no siempre es as. 6. Realice entrevistas informativas. Mico Zinty, anterior miembro del MBA Career Center de la Universidad de Maryland y actualmente consultor de mejores prcticas globales en la American Management Association International (Nueva York), recomienda a los gerentes que concierten entrevistas informativas para saber ms de los trabajos que crean que les interesan. Todo los trabajos tienen una desventaja, y los gerentes deben entrevistarse con personas que desempeen estos trabajos para identificar sus puntos negativos. Deben formular preguntas como: Qu se hace en un da de trabajo normal? Qu tanta flexibilidad tiene para definir su trabajo y programar sus tareas? De cunto tiempo dispone para planear su trabajo? Hay que trabajar muchas horas y hacer horas extra? Adems, segn Zinty, conviene comprobar los conocimientos tericos y prcticos que requiere el trabajo para saber si se est preparado. 7. Establezca una red de contactos. Burton sugiere a los gerentes elaborar un listado de todos los adultos responsables que conozcan y se comuniquen con los que trabajan en su misma rea de inters. La cultura de los negocios actual, seala, permite este tipo de red de contactos amplia. Hace cinco o diez aos, por ejemplo, habra resultado extrao contactar con personas incluidas en la base de
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datos de su clase de la universidad, pero hoy da no tiene nada de raro. Adems, las entrevistas informativas sirven para agregar nuevos nombres a su red de contactos que le pueden ayudar a conseguir el trabajo de sus sueos. Chapman cree que hay que ser un imn para la informacin profesionalno slo reunirse individualmente con personas de la misma rea de inters, sino asistir a eventos de grupo para averiguar qu cambios estn teniendo lugar en el rea y qu funciones podra desempear. 8. Determine los pros y los contras de cambiar de trabajo. Mientras crea el Plan B ya debe tener un trabajo, aunque slo sea temporal. Est desocupado? Spencer sugiere que acepte cualquier trabajo disponible mientras planea su trabajo ideal. Si tiene un empleo, la autora le anima a mantenerlo y a la vez evaluar su posicin actual creando una lista de pros y contras de cambiar. Por ejemplo, suponga que est considerando dejar el mundo de los negocios para ser profesor. Entre las razones a favor estara probablemente un mayor sentido de realizacin personal. Entre las razones en contra estaran una importante reduccin del salario y la necesidad de volver a la universidad para graduarse. Un gerente de finanzas dej su empresa en Nueva York, vendo su casa de New Jersey, se mud a su casa de verano en Main y se hizo gerente de finanzas del distrito escolar local. A sus 58 aos, y trabajando para una compaa que pasaba por el estrs de una reorganizacin, vio el cambio como la manera de cumplir su largo sueo de una vida ms simple, ms segura y ms gratificante. Para l, vala la pena el cambio. 9. Obtenga la capacitacin que necesite. Zinty recomienda realizar pruebas de autoevaluacin para comprender mejor sus habilidades y capacidades. (Uno de los productos que recomienda especialmente, CareerLeaderTM, est disponible en la Web en www.careerdiscovery.com.) Si el Plan B exige nuevas habilidades, debe averiguar cmo cubrir ese vaco. Con frecuencia necesitar lo que Chapman llama aprendizaje "hgalo usted mismo"consiste en seguir un programa de estudio a domicilio o asistir a clases nocturnas en una universidad local. 10. Sea capaz de demostrar su vala. Esto es lo que tiene que lograr el Plan B, si realmente lo desea. Su plan puede llevarle a otra posicin en la misma compaa, o fuera de ella. En los dos casos, dice Burton, debe dejar claro a la persona que lo entrevista para el trabajo de sus sueos que tiene la capacidad de realizar la transicin. Zinty coincide: No basta con decir a los posibles empleadores: Yo siempre quise ser... Durante una entrevista para el trabajo de sus sueos, tiene que saber venderse de manera eficaz. En particular, Burton sugiere anticiparse a las preguntas que le formularn y tener preparadas respuestas que demuestren cmo su trayectoria profesional o su liderazgo voluntario anterior le ha dotado de habilidades clave. Si, por ejemplo, no ha tenido responsabilidades en los presupuestos en un trabajo anterior, puede aspirar a una posicin en un grupo voluntario donde administre fondos.

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Para saber ms del artculo Be True to Your Future: Achieve Career Success and Personal Fulfillment por Elwood N. Chapman (1988, Crisp Publications, 215 pg., $15.00, Tel. 800-4427477) Plan B: Converting Change into Career Opportunity por Elwood N. Chapman (1993, Crisp Publications, 103 pg., $10.95, Tel. 800-442-7477) In Transition: From the Harvard Business School Club of New Yorks Career Management Seminar por Mary Lindley Burton y Richard A. Wedemeyer (1992, HarperBusiness, 272 pg., $11.20, Tel. 800-242-7737 o 212-207-7000)

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Tema 4: Como Administrar su Tiempo

Ideas intemporales sobre como administrar su tiempo - Fairly Timeless Insights on How to Manage Your Time por Jim Billington -Artculo del Harvard Management Update, febrero de 1997 El comienzo del ao es, por obvias razones, el momento de mayores ventas para los fabricantes de calendarios, agendas personales y organizadores electrnicos. Pero cunto debe invertir en esa tecnologa? Tal vez menos de lo que usted cree, dicen los expertos. Los que saben ms sobre la administracin del tiempo sugieren que, aunque tal vez usted no quiera deshacerse de estos formidables aparatos, tampoco deberan ser su principal preocupacin. Administrar bien el tiempo significa ms bien tener prioridades que agendas, ms bien saber concentrarse que tener una frentica actividad. Siempre aparecen nuevos libros sobre cmo administrar el tiempo, y el ltimo autor en lograr un lugar en la lista de los ms vendidos es Stephen Covey, con su libro First Things First. La siguiente afirmacin resume su forma de pensar, la cual rene algunas de las clsicas enseanzas del tema: "Lo ms importante es que lo ms importante sea siempre lo ms importante. " Uno puede escuchar las palabras de Peter Drucker, quien 30 aos atrs escribi lo siguiente en su libro The Effective Executive: "Hacer lo correcto es ms importante que hacerlo de un modo correcto." A pesar de estas verdades, an queda mucho ms por leer sobre cmo administrar el tiempo poniendo el nfasis en cmo hacer las cosas ms rpidamentefundamentalmente, cmo administrar una lista de tareas a realizar. Todos estos pensamientos aumentan las ventas de agendas y organizadores, lo cual a veces da como resultado gerentes exhaustos acarreando pesados y caros libros. Debe haber una manera mejorde hecho, la hay. Hemos investigado la literatura reciente sobre la materia e incluso hemos asistido a un seminario dictado por Covey y, con la intencin de que usted pueda ahorrar lo que ya sabemos, hemos extrado algunas ideas fundamentales: Comience desde el balcn. Cuando se embarque en un proyecto importante, visualice el resultado final. Imagine con el mximo detalle posible el resultado esperado de su esfuerzo individual o del esfuerzo de su equipo. Si le sirve de ayuda, piense en la frase que menciona Ronald Heifetz, co-autor de "The Work of Leadership" en el ltimo nmero de Harvard Business Review: "subirse al balcn"ver todo el campo de juego y el lugar en donde su tarea debera intervenir. Seguramente querr obtener el comentario de otros mientras hace estas consideraciones, especialmente los de sus superiores. Si usted y su jefe buscan resultados diferentes, por ms eficiente que usted sea, no lograr resolver esta confusin; de hecho, tal vez termine arruinndolo todo ms rpidamente.

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Hoy en da, la declaracin de la misin tiene una reputacin un tanto variada. Pero le puede ser til para mantener sus proyectos a corto y mediano plazo en lnea con sus objetivos a largo plazo. Covey recomienda crear declaraciones de la misin personal y profesional y luego compararlas con lo que lleva a cabo cada semana. Para elaborar esas declaraciones, srvase del conocido principio del epitafio: establezca los objetivos que quisiera que todos recordasen al final de su vida como un resumen de su existencia profesional y personal. Si la tarea no es necesaria, es necesario no hacerla. Es trillado, pero cierto: su tiempo es precioso. Es ms, su talento es demasiado importante para malgastarlo en tareas que no contribuyen directamente con la misin de su organizacin o de su vida personal. En el libro 7 Survival Skills for a Reengineered World, William Yeomans sugiere que la manera ms til de seleccionar lo que es necesario es pensar en el efecto que tendrn en sus clientes todas las decisiones y acciones que usted tome. Fjese bien quines son sus clientesno se trata slo de la gente a la cual le vende, sus colegas o su jefe; sus seres queridos y sus amigos tambin lo son. Supere la adiccin a la urgencia. La mayora de las personas utilizan su tiempo laboral haciendo cosas urgentes pero no relativamente importantes. Apagar incendios, responder llamadas, enviar muchos memorandos, asistir a reuniones sin importanciaun gerente puede ocupar todo su da en estas tareas pero sin agregar ningn valor duradero. Estas actividades son urgentes e interesantes pero no tienen importancia. La adiccin a mantenerse ocupado proviene en parte de la falta de autoestima, dicen los expertossi estoy as de saturado de trabajo, debo ser importantey en parte del concepto errneo popular de la era industrial que dice que el trabajo debe ser frentico para ser efectivo. (Vieron alguna vez a Charlie Chaplin en Tiempos modernos?) Un ingeniero dira que el trabajo puede definirse como una fuerza dirigida multiplicada por el movimiento. Todo el movimiento del mundo no podra producir trabajo si no fuera combinado con una direccin. Lo mismo sucede con nuestra vida profesional. El objetivo de administrar el tiempo en forma inteligente es permitirle dedicar la mayor parte del tiempo al trabajo que es en verdad importante, pero relativamente no urgente. Una de las formas ms prcticas de concentrarse en el trabajo principal es reservar un momento de cada da en el que se asle de los telfonos y dems interrupciones. Durante este periodo, trabaje en su tarea prioritaria. Trasldese a
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otra oficina si es necesario. Pero no se vaya a menos que se lo requiera debido a una real emergencia. Intente programar esta "cita con usted mismo" para un momento del da que corresponda con su "hora pico" biolgicano importa si es un madrugador o un ave nocturna, dedique una hora al da durante su periodo de mxima energa para trabajar en su actividad ms importante. Tambin disminuir la adiccin a la urgencia al agendarse menos actividades. Los autores coinciden en pensar que slo la mitad de nuestro tiempo debera ser programada. La otra mitad debera quedar libre para atender las necesidades del da y prever las interrupciones a nuestro tiempo programado para satisfacer estas necesidades. Equilibre los diferentes sectores de su vida. La administracin del tiempo no comprende solamente el tiempo laboral. As como en el trabajo, perdemos mucho de nuestro tiempo librededicado a actividades que no contribuyen a realizar su misin personal. Por ejemplo, mirar televisin puede ser un antdoto a las presiones de la oficina, pero tal vez no contribuya demasiado para alcanzar su objetivo de ser un buen esposo/a y padre/madre. Aplique a su vida personal los mismos ejercicios que usa para mejorar la forma en la que utiliza el tiempo en el trabajoverifique semanalmente si est cumpliendo con su declaracin personal. El sitio Web que recomendamos al final de este artculo propone la idea justa: "Si aprendemos a equilibrar la excelencia en el trabajo con la excelencia en la relajacin, nuestras vidas sern ms saludables y mucho ms creativas." Para que no piense que estamos dirigindonos hacia el ozono filosfico, vamos a finalizar ofreciendo seis consejos prcticos, y tambin conocidos, que extrajimos de nuestra lectura acerca de cmo mejorar nuestra eficiencia cuando ya hemos elegido las tareas que consideramos importantes: 1. No interrumpa su trabajo cuando llegue el correo. 2. Si debe trabajar sobre algn documento, hgalo en ese momento no trabaje en el mismo documento dos veces. 3. Verifique quin llama antes de atender. 4. Combine las respuestas a llamadas y el tiempo de las visitas. 5. Al finalizar la semana, descarte todos los avisos informativos que haya recibido. 6. Evite asistir a reuniones con ms de 12 participantes. No se lograr nada. Y recuerde otra pregunta para formularse diariamente: "Qu puedo hacer hoy que hara mi vida mejor maana?" Para saber ms del artculo First Things First por Stephen R. Covey (1994, Simon and Schuster, 373 pp., $14.00, Tel. 800-223-2348 o 212-698-7000) The Organized Executive: A Program for Productivity por Stephanie Winston 32
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(1994, Warner Books, 383 pp., $12.99, Tel. 212-522-7200) "Salvaging Sales Scrap Time" por Rebecca Morgan (American Salesman, octubre de 1996, National Research Bureau, Information Access Co.) 7 Survival Skills for a Reengineered World por William N. Yeomans (1996, A Dutton Book, The Penguin Group, 343 pp., $24.95, Tel. 800-526-0886 o 212-3662000) Time Management for Dummies por Jeffrey J. Mayer (1995, IDG Books, 273 pp., $16.99, Tel. 800-762-2974) "The Work of Leadership" por Ronald Heifetz and Donald L. Laurie (Harvard Business Review, enero y febrero de 1997, Tel. 800-988-0886 o 617-496-1449)

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Tema 5: Como delegar responsabilidades

Cmo poner a trabajar la cadena de ganancia del servicio


-Putting the Service-Profit Chain to Work por James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr. y Leonard A. Schlesinger -Artculo de Harvard Business Review, marzo-abril de 1994. La idea en resumen Aunque suene descabellado, es posible dedicar demasiado tiempo a establecer metas de rentabilidad y a concentrarse en la participacin en el mercado. Para sobresalir en una economa de servicio, deber dedicar la mayor parte de su tiempo y atencin a los clientes y a los trabajadores de la primera lnea que interactan con ellos. Por qu? Porque el valor en el ciclo de la vida de un cliente puede ser astronmico, especialmente cuando se suman sus recomendaciones y repetidas compras de productos relacionados en el clculo econmico de la retencin del cliente. Por ejemplo, la corriente de ingresos del ciclo de vida de un comprador corporativo leal de una aeronave comercial puede ser de miles de millones de dlares. Una vez que se ha identificado el impacto de la satisfaccin, lealtad y productividad de los empleados en el valor de los productos y servicios que se brindan, se puede construir la satisfaccin y lealtad de los clientes. Desde all se puede evaluar el impacto en la rentabilidad y en el crecimiento. Al combinar todas estas mediciones obtendr un esquema de la cadena de ganancia del servicio. Y comprender la relacin entre estos eslabones le puede ayudar a disear estrategias generales para una duradera ventaja competitiva. La idea en accin Siete propuestas fundamentales forman los eslabones de la cadena de ganancia del servicio: 1. La lealtad de los clientes impulsan la rentabilidad y el crecimiento. Un aumento del 5% en la lealtad de los clientes aumenta la rentabilidad entre un 25% y un 85%. 2. La satisfaccin de los clientes aumenta la lealtad de los clientes. Xerox descubri que sus clientes muy satisfechos eran seis veces ms propensos a volver a comprar equipo de la compaa que aquellos clientes que estaban solamente satisfechos. 3. El valor aumenta la satisfaccin de los clientes. Los esfuerzos de un asegurador para brindar el mximo valor incluyen el apoyo financiero a un equipo que brinda servicios especiales a lugares que hayan sufrido grandes catstrofes. La compaa tiene uno de los mrgenes ms altos en su industria. 4. La productividad de los empleados aumenta el valor. Southwest

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Airlines desembarca y embarca dos tercios de sus vuelos en 15 minutos o menos; los pilotos vuelan un promedio de 20 horas mensuales ms que la competencia. Mantienen bajas las tarifas mientras que el servicio mantiene su calidad. 5. La lealtad de los empleados aumenta la productividad. El costo para un vendedor de automviles de reemplazar un representante de ventas con ocho aos de experiencia por otro menos experimentado fue de $ 432.000 en cada de ventas. 6. La satisfaccin de los empleados aumenta la lealtad. En un estudio de una compaa, el 30% de los empleados insatisfechos expres su intencin de dejar la empresa, comparado con slo el 10% de los empleados satisfechos. Adems, descubri que la baja rotacin de empleados estaba relacionada con la alta satisfaccin de los clientes. 7. La calidad interna aumenta la satisfaccin de los clientes. Los trabajadores de servicio estn ms satisfechos cuando estn autorizados a ayudar a los clientes y cuando tienen responsabilidades que les permiten profundizar su trabajo. Cmo se puede obtener la mayor rentabilidad de la cadena de ganancia del servicio? Relacione los vnculos entre s de maneras significativas. Una auditoria de cadena de ganancia de servicio puede ayudarlo a comenzar. Incluyen las mediciones de rentabilidad del cliente las ganancias por sus recomendaciones? Cules son las percepciones de valor compartidas por aquellos que son responsables del diseo de un producto o servicio? Qu proporcin de los gastos de desarrollo comercial e iniciativas est orientada a la retencin de clientes existentes? Contestar tales preguntas le pueden ayudar a descubrir los enlaces en la cadena de ganancia de servicios que son ms importantes para su compaa. Cmo poner a trabajar la cadena de ganancia del servicio Los mximos ejecutivos de las mejores organizaciones de servicio dedican poco tiempo a establecer metas de rentabilidad o concentrarse en la participacin del mercado, el mantra gerencial de las dcadas de los 70 y 80. En lugar de ello, entendieron que en la nueva economa de servicio, los trabajadores de la primera lnea y los clientes deben ser el centro de la actividad gerencial. Los gerentes de servicios exitosos prestan atencin a los factores que aumentan la rentabilidad en este nuevo paradigma de servicio: invertir en la gente, tecnologa que apoya a los trabajadores de la primera lnea, redisear las prcticas de reclutamiento y capacitacin, y compensacin vinculada al rendimiento de los empleados en todos los niveles. Y expresan una visin de liderazgo en trminos raramente escuchados en las corporaciones de Estados Unidos: la "ptina de espiritualidad" de la organizacin, la "importancia de lo mundano". Una creciente cantidad de compaas que incluye a Banc One, Intuit Corporation,
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Southwest Airlines, ServiceMaster, USAA, Taco Bell y MCI saben que cuando priorizan a los empleados y a los clientes, se producen cambios radicales en la manera que gestionan y evalan el xito. La nueva concepcin econmica requiere de tcnicas de medicin innovadoras. Estas tcnicas miden el impacto de la satisfaccin, lealtad y productividad de los empleados en el valor de los productos y servicios que se brindan, de manera que los gerentes pueden construir la satisfaccin y lealtad de los clientes y medir el correspondiente impacto en la rentabilidad y crecimiento. A decir verdad, el valor en el ciclo de la vida de un cliente puede ser astronmico, especialmente cuando se suman sus recomendaciones y repetidas compras de productos relacionados en el clculo econmico de la retencin del cliente. Por ejemplo, la corriente de ingresos del ciclo de vida de un comprador leal de pizzas puede llegar a $ 8.000, el de un propietario de un Cadillac a $ 332.000, y el de un comprador corporativo de aeronaves comerciales literalmente a miles de millones de dlares. La cadena de ganancia del servicio, desarrollada a partir de anlisis de organizaciones de servicio exitosas, ubica valores "duros" sobre medidas "blandas". Esto ayuda a los gerentes a identificar nuevas inversiones para desarrollar los niveles de servicio y satisfaccin para lograr el mximo impacto competitivo, ampliando la brecha entre los lderes de servicio y sus competidores meramente buenos. La cadena de ganancia del servicio La cadena de ganancia del servicio establece relaciones entre la rentabilidad, la lealtad de los clientes, la satisfaccin de los empleados, la lealtad y la productividad. Los eslabones de la cadena (que deben ser considerados proposiciones) son las siguientes: La rentabilidad y el crecimiento estn inicialmente estimulados por la lealtad de los clientes. La lealtad es un resultado directo de la satisfaccin de los clientes. La satisfaccin es influida por el valor de los servicios brindados a los clientes. El valor es creado por empleados satisfechos, leales y productivos. La satisfaccin de los empleados, a su vez, se origina en servicios de respaldo de alta calidad y en polticas que permiten a los empleados brindar resultados a los clientes. La cadena de ganancia del servicio tambin se define como un tipo especial de liderazgo. Los directores de las compaas de servicio ejemplares enfatizan la importancia de cada empleado y cliente. Para estos directores, concentrarse en los clientes y empleados no es un lema vaco preparado para una reunin anual de gerencia. Por ejemplo, se puede encontrar a Herbert Kelleher, director de Southwest Airlines en aeronaves, pistas y terminales, relacionndose con los empleados y los clientes. Kelleher cree que contratar a empleados que tengan la actitud correcta es tan importante que el proceso de contratacin toma una "ptina de espiritualidad". Adems, cree que "cualquiera que ve las cosas solamente en trminos de factores que pueden ser fcilmente cuantificados olvida el ncleo del negocio, que es la gente." William Pollard, el presidente de ServiceMaster, constantemente subraya la importancia de los gerentes "maestros 36
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y aprendices", que tienen lo que el llama "un corazn servicial." Y John McCoy, director de Banc One, resalta la "sociedad rara", un sistema de apoyo que brinda la mxima libertad de decisin a los presidentes de cada filial mientras brinda sistemas de informacin y mediciones generales de satisfaccin de clientes y medidas financieras. Una observacin ms detallada de cada eslabn revela la razn por la cual la cadena de ganancia de servicio funciona como una unidad La lealtad de los clientes impulsan la rentabilidad y el crecimiento Para maximizar la ganancia, los gerentes han perseguido el Santo Grial de ser los nmero uno o dos en sus industrias por casi dos dcadas. Recientemente, sin embargo, nuevas medidas en industrias de servicio tales como software y bancos sugieren que la lealtad de los clientes es un factor ms importante de rentabilidad. (Ver Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr.: "Zero Defections: Quality Comes to Services," HBR septiembre-octubre de 1990.) Reichheld y Sasser estiman que un aumento del 5% en la lealtad de los clientes puede producir un aumento de rentabilidad de entre el 25% y el 85%. Concluyen que la calidad de la participacin del mercado, medida en trminos de lealtad de los clientes, requiere tanta atencin como la cantidad de la participacin. Banc One, con base en Columbus, Ohio, ha desarrollado un sofisticado sistema para seguir varios factores relacionados con la lealtad y satisfaccin de los clientes. Alguna vez guiados estrictamente por medidas financieras, Banc One realiza ahora mediciones cuatrimestrales de retencin de clientes; la cantidad de servicios utilizados por cada cliente o profundida de la relacin y el nivel de satisfaccin de los clientes. Las estrategias derivadas de esta informacin ayudan a explicar la razn por la cual Banc One ha conseguido en los aos recientes un retorno de inversin superior al doble que sus competidores. La satisfaccin de los clientes aumenta la lealtad de los clientes Las compaas de servicio lderes estn tratando actualmente de cuantificar la satisfaccin de los clientes. Por ejemplo, durante varios aos Xerox ha encuestado a 480.000 clientes por ao sobre su satisfaccin con los productos y servicios utilizando una escala de cinco puntos, desde 5 (alta) a 1 (baja). Hasta hace dos aos, el objetivo de Xerox era alcanzar el 100% de 4 (satisfecho) y 5 (muy satisfecho) a fines de 1993. Pero en 1991, un anlisis de los clientes que le daban a Xerox 4 o 5 de satisfaccin descubri que la relacin entre las calificaciones y la lealtad real mostraba grandes variaciones, dependiendo de que los clientes estuviesen satisfechos o muy satisfechos. Los clientes que le daban a Xerox un 5 tenan seis veces ms posibilidades de volver a comprar equipos de Xerox que los que le daban 4. Este anlisis llev a que Xerox aumente sus esfuerzos por crear apstolesun trmino inventado por Scott D. Cook, director de la compaa productora y
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distribuidora de software Intuit Corporation, lo que describe a clientes tan satisfechos que convierten a los no iniciados para que usen un producto o servicio. La direccin de Xerox desea alcanzar el 100% de apstoles, o 5s, a finales de 1996, actualizando los niveles de servicio y garantizando la satisfaccin de los clientes. Pero tambin es igual de importante para la rentabilidad de Xerox evitar crear terroristas: clientes tan insatisfechos que denuncian un mal servicio recibido a cada oportunidad. Los terroristas pueden alcanzar a cientos de clientes potenciales. En algunos casos, incluso pueden desalentar a allegados para probar un servicio o producto. El valor aumenta la satisfaccin de los clientes En la actualidad, los clientes estn fuertemente orientados al valor. Pero qu significa esta frase? Los clientes nos dicen que valor significa los resultados que reciben en relacin con los costos totales (tanto el precio como los otros costos en que incurren al adquirir el servicio). La compaa aseguradora Progressive Corporation est creando justamente este tipo de valor para sus clientes al procesar y pagar rpidamente las indemnizaciones con poco esfuerzo del asegurado. Los miembros del equipo CAT (catstrofe) de la compaa vuelan a la escena de grandes accidentes, proveyendo servicios de apoyo tales como transporte y alojamiento y atendiendo rpidamente las indemnizaciones. Al reducir los costos legales y colocando efectivamente el dinero en las manos de las partes afectadas, el equipo CAT realmente compensa los gastos en los que incurre la organizacin para mantener el equipo. Adems, el equipo CAT le brinda valor a los clientes, lo que ayuda a explicar la razn por la cual Progressive tiene uno de los mrgenes ms altos en la industria de los seguros de bienes y accidentes. La productividad de los empleados aumenta el valor En Southwest Airlines, la sptima aerolnea de cabotaje de los EE.UU., todos los das aparece alguna ancdota increble sobre la productividad de los empleados. El 86% de los 14.000 empleados de la compaa no estn sindicalizados. Los cargos estn diseados de tal manera que los empleados pueden cumplir con varios trabajos en caso necesario. Los horarios, rutas y prcticas de la compaatales como la ubicacin sin nmero de asiento y el uso de tarjetas de embarque simples, codificadas con colores y reutilizablespermiten el embarque de tres a cuatro veces ms pasajeros que otras aerolneas de la competencia. A decir verdad, Southwest desembarca y embarca dos tercios de sus vuelos en 15 minutos o menos. Debido a que la disponibilidad de aeronaves y las rutas de tramos cortos no requieren de largas escalas para las tripulaciones de vuelo, Southwest consigue alrededor del 40% ms de utilizacin de pilotos y aeronaves que sus mayores competidores: sus pilotos vuelan un promedio de 70 horas por mes contra las 50 horas de otras aerolneas. Estos factores explican la razn por la cual la compaa puede cobrar tarifas entre 60% y 70% menos que las tarifas existentes en los mercados donde ingresa. En Southwest, la percepcin de valor de los clientes es muy alta, an cuando la 38
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aerolnea no asigna asientos, ofrece comidas o integra su sistema de reserva con otras aerolneas. Los clientes le asignan un alto valor a la alta frecuencia de salidas, a la puntualidad del servicio, a los empleados amigables y a las tarifas muy bajas de Southwest. La gerencia de Southwest conoce esto porque su principal unidad de marketingsus 14.000 empleadosestn en contacto diario con sus clientes e informan de sus hallazgos a la gerencia. Adems, las mediciones de la Administracin Federal de Aviacin muestran que Southwest, entre todas las mayores aerolneas, alcanza el nivel ms alto de arribos puntuales, la menor cantidad de quejas y la tasa ms baja de reclamos por prdida de equipajes por cada 1.000 pasajeros. Cuando se los combina con las bajas tarifas por asiento-milla de Southwest, estos indicadores muestran el alto valor brindado por los empleados de Southwest comparado con la mayora de los competidores a nivel nacional. Southwest ha sido rentable por 21 aos consecutivos y es la nica gran aerolnea que obtuvo ganancias en 1992. La lealtad de los empleados aumenta la productividad La medicin tradicional de las prdidas causadas por rotacin de empleados slo se concentra en el costo de reclutamiento, contratacin y capacitacin de sustitutos. En la mayora de los trabajos de servicio, el costo real de la rotacin es la prdida de productividad y la disminucin de la satisfaccin de los clientes. Un estudio reciente sobre el personal de ventas de una concesionaria de automviles hecha por Abt Associates determin que el costo promedio mensual por el reemplazo de un representante de ventas que tena ocho aos de experiencia por un empleado con menos de un ao de experiencia alcanz los $ 36.000 en ventas. Y los costos para una compaa de valores que pierde un valioso corredor de bolsa pueden ser an ms nefastos. En una estimacin conservadora, un corredor de bolsa necesita casi cinco aos para reestablecer la relacin con clientes que le pueden significar $ 1 milln por ao en comisiones a la compaa de valoresuna prdida acumulada de al menos $ 2,5 millones en comisiones. La satisfaccin de los empleados aumenta la lealtad En un estudio exclusivo realizado en 1991 de los empleados de una compaa aseguradora de bienes y accidentes, el 30% de todos los empleados insatisfechos mostraron la intencin de abandonar la compaa, una potencial tasa de rotacin tres veces ms alta que para empleados satisfechos. En este mismo caso se descubri que la baja rotacin de empleados estaba ntimamente relacionada con la alta satisfaccin de los clientes. En contraste, Southwest Airlines, recientemente nombrada uno de los diez mejores lugares para trabajar del pas, experiment la tasa ms alta de retencin de empleados en la industria de las aerolneas. Los niveles de satisfaccin son tan altos que en algunos de sus centros de operacin, la tasa de rotacin de empleados es inferior al 5% anual. USAA, un gran proveedor de seguros y otros servicios financieros directos por correo y telfono, tambin alcanza bajos niveles de rotacin asegurndose que sus empleados estn altamente satisfechos. Pero qu aumenta la satisfaccin de los empleados? Es la compensacin, los beneficios o los lugares de trabajo
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lujosos? La calidad interna aumenta la satisfaccin de los clientes Lo que llamamos calidad interna de un ambiente de trabajo contribuye enormemente a la satisfaccin de los empleados. La calidad interna se mide por lo que sienten los empleados sobre sus trabajos, colegas y compaas. Qu es lo que ms valoran sus empleados sobre el trabajo? Aunque nuestra informacin es apenas preliminar, apunta claramente a la capacidad y autoridad de los trabajadores de servicio en lograr resultados para los clientes. En USAA, por ejemplo, los representantes de ventas y servicios telefnicos estn respaldados por un sofisticado sistema de informacin que les pone a disposicin los archivos completos de informacin sobre el cliente en el momento en que reciben su llamada. Adems, los empleados de USAA tienen disponible un moderno sistema de capacitacin relacionado con el trabajo. Y la oferta se sigue ampliando, con 200 cursos en 75 clases sobre una amplia gana de temas. La calidad interna tambin est caracterizada por las actitudes que las personas tienen con los dems y con la manera en que las personas se sirven entre s dentro de la organizacin. Por ejemplo, ServiceMaster, un proveedor de una gama de servicios de limpieza y mantenimiento, trata de maximizar la dignidad del trabajador individual del servicio. Cada ao, analiza profundamente una parte del proceso de mantenimiento, como la limpieza de un piso, a fin de reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para realizar el trabajo. La "importancia de lo mundano" se enfatiza constantemente en la capacitacin gerencial de ServiceMasterpor ejemplo, en el proceso de siete pasos diseado para limpiar una habitacin de hospital: desde el primer paso, saludar al paciente, hasta el ltimo paso, preguntarle al paciente si necesitan o no que se haga algo ms. Utilizando este proceso, los trabajadores de servicio desarrollan habilidades de comunicacin y aprenden a interactuar con pacientes de manera que le agreguen profundidad y relieve a sus trabajos. El liderazgo subyace bajo del xito de la cadena Los lderes que entienden la cadena de ganancia del servicio desarrollan y mantienen una cultura corporativa centrada alrededor del servicio a los clientes y a los compaeros de trabajo. Muestran un deseo y habilidad para escuchar. Los directores exitosos como John Martin de Taco Bell, John McCoy de Banc One, Herb Kelleher de Southwest y Bill Pollard de ServiceMaster pasan mucho tiempo con clientes y empleados y experimentan los procesos de servicio de sus compaas mientras escuchan las sugerencias de mejoras de los empleados. Se ocupan de sus empleados y pasan mucho tiempo seleccionndolos, siguindolos y reconocindolos. Por ejemplo, el general de brigada Robert McDermott, hasta hace poco presidente y director de USAA, reflexion: "El reconocimiento pblico de comprender a los empleados se produce naturalmente en nuestra cultura corporativa. Esa cultura 40
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se discute todo el tiempo y la vivimos." De acuerdo con Scott Cook de Intuit, "La mayora toma la cultura como algo determinado. Est alrededor suyo, el pensamiento supone, y no se puede hacer nada sobre ella. Sin embargo, cuando se dirige una compaa, se tiene la oportunidad de determinar la cultura. Encuentro que cuando se defienden los valores ms noblesincluyendo el servicio, anlisis y toma de decisiones con la base de datoslos empleados enfrentan el reto y uno cambia sus vidas para siempre." Relacionar los eslabones en la cadena para acciones de gerenciamiento Mientras que muchas organizaciones comienzan a medir las relaciones entre los eslabones individuales en la cadena de ganancia del servicio, slo unos pocos han relacionado los eslabones de maneras significativaslas que puedan llevar a estrategias integrales para conseguir una ventaja competitiva duradera. El estudio exclusivo de 1991 de una compaa aseguradora de bienes y accidentes mencionado anteriormente no slo identific el vnculo entre la satisfaccin de los empleados y la lealtad sino que tambin estableci que una de las principales fuentes de satisfaccin laboral eran la percepcin de los trabajadores de servicio sobre su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. Aquellos que sintieron haber satisfecho las necesidades de los clientes mostraron ms del doble del nivel de satisfaccin que aquellos que sintieron no haberlo logrado. Pero lo que es ms importante, el mismo estudio encontr que cuando un trabajador de servicio deja la compaa, los niveles de satisfaccin de los clientes bajan abruptamente del 75% al 55%. Como resultado de este anlisis, la gerencia trata de reducir la rotacin entre los empleados en relacin directa con los clientes y mejorar sus aptitudes laborales. De manera similar, en un estudio de sus siete centros de servicio telefnico al cliente, MCI encontr claras relaciones entre la percepcin de los empleados sobre la calidad del servicio de MCU y la satisfaccin de los empleados. El estudio tambin vincul directamente la satisfaccin de los empleados con la satisfaccin de los clientes y sus intenciones de continuar usando los servicios de MCI. La identificacin de esas relaciones motiv a la gerencia de MCI a sondear ms profundamente y determinar qu afectaba la satisfaccin laboral en los centros de servicio. Los factores que descubrieron, en orden de importancia, fueron la satisfaccin por el trabajo mismo, la capacitacin, el salario, la justicia en los ascensos, el tratamiento con respeto y dignidad, el trabajo en equipo y el inters de la compaa en el bienestar de los empleados. Armados con esa informacin, la gerencia de MCI comenz a examinar sus polticas concernientes a aquellos temas ms valorados por los empleados en sus centros de servicio. MCI ha incorporado informacin sobre su capacidad de servicio en esfuerzos de capacitacin y comunicacin y en publicidad televisiva. Ninguna organizacin ha hecho un esfuerzo ms completo para medir las relaciones en la cadena de ganancia de servicios y en disear una estrategia alrededor de ellas que la compaa de comida rpida Taco Bell, subsidiaria de
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PepsiCo. La gerencia de Taco Bell sigue diariamente las ganancias por unidad, gerente de mercado, zona y pas. Al integrar esta informacin con los resultados de las entrevistas de egreso que Taco Bell realiza anualmente con 800.000 clientes, la gerencia ha encontrado que las tiendas ubicadas en el cuadrante superior de las valoraciones de satisfaccin de los clientes superan a las otras en todas las mediciones. Como resultado, ha vinculado no menos del 20% de la compensacin de todos los gerentes de operaciones en tiendas propiedad de la compaa con las mediciones de satisfaccin de los clientes, evidenciando un consecuente aumento tanto en las mediciones de satisfaccin de los clientes y como en las ganancias. Sin embargo, los esfuerzos de Taco Bell no se detienen all. Al examinar los registros de rotacin de empleados de tiendas individuales, Taco Bell ha descubierto que el 20% de las tiendas con las menores tasas de rotacin disfrutan del doble de ventas y ganancias superiores al 55% que el 20% de las tiendas con las tasas ms altas de rotacin de empleados. Como resultado de este examen propio, Taco Bell ha instituido incentivos financieros y de otros tipos a fin de revertir el ciclo de fallas asociadas con una mala seleccin de empleados, capacitacin de bajo nivel, bajos ingresos y alta rotacin. Adems, Taco Bell monitorea la calidad interna a travs de una red de lneas telefnicas gratuitas creadas para contestar las preguntas de los empleados, atender sus quejas, solucionar situaciones y alertar a la gerencia de alto nivel sobre posibles situaciones problemticas. Tambin realiza reuniones peridicas de mesa redonda con empleados, entrevistas, al igual que conduce una investigacin integral en toda la empresa cada dos o tres aos a fin de medir la satisfaccin. Como resultado de este trabajo, el programa de satisfaccin de los empleados de Taco Bell presenta un nuevo proceso de seleccin, una mejor capacitacin en aptitudes, un aumento en la libertad de toma de decisiones en el trabajo y una mayor automatizacin en la desagradable labor annima. La vinculacin de todos los eslabones en la cadena de ganancia del servicio puede ser mucho pedir. Pero la rentabilidad no slo depende de colocar valores tangibles sobre medidas intangibles, sino tambin de vincular medidas individuales junto con una imagen integral del servicio. Las organizaciones de servicio necesitan cuantificar sus inversiones en la gentetanto clientes como empleados. La cadena de ganancia del servicio brinda una estructura para esta tarea crtica. Auditora de la cadena de ganancia del servicio Una auditora de la cadena de ganancia del servicio ayuda a la compaa a determinar qu impulsa sus ganancias y sugiere acciones que pueden llevar a una rentabilidad a largo plazo. Al revisar la auditoria, los gerentes deben preguntarse qu esfuerzos se realizan para obtener respuestas a las siguientes preguntas y qu revelan esas respuestas sobre sus compaas. 42
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Rentabilidad y crecimiento 1. Cmo se definen los clientes leales? Los clientes se hacen ms rentables a medida que pasa el tiempo. Y los clientes leales representan una proporcin inusualmente alta de las ventas y del crecimiento de la rentabilidad de exitosos proveedores de servicios. En algunas organizaciones, la lealtad se mide en trminos de que el cliente est o no en revisin de la compaa. Pero muchas compaas han encontrado que sus clientes ms lealesel 20% superior de los clientes totalesno slo brindan toda la ganancia sino que tambin cubren las prdidas en las que se incurre al tratar con clientes menos leales. Debido al vnculo entre los clientes leales y la rentabilidad, Banc One mide la profundidad de la relacin la cantidad de servicios financieros relacionados disponibles, tales como cuentas corrientes, prstamos y depsitos de seguridad realmente utilizados por los clientes. Reconociendo la misma relacin, Taco Bell mide la "porcin de estmago" para evaluar las ventas de la compaa en relacin con todas las otras compras de alimentos que un cliente puede hacer potencialmente. Como resultado, la cadena de comida rpida est tratando de llegar a los consumidores a travs de quioscos, carritos, camiones y estantes de supermercados. 2 Las mediciones de rentabilidad del cliente incluyen las ganancias de las recomendaciones? Las compaas que miden la corriente de ingresos y ganancias de clientes leales (retencin) y ventas repetidas, ocasionalmente ignoran lo que puede ser lo ms importante para los principios de lealtad: las referencias. Por ejemplo, Intuit brinda servicio de alta calidad gratuito de por vida para el paquete de software de finanzas personales que se vende por apenas $ 30. La estrategia tiene sentido cuando se considera el valor de un cliente lealuna corriente de ingresos de varios miles de dlares de actualizaciones de software, suministros y referencias para nuevos clientes. Con esta estrategia ya implementada, Intuit aument sus ventas en ms de $ 30 millones con slo dos representantes de ventas en los EE.UU. 3. Qu proporcin de los gastos de desarrollo comercial e iniciativas est orientada a la retencin de clientes existentes? Demasiadas compaas concentran casi todos su esfuerzos en atraer nuevos clientes. Pero en negocios tales como los seguros de vida, el nuevo asegurado no genera rentabilidad por al menos tres aos. En el negocio de la financiacin de las tarjetas de crdito, el punto de equilibrio para un nuevo cliente es habitualmente de seis o ms aos debido a los altos costos de marketing y de los incobrables en el primer ao de la relacin con los usuarios de tarjetas. Estos costos deben ser costeados con las ganancias de los clientes leales, sugiriendo la necesidad de
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una divisin cuidadosa de los esfuerzos de la organizacin entre la retencin de los clientes y el desarrollo. 4. Por qu desertan los clientes? Es importante descubrir no slo donde van los desertores sino la razn de su desercin. Fue debido al mal servicio, precio o valor? Las respuestas a estas preguntas brindan informacin sobre el funcionamiento o no de las estrategias implementadas. Adems, las entrevistas de egreso a los clientes pueden tener un impacto real en las ventas. Por ejemplo, en una organizacin de servicio de tarjetas de crdito, una llamada para preguntar a los clientes porqu han dejado de usar sus tarjetas lleva a la recuperacin inmediata de un tercio de los desertores. Satisfaccin de los clientes 5. Se obtienen los datos de satisfaccin de los clientes de manera objetiva, consistente y peridica? Actualmente, la medicin ms dbil utilizada por las compaas que hemos estudiado se refieren a la satisfaccin de los clientes. En algunas compaas, los altos niveles reportados de satisfaccin de clientes se contradice con la continua reduccin de ventas y ganancias. Al observar ms de cerca, descubrimos que los proveedores de servicio estaban "jugando" con los datos, utilizando mtodos manipuladores para recolectar datos de satisfaccin de los clientes. En un caso extremo, un vendedor de automviles envi un cuestionario a los clientes recientes con las calificaciones mximas ya colocadas, pidindoles a los dueos que cambien las marcas slo si estaban en desacuerdo. De todas maneras, las compaas pueden obtener resultados ms objetivos usando entrevistas de "terceras partes"; "compras misteriosas" realizados por observadores no identificados y asalariados; o tecnologas tales como pantallas tctiles. La coherencia es tan importante como las preguntas que se les hace a los clientes. Algunas unidades operativas de Banc One anteriormente realizaron sus propias encuestas de satisfaccin de los clientes. En la actualidad las encuestas se han centralizado, hecho obligatorias y enviadas cuatrimestralmente por correo a alrededor de 125.000 clientes. Cuando se las combina con mediciones peridicas, las encuestas proveen una importante informacin sobre las tendencias que fundamentan el proceso de toma de decisiones gerenciales. De manera similar, Xerox mide la satisfaccin obtenida por 10.000 clientes por mes un resultado de un conjunto inalterable de preguntas de encuesta y muestreos muy grandeshacen posible las comparaciones entre perodos que son de gran importancia para medir y premiar el rendimiento. 6 Dnde estn los puestos de escucha para obtener comentarios de los clientes en su organizacin?

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Los puestos de escucha son herramientas para recolectar datos y traducirlos sistemticamente a informacin a fin de mejorar los servicios y productos. Los ejemplos ms comunes son las cartas de queja. Puestos de escucha an ms importantes son los informes de los representantes de ventas y el personal de servicio o los registros de los representantes del servicio telefnico. El anlisis de contenido de Intuit sobre las consuntas de campo de los clientes obtenidas por representantes de servicio produjeron cerca de 50 mejoras en el software y 100 mejoras en la documentacin del software solamente en un ao. USAA avanz otro paso al automatizar el proceso de retroalimentacin para procesar los datos cargados en lnea, permitiendo que sus departamentos de anlisis y planificacin desarrollen medidas correctivas. 7. Cmo se utiliza esta informacin sobre la satisfaccin de los clientes para resolver problemas de los clientes? A fin de manejar los problemas de los clientes, los proveedores de servicio deben tener libertad de decisin para resolver rpidamente cualquier situacin. Adems, la informacin sobre las preocupaciones de los clientes deben ser rpidamente transmitidas al proveedor del servicio. Se debe recomendar que tanto clientes como empleados informen las preocupaciones en lugar de suprimirlas. Por ejemplo, un vendedor de Lexus en la zona de Boston notific a sus clientes: "Si experimenta un problema con su automvil o con nuestro departamento de servicios y no puede contestarque est 100% satisfecho cuando reciba su encuesta directamente de Lexus, por favor, dennos la oportunidad de corregir el problema antes de completar la encuesta. Lexus toma las encuestas de sus clientes con mucha seriedad." Valor del servicio externo 8. Cmo mide el valor del servicio?" El valor es una funcin no slo de los costos para el cliente, sino tambin los resultados obtenidos por el cliente. El valor es siempre relativo porque est basado tanto en la percepcin de la manera que se brinda un servicio y como en las expectativas iniciales del cliente. Generalmente una compaa mide el valor usando las razones expresadas por los clientes para alta o baja satisfaccin. Debido a que el valor cambia con las expectativas individuales, los esfuerzos para mejorar el valor inevitablemente requieren que las organizaciones de servicio acerquen todos los niveles gerenciales al cliente y dan a los empleados de la primera lnea la libertad de decisin para adaptar un servicio estndar a las necesidades individuales. 9. Cmo se comparte la informacin de la percepcin de los clientes con aquellos que son responsables del diseo de un producto o servicio? La retransmisin de la informacin sobre las expectativas de los clientes a los responsables del diseo a menudo requiere la formacin de equipos de personas
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responsables de las ventas, operaciones y servicio o diseo de productos, al igual que la frecuente asignacin de los diseadores de servicios a tareas que requieren contacto directo con los clientes. Intuit ha creado este tipo de aptitud en los equipos de desarrollo de productos. Y todos los empleados de Intuit, incluyendo el director, deben trabajar peridicamente en los telfonos de servicio al cliente. De manera similar, aquellos responsables de la programacin de los vuelos de Southwest trabajan peridicamente en turnos en las terminales de la compaa para sentir el impacto de los horarios en la satisfaccin de los clientes y empleados. 10. Hasta qu punto se toman medidas por las diferencias entre la percepcin de la calidad brindada a los clientes y sus expectativas antes de la entrega? Finalmente, la calidad del servicio es una funcin de la brecha entre las percepciones del servicio real que se ha experimentado y lo que el cliente esperaba antes de recibir ese servicio. El servicio real incluye tanto el resultado final como el proceso a travs del cual aquellos resultados fueron obtenidos. Las diferencias entre las experiencias y las expectativas pueden ser medidas con parmetros genricos tales como fiabilidad y puntualidad del servicio, la empata y autoridad con la cual fue brindado el servicio y el punto hasta donde el cliente queda con evidencia tangible (como una tarjeta de visita) que el servicio fue brindado. 11. Los esfuerzos de nuestra organizacin en mejorar la calidad externa del servicio enfatizan eficientemente la recuperacin de errores de servicio adems de brindar un servicio correcto la primera vez? Un popular concepto de calidad en la fabricacin es la importancia de "hacer las cosas bien la primera vez". Pero los clientes de organizaciones de servicio frecuentemente permiten un error. Algunas organizaciones son muy buenas brindando servicios siempre que nada salga mal. Otros se organizan y disfrutan de los servicios de emergencia. Las mejores organizaciones de servicio hacen ambas cosas otorgando a los empleados de la primera lnea la libertad de decisin para recuperarse. Southwest Airlines mantiene una poltica que permite a los empleados de la primera lnea hacer lo que les parezca bien a fin de satisfacer a los clientes. Xerox autoriza a los empleados de la primera lnea a reemplazar equipos de hasta $ 250.000 si los clientes no obtienen buenos resultados. Productividad de los empleados 12. Cmo mide la productividad de los empleados? 13. Hasta qu punto las mediciones de productividad identifican los cambios en la calidad al igual que la cantidad de servicio producido por unidad de ingreso? En muchos servicios, la ltima medida de calidad puede ser la satisfaccin del cliente. Esta medida debe ser combinada con mediciones de cantidad para 46
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determinar la produccin total de la organizacin de servicio. ServiceMaster, por ejemplo, la medida de produccin en escuelas y hospitales limpiados bajo la supervisin de la compaa incluye tanto la cantidad de rdenes de trabajo ejecutadas por hora de trabajador y la calidad del trabajo terminado, determinados por inspecciones peridicas efectuadas por ServiceMaster y el personal del cliente. De manera similar, Southwest Airlines produce niveles relativamente altos de productividad tanto en trminos de calidad como de cantidad. De hecho, las mejores organizaciones de servicio reemplazan la tpica "excepcin" de compromiso entre calidad y cantidad con una imperativo "y tambin". Lealtad de los empleados 14. Cmo crea la lealtad de los empleados? La lealtad de los empleados va de la mano con la productividad, contradiciendo la opinin ortodoxa que los exitosos proveedores de servicio deben ser ascendidos a supervisores con mayores responsabilidades o trasladados a un trabajo similar en una unidad comercial mayor. ServiceMaster y Taco Bell han expandido trabajos sin ascender a los buenos proveedores de servicios a puestos alejados de sus clientes. En ServiceMaster, los gerentes de unidades individuales ms eficientes reciben responsabilidades de supervisin para tutela, mantenimiento o de otros trabajadores en ms de un hospital o escuela. Taco Bell les da a sus gerentes generales de restaurante una "licencia de caza" para desarrollar nuevos puntos de venta en los barrios atendidos por sus restaurantes y los premia por hacerlo. 15. Hemos hecho un esfuerzo para determinar el nivel adecuado de retencin de empleados? Raramente se consigue el nivel de retencin ideal del 100%. Las organizaciones dinmicas requieren un cierto nivel de rotacin. Sin embargo, al calibrar los niveles deseados de rotacin, es importante considerar el costo total de la prdida de los proveedores de servicios clave, incluyendo aquellos de prdida de ventas y productividad y sumando el reclutamiento, seleccin y capacitacin. Satisfaccin de los empleados 16. Se mide la satisfaccin de los empleados de maneras que se puedan vincular a medidas similares de satisfaccin de los clientes con suficiente frecuencia y consistencia para establecer tendencias que pueda utilizar la gerencia? Taco Bell estudia la satisfaccin de los empleados con encuestas, entrevistas frecuentes y reuniones de mesa redonda. La satisfaccin de los clientes se mide con entrevistas cada dos aos e incluye preguntas sobre la satisfaccin sobre lo amistoso y la celeridad de los empleados. Tanto los ndices de satisfaccin de empleados y clientes son integrales, especficos para la tienda y se las realiza
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frecuentemente. Con estos datos, la compaa puede entender mejor las tendencias generales y los vnculos entre la satisfaccin de los empleados y los clientes. 17. Los criterios y mtodos de seleccin de empleados estn vinculados con lo que los clientes y los gerentes creen que es importante? En Southwest Airlines, por ejemplo, se invita a viajeros frecuentes a participar en las entrevistas y seleccin del personal de cabina. Y muchos piden licencia en sus trabajos para unirse al equipo de seleccin de empleados de Southwest cuando se lleva a cabo el trabajo. Uno de los clientes coment: "Por qu no hacerlo? Es mi aerolnea." 18. Hasta qu punto se utilizan la satisfaccin y lealtad de los clientes o la calidad y cantidad de produccin de servicios para reconocer y premiar a los empleados? El reconocimiento de los empleados puede incluir habitualmente poco ms que un informe a un empleado o a un grupo de ellos sobre las mejoras del servicio y los xitos individuales. Banc One dio otro paso, incluyendo las mediciones de satisfaccin del cliente para cada unidad bancaria en su informe peridico sobre la medicin de desempeo, principalmente financiero, a todas las unidades. Calidad del servicio interno 19. Saben los empleados quines son sus clientes? Es particularmente difcil para los empleados identificar a sus clientes cuando estos pertenecen a la misma compaa. Estos empleados habitualmente no conocen el impacto de su trabajo en otros departamentos. La identificacin de los clientes internos requiere de la diagramacin e informacin de las caractersticas del flujo de trabajo, la organizacin peridica de reuniones interdepartamentales entre "clientes" y "servidores" y el reconocimiento del buen rendimiento del servicio interno. En 1990, USAA organiz un equipo PRIDE (Resultados del profesionalismo dedicado a la excelencia) con 100 empleados y gerentes para examinar y mejorar funcin por funcin a todos los procesos asociados con la administracin de los seguros de bienes y accidentes, lo que inclua el anlisis de las necesidades y expectativas de los clientes. El proyecto PRIDE fue tan exitoso que llev a una revisin polifuncional del proceso de servicio de USAA. Se redujo el tiempo de proceso del servicio al igual que el rechazo de clientes de un servidor a otro. 20. Estn los empleados satisfechos con el apoyo tecnolgico y personal que reciben en el trabajo?

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La piedra angular del xito de Taco Bell es la provisin de lo ms avanzado en tecnologa de la informacin, equipo de servicio culinario, tcnicas simples de programacin laboral y una eficiente capacitacin de equipo. Esta prctica llev al establecimiento de equipos de autogestin de proveedores de servicio. Asimismo la calidad de la vida laboral incluye la seleccin de los trabajadores adecuados. A los triunfadores les gusta asociarse con otros triunfadores. Los mejores empleados tienden a recomendar a personas que les gustan y que son parecidas. La calidad interna de servicio tambin puede ser considerada como la calidad de la vida laboral. Es una expresin visible de la cultura de una organizacin, una influenciada de manera importante por el liderazgo. Liderazgo 21. Hasta qu punto el liderazgo de la compaa es: a. b. c. d. e. enrgico y creativo o pasivo y conservador? participativo y amable o distante y elitista? buen oyente, gua y ensea o supervisor y dirigista? motivador por la misin o motivador por el temor? lidera por medio de valores demostrados personalmente o por polticas institucionales?

22. Cunto tiempo dedica el liderazgo de la organizacin a desarrollar y mantener personalmente una cultura corporativa centrada alrededor del servicio a los clientes y a los compaeros de trabajo? Los lderes tienen naturalmente tratos y estilos individuales. Pero los directores de compaas que alcanzan el xito usando la cadena de ganancia del servicio poseen todas o casi todas las caractersticas de trato que los separan de los competidores meramente buenos. Por supuesto, los distintos estilos de liderazgo son adecuados para las varias etapas en el desarrollo de una organizacin. Pero los mensajes enviados por lderes exitosos que hemos observado acentan la importancia de la cuidadosa atencin a las necesidades de clientes y empleados. Estos lderes crean una cultura capaz de adaptarse a las necesidades de ambos. Correlacin de las mediciones 23. Cules son las relaciones ms importantes en la cadena de ganancia del servicio en su compaa? 24. Hasta qu punto se correlaciona cada medicin con la rentabilidad y crecimiento a nivel de primera lnea? 25. Se refleja la importancia de esas relaciones en las recompensas e incentivos ofrecidos a los empleados?

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Las mediciones guan las acciones cuando se las relaciona de manera que brindan una direccin a los gerentes. Para disfrutar del xito que organizaciones de servicio tales como Southwest Airlines, ServiceMaster y Taco Bell han disfrutado, la observacin de mediciones individuales no es suficiente. Slo si las mediciones individuales se vinculan entre s en un esquema integral, la cadena de ganancia del servicio brindar una base para un crecimiento sin precedentes de la rentabilidad y crecimiento. Explorando ms all Artculos "Why Satisfied Customers Defect" por Thomas O. Jones y W. Earl Sasser, Jr. (Harvard Business Review, noviembrediciembre de 1995, producto N 95606) Los clientes que dicen estar satisfechos con un producto, servicio o compaa no "muy" o "completamente" satisfechosestn listos para desertar a un competidor. "Putting the Service-Profit Chain to Work" toca este tema; Jones y Sasser lo exploran profundamente. Afirman que la creencia generalizada que la relacin entre la compaa y el cliente es fuerte con cualquier cliente que se describe a s mismo por lo menos "satisfecho" es errnea. Los autores demuestran que los esfuerzos destinados a satisfacer completamente a los clientes vale mucho ms que su costo. El artculo incluye tcnicas y herramientas especficaspor ejemplo, cmo escuchar a los clientes y cmo medir la lealtad. "Loyalty-Based Management" por Frederick F. Reichheld (Harvard Business Review, marzo-abril de 1993, producto N 93210) El argumento esencial de "Putting the Service-Profit Chain to Work" es que la compaa que gana la lealtad de sus empleados y clientes est en posicin de mantener ganancias continuas autoperpetuantes. Reichheld analiza paso a paso este "crculo virtuoso de la lealtad": describe cmo una mayor lealtar de los clientes aumenta la rentabilidad, lo que puede financiar mayores salarios para atraer y retener a los mejores trabajadores, cuyo desempeo aumenta la productividad y mejora el servicio al cliente, lo que genera aumenta la rentabilidad y genera una mayor lealtad de los clientes. utilizando numerosos ejemplos detallados, Reichheld delinea maneras para identificar, cultivar y retener clientes leales; organizar ofertas que promueven la lealtad satisfaciendo las necesidades siempre cambiantes de los clientes; y atraer, reclutar y retener empleados leales. Concluye con una extensa descripcin del antiguo y altamente exitoso sistema basado en la lealtad de State Farm. "The Service-Driven Service Company" por Leonard A. Schlesinger y James L. Heskett (Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1991, producto N 91511)

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McDonalds alcanz el xito aplicando la "lgica de la industrializacin"usada en los procesos tradicionales de fabricacin masivaen una compaa de servicios. Pero cuando la lgica de la industrializacin fue reemplazada por una nueva lgica orientada al servicio, la que enfatiza darle a los clientes lo que dicen valorar, McDonalds pas malos momentos. En este artculo, Schlesinger y Heskett describen detalladamente algunos de los ejemplos de la nueva lgica de servicio: Taco Bell y ServiceMaster, compaas que tambin son mencionadas en "Putting the Service-Profit Chain to Work." Lo primordial en los atributos de estas compaas es la manera en que disean toda la empresa para apoyar a los trabajadores que tienen contacto directo con los clientes. En el caso de Taco Bell, el nfasis est en la comida, el servicio y la apariencia fsica; "todo lo dems es gasto innecesario que no agrega valor".

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Tema 6: Como dar y recibir feedback

Cmo ensear a personas inteligentes a aprender Teaching Smart People How to Learn por Chris Argyris. Artculo de Harvard Business Review, mayo-junio de 1991.

Resolver problemas es un ejemplo de aprendizaje de ciclo nico. Se trata de identificar un error y aplicar una solucin determinada para corregirlo. Pero el aprendizaje genuino incluye un paso ms, en el que reflejamos nuestros supuestos y comprobamos la validez de nuestras hiptesis. Lograr este aprendizaje de ciclo doble implica algo ms que tener motivacin: tenemos que reflexionar sobre la forma en que pensamos. Detectar un error y corregirlo permite a la organizacin continuar con sus polticas actuales y conseguir los objetivos que se persiguen. Este aprendizaje de encontrar y corregir errores se llama aprendizaje de ciclo sencillo. En cambio el aprendizaje de ciclo doble ocurre cuando se detecta un error y se corrige de tal manera que se involucra la posibilidad de modificar las normas, polticas y objetivos actuales de la organizacin. Por ejemplo, la organizacin determina que los termostatos que reciben informacin de la temperatura de cada oficina enciendan el aire acondicionado cuando la temperatura llegue a 20C. Estos dispositivos han corregido el calentamiento que vena y se compararan al aprendizaje de ciclo sencillo, recibieron informacin que permiti corregir. Si por otra parte, se cuestiona si es correcta la poltica de empezar a enfriar todas las oficinas a 20C y se pondera la conveniencia de que la temperatura de encendido de los acondicionadores dependa del trabajo que se desempea en cada oficina; ello se llamara aprendizaje de ciclo doble. El fracaso nos fuerza a reflexionar sobre nuestros supuestos e inferencias. Y es por ello que, en ocasiones, los empleados ms brillantes y exitosos de una empresa tienen un aprendizaje tan deficiente: no han tenido la oportunidad de realizar la introspeccin que el fracaso permite. Por ello, cuando fallan, o cuando tan slo tienen un desempeo inferior al habitual, pueden adoptar una posicin sorprendentemente defensiva. En lugar de examinar con ojo crtico su propio comportamiento, echan la culpa de lo sucedido a toda persona o cosa que se cruce en su camino. Comentario: En estos ensayos el autor analiza las dificultades que tienen los profesionales ms capacitados para aprender y cambiar sus actitudes de trabajo. El Artculo se reproduce como Anexo al final de este tema. "Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best" ("Administrar el intelecto profesional: cmo sacar lo mejor de los mejores") por James Brian Quinn, Philip Anderson y Sydney Finkelstein (Harvard Business Review, marzo-abril 1996, Producto no. 52
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96209) En la economa global de hoy, el xito de una corporacin depende en gran medida de sus activos intelectuales; es decir, de que sepa "cmo hacer" las cosas, "por qu" se hacen las cosas y "le importe por qu" se hacen las cosas. Este "intelecto profesional" a menudo se encuentra en los individuos altamente capacitados y muy motivados quienes, en su condicin de clase, responden de manera ms positiva al estilo gerencial que se basa en el asesoramiento y el aprendizaje que al que se basa en el comando y el control. Dado que los activos intelectuales se incrementan con el uso, las maneras efectivas de compartir el conocimiento y proporcionar acceso a los datos en toda la organizacin pueden aumentar el perfil competitivo de una compaa. Las herramientas de software proveen los canales para compartir informacin. Sin embargo, sacar el mximo provecho del intelecto profesional requiere nuevos sistemas de incentivo y de diseos organizacionales que respalden y promuevan nuevos patrones de conducta, ms productivos. "Good Communication That Blocks Learning" ("La buena comunicacin que bloquea el aprendizaje") por Chris Argyris (Harvard Business Review, julio-agosto 1994, Producto no. 94401) Las tcnicas ahora familiares de comunicacin corporativa: grupos de atencin, encuestas, gerenciar recorriendo el rea, pueden bloquear el aprendizaje organizacional aunque sirvan para resolver ciertos tipos de problemas. Si bien muchos de estos problemas pueden resolverse con soluciones simples de ciclo nico, no sucede lo mismo con los problemas que tienen causas radicales ms complejas. El aprendizaje de ciclo doble se pregunta no slo qu es lo que est mal, sino tambin por qu. "Nobody Trusts the Boss CompletelyNow What?" ("Nadie confa completamente en el jefe: Ahora qu?") por Fernando Bartolom (Harvard Business Review, marzo-abril 1989, Producto no. 89203) Es crucial detectar los problemas desde el principio, y la mejor manera de lograrlo es que sus colaboradores se lo digan. Para ello es necesario que la relacin con sus colaboradores directos est basada en la honestidad y la confianza. Estas dos caractersticas no se consiguen con facilidad. Por ejemplo, hay seis reas que son crticas para desarrollar la confianza: comunicacin, respaldo, respeto, equidad, predictibilidad y competencia. Los gerentes pueden promover y reforzar estos patrones positivos en el lugar de trabajo mediante el aprendizaje de ciclo doble: examinar su propio comportamiento y hacer todos los cambios necesarios en la forma en que interactan con los dems.

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Tema 7: Como delegar responsabilidades. La nueva corriente frente al control total: en su lugar fije lmites The New Think on High-Control Management: Set Boundaries Instead por David Stauffer. Artculo de Harvard Management Update, noviembre de 1997.

The New Think on High-Control Management: Set Boundaries Instead (La nueva corriente frente al control total: en su lugar fije lmites) por David Stauffer A medida que aparecen nuevos desafos de direccin, este caso se ha convertido en un clsico actual. Su empresa, Happy Peanut Inc., se ha embarcado en una nueva estrategia y ha contratado a empleados de otras empresas para que le ayuden a conseguirla. Happy Peanut aumentar su negocio esencial de venta al por mayor con operaciones de valor aadido de mayor margen, como ms alto, como por ejemplo, el procesar y envasar de la mantequilla de cacahuete para minoristas, y la creacin y comercializacin de una marca de alta calidad "Happy Peanut Butter". Ahora, hablemos del desafo: esos nuevos reclutamientos. Los empleados de Gourmet Legume s que tienen la experiencia necesaria con las marcas de mantequilla de cacahuete de valor aadido. Pero son diferentes. Por ejemplo, Happy Peanut utiliza un sistema de informes y la evaluacin formales. Los de Gourmet Legume estn acostumbrados a trabajar en subgrupos de trabajo que asumen mucha responsabilidad. Los directivos de Happy Peanut nunca saben exactamente qu pueden esperar de los nuevos empleados, quienes a su vez se suelen preguntar (en voz alta) por qu las cosas se hacen de ese modo. La tensin resultante se desarrolla en un escenario de pelcula de terror que podramos titular "La criatura de otro planeta". Qu debe hacer el director de Happy Peanut que supervisa a un empleado de Gourmet Legume? Puede hacer lo siguiente: a. Insistir en que los empleados de Gourmet Legume logren los objetivos de los cuales son responsables cumpliendo al pie de la letra los estrictos procedimientos de Happy Peanut. b. Dejar que los empleados de Gourmet Legume trabajen tal como lo hacan anteriormente. c. Deshacerse de las incorporaciones y traer nuevas personas de otra empresa cuya cultura sea similar a la de Happy Peanut. d. Ninguna de las anteriores. e. Algunas de las anteriores; por ejemplo, adoptar la necesidad de Happy Peanut de supervisar y gestionar sus recursos, estrategias y objetivos, otorgando al mismo tiempo al personal de Gourmet Legume espacio suficiente para cumplir los objetivos asignados. 54
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La respuesta es (e) y el problema de direccin que describe es universal: En qu medida un director debe buscar el control y en qu medida debe estar dispuesto a dar libertad a los dems? En una era de recursos escasos y empleados con los poderes necesarios, los empresarios eficaces deben hacer que la relacin entre control y delegacin sea equilibrada. El tipo de control gerencial que funciona mejor exige un director que se comprometa de forma continua con los empleados, pero de un modo que es a la vez "tira y afloja". La postura del director eficaz con los empleados es de tipo "afloja" en el sentido de que otorga la microgestin: indica a las personas qu deben hacer y cmo. Y es de tipo "tira" porque el director busca conseguir el control no mediante rdenes, sino fijando unos lmites y objetivos claros. Cambiar el control absoluto por uno nuevo El concepto de fijar lmites atrae cada vez ms a los expertos en gestin empresarial. El profesor de Harvard Business School, Robert Simons explic cmo fijar estos lmites en su libro publicado en 1994 Levers of Control. Escribi el libro con el fin de abordar el "problema [de] cmo ejercitar el control en las empresas que exigen flexibilidad, innovacin y creatividad." En una entrevista con la revista Newsday de Nueva York publicada al ao siguiente, Simons observ que "Toda esta idea de fijar lmites es una de las tcnicas de direccin ms sencillas, pero una de las ms profundas". En un artculo publicado en 1995 en la revista Harvard Business Review extrado de su libro, Simons observ que, en "las burocracias tipo mquina de los aos 50 y 60", los lmites eran rgidos y restrictivos. "En aquella poca, los directores explicaban a los empleados cmo desempear su trabajo y los controlaban constantemente." Esto no funcionar "en las empresas que trabajan en mercados dinmicos y muy competitivos", afirma Simons. "Los directivos de hoy en da deben permitir que los empleados inicien mejoras en el proceso y adopten nuevas formas de responder ante las necesidades de los clientes, pero de un modo controlado". Cmo funciona la fijacin de lmites "Creo que hay que renunciar al control para obtenerlo", concluye el coautor Robert H. Waterman en su libro In Search of Excellence, autor asimismo de What America Does Right y que ahora dirige el Grupo Waterman en San Mateo, California. "Se renuncia al control en el sentido estricto y tradicional y se obtiene de un modo que obligue al director a definir lmites alrededor de un abanico ms amplio de soluciones. Este planteamiento ms abierto significa que los directores establecen los controles financieros, los controles ticos, la cultura corporativa, etc. Definen un permetro al marcar, en sentido figurado, los lmites del terreno. Los empleados trabajan dentro de este permetro, donde puede haber miles de formas de realizar el trabajo. El modo que se elija para realizarlo, no importa, siempre y cuando est dentro de los lmites", afirma Waterman.
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Los directivos eficientes, afirma Simons encuentran una variedad de medios adecuados para ejercitar el control. "En las pequeas empresas, los empresarios lo hacen de forma informal. Cuando almuerzan o viajan juntos, comunican los valores y la misin, las reglas del juego, los objetivos actuales y obtienen informacin sobre los cambios significativos. A medida que las compaas van creciendo. . . los principios orientativos de comunicacin y control son cada vez ms importantes." Cita a Nordstrom como ejemplo de empresa que ha encontrado un equilibrio entre delegacin de autoridad y control. Nordstrom otorga a los comerciales "la libertad y motivacin para adaptar su servicio a las necesidades de cada cliente. Para dar rienda suelta a este tipo de potencial, los directores senior deben ceder el control sobre muchos tipos de decisiones y permitir que los empleados en los ltimos eslabones de la organizacin acten de forma independiente". Simons insiste, sin embargo, en que "nunca hay que interpretar estas cuestiones respecto a la concesin de autoridad y la innovacin como dar a alguien un cheque en blanco. Hay ciertos riesgos que son intolerables. La empresa Automatic Data Processing Inc. (ADP) gestiona los riesgos al definirlos claramente. Los directivos de ADP, segn Simons, realizan "un trabajo de comunicacin excepcionalmente bueno, desde el nivel superior hasta el nivel inferior de la empresa, respecto al tipo de oportunidades empresariales con las que no desean que las personas especulen. " Con una lista de no intervenciones anunciada extensamente, los directivos senior de ADP "dicen a los empleados, 'No juegues con esto'". Otros dejan claro que aunque "dar rienda suelta" puede dar miedo, fijar lmites es una idea totalmente distinta a la de dar rienda suelta. En su libro publicado en 1994 Networking Smart: How to Build Relationships for Personal and Organizational Success, el profesor de la escuela de negocio de la Universidad de Chicago, Wayne E. Baker trata la empresa Dana Corporation, que comprende que conferir poder "no significa que todo vale". La compaa "evita la palabra autnomo porque implica dar rienda suelta. Los empleados de Dana no fijan la estrategia, pero disponen de mucha libertad en sus reas de responsabilidad". No todo el mundo nacido y educado en el sistema de mando y control puede adaptarse al nuevo sistema de trabajo, afirma Waterman. "Mi intuicin ha dado, no confirmada por las estadsticas, es que entre el 20% y el 25% de los directivos son fieles servidores de los rgidos mtodos de control y es imposible cambiarlos. Entre los tcnicos, el porcentaje es bsicamente el mismo; algunos empleados no desean responsabilidades y no las asumirn". En cuanto a si los directores que son capaces de adaptarse lo hacen de forma entusiasta, Waterman admite que "se recibirn algunas quejas sobre un sistema que recomiende cuidar a sus empleados en vez de tratarles mal. Pero cuando los directores ven que el sistema funciona, muchos estn encantados. Les facilita mucho ms las cosas. En AES, una importante empresa que Waterman ayud a 56
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crear hace 15 aos como laboratorio de operaciones para los principios que l y otros "gurs" compartan, cada uno sabe "que uno mismo y sus compaeros de trabajo estn autorizados a cruzar unos lmites formalmente estrechos, y cuando aparece un problema u oportunidad, pueden resolverlo o aprovecharla". Cmo y cundo fijar lmites empresariales Ahora que hemos expuesto el nuevo concepto sobre el ejercicio ptimo del control, se indican algunos consejos y recordatorios que le ayudarn a fijar los lmites: Recuerde que decir a alguien "est autorizado" no significa que est dispuesto a hacerlo. Comprenda la diferencia entre controlar y dirigir. Para obtener una descripcin de cmo un Presidente del consejo de administracin de una empresa aprendi la diferencia, lea el libro de Thomas Teal titulado First Person y su artculo "The Human Side of Management" publicado en la revista Harvard Business Review. Tanto la revista como el artculo incluyen el relato de Ralph Stayer, Presidente de Johnsonville Sausage. Al principio, en un esfuerzo por otorgar a los trabajadores de Johnsonville el control sobre el modo de desempear su trabajo, relata Teal, el Presidente estaba "tan profundamente enamorado de su propio control que se aferraba a l de un modo tal que ni siquiera l mismo era consciente. Al dar consejos a cada empleado que le solicitaba ayuda para resolver un problema, segua dirigiendo la compaa y quedndose con los problemas". Entonces "empez a reprimir su propia necesidad de control. Despidi a uno o dos de sus subordinados directos [que eran incapaces de cambiar] y dej de asistir a las reuniones [de produccin]. A cambi, estudi el arte de dar asistencia, formar y facilitar". No abdique. "Los que abdican fallan porque sueltan las riendas pero no asumen el control", afirma Baker, autor de Networking Smart. "No establecen objetivos claros, valores compartidos ni delegan mecanismos de delegacin". Estos mecanismos, aade, implica cambios en los procesos bsicos de trabajo, la reorganizacin en los equipos de trabajo y la reeducacin y formacin de habilidades. Delegue al elegir primero las responsabilidades que desea mantener y no las que desea ceder. En la transformacin de la empresa brasilea Semco del control a la delegacin, Teal autor del libro First Person explica que el propietario de la compaa, Ricardo Semler, se plante la delegacin de responsabilidades en sentido inverso. "En vez de elegir unas cuantas responsabilidades que poda delegar, opt por quedarse con unas cuantas de carcter contractual, estrategias, alianzas y la autorizacin para efectuar cambios en el estilo de gestin de la compaa y cedi
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todo lo dems". No subestime a las personas. Segn el profesor y consultor de formacin de la Universidad de Purdue, Joan Chesterton, los directores que tienen ms posibilidades de prosperar son los que superan los falsos prejuicios sobre los trabajadores por horas. "No tienen menos talento ni son menos perspicaces que los directores, no estn motivados nicamente por el dinero, y desean sentir que forman parte de los esfuerzos de la organizacin por prosperar. Los directores no pueden aprovechar estas cualidades a menos que mejoren la comunicacin con los trabajadores, que respeten el deseo de la mayora de ellos por aprender y prosperar en su trabajo y les ofrezcan oportunidades de utilizar realmente su cerebro". Acepte que habr errores. Los expertos estn de acuerdo en que inevitablemente se producirn errores al delegar el control a aquellas personas que anteriormente carecan de l. "En la actualidad, cuando se solicita a las personas que asuman ms riesgos. . . hay que dejar que [alguien] se tropiece", indica Simons, autor de Levers of Control. "No siempre podemos tener razn, no siempre podemos adivinar correctamente qu camino hay que seguir. Por consiguiente, tiene que haber una cabida en el sistema para comprender, tolerar y de alguna forma fomentar algn margen de error, que es un ndice de que las personas lo estn intentando". La incertidumbre que provoca pasar de un estilo de direccin autoritario a uno basado en la fijacin de lmites puede ser difcil de soportar para algunas empresas y directores individuales. (No es cierto que dejar que los trabajadores asuman ms control sobre su trabajo es como soltar a los prisioneros que estn encerrados?) Algunos directores seran considerados muy buenos si no fuera porque son incapaces de asumir el control de los trabajadores de un modo que facilite las cosas a todos los implicados. Y algunos trabajadores muy buenos tampoco desean ni aceptan la responsabilidad asociada a ms control en su propio trabajo. Si los alegatos de los expertos son correctos, los empresarios que aguanten durante el perodo de ajuste posterior a la cesin de control con el fin de obtenerlo, encontrarn que los resultados merecen la pena. Los ejecutivos de Semco y AES afirman que el rendimiento unitario mejora significativamente cuando los sistemas tradicionales de controlar a los trabajadores disminuyen o se ceden a los propios trabajadores. Tambin dicen que otorgar a los trabajadores ms derechos en el modo de desempear su trabajo, coloca a la productividad en una lnea ascendente, con aumentos que suelen oscilar entre el 15% y el 30%. Estos dividendos tal vez no se puedan conseguir con las tcnicas con las que los directores crecieron creyendo que eran necesarias. Pero indican las posibilidades de aumento de rendimiento. Y si se pueden conseguir al aflojar, apretar o fijar 58
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lmites o al ceder el control, mejor para la empresa.

Si desea profundizar el tema. . . First Person: Tales of Management Courage and Tenacity por Thomas Teal (Harvard Business School Press, 1996, 19.95 $, 268 pg., Tel. 800-988-0886 o 617-496-1449) "The Human Side of Management" por Thomas Teal (Harvard Business Review, noviembre/diciembre de 1996, Tel. 800-988-0886 o 617-496-1449) Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal por Robert Simons (Harvard Business School Press, 1994, 29.95 $, 240 pg., Tel. 800-988-0886 o 617-496-1449) "Control in an Age of Empowerment" por Robert Simons (Harvard Business Review, marzo/abril de 1995, Tel. 800-988-0886 o 617-496-1449) What America Does Right: Learning from Companies That Put People First por Robert H. Waterman (W.W. Norton, 1994, 23 $, 302 pg., Tel. 800-233-4830 o 717-346-2029)

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Tema 8: Como dirigir al personal para lograr creatividad e innovacin. Cmo matar la creatividad How to Kill Creativity por Teresa M. Amabile Artculo de Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1998.

La idea en resumen Si el mantra para el clima comercial actual es Innovar o morir porqu tantas compaas parecen estar eligiendo la ltima opcin? La creatividad es asesinada ms a menudo de lo que es apoyada. El problema no es que los gerentes asfixian intencionalmente a la creatividadla necesidad de coordinacin y control de los negocios puede debilitar inadvertidamente la habilidad de los empleados de juntar ideas existentes de maneras nuevas y tiles. Para fomentar un lugar de trabajo innovador, necesita prestarle atencin a la experiencia, aptitudes de pensamiento creativo y motivacin de los empleados. De esos tres, la motivacin de los empleadosespecficamente, su motivacin intrnseca, o pasin por un cierto tipo de desafoes la ms potente palanca que puede usar un gerente para mejorar la creatividad y el xito futuro de su compaa. La idea en accin En los negocios, no es suficiente que una idea sea originalla idea debe ser tambin til, apropiada y realizable. Puede influenciar de alguna manera la forma de realizar los negociospor ejemplo, mejorando significativamente un producto o servicio. Dentro de cada individuo, la creatividad existe como una funcin de tres componentes: 1. experiencia (conocimiento tcnico, de procedimiento e intelectual). Cunto mayor la experiencia, mayor el espacio intelectual que una persona tiene que explorar y solucionar problemas. 2. aptitudes de pensamiento creativo. Estas aptitudes, formadas por la personalidad de un individuo, determinan con cuanta flexibilidad e imaginacin alguien aborda los problemas. 3. motivacin. La experiencia y aptitudes para el pensamiento creativo brindan al individuo una fuente natural de recursos para la creatividad; la motivacin determina lo que la persona realmente va a hacer. Motivacin extrnseca viene desde afuera del individuoya sea la oferta de un bono o la amenaza de ser despedido. La motivacin extrnseca no evita que las personas sean creativas, pero en muchas situaciones tampoco mejoran su creatividad. Por s misma, no puede obligar a las personas a ser apasionadas acerca de su trabajo; en realidad, puede llevar a que se sientan sobornados o 60
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controlados. Motivacin intrnseca, en contraste, viene desde el interior del individuo. Es el inters ms fiel de una persona en ciertas actividades o amor por desafos particulares. Los empleados son ms creativos cuando estn motivados intrnsecamenteen otras palabras, cuando el trabajo en s mismo es motivador. Puede llevar mucho tiempo intentar influenciar la experiencia o aptitudes de pensamiento creativo de un empleado. Es ms fcil afectar la motivacin intrnseca de alguieny los resultados no ms inmediatos. Las actividades que aumentan la motivacin intrnseca caen dentro de unas pocas categoras generales: desafo, libertad, recursos, caractersticas del grupo de trabajo, aliento del supervisor y apoyo de la organizacin. Algunas recomendaciones especficas:

Haga coincidir a las personas correctas con las tareas correctas, para que los empleados se exijan pero no demasiado. Los equipos de trabajo que tienen diversas perspectivas generarn ms creatividad que grupos homogneos. D a las personas libertad dentro de los objetivos de la compaa. Dgales qu montaa escalar, pero djeles decidir cmo escalarla. Mantenga los objetivos estables por un perodo de tiempo significativoes difcil tratar de alcanzar la cima de una montaa que se mueve. Destine cantidades apropiadas de tiempo y recursos del proyecto. Las organizaciones matan rutinariamente a la creatividad con plazos falsosqu causan desconfianzay muy acotados que causan agotamiento. Djeles saber a los empleados que lo que hacen importa. Esto les ayudar a sostener su pasin por el trabajo.

Cmo matar a la creatividad Cuando considero todas las organizaciones que he estudiado y con las que he trabajado en ltimos 22 aos, no hay ninguna duda: la creatividad es asesinada ms a menudo de lo que es apoyada. Por la mayor parte, esto no es porque los gerentes tengan una venganza contra la creatividad. Por el contrario, la mayora cree en el valor de ideas nuevas y tiles. Sin embargo, la creatividad es debilitada sin intencin cada da en ambientes de trabajo que fueron establecidospor muy buenas razonespara maximizar los imperativos del negocio como son la coordinacin, la productividad y el control. Por supuesto, no se puede esperar que los gerentes ignoren los imperativos del negocio. Pero al trabajar hacia esos imperativos, puede estar diseando sin darse cuenta organizaciones que sistemticamente aplasten la creatividad. Mi investigacin muestra que es posible desarrollar lo mejor de ambos mundos: organizaciones en las que los imperativos del negocio eran tenidos en cuenta y la creatividad floreca. Construir dichas organizaciones, sin embargo, requiere que
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entendamos precisamente qu tipos de prcticas gerenciales fomentan la creatividady cules la matan. Qu es la creatividad comercial? Tendemos a asociar la creatividad con las artes y pensar de ella como la expresin de ideas muy originales. Piense cmo Pablo Picasso reinvent las convenciones de la pintura o cmo William Faulkner redefini la ficcin. En los negocios, la originalidad no es suficiente. Para ser creativo, una idea tambin debe ser apropiadatil y realizable. Debe de alguna manera influenciar la manera en que se realizan los negociosmejoran el producto, por ejemplo, o abriendo una nueva manera de abordar un proceso. Las asociaciones hechas entre la creatividad y la originalidad artstica a menudo llevan a confusiones acerca del lugar apropiado de la creatividad en las organizaciones comerciales. En seminario, he preguntado a los gerentes si hay algn lugar donde no quieran creatividad en sus compaas. Cerca del 80% de las veces, contestan "Contadura". La creatividad, parecen creer, pertenece slo a marketing y a investigacin y desarrollo. Pero la creatividad puede beneficiar cada funcin de una organizacin. Piense en una contadura basada en actividad. Fue un inventoun invento de contaduray su impacto en los negocios que ha sido positivo y profundo. Junto con temer a la creatividad en el departamento contableo realmente, en cualquier unidad que involucre procesos sistemticos o regulaciones legales muchos gerentes tambin mantienen una visin estrecha del proceso creativo. Para ellos, la creatividad se refiere a la manera de pensar de las personascon cuanta inventiva abordan los problemas, por ejemplo. De hecho, pensar imaginativamente es una parte de la creatividad, pero otras dos son tambin esenciales: experiencia y motivacin. La experiencia contiene todo lo que una persona conoce y puede hacer en el amplio dominio de su trabajo. Tome, por ejemplo, un cientfico de una compaa farmacutica que est a cargo de desarrollar una droga coagulante de sangre para hemoflicos. Su experiencia incluye su talento bsico para pensar cientficamente as como el conocimiento y habilidad tcnica que tiene en los campos de medicina, qumica, biologa y bioqumica. No importa cmo adquiri su experiencia, si fue a travs de educacin formal, experiencia prctica o interaccin con otros profesionales. Independientemente, su experiencia constituye lo que el premio Nbel, economista y psiclogo Herb Simon llama su "red de recorridos posibles", el espacio intelectual que usa para explorar y resolver problemas. Cunto ms grande este espacio, mejor. El pensamiento creativo, como mencionamos arriba, se refiere a cmo las personas abordan problemas y solucionessu capacidad para poner juntas ideas existentes en nuevas combinaciones. La aptitud en s misma depende bastante de la personalidad as como de la manera en que la persona piensa y trabaja. El 62
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cientfico farmacutico, por ejemplo, ser ms creativo si su personalidad es tal que se siente cmodo no estando de acuerdo con otroses decir, si naturalmente prueba soluciones que se apartan del status quo. Su creatividad se ver aumentada an ms si habitualmente da vuelta los problemas y combina conocimiento de campos aparentemente dispares. Por ejemplo, puede volverse hacia la botnica para que le ayude a encontrar soluciones al problema de la hemofilia, utilizando lecciones del sistema vascular de las plantas para encender perspectivas acerca del sangrado en humanos. Por el estilo de trabajo, el cientfico tendr ms posibilidades de alcanzar el xito creativo si persevera a travs de un problema difcil. De hecho, atravesar pesadamente largos perodos de experimentacin tediosa aumenta la probabilidad de alcanzar una verdadera innovacin creativa. As que tambin un estilo de trabajo que usa la "incubacin", la habilidad de dejar de lado temporalmente problemas difciles, trabajar sobre otra cosa, y volver ms tarde con una perspectiva fresca. La experiencia y el pensamiento creativo son la materia prima de los individuos sus recursos naturales, por as decirlo. Pero un tercer factorla motivacin determina lo que las personas realmente hacen. El cientfico puede tener credenciales educativas excelentes y una gran facilidad para generar nuevas perspectivas para viejos problemas. Pero si le falta motivacin para hacer un trabajo particular, ella simplemente no lo har; su experiencia y pensamiento creativo quedar sin uso o ser aplicado a otra cosa. Mi investigacin ha demostrado repetidamente, sin embargo, que todas las formas de motivacin no tienen el mismo impacto sobre la creatividad. De hecho, muestra que hay dos tipos de motivacinextrnseca e intrnseca, la ltima siendo mucho ms esencial para la creatividad. Pero exploremos la extrnseca primero, porque est a menudo en la raz de los problemas de creatividad en los negocios. La motivacin extrnseca viene de afuera de la personasiendo la motivacin una zanahoria o un palo. Si el jefe del cientfico le promete recompensarlo financieramente si el proyecto de coagulacin de sangre es exitoso, o si lo amenaza con echarlo si falla, estar ciertamente motivado para encontrar una solucin. Pero este tipo de motivacin "hace" que el cientfico haga su trabajo para obtener algo deseable o evitar algo doloroso. Obviamente, el motivador extrnseco ms comn que utilizan los gerentes es el dinero, que no necesariamente impide a las personas ser creativas. Pero en muchas situaciones, no ayuda tampoco, especialmente cuando lleva a las personas a sentir que estn siendo sobornadas o controladas. Ms importante, el dinero por s mismo no hace a los empleados apasionados acerca de sus trabajos. Una recompensa en dinero no puede hacer mgicamente que las personas encuentren interesante su trabajo si en sus corazones sienten que es aburrido.
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Pero pasin e intersel deseo interno de una persona de hacer algoson de lo que se trata la motivacin intrnseca. Por ejemplo, el cientfico de nuestro ejemplo puede estar intrnsecamente motivado si su trabajo sobre la droga de coagulacin de sangre fue encendido por un inters intenso en la hemofilia, un sentido personal de desafo, o un empuje para resolver un problema que nadie ha podido resolver. Cuando las personas estn intrnsecamente motivadas, se comprometen en su trabajo por el desafo y el placer del mismo. El trabajo en s mismo es motivador. En realidad en nuestra investigacin sobre la creatividad, mis estudiantes, colegas y yo hemos encontrado tanta evidencia en favor de la motivacin intrnseca que hemos articulado lo que llamamos el Principio de motivacin intrnseca de la creatividad: las personas sern lo ms creativas cuando se sientan primeramente motivadas por el inters, satisfaccin y desafo de su trabajo en s mismoy no por presiones externas. (Para ms diferencias entre motivacin intrnseca y extrnseca, consulte la casilla "El laberinto de la creatividad".) Gestionar la creatividad Los gerentes pueden influenciar los tres componentes de la creatividad: experiencia, aptitudes de pensamiento creativo y motivacin. Pero el hecho es que los dos primeros son mucho ms difciles y llevan ms tiempo para influenciar que la motivacin. Si, seminarios cientficos regulares y conferencias profesionales sumarn indudablemente a la experiencia del cientfico sobre hemofilia y campos relacionados. Y capacitacin sobre lluvia de ideas, resolucin de problemas y el tan llamado pensamiento lateral pueden darle algunas nuevas herramientas para utilizar en abordar el trabajo. Pero el tiempo y el dinero involucrados en ampliar su conocimiento y expandir sus aptitudes de pensamiento creativo sern grandes. Por contraste, nuestra investigacin ha mostrado que la motivacin intrnseca puede incrementarse considerablemente incluso por cambios sutiles en el ambiente de una organizacin. Esto no quiere decir que los gerentes deberan dejar de mejorar la experiencia y aptitudes de pensamiento creativo. Pero cuando se trata de mover palancas, deberan saber que aquellas que afectan la motivacin intrnseca producirn resultados ms inmediatos. Ms especficamente, qu prcticas gerenciales afectan la creatividad? Caen en seis categoras generales: desafo, libertad, recursos, caractersticas del grupo de trabajo, aliento del supervisor y apoyo de la organizacin. Estas categoras emergieron de ms de dos dcadas de investigacin centrada principalmente en una pregunta: Cules son los vnculos entre el ambiente laboral y la creatividad? Usamos tres metodologas: experimentos, entrevistas y encuestas. Mientras que los experimentos controlados nos permitan identificar vnculos causales, las entrevistas y encuestas nos daban una perspectiva en la riqueza y complejidad de la creatividad dentro de las organizaciones comerciales. Hemos estudiado docenas de compaas y, dentro de ellas, cientos de individuos y equipos. En cada iniciativa de investigacin, nuestro objetivo ha sido identificar qu prcticas gerenciales estn definitivamente vinculadas a los resultados creativos positivos y cules no. 64
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Por ejemplo, en un proyecto, entrevistamos docenas de empleados de una amplia variedad de compaas e industrias y les pedimos que describieran en detalle los eventos ms y menos creativos de sus carreras. Luego estudiamos atentamente las transcripciones de aquellas entrevistas, notando las prcticas gerencialesu otros patronesque aparecan repetidamente en las historias de creatividad exitosa y, contrariamente en aquellas donde no fueron exitosas. Nuestra investigacin tambin ha sido incrementada por un instrumento de encuesta cuantitativa llamado KEYS. Tomado por empleados de cualquier nivel de una organizacin, KEYS consiste en 78 preguntas usadas para evaluar las variadas condiciones de lugar de trabajo, como el nivel de apoyo a la creatividad desde el nivel ms alto gerencial o el abordaje de la organizacin a la evaluacin. Tomando por turno las seis categoras que emergieron de nuestra investigacin, exploremos lo que los gerentes pueden hacer para mejorar la creatividad y qu es lo que en cambio sucede a menudo. Nuevamente, es importante notar que las prcticas que matan la creatividad rara vez son el trabajo de gerentes solitarios. Dichas prcticas generalmente son sistmicastan extendidas que raramente son cuestionadas. Desafo. De todas las cosas que los gerentes pueden hacer para estimular la creatividad, quizs la ms eficaz es la aparentemente simple tarea de hacer coincidir a las personas con la tarea correcta. Los gerentes pueden hacer coincidir personas con trabajos que juegan con su experiencia y sus aptitudes en pensamiento creativo, y encender la motivacin intrnseca. Las coincidencias perfectas exigen las habilidades de los empleados. La cantidad de exigencia, sin embargo, es crucial: no tan poco que se sientan aburridos pero no tanto que se sientan sobrepasados y amenazados por la prdida de control. Realizar una buena coincidencia requiere que los gerentes posean una informacin rica y detallada de sus empleados y de las tareas disponibles. Dicha informacin es a menudo difcil de recolectar y lleva tiempo. Quizs es por eso por lo que las buenas coincidencias rara vez se realizan. En realidad, una de las formas ms comunes en que los gerentes matan la creatividad es no tratar de obtener la informacin necesaria para realizar buenas conexiones entre personas y trabajos. En lugar de eso, algo como una boda a punta de pistola ocurre. El empleado ms elegible es casado con el ms elegibleesto es, la tarea ms urgente y abierta. A menudo, los resultados son previsiblemente poco satisfactorios para todos los involucrados. Libertad. Cuando se trata de brindar libertad, la clave para la creatividad es darle a las personas autonoma concerniente a los mediosesto es, concerniente al procesopero no necesariamente a los fines. Las personas sern ms creativas, en otras palabras, si se les da libertad para decidir cmo escalar una montaa particular. No necesita dejarles elegir qu montaa escalar. En realidad, los objetivos estratgicos claramente especificados a menudo aumentan la creatividad de las personas.

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No estoy diciendo que los gerentes deberan dejar a sus subordinados totalmente afuera de discusiones de determinacin de objetivos o agenda. Pero deberan entender que la inclusin en aquellas discusiones no aumentar necesariamente el resultado creativo y seguramente no ser suficiente hacer eso. Es mucho ms importante que quien sea que determine los objetivos tambin los deje en claro para la organizacin y que esos objetivos permanezcan estables por un perodo de tiempo significativo. Es difcil, sino imposible, trabajar creativamente hacia un objetivo si se mueve todo el tiempo. La autonoma alrededor del proceso fomenta la creatividad porque darle libertad a las personas en cmo abordan su trabajo aumenta su motivacin intrnseca y sentido de pertenencia. La libertad sobre el proceso tambin le permite a las personas abordar problemas en maneras que usan al mximo su experiencia y aptitudes de pensamiento creativo. La tarea puede terminar siendo muy exigente para ellos, pero pueden usar sus fortalezas para alcanzar el desafo. Cmo los ejecutivos administran mal la libertad? Hay dos maneras comunes. Primero, los gerentes tienden a cambiar los objetivos frecuentemente o no los definen claramente. Los empleados pueden tener libertad en el proceso, pero si no saben hacia donde van, esa libertad no tiene sentido. Y segundo, algunos gerentes presentan deficiencias en esta dimensin dando autonoma slo de nombre. Afirman que los empleados tienen "el poder" para explorar el laberinto mientras buscan por soluciones pero, en realidad, el proceso est proscrito. Los empleados se apartan a su propio riesgo. Recursos. Los dos recursos principales que afectan la creatividad son el tiempo y el dinero. Los gerentes necesitan asignar esos recursos cuidadosamente. Al igual que hacer coincidir las personas con las tareas correctas, decidir cunto tiempo y dinero darle a un equipo o proyecto es un juicio sofisticado que puede apoyar o matar la creatividad. Considere el tiempo. Bajo algunas circunstancias, la presin del tiempo puede elevar la creatividad. Digamos, por ejemplo, que un competidor est por lanzar un producto estupendo a menor precio del que usted est ofreciendo o que la sociedad enfrenta serios problemas y necesita desesperadamente una solucin como una vacuna contra el SIDA. En tales situaciones, tanto el poco tiempo y la importancia del trabajo legtimamente hacen sentir a las personas que se deben apurar. De hecho, casos como este pueden ser aptos para aumentar la motivacin intrnseca al aumentar el sentido de desafo. Las organizaciones rutinariamente matan la creatividad con plazos falsos o muy acotados. Los primeros crean desconfianza y los ltimos causan agotamiento. En cada caso, las personas se sienten sobre controladas e insatisfechaslo que invariablemente daa la motivacin. Ms an, la creatividad a menudo lleva tiempo. Puede ser lenta en explorar nuevos conceptos, armar soluciones nicas y recorrer el laberinto. Los gerentes que no permiten tiempo para explorar o no programan perodos de incubacin estn inconscientemente parados en el 66
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camino del proceso creativo. Cuando se trata de los recursos del proyecto, nuevamente los gerentes deben adecuarse. Deben determinar el financiamiento, las personas y otros recursos que un equipo necesita legtimamente para completar una tareay deben saber cunto la organizacin puede legtimamente permitirse asignar a la tarea. Luego deben hacer un compromiso. De manera interesante, el agregar recursos por encima de un "umbral de suficiencia" no estimula la creatividad. Sin embargo, por debajo de ese umbral, una restriccin de recursos puede desalentar la creatividad. Desafortunadamente, muchos gerentes no de dan cuenta de esto y por lo tanto a menudo cometen otro error. Mantiene los recursos apretados, lo que lleva a las personas a canalizar su creatividad en encontrar recursos adicionales, no desarrollando en realidad nuevos productos o servicios. Otro recurso que no es bien comprendido cuando se trata de la creatividad es el espacio fsico. Es casi sabidura convencional que los equipos creativos necesitan oficinas abiertas y cmodas. Dicha atmsfera no daar la creatividad, y puede incluso ayudarla, pero no es siquiera tan importante como otras iniciativas gerenciales que influencian la creatividad. De hecho, el problema que hemos visto repetido en el tiempo es a los gerentes prestndole atencin a crear el espacio fsico "correcto" a expensas de acciones de mayor impacto, como hacer coincidir las personas con la tarea correcta y brindarle libertad alrededor de los procesos de trabajo. Caractersticas del grupo de trabajo. Si usted quiere construir equipos que propongan ideas creativas, debe prestar cuidadosa atencin al diseo de tales equipos. Esto es, usted debe crear grupos que se apoyen mutuamente con una diversidad de perspectivas y procedencias. Por qu? Porque cuando los equipos comprenden personas con cimentos intelectuales y abordajes al trabajo variadosesto es, diferente experiencia y estilo de pensamiento creativolas ideas a menudo se combinan y encienden de maneras tiles y excitantes. Sin embargo, la diversidad es slo el punto de partida. Los gerentes tambin deben asegurarse de que los equipos puedan juntar otras tres caractersticas. Primero, los miembros deben compartir el entusiasmo por el objetivo del equipo. Segundo, los miembros deben mostrar una voluntad para ayudar a sus compaeros de equipo a travs de perodos difciles y adversidades. Y tercero, cada miembro debe reconocer el conocimiento y perspectiva nicos que los otros miembros traen a la mesa. Estos factores aumentan no slo la motivacin intrnseca sino tambin la experiencia y aptitudes de pensamiento creativo. Nuevamente, crear dichos equipos requiere que los gerentes tengan un entendimiento profundo de sus personas. Deben ser capaces de evaluarlos no solamente por su conocimiento sino por sus actitudes acerca de potenciales miembros de grupo semejantes y el proceso cooperativo, por sus estilos para resolver problemas y por sus botones motivadores. Armar un equipo con la qumica justael nivel justo de diversidad y apoyopuede ser difcil, pero nuestra
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investigacin muestra que poderoso que puede ser. Se entiende entonces, que una manera comn en que los gerentes matan la creatividad es armando equipos homogneos. La tentacin de hacerlo es grande. Los equipos homogneos a menudo alcanzan "soluciones" ms rpido y con menos friccin a lo largo del camino. Estos equipos a menudo tienen una moral ms alta tambin. Pero los equipos homogneos hacen poco para aumentar la experiencia profesional y el pensamiento creativo. Todos llegan a la mesa con una mentalidad similar. Se van con la misma. Aliento del supervisor. La mayora de los gerentes estn extremadamente ocupados. Estn bajo presin para obtener resultados. Es por lo tanto fcil para ellos dejar que los elogios por esfuerzos creativosno solamente xitos creativos sino esfuerzos no exitosos tambinse queden en el camino. Un simple paso que los gerentes pueden tomar para fomentar la creatividad es no dejar que eso suceda. La conexin con la motivacin intrnseca aqu es clara. Ciertamente, las personas pueden encontrar su trabajo interesante o excitante sin una seccin de nimo por un perodo de tiempo. Pero para sostener dicha pasin, la mayora de las personas necesitan sentir que su trabajo le importa a la organizacin o a algn grupo importante de personas. De otra manera, ellos podran hacer su trabajo en casa y para su propia ganancia personal. Los gerentes de organizaciones exitosas y creativas rara vez ofrecen recompensas extrnsecas especficas para resultados particulares. Sin embargo, ellos libre y generosamente reconocen el trabajo creativo de individuos y equiposa menudo antes del ltimo impacto comercial de esos esfuerzos es conocido. Por contraste, los gerentes que matan la creatividad lo hacen al no reconocer los esfuerzos innovadores o al recibirlos con escepticismo. En muchas compaas, por ejemplo, las nuevas ideas no son recibidas con mentes abiertas sino con capas de evaluacin que llevan mucho tiempoo incluso con duras crticas. Cuando alguien sugiere un nuevo producto o proceso, la gerencia superior se toma semanas para responder. O someten a esa persona a una crtica aguda. No todas las nuevas ideas valen la consideracin, por supuesto, pero en algunas organizaciones los gerentes habitualmente demuestran una reaccin que daa la creatividad. Buscan razones para no usar una nueva idea en lugar de buscar razones para explorarla ms en profundidad. Una dinmica psicolgica interesante subyace a este fenmeno. Nuestra investigacin muestra que las personas creen que les parecern ms inteligentes a sus jefes si son ms crticosy a menudo funciona. En muchas organizaciones, es profesionalmente gratificante reaccionar crticamente a nuevas ideas. Desafortunadamente, este tipo de predisposicin negativa puede tener severas consecuencias para la creatividad de aquellos que estn siendo evaluados. 68
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Cmo? Primero, una cultura de evaluacin lleva a las personas a centrarse en las recompensas y castigos externos asociados con su resultado, de esa manera aumentando la presencia de la motivacin extrnseca y sus efectos potencialmente negativos sobre la motivacin intrnseca. Segundo, una cultura as crea un clima de temor, que nuevamente debilita la motivacin intrnseca. Finalmente, la negatividad tambin se presenta en cmo los gerentes tratan a las personas cuyas ideas no prosperaron: a menudo, son despedidos o de otra manera almacenados dentro de la organizacin. Por supuesto, en ltima instancia, las ideas necesitan trabajar; recuerde que las ideas creativas en los negocios deben ser nuevas y tiles. El dilema es si no puede saber de antemano cules ideas prosperarn. An ms, los caminos sin salida a veces pueden ser muy esclarecedores. En muchas situaciones comerciales, conocer que es lo que no funciona puede ser tan til como conocer que lo hace. Pero si las personas no perciben ningn "valor de fracaso" para proyectos que en ltima instancia no alcanzaron el xito comercial, se volvern cada vez menos dispuestos a experimentar, explorar y conectarse con su trabajo en un nivel personal. La motivacin intrnseca se evaporar. El aliento del supervisor viene en otras formas aparte de las recompensas y castigos. Otra manera en que los gerentes pueden apoyar la creatividad es servir como modelos, perseverando a travs de problemas duros as como alentando la colaboracin y comunicacin dentro del equipo. Dicho comportamiento aumenta los tres componentes del proceso creativos, y tiene la virtud adicional de ser una prctica de alto impacto que un gerente solo puede hacer por s mismo. Es mejor an cuando todos los gerentes en una organizacin sirven como modeles para las actitudes y comportamientos que alientan y alimentan la creatividad. Apoyo de la organizacin. El aliento de los supervisores ciertamente fomenta la creatividad, pero la creatividad es incrementada verdaderamente cuando la organizacin completa la apoya. Dicho apoyo es el trabajo de los lderes de una organizacin, quienes deben poner en lugar sistemas o procedimientos apropiados y enfatizar valores que dejen en claro que los esfuerzos creativos son la ms alta prioridad. Por ejemplo, organizaciones que apoyan la creatividad constantemente recompensan la creatividad, pero evitan usar dinero para "sobornar" a las personas para que produzcan ideas innovadoras. Debido a que las recompensas monetarias hacen sentir a las personas como si estuvieran controladas, dicha tctica probablemente no funcione. Al mismo tiempo, no brindar el reconocimiento y recompensa suficiente a la creatividad puede despertar sentimientos negativos dentro de una organizacin. Las personas se pueden sentir usadas, o al menos menospreciadas, por sus esfuerzos creativos. Y es raro encontrar la energa y la pasin de la motivacin intrnseca junto con el resentimiento. Ms importante, los lderes de una organizacin pueden apoyar la creatividad ordenando el compartir informacin y colaboracin y asegurando que los problemas polticos no se exacerben. Compartir informacin y apoyo de
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colaboracin los tres componentes de la creatividad. Gane experiencia. Cuanto ms frecuentemente las personas intercambian ideas e informacin trabajando juntas, ms conocimiento tendrn. La misma dinmica puede decirse del pensamiento creativo. En realidad, una manera de aumentar el pensamiento creativo de los empleados es exponerlos a varios abordajes de soluciones de problemas. Con la excepcin de cnicos endurecidos, el compartir informacin y la cooperacin eleva la satisfaccin de las personas en el trabajo y por lo tanto la motivacin intrnseca. Ya sea que est o no buscando incrementar la creatividad, probablemente nunca es una buena idea dejar que los problemas polticos se exacerben en un escenario organizativo. Luchas internas, politiqueo y chismes son particularmente dainos para la creatividad porque quitan la atencin de las personas del trabajo. El sentido de propsito comn y excitacin tan bsico para la motivacin intrnseca invariablemente se debilita cuando las personas son cerradas o estn en guerra unas con otras. De hecho, nuestra investigacin sugiere que la motivacin intrnseca aumenta cuando las personas son conscientes de que los que estn alrededor estn entusiasmados con su trabajo. Cuando abundan los problemas polticos, las personas sienten que su trabajo est amenazado por los propsitos de otros. Finalmente, el politiqueo tambin debilita la experiencia. La razn? La poltica se mete en el medio de la comunicacin abierta, obstruyendo el flujo de informacin del punto A al punto B. El conocimiento se queda en el mismo sitio y la experiencia se resiente. Del individuo a la organizacin Pueden los ejecutivos construir organizaciones enteras que apoyen la creatividad? La respuesta es si. Considere los resultados de un proyecto de investigacin intensivo que recin completamos llamado el Estudio de eventos del equipo. A lo largo de dos aos, estudiamos ms de dos docenas de equipos en siete compaas a travs de tres industrias: alta tecnologa, productos de consumidor y qumica. Siguiendo a cada equipo cada da a travs del curso entero de su proyecto creativo, tuvimos una ventana a los detalles de lo que sucede mientras el proyecto progresao no progresa, como fuera el caso. Hicimos esto a travs de informes confidenciales diarios por correo electrnico de cada persona en cada uno de los equipos. Al final de cada proyecto, y en varios puntos a lo largo del camino, usamos informes confidenciales de los expertos de la compaa y de los miembros del equipo para evaluar el nivel de creatividad usado en resolver problemas as como el xito general del proyecto. Como se podra esperar, los equipos y las compaas variaban ampliamente en cuan exitosos eran para producir trabajo creativo. Una organizacin, que llamar Chemical Central Research, pareca ser un autntico semillero de creatividad. Chemical Central brind a la organizacin a la que pertenece nuevas formulaciones para una amplia variedad de productos industriales y de consumo. 70
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En muchos aspectos, sin embargo, los miembros de los equipos de desarrollo de Chemical Central eran poco interesantes. Tenan una buena educacin, pero no ms que las personas en muchas otras compaas que habamos estudiado. A la compaa le iba bien financieramente, pero no mucho mejor que la mayora de las otras compaas. Lo que pareca distinguir esta organizacin era la calidad de liderazgo tanto en el nivel gerencial superior como en el nivel de grupo. La manera en que los gerentes formaban los equipos, se comunicaban con ellos y apoyaban su trabajo les permita establecer una organizacin en la cual la creatividad estaba continuamente estimulada. En Chemical Central vimos gerentes realizando coincidencias excelentes entre personas y tareas una y otra vez. En ocasiones, los miembros del equipo estaban inicialmente inseguros de si estaban al nivel del desafo que les era dado. Casi invariablemente, sin embargo, encontraban su pasin e inters creciendo a travs de una profunda participacin en el trabajo. Sus gerentes saban hacerlos coincidir con tareas que los tenan trabajando al mximo de sus niveles de competencia, empujando las fronteras de sus aptitudes y desarrollando nuevas competencias. Pero los gerentes eran cuidadosos de no permitir una brecha muy grande entre las tareas de los empleados y sus habilidades. Ms an, los gerentes en Chemical Central colaboraban con los equipos desde el inicio de un proyecto para aclarar los objetivos. Los objetivos finales, sin embargo, eran determinados por los gerentes. Luego, en el nivel operativo del da a da, se les brindaba a los equipos una gran autonoma para tomar sus propias decisiones acerca del desarrollo de producto. A travs del proyecto, los lderes de equipo y los gerentes de nivel superior controlaban peridicamente para ver si el trabajo estaba dirigido hacia los objetivos generales. Pero se les daba a las personas verdadera libertad alrededor de la implementacin de los objetivos. Con respecto al diseo del grupo de trabajo, cada equipo de Chemical Central, aunque relativamente pequeo (entre cuatro y nueve miembros) incluyendo miembros de diversas procedencias profesionales y tnicas. Ocasionalmente, esa diversidad llev a dificultades de comunicacin. Pero ms a menudo, encendi nuevas perspectivas y permiti a los equipos proporcionar una variedad ms amplia de maneras de cumplir sus objetivos. Un equipo, por ejemplo, era responsable de disear una nueva manera de hacer el ingrediente principal para uno de los productos ms importantes de la compaa. Porque los gerentes de Chemical Central haban trabajado conscientemente para crear un equipo diverso, sucedi que uno de los miembros tena una procedencia legal y tcnica. Esta persona se dio cuenta que el equipo podra ser capaz de patentar su idea central, dndole a la compaa una clara ventaja en el nuevo mercado. Porque los miembros del equipo se apoyaban mutuamente, ese miembro esta dispuesto y ansioso de trabajar junto con el inventor. Juntos, esos individuos ayudaron al equipo a surcar su camino a travs del proceso de patentamiento. El equipo fue exitoso y tuvo diversin a lo largo del camino.
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El aliento del supervisor y el apoyo de la organizacin tambin estaban extendidos en Chemical Central. Por ejemplo, un miembro de un equipo recibi un premio de la compaa como un cientfico sobresaliente incluso cuando, a lo largo del camino, haba experimentado muchos fracasos as como xitos. En un punto, despus de pasar mucho tiempo en un experimento, nos cont, "Todo con lo que termin fue un pote de basura". Sin embargo, la compaia no lo castig o almacen porque un esfuerzo creativo haba fracasado. En cambio, fue pblicamente alabado por su trabajo creativo consistente. Finalmente, los lderes de Chemical Central hicieron mucho para alentar a los equipos a que busque apoyo de todas las unidades dentro de sus divisiones y alentaron la cooperacin a travs de las reas. El gerente general de la unidad de investigacin puso un ejemplo, ofreciendo ideas estratgicas y tcnicas cada vez los equipos lo abordaron para pedir ayuda. De hecho, hizo explcitamente apoyo cruzado de equipos una prioridad entre los mejores cientficos de la organizacin. Como resultado, dicho apoyo era esperado y reconocido. Por ejemplo, un equipo estaba por probar una nueva formulacin para uno de los productos ms importantes de la compaa. Debido a que el equipo era pequeo, tena que depender de un grupo de anlisis de materiales dentro de la organizacin que le ayudara a conducir las pruebas. El grupo de anlisis no slo ayud sino que tambin destin generosos bloques de tiempo durante la semana antes de las pruebas para ayudar al equipo a entender la naturaleza y lmites de la informacin que el grupo poda brindar, cuando la podran tener y qu necesitaran del equipo para apoyarlos efectivamente. Los miembros del equipo estaban confiados que podan depender del grupo de anlisis de materiales a lo largo del proceso, y que sus pruebas iban biena pesar de las usuales dificultades tcnicas encontradas en dicha prueba. Por contraste, considere lo que observamos en otra compaa en nuestro estudio, una compaa de productos para el consumidor que llamaremos National Houseware Products. Por aos, National ha sido bien conocida por su innovacin. Pero recientemente, la compaa ha sido reestructurada para acomodar un gran crecimiento rpido, y muchos gerentes senior fueron despedidos o transferidos. El ambiente de trabajo de National ha sufrido cambios drsticos. Al mismo tiempo, los xitos de nuevos productos y nuevas ideas comerciales parecan ir desacelerando hacia un goteo. De manera interesante, los informes diarios del Estudio de eventos de equipo revelaron que virtualmente todos los asesinos de creatividad estaban presentes. Los gerentes debilitaron la autonoma cambiando continuamente los objetivos e interfiriendo con los procesos. En una reunin de anlisis trimestral, por ejemplo, cuatro prioridades que haban sido definidas por la gerencia en la reunin de anlisis trimestral anterior no fueron siquiera mencionadas. En otra instancia, un producto que haba sido identificado como el proyecto nmero uno del equipo fue dejado sorpresivamente sin explicacin.

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Los recursos eran mal manejados de manera similar. Por ejemplo, la gerencia eternamente someta a los equipos a restricciones de tiempo y recursos aparentemente arbitrarias. Al principio, muchos miembros de equipo eran energizados por esa atmsfera de extincin de incendios. Se lanzaban hacia el trabajo y se recuperaban. Pero al cabo de pocos meses, su vigor se haba disminuido, especialmente porque las presiones haban sido sin sentido. Pero quizs los gerentes de National daaron ms a la creatividad con su abordaje a la evaluacin. Eran rutinariamente crticos de las nuevas sugerencias. Un empleado nos cont que tena miedo de contarles a sus gerentes acerca de algunas ideas radicales que haba desarrollado para hacer crecer su rea de negocio. El empleado estaba muy entusiasmado acerca del potencial de sus ideas pero en ltima instancia no se las mencion a ninguno de sus jefes. Se preguntaba porqu deba molestarse en hablar sobre nuevas ideas cuando cada una era estudiada por todas sus fallas en lugar de su potencial. A travs de sus acciones, la gerencia ha enviado demasiado a menudo el mensaje de que cualquier gran idea acerca de cmo cambiar el status quo debe ser cuidadosamente estudiada. Aquellos individuos lo suficientemente valientes para sugerir nuevas ideas deben soportar reuniones largasa menudo desagradablesrepletas de preguntas suspicaces. En otro ejemplo, cuando un equipo llev un nuevo programa competitivo de precios al jefe, le dijeron que una discusin de la idea debera esperar un mes ms. Un miembro exasperado de un equipo not, "Analizbamos tanto, que perdamos el negocio antes de que tomramos ninguna accin!" Otro equipo de National puso muchas horas en un perodo de varias semanas para crear una versin radicalmente mejorada de un producto principal. El equipo tuvo xito en lograr el producto a tiempo y en presupuesto, y desarroll una respuesta promisoria del mercado. Pero la gerencia actu como si todo fuera negocios como siempre, sin brindarles ni reconocimiento o recompensa al equipo. Un par de meses despus, cuando visitamos al equipo para informar los resultados de nuestro estudio, nos enteramos que el lder del equipo haba aceptado un puesto con un competidor menor. Nos confi que a pesar de que senta que las oportunidades de avanzar y visibilidad pudieran haber sido mayores en National, el crea que su trabajo y sus ideas seran ms valoradas en otro lugar. Y finalmente, los gerentes de National dejaron que los problemas polticos se exacerbaran. Considere la vez en que un equipo de National tuvo la gran idea de ahorrar dinero fabricando un nuevo productoque era especialmente urgente porque un competidor haba sacado un producto similar a menor precio. El plan fue rechazado. Por un problema de "poltica"una palabra cdigo para lealtades y rivalidades de mucho tiempo dentro de la compaala divisin de fabricacin no lo permitira. Un miembro del equipo coment, "Si los hechos y nmeros en lugar de las polticas reinaran, esto sera un sin cerebro. No hay ahorro de costos definibles de manejar los productos donde lo hacen, y no hay una contra
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propuesta sobre cmo ahorrar dinero de otra manera. Es slo No! porque esa es la manera en que la quieren." Grandes recompensas y riesgos La leccin importante de las historias de National y Chemical Central es que fomentar la creatividad est en las manos de gerentes mientras piensan acerca, disean y establecen el ambiente de trabajo. La creatividad a menudo requiere que los gerentes cambien radicalmente las maneras en las que construyen e interactan con grupos de trabajo. En muchos aspectos, llama a un cambio cultural consciente. Pero puede ser hecho, y las recompensas pueden ser grandes. Los riesgos de no hacerlo pueden ser incluso mayores. Cuando se mata la creatividad, una organizacin pierde una potente herramienta competitiva: nuevas ideas. Puede tambin perder la energa y compromiso de su gente. De hecho, en todos mis aos de investigacin de la creatividad, quizs la parte ms difcil ha sido escuchar a las personas quejarse de que se sienten limitadas, frustradas y bloqueadas por sus organizaciones. Como un miembro de equipo de National nos cont, "Para cuando llego a casa cada da, me siento drenado fsica, emocional e intelectualmente. Ayuda!" Incluso si las organizaciones parecen atrapadas en ecosistemas organizativos que matan la creatividadcomo en el caso de National Houseware Productses an posible efectuar un cambio extendido. Considere la reciente transformacin en Procter & Gamble. Una vez un semillero de creatividad, P & G haba visto en aos recientes una declinacin significativa en el nmero de innovaciones de sus productos. En respuesta, la compaa estableci Corporate New Ventures (CNV), un equipo pequeo polifuncional que encarnara muchas de las prcticas de incremento de creatividad descritas en este artculo. En trminos de desafo, por ejemplo, a los miembros del equipo CNV se les permita elegirse a s mismos. Qu mejor manera para asegurarse que alguien est motivado intrnsecamente para una tarea que pedir voluntarios? Crear un equipo de voluntarios, debe notarse, fue un desvo importante de los procedimientos estndar de P & G. A los miembros del equipo CNV tambin se les daba un claro y desafiante objetivo estratgico: inventar nuevos productos radicales que construiran el futuro de la compaa. Nuevamente desvindose de las prcticas tpicas de P & G, se le dio al equipo una gran libertad acerca de cmo, cundo y dnde abordaran su trabajo. La lista de cmo CNV rompi con las prcticas de P & G que mataban la creatividad es larga. En casi cada dimensin de apoyo a la creatividad en la encuesta de ambiente laboral de KEYS, CNV obtuvo una puntuacin ms alta que las normas nacionales y ms alta que el ambiente de P & G antes de CNV. Pero ms importante que los particulares, es la pregunta: El ambiente cambiado result en un trabajo ms creativo? No hay duda al respecto, y la evidencia es 74
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convincente. En tres aos desde su creacin, CNV ha entregado para ejecucin 11 proyectos a los sectores comerciales. Para principios de 1998, estos productos estaban saliendo por un tubo. El primer producto, diseado para brindar calor porttil por varias horas alivio de dolores menores, ya estaba en el mercado de prueba. Y otros seis productos estaban programados para hacer el mercado de prueba dentro de un ao. No es sorprendente, dado el xito de CNV, P & G est comenzando a expandir tanto en tamao como en alcance su emprendimiento CNV. Incluso si usted cree que su organizacin fomenta la creatividad, de una dura mirada buscando asesinos de creatividad. Alguno puede estar floreciendo en una esquina oscurao incluso a la luz. Pero quitando de raz comportamientos que maten la creatividad no es suficiente. Usted debe realizar un esfuerzo consciente para apoyar la creatividad. El resultado puede ser una compaa verdaderamente innovadora donde la creatividad no slo sobreviva sino que realmente se alimente. El laberinto de la creatividad Para entender las diferencias entre motivacin extrnseca e intrnseca, imagine un problema comercial como un laberinto. Una persona puede estar motivada para cruzar el laberinto lo ms rpido y seguro posible para recibir una recompensa tangible, como dinerode la misma manera que un ratn correra por un pedazo de queso. Esta persona buscara el camino ms simple ms derecho y luego tomarlo. De hecho, si est apurado para recibir esa recompensa, puede simplemente tomar el camino ms transitado y resolver el problema exactamente como se ha solucionado antes. Este abordaje, basado en la motivacin extrnseca, lo llevar a travs del laberinto. Pero la solucin que surge del proceso es probable que no sea imaginativa. No brindar nuevas perspectivas acerca de la naturaleza del problema o revelar nuevas maneras de verlo. La solucin mecnica probablemente no mover el negocio hacia adelante. Otra persona puede tener un abordaje diferente al laberinto. Puede realmente encontrar que el proceso de recorrer los diferentes caminosel desafo y la exploracin en s mismadivertida e intrigante. Sin duda, este viaje tomar ms tiempo e incluso errores, porque cualquier laberintocualquier problema realmente complejotiene ms caminos sin salida que salidas. Pero cuando la persona intrnsecamente motivada finalmente encuentra la salida del laberinto una solucines muy probable que sea ms interesante que el algoritmo mecnico. Ser ms creativa. Hay evidencia abundante de fuerte motivacin intrnseca en las historias de personas creativas ampliamente reconocidas. Cuando se le pregunt cul es la diferencia entre cientficos creativos y aquellos que son menos creativos, el
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ganador del premio Nbel, el fsico Arthur Schawlow dijo, "El aspecto de trabajo por amor es importante. Los ms exitosos cientficos a menudo no son los ms talentosos, pero los que estn movidos por la curiosidad. Tienen que saber cul es la respuesta." Albert Einstein habl acerca de la motivacin intrnseca como "el placer de ver y buscar." El novelista John Irving, al comentar las largas horas que usaba para escribir, dijo, "El factor no explcito es el amor. La razn por la que puedo trabajar tan duro escribiendo es que no es trabajo para mi." Y Michael Jordan, quizs el ms creativo jugador de baloncesto, tena una clusula de "amor por el juego" insertada en su contrato; insisti ser libre para elegir jugar baloncesto cuando l quisiera. Las personas creativas rara vez son superestrellas como Michael Jordan. De hecho, el trabajo ms creativo realizado en el mundo de los negocios hoy es realizado por personas cuyos nombres nunca aparecern en libros de historia. Son personas con experiencia, buenas aptitudes para pensamiento creativo y altos niveles de motivacin intrnseca. Y casi tan importante, trabajan en organizaciones donde los gerentes conscientemente construyen ambientes que apoyan estas caractersticas en lugar de destruirlas.

Explorando ms all Artculos "Una vez ms: Cmo motiva a sus empleados? ("One More Time: How Do You Motivate Employees?") por Frederick Herzberg (Harvard Business Review, septiembre-octubre 1987, Producto n 388X) Originalmente publicado en el ejemplar de enero-febrero de 1968 de HBR, este artculo clsico ofrece perspectivas dentro de la psicologa de la motivacin, brindando ms explicaciones porque la motivacin intrnseca es ms poderosa que la extrnseca. En trminos de sentido comn, a menudo cmicos, Herzberg explora los mitos de la motivacin, delinea pasos para el enriquecimiento del trabajo y discute los mritos de varias formas de "patada en el trasero". Este artculo incluye una actualizacin por el autor. "Poniendo todo el cerebro de su compaa a trabajar" ("Putting Your Companys Whole Brain to Work") por Dorothy Leonard y Susaan Straus (Harvard Business Review, julio-agosto de 1997, Producto n 4088) Este artculo se basa en la recomendacin de Amabile acerca de hacer coincidir a las personas correctas con las tareas correctas. La creacin de conocimiento innovadora sucede, comentan Leonard y Straus, cuando chocan ideas, percepciones y maneras de pensamiento diferentes. El proceso de abrasin creativa incluye juntar personas que ven el mundo de manera diferente y luego dirigir sus interacciones cuidadosamentepara que el "roce" que ocurre inevitablemente lleve a conflictos constructivos, no a disputas personales. Los 76
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autores describen varias tcnicas para ayudar a dirigir este procesopor ejemplo, mantener clara la misin del grupo todo el tiempo y hacer explcitos los lineamientos operativos del grupo. "Esculpido del puesto: El arte de retener a sus mejores personas" ("Job sculpting: The Art of Retaining Your Best People") por Timothy Butler y James Waldroop (Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1999, Producto n 4282) Butler y Waldroop demuestran como la motivacin intrnseca puede ayudar a las compaas a abordar uno de los problemas ms espinosos en la economa de hoy: retener a los mejores talentos. Muchos gerentes estn tan peligrosamente no familiarizados con la psicologa de la satisfaccin laboral, que sostiene que los empleados estn ms comprometidos cuando sus responsabilidades coinciden con sus "intereses de vida ms profundamente encarnados". Estos intereseslos autores identifican ochono determinan en qu son buenas las personas; ellos dirigen las actividades que hace feliz a las personas. Una vez que se conocen los intereses de vida de un empleado, el gerente y el empleado pueden personalizar las responsabilidades del trabajo a travs del esculpido del puestohaciendo coincidir al empleado con un trabajo que le permita expresar sus intereses de vida ms profundamente encarnados. Libros Harvard Business Review sobre Breakthrough Thinking (1999, Harvard Business School Press, Producto n 181X) "Cmo matar la creatividad" de Amabile es uno de los ocho artculos en esta coleccin. Otros temas explorados incluyen identificar las necesidades del cliente que los propios clientes no haban reconocido an, promoviendo un nuevo entendimiento del ambiente competitivo, y fomentando la innovacin. Otro artculo, "El abordaje de un director de cine a gestionar la creatividad" ("A Film Directors Approach to Managing Creativity"), es un resumen de la filmacin de Night Moves. Describe cmo el director Arthur Penn exitosamente maneja el estrs, el conflicto, la motivacin y otros elementos relacionados con los negocios.

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Tema 9: Cmo dirigir un equipo Cmo desarrollar la inteligencia emocional de los grupos Building the Emotional Intelligence of Groups por Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff. Harvard Business Review, marzo de 2001.

La idea en resumen IDEO, la famosa firma de diseo industrial, para garantizar que sus equipos produzcan siempre los productos ms innovadores bajo la intensa presin que significa tener que cumplir con los plazos de entrega y los presupuestos, se concentra en la inteligencia emocional de sus equipos: esa poderosa combinacin formada por la capacidad de auto gestin y la capacidad para relacionarse con los dems. Para que una persona sea eficaz, el EQ (coeficiente emocional) es tan importante como el IQ (coeficiente intelectual). Es probable que la inteligencia emocional de un grupo sea todava ms importante, dado que la mayor parte del trabajo se realiza en equipos. La inteligencia emocional de un grupo no est conformada por la suma de sus integrantes. Est dada por las normas que permiten a un equipo darse cuenta de sus emociones y regularlas, tanto para las emociones internas como externas de un equipo. Estas normas afianzan la confianza, la identidad de grupo y un sentimiento de eficacia de grupo. Los integrantes sienten que trabajan mejor juntos que en forma individual. El Artculo se reproduce como Anexo al final de este tema. Libros Emotional Intelligence ("La inteligencia emocional"), por Daniel Goleman (1997, Bantam Books) ste es el libro innovador que atrajo por primera vez la fascinacin del pblico por la inteligencia emocional. En l, Goleman se basa en investigaciones sobre la conducta y el cerebro para demostrar que nuestra visin tradicional de la inteligencia, en la que se idolatra el coeficiente intelectual, es demasiado estrecha. l explica que la inteligencia emocional es el factor ms fuerte para determinar el xito de una persona. El libro contiene una gran cantidad de interesantes vietas y describe en detalle las competencias bsicas de la inteligencia emocional. Y, segn Goleman, el coeficiente emocional, a diferencia del coeficiente intelectual, se puede seguir desarrollando con las experiencias de vida. Ofrece sugerencias para combinar las emociones y el pensamiento en la

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vida diaria de manera tal de construir una floreciente carrera y cultivar relaciones duraderas y significativas. Working with Emotional Intelligence ("Trabajar con emocional"), por Daniel Goleman (2000, Bantam Books) la inteligencia

ste constituye otro importante recurso para comprender y emplear los conceptos de "Cmo desarrollar la inteligencia emocional de los grupos". En este libro, Goleman lleva los conceptos que present en Emotional Intelligence directamente al lugar de trabajo. Tal como lo explica, la capacidad de una persona para manejar sus sentimientos, interactuar efectivamente con los dems, y comunicarse es mucho ms importante que el coeficiente intelectual o las aptitudes laborales para determinar el xito en el trabajo. Goleman recurre al anlisis realizado en ms de 500 corporaciones, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro, y explora las implicancias que tienen estos estudios para la capacitacin laboral, el aprendizaje grupal y la administracin. Acerca de los autores del Tema

Donna D. Conlin Experta en Educacin, es la Directora de Educacin y de Desarrollo Organizacional en Bose Corporation. Cuenta con veinte aos de experiencia en el desarrollo de los recursos humanos en diferentes entornos empresariales, desde negocios que estn comenzando hasta corporaciones bien establecidas, todos ellos mbitos que han debido atravesar importantes cambios en sus mercados y tecnologas. Ha trabajado ampliamente en el desarrollo de redes de expertos y equipos de tecnologa con un alto nivel de desempeo y ha diseado e impartido seminarios sobre el liderazgo en equipos para grandes compaas de alta tecnologa de todo el mundo. Durante sus diez aos de trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones actuales, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms diversificadas. Es profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de High Performance Management y Coaching, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

Anexo
Harvard Business Review, marzo de 2001 Building the Emotional Intelligence of Groups (Cmo desarrollar la inteligencia emocional de los grupos)

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por Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff La idea en resumen Cmo hace IDEO, la famosa firma de diseo industrial, para garantizar que sus equipos produzcan siempre los productos ms innovadores bajo la intensa presin que significa tener que cumplir con los plazos de entrega y los presupuestos? Concentrndose en la inteligencia emocional de sus equipos: esa poderosa combinacin formada por la capacidad de auto gestin y la capacidad para relacionarse con los dems. Muchos ejecutivos se dan cuenta de que, para que una persona sea eficaz, el EQ (coeficiente emocional) es tan importante como el IQ (coeficiente intelectual). Pero, es probable que la inteligencia emocional de un grupo sea todava ms importante, dado que la mayor parte del trabajo se realiza en equipos. La inteligencia emocional de un grupo no est conformada por la suma de sus integrantes. En cambio, est dada por las normas que permiten a un equipo darse cuenta de sus emociones y regularlas, tanto para las emociones internas como externas de un equipo. Estas normas afianzan la confianza, la identidad de grupo y un sentimiento de eficacia de grupo. Los integrantes sienten que trabajan mejor juntos que en forma individual. Las normas de inteligencia emocional del grupo sientan las bases para que haya verdadera colaboracin y cooperacin: lo que hace que los equipos que, de otra manera seran slo "capaces", logren alcanzar su mximo potencial. La idea en accin Para poner los cimientos de la inteligencia emocional, un grupo debe ser consciente de ciertas emociones y poder regularlas de manera constructiva. Nos referimos a las emociones de:

los diferentes integrantes del equipo todo el grupo otros grupos clave con los cuales este grupo interacta.

Cmo? Estableciendo normas de inteligencia emocional: reglas de conducta instauradas por los lderes de grupo, por la capacitacin, o por la cultura organizacional mayor. Los siguientes son algunos ejemplos de esas normas, y de cmo actan en la realidad, segn la firma IDEO:

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Cmo desarrollar la inteligencia emocional de los grupos Cuando los gerentes comenzaron a escuchar hablar sobre el concepto de inteligencia emocional en la dcada de 1990, se les cayeron las vendas de los ojos. El mensaje bsico, que la eficacia de las organizaciones depende tanto del coeficiente emocional como del coeficiente intelectual, reson profundamente; era algo que todos saban en su fuero interno, pero que nunca haban escuchado tan bien expresado. Lo ms importante era que la idea contena el potencial para lograr un cambio positivo. En lugar de tener que conformarse con lo que les haba tocado, las personas podan hacer algo para mejorar su inteligencia emocional y lograr ser ms eficientes en su trabajo y en su vida personal. Sin duda, el concepto de inteligencia emocional caus un verdadero impacto. El nico problema era que, hasta entonces, la inteligencia emocional haba sido vista slo como una competencia individual, cuando, en realidad, el trabajo se hace en equipo en la mayora de las organizaciones. Y si los gerentes tienen una necesidad apremiante hoy en da, sa es encontrar la manera de hacer que un equipo funcione mejor. Por lo tanto, con verdadero entusiasmo queremos compartir con ustedes los hallazgos de nuestro trabajo de investigacin: la inteligencia emocional individual tiene un anlogo grupal, y es igual de esencial para la eficacia del grupo. Los equipos pueden desarrollar una mayor inteligencia emocional y, con ello, incrementar su desempeo general.

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Por qu deberan los equipos desarrollar su inteligencia emocional? Nadie discutira lo importante que es lograr que los equipos trabajen con mayor eficacia. Pero, la mayora de los trabajos de investigacin que intentan descubrir cmo se logra se han concentrado en identificar los procesos laborales que emplean los equipos ms exitosos. Es decir, especifican la necesidad de que el equipo tenga cooperacin, participacin, compromiso con los objetivos, y otros temas similares. El supuesto parece ser que, una vez identificados, estos procesos pueden simplemente ser imitados por otros equipos, con igual efecto. No es verdad. Por analoga, vemoslo de esta manera: se le puede ensear a un estudiante de piano a que toque el Mine en clave de sol, pero no se convertir en un Bach moderno si no sabe teora musical y no puede tocar desde el corazn. De manera similar, el verdadero origen del gran xito de un equipo est en las condiciones fundamentales que permiten que surjan los procesos efectivos de trabajo y que hacen que los integrantes los lleven a cabo con entusiasmo. Nuestra investigacin nos dice que hay tres condiciones esenciales para que un grupo sea eficaz: confianza entre sus integrantes, sentimiento de identidad del grupo y sentimiento de eficacia de grupo. Si estas condiciones no estn presentes, igualmente es posible los integrantes del grupo puedan cooperar y participar. Pero el equipo no ser tan eficaz como podra serlo, porque sus integrantes preferirn contenerse en lugar de participar completamente del grupo. Para tener mayor eficacia, el equipo debe crear normas referidas a la inteligencia emocional; es decir, las actitudes y comportamientos que llegarn a convertirse en hbitos. stas son normas que promueven los comportamientos que ayudan a desarrollar la confianza, la identidad del grupo y la eficacia del grupo. Como resultado, se obtiene total participacin en las tareas. (Para obtener mayor informacin respecto de cmo la inteligencia emocional influye sobre estas condiciones, consulte la barra lateral "Un modelo de eficacia grupal".) Tres niveles de interaccin emocional No nos confundamos: un equipo cuyos integrantes son inteligentes desde el punto de vista emocional no necesariamente es un grupo con gran inteligencia emocional. Un equipo, al igual que cualquier otro grupo social, tiene carcter propio. Por ello, para crear una espiral ascendente, auto reafirmante, de confianza, identidad de grupo y eficacia de grupo, se necesita algo ms que algunos integrantes cuyo comportamiento demuestre su inteligencia emocional. Se requiere una atmsfera de grupo en la que las normas desarrollen la capacidad emocional (la capacidad para responder de manera constructiva en situaciones emocionalmente conflictivas) e influyan sobre las emociones de modos constructivos. La inteligencia emocional del equipo es ms complicada que la inteligencia emocional individual, porque los equipos interactan en ms niveles. Para comprender estas diferencias, veamos primero el concepto de inteligencia emocional, tal como lo define Daniel Goleman. En su inmejorable obra Emotional 82
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Intelligence (La inteligencia emocional), Goleman explica las principales caractersticas de una persona que tiene alta inteligencia emocional. Esa persona tiene conciencia de sus emociones y puede regularlas, y puede aplicar ambas caractersticas tanto hacia adentro, en relacin con s misma, como hacia afuera, en relacin con los dems. La "competencia personal", segn las palabras de Goleman, es tener conciencia de las propias emociones y ser capaz de regularlas. La "competencia social" es tener conciencia de las emociones de los dems y poder regularlas. Sin embargo, un grupo debe ocuparse incluso de otro nivel ms de conciencia y regulacin. Tiene que poder darse cuenta de las emociones de sus integrantes, de sus propias emociones y estados de nimo como grupo, y de las emociones de otros grupos y personas que son externos al grupo. En este artculo, exploraremos cmo la incompetencia emocional en cualquiera de estos niveles puede ser causante de disfuncin. Tambin mostraremos cmo el hecho de establecer normas grupales especficas que creen conciencia y regulacin de las emociones en estos tres niveles puede llevar a obtener mejores resultados. Primero, nos concentraremos en el nivel individual: cmo los grupos inteligentes desde el punto de vista emocional trabajan con las emociones de sus distintos integrantes. Luego, nos concentraremos en el nivel grupal. Y, por ltimo, observaremos el nivel intergrupal. Trabajar con las emociones de las personas Julia Casas, jefa del departamento de servicio al cliente de su empresa, ha sido designada para formar parte de un equipo polifuncional que debe concentrarse en mejorar la experiencia del cliente: ella posee vasta experiencia en el servicio al cliente y es un tema que en verdad la apasiona. Pero sus compaeros de equipo sienten que lo nico que ella aporta al grupo es una mala actitud. En una de las primeras sesiones de torbellino de ideas, Julia se qued en silencio, con los brazos cruzados, con la mirada perdida. Cada vez que el equipo comenzaba a entusiasmarse con una idea, ella atacaba con toda una exposicin detallada de cmo una idea similar haba resultado intil en el pasado. El grupo no entenda: era sa la estrella del servicio al cliente de la que tanto se haba hablado? Ellos no llegaban a darse cuenta de que ella se senta insultada por la propia formacin del equipo. Para Julia, eso implicaba que ella no haba logrado hacer bien su trabajo. Cuando uno de los integrantes no est en la misma longitud de onda emocional que el resto, el equipo debe comportarse con inteligencia emocional respecto de esa persona. En parte, simplemente significa tener conciencia del problema. Si el equipo contara con una norma que favorezca la comprensin interpersonal podra darse cuenta de que Julia est actuando a la defensiva. Y es necesario que el equipo se d cuenta de esa actitud defensiva si desea hacerle comprender a Julia que ellos quieren ampliar el buen trabajo que ella ha hecho, no negarlo.

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Algunos equipos parecen poder hacerlo de manera natural. En Hewlett-Packard, por ejemplo, vimos cmo un equipo recurra a la capacitacin mutua para sus integrantes. La idea era que, si cada integrante pudiera ser capaz de realizar el trabajo de los dems, el equipo podra concentrarse en realizar la tarea que ms atencin requiriese en ese momento. Pero, haba un integrante que se mostraba muy disconforme respecto de tener que aprender nuevas aptitudes y tareas; dado que estaba acostumbrado a tener un desempeo excelente en su propio trabajo, odiaba la idea de no poder realizar un trabajo perfecto. Por suerte, sus compaeros de equipo se dieron cuenta de su malestar y, en lugar de enojarse, redoblaron sus esfuerzos para respaldarlo. Este equipo se benefici con una norma de grupo que ellos mismos haban ido estableciendo con el tiempo y que reforzaba la comprensin interpersonal. Esta norma surgi porque el grupo se dio cuenta de que, si todos trataban de escuchar con atencin y comprender los sentimientos y preocupaciones de cada uno de los integrantes, el estado de nimo del grupo mejoraba y haba mayor voluntad de cooperar. Muchos equipos desarrollan una gran inteligencia emocional al preocuparse por considerar los temas desde la perspectiva individual de cada integrante. Imaginemos una situacin en la que un grupo de cuatro personas debe llegar a una decisin: tres estn a favor de una opcin y el cuarto integrante prefiere otra opcin diferente. Para ser expeditivos, muchos equipos, en esta situacin, aceptaran directamente el voto de la mayora. Pero un grupo emocionalmente inteligente, primero, hara una pausa para escuchar la objecin. Tambin preguntara si todos respaldan la decisin por completo, an si pareciera haber un consenso. Ese tipo de grupo preguntara: "Hay algunas perspectivas que todava no hayamos escuchado o revisado bien?" Adoptar una perspectiva es un comportamiento de grupo que los expertos en trabajo en equipo a menudo discuten, pero no en trminos de su consecuencia emocional. La mayora de los equipos estn capacitados para utilizar tcnicas que les permitan adoptar diferentes perspectivas con el fin de tomar decisiones o resolver problemas (una herramienta comn es la diagramacin de afinidades). Pero estas tcnicas quizs no logren mejorar la inteligencia emocional del grupo. El problema es que muchas de estas tcnicas intentan conscientemente eliminar la emocin del proceso, ya que renen y combinan las perspectivas en forma mecnica. Un enfoque ms efectivo para adoptar perspectivas es garantizar que los integrantes del equipo vean el esfuerzo que hace cada uno al lidiar con las diferentes perspectivas. De ese modo, el equipo contar con una mejor oportunidad de desarrollar el tipo de confianza que genera una mayor participacin entre sus integrantes. Un equipo ejecutivo de la empresa consultora Hay Group emplea este tipo de adopcin profunda de perspectivas. El equipo ha realizado ejercicios de psicodrama en el que los integrantes adoptan las opiniones y el estilo de interaccin de los dems. Tambin ha empleado una tcnica de bosquejo, en la que cada integrante crea un pequeo pster para representar sus ideas. Tal como aseguran los integrantes del equipo, estos mtodos y otros han ayudado a que el 84
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grupo desarrolle confianza y aumente la participacin. Regular las emociones de las personas La comprensin interpersonal y la adopcin de diferentes perspectivas son dos recursos con que los grupos cuentan para tener mayor conciencia sobre las perspectivas y sentimientos de sus integrantes. Pero tan importante como lograr esa conciencia es contar con la capacidad para regular esas emociones: influir de manera efectiva en la forma en que se las expresa y hasta poder influir sobre cmo se siente cada integrante del equipo. Claramente, aqu no nos referimos a imponer un pensamiento de grupo ni a ninguna otra forma de manipulacin, el objetivo debe ser equilibrar la cohesin del equipo con la individualidad de cada integrante. Slo reconocemos que la gente obtiene sus impulsos emocionales de aqullos que estn a su alrededor. Algo que al principio puede parecer perturbador puede parecer no tan malo, o diez veces peor, segn se trate de un equipo cuyos integrantes tienden a limar las asperezas o a alimentar el fuego. El modo ms constructivo de regular las emociones de los integrantes del equipo es establecer normas dentro del grupo, tanto para la confrontacin como para la comprensin. Puede parecer ilgico suponer que un grupo emocionalmente inteligente pueda llegar a una confrontacin, pero no lo es. Es inevitable que algn integrante del equipo vaya a permitirse un comportamiento que cruza los lmites, y el equipo tiene que estar dispuesto a corregirlo. En el caso de un equipo de produccin que estudiamos, una de sus integrantes nos cont respecto de un da que, con egosmo, decidi tomarse un receso ms largo que el convenido. Antes de que transcurriera mucho tiempo, uno de sus compaeros de equipo irrumpi en la sala de descanso y le dijo: "Qu haces todava aqu? Vuelve a la planta! El equipo te necesita!" La mujer haba traspasado los lmites y le llamaron la atencin por ello. No haba rencores, porque la mujer saba que el grupo valoraba sus contribuciones. Algunos equipos sienten tambin que un poquito de humor ayuda cuando hay que sealar un comportamiento errado. Por ejemplo, hacerle bromas a alguien porque habitualmente llega tarde a las reuniones puede hacer que esa persona se d cuenta de lo importante que es la puntualidad para el grupo. Si la confrontacin est bien hecha, se puede ver su lado positivo: es una manera que el grupo tiene de decir: "Queremos que intervengas, necesitamos tu aporte". Y es en particular importante cuando un equipo debe permanecer reunido en un proyecto de largo plazo. Si no existiese la confrontacin en el equipo, el comportamiento perjudicial podra enconarse y desgastar el sentimiento de confianza del grupo. Por lo general, no es difcil establecer normas que refuercen el comportamiento comprensivo y usualmente es slo cuestin de concentrarse en las pequeas cosas. Cuando una persona est molesta, por ejemplo, las cosas pueden ser muy diferentes si el grupo admite los sentimientos de esa persona. Vimos esto en una reunin a la que un integrante del equipo lleg enojado porque la hora y el lugar
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de la reunin le resultaban muy inconvenientes. Cuando otro integrante del equipo explic a todos el sacrificio que ese hombre haba hecho para estar all y se lo agradeci, la actitud del hombre dio un giro de 180 grados. En general, una orientacin comprensiva incluye expresar consideracin, aprecio y respeto por los integrantes del grupo mediante comportamientos tales como respaldo, validacin y compasin. Comprensin interpersonal, adopcin de perspectivas, confrontacin, comprensin: todas estas normas sirven para desarrollar la confianza y el sentimiento de identidad de grupo entre los integrantes del equipo. Y todas estas reglas pueden instaurarse en aquellos equipos en los que no se dan naturalmente. Uno podra preguntarse si en verdad vale la pena el esfuerzo. Si tiene sentido que los gerentes inviertan tiempo en fomentar nuevas normas para adaptar la situacin a unas pocas personalidades difciles. Por supuesto que s. Los equipos constituyen la base misma de una organizacin, y no funcionarn con eficacia si sus integrantes no se tienen confianza entre s ni estn comprometidos con los mismos objetivos. Trabajar con las emociones del grupo Cristian no poda creerlo, pero estaba pidiendo que lo asignaran a otro equipo. El equipo al que perteneca sola tener buen desempeo: cumpla con el presupuesto y con todos los plazos, aunque no siempre de manera elegante. Su lder, Sergio Mesa, acababa de obtener un ascenso. Entonces, por qu estar en el equipo era una experiencia tan poco satisfactoria? En la ltima reunin general de actualizacin, deberan haber brindado con champagne por lo mucho que haban alcanzado. Pero, en cambio, todos se mostraron descorazonados por un obstculo que no haban previsto y que luego demostr no ser gran cosa. Pareca que el equipo tena que quejarse por todo, cualquiera fuera el motivo. El equipo hasta vio el ascenso de Sergio desde el punto de vista negativo: "Ah, as que la gerencia quiere controlarnos ms de cerca" y "Ya veo que el nuevo jefe de Sergio no respaldar este proyecto". Cristian tena un amigo de otro equipo que, con gusto, lo recomendara para su grupo. El trabajo era mucho menos interesante, pero, por lo menos se divertan un montn. Algunos equipos sufren porque no perciben las emociones del grupo en su conjunto. El equipo de Cristian, por ejemplo, no se da cuenta de todo lo que ha logrado, y no admite que ha cado en un perodo de malestar. En nuestro estudio sobre equipos efectivos, descubrimos que es crucial para el equipo contar con normas que le permitan tomar conciencia de sus propios estados emocionales, de sus fortalezas y debilidades, de los modos de interaccin que utiliza y de los procesos de trabajo que emplea, ya que ello facilita la eficiencia del grupo. Los equipos se benefician tanto mediante la auto evaluacin como al solicitar retroalimentacin de otras personas. La auto evaluacin puede darse como un evento formal o como una actividad constante. En la empresa Sherwin Williams, un grupo de gerentes implement 86
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una nueva iniciativa que requerira mayores niveles de trabajo en equipo. Los miembros del equipo contrataron a un asesor, pero antes de que ste llegara, se reunieron para evaluar sus fortalezas y debilidades como equipo. Se dieron cuenta de que tan slo expresar los posibles problemas constitua un paso importante para desarrollar sus capacidades. Un mtodo mucho menos formal para aumentar la conciencia emocional del grupo emplea la actividad que vimos en el Veterans Health Administration Center for Leadership and Development (Centro de Administracin de Salud para el Liderazgo y el Desarrollo de los Veteranos de Guerra). Los gerentes de ah han creado una norma que los alienta a expresarse en voz alta cuando sienten que el grupo no est siendo productivo. Por ejemplo, si despus del almuerzo la gente del equipo se siente adormecida y falta de energa, alguien podra decir: "No parecemos un montn de estatuas aburridas?" Cuando alguien llama la atencin sobre el tema, el grupo hace el esfuerzo por recuperar la concentracin. Los equipos que tienen competencia emocional no usan anteojeras; tienen la capacidad emocional para enfrentar la informacin que es potencialmente difcil y para ser activos al buscar opiniones externas respecto de sus procesos de trabajo, su progreso y su desempeo. Para otros equipos, la retroalimentacin puede venir directamente de los clientes. Otros recurren a sus colegas dentro de la compaa, a sus proveedores o a sus pares profesionales. Un grupo de diseadores que estudiamos emplea la rutina de publicar el trabajo que tienen en progreso. Pegan la informacin en las paredes del edificio, con invitaciones a que los dems comenten y opinen. De manera similar, muchas agencias de publicidad ven los concursos anuales de la industria como una fuente valiosa de retroalimentacin sobre el trabajo realizado por sus equipos creativos. Regular las emociones del grupo Muchos equipos hacen esfuerzos conscientes por construir un espritu de grupo. Las salidas grupales, ya sean puramente sociales o que impliquen desafos fsicos, son mtodos muy empleados para afianzar este sentimiento de entusiasmo colectivo. Lo que sucede en esos casos es que los equipos y sus lderes reconocen que pueden mejorar la actitud general del grupo; es decir, estn regulando las emociones del grupo en su conjunto. Y, si bien el enfoque de un ejercicio destinado a afianzar el sentimiento de grupo a menudo no est directamente relacionado con el trabajo real de un grupo, los beneficios son muy relevantes: los equipos adquieren una mayor capacidad emocional y, por lo tanto, una mayor habilidad para responder a los desafos emocionales. Los equipos ms efectivos que estudiamos van mucho ms all de las ocasionales salidas sociales. Han establecido normas que fortalecen su capacidad para responder con eficacia al tipo de desafos emocionales que un grupo debe enfrentar da a da. Las normas que ellos instauraron logran tres cosas principales: crean recursos para trabajar con las emociones, promueven un ambiente afirmativo, y desarrollan la capacidad de resolver problemas en forma
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proactiva. Los equipos necesitan contar con recursos a los que todos los integrantes puedan echar mano para afrontar las emociones grupales. Un recurso importante es tener un vocabulario en comn. Para dar un ejemplo, un integrante del grupo de la Veterans Health Administration percibi el malhumor de otro de los integrantes y le dijo que el problema era slo que ese da estaba "cruzado". El grupo se identific con el trmino "cruzado" y lo adopt para cuando necesitaran decirle a alguien, de manera amable, que su negatividad estaba afectando al grupo. Otros recursos pueden incluir maneras tiles de desahogar frustraciones. El lder de un equipo ejecutivo que entrevistamos nos coment que su equipo tena la prctica de hacerse de unos minutos para un "muro de los lamentos"; tiempo que empleaban para quejarse y lamentarse de algn obstculo que hubiesen encontrado. El lder explic que admitir y exteriorizar esas emociones negativas permite que el grupo pueda volver a concentrarse en las partes de la situacin que s puede controlar y, as, canalizar su energa de manera positiva. Pero, en ocasiones, las palabras solas no alcanzan para desahogarse. Hemos visto ms de un lugar de trabajo intenso repleto de juguetes; por ejemplo, proyectiles blandos, que se emplean para jugar a "la guerra". Quizs el camino ms obvio para desarrollar la capacidad emocional de un grupo regulando sus emociones sea simplemente crear un entorno afirmativo. Todos valoran un equipo que, cuando se enfrenta a un desafo, responde con una actitud prctica y positiva. De nuevo, en este caso es cuestin de tener las normas de grupo adecuadas, que refuercen el optimismo, as como las imgenes y las interpretaciones positivas, para superar los aspectos negativos. Esto no siempre se da de manera natural en un equipo, tal como lo sabe un ejecutivo de la firma Hay Group que entrevistamos. Cuando las condiciones externas crean un ciclo de negatividad entre los integrantes del grupo, l se encarga de modificar la atmsfera del equipo. Se resiste conscientemente a la tentacin de unirse al grupo para quejarse y echar culpas. Trata, en cambio, de revertir el ciclo con algn comentario constructivo y optimista. Una de las normas ms poderosas que permite desarrollar la capacidad de un grupo para responder ante la situaciones emocionalmente desafiantes es aquella norma que pone el nfasis en resolver los problemas de manera proactiva. Vimos que sta era una regla muy utilizada en un equipo de produccin que observamos en AMP Corporation. Mucho de lo que este equipo necesitaba para cumplir con sus objetivos escapaba a su estricto control. Pero en lugar de cruzarse de brazos y desligar la responsabilidad en causas externas, el equipo trabaj mucho para obtener lo que necesitaba de los dems y, en algunas ocasiones, hasta se ocup personalmente de resolver el problema. En una oportunidad, estaban saliendo productos fallados debido a un problema de alineacin en una de las mquinas principales. El equipo analiz el problema y se acerc al grupo de ingeniera con su propia sugerencia de diseo para una pieza que podra corregir el problema. El dispositivo funcion y la cantidad de productos defectuosos disminuy en forma considerable. 88
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Este tipo de tcnica para resolver problemas es valiosa por muchas razones. Es evidente que sirve a la compaa porque elimina otro de los obstculos que afecta la rentabilidad. Pero, en relacin con nuestro trabajo, tambin muestra un equipo que est en control de sus propias emociones. Un equipo que se rehusaba a sentirse impotente y estaba deseoso de hacerse cargo de la situacin. Trabajar con las emociones externas al grupo Juan suspir. El equipo de los "Solucionadores" lo estaba haciendo de nuevo. No se deban cuenta de que mientras ellos se felicitaban unos a otros por su impresionante nivel de productividad, el resto de la organizacin deba pagar por ello? Esta vez, con esa sabia auto gestin que los caracterizaba, haban decidido producir tres meses de abastecimiento de un mismo componente. Que no hubiera cambios de mquina significaba que no iban a tener tiempo muerto y un bajo costo rcord por unidad. Pero ahora el grupo tena un enorme inventario de un producto que no necesitaba y se preocupaba por la falta de existencia de otras cosas. Juan trat de prepararse para visitar la planta. Los "Solucionadores" no solan tomar bien las crticas; parecan pensar que eran perfectos y que todos los dems slo estaban tratando de perjudicarlos. Y por qu se llamaban de esa manera? "Algn tipo de broma interna", pens Juan. Qu lstima que nadie ms se diera cuenta. El ltimo tipo de inteligencia emocional que todo equipo de alto desempeo debe tener se relaciona con sus relaciones intergrupales. As como las personas deben ser conscientes de sus propias emociones y de las de los dems, los grupos deben prestar atencin a sus emociones, tanto en lo que respecta a los integrantes del grupo como a las personas externas. En el caso de los "Solucionadores", el equipo acta como una camarilla: crea vnculos emocionales estrechos en el plano interno, pero no tiene en cuenta los sentimientos, las necesidades y las preocupaciones de las dems personas y grupos que forman parte de la organizacin mayor. Algunos equipos han creado normas que les resultan particularmente tiles para darse cuenta del contexto organizacional mayor. Una de las prcticas es que varios integrantes del equipo acten como contactos con reas importantes de la organizacin. Muchos equipos estn desde un principio conformados por integrantes que provienen de diferentes partes de la organizacin, por lo que ese equipo cuenta con una perspectiva intergrupal que se da en forma natural. Otros necesitan trabajar un poquito ms. Uno de los equipos que estudiamos se dio cuenta de que sera importante comprender la perspectiva de su sindicato. En consecuencia, un integrante del equipo de Recursos Humanos hizo lo posible por descubrir los canales correctos para que un miembro del sindicato fuera asignado al grupo. Contar con una perspectiva intergrupal es especialmente importante en situaciones en que el trabajo del equipo tendr un importante impacto sobre otras personas de la organizacin. Por ejemplo, cuando se le solicita a un equipo que prepare una intranet que satisfaga las necesidades de todos los dems. Hemos visto muchas situaciones en las que un equipo est tan entusiasmado con la
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solucin que propone que se ve en verdad sorprendido cuando otras personas de la compaa no comparten ese mismo entusiasmo. Algunos de los equipos ms emocionalmente inteligentes que hemos visto estn tan en sintona con el contexto organizacional mayor que ello afecta la forma en que articulan y comunican sus propias necesidades y logros. Por ejemplo, un equipo de la compaa procesadora de qumicos KoSa sinti que necesitaba una nueva mquina de produccin, pero la gerencia superior no estaba segura de que tal compra fuera una prioridad. Al darse cuenta de que los gerentes estaban todava indecisos, el equipo opt por enfatizar los beneficios que la nueva mquina traera para la seguridad de los empleados. se era slo uno de los aspectos por los que queran la mquina, pero era un tema de suma importancia para la gerencia. En una reunin sobre seguridad en la planta a la que asistieron gerentes de alta jerarqua, el equipo explic que la mquina que solicitaban servira para reducir ampliamente el riesgo de que los trabajadores sufrieran lesiones. Unas semanas ms tarde, obtuvieron la mquina que deseaban. En ocasiones, un equipo debe ser muy consciente de las necesidades y sentimientos de otro grupo de su misma organizacin. Estuvimos en una compaa de tecnologa de la informacin donde los ingenieros de hardware trabajan en forma separada de los ingenieros de software para lograr el mismo objetivo: conseguir un procesamiento ms rpido con menores fallas. Cada uno, por su lado, poda lograr este objetivo hasta cierto punto. Cuando, por ltimo, el lder del equipo de hardware se esforz por entablar relaciones con la gente de software, ambos equipos comenzaron a cooperar, y juntos, lograron un rendimiento que superaba de un 20 a un 40% el objetivo inicial. Hay normas que pueden facilitar este tipo de resultado positivo. Son normas que ayudan a que un grupo reconozca los sentimientos y las necesidades de otros grupos. Vimos normas efectivas para lograr conciencia intergrupal en una divisin de la empresa AMP, donde cada equipo de produccin es responsable de un paso del proceso de produccin y se necesitan unos a otros para completar el producto a tiempo. Los lderes de equipo de esa empresa se renen por la maana para comprender las necesidades, los recursos y la planificacin de cada equipo. Si un equipo se encuentra ms adelantado que el otro, reasignan los recursos. Los integrantes del equipo que va ms rpido ayudan al equipo que ha quedado rezagado y, dado que establecen lazos de empata con el otro equipo, lo hacen de una manera amigable que fortalece su relacin. Muchos de los ejemplos que hemos citado muestran equipos que no slo tienen conciencia de sus necesidades y perspectivas, sino que tambin son capaces de influir sobre las de las personas que estn fuera del grupo. Esta capacidad de regular las emociones en el nivel intergrupal es una versin grupal de las "aptitudes sociales" que son tan cruciales para la inteligencia emocional individual. Implica desarrollar relaciones externas y ganar la confianza de las personas que estn fuera del grupo. Implica tambin adoptar el papel de embajador en lugar del de aislacionista. 90
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Un equipo de produccin que observamos en la empresa KoSa mostr un alto nivel de aptitudes sociales al trabajar con su equipo de mantenimiento. Reconoca que, cuando surgan problemas en la planta, el equipo de mantenimiento a menudo tena muchas actividades que realizar. Siendo as, por qu el equipo de mantenimiento le dara a este grupo de produccin una prioridad especial? Pero como saba que una buena relacin puede modificar mucho las cosas, el equipo de produccin trabaj mucho para entablar estrechos vnculos con la gente de mantenimiento. En un momento, por ejemplo, el equipo de produccin mostr su aprecio al sugerir al equipo de mantenimiento para que le dieran el reconocimiento como "Equipo del trimestre", y al escribir todas las cartas y presentar todos los halagos pertinentes que finalmente ayudaron a que el equipo de mantenimiento ganara el premio. A su vez, la buena relacin del equipo de produccin con el de mantenimiento lo ayud a convertirse en uno de los equipos con mayor rendimiento en la planta. Un modelo para la inteligencia emocional del grupo Hemos discutido la necesidad de que los equipos aprendieran a canalizar con eficacia las emociones en tres niveles de interaccin humana que son importantes para ellos: del equipo con los integrantes individuales, del equipo con s mismo y del equipo con las entidades externas. Juntas, las normas que hemos estado explorando ayudan a los grupos a trabajar con las emociones de manera productiva e inteligente. A menudo, los grupos con integrantes emocionalmente inteligentes han instaurado normas como stas, pero es muy poco probable que cualquier grupo vaya a desarrollar, de manera inconsciente, todas las normas que hemos descrito. Dicho de otra manera, ste es un modelo para promover la inteligencia emocional de grupo que cualquier equipo de trabajo puede aplicar de manera deliberada para beneficio propio. Cmo sera el equipo con la mejor inteligencia emocional posible? Estn muy cerca del ideal algunos de los grupos que hemos visto en IDEO, la famosa firma de diseo industrial. Los equipos de creativos de IDEO son responsables de la apariencia y la textura de productos como el primer mouse que tuvo Apple, el tubo de dentfrico de Crest y la asistente personal digital Palm V. La firma siempre gana los concursos relacionados con la forma y la funcin de sus diseos y hasta tiene un rea de la empresa dedicada a ensear a otras empresas tcnicas creativas para resolver problemas. La naturaleza del trabajo de IDEO requiere de una alta inteligencia emocional de grupo. Con la presin de tener que cumplir con las fechas de entrega de los clientes y los estimados de presupuesto, la compaa debe proveer soluciones innovadoras y estticas que equilibren las necesidades humanas con las posibilidades reales de la ingeniera. En IDEO, es una profunda creencia filosfica que un gran diseo se logra mejor a travs de la friccin creativa de diversos equipos y no mediante la bsqueda solitaria que puedan realizar algunas
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personas brillantes. Por ello, es imperativo que los equipos de IDEO funcionen. Al analizar estos equipos, encontramos normas grupales que favorecen la inteligencia emocional en los tres niveles de nuestro modelo. Primero, los equipos de IDEO tienen plena conciencia de las emociones de sus diferentes integrantes, y son expertos en regularlas. Por ejemplo, un diseador de IDEO se senta muy frustrado porque alguien de marketing insista en que se colocara un logo al producto que el diseador haba logrado, y l senta que eso arruinara el producto en el aspecto visual. En una reunin que se mantuvo sobre el producto, el lder de proyecto del equipo trajo a colacin el hecho de que algo estaba mal. El diseador se encontraba aislado del grupo y las cosas "no se vean bien". El lder de proyecto analiz lo que pasaba e inici una negociacin con la que se logr una solucin que result aceptable para ambas partes. Los integrantes del equipo de IDEO tambin se confrontan entre s cuando alguien viola las normas. Esto es comn durante las sesiones de torbellinos de ideas, donde la regla es que la gente no debe juzgar y debe evitar rebatir las ideas de los dems. Si alguien rompe esa regla, el equipo lo ataca en forma de juego aunque de manera enrgica (imaginemos cmo sera que nos caiga encima una lluvia de juguetes de goma espuma). O, si alguien se sale de la lnea, la norma es que los dems se pongan de pie y se lo hagan notar de inmediato. Si hay un cliente en la sala, la confrontacin ser ms sutil, quizs una patadita por debajo de la mesa. Los equipos de IDEO tambin poseen fortalezas en la inteligencia emocional que se centra en el aspecto grupal. Para garantizar que el nivel de conciencia que tienen sobre s mismos sea alto, los equipos buscan constantemente retroalimentacin que provenga tanto desde el interior de la organizacin como de fuera de ella. Lo que es ms importante, trabajan de manera muy cercana a los clientes. Si un diseo no cumple con las expectativas del cliente, el equipo busca e implementa de inmediato medidas para modificarlo. Regular las emociones grupales en IDEO a menudo significa contar con formas que les permitan desahogar las tensiones. sta es una compaa que cree en los beneficios de jugar y divertirse. Hay varios cientos de juguetes que disparan proyectiles blandos diseminados por todo el edificio para que los empleados los tomen y empiecen a disparar cuando se sientan frustrados. Sin duda, la cultura de esta firma de diseo alienta a que los empleados expresen sus emociones, por lo que no es inusual ver a alguien, ya sea feliz o enojado, que se ponga de pie y empiece a gritar. IDEO hasta ha creado proyectos para la oficina que son divertidos para que la gente trabaje en ellos cuando necesite un descanso. Por ejemplo, podran tener un proyecto orientado a disear la tarjeta de fin de ao de la compaa, o a disear los carteles que las visitas vern en la "parada para turistas". Por ltimo, los equipos de IDEO tambin cuentan con normas para garantizar que ellos sean conscientes de las necesidades y preocupaciones de la gente que est 92
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afuera de los lmites del grupo. Estas normas tambin deben garantizar que los equipos empleen ese conocimiento para relacionarse con esas personas y grupos. Hay un modelo curioso que se exhibe en IDEO: un camin de juguete que tiene piezas plsticas colocadas en resortes que saltan desde la base del camin cuando se presiona un botn. Ese modelo conmemora un incidente que les enseo diferentes lecciones. La historia gira en torno a un equipo de diseo que haba trabajado durante tres semanas en un envase plstico muy complejo para un producto. Por desgracia, el jueves anterior al lunes en que venca el plazo de entrega al cliente, cuando un ingeniero llevaba el modelo para que lo pintaran, se sali de la caja de la camioneta, que iba a unos 110 Km./h, y se hizo aicos sobre la carretera. El equipo quiso trabajar durante el fin de semana para reconstruir la pieza, pero no poda terminarlo sin ayuda del fabricante externo que haban empleado en el original. Dado que se haban tomado el tiempo para desarrollar una buena relacin con el fabricante, su gente estaba dispuesta a dar ms de s de lo que simplemente requera la obligacin laboral. El divertido modelo era la forma a la que recurrieron los compaeros de equipo para demostrarle al ingeniero que el asunto estaba perdonado, y para recordarle al resto de la organizacin cmo un equipo en crisis puede salir adelante si sus amigos le dan una mano. De dnde provienen las normas? No todas las compaas dependen tanto de los equipos y de su inteligencia emocional como IDEO. Pero hoy ms que nunca, vemos que las compaas dependen de los equipos para tomar decisiones y realizar tareas que, en otros tiempos, habran estado a cargo de personas aisladas. Y, lamentablemente, tambin vemos que esas empresas descubren que un equipo puede tener todo para triunfar: las personas ms brillantes y destacadas, acceso a todos los recursos necesarios, una misin clara, pero an as puede fallar porque no tiene inteligencia emocional como grupo. Las normas que sirven para desarrollar la confianza, la identidad del grupo y la eficacia del grupo son esenciales para que los equipos funcionen. Permiten que un equipo, que sin estas normas slo sera un equipo "capaz" con recursos, pueda alcanzar su mximo potencial. Y pueden ayudar a que un equipo logre victorias sorprendentes al enfrentarse a importantes desafos. Entonces, de qu manera surgen las normas tan poderosas como las que hemos descrito en este artculo? En nuestra investigacin, hemos visto que estas normas provienen de cinco direcciones bsicas: de lderes de equipo formales, de lderes de equipo informales, de valientes seguidores, de la capacitacin, o de la cultura organizacional mayor. (Para obtener mayor informacin sobre cmo instaurar las normas descritas en este artculo, consulte la barra lateral "Cmo crear las normas para los tres niveles de la inteligencia emocional de grupo".) Por ejemplo, en Hay Group, fue una accin deliberada de un lder de equipo lo que ayud a que un grupo viera la importancia que las emociones tenan para la eficacia general del grupo. Dado que este grupo particular estaba compuesto por
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gerentes provenientes de diferentes culturas, el lder saba que no poda suponer que todos sus integrantes posean un alto nivel de comprensin interpersonal. Para establecer esa norma, introdujo algunas modificaciones novedosas, como tener una reunin sin la mesa, reunirse en grupos ms pequeos y llevar a cabo un inventario de los diferentes estilos de aprendizaje que tenan los integrantes del equipo. Es probable que slo un lder formal de equipo pueda hacer intervenciones como stas. Las maneras en que los lderes informales u otros integrantes del equipo emplean para incrementar la inteligencia emocional son, por lo general, mucho ms sutiles, aunque, a menudo, son igualmente efectivas. Por ejemplo, cualquiera podra adelantar la causa interviniendo si el grupo pareciese estar ignorando una perspectiva o sentimiento importante, o tan slo haciendo su parte para crear un entorno afirmativo. Los cursos de capacitacin tambin pueden hacer mucho por aumentar la conciencia emocional y por mostrarle a la gente qu hacer para regular las emociones. Sabemos que hay muchas compaas que ahora tratan temas relacionados con las emociones en los cursos sobre desarrollo del liderazgo, los talleres de negociacin y comunicacin, y los programas de asistencia para los empleados, como aqullos relacionados con el manejo de las tensiones. Estos programas de capacitacin pueden concientizar a los integrantes del equipo respecto de la importancia que tiene instaurar normas inteligentes desde el punto de vista emocional. Por ltimo, y quizs ms importante que todo lo dems, un equipo puede recibir la influencia de la cultura organizacional mayor que reconoce y festeja las emociones de los empleados. Esto es claramente lo que sucede en IDEO y creemos que tambin en muchas de las compaas que crean el mayor valor en la nueva economa. Por desgracia, es la pieza del rompecabezas que resulta ms difcil de colocar para las compaas que todava no la poseen. En el caso de las empresas en las que hace aos que los empleados dejan sus emociones en la puerta, antes de entrar, el cambio se dar (si es que llega a ocurrir) de a un equipo por vez. Ser inteligente respecto de las emociones El trabajo de investigacin presentado en este artculo surgi a partir de un simple imperativo: en la era del trabajo en equipo, es esencial saber qu es lo que hace que un equipo funcione. Nuestro trabajo muestra que, al igual que sucede con las personas, los equipos ms efectivos son los que tienen mayor inteligencia emocional, y que cualquier equipo puede incrementar su inteligencia emocional. En este artculo, hemos tratado de presentar un modelo para el cambio positivo, con los tipos ms importantes de normas que un grupo puede crear para mejorar su inteligencia emocional. Los equipos, al igual que todos los grupos, funcionan de acuerdo con esas normas. Al trabajar para establecer normas tendientes a incrementar la conciencia emocional y la regulacin de las emociones en todos 94
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los niveles de interaccin, los equipos pueden sentar las bases para la confianza, la identidad de grupo y la eficacia de grupo que necesitan para tener verdadera cooperacin y colaboracin, as como un mejor desempeo general.

Un modelo de eficacia grupal

Estudio tras estudio han demostrado que los equipos son ms creativos y ms

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productivos cuando pueden lograr altos niveles de participacin, cooperacin y colaboracin entre sus integrantes. Pero los comportamientos interactivos como ste no son fciles de conseguir. Nuestro trabajo muestra que hay tres condiciones bsicas que deben estar presentes para que tales comportamientos puedan darse: confianza mutua entre sus integrantes, un sentimiento de identidad de grupo (la sensacin que los integrantes tienen de que pertenecen a un mismo grupo nico y significativo), y un sentimiento de eficacia de grupo (la creencia de que el equipo puede desempearse bien y de que los integrantes del grupo son ms eficientes cuando trabajan juntos que separados). En el centro de estas tres condiciones estn las emociones. La confianza, la sensacin de identidad y el sentimiento de eficacia surgen en entornos donde las emociones estn bien manejadas, y es ah donde los grupos pueden llegar a aprovechar los beneficios de desarrollar su inteligencia emocional. La inteligencia emocional de grupo no es una cuestin de poder solucionar un mal necesario, tomando las emociones a medida que surgen y suprimindolas de inmediato. Est muy lejos de esto. Se trata de hacer deliberadamente que las emociones afloren y de comprender cmo afectan el trabajo del equipo. Tambin implica comportarse de maneras que se entablen relaciones tanto entre los integrantes del equipo como con las personas que estn fuera del equipo; maneras que tambin refuercen la capacidad del grupo para enfrentar los desafos. Inteligencia emocional significa explorar, aceptar y, en ltima instancia, confiar en las emociones que se dan en el trabajo; lo que, en definitiva, es algo profundamente humano. Cmo crear las normas para los tres niveles de la inteligencia emocional de grupo La inteligencia emocional de grupo se relaciona con los pequeos actos que hacen una gran diferencia. No se trata de que uno de los integrantes del equipo se quede toda la noche trabajando para cumplir con un plazo; se trata de que todos los dems le den las gracias por haberlo hecho. No se trata de mantener sesudas discusiones de ideas; se trata de pedirle a ese integrante que se queda en silencio que se anime a comentar cul es su opinin. No se trata de que haya armona, distensin y que todos los integrantes se lleven bien; se trata de darse cuenta cuando la armona es falsa, cuando la tensin no ha logrado manifestarse, y de que se traten unos a otros con respeto. La siguiente barra lateral describe algunas de las pequeas cosas que los grupos pueden hacer para instaurar las normas que desarrollan la inteligencia emocional del grupo. Persona Grupo Normas para crear conciencia sobre las emociones Comprensin interpersonal Auto evaluacin del equipo 1. Tomarse tiempo fuera de las 1. Programar algn momento Intergrupal Entendimiento d organizacin

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tareas del grupo para llegar a para analizar la eficacia del conocerse unos a otros. equipo. 1. Descubrir cules 2. Preguntar, al comienzo de la 2. Fijar objetivos de proceso y son las reunin, cmo se siente cada de tarea que sean preocupaciones y las uno de los integrantes. mensurables y luego necesidades de los 3. Suponer que cuando surge evaluarlos. dems dentro de la un comportamiento no 3. Admitir y discutir los estados organizacin. deseable, ello sucede por de nimo del grupo. 2. Considerar quin alguna razn determinada. 4. Comunicar la sensacin que puede influir sobre la Tratar de descubrir cul es esa uno tiene respecto de qu aire capacidad que tiene el razn. Hacer preguntas y se respira en el equipo. equipo para conseguir escuchar las respuestas. Evitar 5. Permitir que los integrantes sus objetivos. las caracterizaciones realicen un "control de 3. Discutir la cultura y negativas. proceso". (Por ejemplo, un las polticas de la 4. Decirles a los dems integrante del equipo podra organizacin. integrantes del equipo lo que decir: "Control de proceso: Es 4. Preguntar si las uno piensa y cmo se siente. ste el uso ms efectivo que medidas propuestas podemos darle a nuestro por el equipo son tiempo ahora?") Adopcin de perspectivas congruentes con la cultura y las polticas de de la organizacin. 1. Preguntar si todos estn de Solicitud acuerdo con una decisin retroalimentacin determinada. 2. Pedir a quienes se quedan 1. Preguntar a los "clientes" en silencio que expresen su qu opinan del trabajo del opinin. equipo. 3. Cuestionar las decisiones 2. Hacer pblico el trabajo del que se toman con demasiado equipo e invitar a que los rapidez. dems hagan comentarios al 4. Designar a un abogado del respecto. diablo. 3. Comparar los procesos del equipo con ciertos puntos de referencia. Normas que ayudan a regular las emociones Confrontacin Crear recursos para trabajar Creacin de las con las emociones relaciones externas 1. Establecer reglas bsicas y emplearlas para sealar los 1. Tomarse tiempo para 1. Crear comportamientos errneos. discutir temas difciles y para oportunidades para 2. Llamar la atencin a los tratar las emociones que establecer redes de integrantes que manifiestan rodean a esos temas. contactos e comportamiento errneo. 2. Buscar maneras directas y interaccin. 3. Crear mecanismos divertidos creativas de admitir y expresar 2. Preguntar cules para sealar ese tipo de las emociones del grupo. son las necesidades comportamiento. A menudo, 3. Crear maneras divertidas de de los dems equipos. estos mecanismos surgen reconocer y liberar el estrs y 3. Proveer respaldo a

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espontneamente dentro del las tensiones. otros equipos. grupo. Se los debe reforzar. 4. Expresar aceptacin por las 4. Invitar a otras emociones de los integrantes. personas a las reuniones del equipo Comprensin estuviesen Crear un entorno afirmativo si relacionadas con el 1. Respaldar a los integrantes: ofrecerse como voluntario para 1. Hacer hincapi en que el trabajo del equipo. ayudarlos si lo necesitan, ser equipo puede superar un flexibles, y proporcionar apoyo desafo determinado. Ser emocional. optimista. Por ejemplo, decir 2. Validar los aportes de los cosas como: "Podemos integrantes. Hacer sentir a los atravesar esta tormenta" o integrantes que se los valora. "Nada podr detenernos". 3. Proteger a los integrantes de 2. Concentrarse en las cosas posibles ataques. que el equipo puede controlar. 4. Respetar las individualidades 3. Recordarles a los y las diferencias de integrantes la misin perspectiva. Escuchar. importante y positiva que tiene 5. No ser nunca despectivo ni el grupo. degradante. 4. Recordarle al grupo cmo resolvi un problema similar en el pasado. 5. Concentrarse en resolver el problema, no en buscar culpables. Resolucin problemas proactiva de

1. Anticiparse a los problemas y tratar de evitar que ocurran. 2. Tomar la iniciativa de comprender y obtener lo que el equipo necesita para ser eficaz. 3. Hacerlo uno mismo si los dems no responden. Dependa de usted mismo, no de los dems. Vanessa Urch Druskat es profesora asistente en comportamiento organizacional en la Escuela de Administracin Weatherhead de la Universidad Case Western Reserve de Cleveland. Steven B. Wolff es profesor asistente en administracin en la Escuela de Administracin del Marist College en Poughkeepsie, Nueva York. Explorando ms all

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Artculos "What Makes a Leader?" ("Qu hace a un lder?"), por Daniel Goleman (Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1998, Producto no. 3790) Este artculo sienta las bases para comprender la inteligencia emocional del grupo en su conjunto al definir las cinco competencias bsicas de la inteligencia emocional individual. Tal como lo explica Goleman, estas competencias se dividen en dos categoras: auto gestin y capacidad para relacionarse con los dems. Las aptitudes relacionadas con la auto gestin son: 1) conciencia de s mismo (conocimiento de las fortalezas y debilidades de uno mismo), 2) auto regulacin (capacidad para controlar los propios impulsos), y 3) motivacin (la pasin que a uno lo mueve a conseguir algo por el solo hecho de lograrlo). Para relacionarse bien con los dems, se necesita: 1) empata (la capacidad para tener en cuenta los sentimientos de los dems al tomar una decisin), y 2) las aptitudes sociales (la capacidad de entablar una buena comunicacin con los dems y de poder influir sobre los dems). Goleman argumenta que ser fuerte en estas cinco reas es lo que distingue a las personas que tienen un comportamiento sobresaliente de aqullas que tienen un comportamiento meramente satisfactorio. Cmo se pueden perfeccionar estas aptitudes? Segn Goleman, se logra mediante prctica extensa, retroalimentacin de los colegas y entusiasmo personal por lograr el cambio.

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Tema 10: Como dirigir una reunin Lista de verificacin para llevar a cabo una reunin perfecta Checklist for Conducting a Perfect Meeting por Michael Hattersley. Artculo de Harvard Management Update, July 1996

La mayora de los ejecutivos dedican una gran cantidad de tiempo, a veces demasiado, a organizar reuniones. En lneas generales, las "reuniones" abarcan desde la discusin con un colega que pasa por su oficina hasta una conferencia de prensa con el director general que se present ante los accionistas en la asamblea anual de la compaa. Pero existen ciertas reglas para dirigir una reunin que pueden aplicarse en cualquier situacin. stas pueden dividirse en aquellas que deben efectuarse antes, durante o despus de la reunin, ya que todas las reuniones requieren preparacin, ejecucin y seguimiento. Formlese las siguientes preguntas: ANTES 1 Cules son mis objetivos para esta reunin? Pretende informar, recabar ideas o tomar decisiones? Cada una requiere una estrategia de preparacin distinta. Piense o escriba en una oracin o dos cul sera el resultado ideal para usted. 2 Debo convocar esta reunin? Algunas reuniones causan ms problemas de los que resuelven y desperdician el tiempo de todos. Los participantes que consideran que no se ha logrado nada pueden estar resentidos o bien no cooperar. En general, los temas y decisiones que se tratan en las reuniones pueden resolverse mediante el contacto personal o la decisin de un ejecutivo. An las reuniones estndar, programadas regularmente, pueden cancelarse si el gerente decide que el tiempo del participante puede aprovecharse mejor de otra forma. 3 Le entregu a todos el orden del da con anticipacin? El hecho de que todos cuenten con el orden del da no slo estimula la preparacin sino que le permite determinar qu orden de discusin le brindar ms posibilidades de lograr sus objetivos. A veces es ms acertado plantear los temas ms difciles al comienzo, en especial si necesitan un trato riguroso. En otras ocasiones, quizs lo mejor sea plantear los temas ms difciles al final, luego de que la gente ya ha expresado sus opinones y estn listos para finalizar la reunin. 4 He tanteado a los participantes clave antes de la reunin?

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En general, a los jugadores clave no les gustan las sorpresas. Si se sienten avasallados o acorralados, generalmente no cooperan. Las conversaciones anticipadas con cada uno de ellos pueden hacer que modifique el orden del da o lo pueden ayudar a logar el apoyo a sus propuestas. 5 Proporcion a los participantes la informacin necesaria en forma anticipada para que puedan tomar decisiones con fundamento? Puede perder mucho tiempo de la reunin si tiene que poner a la gente al da con la informacin que necesitan. Cuando todos manejan la misma informacin, es ms probable que logre consenso y que se tomen decisiones factibles. 6 He comunicado las probables objeciones con anticipacin? No quede atrapado en un punto importante en el que no haba pensado. En general, informar a los participantes con anticipacin puede ayudarlo a evitar este problema. Si sabe que algunos de los miembros de la reunin probablemente se opongan a sus objetivos o propuestas, preprese para demostrar que comprende sus objeciones y que ha pensado por qu su plan de accin es mejor que las dems alternativas razonables. 7 Cuento con el apoyo necesario de mis superiores? Con anterioridad a la reunin, asegrese de que en general, sus superiores apoyan el plan de accin que pretende llevar a cabo.

DURANTE 1 Resuma los propsitos de la reunin. El resumen conciso minimizar las digresiones y la introduccin de material irrelevante o imprevisto. Tambin le permitir mantener el curso de la reunin. 2 Permita que todos opinen. An en reuniones en las que los participantes ocupen distintas posiciones dentro de la organizacin, debe valorar las opiniones de todos. Invite a aquellos que no han hablado a que aporten ideas en el rea de su especialidad. Tendr ms probabilidades de que todos se comprometan con el resultado de la reunin. 3 No permita que nadie domine la reunin diciendo discursos largos o irrelevantes. Reconozca cuando alguien repite siempre su mismo tema o trata de imponer su

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propio orden del da. Trate de redirigir la discusin a lo esencial con cierto tacto pero con la firmeza necesaria. Los otros participantes se lo agradecern. 4 Preprese para aprender. No importa qu tan cuidadosamente haya preparado la reunin, puede surgir informacin nueva que lo haga cambiar su plan de accin. Ganar respeto y autoridad demostrando que no se encuentra atado a ningn libreto. 5 Cierre cada tema tan pronto como note que se logra cierto consenso. Nadie quiere dedicar ms tiempo a una reunin que lo estrictamente necesario y la mayora de los participantes agradecern al lder que toma una decisin y contina con otro tema. 6 Finalice cada reunin con un resumen de lo que el grupo ha conseguido. El resumen puede implicar que diga lo siguiente: "Hemos decidido A, B y C, pero necesitamos analizar ms profundamente X, Y y Z." De este modo, los participantes sentirn que han logrado algo y qu es lo que se espera de ellos. Tambin habr establecido un orden del da productivo para la siguiente reunin. Cuando sea posible, finalice la reunin antes de lo esperado y no despus. Muy pocas reuniones logran algo transcurridas dos horas, como mximo. LUEGO 1 Comience el seguimiento con las actas. Su recepcin recordar a los participantes lo que acordaron realizar. 2 Renase con los miembros que no fueron escuchados en la reunin o que quedaron insatisfechos con los resultados. Estas conversaciones no slo le proporcionarn comentarios sino que lo ayudarn a evitar que el humo se convierta en fuego o aplacar el ego de aquellos cuyo apoyo pueda necesitar en el futuro. 3 Enve un memorndum a los participantes con los prximos pasos. Este documento reafirmar la idea de todos de que se ha logrado algo y les proporcionar un plan de accin para el futuro. Tambin puede tranquilizar a los miembros insatisfechos en cuanto a que sus inquietudes han sido escuchadas y se tratarn en el futuro. 4 Proporcione los recursos que prometi.

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Los participantes se sentirn decepcionados si se les asigna una tarea pero no se le proporcionan los medios para llevarla a cabo. Si resulta imposible proveer los recursos, explique los motivos. 5 Acte lo ms rpido posible en relacin con las decisiones que se tomaron en la reunin. Esto proporciona pruebas muy importantes sobre la efectividad de un ejecutivo. Al final, a la gente se la juzga ms por lo que hace que por lo que dice.

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Tema 11: Como escribir para los negocios

Pautas para preparar un memorndum excelente Checklist for Preparing a Superior Memo por Michael Hattersley. Artculo del Harvard Management Update, febrero de 1997.

Como todas las tareas, escribir un buen memorndum requiere una planificacin estratgica, una ejecucin eficaz y un seguimiento apropiado. La primera pregunta que debe formularse antes de sentarse a escribir es: Es ste el mejor modo de enviar mi mensaje y conseguir el resultado que deseo? Por ejemplo, un memorndum a alguien que trabaja en la misma oficina puede expresar inicialmente una falta de voluntad por hablar personalmente. Si decide que un memorndum es el mejor modo de comunicar un mensaje, siga las pautas que figuran a continuacin para asegurarse de que consigue el efecto deseado. Planificacin Empiece por definir su objetivo y su relacin con el destinatario. Tenga presente que aunque su memorndum puede ir dirigido a una persona o un grupo pequeo, tambin puede acabar circulando entre una audiencia mayor de la que haba pensado al principio, desde el jefe de su jefe hasta todos los empleados de su organizacin. En su libro Guide to Managerial Communication, Mary Munter ofrece un punto de partida estratgico y til acerca del planteamiento global a seguir. (Para una informacin ms detallada de sus directrices, vea el nmero publicado en octubre de 1996 de la revista Harvard Management Update.) Exprese su peticin, cuando disponga de toda la autoridad y la informacin necesarias. Por ejemplo: solicita a un empleado que realice una tarea rutinaria o elabore un informe estndar al jefe, por ejemplo las cifras de ventas mensuales. Venda cuando disponga de la informacin, pero la audiencia conserve el poder de tomar la decisin final. Por ejemplo: Solicita a otros miembros del equipo que compren su idea. Consulte, cuando intente lograr el consenso respecto al curso de una accin determinada. Por ejemplo: Desea convencer a sus compaeros de trabajo de que respalden su propuesta a la alta direccin. nase cuando su punto de vista no sea el nico. Por ejemplo: Acta como representante en una sesin estratgica entre departamentos, aportando los antecedentes a los dems participantes.

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El xito de la defensa de su punto de vista depender de si se lo plantea de forma adecuada a la audiencia. Una vez analizada la situacin estratgica, estar preparado para escribir. Ejecucin No hay nada que d tanta competencia, credibilidad y autoridad a su material como un documento escrito, que se puede revisar varias veces y transmitir. Revise y corrija el borrador inicial para conseguir las siguientes cualidades: Estructura. La finalidad de su memorndum debe quedar clara en la primera frase: "Este memorndum resume nuestros objetivos para el ao prximo y describe cmo podemos lograrlos." El resto del primer prrafo debe resumir claramente el argumento o la informacin subsiguiente. El cuerpo del memorndum debe construirse a partir de esta estructura dando la informacin lo ms sucinta posible u organizando los hechos que conduzcan a su conclusin. El memorndum debe finalizar con los pasos concretos que lleven a conseguir su objetivo. Rigor. Cuando escribe para una audiencia, est implcitamente buscando su confianza. Solo con que una persona de la audiencia reconozca un error real, tendr problemas. La imprecisin en el mundo de los negocios suele deberse a las siguientes causas: datos insuficientes, mala interpretacin de los datos, ignorancia de los factores clave, prejuicios inconscientes y exageracin. Tome las precauciones que sean necesarias para preservar y aumentar su credibilidad. Claridad. Para que funcione eficazmente, una empresa ha de contar con una informacin precisa y completa, instrucciones inteligibles y normas capaces de ayudar a tomar decisiones tanto en las situaciones cotidianas como en las inesperadas. Los malos entendidos, la ambigedad y la confusin se pagan caro y crean frustracin. Algunos directivos siguen el lema KISS "Keep It Simple, Stupid" (Hazlo simple, para tontos). Pero la mayora de los problemas en la empresa no se prestan a soluciones ni sencillas ni estpidas; la claridad es el resultado de una preparacin concienzuda. Para conseguirla debe excluir, interpretar y organizar. Para redactar de una forma clara en los negocios hace falta: Claridad de ideas. Si no ha pensado en la exposicin razonada de su propuesta, el plan de accin para conseguirla y las posibles consecuencias, no espere que sus lectores le sigan. La mala comunicacin escrita u oral es, generalmente, el resultado de un pensamiento superficial o de una preparacin improvisada. Claridad de expresin. Durante los ltimos diez aos muchas corporaciones, General Motors es un buen ejemplo, han instituido importantes y costosos programas para ensear a que sus directivos escriban y hablen un ingls claro. La exactitud, de acuerdo con la gramtica y el uso estndar de la lengua, es la base
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para una comunicacin eficaz; los errores ortogrficos o gramaticales pondrn en duda su capacidad global para manejar informacin. Pero en muchas comunicaciones, la exactitud no es suficiente. Aunque puede garantizar la claridad en unas instrucciones para procedimientos rutinarios, en las exposiciones de planes de accin, informes, presentaciones persuasivas y memorndums, tendr que descartar muchas frases "correctas" antes de conseguir expresar claramente su significado. Si observa que no puede escribir ni decir su mensaje con claridad, ha de revisar el pensamiento que le ha llevado a esa conclusin. Brevedad. Los buenos memorndums persiguen ser breves, a fin de lograr mucho con pocas palabras. La brevedad es una virtud esencial tanto si la comunicacin va dirigida al presidente, a un ejecutivo junior o a empleados por horas. El tiempo de cada persona es muy valioso; nadie disfruta con comunicaciones innecesariamente largas cuando hay trabajo que hacer. Algunas compaas, como Procter & Gamble, regulan la brevedad; los superiores no leern un memorndum que ocupe ms de una o dos pginas. Estos lmites reducen el flujo de papel, aunque no pueden garantizar que el memorndum diga lo que hay que decir. Ser conciso no significa escribir nicamente con frases cortas u omitir detalles necesarios. Significa que cada palabra cuenta. Vigor. Vigor significa que algo es intenso e inolvidable. La mayora de las personas de una empresa tiene mltiples responsabilidades y reciben cada da comunicaciones de muchas fuentes. Los directivos slo pueden dedicar cortos perodos de tiempo a alguna idea determinada o un fragmento de informacin. Las interrupciones, distracciones y demandas constantes todas ellas caracterizan el trabajo de direccin. Un estilo vigoroso ayuda a que su comunicacin destaque entre todas las dems. Estilo. El estilo es el resultado en parte del rigor, la claridad, la brevedad y en parte de las palabras, imgenes y tipos de oraciones que elija. Las frases vigorosas se distinguen por constar de verbos activos, nombres concretos y un mnimo de adjetivos calificativos bien escogidos. Un lenguaje estilizado ayuda a comprender y hace que el mensaje sea an ms inolvidable. Tambin transmite confianza y conviccin. Nadie se dejar engaar por el doble lenguaje tpico de las empresas, de tipo "Pensamos realizar un gran esfuerzo en investigar el desarrollo de requisitos y nuestra intencin es desarrollar las soluciones propuestas ante las diversas y posibles necesidades que podamos prever mucho antes de que una decisin sea necesaria." Esta frase viola cada uno de los criterios de una redaccin correcta en los negocios. "Pensamos realizar" debera cambiarse por "Estamos realizando." Palabras reiteradas como "desarrollar" y "desarrollo" o significados repetitivos como "gran" y "mucho," son superfluos. Los calificativos intiles como "propuestas" y "posibles" debilitan el impacto de los nombres. "Sea necesaria," una construccin pasiva plantea las preguntas: por quin y cundo? "Presentaremos nuestras recomendaciones para ampliar su lnea de productos el 1 de noviembre" ocupa mucho menos espacio, permanece en la mente de todos y 106
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transmite informacin mucho ms til. Formato. Cada empresa tiene su propia frmula para los memorndums. Pero en general, el memorndum debe ir encabezado por: Para:, De:, Fecha:, Ref: (tema), alineado al margen izquierdo. Las maysculas para empezar los prrafos alineados a la izquierda tiende a dar ms fuerza al memorndum. Las cabeceras en negrita de los puntos principales ayudan al lector, especialmente al que est muy ocupado, a captar la esencia del memorndum sin tener que leer toda y cada una de las palabras que contiene. Seguimiento Ponga a prueba el memorndum ante un receptor representativo antes de enviarlo, especialmente si se va a divulgar ampliamente. Contacte con los receptores clave despus de que hayan recibido el memorndum, para ver si necesitan alguna informacin o explicacin adicional. Mida los resultados del memorndum, comprobando si le han enviado la informacin que solicitaba o si han emprendido la accin requerida. Facilite los recursos o la ayuda que prometi en el memorndum antes, y no ms tarde, de lo previsto. Cada aspecto de un buen memorndum: el lenguaje, el rigor, la idoneidad, el impacto y el resultado repercutirn en su xito y reputacin como director. Un corolario obvio pero importante: conserve un archivo preciso de sus memorndums para poder comprobar los resultados a largo plazo, volver a consultarlos cuando sea necesario y crear un registro de los xitos en su trabajo. Para saber ms del artculo Guide to Managerial Communication por (Prentice Hall, 1992, 174 pg., 15 $, Tel. 800-947-7700) Mary Munter

Management Communication: Principles and Practice por Michael E. Hattersley y Linda McJannet (McGraw-Hill, 1997, 319 pg., $41, Tel. http://www.mhcollege.com)

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Tema 12: Cmo establecer objetivos Requiera mejores resultados y obtngalos Demand Better Results And Get Them por Robert H. Schaffer. Artculo de Harvard Business Review, marzo - abril de 1991

La idea en resumen La clave del vuelco satisfactorio de una compaa no es generalmente una tecnologa que ahorre trabajo, la reestructuracin corporativa o el cambio del personal. Todos estos factores pueden resultar beneficiosos, pero el evento crtico es generalmente algo ms fundamental: esto sucede cuando la gerencia se compromete con la expectativa de niveles de desempeo ms elevados. La capacidad de requerir mejores resultados parece algo tan simple, pero de hecho puede resultar la habilidad de administracin menos desarrollada del universo. Los gerentes deben superar los obstculos psicolgicos y enfrentar directamente las reas de resistencia organizativa. Eliminar tales obstculos es toda una hazaa y el enfoque organizativo resultante puede ser asombroso. El Artculo se reproduce como Anexo al final de este tema. "Successful Change Programs Begin with Results" (Los programas de cambio exitosos empiezan por los resultados) por Robert H. Schaffer y Harvey A. Thomson (Harvard Business Review , enero-febrero 1992, Producto N 92108) Schaffer y Thomson aplican el principio bsico en "Requiera mejores resultados y obtngalos" para cambiar las iniciativas. La mayora de los esfuerzos de mejoras corporativas poseen poco impacto, manifiestan los autores, porque tienen escasa relacin con los objetivos de la compaa y presentan plazos indeterminados y extensos. Adems, asimilan la cuantificacin de las actividades con las mejoras de desempeo reales. Un programa centrado en actividades confunde los fines con los medios y los procesos con los resultados. Presume, por ejemplo, que una vez que la compaa marc su parmetro de desempeo respecto de la competencia, evalu las expectativas de los clientes y capacit a su personal para solucionar problemas, la calidad, ventas y ganancias mejorarn automticamente. Por el contrario, el abordaje impulsado por resultados evita las preparaciones extensas. Se concentra en objetivos especficos y cuantificables de mejoras de desempeo que pueden lograrse a corto plazo. Las innovaciones de procesos slo se introducen cuando son necesarias para alcanzar mejores resultados. En el departamento de microfilmacin de Morgan Bank, por ejemplo, tres supervisores por turnos trabajaron juntos como un grupo unificado no para mejorar el trabajo en equipo, sino para analizar cmo cumplir con los plazos de entrega en 24 horas continuas en el marco de cinco semanas. Al comprometerse con cambios cuantificables, los gerentes no slo pueden ver los resultados con mayor rapidez 108
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sino que tambin pueden determinar ms rpidamente qu funciona y qu no. "Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms" (Convierta objetivos en resultados: el poder de los mecanismos catalizadores) por Jim C. Collins (Harvard Business Review, julio -agosto de 1999, Producto N 3960) La nocin de Collins acerca los mecanismos catalizadores sirve como ejemplo del abordaje basado en resultados para lograr mejoras de desempeo significativas. El mecanismo catalizador es una herramienta que hace temblar el status quo e impulsa a la compaa a actuar. Por ejemplo: tomemos el pago reducido. Granite Rock moviliz a sus empleados a elevados niveles de mejora de desempeo con esta sencilla pero radical poltica que invita a los clientes que no estn plenamente satisfechos a que reduzcan el pago de su factura sin devolver el producto. Un medio no burocrtico de convertir una idea en realidad: el mecanismo catalizador aborda los resultados en lugar de los procesos. Sin embargo, a menudo genera mejoras con medios inesperados, ayuda a los empleados a lograr la grandeza haciendo cosas inesperadas. Adems, generalmente el mecanismo catalizador redistribuye el poder. Incitar a los empleados a actuar en nombre del cliente y la empresa en su conjunto, les otorga la libertad para hacer lo correcto a menudo en contradiccin directa con normas que estn vacas de sentido. En consecuencia, ciertos mecanismos catalizadores podran otorgar a los empleados demasiado espacio segn la opinin de Schaffer. Si bien en sus escritos aprueba la facultacin, su sistema es en esencia un enfoque descendente. Por ltimo, los efectos del mecanismo catalizador son continuos. Por otra parte, los discursos, reuniones fuera de la empresa y las crisis pueden servir para movilizar el compromiso de los empleados pero sus efectos se desvanecen rpidamente una vez que decae el entusiasmo.

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Tema 13: Como Hacer una Presentacin

La clave para realizar mejores presentaciones: Analizar las audiencias -The Key to Making Better Presentations: Audience Analysis por Michael Hattersley. -Harvard Management Update, octubre de 1996. Las presentaciones se han tornado omnipresentes en la vida empresarial y son esenciales para toda carrera profesional. En algunas compaas es imposible exponer una idea o plan a ms de dos personas sin recurrir a la ayuda de un proyector y una pila de transparencias. Muchas empresas dictan estrictas pautas de formato, mientras que, en la vereda opuesta, los creadores de software ofrecen innumerables versiones de los productos para lograr que las imgenes resulten cada vez ms atrapantes y sorprendentes. Sin embargo, muchas veces la presentacin fracasa, no por falta de imgenes, folios sobrecargados o la falta de seguridad del orador, sino por lo que no se hizo antes de la presentacin: un anlisis deliberado y profundo de la audiencia y su posible respuesta. A continuacin exponemos siete pasos para realizar dicho anlisis: 1. Defina su audiencia, o ms exactamente, sus audiencias. No, no haga slo una lista de quines estarn en la sala. Su audiencia se compone de la gente que usted desea instar a actuar: los superiores de quienes necesita respaldo, los empleados que pueden lograr los beneficios de produccin que usted plantea. Sin embargo, en casi todas las presentaciones el apoyo, o al menos la neutralidad, de la audiencia secundaria ser esencial para lograr su meta. A quines consultan sus superiores antes de tomar una decisin? Qu personas o grupos poseen ms influencia que usted en las actitudes de sus empleados? Tmese el tiempo para enumerar todas las audiencias significativas que puedan tener influencia o resultar afectadas por su propuesta. Divdalas en audiencias primarias, definidas como las personas claves encargadas de tomar las decisiones y otras personas de las cuales necesitar el apoyo directo, y audiencias secundarias, es decir, las personas que resultarn afectadas por su proyecto y que a largo plazo pueden influenciar a quienes toman las decisiones. 2. Formlese la siguiente pregunta: Qu mtodo es el adecuado para esta audiencia? Les est haciendo un comentario o una solicitud? La mayora de las comunicaciones comerciales se clasifican en un punto intermedio. Usted debe adoptar un determinado tipo de enfoque al exponer una propuesta a

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un comit de superiores y otro enfoque distinto cuando asigna tareas a un equipo de subordinados. En su libro Guide to Managerial Communication (Gua para la comunicacin gerencial), Mary Munter ofrece un marco til para pensar qu enfoque adoptar. En la dimensin vertical, grafique su nivel de control sobre los contenidos en dos sentidos: cunto control posee sobre la informacin requerida y cunto poder ejecutivo posee para hacer que el proyecto prospere. En la dimensin horizontal, diagrame cunta participacin necesita de la audiencia para lograr el resultado deseado. Segn observa Munter: "A mayor control, menor participacin y a menor participacin, mayor control". Algunas pautas para elegir el enfoque correcto: Dirija: (cortsmente por supuesto) cuando disponga de la informacin y autoridad necesaria; por ejemplo, cuando ordene a un subordinado a realizar una tarea de rutina. Venda: cuando disponga de la informacin, pero la audiencia conserve el poder de tomar la decisin final. Consulte: cuando est intentando lograr consenso respecto de un curso de accin en particular; por ejemplo, cuando necesite persuadir a sus colegas de que respalden su propuesta ante los directivos de la organizacin. Y coincida: slo cuando su punto de vista sea uno ms del montn; es decir, cuando acte como representante de su unidad en una sesin de estrategia interdepartamental. En general, usted dirige a los de abajo y coincide con los de arriba. Pero no siempre: ya que es posible que necesite solicitar ideas a los subordinados (consulta) o presionar a los superiores para obtener una decisin favorable (venta).

3. Formlese la siguiente pregunta: Qu actitud es posible que adopte la audiencia respecto de mi propuesta? Si defini sus audiencias con suficiente detalle, la respuesta que obtendr probablemente es: una mezcla de actitudes. Es comn encontrar un segmento de la audiencia que brinda su apoyo, un segundo segmento neutral y un tercer segmento hostil. Las audiencias que ya lo respaldan, las del grupo positivo, necesitan que se las motive y se les indique un plan de accin. Hgales saber lo importante que son y lo que pueden hacer para brindarle su apoyo. Las audiencias neutrales son ms propensas a la persuasin racional; comparta con ellas la secuencia de eventos y anlisis que lo convencieron de que sta es una buena idea. Es posible que las audiencias hostiles nunca lo apoyen activamente, pero demostrndoles que comprende su punto de vista y explicndoles por qu an cree en el proyecto, puede llevarlas a una posicin neutral. Al realizar el anlisis en esta etapa, preste especial atencin a los motivos
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de las personas y grupos. Es posible que algunas personas lo apoyen porque son sus amigos; no permita que esto le brinde una falsa sensacin de seguridad sobre las actitudes de la audiencia en su conjunto. Es posible que algunos miembros de la audiencia se opongan a su idea porque no la consideran como una buena opcin. Al tratar con ellos, se beneficiar si expone su mensaje francamente, demostrndoles que comprende sus preocupaciones y los argumentos que plantean. Tambin es posible que algunas personas se opongan tan slo porque no soportan la idea de que usted tenga xito: un jefe que teme verse opacado, colegas que son rivales suyos o a los cuales simplemente usted no les agrada. ste es el tipo de oposicin ms difcil de superar porque la gente que la representa en general no admite el verdadero fundamento de su respuesta y puede desarrollar razones muy creativas para rechazar su plan. Dos posibles estrategias para manejar esta situacin: En primer lugar, trate de ganar su colaboracin, quizs incorporando sus sugerencias, compartiendo el reconocimiento o respaldndolas hacia un xito final. En segundo lugar, logre el apoyo de los que detentan autoridad sobre estas personas. 4. Formlese la siguiente pregunta: Cunto es lo que la audiencia ya sabe? Nada resulta ms aburrido para las audiencias que escuchar una y otra vez informacin conocida, y nada es ms frustrante que intentar descifrar una presentacin expuesta en forma incomprensible. Cunta informacin mnima debe resumir para sentar las bases de su argumento? Qu informacin adicional necesita la audiencia para comprender y juzgar su propuesta? 5. Formlese la siguiente pregunta: Mi propuesta es interesante para la audiencia? Obviamente esto se relaciona con el punto (3) y va directo a la esencia de lo que es el an lisis de la audiencia. Los gerentes exitosos se ponen en el lugar de la gente que los estar escuchando: Si usted fuera ellos: qu lo motivara a ofrecer su apoyo? Exactamente de qu manera se beneficiaran? Las posibilidades generales incluyen ganar ms dinero o prestigio, ahorrar tiempo, consolidar una amistad, obtener autoridad, evitar conflictos o incomodidad, mejorar su posicin, simplificar el trabajo y formar parte del equipo ganador. En el peor de los casos, no habr beneficios aparentes, el mensaje parecer plagado de malas noticias. Esta situacin lo invita a analizar lo siguiente: Por qu este anuncio o propuesta daar a mis audiencias? Una vez contestada esta pregunta, al menos podr demostrar que comprende y se identifica con el punto de vista del pblico. Busque modos 112
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de suavizar el golpe. Puede argumentar que su estrategia es la mejor dentro de un conjunto de malas opciones y que las alternativas son todava peores? Es posible tener la esperanza de que todo mejorar en el futuro? 6. Venda beneficios, no caractersticas. Son muchos los gerentes que creen que la sola fuerza de la lgica convencer a los dems de respaldar lo que ellos proponen. Gran error. Las herramientas de persuasin racional slo funcionarn si logran convencer a sus audiencias de que la accin que usted desea que adopten servir a sus propios intereses o a un beneficio generalizado. Esto significa vender beneficios, lo que la audiencia obtendr, en lugar de caractersticas, ms all de qu tan fascinantes, importantes o elegantes usted crea que son. Por ejemplo, a los clientes puede no interesarles en absoluto la tecnologa subyacente de un nuevo sistema de informacin de gestin, cuyo detalle usted encuentra fascinante y conoce muy bien. Pero es ms probable que se muestren muy interesados en el ahorro de tiempo y dinero que dicho sistema puede brindar a sus operaciones. 7. Asegrese de haber adaptado la estructura de la presentacin a su audiencia. El gerente profundamente convencido de las bondades de su propuesta generalmente siente la comprensible presin de contarlo todo. No intente hacerlo. La audiencia s lo puede absorber algunos puntos clave en una presentacin. Trate de elegir los puntos que desea que recuerden y haga que stos resalten. A los profesores de oratoria les agrada utilizar la siguiente frase: "Dgales lo que va a decirles, luego dgaselo, y luego dgales lo que ya les dijo". En cierta medida, es un buen consejo. Al final de las primeras oraciones, su audiencia debe comprender exactamente su propuesta. El pblico slo podr seguirlo si sabe hacia dnde usted se dirige. Luego, a medida que avanza, seale claramente cmo cada punto clave encaja en el argumento general. El desarrollo de una presentacin eficaz logra dos metas clave: Vende los beneficios de su propuesta y neutraliza la oposicin. El orden en que logre dichas metas depender de la actitud de su audiencia. Si es hostil en trminos generales, deber enfrentar sus objeciones inmediatamente. Sus argumentos ms poderosos no tendrn efecto alguno si no se gan la atencin sin distracciones. Hasta que la audiencia hostil sepa que usted la comprende, y en cierto modo, comparte sus preocupaciones, ser difcil avanzar. Si las objeciones de la audiencia son sutiles, del tipo "Quizs exista una solucin mejor", o es posible que las objeciones surjan ms tarde luego de haber tenido la
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oportunidad de reflexionar o hablar con los dems, aborde dichas objeciones slo despus de haber explicado los mritos de su propuesta. A menudo la mejor manera de desarmar a la oposicin es presentar posiciones alternativas y explicar que son razonables, pero un tanto menos satisfactorias que su propuesta. Esto demuestra su objetividad y madurez de criterio a la vez que le permite sealar las desventajas de las dems alternativas. Este mtodo resulta muy adecuado cuando la audiencia presenta una amplia variedad de actitudes hacia su tema, ya sea que coincidan o no con usted, todos se sienten incluidos en la discusin. Para que una conclusin sea adecuada, debe comentarle a la audiencia lo que usted ya le ha dicho. Para que la conclusin sea excelente, debe orientarse al futuro acentuando los beneficios que obtendr la audiencia si adopta su posicin. Tambin debe describir los prximos pasos, con lo que demuestra no slo que usted sabe adnde ir, sino que adems tiene un plan para hacerlo. Asimismo, deje bien en claro que est exponiendo las conclusiones de la presentacin. En general las audiencias prestarn mucha atencin al comienzo, menos en la mitad y mucha atencin al final. Si les hace saber que est a punto de finalizar, tendr la oportunidad de redondear su idea justo cuando le estn prestando la mayor atencin. Para saber ms del artculo Guide to Managerial Communication (Gua para la comunicacin gerencial), Mary Munter (1992, Prentice Hall, 174 pp., U$ S15.00, Tel. 800-947-7700) Management Communication: Principles and Practice (Comunicacin gerencial: principios y prctica), Michael Hattersley y Linda McJannet (McGraw Hill, fecha de publicacin: noviembre de 1996, Tel. 800-722-4726)

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Tema 14. Como invertir en el cambio

Convierta las metas en resultados: El poder de los mecanismos catalizadores. Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms por Jim Collins. Artculo del Harvard Business Review, julio-agosto de 1999.

La idea en resumen Muchos proyectos de cambio anuncian su llegada con metas enormes, arriesgadas y ambiciosas (Big Hairy Audacious Goals, BHAG) bien conocidas. Pero tambin muchos quedan bloqueados ante el primer obstculo que les impide alcanzar esas metas que apartan a la organizacin del status quo. Los mecanismos catalizadores permiten catapultar a las organizaciones por encima de este obstculo. Esta sencilla pero potente herramienta permite a las empresas alcanzar niveles de compromiso inimaginables. Son medios potenciadores no burocrticos que convierten los sueos en realidad y generalmente implican una redistribucin del poder. El pago reducido es un ejemplo que define el mecanismo catalizador. Granite Rock, una empresa constructora de California, EE.UU., moviliz a sus empleados hasta unos altsimos niveles de aumento del desempeo con esta sencilla pero radical poltica que invita a los clientes que no estn plenamente satisfechos a que reduzcan el pago de su factura sin devolver el producto. Por supuesto, este sistema no es el ideal para todas las empresas, pero otros mecanismos catalizadores que ejercen todo este poder s lo son. La idea en accin Los mecanismos catalizadores se diferencian de las tcnicas de administracin tradicionales en cinco aspectos: 1. Generan resultados impredecibles. Los mecanismos catalizadores impulsan a las personas a tomar la iniciativa y a ejercer la creatividad en vez de respetar pasivamente la rutina. Estos mecanismos ayudan a los empleados a lograr grandes hazaas haciendo cosas imprevistas. Ejemplo: El mecanismo catalizador de la empresa 3M impuls a los cientficos a invertir el 15% de su tiempo inventando en el campo que eligieran. Las numerosas y extraordinariamente rentables innovaciones que se

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lograron fueron inesperadas, incluidas las famosas notas adhesivas Post-It. Las ventas y ganancias se multiplicaron por ms de 40. 2. Redistribuyen el poder alejndolo de los que tradicionalmente lo detentan y orientndolo a todo el sistema. Los mtodos tradicionales del palo y la zanahoria pueden conseguir que se realice el trabajo, pero no distribuyen el poder y la responsabilidad. Por otra parte, los mecanismos catalizadores incitan a las personas a actuar en nombre del cliente y la empresa en su conjunto al otorgarles la libertad para hacer lo correcto, a menudo en contradiccin directa con normas que estn vacas de sentido. 3. Son resolutivos. Muchos gerentes se quedan eternamente estancados en la redaccin de la visin de la empresa. Sin embargo, un mecanismo catalizador establece un proceso tangible que lo nico que hace es garantizar que se cumpla esa visin. Ejemplo: La empresa Nucor logra la ambiciosa meta de convertirse en la compaa siderrgica de alta calidad ms eficaz del mundo con un mecanismo de pago catalizador. La empresa emplea frmulas predeterminadas que incentivan al personal de primera lnea a duplicar el resultado de otras empresas. Por ejemplo, el salario base es mucho ms bajo que el salario promedio del sector. Pero los equipos de trabajo que cumplen o superan las ambiciosas metas de produccin obtienen bonificaciones del 80% al 200% por encima del salario base. Sin embargo, si el empleado llega 30 minutos tarde, pierde su bonificacin semanal completa. 4. Atraen a las personas adecuadas y repelen lo malo. Las personas adecuadas, y no cualquier persona, son el activo ms preciado de una empresa. Las empresas tradicionales intentan infundir sus principales valores a los recin llegados. Las grandes empresas contratan personas que ya comparten estos valores y se comportan segn los deseos de la empresa, independientemente de su capacitacin o de los sistemas de control. Los mecanismos catalizadores que emplean sirven para reforzar sus valores en lugar de intentar infundirlos. Las personas que no comparten esos valores nunca son contratadas o abandonan rpidamente la empresa. 5. Producen un efecto duradero. Los discursos, las reuniones fuera de la empresa y las crisis movilizan a las personas, pero rara vez los efectos son duraderos una vez pasada el entusiasmo. Debido a que los mecanismos catalizadores no ofrecen ninguna otra salida y exigen el compromiso total, sus resultados pueden durar dcadas. Convierta las metas en resultados: El poder de los mecanismos

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catalizadores Si necesita ayuda para que los sueos ms imposibles de su empresa se hagan realidad, introduzca un nuevo sistema de administracin que sea tan simple como eficaz. La mayora de los ejecutivos tienen una meta enorme, arriesgada y ambiciosa (BHAG). Uno suea con que su marca sea ms conocida que Coca-Cola; otro aspira a crear el sitio Web ms rentable del ciberespacio; otro espera ver el da en que su organizacin acte con la garra suficiente para derrotar a su principal rival. As pues, la mayora de los ejecutivos tambin espera ardientemente que sus desmesuradas metas se hagan realidad. A tal fin, escriben declaraciones de su visin, pronuncian discursos y lanzan iniciativas de cambio. Proyectan complicados programas de incentivos, formalizan normas y controles y redactan polticas y procedimientos. En otras palabras, con las mejores intenciones crean cada vez ms y ms obstculos burocrticos. Acaso es una sorpresa que sus sueos idlicos y ambiciosos rara vez se cumplan? Pero las empresas no tienen por qu actuar de ese modo. Durante los ltimos seis aos, he observado y estudiado una herramienta de administracin sencilla pero extremadamente poderosa que ayuda a las empresas a convertir las metas en resultados. La he codificado hace muy poco; la denomino el mecanismo catalizador. Los mecanismos catalizadores constituyen el enlace crucial entre los objetivos y los resultados; son un recurso no burocrtico que potencia la conversin de unos en otros. Dicho de otro modo, los mecanismos catalizadores son para la visin de cambio lo que los principios bsicos de la Constitucin de EE.UU. son para la Declaracin de la Independencia: sistemas que convierten sublimes aspiraciones en realidades concretas. Hacen que las metas enormes, arriesgadas y ambiciosas sean alcanzables. Mi investigacin indica que tan slo unas pocas empresas, quizs slo el 5% o 10%, emplean en la actualidad mecanismos catalizadores y algunas de ellas ni siquiera son conscientes de ello. Tambin he detectado que los mecanismos catalizadores son relativamente fciles de crear e implementar. Dada su eficacia, son quizs los sistemas ms infrautilizados, y ms prometedores, que los ejecutivos puedan emplear para lograr sus metas enormes, arriesgadas y ambiciosas, o lo que se denomina BHAG, por su sigla en ingls. (Para ms informacin sobre las BHAG, lea el apartado titulado "Anatoma de una BHAG".) Consideremos el caso de Granite Rock, una empresa que se fund hace 99 aos en Watsonville, California, que comercializa gravilla, cemento, arena y asfalto. Hace doce aos, cuando los hermanos Bruce y Steve Woolpert fueron nombrados copresidentes, fijaron para su empresa una nueva meta BHAG. Granite Rock ofrecera total satisfaccin a sus clientes
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y alcanzara el prestigio por su servicio equivalente o superior al de Nordstrom, las gran tienda departamental exclusiva conocida en todo el mundo por satisfacer plenamente a sus clientes. No se trata precisamente de una meta poco ambiciosa para una "pesada" empresa familiar cuyos empleados, en su mayora de aspecto duro y sudoroso, trabajan en las canteras y cuyos clientes, principalmente trabajadores de la construccin y contratistas duros y sudorosos, no se dejan impresionar fcilmente. Ahora detengmonos un momento a pensar: Cmo lograr realmente una meta tan ambiciosa? La mayora de la gente piensa automticamente en potenciar el liderazgo. Pero sta no era una opcin en Granite Rock, ya que los Woolpert son personas tranquilas, amables y de estilo intelectual. La respuesta tampoco estaba en organizar vistosos eventos ni en lanzar iniciativas de servicio para grandes clientes. Los hermanos haban sido testigos de intentos de este tipo en otras empresas y su impresin era que su efecto era poco duradero. En lugar de ello decidieron implementar una nueva y radical estrategia denominada "pago reducido". En la parte inferior de cada factura emitida por Granite Rock puede leerse lo siguiente: "Si por cualquier razn no est satisfecho con el producto o servicio ofrecido, no lo pague. Simplemente tache el elemento de la factura, describa brevemente el problema y envenos una copia de esta factura, e incluya un cheque por el importe restante." Hay que aclarar una cosa sobre el pago reducido. No es un sistema de reembolso. Los clientes no tienen que devolver el producto. No tienen que llamar y presentar una queja. Tienen total poder discrecional para decidir si deben pagar y qu cantidad, en funcin de su grado de satisfaccin. Pongamos en perspectiva la naturaleza radical del pago reducido, imagnese que paga unos pasajes de avin despus del vuelo y que tiene la posibilidad de efectuar un pago reducido en funcin de su experiencia como viajero, no tan slo durante el vuelo, sino durante la emisin del boleto y tambin al desembarcar. O supongamos que las universidades emiten las facturas de enseanza al final del semestre junto con la siguiente nota: "Si no est satisfecho con la dedicacin del profesor en algn curso, tchelo y envenos un cheque por el importe restante". O supongamos que su factura de telfono celular viene con una nota adjunta que dice: "Si no est satisfecho con la calidad de conexin de cualquier llamada, identifquela, dedzcala del total y enve un cheque por el importe restante". En los aos que lleva implementada, la estrategia del pago reducido ha tenido un enorme impacto positivo en Granite Rock. Sirve de sistema de aviso al ofrecer comentarios difciles de ignorar sobre la calidad del servicio y los productos. Obliga a los gerentes a efectuar un seguimiento implacable 118
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de la causa raz del problema con el fin de evitar pagos reducidos reiterados. Indica tanto a empleados como a clientes que Granite Rock se preocupa seriamente por la satisfaccin del cliente de un modo que va ms all de las meras palabras. Finalmente, evita que Granite Rock se duerma en los laureles por su increble xito. Y segn se ha informado ampliamente, el xito que ha cosechado ha sido enorme. La pequea empresa, tan slo cuenta con 610 empleados, ha ido aumentando de forma constante su participacin en el mercado de materias primas dominado por los gigantes de la industria, todo ello al tiempo que aumentaba sus precios en un 6%. Fue distinguida en 1992 con el prestigioso premio Malcolm Baldrige National Quality Award. Y sus resultados financieros han mejorado de forma significativa, desde mrgenes muy estrechos hasta ndices de ganancias que compiten con compaas como Hewlett-Packard, con beneficios antes de impuestos del 10%. Sin duda alguna, el pago reducido ha sido una estrategia vital para hacer realidad la meta BHAG de los hermanos Woolpert. Cinco partes de un todo Obviamente, no todas las empresas deben implementar el pago reducido. En cambio, las empresas deben contar con mecanismos catalizadores tan poderosos como el pago reducido. Cul es entonces la diferencia entre un mecanismo catalizador y la mayora de los sistemas de administracin tradicionales, tales como la contratacin y las polticas de remuneracin? Los mecanismos catalizadores constan de cinco caractersticas distintivas. (Vea el cuadro "Mecanismos catalizadores: romper con lo tradicional.") Analicmoslas una por una. Caracterstica 1: El mecanismo catalizador produce los resultados deseados de forma impredecible. Cuando los ejecutivos se fijan una meta empresarial ambiciosa, lo primero que suelen hacer es disear un sinfn de sistemas, mecanismos de control, procedimientos y prcticas que sean susceptibles de hacerla realidad. Este proceso se denomina alineacin y es muy conocido en el mbito de la administracin, tanto entre acadmicos empresariales como ejecutivos. Despus de todo, la alineacin tiene sentido. Si desea que su marca sea ms popular que Coca-Cola, es mejor medir la eficacia de la publicidad y recompensar con altas bonificaciones a los gerentes de marketing que logren alcanzar el xito. Pero el problema, tal como he dicho, es que los sistemas de control que sustentan la alineacin tambin crean burocracia y todo el mundo sabe que la burocracia no genera buenos resultados. No me malinterpreten. La burocracia puede dar resultados, pero sern mediocres porque la burocracia conduce a la previsibilidad y conformidad. La historia nos ha demostrado que las organizaciones logran grandes hazaas cuando se les permite a las personas hacer cosas inesperadas,
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mostrar iniciativa y creatividad, salirse del camino trazado. Es entonces cuando se obtienen resultados increbles, interesantes y sorprendentes. Pongamos el ejemplo de 3M. Durante dcadas, sus ejecutivos han soado con tener un flujo constante de productos nuevos e increbles. Para lograrlo, en 1956 la empresa instaur un mecanismo catalizador que ahora es muy conocido: se impulsa a los cientficos a invertir el 15% de su tiempo experimentando e inventando en el campo que elijan. Qu medida tan poco burocrtica! A nadie se le dijo con qu productos haba que trabajar, slo cunto tiempo deban trabajar. Y esta prdida de control ha generado una corriente de innovaciones rentables, desde las famosas notas adhesivas Post-it hasta ejemplos mucho menos conocidos como las matrculas reflectantes y las mquinas que sustituyen las funciones del corazn humano durante una operacin quirrgica. Las ventas y ganancias de 3M se han multiplicado por ms de 40 desde que se implement la norma del 15%. El mecanismo ha contribuido a generar dividendos acumulados que superan en 36% a los otros del mercado, lo que ha permitido a la empresa figurar a menudo entre las diez primeras de la prestigiosa lista de la revista Fortune. Afortunadamente, la transformacin generada por los mecanismos catalizadores tambin fuerza a que ocurra el aprendizaje. Supongamos que emprende una escalada por la cara ms escarpada del pen El Capitn, de 1.000 metros, en el valle Yosemite de Estados Unidos. Una vez pasado el nivel 15, ya no podr dar marcha atrs en la ruta elegida: Est, por fuerza de la naturaleza, 100% comprometido. Aunque no puede pronosticar cmo superar los niveles restantes, ya que ir improvisando a medida que avanza, puede predecir que algn modo se le ocurrir para llegar a la cima. Por qu? Porque el hecho de que no sea fcil retroceder lo obliga a alcanzar la cima. Los mecanismos catalizadores producen el mismo efecto. El pago reducido de Granite Rock compromete a la empresa a lograr la total satisfaccin del cliente. Cada vez que un cliente pone en prctica el pago reducido, Granite Rock aprende o inventa un modo ms eficaz de realizar sus operaciones. Finalmente, este nuevo conocimiento conduce a mejores resultados, lo que hace que el mecanismo catalizador forme parte de un ciclo virtuoso de transformacin, aprendizaje, progreso y mejores resultados. Mi estrategia de la "bandera roja" tambin ilustra este ciclo. Cuando en 1988 empec a impartir clases a los alumnos de la Maestra en Administracin de Empresas de Stanford utilizando el mtodo de casos, observ que unos pocos solan ser la voz cantante durante los debates. Tambin observ que no exista ninguna correlacin entre el grado de agresividad oral y la medida en que estos estudiantes lograban que mejorara la experiencia global de aprendizaje de la clase. Algunos de estos estudiantes escandalosos tenan mucho que aportar, a otros slo les gustaba escucharse a s mismos. Y lo que es peor, observ mientras 120
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charlaba con los estudiantes despus de clase que algunas de las personas ms calladas tenan cosas importantes que decir, pero eran selectivas o tmidas para compartirlas con los dems. Adems, cuando se levantaban entre 15 y 20 manos al mismo tiempo, no tena forma de saber quin aportaba una idea realmente importante, y tena la sensacin de que con frecuencia me perda algunos de los mejores aportes de todo el trimestre por parte de algunos estudiantes. Resolv este problema entregando a cada estudiante una hoja de papel de color rojo de 21,6 x 27,9 centmetros, al principio de cada trimestre. Contena las siguientes instrucciones: "sta es tu bandera roja para el trimestre. Si levantas la mano con la bandera roja, toda la clase se detendr de inmediato para ti. No existen restricciones respecto a cundo y cmo hay que utilizarla; la decisin depende totalmente de ti. Puedes utilizarla para hacer una observacin, compartir una experiencia personal, presentar un anlisis, mostrar desacuerdo con el profesor, desafiar a un empresario invitado, responder a otro compaero, formular una pregunta, hacer una sugerencia, o por cualquier otro motivo. No habr ninguna sancin por el uso de la bandera roja. Pero slo se puede utilizar una vez durante el trimestre. No es transferible; no se puede dar ni vender a otro estudiante". No tena una idea precisa de lo que sucedera cada da en clase. Y an as, el sistema de la bandera roja mejor rpidamente la experiencia de aprendizaje de todo el mundo. En un caso, permiti que un estudiante muy serio y callado de la India desafiara a Anita Roddick sobre los mtodos de fabricacin de los cosmticos Body Shop en el Tercer Mundo. Roddick, una empresaria carismtica que defiende sus argumentos con vigor, suele dominar cualquier debate. La bandera roja la oblig a escuchar una crtica. El intercambio dinmico que se produjo entre estas dos personas apasionadas y bien informadas permiti aprender ms cosas que las que yo poda haber impartido. Sin la bandera roja, slo hubiramos tenido otra sesin de tipo "Soy empresaria y permtanme explicarles cmo funciona esto". En otro momento, una alumna utiliz su bandera roja para decir lo siguiente, "Profesor Collins, creo que el modo en que conduce la clase de hoy es especialmente ineficaz. Nos est dirigiendo demasiado con sus preguntas y ahogando nuestra capacidad de pensar libremente. Djenos pensar por nosotros mismos". ste fue un momento difcil para m. Mi meta BHAG como profesor era crear la clase ms popular de la escuela de negocios al tiempo que impona el volumen de trabajo ms alto y los niveles diarios ms difciles. El sistema de la bandera roja me enfrent al hecho de que mi propio estilo inquisitivo me impeda alcanzar mi objetivo, pero tambin me marcaba el camino para mejorar, una vez ms, en beneficio de todos.

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Curiosamente, ningn otro profesor del campus adopt el sistema de la bandera roja. Uno de ellos me dijo: "No me veo haciendo eso. Es decir, nunca sabes lo que puede suceder. Nunca podra otorgar tanto poder a mi clase". Lo que l y otros olvidaban era una gran paradoja: al ceder el control y reducir el grado de previsin, aumentan las probabilidades de obtener resultados extraordinarios.

Caracterstica 2: El mecanismo catalizador distribuye el poder en beneficio de todo el sistema, a menudo en detrimento de aquellos que tradicionalmente lo detentan. Con el poder suficiente, los ejecutivos siempre pueden hacer que las personas dancen al ritmo que ellos quieren. Si su objetivo es el servicio al cliente, por ejemplo, pueden amenazar con despidos para obligar al personal de ventas a sonrer y actuar amablemente. Si el objetivo es incrementar las ganancias por tienda, pueden pagar a los empleados segn la circulacin de mercadera. Y si el objetivo es lograr una mayor participacin en el mercado, pueden ascender nicamente a aquellos gerentes que lo consigan. Pero veamos cmo funcionan los mecanismos catalizadores. El pago reducido distribuye poder entre los clientes, con gran incomodidad para los ejecutivos de Granite Rock, pero a favor de la gran meta de lograr una mejora continua en beneficio tanto de los clientes como de la empresa. La bandera roja distribuye el poder entre los estudiantes, lo cual molesta al profesor, pero con el objeto final de mejorar el aprendizaje en general. Los fundadores de Estados Unidos comprendieron este aspecto cuando redactaron la Constitucin. Despus de todo, la Constitucin es el conjunto de mecanismos catalizadores que refuerzan y respaldan la visin de la nacin. Las elecciones, la distribucin de los poderes, la mayora de dos tercios para realizar enmiendas, el juicio poltico, todo esto contribuye a descentralizar el poder, lo que molesta a quienes estn vidos de poder, pero va en beneficio de toda la nacin. Los mecanismos catalizadores hacen que se produzcan los efectos adecuados, aunque los que detentan el poder tengan un inters personal en que no se produzcan tales efectos. O tienen un inters personal por la inercia, es decir, dejan que las prcticas costosas y sin sentido permanezcan en su sitio. Esto es lo que sucedi durante aos, quizs dcadas, en los centros de reclutamiento de marines de los Estados Unidos. A todos los reclutas se les entregaba un uniforme el primer da. Dos semanas ms tarde, ya necesitaban otro porque se pierden muchos kilos al correr 20 kilmetros por da. El cdigo militar obligaba a destruir esos uniformes con dos semanas de uso. No lavarlos y reutilizarlos, sino destruirlos. A principios de la dcada de 1990, Phil Archuleta, un jefe encargado de los 122
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materiales de un centro de reclutamiento de San Diego sugiri que se reutilizaran los uniformes. La respuesta de su superior fue: "No. Va en contra de las normas. Olvdelo". Entonces, en un increble acto de insubordinacin, Archuleta lav los uniformes, los escondi en cajas y esper hasta que finalmente encontr a un supervisor dispuesto a desafiar la normativa. En un esfuerzo por dar poder a los Phil Archuleta del mundo, el gobierno lanz en 1994 una amplia serie de iniciativas con el fin de solucionar su bloqueo burocrtico. Se implant una nueva disposicin respecto de las derogaciones y ste es un mecanismo catalizador que ejemplifica la grandeza y la fuerza de la redistribucin del poder. Consta de dos componentes principales:

Las solicitudes de derogacin del reglamento deben atenderse en un plazo de 30 das. Despus de estos 30 das, si no se ha recibido respuesta alguna, el solicitante de la derogacin puede suponer que se ha aprobado y puede implementarla. Las autoridades competentes para modificar las disposiciones pueden aprobar solicitudes de derogacin, pero slo el jefe del organismo administrativo puede rechazarlas.

Pensemos por un momento en el impacto de este mecanismo catalizador. Rompe la tendencia refleja inherente a los sistemas burocrticos de preferir la inaccin sobre la accin, el sistema establecido sobre el cambio y las normas absurdas sobre el sentido comn. Los supervisores ya no pueden decir "no" o dejar de responder. Tendran que defender en un plazo de 30 das su postura ante la autoridad competente, el equivalente al comandante en jefe de todo el Cuerpo de Infantera de Marina de Estados Unidos. En lugar de tener que tomarse la molestia de demostrar por qu se trata de una buena idea, tendran que gastar mucha energa en probar por qu es una mala idea. El mecanismo catalizador inclina la balanza del poder en contra de la inercia y a favor del cambio. En realidad, el efecto principal de la nueva disposicin de derogacin, al igual que sucede con todos los mecanismos catalizadores, es otorgar a las personas la libertad de hacer lo que consideran apropiado. La derogacin que permiti a Archuleta cambiar la disposicin sobre los uniformes supuso un ahorro de medio milln de dlares en dos aos. En todo el gobierno de los Estados Unidos, desde la FDA (Organismo regulador de las drogas y los alimentos) hasta la NASA, abundan ejemplos similares de personas que hicieron lo correcto con la norma de derogacin. Por ejemplo, los peritos que tasan las indemnizaciones por daos en el Ministerio de
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Agricultura derogaron disposiciones legales para reducir el tiempo de proceso de los reclamos de 51 a 8 das, lo que constituy un ahorro de personal del 84%. Cuando los ejecutivos otorgan poder y responsabilidad al personal y se apartan de su camino, las amplias reservas de energa y competencia empiezan a fluir hacia afuera. De nuevo nos encontramos ante una paradoja: cuanto ms distribuyen el poder y la responsabilidad los ejecutivos, ms probabilidades tendr la empresa de alcanzar su meta enorme, arriesgada y ambiciosa. Caracterstica 3: El mecanismo catalizador es efectivo. El sueo de muchas empresas es lograr la satisfaccin total del cliente, pero muy pocas disponen de un mtodo para conseguirlo que resulte tan resolutivo como el pago reducido. Numerosas organizaciones tienen la elevada intencin de facultar a la gente, pero muy pocas la traducen en resultados con un mecanismo que sea tan eficaz como la bandera roja. Muchas compaas manifiestan su intencin de "convertirse en la nmero uno o dos en cada escenario competitivo", pero muy pocas han agregado un medio eficaz de ejecucin al decir "y si la empresa no alcanza el primer o segundo puesto, o si no vamos en una direccin clara para conseguirlo, abandonaremos en un plazo de tres meses". El hecho es que los ejecutivos pasan horas confeccionando, reconfeccionando y volviendo a confeccionar declaraciones sobre valores esenciales, misiones y visiones. Esto suele ser un proceso muy til, pero una declaracin por s sola no logra ningn resultado. En cambio, un mecanismo catalizador establece un proceso que lo nico que hace es garantizar que la visin se cumplir. El mecanismo catalizador se distingue por ser resolutivo, incisivo y muy eficaz en su ejecucin. Consideremos el caso de Nucor Corporation, la empresa siderrgica ms exitosa de Estados Unidos en los ltimos treinta aos. Ambiciona un nico objetivo como empresa de la zona industrial de Rust Belt: ser una empresa cuyos trabajadores y direccin compartan la meta comn de convertirse en la productora de acero de alta calidad ms eficaz del mundo, con lo que lograra fortalecer la fuente de trabajo y la prosperidad empresarial en un sector destrozado por la competencia extranjera. Detrs de esta visin se esconde la conviccin firmemente compartida por los directores ejecutivos de Nucor de que las personas muy trabajadoras y decentes deben contar con amplia retribucin por sus esfuerzos y, siempre y cuando sean muy productivas, no han de preocuparse por cuidar su puesto de trabajo. A simple vista, el proyecto de Nucor puede parecer un cuento de hadas. Pero si profundizamos, veremos que en verdad no deja lugar para los empleados improductivos. Nucor ha creado una cultura de alta productividad en la que cinco personas desempean el trabajo que hacen diez en otras empresas del acero y cobran como si fueran ocho. El proyecto naci gracias a la eficacia de potentes mecanismos catalizadores, 124
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como por ejemplo el modo en que se retribuye al personal de primera lnea:


El salario base por hora est entre un 25% y 33% por debajo de la media de la industria. El personal trabaja en equipos de 20 a 40 personas; los ndices de productividad obtenidos por equipo se anuncian diariamente. Cada semana, aquellos equipos que cumplan o excedan las metas de produccin reciben una bonificacin del 80% al 200% sobre el salario base, en funcin de la productividad del equipo. Si el trabajador llega cinco minutos tarde, pierde la bonificacin del da. Si llega 30 minutos tarde, pierde la bonificacin semanal. Si una mquina se estropea y se detiene la produccin, no se efecta ningn ajuste compensatorio en el clculo de la bonificacin. Si se devuelve un producto por mala calidad, las bonificaciones se reducen como corresponde.

Tal vez piense que el sistema de Nucor concentra el poder en manos de la direccin, lo que parecera contradictorio con la idea de distribuirlo en beneficio del sistema. Pero de hecho, el mecanismo catalizador arranca el poder de las manos de los directores individuales y de sus caprichos. Nucor no tiene bonificaciones discrecionales. Es como el sistema de bonificacin de una competencia deportiva: si obtiene muchos puntos o gana un determinado nmero de carreras, obtendr una bonificacin basada en una frmula predeterminada. Punto. Esta frmula otorga a los trabajadores ms poder sobre su propio destino que los programas de bonificaciones que dan a los directores amplio poder discrecional. Si su equipo obtiene la puntuacin adecuada obtendr la bonificacin y ningn gerente podr quitrsela con argumentos como "No estamos teniendo un buen ao" o "No me gusta su actitud". Los mecanismos catalizadores de Nucor para los gerentes son, por cierto, todava ms incisivos. El sistema de remuneracin ejecutiva funciona de forma similar al sistema de remuneracin de los trabajadores, excepto que el "equipo" significa toda la fbrica (para los gerentes de planta) o toda la empresa (para los ejecutivos de la empresa). Y, a diferencia de muchas empresas, cuando vienen malos tiempos, los ejecutivos de Nucor lo pasan peor que el personal de primera lnea: si el salario de los trabajadores se reduce cerca del 25%, el de los gerentes de planta se reduce cerca del 40% y el de los ejecutivos de la empresa se reduce cerca del 60%. En la recesin de 1982, el salario del Director Ejecutivo, Ken Iverson, se redujo un 75%. Caracterstica 4: El mecanismo catalizador repele lo malo. Muchos sistemas de control tradicionales se han diseado con el objeto de que los empleados acten de modo "correcto" y hagan "bien" las cosas, aunque no estn predispuestos para ello. Por el contrario, los mecanismos
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catalizadores contribuyen a que las organizaciones contraten a las personas idneas en la primera oportunidad, las conserven y rechacen a aquellos que no comparten los valores esenciales de la empresa. Las grandes organizaciones han ideado una solucin. El viejo proverbio "Las personas son el activo ms preciado" es incorrecto; las personas adecuadas son el activo ms preciado. Las personas adecuadas son aquellas que se comportarn del modo deseado en cualquier circunstancia, como si formara parte de su carcter y actitud, independientemente del sistema de control e incentivo. El desafo no es capacitar a todas las personas para que compartan los valores esenciales. El verdadero desafo es encontrar a personas que ya comparten los valores esenciales y crear mecanismos catalizadores que refuercen tanto esos valores que las personas que no los comparten no lleguen nunca a ser contratadas, o si lo son, renuncien por propia voluntad. Volvamos al ejemplo de Nucor. Nucor no intenta que las personas perezosas sean productivas. Sus mecanismos catalizadores crean un entorno de alto rendimiento en el cual aquellas personas con una tica innata hacia el trabajo prosperan y los oportunistas salen corriendo. No suelen ser los directivos quienes despiden a los empleados improductivos; los trabajadores lo hacen. En un caso los miembros del equipo echaron a un compaero holgazn de la planta. Y en un reportaje sobre Nucor, un periodista describi cmo un empleado apareci para empezar su turno a tiempo, pero pens que llegaba tarde porque todos los trabajadores llevaban 30 minutos arreglando sus herramientas y preparndose para empezar la cadena de produccin exactamente a las 7.00 de la maana. Curiosamente, Nucor no instala sus plantas de laminacin en ciudades que son siderrgicas por tradicin, sino que lo hace ms que nada en reas rurales y agrcolas. La idea es sencilla: no es posible ensear la tica del trabajo, es algo que se tiene o no se tiene. Pero es posible ensear a fabricar acero. Es por eso que Nucor contrata granjeros y los capacita. Los mecanismos catalizadores de la empresa no podran funcionar de ninguna otra manera. Otro ejemplo de mecanismo catalizador que repele lo malo es el de W.L. Gore & Associates, una empresa textil que factura casi 2.000 millones de dlares. Bill Gore fund la empresa en 1958 con la visin de crear una cultura de liderazgo natural. Segn Gore, el liderazgo no se puede asignar ni conferir por posicin jerrquica. Una persona slo llega a ser lder si las personas deciden seguirlo. La teora de Gore surgi no slo de sus valores personales sino tambin de su sentido empresarial: pens que el trabajo ms creativo y productivo se daba cuando las personas libremente acordaban un compromiso mutuo y no cuando los jefes les decan lo que deban hacer. Para que su visin se hiciera realidad, Gore invent un mecanismo catalizador que, como un imn, atrajo a las personas idneas y ahuyent a 126
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las dems. En W.L. Gore & Associates, los empleados tienen el poder de despedir a sus jefes. Ahora bien, no los pueden despedir de la empresa, pero si consideran que su jefe no los lidera en forma eficaz, simplemente pueden ignorarlo y seguir a otro lder. Quin deseara trabajar en una empresa como sta? Precisamente las personas que comparten esa idea, las personas que saben que pueden dirigir sin el apoyo de un ttulo o cargo formal y que creen en la filosofa del liderazgo no jerrquico. Quin lo evitara como si fuera la plaga? Cualquiera que se maree ante la idea de controlar los mandos del poder y el cargo slo por el puro placer de hacerlo. Y si usted es un lder jerrquico que por casualidad consigue entrar por la puerta grande de la empresa, pero no puede librarse rpidamente de la idea de que "el jefe es el jefe", no tardar mucho en encontrar la salida. Caracterstica 5: El mecanismo catalizador produce un efecto duradero. Los mecanismos catalizadores difieren radicalmente de los eventos catalizadores. Un discurso enfervorizado ante las tropas, una reunin electrizante fuera de la empresa, una nueva jerga tcnica que produce euforia, una iniciativa nueva o disposicin estratgica, una crisis inminente, todos ellos son eventos catalizadores y algunos son muy tiles. Pero no generan el efecto persistente y duradero de los mecanismos catalizadores. De hecho, un buen mecanismo catalizador, siempre y cuando evolucione, puede durar dcadas tal como lo demuestran la norma del 15% de 3M y el mecanismo de juicio poltico de la Constitucin de EE.UU. La falta de mecanismos catalizadores es una de las razones por la cual muchas organizaciones se recuperan en tiempos de crisis pero decaen una vez pasada la crisis. Los lderes que simulan una crisis, los que crean una situacin de riesgo sin crear simultneamente mecanismos catalizadores, son ms nocivos que beneficiosos en el largo plazo ya que crean un sndrome de adiccin a la crisis. Los ejecutivos que slo cuentan con eventos catalizadores se quedan pensando por qu el impulso se estanca despus de superada la primera fase de euforia, entusiasmo o temor. Para obtener resultados duraderos, deben dejar de orquestar una serie de eventos y comenzar a generar mecanismos catalizadores. Tomemos, como ejemplo, las dcadas de intentos vanos por reformar la enseanza pblica en Estados Unidos. En parte, el error reside en la forma en que se abord la reforma; a menudo se basaba en sucesos aislados y tecnicismos de moda en vez de basarse en mecanismos catalizadores que produjeran efectos prolongados. Como Roger Briggs, un profesor de enseanza media de Boulder, Colorado, describi en un ensayo sobre la reforma escolar: "Cada ao nos llega un programa o una moda nueva. Nunca funcionan bien. Y nosotros los profesores al final aprendemos a ignorarlos, sonrer y seguir con nuestra tarea de ensear".
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Ahora veamos lo que sucedi cuando el estado de Texas empez a emplear un mecanismo catalizador en 1995: una lista de clasificacin de las escuelas, estrechamente vinculada con la asignacin de recursos, y en algunos casos, los cierres de escuelas. El efecto duradero de este mecanismo impuls la reforma. Por qu? Fcil: si obtiene el quinto puesto de la clasificacin en una lista de 40 escuelas, pero lo nico que hace es adoptar una actitud pasiva, descender en la lista de clasificacin. Si sigue quieto durante mucho tiempo, descender hasta el puesto 35 en vez del quinto y tal vez deba enfrentar el cierre del instituto. Como la clasificacin de cada escuela se hace de acuerdo con los mismos criterios, el nivel de rendimiento sigue subiendo. A los cuatro aos de implementar el mecanismo, el rendimiento de los estudiantes de Texas mejor en general. Por ejemplo, el porcentaje de estudiantes que super el examen de aptitud de matemticas de Texas ascendi de apenas el 50% hasta el 80% y la proporcin de estudiantes negros e hispanos que aprob se duplic hasta alcanzar el 64% y 72%, respectivamente. Y ahora, consideremos el impacto duradero de un buen mecanismo catalizador en un entorno ms empresarial. En 1971, Darwin Smith, ex Director Ejecutivo de la empresa Kimberly-Clark, cre la meta BHAG con el objeto de transformar una empresa mediocre especializada en productos forestales y papeleros en una empresa de bienes de consumo de primera lnea a nivel mundial. En ese momento, los analistas de Wall Street se burlaban de esta idea al igual que la mayora de los competidores de Kimberly-Clark. Smith estaba decidido. Cre un evento catalizador y un mecanismo catalizador de igual importancia. En primer lugar, vendi una gran parte de los tradicionales molinos papeleros de la empresa, para no dejar un camino alternativo de escape a su idea. En segundo lugar, embarc a la empresa en una competencia cabeza a cabeza con la mejor empresa de productos de consumo del mundo: Procter & Gamble. Con su entrada en el sector de los paales descartables, Kimberly-Clark sera de ahora en adelante un competidor directo de Procter & Gamble. KimberlyClark se convertira en una excelente empresa dedicada a los productos de consumo o se hundira. La grandeza de este mecanismo catalizador reside en que, a diferencia del discurso hueco de "renovarse o morir" tan usual entre los ejecutivos modernos, su efecto duradero es tan poderoso hoy en da como cuando se implement por primera vez hace casi 30 aos. Primeros pasos Este artculo no pretende explicar cmo hay que hacer las cosas; mi principal objetivo ha sido introducir el concepto de los mecanismos catalizadores y demostrar de qu modo han contribuido a que algunas empresas, y personas, hagan realidad sus metas BHAG. (Para ms informacin acerca del uso personal de los mecanismos catalizadores, lea el apartado titulado "No slo para compaas".) Sin embargo, mi investigacin sugiere que existen unos pocos principios generales que 128
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contribuyen eficazmente catalizadores.

al

proceso

de

creacin

de

mecanismos

No slo agregue, elimine. A la hora de lograr nuestras metas BHAG, nuestra tendencia natural es agregar nuevas iniciativas, nuevos sistemas, nuevas estrategias, nuevas prioridades y ahora nuevos mecanismos catalizadores. Pero al hacerlo, nos agobiamos solos. No es escalofriante pensar que la nueva versin de la agenda electrnica de bolsillo Palm Pilot tiene espacio para 1.500 elementos en su lista de tareas pendientes? Desafortunadamente, muy pocos de nosotros tenemos una lista de tareas que hay que "dejar de hacer". Deberamos hacerlo, porque quitar algo, desenchufarlo, puede ser tan catalizador como agregar algo nuevo. Tomemos el caso de la divisin de circuitos de Hewlett-Packard. Haba intentado innumerables programas e iniciativas para lograr su meta BHAG de convertirse en "un lugar donde las personas lo tuvieran todo resuelto, se sintieran muy animadas en el trabajo y generaran ideas imaginativas para mejorar e innovar en todos los aspectos". Los sucesos dieron resultados a corto plazo, un momento de ingenio y entusiasmo, pero al cabo de un mes o dos, la divisin siempre volva a la monotona y tranquilidad. Entonces los ejecutivos se plantearon lo siguiente: "Qu polticas debemos eliminar?" En casi toda su historia, la divisin haba vivido cmodamente de un mercado interno cautivo. Qu sucedera si a las divisiones de Hewlett-Packard se les permitiera comprar sus componentes a la competencia? A la divisin de circuitos jams le volveran a caer grandes cantidades de pedidos internos. Nunca ms podran sentarse a esperar. A los dos meses, cuatro meses, un ao, cinco aos y diez aos de duro trabajo, la feroz competencia seguira all, constantemente al acecho. La perspectiva era aterradora y esperanzadora al mismo tiempo. Los gerentes decidieron eliminar la obligacin de "compra interna" y abrir las puertas a la competencia de libre mercado. En el plazo de unas semanas, la divisin de circuitos estaba a punto de conseguir su meta BHAG. Ya al entrar por la puerta, se poda sentir un ambiente completamente distinto. La actividad era efervescente y los resultados lo demostraban. Cree, no copie. Crear mecanismos representa exactamente eso: un acto creativo. Por supuesto que es posible obtener buenas ideas de otras empresas, pero los mejores mecanismos catalizadores son adaptaciones idiosincrsicas, por no decir creaciones completas, para una situacin nica. Como los mecanismos catalizadores necesitan ideas nuevas, tiene sentido invitar a todos los miembros de una empresa a participar en su creacin. A todo el mundo. Seguramente algunos mecanismos exigen aportes de los
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altos cargos, como el pago reducido de Granite Rock. An as, muchos de los mejores mecanismos catalizadores no fueron creados por los ejecutivos. Por ejemplo, la idea de las disposiciones de derogacin del gobierno federal surgi de dos miembros del personal: Lance Cope y Jeff Goldstein. Trabajaban en los laboratorios nacionales de reinvencin y ninguno tena autoridad directa sobre ningn organismo federal. Permtanme que haga referencia a un ejemplo personal. Parte de mi visin profesional es contribuir a travs de la enseanza y fomentar mi curiosidad y pasin por aprender, de modo que tengan un impacto positivo en el mundo. De esta meta surge la necesidad de dedicar mi tiempo principalmente a investigar, escribir y ensear y limitar el trabajo de consultora slo a aquellas situaciones en las que puedo contribuir como profesor. Para reforzar este imperativo, he creado dos mecanismos catalizadores: la "norma venga a Boulder" y la "norma de cuatro das". La primera establece que no participar en ninguna relacin de asesora directa con ninguna empresa a menos que el presidente acceda a desplazarse hasta mi laboratorio de investigacin de Boulder. Los ejecutivos invierten elevadas sumas de dinero en asesores, pero el dinero no equivale al compromiso, si se dispone de un presupuesto razonablemente elevado, las facturas son lo de menos. Pero todos los ejecutivos, por ms elevado que sea su presupuesto, slo disponen de 24 horas al da. Si el Director Ejecutivo viaja hasta Boulder, demuestra que est realmente comprometido a trabajar mucho y discutir las cosas con seriedad; es ah cuando la posibilidad de que yo produzca un impacto significativo como profesor aumenta de manera exponencial. Y, lo que es ms importante, los que no se comprometen a efectuar un cambio real (y quizs incmodo) se retiran de inmediato. El segundo mecanismo, mi norma de cuatro das, establece que cualquier organizacin recibir un lmite mximo de cuatro das al ao de mi tiempo dedicado a la asesora. El impacto ms duradero se produce al ensear a las personas cmo pescar y no al pescar por ellas. Las empresas que desean que un asesor lo haga por ellas, se auto marginan mediante este mecanismo catalizador. Admitamos que se trata de recursos muy poco habituales y que podran ser desastrosos para muchas de las consultoras que dependen del crecimiento continuo para alimentar su maquinaria. Pero estn perfectamente diseados para una estrategia que explcitamente apunta a no crear una gran empresa de consultora. Son exclusivos para mi caso, como deberan serlo todos los mecanismos catalizadores para sus respectivos creadores. Recurra al dinero, pero no slo al dinero. Los ejemplos presentados en este artculo pueden inducir a pensar que la mayora de los mecanismos catalizadores emplean dinero. Pero de hecho, cuando mi compaero de investigacin Lane Hornung catalog mi base de datos de mecanismos catalizadores, observ que slo la mitad de ellos emplea este recurso. Esto 130
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tal vez sorprenda a algunas personas, en especial a aquellas que suscriben el viejo dicho de que el dinero es el mejor motivador. No voy a negar que el dinero impulse a las personas hacia los resultados deseados; el dinero puede agregar resolucin a cualquier mecanismo catalizador. Pero depender totalmente del dinero refleja un conocimiento poco profundo del comportamiento humano. El Cuerpo de Marines de Estados Unidos ilustra exactamente mi punto de vista. El Cuerpo fomenta un extraordinario compromiso mediante una serie de mecanismos catalizadores que generan intensos vnculos psicolgicos entre sus miembros. Al aislar a los reclutas en los campamentos militares y crear un entorno en el que slo pueden sobrevivir al confiar unos en otros, el Cuerpo enciende el motor ms profundo del ser humano, oculto en la mayora de nosotros: ayudar y proteger a los que consideramos nuestra familia. La mayora de las personas no arriesgaran sus vidas por una bonificacin anual, pero haran lo que fuera por ganarse el respeto y proteger el bienestar de los suyos. William Manchester, que regres a su divisin en Okinawa tras resultar herido, lo que le mereci la condecoracin Purple Heart (Corazn prpura), describe con elocuencia la psicologa del compromiso en su libro Goodbye Darkness (Adis a la oscuridad): Y entonces, en una de esas tremendas sacudidas en las que los autnticos motivos de un hombre aparecen ante l como una imagen reveladora, comprendo al fin por qu me escap del hospital aquel domingo hace treinta y cinco aos e, incumpliendo todas las normas, volv al frente a una muerte casi segura. Fue un acto de amor. Aquellos hombres que estaban en el frente eran mi familia, mi hogar. Nunca me haban abandonado y no les poda fallar. Tena que estar con ellos en lugar de dejarlos morir y seguir viviendo con el remordimiento de que podra haberlos salvado. Los hombres, ahora lo comprendo, no luchan por una bandera o un pas, por el Cuerpo de Marines o por obtener la gloria o por cualquier otra idea abstracta. Luchan por su prjimo.1 Efectivamente, los mecanismos catalizadores a veces recurren al dinero para agregar eficacia, pero los mejores tambin son los que llegan hasta lo ms hondo de la motivacin humana. Incluso en la empresa Nucor, la eficacia de sus mecanismos catalizadores reside tanto en la presin que ejercen los compaeros de trabajo y en el deseo de no defraudarlos como en la cantidad de dlares que contiene el sobre de bonificacin semanal. Los mejores trabajadores nunca trabajan nicamente por dinero. Y los mecanismos catalizadores deben reflejar ese aspecto. Permita que los mecanismos evolucionen. Los nuevos mecanismos catalizadores a veces tienen consecuencias negativas imprevistas y hay
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que corregirlos. Por ejemplo, la primera versin del sistema de la bandera roja fall porque algunos estudiantes seguan llevando la voz cantante en los debates de clase pensando que cada uno de sus comentarios mereca una bandera roja. Por lo tanto, agregu la siguiente condicin: "slo se puede utilizar la bandera roja una vez durante el trimestre. No es transferible; no se puede dar ni vender a otro estudiante". De hecho, todos los mecanismos catalizadores, aunque funcionen bien al principio, deben evolucionar. La norma del 15% establecida por 3M es un caso tpico. En 1956, los ejecutivos de la empresa impulsaron a los cientficos de 3M a emplear los laboratorios de 3M durante el almuerzo para trabajar en cualquier rea que quisieran. En la dcada de 1960, este mecanismo catalizador se formaliz como la "15% Rule" (norma del 15%), segn la cual los cientficos podan dedicar el 15% de su tiempo de trabajo en el momento que eligieran. En la dcada de 1980, la norma del 15% se extendi tambin a otros sectores del personal de la empresa y se utiliz, por ejemplo, para fabricar y comercializar innovaciones. En la dcada de 1990, los ejecutivos de 3M empezaron a preocuparse por el hecho de que el mecanismo se empleaba menos que en los aos anteriores. Se cre un grupo de trabajo especial para reinventar la norma del 15% que apoyaba con premios especiales a aquellos que dedicaran su "tiempo de contrabando", como pas a llamarse, para crear innovaciones rentables. La norma del 15% ha sido un mecanismo catalizador en 3M durante ms de 40 aos, pero ha seguido evolucionando constantemente con el objeto de seguir siendo relevante y eficaz. se es el abordaje adecuado; ningn mecanismo catalizador debe considerarse sagrado. En una gran empresa, slo son sagrados los valores esenciales y la finalidad; todo lo dems, incluidos estos mecanismos, debe estar abierto al cambio. Cree un conjunto integrado. Es bueno que haya un mecanismo catalizador, pero es mucho mejor si existen varios que se refuercen entre s como conjunto. Esto no quiere decir que una empresa necesita cientos de ellos, unos cuantos bastarn. Volvamos a Granite Rock. Naturalmente, esta empresa no recurre nicamente al sistema de pago reducido. Tambin tiene un mecanismo catalizador que exige que el empleado y su gerente creen un plan de desarrollo especfico para el empleado durante el proceso de evaluacin del desempeo. De hecho, todos los empleados y gerentes deben completar juntos un formulario que dice: "Aprende para que as yo pueda contribuir ." Dos principios brindan eficacia a este formulario. En primer lugar, tanto los empleados como sus gerentes deben firmar el plan de desarrollo final, lo que obliga a que haya un dilogo continuo hasta llegar a un acuerdo. En segundo lugar, la remuneracin est directamente relacionada con el aprendizaje y los progresos, no tan slo con el desempeo laboral: las personas que no logran mejorar sus aptitudes reciben un salario inferior al salario medio. nicamente aquellos que desempean una buena labor y mejoran sus habilidades, adems de 132
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contribuir a mejorar el sistema general de Granite Rock, reciben un salario superior al salario medio. Por lo tanto, las personas que slo desempean un buen trabajo automticamente se auto excluyen de Granite Rock. Este mecanismo catalizador ha generado resultados sorprendentes: a un empleado que antes era analfabeto le sirvi para que la empresa lo enviara a un programa de alfabetizacin. Cuando Granite Rock obtuvo el premio Baldrige, pudo leer un discurso de agradecimiento. Granite Rock tambin emplea mecanismos catalizadores para ayudar en el proceso de contratacin, para impulsar a los empleados a asumir riesgos y fomentar nuevas capacidades. La cuestin aqu no reside tanto en los detalles como en el panorama general: Granite Rock no se apoya nicamente en el pago reducido para lograr su meta BHAG de obtener la reputacin de exceder el nivel que posee Nordstrom en la satisfaccin de los clientes. Cuenta con alrededor de una docena de mecanismos catalizadores que se respaldan y refuerzan entre ellos. Una vez dicho esto, sin embargo, sera un error que, basndose en lo dicho por este artculo, el lector lanzara una gran iniciativa de mecanismos catalizadores. El desarrollo de un conjunto de mecanismos catalizadores debe ser un proceso orgnico, una disciplina constante y un hbito en la forma de pensar y de actuar. La cantidad de mecanismos catalizadores que posee la empresa Granite Rock se forj en un perodo de ms de diez aos. Naturalmente, no creo que al lector le atraiga la idea de crear otro obstculo burocrtico. Los mecanismos catalizadores deben ser transformadores y no inhibidores. Castillos en el aire Recientemente trabaj con una gran cadena minorista para definir su meta BHAG para el siglo XXI. La empresa est prosperando, pero desea lograr resultados increbles. Y por lo tanto, sus ejecutivos se plantearon una meta agresivamente ambiciosa: que su marca fuera ms conocida que CocaCola. Ahora el desafo de esta compaa es inventar los mecanismos catalizadores que puedan hacer realidad ese sueo. He advertido a sus ejecutivos que no hagan grandes inversiones en vistosos eventos para entusiasmar a miles de empleados de primera lnea sobre la nueva meta BHAG. En su lugar, deben crear e implementar un conjunto de mecanismos catalizadores: sistemas especficos, concretos y poderosos que pongan la disciplina al servicio de su visin. Despus de todo, los mecanismos catalizadores por s solos no consiguen grandes hazaas; necesitan un sueo que los gue. Pero si se logra unir las aspiraciones gigantescas e intangibles a mecanismos catalizadores sencillos y concretos, se tendr la combinacin mgica a partir de la cual obtener un crecimiento sostenido.
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En la conclusin de su libro Walden, Henry David Thoreau escribi: "Si has construido castillos en el aire, tu trabajo no tiene por qu ser en vano; ah es donde deben estar. Ahora debes ponerles los cimientos". Las metas BHAG son los sueos ms inalcanzables de una empresa. Los mecanismos catalizadores son los cimientos. Hay que construir ambos.
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William Manchester, "Goodbye Darkness" (Boston: Little, Brown and Company, 1979). Anatoma de una meta BHAG En nuestra investigacin para el libro "Built to last" (Construido para perdurar), Jerry Porras y yo descubrimos que la mayora de las grandes empresas que perduran establecen y siguen metas BHAG (Big, Hairy, Audacious Goals - Metas Enormes, Arriesgadas y Ambiciosas). Una buena meta BHAG consta de tres caractersticas clave:

1-El perodo de aplicacin es de largo plazo: de 10 a 30 aos o ms. La idea general de una meta BHAG es incentivar a la empresa a realizar cambios que mejoren drsticamente su potencial bsico a largo plazo. La primera meta BHAG de Citicorp fijada en 1915: convertirse en la institucin financiera ms poderosa, ms servicial y de mayor alcance en el mundo, tard ms de 50 aos en lograrse. Su nueva meta BHAG fijada a principios de la dcada de 1990: conseguir 1.000 millones de clientes en todo el mundo, tomar al menos veinte aos para lograrse. (En la actualidad tiene menos de 100 millones de clientes.) Las metas BHAG de corto alcance pueden llevar a que los ejecutivos sacrifiquen los resultados de largo plazo para poder lograr una meta a corto plazo. 2-Es clara, dominante y fcil de entender. La finalidad de una buena meta BHAG es obvia, independientemente de cmo se la exprese. Por ejemplo, la meta BHAG que la empresa Philip Morris se haba fijado en la dcada de 1950: derrocar a R.J. Reynolds como la compaa tabacalera nmero uno del mundo, no dejaba lugar a dudas. Yo lo llamo "el estndar del Monte Everest". La meta de alcanzar la cima del Monte Everest puede describirse de muchas maneras: "Escalar la montaa ms famosa del mundo" o "Escalar la montaa ms alta del mundo" o "Escalar la montaa situada a 87 grados al este y 28 grados al norte" o "Escalar la montaa de Nepal cuya altura supera los 8.000 metros", etc. Si descubre que pasa horas dando vueltas a una frase, es que todava no tiene ninguna meta BHAG. 3-Se relaciona con los valores esenciales y la finalidad de la empresa. Las metas BHAG ms eficaces no se establecen al azar: responden a los principios esenciales y fundamentales y a la razn de ser de la empresa. Por ejemplo, la meta BHAG de Nike en la dcada de 1960, hundir a Adidas, encajaba perfectamente con el propsito fundamental de Nike de "experimentar la emocin 134
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de la competencia, ganar y hundir a los competidores". La meta BHAG de Sony en la dcada de 1950, convertirse en la compaa ms conocida por haber cambiado la fama de mala calidad que tenan los productos japoneses en el mundo, provena directamente de su principio esencial de elevar la cultura japonesa y la situacin nacional. Este ltimo criterio nos lleva de nuevo a la razn de contar con una meta BHAG en primer lugar. Es un medio eficaz de fomentar el progreso, el cambio, las mejoras, la innovacin y la renovacin, al tiempo que se preservan los valores esenciales y la finalidad. Es esta increble capacidad de combinar continuidad y cambio la que distingue a las grandes compaas que perduran de las que nicamente prosperan. El truco, por supuesto, est no slo en definir un conjunto de metas BHAG, sino tambin en lograrlas, y all reside el poder de los mecanismos catalizadores. Mecanismos catalizadores: romper con lo tradicional Los mecanismos catalizadores comparten cinco caractersticas que los distinguen de los sistemas de control tradicionales. Un sistema de Un mecanismo Ejemplos de mecanismos administracin, catalizador catalizadores control o mecanismo tradicional reduce la variedad a medida que aumenta la burocracia de la organizacin. produce los resultados deseados en forma impredecible. El sistema de la bandera roja oblig a la ejecutiva testaruda y sesuda de una compaa a escuchar el desafo de un alumno de la Maestra en Administracin de Empresas. Esto permiti ampliar los conocimientos de toda la clase, a pesar de la naturaleza inesperada del intercambio. Una ley gubernamental nueva permiti que un jefe de bajo mando suprimiera una legislacin antieconmica que exiga que se quemaran uniformes prcticamente nuevos.

concentra el poder en manos de las autoridades que pueden forzar a las personas a obedecer sus rdenes.

distribuye el poder en beneficio de todo el sistema, a menudo para incomodidad de los que tradicionalmente lo detentan.

los empleados y se distingue por su El sistema de pago reducido ejecutivos lo resolucin y en Granite Rock permite a

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perciben como una eficacia. mera declaracin de intenciones. intenta fomentar el atrae a las personas comportamiento adecuadas y repele adecuado entre las lo malo. personas no idneas.

los clientes pagar slo los productos que los satisfacen. En W.L. Gore & Associates, los empleados pueden efectivamente despedir a sus jefes y asegurar as un liderazgo no jerrquico.

tiene el efecto poco produce un efecto Kimberly-Clark entr duradero de los duradero. deliberadamente en una eventos aislados o competencia cabeza a modas pasajeras. cabeza con Procter & Gamble para obtener mejores resultados en el mercado de bienes de consumo. Esta estrategia todava sigue funcionando despus de 30 aos.

No slo para compaas Mi investigacin se concentra en el impacto de los mecanismos catalizadores sobre el entorno organizativo de la empresa y el modo en que sus metas ms ambiciosas se hacen realidad. Pero los mecanismos catalizadores tambin tienen un profundo impacto en las personas. En realidad, los mecanismos catalizadores se han convertido en una parte fundamental del modo en que manejo mi tiempo, con mi norma "venga a Boulder" y la "norma de cuatro das". No soy el nico. Varios de mis antiguos alumnos de la Stanford Business School han aplicado un mecanismo catalizador para lograr sus metas. En un caso, un estudiante tras asistir a los cursos sobre administracin de empresas tuvo la repentina idea de renunciar al camino trazado e iniciar un negocio por su cuenta. Pero a medida que pasaba el tiempo y como consecuencia de la cantidad abrumadora de deudas escolares y las atractivas y bien remuneradas ofertas de trabajo, su idea decay. Se puso a trabajar en una gran empresa de slida reputacin especializada en la fabricacin de unidades de disco y se prometi a s mismo que "en un plazo de cinco aos se pondra a trabajar por su cuenta, luego de pagar todas las deudas escolares". En la mayora de los casos, estos sueos se desvanecen con los aos cuando llegan el automvil, la casa, los hijos y todo lo dems. Sin embargo, este ex alumno implement un mecanismo catalizador interesante que mantuvo viva su ilusin. Redact una carta de renuncia con fecha para dentro de cinco aos. A

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continuacin, distribuy copias de la carta a un grupo de amigos de confianza con las siguientes instrucciones: "si en la fecha especificada en esta carta no abandon mi trabajo y me instal por mi cuenta, enva esta carta por m". Su plan funcion. En 1996, me envi un mensaje por correo electrnico en el que describa cmo haba ahorrado dinero y haba invertido sus horas libres para desarrollar emprendimiento personal. A continuacin, y justo en la fecha prevista, dej su trabajo seguro y solicit fondos para comprar y dirigir su propia empresa. En otro caso, un antiguo estudiante cre una junta directiva privada, compuesta por personas a las que admiraba y a las que no quera defraudar y se comprometi personalmente a seguir las sugerencias de esa junta: gobierna su vida. En 1996, me escribi lo siguiente: "Recientemente recurr a mi junta directiva personal para decidir si deba dejar la empresa Morgan Stanley y asociarme con un amigo en la empresa que fund hace dos aos. La respuesta fue un "s" unnime. Por lo tanto, a pesar del riesgo que implicaba dejar un cargo prestigioso y bien remunerado, se fue a trabajar a la pequea empresa, cuyo crecimiento desde entonces se ha cuadruplicado y cuenta con ms de 80 empleados. Tomemos tambin el ejemplo del mecanismo catalizador altamente eficaz que una compaera ma ha estado empleando durante los ltimos tres aos para lograr su meta BHAG: llevar una vida plena y activa como madre, esposa, escritora profesional y voluntaria en la parroquia, sin volverse loca. El hecho de mantener la cordura es importante porque, antes de implementar el mecanismo catalizador, esta compaera se senta siempre exhausta e infeliz. La culpa la tena sobre todo su trabajo como escritora independiente: aceptaba demasiados trabajos. "Aunque no necesitramos el dinero, segua aceptando todos los proyectos que me llegaban a las manos", recuerda. "Quizs porque mi familia era tan pobre cuando estaba creciendo, para m era imposible dejar el dinero de lado." Naturalmente, sus hijos son quienes pagaron las consecuencias de su continuo trabajo, as como su marido y sus familiares ms cercanos. "O estaba demasiado cansada para ver a alguien o los llamaba para que me hicieran el favor de cuidar a los nios", explica. Un da, mi compaera se lamentaba de la situacin con su hermana, quien le sugiri un mecanismo catalizador eficaz. Cada vez que aceptara trabajo ms all de un determinado nivel de ingresos, a saber, un salario anual decente, le pagara a su hermana una multa de 200 dlares diarios. Al ver al instante el fabuloso impacto del plan, mi compaera acept inmediatamente. Desde que ha repartido este poder a su hermana, ha vuelto a controlar de nuevo su vida. Ahora acepta feliz trabajos hasta un determinado nivel de ingresos, pero evala cada oferta adicional con nuevos ojos crticos. (Slo ha aceptado trabajos adicionales en dos ocasiones: ambos proyectos estaban demasiado bien remunerados para descartarlos.) En realidad, el mecanismo catalizador ha liberado a mi compaera de tanto exceso de trabajo que ha aceptado un nuevo papel como voluntaria en la escuela de sus hijos. Con este incentivo innegable, el mecanismo catalizador de mi compaera tendr un efecto que durar siempre que lo cumpla. Y dados los resultados, piensa hacerlo por mucho tiempo.
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Alguna de estas personas habra sido capaz de cambiar su vida sin los mecanismos catalizadores? Es posible, pero lo dudo. Los mecanismos catalizadores personales tienen todas las ventajas de los mecanismos de una organizacin: incentivan las buenas intenciones, aumentan drsticamente las probabilidades de que se hagan realidad nuestros proyectos personales en lugar de dejar que los sueos sigan sin cumplirse. Explorando ms all Artculos "Building Your Companys Vision" (Cmo construir la visin de su compaa) por Jim Collins y Jerry I. Porras (Harvard Business Review , setiembre-octubre 1996, Producto nm. 410X) Mientras que el artculo "Convierta las metas en resultados" explora los mecanismos catalizadores que transforman la visin en realidad, este artculo describe en detalle cmo crear una visin corporativa eficaz y duradera que siente las bases sobre las cuales empezar. Collins y Porras examinan las dificultades de equilibrar continuidad y cambio. Las compaas que perduran tienen una visin clara de cmo harn para avanzar hacia un futuro incierto. Pero tambin tienen claro cmo permanecern firmes, en lo que respecta a los valores y objetivos que siempre defendern. El artculo describe los dos componentes de toda visin duradera: la ideologa fundamental; es decir, lo que la organizacin defender siempre, y el futuro anhelado; es decir, aquello en lo que la organizacin aspira a convertirse. "Successful Change Programs Begin with Results" (Los programas de cambio exitosos empiezan por los resultados) por Robert H. Schaffer y Harvey A. Thomson (Harvard Business Review , enerofebrero 1992, Producto nm. 92108) La mayora de los programas de perfeccionamiento impulsados por las empresas tienen tanto efecto sobre el rendimiento como los rituales para invocar la lluvia. Sin duda, los mecanismos catalizadores podran mejorar esas situaciones. Pero un problema fundamental, segn Schaffer y Thomson, es que las iniciativas de cambio suelen consistir en actividades que tienen muy poca relacin con las metas de la compaa y que tambin tienen horizontes lejanos indeterminados. Por el contrario, los procesos de perfeccionamiento que persiguen resultados se concentran en lograr objetivos especficos y cuantificables en cuestin de meses. Cuando los gerentes dejan de concentrarse en las actividades y lo hacen en los resultados, apuestan a los objetivos claros, deciden cmo lograrlos y establecen el modo de evaluar el progreso.

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Tema 15: Como manejar la tensin en el trabajo El trabajo y la vida: el fin de la competencia encarnizada. Work and Life: The End of the Zero-Sum Game por Stewart D. Friedman, Perry Christensen y Jessica DeGroot . Artculo del Harvard Business Review, enero de 1999.

La idea en resumen En el viejo paradigma de trabajo-vida, las mejoras en la calidad de vida personal de los empleados ocurran a expensas del rendimiento en el trabajo, y viceversa. O al menos ese era el temor que llevaba a muchos gerentes a insistir en una estricta separacin de las responsabilidades laborales de los empleados del resto de sus actividades personales. Esta separacin era a menudo tan marcada que los gerentes apenas tenan nocin de los intereses y compromisos de los empleados fuera de la empresa. Pero la necesidad sin precedente de empleados comprometidos est llevando a las compaas a repensar los supuestos tradicionales. Los gerentes estn descubriendo que cuando tratan a la vida laboral y la vida personal como prioridades complementarias en vez de prioridades que compiten entre s, los empleados responden con un mayor esfuerzo y lealtad. La idea en accin Cmo puede ayudar a los empleados a realizarse personalmente de maneras que coincidan con las metas de la empresa? Aplicando tres estrategias complementarias:

1. Aclare qu es lo importante. Concntrese en los resultados, no en el proceso: sea explcito en relacin a las prioridades de su unidad y a las expectativas de rendimiento de los empleados, pero d a los empleados gran autonoma en cuanto a la forma de alcanzar las metas que usted defini. Al mismo tiempo, aliente a los empleados a identificar sus intereses y metas fuera de la oficina. (Recuerde que un intercambio tan sincero requiere confianza: no puede reprender a los empleados por admitir que hay algo ms en sus vidas aparte del trabajo.) Utilice esa informacin para crear un programa que permita alcanzar simultneamente el xito comercial y la satisfaccin de los empleados. Ejemplo: A una empleada que estaba entrenando para ganar una medalla de oro en patinaje artstico se le permiti ir a practicar por la maana, cuando la pista de patinaje est vaca, llegar a la oficina al medioda, quedarse hasta las 5 p.m., y luego llevarse el trabajo restante a su casa para terminarlo all.

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2. Tmese tiempo para conocer las situaciones personales de los empleados. Esto no slo genera confianza, sino que tambin ayuda a generar oportunidades que capitalizan los conocimientos que los empleados traen de su vida personal a la empresa. Ejemplo: Jos supo que una de sus principales representantes de ventas, Sally, era una recolectora voluntaria de fondos para la institucin en la que se haba educado. Con la autorizacin de Sally, l hizo los arreglos necesarios para que ella representara a la compaa en su tarea de reclutar personas en esa institucin. La nueva tarea redujo el tiempo que Sally dedicaba a sus clientes, pero mejor la capacidad de la compaa para contratar buenos empleados. A Sally le fascin este trabajo y su compromiso hacia la compaa se multiplic. 3. Experimente permanentemente con las formas de hacer el trabajo. Aplicar la reingeniera a los procesos de trabajo puede mejorar el rendimiento y al mismo tiempo simplificar la vida de las personas. Ejemplo: Como nueva encargada de unidad, Hallie "hered" a Sarah, una administradora agotada que cuidaba a su madre enferma terminal. Hallie agiliz el trabajo de Sarah y la entren para utilizar un nuevo sistema informtico de planificacin de presupuesto. Esto le dio a Sarah mayor control sobre sus resultados; tambin le permiti trabajar desde su hogar, lo cual le daba ms tiempo para estar con su madre. La actitud y el rendimiento de Sarah mejoraron. Incluir las prioridades personales en las conversaciones gerenciales no tiene por qu implicar mucho tiempo extra; a menudo dos o tres preguntas alcanzan. An as, esta filosofa significa un cambio radical para muchos gerentes. Comience lentamente: aplique estas estrategias con un solo empleado, o a su propia situacin "trabajo-vida". El trabajo y la vida: El fin del eterno dilema Las exigencias conflictivas del trabajo y la vida personal siempre han estado entre nosotros. La gente siempre ha tenido hijos y padres mayores a quienes cuidar; siempre han tenido pasatiempos y han dedicado tiempo a actividades de la comunidad. En el pasado, muchos gerentes manejaban esas necesidades personales rpidamente: "Lo que usted hace en la oficina es asunto nuestro. Lo que hace afuera es asunto suyo". Tambin se daba por supuesto que los

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empleados pondran los intereses de la compaa primero. El trabajo versus la vida personal, a fin de cuentas, era un eterno dilema. Los tiempos han cambiado? S y no. Por un lado, los notables cambios demogrficos, como el creciente nmero de mujeres en la fuerza laboral, han puesto a ms madres a trabajar, resaltando la importancia de los temas "trabajovida". Las nuevas fuerzas de la economa, como la competencia global, tambin han cambiado el panorama, generando una necesidad sin precedente de empleados comprometidos en una poca en la que la lealtad se ve debilitada frente a las reducciones corporativas de personal. Por otro lado, la mayora de los ejecutivos an cree que cada vez que los intereses personales de un empleado "ganan", la organizacin es la que al final paga el precio. Relegan los temas "trabajo-vida" al departamento de recursos humanos, donde los problemas frecuentemente se resuelven por partes, a travs de programas como los de das libres por paternidad o la flexibilizacin horaria. Sin embargo, esos programas rara vez ayudan a ms de un pequeo grupo de empleados a lograr un equilibrio sostenible y consistente entre el trabajo y la vida personal porque no llegan hasta el fondo de la cultura de la compaa ni cambian sustancialmente el comportamiento de los gerentes. Bajo el radar Recientemente, no obstante, hemos observado un nmero pequeo pero creciente de gerentes (muchos de ellos volando bajo el radar de programas oficialmente aprobados) que tienen una nueva visin frente a la relacin trabajovida. Trabajan bajo el supuesto de que el trabajo y la vida personal no son prioridades que compiten entre s, sino que se trata de prioridades complementarias. En esencia, han adoptado una filosofa en la que todos ganan. Y parece que estn en lo correcto: en los casos que analizamos, este nuevo enfoque proporcion recompensas tangibles tanto para las organizaciones como para los empleados. Estos gerentes se dejan guiar por tres principios complementarios. En primer lugar, aclarar qu es lo importante. Es decir, informan claramente a sus empleados cules son las prioridades del negocio. Y alientan a sus empleados a que sean igual de claros acerca de sus intereses y preocupaciones personales; para identificar qu lugar ocupa el trabajo dentro del espectro de todas sus prioridades en la vida. El objetivo es mantener un dilogo honesto acerca de las metas tanto comerciales como personales y despus idear un plan para alcanzarlas a todas. En segundo lugar, estos gerentes reconocen y brindan su apoyo a sus empleados como "personas integrales", reconociendo con apertura mental e incluso alegrndose del hecho de que tengan responsabilidades fuera de la oficina. Estos gerentes comprenden que las habilidades y el conocimiento se pueden transferir de una responsabilidad a otra y tambin que es necesario establecer los lmites (dnde se superponen estas responsabilidades y dnde deben permanecer
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separadas). En tercer lugar, estos gerentes experimentan en forma continua con la manera de realizar el trabajo, buscando enfoques que mejoren el rendimiento de la organizacin y a la vez creen tiempo y energa para que los empleados dediquen a sus asuntos personales. Los tres principios llevan a un crculo "virtuoso". Cuando un gerente ayuda a los empleados a equilibrar su vida laboral con el resto de su vida, stos sienten un compromiso mayor para con la organizacin. Su confianza se duplica, al igual que su lealtad y la energa que invierten en el trabajo. No es de sorprender que su rendimiento mejore y que la organizacin se vea beneficiada. Los buenos resultados permiten que el gerente contine poniendo en prctica los principios que ayudan a los empleados a lograr este equilibrio entre el trabajo y su vida. En las siguientes pginas, analizaremos los tres principios en ms detalle y mostraremos de qu manera los aplican los gerentes. Los casos fueron extrados de nuestra investigacin en varias empresas de Estados Unidos, de diferentes dimensiones e industrias, complementadas por ms de 100 entrevistas llevadas a cabo y analizadas por nuestros colegas de la mesa redonda Trabajo/Vida de Wharton. Cada caso muestra que alcanzar el equilibrio entre la vida laboral y la personal no es una tarea exclusiva del gerente; por el contrario, se trata de un proceso que requiere de un trabajo conjunto entre el gerente y cada uno de los empleados. Despus de todo, todas las estrategias requieren de un intercambio honesto entre ambas partes, as como de un compromiso mutuo de cambio continuo. Aclare qu es lo importante. En la mayora de las organizaciones, es raro que los empleados se sientan cmodos hablando de sus prioridades personales. Les preocupa que admitir su pasin por cantar con la opera local, por ejemplo, pueda ser vista como una falta de pasin por el trabajo. Este temor no est tan errado. La mayor parte de los gerentes consideran (o al menos esperan) que el trabajo debe figurar al principio de la lista de prioridades del empleado. En algunos casos, esto es as. En otros, por supuesto, el trabajo es simplemente un medio para el fin de alcanzar otras prioridades. Estas personas a menudo se ven en la incmoda situacin de tener que fingir que se preocupan principalmente por asuntos relacionados con su trabajo, que en realidad son de importancia secundaria para ellos. Los gerentes que logran un equilibrio trabajo-vida con sus empleados no se preocupan por la charada de las prioridades. Establecen los objetivos comerciales en forma ms que clara y los definen en trminos de logros; en trminos de resultados. En forma simultnea, le piden a sus empleados que identifiquen sus metas, preocupaciones y exigencias importantes fuera de la oficina que requieran de tiempo y energa. Una persona puede ser responsable del cuidado de su madre mayor, lo que implica tres visitas al hospital por mes. Otra puede estar entrenando para una medalla de oro en patinaje artstico. Y otra ms puede sentir 142
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que, en este punto de su vida profesional, ninguna de sus prioridades es ms importante que el xito en su trabajo. Esta conversacin sobre las prioridades slo puede tener lugar en un ambiente de confianza y los gerentes que estn buscando un equilibrio entre la vida laboral y la personal junto con sus empleados lo saben. No castigan a la gente por poner sus preocupaciones personales en primer lugar o por ponerlas a la altura del trabajo. No intentan persuadir a la gente de que abandone sus intereses ajenos al trabajo. Por el contrario, utilizan esta informacin sobre las prioridades personales para fijar una ruta a un destino singular: el xito comercial alcanzado de la mano de la realizacin personal. El hecho de que estos gerentes definan el xito comercial en trminos de resultados es clave. Para ellos, los resultados son ms importantes que el proceso. Para ello, le dan a sus empleados metas especficas, pero tambin les dan gran autonoma para decidir de qu manera alcanzar dichas metas. De esta forma, la mujer que est intentando ganar una medalla dorada en patinaje artstico puede practicar por la maana cuando la pista de patinaje est vaca y los precios son ms bajos. Puede llegar al trabajo al medioda, quedarse hasta las 5 p.m. y despus llevarse el trabajo sin terminar a su hogar para hacerlo all. Para su gerente, este cronograma es aceptable siempre y cuando cumpla con el trabajo que requiere su puesto. Steve, un alto ejecutivo de operaciones de un banco global, demuestra los beneficios de colocar tanto las prioridades personales como las comerciales sobre la mesa. Durante muchos aos, Steve era el clsico jefe exigente, que comenzaba el da con desayunos junto con el personal a las 7 a.m.. Tambin esperaba que los empleados en puestos superiores se quedaran trabajando hasta tan tarde como l; a veces hasta cerca de las 10 p.m.. Una de estas personas era un vicepresidente llamado Jim. Al principio, Jim sigui las reglas del juego de Steve, "vivir en el trabajo", tal como lo describe. Entonces, un fin de semana el hijo pequeo de Jim se cay y se cort la rodilla. Para sorpresa y tristeza de Jim, el nio se rehus a que Jim lo consolara. De hecho, lo trataba como a un extrao. Este incidente marc un cambio. Si bien estaba temeroso por su trabajo, Jim se acerc a Steve y le dijo que haba descuidado la prioridad ms importante de su vida: una relacin cercana con su hijo. Le hizo una propuesta: "Jzgueme por la calidad de mi trabajo, no por la cantidad de tiempo que paso en la oficina". Este pedido dej claramente desconcertado a Steve, pero como valoraba enormemente a Jim, acept evaluar su rendimiento basndose nicamente en sus contribuciones para el xito del banco. Despus, ambos tuvieron que modificar la manera en la que hacan las cosas. Comenzaron a planificar el tiempo que pasaban juntos con ms atencin. Sus reuniones se volvieron ms puntuales; redujeron la longitud y la cantidad de informes y memos que se enviaban mutuamente y se abocaron a lo esencial en sus comunicaciones. Hasta
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ese momento, Jim haba ayudado a Steve a preparar las reuniones de personal de las 7 a.m. durante la media hora previa a dichas reuniones. Segn su nuevo acuerdo, Jim le daba un informe a Steve el da anterior; al poco tiempo, en realidad, Jim comenz a dejar de ir a las reuniones de las 7 a.m., y su ausencia tena un efecto negativo mnimo o nulo. Lo que es ms, Jim pudo irse de la oficina en forma regular a las 5 p.m. Por su parte, Steve se dio cuenta de que la concentracin y la energa de Jim en el trabajo aumentaron. De hecho, al haber expresado sus prioridades laborales y personales, Jim poda prestar una rigurosa atencin a los asuntos comerciales clave mientras se encontraba en el trabajo. Como resultado, su rendimiento mejor drsticamente. Fue recompensado con varios ascensos, escalando rpidamente por los cargos de la compaa. Ms tarde, Jim comenz a llevar adelante una importante empresa de tarjetas de crdito y actualmente es el encargado de operaciones de una gran empresa manufacturera. En el camino, aclarar qu es lo importante se ha vuelto una parte fundamental de su estilo de direccin. De hecho, es muy conocido en toda la organizacin para la que trabaja actualmente por tener en cuenta las consideraciones personales y familiares al programar tanto su tiempo como el de sus empleados. Steve se retir recientemente. En su discurso de despedida de la organizacin, despus de una larga y exitosa carrera, destac que su experiencia con Jim marc un hito en su desarrollo como lder. Aprendi, segn sus palabras, el valor comercial de dejar que los empleados cumplan con sus compromisos personales a la vez que intentan alcanzar las metas de la organizacin. Un papel fundamental de un lder consiste en asegurarse de que todas las prioridades estn presentes en la conversacin sobre cmo alcanzar el xito. Reconozca y brinde apoyo a toda la persona. La mayor parte de los gerentes conocen la vida personal de sus empleados hasta cierto punto. Por ejemplo, saben que una persona tiene tres hijos o que otra est a punto de casarse. Ocasionalmente, estn al tanto de los pasatiempos o las actividades comunitarias de los empleados. Este tipo de conocimiento casual, sin embargo, no se parece en nada a la manera en que los gerentes que equilibran los asuntos laborales con los personales ponen en prctica el segundo principio. Su comprensin de los empleados es ms profunda y ms detallada. En lugar de conocer hechos fortuitos de la gente, y adems de aprender acerca de sus prioridades, estos gerentes reconocen y apoyan todas las facetas de la vida de sus empleados: no simplemente a la madre o la persona a cargo, sino tambin a la voluntaria con nios autistas, la futura concertista de piano, o la apasionada jugadora de golf. Por qu estos gerentes se interesan por las actividades de los empleados fuera de la oficina? En primer lugar, el inters sincero por la vida personal del empleado crea un vnculo y con l se crea la confianza; lo que brinda beneficios para la organizacin que cualquier gerente conoce. En segundo lugar, identificar las diferentes actividades ayuda a estos gerentes a sacar el mximo provecho de toda la gama de talentos de sus empleados. En tercer lugar, es necesario que las 144
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personas comprendan de qu manera sus actividades se relacionan entre s (en qu puntos se entremezclan y en qu puntos es necesario mantenerlas separadas) para fijar lmites efectivos. Fijar los lmites ayuda a eliminar las distracciones, permitiendo que la gente est ms concentrada en la tarea entre manos. Por ltimo, conocer acerca de la vida personal de un empleado es crucial si un gerente desea poner en prctica el primer principio de la relacin trabajovida, crear una estrategia que permita alcanzar las metas tanto laborales como personales. Del mismo modo en que los empleados no suelen dar detalles de sus prioridades personales, tampoco ofrecen informacin abiertamente sobre las actividades de su vida. De hecho, estas revelaciones son contrarias a la cultura reinante actualmente en la mayor parte de las grandes empresas. Esta es la razn por la que los gerentes que adoptan este principio demuestran su compromiso actuando como modelos. Hablan abiertamente de los beneficios y las exigencias de sus propias actividades fuera del trabajo. La gerente de un grupo de 15 personas en una empresa manufacturera, por ejemplo, discute abiertamente los desafos de su tarea como cabeza de una familia con hijos de distintos matrimonios. En su hogar, cuida a seis nios de menos de diez aos de su matrimonio anterior y de los matrimonios anteriores de su esposo que conviven bajo el mismo techo. No slo aplica su experiencia en la resolucin de conflictos en su propia familia para zanjar diferencias dentro del grupo de trabajo, sino que adems admite abiertamente: "Todo lo que s acerca de la negociacin lo aprend cenando con mi familia". La honestidad de la gerente acerca de sus tareas como madre y madrastra invitan a sus empleados a ser igual de sinceros acerca de sus actividades personales. Otra manera en la que los gerentes reconocen y brindan su apoyo a una persona en su totalidad es valorando el conocimiento y las habilidades que el empleado trae al trabajo de su vida fuera del trabajo. En una de las empresas que analizamos, por ejemplo, un gerente llamado Jos se enter de que una de sus principales representantes de ventas, Sally, se dedicaba intensamente a la institucin en la que haba estudiado, una universidad de las diez ms importantes en los Estados Unidos. Se dedicaba activamente a reunir fondos para la facultad y a menudo utilizaba su tiempo libre para reclutar a estudiantes de las escuelas secundarias locales. Despus de recibir el permiso de Sally, Jos llam al director de incorporacin de personal de la empresa. Le describi el conocimiento y el compromiso que Sally tena para con esta institucin y le pregunt si sera posible asignarla como el vnculo de la empresa en sus esfuerzos por reclutar personal en la universidad. Hasta que esto ocurri, la empresa haba tenido un xito limitado en esta institucin y el director de incorporacin de personal estaba buscando la manera tanto de mejorar la reputacin de la compaa en la ciudad universitaria como de aumentar la cantidad de estudiantes que incorporaban, en especial a su fuerza de ventas. Al director de incorporacin de personal le agrad la posibilidad de hablar con Sally y se reunieron poco tiempo despus.
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El director de incorporacin de personal qued impresionado con la energa, las ideas y las relaciones que Sally ya haba establecido dentro de la universidad. Le ofreci convertirse en nexo, una tarea que probablemente le consumira un 20% de su tiempo durante la mitad del ao. Reemplazara a otra representante de ventas (una persona sin lazos personales con la facultad) que estaba desempeando el cargo en ese momento. Sally consult sobre esta propuesta de convertirse en nexo a Jos, quien reconoci el valor comercial de aumentar la capacidad de la organizacin para emplear a ms representantes de ventas de esa universidad, incluso a pesar de que esto significara que Sally podra dedicar menos tiempo a sus clientes. Por qu acept? Primero, anticip de manera correcta que debido a sus sentimientos hacia su universidad, Sally hara un excelente trabajo y su relacin dara frutos en el esfuerzo de incorporacin de personal de la empresa. Segundo, predijo correctamente que la reduccin del tiempo del que Sally dispona para estar con sus clientes sera mnima en el corto plazo porque ya estaba dedicando parte de su tiempo libre a eventos de la universidad. Finalmente, Jos esperaba que Sally estuviera agradecida por esta oportunidad de combinar sus intereses dentro de la universidad con su trabajo. Y as ocurri. Sally nos dijo que despus de recibir el puesto de nexo, su compromiso para con la empresa aument drsticamente. Como ocurre a menudo, poner en prctica el principio de reconocer y brindar apoyo a la persona en su totalidad benefici no slo a la persona sino tambin a la compaa. Experimente permanentemente con la manera de hacer el trabajo. La mayora de los gerentes del entorno comercial actual, caracterizado por los cambios rpidos, saben lo importante que es encontrar maneras de aumentar la eficiencia y la productividad. Aun as, los nuevos mtodos y las maneras de pensar diferentes acerca del trabajo pueden resultar atemorizantes, o incluso amenazadoras. Los gerentes que estn de acuerdo con el tercer principio de la relacin trabajo-vida, no obstante, consideran que experimentar con los procesos de trabajo es una oportunidad apasionante de mejorar el rendimiento de la organizacin y la vida de los empleados al mismo tiempo. Han descubierto que los conflictos entre las prioridades laborales y las personales pueden en realidad actuar como catalizadores que permiten identificar ineficiencias en el trabajo que de otra manera hubieran permanecido ocultas o sin tratar. Esto es as porque tener en cuenta un conjunto nuevo de parmetros puede permitir que la gente cuestione maneras tan arraigadas de hacer negocios que a nadie se le ocurrira cambiarlas si las condiciones fueran otras. Estos gerentes alientan a los empleados a cuestionar los supuestos bsicos, tales como el mantra de ventas habitual: "El compromiso verdadero significa disponibilidad total". "Es realmente as?", se preguntan. "Podemos encontrar maneras creativas de demostrar un compromiso total con nuestros clientes sin tener que estar disponibles en todo momento?" Adems, alientan a los empleados a aprender, por medio de la prueba y error, acerca de nuevas maneras de organizar el trabajo que puedan desafiar la legitimidad de las prcticas existentes. 146
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Muchas prcticas laborales son legados de modelos industriales obsoletos en los que los empleados tenan que estar presentes durante las horas de trabajo "normales". Los gerentes que buscan el equilibrio entre el trabajo y la vida junto con sus empleados, no obstante, reconocen que las nuevas herramientas de telecomunicacin (como el correo electrnico, el correo de voz, la teleconferencia y las redes de computadoras) pueden otorgar mayor flexibilidad al cmo, cundo, dnde y con quin se completa el trabajo. Adems, estn dispuestos a explorar otras alternativas como compartir el trabajo para ver si se puede mejorar la eficiencia de la organizacin, liberando a la vez tiempo de los empleados. Hallie es una gerente que (satisfaciendo tanto las exigencias laborales como las necesidades personales de sus empleados) logr reinventar la manera de llevar a cabo el trabajo en su organizacin. Como nueva directora de departamento de una empresa de servicios de alimentacin, Hallie se enter de que haba heredado a una empleada mayor llamada Sarah, una asistente administrativa que pareca desmotivada y cnica. Su actitud, segn le haban dicho a Hallie otros empleados, daaba considerablemente la moral. Recomendaron, de hecho, que de ser posible despidiera a Sarah. En su primera reunin con Sarah, Hallie se enter de que a Sarah le agradaba trabajar con nmeros pero que no se le permita hacer trabajos de finanzas por su falta de experiencia con las computadoras. Hallie tambin se enter de que Sarah estaba cuidando a su madre, que se encontraba en las ltimas etapas de una enfermedad terminal. A medida que la condicin de su madre empeor, Sarah tena que ir a su casa por las maanas y nuevamente a la hora del almuerzo para satisfacer las necesidades fsicas y domsticas de su madre. Adems, Sarah tambin tena que hacerse cargo de su propia casa: quehaceres domsticos, cuidado del jardn y pago de cuentas. Hallie podra haber escuchado la historia de Sarah y haber pensado: "Cmo me puedo deshacer de esta carga?". En lugar de ello, se pregunt: "De qu otra manera podemos trabajar, que mejore el rendimiento del departamento y conserve la dignidad del empleado?". Juntas, Hallie y Sarah exploraron posibles respuestas. Pudieron identificar ineficiencias en los procesos de trabajo del departamento, incluyendo las del trabajo de Sarah. El departamento haba sido formado recientemente como resultado de la consolidacin de varios grupos diferentes. Aun as, Sarah continuaba llevando sistemas de control de inventario y planificacin de presupuesto separados. Al combinarlos se mejorara la recoleccin y el anlisis de datos. Conociendo el inters de Sarah por las finanzas, Hallie hizo los arreglos necesarios para que recibiera capacitacin en Excel, en un sistema de presupuestos basado en Excel y en procesos analticos bsicos, lo que le dio un mayor control sobre las finanzas del departamento. El cambio tuvo efectos inmediatos. Sarah reuna datos ms pertinentes de manera lgica y mejorada, permitiendo que los gerentes interpretaran la informacin ms rpido y de manera ms inteligente. Al mismo tiempo, trabajar con nmeros aument enormemente el inters de Sarah por su trabajo. Su moral y su rendimiento mejoraron
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notoriamente. Y trabajar con una computadora hizo que le resultara ms fcil cuidar de su madre; hasta pudo trabajar desde su casa cuando su madre necesit ms atencin. Como resultado del cambio en el contenido y la flexibilidad de su trabajo, a Sarah no se le hizo tan difcil enfrentar los das finales de su madre. Un sistema complementario Cada uno de los tres principios de la relacin trabajo-vida se puede poner en prctica por separado, pero generalmente se practican juntos. Esto se debe a que los principios son complementarios e incluso, en cierta medida, se superponen. Alentar a los empleados a ser explcitos acerca de sus prioridades personales, por ejemplo, es un elemento necesario para reconocer y brindar apoyo a un empleado en todos sus aspectos. Valorar la productividad por sobre el tiempo que se est en el trabajo es un elemento necesario para poder experimentar con los procesos de trabajo. Ambos requieren que el gerente preste ms atencin a los fines que a los medios. Entonces, miremos cmo funcionan los tres principios en combinacin. Tomemos primero el caso de Sam, el director de un centro de comando que opera las 24 horas en la mayor planta de una compaa farmacutica, con 8000 empleados. El centro de 30 personas monitorea ms de 10.000 "puntos clave" de la planta, tales como alarmas contra incendios, estaciones de elevacin de aguas cloacales; y, especialmente, un proceso de fabricacin peligroso. Por ejemplo, el centro de comando controla varias bvedas que albergan productos qumicos que se almacenan a -57 grados Celsius. Los empleados que trabajan en las bvedas deben utilizar trajes de proteccin especiales y slo se les permite permanecer diez minutos por vez; si se quedan ms tiempo, el centro considera que se trata de una emergencia y responde en consecuencia. Estos incidentes son comunes y, como es de esperar, el trabajo en el centro de comando puede resultar estresante. Como el centro de comando deba contar con personal las 24 horas del da, su cronograma siempre fue un desafo. A menudo, Sam tena problemas para cubrir el turno de la medianoche a las 8 a.m. en particular. Los turnos cambiaban 21 veces por semana y el intercambio de informacin entre los empleados entrantes y salientes era engorroso. Para empeorar las cosas, el centro de comando estaba a punto de recibir ms trabajo. La cantidad de puntos lgidos bajo su supervisin aumentara 50% hasta llegar a 15.000 dentro del prximo ao y probablemente se duplicara a 20.000 en dos aos. Sam podra haber visto la excesiva carga de trabajo del centro de comando simplemente como un problema empresarial y buscar una solucin exclusivamente comercial. Cmo podra cubrir el cronograma del centro, mantener un bajo nivel de horas extras y asegurarse de que el intercambio de informacin fuera eficiente? Pero Sam tambin not que la mayor carga de trabajo tendra inevitablemente un impacto sobre la vida personal de los empleados. Los apremios financieros hacan que tomar ms empleados fuera 148
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impensado. El personal existente tendra que trabajar ms horas, bajo condiciones ms estresantes. Sam consideraba que si ignoraba estos hechos, cualquier solucin que propusiera no sera sustentable. Los miembros del personal no eran robots sino gente real con vidas ricas y variadas. As como los imperativos comerciales tenan que ser tenidos en cuenta, las necesidades y preocupaciones de su personal tambin necesitaban atencin. El primer paso de Sam fue reunir a su personal y definir explcitamente los objetivos comerciales del centro de comando. Habl acerca de cmo el trabajo del grupo era esencial para la operacin segura de toda la planta, incluyendo los procesos cruciales de investigacin y fabricacin. Fue sincero acerca de cmo la carga de trabajo del centro iba a aumentar y acerca del hecho de que simplemente no podan contratar ms personal. Sam tena una visin del centro de comando ms centrada en el cliente, anticipando de antemano las necesidades de la planta. Describi al grupo, por ejemplo, la necesidad de mejorar la manera de apagar las lneas de fabricacin para mantenimiento y reparacin. Enfatiz la importancia de predecir las necesidades con la mayor antelacin posible, en lugar de esperar a que la emergencia surgiera para que todos entraran en accin. Sam saba que para hacer realidad esta visin, todos tendran que prestar ms atencin a los comentarios de los clientes del centro, que el personal necesitara ms capacitacin y que simplemente habra ms trabajo arduo; y lo explic claramente. Al mismo tiempo, reconoci explcitamente que la exigente carga de trabajo podra tener un efecto negativo sobre la vida personal de sus empleados y los invit a que describieran de qu manera los podra afectar negativamente el cronograma. Despus de la conversacin, Sam abri la puerta a la experimentacin radical sobre la manera de manejar el centro de comando. Le pidi al personal que diseara una solucin para el problema de cronograma que satisficiera no slo las necesidades comerciales que haba mencionado sino tambin sus propios requerimientos personales. Al igual que muchos ejecutivos que operan conforme con los tres principios, Sam les dijo a los empleados que ninguna solucin quedara descartada mientras produjera los resultados que estaban buscando. Tambin les dijo que no tenan que resolver todos los problemas del centro de una sola vez. Podan poner a prueba posibles planes de accin, aprendiendo gradualmente de aquellas experiencias qu funcionara y qu no. En algunas semanas, el personal de Sam haba desarrollado un nuevo enfoque integral para cubrir los turnos del centro. Trabajaran en turnos de 12 horas, con tres das de trabajo y cuatro das libres en una semana, y cuatro das de trabajo y tres das libres en la semana siguiente. En el transcurso de dos semanas, trabajaran 84 horas, lo cual aumentaba en cuatro horas la carga horaria que tenan antes. Pero al mismo tiempo, los cronogramas de trabajo eran fijos y predecibles y su tiempo libre estaba ms concentrado. Se trataba de un intercambio aceptable.
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El sistema ya ha estado en funcionamiento por ms de dos aos y super ampliamente las expectativas. En el trabajo, el nuevo cronograma elimin siete turnos, lo que significa que la informacin se intercambia siete veces menos, reduciendo los errores y los olvidos durante el cambio de turno. La previsibilidad del cronograma redujo considerablemente las horas extras, as como la cantidad de das que se toman los empleados por motivos personales. Adems, el nuevo cronograma llev a encontrar una mejor manera de entrenar a los supervisores. En el pasado, se quedaban atrapados en el centro de comando cada vez que quedaba un espacio sin cubrir en el cronograma. A menudo estaban solos durante los turnos nocturnos, durante los que aprendan poco y podan llegar a comprometer la seguridad. Ahora se rotan en forma sistemtica en el centro de comando en todos los turnos, para aprender los procesos, los sistemas y los procedimientos de seguridad. Para regocijo de Sam, el nuevo sistema permiti que el centro se transformara en el grupo proactivo, concentrado en el cliente, que l haba soado. Ahora el personal trabaja en un cronograma fijo y no es rotado para llenar espacios vacos, pueden pasar ms tiempo en la coordinacin y la mejora de los procesos. Por ejemplo, en un momento la venta de un nuevo medicamento se multiplic, excediendo los pronsticos en un 300%. Desgraciadamente, la lnea de fabricacin del medicamento estaba programada para estar apagada durante seis das por mantenimiento. Trabajando con los supervisores de produccin y mantenimiento, el centro de comando logr reducir el tiempo de parada a dos das. Finalmente, como el cronograma se volvi ms predecible y aceptable para todos, hay menos conflictos entre los empleados y entre los empleados y el nivel directivo. En suma, mejor la moral y se redujo el estrs. No es de sorprender que la productividad haya mejorado. En sus hogares, el nuevo cronograma permite que los empleados puedan satisfacer sus necesidades personales de un modo que no era posible con el viejo sistema. Una persona, finalmente, fue capaz de estudiar durante el da para obtener una maestra. Otra obtuvo un certificado de estudios en sus das libres. Muchos empleados le dijeron a Sam que simplemente sentir que sus vidas son predecibles les permite relajarse cuando estn en casa y planificar ms proyectos y acontecimientos personales. El nuevo cronograma tuvo tanto xito desde el punto de vista del estilo de vida que, irnicamente, mucha gente quiere trabajar en el centro de comando. "Somos como un imn para las transferencias y el personal nuevo", coment Sam recientemente. Vimos otro ejemplo de los tres principios trabajando en combinacin en una empresa manufacturera global de 80.000 empleados, en la que los altos ejecutivos estaban ansiosos por determinar la mejor manera de transferir el conocimiento de una regin a otra. Decidieron poner a prueba un enfoque totalmente nuevo que constaba de dos partes: un depsito de datos por computadora que permitira a los representantes de ventas recolectar y compartir 150
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informacin de ventas y comercializacin en tiempo real, y un sistema de gestin territorial que permitira que cada representante de ventas llevara adelante una operacin independiente. El xito o el fracaso de los dos proyectos piloto determinara la direccin de las ventas y la comercializacin global de la compaa. Se cre un equipo de trabajo formado por tres hombres y tres mujeres para supervisar y coordinar los proyectos piloto. Estaba dirigido por una de las mujeres, Terry. Desde el primer momento, la presin sobre el grupo fue intensa; los lderes de la compaa consideraban que la manera en la que la organizacin diriga el proceso de aprendizaje y de transferencia de la informacin era crucial para su xito competitivo. A pesar de la presin por los resultados, Terry crea firmemente que si dejaba que los objetivos laborales anularan los personales, el grupo de trabajo fracasara en todos los mbitos. "Ignorar los asuntos personales de la gente era poco realista", seal. En ese momento todos los miembros del equipo tenan temas personales significativos: dos embarazos, tres nacimientos recientes, una persona trabajando medio tiempo, otra concurriendo a un exigente programa de maestra en administracin de negocios por las noches y otra en el medio de una separacin familiar. Antes de la primera reunin del grupo de trabajo, Terry se reuni individualmente con cada uno de los miembros del equipo para analizar las exigencias que enfrentaran el ao entrante y para poder identificar el espectro de prioridades de cada persona. Despus, en la primera reunin del grupo, Terry, llev adelante una conversacin sobre los objetivos empresariales. Defini de manera explcita lo que los lderes de la compaa esperaban del equipo, as como los horarios y las tareas especficas involucradas. Identific de qu manera se medira el rendimiento del equipo y qu tipo de resultados marcaran el xito. A continuacin, Terry comenz la conversacin sobre prioridades personales y trajo a colacin las actividades. Hizo algunas preguntas para que la conversacin comenzara a fluir: "A pesar de la cantidad de trabajo que todos tendremos, qu prioridades personales desean asegurarse que no se vean comprometidas? En otras palabras, qu es lo ms importante desde una perspectiva personal en este momento en que nos estamos embarcando en este proyecto?" Los miembros del equipo dieron a conocer de forma voluntaria los desafos de sus vidas personales y se sintieron cmodos al hacerlo gracias a sus conversaciones previas individuales con Terry. La reunin termin con el equipo realizando una lluvia de ideas acerca de cmo se podan alcanzar los objetivos personales y los laborales al mismo tiempo. Los miembros decidieron, por ejemplo, que necesitaban saber cmo hacer el trabajo de los dems para poder cubrir a cualquiera que faltara al trabajo. Tambin decidieron que necesitaban mantenerse al tanto de los cronogramas y las exigencias personales de cada uno para que ninguno se viera sorprendido y para que el flujo de trabajo no se interrumpiera si uno de los miembros se ausentaba. A medida que los proyectos piloto progresaron, las reuniones de planificacin
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semanales continuaron concentrndose en las prioridades tanto personales como laborales. Los miembros aprendieron el trabajo de los dems en detalle y siempre se mantenan al tanto de las exigencias de sus vidas personales. Como lo explic un miembro del equipo: "Conocamos las rutinas hogareas de cada uno, los das sin escuela y los horarios de prctica de ftbol. Era fcil hacerlo porque hablbamos de todo honestamente." El largo receso necesario para un bautismo en Pars, o para las vacaciones de seis semanas que haban reservado haca un ao (y otros problemas de tiempo personales) eran conocidos y recibidos como verdaderos asuntos laborales. Cuando los proyectos piloto concluyeron, no quedaron dudas de que los resultados del equipo haban sido impresionantes. Se cumplieron e incluso superaron todos los plazos ambiciosos. Adems, el hecho de que todos conocan el trabajo de los dems agreg creatividad y valor a los resultados del equipo. Y lo ms importante es que el equipo alcanz su objetivo de desarrollar sistemas para transferir conocimientos que se podan utilizar en toda la compaa a nivel mundial. Fueron evaluados en un proceso de 360 grados por los clientes, los miembros del equipo y los auspiciantes del nivel gerencial senior. El proyecto fue un xito de acuerdo con todas las medidas comerciales que se haban fijado. No es de sorprender que las vidas y las profesiones de los miembros del equipo hayan mejorado por su experiencia en el grupo de trabajo. Ninguno tuvo que comprometer prioridades personales a causa del trabajo. Y como lo expuso un miembro del equipo, debido a la apertura y la confianza dentro del equipo, "el proyecto fue el ambiente laboral ms satisfactorio en el que estuve". Profesionalmente, los miembros del equipo florecieron una vez completado el proyecto. Terry, por ejemplo, recibi un ascenso importante y actualmente est a la cabeza de una funcin de soporte estratgica para una de las regiones ms grandes de la compaa. Ir ms all del statu quo Como ya hemos dicho, los tres principios suelen ser puestos en prctica por gerentes que "vuelan bajo los radares". Nuestro siguiente caso, sin embargo, involucra al gerente de un departamento de Recursos Humanos de una prominente firma contable que utiliz estos principios para colocar los problemas en la pantalla del radar, mejorando de este modo el rendimiento de su departamento de aseguramiento comercial de la organizacin y la vida de uno de sus asociados, alguien que suea con escribir novelas y a quien llamaremos Jane. Jane se haba unido a la empresa despus de graduarse en la universidad con un doble grado en Contabilidad e Ingls. Disfrutaba de su trabajo, y era considerada una buena empleada por sus superiores, pero tambin deseaba fervientemente poder encontrar tiempo para su verdadera pasin, la escritura. Despus de un echar un vistazo al material que le haban entregado en su orientacin, Jane se encontr con un panfleto que hablaba sobre la poltica de la empresa de horarios 152
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de trabajo alternativos. Haba esperado que hubiera una manera de desarrollar un cronograma que sacara provecho de la ventaja de la naturaleza estacional del negocio contable y le permitiera dedicar bloques de tiempo significativos a la escritura. Pero ninguno de los ejemplos de horarios alternativos del panfleto se acercaba a satisfacer sus necesidades. Si bien pareca riesgoso pedir algo radicalmente diferente, Jane se acerco a Harry, el gerente de Recursos Humanos responsable de su departamento. De cierta manera, no haba nadie ms a quien recurrir. Debido a que el trabajo de Jane se caracterizaba por ser basado en proyectos, los gerentes que supervisaban su trabajo siempre eran distintos. Para sorpresa suya, Harry se mostr comprensivo y dijo que le agradara trabajar con Jane para idear una solucin para su dilema de trabajo-vida. Jane comenz por sugerir reducir su carga de trabajo de 12 a 8 clientes. El cambio significara que en el momento de baja demanda contara con bloques de tiempo suficientes para concentrarse en escribir. Cliente por cliente, Harry y Jane decidieron cules conservara y cules pasara a sus asociados. Despus hicieron un clculo del trabajo esperado para el ao siguiente, asegurndose de que contara con suficiente tiempo tanto para satisfacer las necesidades de sus clientes como para escribir. Al principio el plan pareca bueno. Desgraciadamente, Jane comenz rpidamente a dudar de lo realista que era. A menudo durante su horario de escribir, reciba una llamada del departamento de asignaciones central, que la volva a colocar en otro trabajo. Si bien Jane poda declinar legtimamente esas asignaciones porque ya haba finalizado el trabajo para el que haba sido contratada, la preocupaba que rechazar trabajo pudiera tener consecuencias posteriores en su vida profesional. Con dudas, volvi a acercarse a Harry. Harry se mostr comprensivo una vez ms e invit a Gabriel, un miembro del departamento de asignaciones central, a participar de la conversacin. Los tres desarrollaron un mtodo por el cual las horas de Jane figuraban en un historial, de manera que ya no habra ninguna confusin acerca de cundo tena tiempo extra para trabajar y cundo su tiempo extra estaba reservado para escribir. Jane tambin sugiri cambiar la manera en la que haca su trabajo. Pregunt si poda intentar enviar a sus clientes correos electrnicos o faxes, en lugar de asumir que siempre era necesario tener una reunin personal. Harry acept dejarla experimentar. Los beneficios de este nuevo arreglo fueron obvios en el ao, particularmente en relacin con la capacidad de Jane de contribuir a la firma. Con menos clientes, Jane se senta ms concentrada en el trabajo y por lo tanto, ms comprometida y efectiva. Antes, haba pasado de proyecto en proyecto y a veces, de crisis en crisis. Ahora poda planificar su tiempo con antelacin y concentrarse en los resultados finales con ms creatividad. De hecho, descubri que por primera vez tena suficiente energa y tiempo para reflexionar sobre mejores maneras de realizar sus proyectos. Sus clientes respondieron de manera positiva; la eficiencia de Jane le permiti trabajar ms rpidamente, lo que en algunos casos redujo sus
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tarifas. Y mientras tanto, Jane pudo escribir dos novelas. Tres aos ms tarde, an trabajando con su horario alternativo, Jane fue promovida al cargo de gerente al mismo tiempo que otros de su grupo. Como gerente, Jane ahora pone en prctica los tres principios. Considera que ayudan a conservar y motivar a los empleados de calidad. Ella seala que no slo es costoso reemplazar a un buen empleado sino que adems "la gente que est constantemente bajo presin tomar el camino de menor resistencia y har el trabajo del mismo modo en que se hizo el ao anterior en lugar de buscar maneras de mejorar el producto". Adems, Jane asegura que, a diferencia de otros grupos de trabajo de la compaa, "mi grupo no tiene que trabajar los fines de semana. Por el contrario, hemos puesto en claro los parmetros de cada uno, analizado qu trabajo es necesario hacer y nos concentramos en los resultados finales." Recientemente, Harry y Jane trabajaron juntos en un grupo de trabajo que est buscando maneras de aplicar de manera ms amplia lo que han aprendido despus de poner en prctica los tres principios. Estn explorando el desarrollo de una base de datos de proyectos que facilitara y anticipara la carga de trabajo de antemano e incluso asignara los proyectos entre los asociados. Estn analizando la posibilidad de definir las horas de trabajo esperadas de manera ms explcita. Consideran que esto alentar una nueva actitud en la cual las horas excesivas no sean vistas como una medida del compromiso sino como un indicador de que hace falta una mejor planificacin. Si bien Jane y Harry son totalmente conscientes de los beneficios que el enfoque que han desarrollado tiene para el negocio, Jane tambin tiene muy en claro los beneficios personales. "Ninguna actividad, ni trabajar ni escribir, es atractiva en forma aislada. No quera convertirme en una escritora sin dinero, forzada a escribir para ganarme el sustento. Pero tambin senta que si dejaba de escribir, mi veta creativa morira, y entonces el trabajo sera simplemente un trabajo. Hasta que ideamos esta solucin, senta que tena que ser una eleccin excluyente, pero ahora veo que no tiene que ser as. Ambos aspectos pueden ganar." Una nueva raza de gerentes Si los tres principios son tan efectivos, por qu no estn ms difundidos? No existe una respuesta nica. Algunos gerentes bloquean el nuevo enfoque de equilibrar el trabajo y la vida porque estn atados a la tradicin y continan valorando la cantidad de horas por encima de todo. Creen que la productividad es una funcin directa del tiempo que se pasa en la oficina; no de la energa que se invierte en el trabajo. Otros gerentes simplemente no se dan cuenta de que sus empleados podran ser capaces de acercar al trabajo conocimientos y habilidades de sus vidas fuera del trabajo. Y otro grupo de gerentes considera que todo el asunto de buscar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es un problema de las mujeres; en otras palabras, no es su problema. Tambin hemos encontrado gerentes que se resisten a los tres principios porque temen que tener en cuenta las prioridades personales de un empleado crear la sensacin de tener derechos especiales o sentimientos de resentimiento. 154
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Volvamos al caso de Sarah y Hallie. Una vez que Hallie le permiti a Sarah trabajar en su casa para cuidar a su madre enferma, estos gerentes podran razonar: qu har que los dems empleados de la oficina no me pidan algn tipo de tratamiento especial para hacer que su vida sea ms cmoda y agradable? Si hacemos una concesin, estos gerentes podran argumentar, nos arriesgamos a crear una situacin complicada en la que la organizacin se ver obligada a buscar un equilibrio entre el trabajo y la vida de cada empleado. Si no lo hacemos, seguramente lograremos enojar a las personas que se sienten menospreciadas. Otra empleada podra preguntar: por qu permiten que Sarah trabaje desde su casa, si yo tengo que venir a la oficina cuando mi hijo o mi marido se enferman? Por qu ella merece ms que yo? Es comprensible que los gerentes se preocupen por iniciar oleadas de privilegios especiales y/o resentimiento. Pero resulta interesante que los gerentes de nuestra investigacin, que utilizan los tres principios, rara vez entran en estas situaciones. Dado que estos gerentes tratan con todos sus empleados en forma individual, todos los empleados, de hecho, reciben un tratamiento "especial" en trminos de un plan de trabajo que toma las prioridades personales en cuenta. Por lo tanto, existen menos posibilidades de resentimiento. En cuanto a los privilegios especiales, la enorme lealtad que estos empleados sienten hacia sus gerentes suele ser mayor. De hecho, cuando un gerente ayuda a sus empleados a alcanzar un equilibrio trabajo-vida, ellos estn ms que nada agradecidos. Incluso cuando los gerentes se sienten tentados de operar con los tres principios, muchos nos dicen que no lo hacen porque consideran que sera poco prctico y complicado. Indican que debe insumir mucho tiempo sondear la variedad de prioridades y actividades de la vida de cada empleado. Y se imaginan cunta ms energa insumira crear una serie de planes de accin individuales para alcanzar las metas tanto profesionales como personales. Pero hemos descubierto que, en realidad, seguir los tres principios no insume tanto ms tiempo o energa que dirigir con mtodos ms tradicionales. Prcticamente todos los gerentes actuales son responsables de desarrollar a sus empleados profesionalmente: es decir, ya mantienen conversaciones sobre lo que sus empleados desean y necesitan del trabajo y qu es lo que se espera que aporten. Para incluir las prioridades y las metas de la vida personal en la conversacin slo hace falta hacer dos o tres preguntas ms. Y a menudo, las respuestas a esas preguntas son tan esclarecedoras, que hacen que el proceso de desarrollo sea ms honesto; y ms eficiente. A veces el "trabajo" de los tres principios se puede delegar a los mismos empleados, que pueden aplicarlos personalmente y a sus relaciones con los dems. De hecho, hemos visto que la gente se involucra rpidamente en este proceso cuando se dan cuenta de que las soluciones que desarrollan benefician tanto a la empresa como a sus propias vidas. En consecuencia, los principios no necesitan de ms energa o tiempo que la direccin en la forma usual.

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Salir del radar No existen dos empresas (ni siquiera dos gerentes) que enfoquen las relaciones entre el trabajo y la vida personal del mismo modo. Pero se puede decir que todas las prcticas de la organizacin siguen una lnea. En un extremo se encuentra el enfoque del trueque, en el cual la empresa gana o la vida personal gana, pero nunca ambas. Ms adelante se encuentra el enfoque integral, en el cual el empleado y el gerente trabajan juntos para encontrar maneras de satisfacer las necesidades tanto de la empresa como del empleado. Este enfoque, de hecho, se est volviendo ms comn ya que un creciente nmero de empresas utilizan polticas "amigables con la vida" para atraer y conservar a la gente talentosa. Tomados en combinacin, los tres principios se encuentran en el extremo opuesto de la lnea: el enfoque de la nivelacin, en el que las prcticas que se utilizan para alcanzar el equilibrio entre el trabajo y la vida realmente agregan valor al negocio. No slo los tres principios parecen ayudar a que la gente viva vidas ms satisfactorias, sino que tambin ayudan a identificar ineficacias en los procesos de trabajo y ponen a la luz mejores maneras de hacer el trabajo. Pensemos en el centro de comando de la compaa farmacutica, por ejemplo. Utilizando los tres principios, el personal cre una solucin nueva y exitosa para sus problemas de direccin que ni el enfoque de trueque ni el enfoque integral podran haber logrado. El creciente nmero de gerentes que utilizan los tres principios para ayudar a sus empleados a alcanzar un equilibrio entre el trabajo y la vida generalmente lo hacen sin la sancin oficial. Pero es probable que a medida que el impacto comercial de su enfoque se conozca y comprenda mejor, haya un cambio. Los gerentes que una vez volaron bajo el radar, se transformarn en los faros del cambio. Dnde comenzar Poner en prctica estos tres principios no es algo que se logre de un da para otro. No es posible: los cambios necesarios para esta nueva filosofa son demasiado profundos como para ser aplicados sin avances y retrocesos, y perodos de evaluacin. Es por esto que, cuando los gerentes nos preguntan cmo comenzar, solemos sugerir que comiencen aplicando los principios slo a un empleado. Tomemos como referencia a Steve, el alto ejecutivo que esperaba que sus empleados trabajaran desde las 7 a.m. hasta las 10 p.m. l utiliz los tres principios para ayudar a una persona, Jim, a alcanzar un equilibrio notable entre la vida laboral y la vida personal. Este acuerdo (y el impacto positivo que tuvo tanto en Jim como en el negocio) le dio a Steve la experiencia y la confianza que necesitaba para poner en prctica los tres principios de manera

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ms amplia. Con el tiempo, los principios se convirtieron en la base de su estilo de gestin. Otra forma de comenzar a aplicar los principios es iniciar un dilogo en la empresa sobre la integracin de las metas laborales y las de la vida personal. Trabajando en pequeos grupos, un gerente puede llegar a liderar el proceso de crear un lema referido a la filosofa trabajo-vida. Hemos visto que estos dilogos facilitan la aplicacin de los principios al traer a la luz temas espinosos como el nivel de compromiso de la empresa para alcanzar un equilibrio entre el trabajo y la vida para los empleados, o los temores de los empleados a la hora de compartir informacin acerca de sus prioridades personales y las actividades de su vida. Como tercera opcin, sugerimos que los gerentes intenten aplicar los tres principios a s mismos para ver cun bien han nivelado el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. En primer lugar, un gerente se puede preguntar "Cun claras tengo mis propias metas en la vida? S en qu lugar de mi lista de prioridades est el trabajo? Qu negociaciones estoy dispuesto a hacer para alcanzar mis metas?" En segundo lugar, un gerente puede llegar a pensar "Comprendo mis diferentes actividades en la vida (como padre, hijo, lder scout) en trminos de cmo se superponen y cundo deben mantenerse separadas? Es decir, he tenido en cuenta qu habilidades y conocimientos pueden ser transferidos de una actividad a otra, y he formulado explcitamente los lmites de cada rol?" Algunos ejecutivos, por ejemplo, no revisan su buzn de mensajes de voz los fines de semana; otros permiten que el trabajo y la vida personal se mezclen. Y por ltimo, un gerente puede explorar su nivel de comodidad con el tercer principio de experimentacin continua preguntndose "Me cuestiono con regularidad la forma que tengo de afrontar las cosas, tanto en el trabajo como en casa? Cmo reacciono cuando otras personas sugieren formas diferentes de hacer las cosas? Me pongo a la defensiva o me intereso?". Una autoevaluacin es til porque demuestra a los gerentes que desean embarcarse en el desafo de alcanzar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal cun comprensibles pueden ser o no frente a las dificultades de los empleados que intenten hacer lo mismo. Esto significa que aquellas personas que no tengan

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su hogar en orden deberan evitar dirigir con los principios? No necesariamente, pero deben tener en cuenta que lograr un equilibrio trabajo-vida, al igual que muchos otros aspectos de una direccin eficaz, puede insumir tiempo, energa y compromiso. Sin embargo, dado el valor agregado que esto aporta, el proceso bien parece merecer la inversin. Explorando ms all Artculos "When Executives Burn Out" por Harry Levinson (Harvard Business Review, julioagosto 1996, Producto N 4290) Los psiclogos asocian el agotamiento con sentimientos de enojo, impotencia y decaimiento; los sntomas fisiolgicos como dolores de cabeza frecuentes e incapacidad de curarse de un resfro; as como caractersticas que incluyen cinismo, negatividad e irritabilidad. "El trabajo y la vida" muestra de qu manera los gerentes en forma individual (y mejor an, compaas enteras) pueden brindar el apoyo y las opciones que los empleados necesitan para evitar el agotamiento y la extenuacin. Este artculo, por el contrario, asegura que los trabajadores ya no pueden acudir a su empleador en busca de este apoyo. Cuando el artculo se public originalmente en 1981, Levinson impulsaba a las compaas a adoptar polticas a fin de prevenir el agotamiento: rotar a gerentes para alejarlos de puestos potencialmente agotadores; no dejar que siempre sean las mismas personas las que salgan al rescate en situaciones problemticas; ayudar a las personas ambiciosas a moderar sus autoexigencias excesivas; brindar caminos seguros para que la gente exprese los fracasos y los desencantos inevitables. En esta reedicin de 1996, Levinson actualiz su consejo, teniendo en cuenta que la relacin entre el empleado y el empleador cambi drsticamente en los aos posteriores a la primera publicacin. Argumenta que la gente debe desarrollar una mayor confianza en sus carreras profesionales, incluyendo ser sinceros con ellos mismos como una manera de evitar el estrs y el agotamiento. "The Alternative Workplace: Changing Where and How People Work" por Mahlon Apgar, IV (Harvard Business Review, mayo-junio 1998, Producto N 3677) El lugar de trabajo alternativo, generalmente la casa del empleado, no es una moda pasajera. Aproximadamente entre 30 y 40 millones de personas trabajan desde sus hogares o son trabajadores a distancia. Apgar analiza la amplia gama de opciones posibles gracias a las comunicaciones electrnicas; un men alentador y til de opciones para gerentes que desean implementar los principios que se describen en "El trabajo y la vida" Desde el punto de vista de la compaa, AT&T, IBM, American Express e incluso el Ejrcito de los Estados Unidos lograron ahorros significativos porque ofrecieron a sus empleados mayor

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flexibilidad en relacin a dnde y cundo trabajar. Los "cmo" de Apgar incluyen comenzar con un proyecto piloto sencillo, de manera similar al enfoque sugerido en "El trabajo y la vida". Para lanzar el proyecto, clasifique a los empleados en cuestin como los apegados a la oficina, los que viajan y los independientes; despus, piense de qu manera interactuarn. Asegrese de que todos tengan en claro los objetivos y las mediciones del desempeo. Y mantenga el contacto humano. No es cierto que todo lo que necesitan los empleados que trabajan a distancia es una computadora porttil y un telfono celular. Tambin necesitan asistencia tcnica y tal vez algo ms importante: una sensacin de compromiso social con sus compaeros de trabajo.

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Tema 16: Como preparar un plan de negocios Cmo escribir un plan de negocios ganador. How to Write a Winning Business Plan por Stanley R. Rich y David E. Gumpert. Artculo del Harvard Business Review, mayo-junio de 1985

La idea en resumen Tiene una idea excepcional para un nuevo producto o servicio; cmo puede convencer a los inversionistas de que le brinden su apoyo? No basta con una atractiva presentacin de PowerPoint; necesita contar con un plan de negocios ganador. Un plan convincente refleja con exactitud los puntos de vista de los tres componentes clave: el mercado, los inversionistas potenciales y el productor (el empresario o inventor de la nueva oferta). Pero muchos planes se escriben nicamente desde la perspectiva del productor. El problema es que, a menos que cuente con su propio capital para financiar su emprendimiento, la nica manera de conseguir los fondos necesarios es satisfacer las necesidades del mercado y de los inversionistas. Aqu le mostraremos cmo atraer su atencin.

La idea en accin PONGA NFASIS EN LAS NECESIDADES DEL MERCADO Para demostrar de manera convincente que existe un mercado sustancial, determine el inters del mercado y respalde sus afirmaciones con documentacin. Determine el inters del mercado. Demuestre con pruebas que los clientes estn interesados en sus afirmaciones acerca de los beneficios del nuevo producto o servicio:

Permita que algunos clientes utilicen un prototipo del producto; despus obtenga evaluaciones por escrito. Ofrezca el producto a unos pocos clientes potenciales con un descuento considerable si pagan parte del costo de produccin. Esto le permitir determinar si existen compradores potenciales. Utilice comentarios de "instalaciones de referencia" de los primeros usuarios, representantes de ventas, distribuidores y posibles clientes que hayan visto la demostracin del producto.

Respalde sus afirmaciones con documentacin. Determin el inters del mercado. Ahora utilice datos para respaldar sus afirmaciones acerca de las tasas potenciales de crecimiento de las ventas y las ganancias.

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Especifique la cantidad de clientes potenciales, el tamao de sus negocios y el tamao ms adecuado para su oferta. Recuerde que no siempre lo ms grande es lo mejor; por ejemplo, ahorrar $10.000 por ao en el uso de productos qumicos puede significar mucho para una empresa modesta, pero no para una empresa de la envergadura de Du Pont. Demuestre la naturaleza de la industria; por ejemplo, las franquicias de clnicas para adelgazar pueden crecer rpidamente, pero pueden declinar con la misma rapidez cuando la competencia se hace ms fuerte. Especifique de qu manera innovar en forma continua para sobrevivir. Haga proyecciones realistas de las tasas de crecimiento con las que los clientes aceptarn (y comprarn) su producto. A partir de all, trace un plan de ventas creble y proyecte las necesidades de instalaciones y personal.

ABORDE LAS NECESIDADES DE LOS INVERSIONISTAS Recuperacin de la inversin. Demuestre cundo y de qu manera los inversionistas pueden liquidar sus tenencias accionarias. Las empresas de capital de riesgo generalmente desean recuperarlo en tres a siete aos; los inversionistas profesionales buscan una gran valorizacin de capital. Proyecciones razonables. Proporcione proyecciones quinquenales, realistas, de rentabilidad. No disminuya las cifras, no se vuelva excesivamente optimista respecto de ellas, ni disimule su plan con una nebulosa de cifras que cubran todas las variaciones posibles. El precio. Para determinar cunto invertir en su oferta, los inversionistas calculan el valor de su empresa en base a los resultados esperados en cinco aos a partir de su inversin. Desearn un retorno de 35% a 40% para empresas maduras y de hasta 60% para emprendimientos menos maduros. Para presentar un argumento convincente en favor de un retorno abundante, haga llegar un producto a manos de clientes representativos y demuestre el inters sustancial del mercado. Cmo escribir un plan de negocios ganador El plan de negocios permite la entrada del empresario en el proceso de inversin. Sin un plan establecido de antemano, muchos grupos de inversionistas ni siquiera le concedern una entrevista. Y el plan debe ser sobresaliente para ganar los fondos de inversin. Sin embargo, demasiados empresarios continan creyendo que si construyen una mejor carnada, el mundo les abrir un sendero. Una buena carnada es importante, pero es simplemente una parte del desafo. Tambin es importante satisfacer las necesidades de los vendedores e inversionistas. Los vendedores desean ver pruebas del inters de los clientes y de un mercado viable. Los
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inversionistas desean saber cundo podrn recuperar la inversin y obtener ganancias y qu tan buenas son las proyecciones financieras. En base a su propia experiencia y a la del Foro empresarial del Instituto de Tecnologa de Massachusetts (MIT, por sus siglas en ingls), los autores ensean a los empresarios cmo escribir planes de negocios convincentes y ganadores. El seor Rich ayud a fundar siete empresas tecnolgicas, de las cuales Advanced Energy Dynamics Inc. de Natick, Massachusetts es la ms reciente. Adems de haberse desempeado como presidente del foro empresarial del MIT, Rich es cofundador de esta entidad que asiste a empresas emergentes. El seor Gumpert es editor asociado de HBR, donde se especializa en pequeas empresas y marketing. Ha escrito varios artculos de HBR, de los cuales "The Heart of Entrepreneurship", escrito en colaboracin con Howard H. Stevenson, es el ms reciente (marzo-abril de 1985). Este artculo ha sido adaptado de Business Plans that Win $$$: Lessons from the MIT Enterprise Forum, por Messrs. Rich y Gumpert (Harper & Row, 1985). Los autores tambin son fundadores de Venture Resource Associates de Grantham, New Hampshire, que brinda servicios estratgicos y de planificacin a empresas en crecimiento. Un plan de negocios bien pensado y completo es esencial para el xito de los empresarios y los directores de corporaciones. Ya sea que est iniciando un nuevo negocio, buscando ms capital para lneas de productos existentes, o proponiendo una nueva actividad en una divisin corporativa, nunca se enfrentar con una redaccin que presente ms desafos que la preparacin de un plan de negocios. Slo un plan bien ideado y correctamente presentado puede lograr la inversin y el apoyo financiero necesarios para su idea. Debe describir a la empresa o al proyecto propuesto con precisin y de manera atractiva. Si bien se trata de algo en constante cambio, el plan debe detallar el estado actual del proyecto o de la compaa, las necesidades vigentes y el futuro esperado. Debe presentar y justificar los requisitos constantes y cambiantes de recursos, las decisiones de marketing, las proyecciones financieras, las demandas de produccin y las necesidades de personal de manera convincente y lgica. Dado que se esfuerzan tanto en reunir, organizar, describir y documentar tanto, no es de sorprender que a veces los directores pasen por alto lo bsico. Hemos comprobado que lo ms importante es reflejar con precisin los puntos de vista de los tres componentes. 1. El mercado, incluyendo a los clientes, compradores y usuarios, tanto existentes como potenciales, del servicio o producto planeado. 2. Los inversionistas, ya sea que brinden recursos financieros o de otro tipo. 3. El productor, ya sea que se trate de un empresario o del inventor. 162
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Demasiados planes de negocios se escriben nicamente desde el punto de vista del tercer componente: el productor. Describen la tecnologa o la creatividad subyacente del producto o servicio propuesto en trminos apasionados y en detalle. Descuidan los componentes que le otorgan al emprendimiento su viabilidad financiera: el mercado y el inversor. Tomemos el caso de cinco ejecutivos que buscan financiacin para establecer su propia consultora de ingeniera. En su plan de negocios, enumeran una decena de tipos de servicios de ingeniera especializados y calculan el crecimiento de sus ganancias y ventas anuales en un 20%. Pero los ejecutivos no determinaron cules de los servicios propuestos realmente necesitan sus clientes potenciales, ni cules sern los ms rentables. Al no examinar estos temas en detalle, ignoraron la posibilidad de que el mercado pueda desear servicios que no figuran entre los propuestos. Tampoco indicaron el precio de las nuevas acciones o el porcentaje disponible para los inversionistas. Era importante abordar la perspectiva de los inversionistas ya que, al menos para un nuevo emprendimiento, quienes brindan el apoyo financiero buscan un retorno de 40% a 60% sobre su capital, compuesto en forma anual. Las tasas esperadas de 20% para el crecimiento de la rentabilidad y las ventas no podran ofrecer el retorno necesario, a menos que los fundadores renunciaran a una participacin sustancial de la empresa. En realidad, los ejecutivos slo haban tenido en cuenta su propia perspectiva; incluyendo los servicios, la organizacin y los resultados proyectados de la nueva empresa. Dado que no haban demostrado de manera convincente por qu los clientes potenciales adquiriran sus servicios ni de qu manera los inversionistas obtendran un retorno adecuado (o cundo y cmo podran obtener una ganancia), su plan de negocios no cont con la credibilidad necesaria para obtener los fondos necesarios. Hemos tenido experiencia tanto en la evaluacin de planes de negocios como en la organizacin y observacin de presentaciones con la consiguiente respuesta de los inversionistas en las sesiones del Foro empresarial del MIT. Consideramos que los planes de negocios deben abordar las consideraciones de los inversionistas y de marketing de manera convincente. Este artculo identifica y evala dichas consideraciones y explica cmo se pueden escribir planes de negocios para satisfacerlas. PONGA NFASIS EN EL MERCADO Los inversionistas desean colocar su dinero en compaas orientadas hacia el mercado ms que en compaas orientadas hacia la tecnologa o los servicios. El potencial de los mercados, las ventas y las ganancias del producto es mucho ms importante que sus caractersticas tcnicas o su atractivo. Puede presentar un argumento convincente en favor de la existencia de un buen
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mercado si demuestra que el usuario se beneficia, si identifica el inters del mercado y si respalda sus afirmaciones sobre el mercado con documentacin. Demuestre el beneficio para el usuario Es muy fcil, incluso para los expertos, pasar por alto esta nocin bsica. En una sesin del Foro empresarial del MIT, un empresario dedic gran parte de los 20 minutos que dur su presentacin a destacar las virtudes del producto de su empresa (un instrumento para controlar determinados aspectos del proceso de produccin en la industria textil). Concluy con algunas proyecciones financieras para los siguientes cinco aos. El primer panelista en opinar sobre su plan de negocios (un socio de una empresa de inversin de capitales) se mostr totalmente negativo ante las perspectivas de la empresa para obtener fondos de inversin porque, asegur, su mercado se encontraba en una industria en recesin. Otro panelista pregunt: "Cunto tarda su producto en pagarse a s mismo con la reduccin de los costos de produccin?". El presentador respondi inmediatamente: "Seis meses". El segundo panelista respondi: "Eso es lo ms importante que ha dicho hoy". El inversor de capitales cambi de opinin rpidamente. Afirm que respaldara a una empresa de prcticamente cualquier industria que pudiera comprobar un beneficio tan importante para el usuario y que lo remarcara en su enfoque de ventas. Despus de todo, si el cliente poda recuperar el costo del producto en seis meses, una vez transcurrido ese tiempo, el producto estara literalmente "imprimiendo dinero". El capitalista saba que los instrumentos, equipos y servicios que se pagan a s mismos en menos de un ao son compras obligadas para muchos clientes potenciales. Si este perodo de recuperacin de los fondos es inferior a dos aos, se trata de una compra probable; si es superior a tres aos, no brindan su apoyo al producto. El panel del MIT le aconsej al empresario que reconstruyera su plan de negocios para que pusiera nfasis en el breve perodo de recuperacin de los fondos y redujera el anlisis sobre la innovacin del producto, que slo serva a los fines del presentador. El ejecutivo sigui el consejo y volvi a escribir el plan en trminos sencillos. Su empresa est funcionando bien y ha pasado de ser una empresa orientada hacia la tecnologa a ser una empresa orientada al mercado. Descubra los intereses del mercado El clculo del beneficio para el usuario es simplemente el primer paso. Un empresario tambin debe demostrar que los clientes estn interesados en las

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afirmaciones de beneficios para los usuarios y que les agrada el producto o servicio. El plan de negocios debe reflejar respuestas positivas claras de los posibles clientes a la pregunta "Despus de escuchar nuestro argumento, realizar la compra?". De lo contrario, rara vez se realizar la inversin.

EL FORO EMPRESARIAL DEL MIT Organizado bajo el auspicio de la Asociacin de Graduados del Instituto de Tecnologa de Massachusetts en 1978, el Foro empresarial del MIT ofrece a los negocios que se encuentran en una etapa crtica de desarrollo, la oportunidad de obtener consejos de un panel de expertos sobre los pasos a seguir para alcanzar sus metas. En sesiones mensuales, el foro evala los planes de negocios de compaas que realizan presentaciones durante segmentos de 60 a 90 minutos, sin ningn tipo de restriccin. El formato permite que cada presentador cuente con 20 minutos para resumir, en forma oral, un plan de negocios. Cada panelista revisa el plan de negocios escrito antes de las sesiones. Despus, cada uno de los cuatro panelistas que son capitalistas de riesgo, banqueros, especialistas en marketing, empresarios exitosos, profesores del MIT, u otros expertos dedican entre cinco y diez minutos a evaluar los puntos dbiles y fuertes del plan y de la empresa, y a sugerir mejoras. En algunos casos, los panelistas sugieren un enfoque totalmente nuevo. En otros, aconsejan una implementacin ms eficaz de las polticas existentes. Sus comentarios pueden ir dirigidos a cualquier punto del amplio espectro de temas empresariales. Las sesiones estn abiertas al pblico y suelen atraer a un auditorio de 300 personas, en su mayora financieros, ejecutivos, contadores, abogados, consultores y otras personas con especial inters en empresas emergentes. Despus de las evaluaciones de los panelistas, los miembros del auditorio pueden formular preguntas o hacer comentarios. Los presentadores tienen la oportunidad de responder a las evaluaciones y sugerencias que reciben. Tambin reciben evaluaciones escritas de la presentacin oral, realizadas por miembros del auditorio. (El empresario no pone el plan escrito a disposicin del auditorio). Estas sesiones mensuales se llevan a cabo principalmente para compaas que ya han superado la etapa de puesta en marcha. Generalmente, se trata de empresas de entre uno y diez aos, con necesidad de capital de expansin. El xito del Foro empresarial del MIT en su sede de Cambridge, Massachusetts llev a los graduados del MIT a establecer foros en Nueva York, Washington, Houston, Chicago y msterdam, entre otras ciudades.
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De qu manera pueden las empresas recin establecidas (algunas de las cuales pueden contar slo con un prototipo del producto o una idea para un servicio) medir adecuadamente la reaccin del mercado? Un ejecutivo de una compaa ms pequea haba realizado un prototipo de un dispositivo que permite que las computadoras personales manejen los mensajes telefnicos. Necesitaban demostrar que los clientes compraran el producto, pero la empresa haba agotado sus recursos de efectivo y por lo tanto no poda construir ni vender el artculo en cantidad. Los ejecutivos se preguntaban cmo solucionar el problema. El panel del MIT ofreci dos posibles respuestas. En primer lugar, los fundadores podran permitir que algunos clientes utilizaran el prototipo a fin de obtener evaluaciones escritas del producto y su grado de inters en el mismo cuando estuviera disponible. En segundo lugar, los fundadores podan ofrecer el producto a unos pocos clientes potenciales con un descuento sustancial en el precio, a condicin de que pagaran parte del costo por adelantado (por ejemplo, un tercio) a fin de que la empresa pudiera construir el producto. La compaa podra no slo averiguar si existan compradores potenciales sino que tambin podra demostrar el producto a posibles inversionistas en instalaciones reales. Del mismo modo, un empresario podra ofrecer un nuevo servicio con un descuento para los primeros clientes a modo de prototipo, si dichos clientes aceptaran servir de referencia cuando el servicio se ofreciera a otros. En el caso de productos nuevos, nada tiene tanto xito como las cartas de apoyo y de agradecimiento de algunos clientes potenciales significativos, junto con "instalaciones de referencia". Puede utilizar estas declaraciones de terceros (de posibles clientes a quienes ha demostrado el producto, de usuarios iniciales, de representantes de ventas o de distribuidores) para demostrar que realmente ha descubierto un mercado seguro que necesita de su producto o servicio. Puede obtener cartas de usuarios aun si el producto es slo un prototipo. Puede instalarlo de manera experimental para un usuario potencial a quien se lo vender al costo, o por debajo del costo, a cambio de informacin acerca de sus beneficios y de un acuerdo para hablar con potenciales compradores o inversionistas. En un apndice del plan de negocios, o en un volumen independiente, pueden incluir cartas de clientes experimentales que atestigen el valor del producto. Respalde sus afirmaciones con documentacin Una vez que haya establecido un inters del mercado, debe utilizar datos cuidadosamente analizados para respaldar sus afirmaciones acerca del mercado y acerca de las tasas de crecimiento de ventas y ganancias. Muy a menudo, los ejecutivos piensan "si somos inteligentes podremos conseguir un 10% del 166
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mercado" e "Incluso si slo obtenemos el 1% de un mercado tan grande, vamos a estar bien". Los inversionistas saben que no existen garantas de que una nueva empresa obtenga parte del negocio, sin importar el tamao del mercado. Incluso si la empresa realiza tales afirmaciones en base a hechos (derivados, por ejemplo, de la evidencia del inters de los clientes), pueden derrumbarse rpidamente si la compaa no rene y analiza cuidadosamente datos que respalden dichas afirmaciones. En un plan de negocios que lleg al Foro empresarial del MIT se vio un claro ejemplo de este peligro. Un empresario deseaba vender un servicio a pequeas empresas. Su razonamiento era que podra contar con 170.000 clientes si lograba una penetracin del 1% de un mercado de 17 millones de pequeas empresas en los Estados Unidos. El panel seal que entre 11 millones y 14 millones de las llamadas pequeas empresas eran en realidad empresas unipersonales o negocios de dedicacin parcial. La cantidad total de pequeas empresas con dedicacin completa y con empleados era en realidad de entre 3 millones y 6 millones, lo cual representaba un mercado potencial real muy por debajo de las proyecciones originales de la empresa. De manera similar, en un plan de negocios relacionado con la venta de equipos a productores de manzanas, se debe contar con las estadsticas del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos a fin de conocer la cantidad de productores que podran utilizar el equipo. Si el equipo slo es til para productores con ms de 50 acres (20 hectreas), entonces es necesario determinar cuntos productores tienen plantaciones de esas dimensiones, cuntos son pequeos productores con slo uno o dos acres (media o una hectrea) de manzanos.

Un plan de negocios realista debe especificar la cantidad de clientes potenciales, el tamao de sus negocios, y qu tamao es el ms adecuado para los productos o servicios ofrecidos. A veces lo ms grande no es lo mejor. Por ejemplo, un ahorro de $10.000 anuales en el uso de productos qumicos puede ser significativo para una empresa modesta, pero puede resultar insignificante para una empresa de la envergadura de Du Pont o Monsanto. La investigacin de marketing tambin debera demostrar la naturaleza de la industria. El sector bancario y el de servicios pblicos se cuentan entre los ms conservadores. La cantidad de clientes potenciales es relativamente pequea y la aceptacin de nuevos productos o servicios por parte de la industria es terriblemente lenta, sin importar lo buenos que hayan demostrado ser los productos y servicios. An as, la mayora de los clientes son conocidos y, si bien pueden actuar con lentitud, tienen el poder de compra que hace que la espera valga la pena.

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En el otro extremo del espectro industrial se encuentran las operaciones de crecimiento y cambio rpido tales como las franquicias de clnicas para la prdida de peso y las empresas de software. Aqu el problema es a la inversa. Si bien algunas empresas han alcanzado un nivel de ventas multimillonario en pocos aos, son vulnerables a cadas de proporciones similares frente a los competidores. Estas compaas deben innovar en forma constante para desalentar el ingreso de potenciales competidores al mercado. Debe proyectar de manera convincente el nivel de aceptacin del producto o servicio; as como el precio al cual es posible que se venda. A partir de estos datos de la investigacin de marketing, puede comenzar a armar un plan de ventas creble y a proyectar sus necesidades de personal y de instalaciones.

ABORDE LAS NECESIDADES DE LOS INVERSIONISTAS Las cuestiones de marketing estn ligadas a la satisfaccin de los inversionistas. Una vez que los ejecutivos presentan un argumento convincente de su penetracin del mercado, pueden realizar las proyecciones financieras que ayuden a determinar si los inversionistas estarn interesados en evaluar el emprendimiento, as como cunto comprometern y a qu precio. Antes de considerar las preocupaciones de los inversionistas al evaluar los planes de negocios, es conveniente calcular quines podran ser sus posibles inversionistas. La mayora de nosotros sabe que para las compaas privadas en crecimiento y nuevas, los inversionistas pueden ser capitalistas de riesgo profesionales y personas adineradas. En el caso de los emprendimientos corporativos, la inversin la realiza la misma corporacin. Cuando una compaa ofrece acciones al pblico, las personas de todos los medios se transforman en inversionistas junto con varias instituciones. Pero durante el proceso de planificacin, a menudo se pasa por alto a una parte de los inversionistas: los fundadores de las empresas nuevas y en crecimiento. Al decidir iniciar y gerenciar un negocio, se comprometen a aos de trabajo arduo y sacrificio personal. Deben intentar dar un paso al costado y evaluar sus propios negocios a fin de decidir si la oportunidad de una recompensa algunos aos ms tarde verdaderamente justifica el riesgo. Cuando un empresario mira en forma objetiva a una idea, en lugar de mirarla a travs de un cristal color rosa, la decisin de invertir o no invertir puede modificarse. Un empresario que crey en la promesa de su compaa de instrumentos cientficos enfrent graves problemas de marketing porque el producto era altamente especializado y tena, en el mejor de los casos, pocos clientes. Debido al alto endeudamiento del empresario, las posibilidades que tena el emprendimiento de alcanzar el xito y la recuperacin financiera eran escasas. Los panelistas concluyeron que el empresario obtendra una recuperacin 168
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financiera equivalente a la que obtendra en un puesto de trabajo durante los siguientes tres a siete aos. La desventaja era que poda terminar con mucho menos a cambio de mayores dolores de cabeza. Al ver el proyecto en trminos tan objetivos, el empresario finalmente acept la realidad y abandon su idea. Las principales consideraciones de los inversionistas son: Recuperacin de la inversin Con frecuencia, los empresarios no comprenden por qu los inversionistas tienen un breve lapso de atencin. Muchas personas que ven sus emprendimientos en trminos de un compromiso de por vida, esperan que cualquier otra persona que forme parte de ellos sienta lo mismo. Cuando los inversionistas evalan un plan de negocios, tienen en cuenta no slo si vale la pena involucrarse, sino tambin cmo y cundo salir. Dado que las pequeas empresas de crecimiento rpido tienen poco efectivo disponible para dividendos, la principal manera en la que los inversionistas pueden obtener ganancias es con la venta de sus tenencias accionarias, ya sea cuando la empresa comienza a cotizar en el mercado de valores o cuando es vendida a otras empresas. (Las corporaciones grandes que invierten en nuevas empresas pueden no vender sus tenencias si estn comprometidas a integrar el emprendimiento en sus organizaciones y obtener ganancias a largo plazo derivadas de los ingresos). Las empresas de capital de riesgo generalmente desean liquidar sus inversiones en pequeas empresas entre tres y siete aos a fin de obtener ganancias mientras generan fondos para invertir en nuevos emprendimientos. El inversor profesional desea recuperar la inversin con una gran valorizacin del capital. Los inversionistas desean saber que los empresarios han pensado en cmo cumplir con este deseo. Esperan cotizar en el mercado de valores, vender la empresa, o comprar las acciones de los inversionistas en tres a siete aos? Los beneficios brindarn a los inversionistas un retorno del capital invertido equiparable al riesgo de la inversin (del orden del 35 al 60%, compuesto y ajustado segn la inflacin)? A menudo, los planes de negocios no demuestran cundo y de qu manera los inversionistas pueden liquidar sus tenencias. Por ejemplo, la compaa de software de un empresario buscaba $1,5 millones para expandirse. Pero un panelista calcul que, para satisfacer sus metas, los inversionistas "necesitaran ser dueos de toda la compaa". Realizar proyecciones razonables Las proyecciones de rentabilidad quinquenales ayudan a sentar las bases para

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negociar el monto que los inversionistas recibirn a cambio de su dinero. Los inversionistas ven tales pronsticos financieros como la vara contra la cual medir el desempeo futuro. Muy a menudo, los empresarios se van a los extremos con las cifras. En algunos casos, no calculan correctamente sus resultados financieros y confan en cifras que son demasiado exiguas o demasiado optimistas y cualquier persona que haya ledo ms de una docena de planes de negocios puede detectarlas rpidamente. En una presentacin ante el Foro empresarial del MIT, un equipo de directores que propona fabricar y comercializar instrumentos cientficos previ un ingreso neto despus de los impuestos del 25% de las ventas durante el cuarto y quinto ao despus de la inversin. Si bien unas pocas industrias, como la de software, tienen un promedio tan elevado de ganancias, los panelistas sealaron que el negocio de los instrumentos cientficos es tan competitivo que esperar ese tipo de mrgenes es poco realista. De hecho, los directores haban subestimado torpemente y por descuido algunos costos importantes. Los panelistas les aconsejaron que volvieran a realizar sus clculos financieros y que consultaran con profesionales del rea de finanzas antes de conversar con los inversionistas. Algunos empresarios consideran que los resultados financieros son el plan de negocios. Pueden cubrir el plan con una nebulosa de cifras. Estos "mercaderes de la planilla de clculos", con sus impresiones que cubren todas las variaciones posibles del mercado y analizan la sensibilidad del producto, desalientan completamente a muchos inversionistas. Los inversionistas desconfan incluso cuando las proyecciones financieras se basan slidamente en datos de marketing realistas porque las compaas jvenes e inexpertas casi nunca alcanzan sus optimistas pronsticos de ganancias. Los empleados de cinco grandes empresas de capital de riesgo a quienes encuestamos estn satisfechos cuando los nuevos emprendimientos alcanzan un 50% de sus objetivos financieros. Estuvieron de acuerdo en que las negociaciones que determinan el porcentaje de la empresa adquirido por la inversin se ve afectado por este "factor de descuento sobre las proyecciones". La etapa de desarrollo Todos los inversionistas desean reducir su riesgo. Al evaluar el riesgo de un emprendimiento creciente y nuevo, evalan el estado del producto y el equipo de directores. Cuanto ms camino recorrido lleve una empresa en cada rea, menor ser el riesgo. En un extremo figurara un empresario con una idea no probada. A menos que el fundador cuente con un historial excepcional, una inversin de este tipo tiene muy 170
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pocas probabilidades de obtener los fondos de inversin. En el extremo ms deseable se encuentra un emprendimiento que cuenta con un producto aceptado en un mercado probado y un equipo de directores competente y totalmente organizado. Este negocio tiene grandes probabilidades de obtener fondos de inversin a los menores costos. Los empresarios que se dan cuenta de esa posicin en relacin con los inversionistas y la consideran inadecuada, pueden mejorarla. Tomemos el caso de un joven ingeniero graduado en el MIT que se present en el Foro empresarial del MIT con un proyecto escrito para mejorar la produccin de un equipo semiconductor. Haba documentado el inters de varios productores y estaba buscando dinero para finalizar el desarrollo y comenzar la produccin. Los panelistas le aconsejaron que primero se concentrara en hacer un prototipo y en reunir un equipo de directores con conocimientos de marketing y finanzas para complementar su experiencia en el desarrollo del producto. Le explicaron que dado que nunca antes haba iniciado una empresa, necesitaba demostrar un alto grado de progreso visible en la construccin de su emprendimiento a fin de contrarrestar las dudas de los inversionistas por su falta de experiencia. El precio Una vez que los inversionistas comprenden a una empresa cualitativamente, pueden comenzar a realizar el anlisis cuantitativo. Una forma usual de hacerlo consiste en calcular el valor de la compaa en base a los resultados esperados para el quinto ao despus de la inversin. Dado que el riesgo y la recompensa estn ntimamente relacionados, los inversionistas consideran que las compaas con productos totalmente desarrollados y equipos de directores comprobados deberan tener un rendimiento de entre 35% y 40% de su inversin, mientras que se espera que aquellas que cuentan con productos y equipos de directores incompletos ofrezcan un retorno compuesto anual de 60%. Los inversionistas calculan el valor potencial de una compaa despus de cinco aos a fin de determinar qu porcentaje deben tener en su poder para recuperar su inversin. Tomemos el caso hipottico de una compaa bien desarrollada que se espera rinda el 35% anual. Los inversionistas desearn ganar 4,5 veces su inversin original, antes de la inflacin, en un perodo de cinco aos. Despus de tener en cuenta el factor de descuento de las proyecciones, los inversionistas pueden postular que una compaa tendr ingresos anuales de $20 millones despus de cinco aos y una ganancia neta de $1,5 millones. En base a un mltiplo convencional para adquisiciones de diez veces las ganancias, la compaa tendra un valor de $15 millones en cinco aos. Si la empresa desea $1 milln para financiacin, debera crecer hasta $4,5 millones despus de cinco aos a fin de satisfacer a los inversionistas. Para
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obtener dicho retorno de una compaa con un valor de $15 millones, los inversionistas necesitaran ser propietarios de algo ms de un tercio de la misma. No obstante, si se espera una inflacin promedio de 7,5% anual durante el perodo de cinco aos, los inversionistas esperaran un valor de $6,46 millones como un retorno razonable en cinco aos, o 43% de la compaa. En el caso de un emprendimiento menos maduro del cual los inversionistas esperarn obtener el 60% anual, deducida la inflacin una inversin de $1 milln debera producir cerca de $15 millones en cinco aos, con una inflacin calculada en 7,5% anual. Pero pocos negocios pueden presentar un argumento convincente de un retorno tan elevado si no tienen un producto en manos de algunos clientes representativos. El porcentaje final de la empresa en manos de los inversionistas est sujeto, por supuesto, a cierto grado de negociacin, que depender de las ganancias proyectadas y de la inflacin esperada HAGA QUE OCURRA La nica manera de cubrir sus necesidades consiste en satisfacer las del mercado y los inversionistas; a menos que cuente con el dinero suficiente para conseguir su propio capital para financiar el emprendimiento y probar el producto o servicio. Por supuesto, debe ocuparse de otros asuntos antes de poder convencer a los inversionistas de que la empresa tendr xito. Por ejemplo, qu aspectos relacionados con patentes debe tener en cuenta para el producto o servicio? Cmo llevar a cabo el control de calidad? Concentr el emprendimiento hacia algn segmento en particular, o est intentando abarcar demasiado? Si esto se responde en el contexto del mercado y los inversionistas, el resultado ser ms eficaz que si lo hace en trminos de sus propios deseos. Un ejemplo ayuda a ejemplificar los conflictos potenciales. Un empresario de una sesin del Foro empresarial del MIT proyect un gasto en investigacin y desarrollo de aproximadamente la mitad de los ingresos brutos por ventas para su emprendimiento de productos qumicos especializados. Un panelista que haba analizado a proveedores de productos qumicos orgnicos similares pregunt por qu el gasto de inversin y desarrollo de la compaa estaba tan por encima del promedio de la industria, que era del 5% de los ingresos brutos. El empresario explic que deseaba desarrollar en forma continua nuevos productos en su campo. Si bien el panel admiti que su propsito era admirable, le aconsej en forma unnime que llevara sus gastos a un nivel compatible con el de la industria. El presentador ignor el consejo: no logr obtener la financiacin necesaria y finalmente sali del negocio. Una vez que se acepta la idea de que se debe satisfacer al mercado y a los inversionistas, se enfrenta el desafo de organizar los datos en un documento 172
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convincente de manera que se pueda vender el emprendimiento a los inversionistas y los clientes. Hemos presentado algunas pautas para la presentacin en la insercin denominada "El envase es importante". Aunque podamos desear que no sea as, la confeccin de planes de negocios eficaces tiene tanto de arte como de ciencia. La idea de un documento tipo que los ejecutivos pueden completar (algo as como los testamentos tipo que utilizan los abogados o los contratos tipo de bienes races) es atractiva pero poco realista. Los negocios difieren en elementos clave de marketing, produccin y finanzas. Sus planes deben reflejar estas diferencias y deben poner el acento en las reas adecuadas y restar importancia a los temas menores. Recuerde que los inversionistas ven un plan como una refinacin de los objetivos y el carcter del negocio y sus ejecutivos. Un plan con casilleros para rellenar, tipo molde, o peor an, un paquete generado por computadora, los desalentar. Escriba sus planes de negocios mirando hacia los componentes clave en vez de mirar a lo que mejor se adapta a sus necesidades. De esta manera, se ahorrar tiempo y energa valiosos y mejorar sus posibilidades de ganar inversionistas y clientes.

EL ENVASE ES IMPORTANTE Un plan de negocios brinda a quienes la financiarn las primeras impresiones de una empresa y sus directores. Los inversionistas potenciales esperan que un plan se vea bien, pero no demasiado; que tenga la extensin adecuada; que explique clara y concisamente todos los aspectos del negocio de la compaa; que no tenga errores tipogrficos, gramaticales u ortogrficos. Los inversionistas estn buscando pruebas de que los directores tratan su propiedad con cuidado; y que del mismo modo, tratarn la inversin con cuidado. En otras palabras, tanto la forma como el contenido son importantes, y los inversionistas saben que una buena forma refleja un buen contenido y viceversa. Entre las principales cuestiones de formato se encuentran las siguientes: Apariencia La impresin y la encuadernacin no deben ser desprolijas; la presentacin tampoco debe ser excesiva. Una compilacin abrochada de pginas fotocopiadas dar una impresin de falta de seriedad, mientras que las pginas de imprenta y encuadernadas despertarn preocupacin por un gasto inadecuado y excesivo.

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Un anillado plstico con un par de portadas de un mismo color da un aspecto prolijo y es capaz de soportar la manipulacin de varias personas sin daarse. Extensin Un plan de negocios no debe tener ms de 40 pginas. Es probable que el primer borrador sea ms extenso, pero la edicin debe permitir llegar a una versin que tenga el ideal de 40 pginas. Para cumplir con esta extensin, los empresarios deben afinar sus ideas y el documento resultante probablemente atraer la atencin de los inversionistas. Los detalles de antecedentes se pueden incluir en un volumen adicional. Los empresarios pueden poner este material a disposicin de los inversionistas durante el perodo de investigacin, despus de su expresin inicial de inters. La portada y la pgina del ttulo La portada debera contar con el nombre de la empresa, su direccin y nmero de telfono, as como el mes y el ao en que se realiz el plan. Es sorprendente la gran cantidad de planes de negocios que se envan a potenciales inversionistas sin remitente o nmeros telefnicos. Un inversor interesado desea poder ponerse en contacto con una empresa fcilmente y solicitar ms informacin o expresar su inters, ya sea en la compaa o en algn aspecto del plan. En el interior, la portada debera ser una pgina de ttulo bien diseada, en la que se repita la informacin de la portada y en una esquina superior o inferior, debera figurar la leyenda "Copia nmero ". Adems de ayudar a los empresarios a tener un control de los planes en circulacin, mantener una cantidad baja de copias en circulacin (generalmente, no ms de 20) tiene una ventaja psicolgica. Despus de todo, a ningn inversor le gusta pensar que la posible inversin ya fue revisada por muchos otros. El resumen ejecutivo Las dos pginas inmediatamente posteriores a la pgina del ttulo deberan explicar en forma concisa el estado actual de la compaa, sus productos o servicios, los beneficios para los clientes, los pronsticos financieros, los objetivos del emprendimiento en tres a siete aos, la cantidad de financiacin necesaria y cmo se beneficiarn los inversionistas. Esto es mucho pedir para un resumen de dos pginas, pero convencer a los inversionistas de seguir leyendo el resto del plan o los convencer de olvidarse del asunto por completo. El ndice Despus del resumen ejecutivo, incluya un ndice bien diseado. Enumere cada

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una de las secciones del plan de negocios e indique las pginas de cada seccin. Explorando ms all Artculos "How to Write a Great Business Plan" por William A. Sahlman (Harvard Business Review, julioagosto de 1997, N de producto 97409)
Mientras que Rich y Gumpert recomiendan organizar el plan de negocios en torno de los mercados, los inversionistas y los productores (particularmente de los mercados y los inversionistas), Sahlman tiene un enfoque muy diferente. Sahlman concuerda en el hecho de que la mayor parte de los planes de negocios gastan demasiada tinta en las cifras y muy poca en la informacin que verdaderamente importa. Pero sugiere que un gran plan de negocios debera concentrarse en una serie de preguntas que se relacionan con los cuatro factores crticos que se mencionan a continuacin: 1) la gente (los hombres y mujeres que lanzan y dirigen el emprendimiento, as como los terceros involucrados como contadores y proveedores); 2) la oportunidad (un perfil del negocio en s mismo, incluyendo su producto o servicio, los clientes, el potencial de crecimiento y los posibles obstculos); 3) el contexto (la "imagen completa": las reglamentaciones, las tasas de inters, las tendencias demogrficas, etc.); y 4) el riesgo y recompensa (una evaluacin de todo lo que puede salir mal y bien, as como un anlisis de cmo respondera el equipo empresarial). Para cada uno de estos cuatro aspectos, Sahlman ofrece una lista de preguntas clave que el plan debe responder si un empresario desea atraer inversionistas. Este artculo complementa al de Rich y Gumpert detallando varios aspectos adicionales de la escritura del plan de negocios; especialmente, los talentos del equipo empresarial y la importancia de analizar a la competencia.

"Meetings That Work: Plans Bosses Can Approve" por Paul D. Lovett (Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1988, N de producto 4266) Al igual que Rich y Gumpert (as como Sahlman), Lovett explora el complejo desafo de convencer a otros de aceptar sus grandes ideas. Sin embargo, ataca el problema desde un ngulo muy diferente: presentando un plan de negocios a los ejecutivos de su empresa. Lovett defiende un enfoque que parece sorprendentemente simple. Aconseja desechar los extensos documentos cargados de hechos, cifras, grficos y frases interminables acerca de los mercados y los competidores. Los ejecutivos, asegura, no aceptan ni rechazan nuevos planes en base a un anlisis, un estudio o una lectura extensa. Por el contrario, pasan la mayor parte del tiempo en reuniones; y all es donde va a obtener su atencin. Lo ms importante es que debera centrar su presentacin en slo cuatro elementos de su plan; elementos que respondan de manera convincente estas cuatro preguntas: 1) Cul es el plan? 2) Por qu recomienda el plan? 3) Cules son los objetivos del plan? y 4) Cunto costar implementarlo? Lovett aconseja no dedicar ms de una pgina a responder cada una de estas cuatro preguntas.

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Tema 17: Cmo Resolver Problemas de Negocios Resolucin de problemas para los encargados de tomar decisiones. - Problem Solving for Decision Makers por Loren Gary. - Artculo del Harvard Management Update, diciembre de 1997. Supongamos que usted es un gerente de producto de la divisin de aperitivos de su empresa. Luego de unos cuantos aos de xito en el mercado, el producto "galletas de ssamo" ha madurado, y las ventas han comenzado a disminuir. Se ha propuesto una extensin del producto. Cmo decide si sta es la accin correcta a seguir? O tal vez, usted trabaja para una gran cadena de tiendas de computacin que desea expandirse. Se le ha asignado la tarea de elegir la ubicacin de los nuevos locales. Su equipo est generando una gran cantidad de ideas en relacin a los posibles lugares. Cmo sabe usted cundo detener la investigacin y seleccionar de entre las varias alternativas posibles? Estas situaciones resaltan hasta qu punto la resolucin de problemas es un elemento central del trabajo del gerente. Y en la era de los equipos, los gerentes no resuelven los problemas de manera individual. Deben actuar desde una disciplina empresarial que permitir a un grupo de empleados definir el problema y encontrar juntos la forma ms eficiente de resolverlo. A pesar de que suena sencillo, muchas organizaciones no resuelven los problemas utilizando procesos que brinden las mejores soluciones. Las pruebas de esto son ms que visibles: desde el fracaso habitual de los intentos de cambios generales de gestin, hasta el retraso de "soluciones" para problemas de rutina puntuales de una empresa como la creacin y comercializacin de nuevos productos y la expansin de una franquicia o negocio. Las falta de habilidades capacidad de razonamiento lgico son, de hecho, evidentes en todos los niveles de las empresas. Chrysler, por ejemplo, ha comenzado a poner a prueba a los candidatos para empleos en la lnea de ensamblaje para ver si pueden demostrar habilidades de resolucin de problemas. En los colegios, la pregunta "Por qu Johnny no puede pensar?" se ha agregado a la pregunta "Por qu Johnny no puede leer?". Las universidades han estado diseando programas de estudios para ensear tanto el modo de pensamiento bsico como el llamado "pensamiento superior". En el Cognitive Research Trust Thinking Program, de Nueva York, la idea central es identificar procedimientos simples que puedan ser aplicados a cualquier problema. En el Centro de pensamiento crtico de la Universidad estatal de Sonoma, los profesores son entrenados para demostrar cualidades tales como la claridad, la precisin, la exactitud, la pertinencia, la consistencia y la profundidad porque la universidad cree que los estudiantes deben trabajar con personas que puedan dar vida a esas habilidades para as poder aprenderlas.

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Pero las empresas no pueden esperar a que estas reformas en la educacin se filtren en su fuerza laboral. Es por esto que a continuacin encontrar una gua de seis pasos para la toma de decisiones bsicas en la empresa, y algunas recomendaciones de un genio en la resolucin de problemas empresariales: General Electric. El modelo de los seis pasos fue tomado de Judgment in Managerial Decision Making, por Max Bazerman, J. Jay Gerber Profesor distinguido de Resolucin de disputas y Organizacin en la Northwesterns Kellogg Graduate School of Management. Es un modelo "prescriptivo" ya que propone un enfoque ptimo para la toma de decisiones de una manera completamente racional. Obviamente, la toma de decisiones en la vida real habitualmente no coincide con estos ideales puramente racionales. Pero considerando la niebla en la que pueden sumergirse el pensamiento crtico y la resolucin de problemas en el lugar de trabajo, un recordatorio (o una introduccin) de algunos mtodos ideales de resolucin de problemas puede servir de ayuda. Aunque ms no sea, dice Bazerman, "Un buen enfoque prescriptivo ayuda a confirmar que uno est haciendo las preguntas correctas". Defina el problema. Definir (o encuadrar) el problema es tal vez el paso ms importante (sobre todo porque es en lo primero que fallan los gerentes y equipos). "Sabemos menos acerca de la definicin de problemas que de los errores y prejuicios en la toma de decisiones", reconoce Bazerman. Sin embargo, es posible identificar algunos errores obvios. Por ejemplo, definir un problema en trminos de una solucin propuesta. En el ejemplo de los aperitivos, concentrarse demasiado rpido en la propuesta de la extensin del producto puede interferir con un anlisis ms amplio y fundamental de los factores que influyen en el rendimiento actual del producto. Otro ejemplo: diagnosticar el problema en trminos de los sntomas. Abordar prematuramente el sntoma del estancamiento de las ventas del producto puede guiar a un intento errado de lanzar una nueva campaa publicitaria. Si el sntoma es en realidad causado por problemas en la distribucin, el dinero invertido en publicidad ser malgastado. "Es as como a menudo simplemente respondemos a los problemas que vienen a nosotros, cuando en realidad esos no son los problemas en los que deberamos estar concentrndonos", advierte Bazerman. As que no permita que los sntomas o las soluciones propuestas interfieran con sus esfuerzos por descubrir el verdadero problema. Identifique los criterios. Muchos gerentes necesitan cumplir con ms de un objetivo a la hora de tomar una decisin. En el ejemplo de la gran tienda de computacin, la eleccin de nuevas ubicaciones para los locales depender de factores como el bajo costo del
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alquiler, la existencia de mano de obra adecuadamente entrenada, la cercana con centros de distribucin ya existentes, la facilidad de acceso para los clientes, y un estudio de mercado del potencial de ventas en determinada ciudad o vecindario. Determine la importancia de los criterios. Los criterios a tener en cuenta variarn en importancia, as que una vez que se los ha identificado a todos, se los debe calificar: asignarles un valor numrico dependiendo de su importancia relativa. En el ejemplo de arriba, si los pronsticos de venta y los costos de alquiler son considerados cinco veces ms importantes que la cercana con un centro de distribucin existente, esta diferencia debe ser cuantificada con una calificacin numrica asignada a cada criterio. Genere alternativas. "A menudo se gasta una cantidad inadecuada de tiempo de investigacin en la bsqueda de alternativas", escribe Bazerman. "Una investigacin ideal contina nicamente hasta que el costo de la investigacin sobrepasa el valor de la nueva informacin". Algunas veces, por supuesto, uno no puede conocer el valor de la nueva informacin hasta que ya es demasiado tarde; es decir, hasta que se ha juntado y analizado toda la informacin. Aun as, su bsqueda de alternativas debe ser guiada por la calificacin de criterios que realiz previamente. Volviendo al local de computacin, por ejemplo, organice su tiempo para poder concentrarse en las alternativas que maximicen el potencial de ventas y minimicen los costos de alquiler. Califique cada alternativa para cada criterio. Determinar que tan buena puede resultar cada alternativa de solucin para cada uno de los criterios identificados generalmente implica predecir las condiciones futuras; una tarea nada sencilla. Pero en este modelo puramente racional, se evalan cuidadosamente las consecuencias potenciales de elegir cada alternativa y se les asigna un valor numrico. Calcule cul es la mejor decisin. Si los primeros cinco pasos se han llevado a cabo correctamente, este ltimo es el ms sencillo. Para cada alternativa, multiplique la efectividad esperada de la alternativa para cada criterio por la calificacin asignada a cada criterio. La suma de los totales de cada criterio arroja un puntaje general para la alternativa. La alternativa con el puntaje ms alto es la eleccin racional. Resolucin de problemas para equipos

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Hemos explicado este modelo de seis pasos para la toma de decisiones individual, pero con algunas modificaciones, tambin es perfectamente aplicable a los equipos, resalta Bazerman. Por ejemplo, explica, "En una situacin de equipo, a menudo se tienen varias definiciones del problema. A pesar de que pueda ser necesario detenerse ms tiempo en este paso, es importante estar de acuerdo en la definicin del problema antes de intentar generar alternativas." Adems, el factor poltico entra en juego en el contexto de un equipo de una forma mucho ms marcada: Los individuos polticamente hbiles frecuentemente intentan manipular la agenda para adaptarla a la forma en la que ellos entienden el problema. Por lo tanto, sopesar la evidencia para la definicin de un problema particular (evaluarla segn la perspectiva y segn el beneficio potencial para la persona que ofrece la definicin) cobra mayor importancia. Los procedimientos de implementacin y evaluacin tambin se hacen ms cruciales en el contexto de un equipo. "Todos los enfoques de resolucin de problemas que utilizamos finalizan con estos dos componentes", explica Steve Mercer, gerente de educacin ejecutiva en las oficinas de General Electric, en Crotonville, Nueva York. l describe un enfoque que incluye definir el problema, iniciar una accin inmediata para contener el problema (o minimizar los daos) mientras se estudian las causas, verificar la causa del problema, verificar la accin correctiva necesaria, implementar de la accin correctiva, y despus volver a analizar el proceso para asegurarse de que el problema no vuelva a ocurrir. GE se opone firmemente al concepto de que un nico enfoque para la resolucin de problemas sirve para todas las situaciones, afirma Mercer. "A nivel corporativo, intentamos evitar imponer procesos a nuestras unidades de negocios, porque de esa forma se generaran clones. Un proceso que funciona para uno de nuestros negocios de fabricacin puede no ser el mejor para GE Capital. As que podemos llegar a mostrar a las personas cinco o seis enfoques para resolver problemas en nuestras clases de educacin ejecutiva, pero no promovemos ningn modelo en particular. Por el contrario, delegamos los cursos de resolucin de problemas a los departamentos de entrenamiento y desarrollo de cada una de las unidades de negocios. Indicamos a cada departamento que encuentre los procesos que mejor funcionan para su negocio". En el mundo real de la toma de decisiones a nivel gerencial, donde (segn las investigaciones) el gerente promedio realiza una actividad diferente cada nueve minutos, los gerentes rara vez se pueden dar el lujo de tener el tiempo necesario para estos procesos tan meticulosos. El premio Nobel Herbert Simon ha demostrado que en ese tipo de contexto un juicio puramente racional est "limitado" por las restricciones de tiempo y costo que acotan la calidad y cantidad de informacin disponible, as como por las percepciones errneas y los prejuicios de motivacin de los que son presa los encargados de tomar decisiones. En otras palabras, en vez de tomar las decisiones correctas segn el modelo racional, los gerentes "cumplen". Como escribe Bazerman, "Buscan hasta que encuentran una solucin que cumple con un nivel aceptable de desempeo".

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En el mundo real, los gerentes deben tomar decisiones en un contexto de incertidumbre y de constantes presiones de tiempo y obligaciones. El enfoque prescriptivo, puramente racional, aqu esbozado puede, sin embargo, ofrecer un marco para comprender cmo puede optimizarse la capacidad de juicio cuando se tienen la voluntad y el tiempo. Si desea profundizar en el tema . . . Judgment in Managerial Decision Making por Max Bazerman (cuarta edicin, 1998, John Wiley & Sons, 179 pginas, $36.95, Tel. 800-CALLWILEY o 212-850-6000)

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Tema 18: Como retener a los empleados valiosos. Una nueva estrategia de retencin: Centrarse en los indivuduos. A New Retention Strategy: Focusing on Individuals. Artculo del Harvard Management Update, Enero de 2001.

Las polticas de para todos por igual no son suficientes si usted realmente desea retener a los empleados clave, tiene que prestar atencin a lo que ellos quieren. Las familias felices son todas iguales," comienza la famosa introduccin de Tolstoy a Ana Karenina. Pero los empleados felices no son todos iguales. Uno realmente valora los salarios y beneficios generosos de su compaa. Otra se siente mal pagada pero aprecia las oportunidades de carrera ofrecidas por el rpido crecimiento de su compaa. Un tercero se alimenta de la feroz cultura competitiva de su empleador. Esta observacinlas personas son realmente diferenteses difcil de discutir, pero las polticas que apuntan a reducir la rotacin de personal a menudo la ignoran. Las compaas elevan los salarios para categoras enteras de personas sin considerar cuntos individuos se quedan mayormente por el dinero. Anuncian gratificaciones caras como reembolsos por gastos de matrcula sin saber si los empleados preferiran otra cosa. Utilizan las mismas tcnicas de retencin para los vendedores que, digamos para los programadores de computacina pesar de que es posible que los dos grupos tengan intereses muy diferentes. Los programas grandes, para todos por igual tienen una lgica obvia. Se adaptan a los procedimientos operativos estndar de una burocracia y permiten a los gerentes evitar cargos de favoritismo. Pero con grande ndices de rotacin de personal como un problema perpetuo y aparentemente intratable estos das, las compaas pueden necesitar un abordaje ms personalizado. "Deben mirar a lo que los individuos quieren", dijo Charlotte Evans, vicepresidente de Recursos Humanos de la empresa consultora Linkage, Inc. (Lexington, Massachussets), en una conferencia reciente en la Northeast Human Resources Association. Una razn: de acuerdo a un informe de investigacin de Linkage, un empleado de alto rendimiento vale cinco veces ms para una compaa que uno de rendimiento bajo. Por supuesto, ninguna compaa debera tratar a los individuos de manera tan diferente que entre en colicin con normas anti discriminacin y otras leyes laborales. Pero dentro de estas restricciones, dicen los especialistas en RRHH, hay mucha flexibilidad para personalizar las estrategias de retencin. Cuatro sugerencias:

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4.1 Para profundizar en el tema 1 CONTRATE para retener. Esto significa mirar ms all de las aptitudes y experiencia a los valores y actitudes del individuo. La retencin siempre comienza con el reclutamiento, dicen los expertos, y una clave es evitar traer empleados que es garantido estarn descontentos. "Contrate personas que se ajustan a lo que usted vale", dice Andy Esparza, vicepresidente de contrataciones globales de Dell Computer Corp. (Austin, Texas). Entre las caractersticas que busca Dell en un empleado est la habilidad de tratar con la ambigedad y lo que la compaa delicadamente llama "agilidad organizativa". Ejemplo: una recluta puede encontrar que su trabajo ha cambiado antes de que ella siquiera se hubiera presentado para su primer da de trabajo. Las personas que valoran la estabilidad y la predecibilidad seran una mala coincidencia. Otra clave para contratar para retener: dar a las personas una descripcin completa y precisaverrugas y todode la compaa y el puesto para el que estn presentndose. La tentacin, dado el mercado laboral difcil y la guerra por las personas ms talentosas, es de suavizar los elementos menos atractivos. Pero dichas tcticas prueban ser miopes cuando se consideran los costos de la rotacin del personal (consulte la barra lateral). Las profesoras Maureen Hannay y Melissa Northam de la Troy State University Florida, condujeron una encuesta de cerca de 200 adultos trabajadores y encontraron que cruzar la "brecha de expectativas" es una de las tcticas ms baratas y efectivas que un empleador puede seguir. "Nuestras conclusiones claramente muestran que simplemente dar a los empleados una presentacin realista del puesto, en donde se les informe de los aspectos positivos y negativos del mismo, puede reducir la rotacin del personal", informan en la publicacin Compensation and Benefits Review 2 Investigue qu quieren los grupos particulares de empleados. Identificar la "causa raz" de la rotacin de personal entre grupos especficos de empleados, aconseja un estudio reciente de Sibson & Company, una empresa consultora con oficinas en Nueva York y otros lugares. La investigacin de Sibson, por ejemplo, mostr que la variable nica ms importante para retener corredores de bolsa son generosos incentivos financieros. Otros programas de abordajes que enfatizan el desarrollo de carrera, por ejemplo"no valen la inversin". Siguiendo este precepto, una compaa de servicios de salud encontr que los empleados de su servicio de atencin telefnico queran una oportunidad de progresar sin dejar el centro de atencin telefnico, y que apreciaran la oportunidad de aprender los trabajos de colegas que trataban con diferentes grupos de clientes. Cuando la compaa estableci cuadro niveles de capacitacin y un programa de intercambio de puestos, la rotacin de personal disminuy. Charles Schwab, la gran empresa de servicios financieros, conduce encuestas regulares con sus empleados sobre satisfaccin laboral. Pero ms que

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simplemente compilar los resultados a nivel de la compaa, Schwab "restringe las respuestas a los departamentos individuales y hace responsables a los gerentes de primera lnea de abordar cualquier problema serio que surja", informa la revista Training. La entrevista de "permanencia" Todo el mundo hace entrevistas de salida, dice Michael Cassani, pero cuntas compaas hablan con sus empleados cada tanto acerca de si estn disfrutando sus trabajos, qu les gustara hacer despus, etc? Cassani, director de relaciones de empleo y empleados en Private Healthcare Systems (Waltham, Massachussets), aconseja a los gerentes de lnea que conduzcan esas entrevistas regularmentey que estn atentos a los signos tempranos de descontento, como ausencias inexplicadas. "Deben comenzar a hablar con las personas antes de que se vayan, no justo cuando se van", dice. Analizar costos y beneficios Cunto cuesta la rotacin de personal? Las estimaciones varan mucho, en parte porque perder y reemplazar un empleado depende del individuo y de la industria involucrados. Pero raras veces es bajo. Por ejemplo, la empresa consultora de RRHH Development Dimensions International (Pittsburgh, Pensilvania) calcula el costo de reemplazar a un gerente o profesional en cerca de u$s 108.000, dividido de la siguiente manera:

Realizar un anlisis comparable para su propia compaa le dar un punto de partida de costos; ese punto de partida, a su vez, puede servir como base para un caso de negocios para programas diseados apuntados a cortar la rotacin de personal. La paga de dichos programas puede ser sustancial. La investigacin de Sibson & Company, por ejemplo, muestra que las compaas de mayor rendimiento tienen ndices de rotacin de personal de dos a cuatro veces menores que los de aquellas de rendimiento escaso en su industria. Fuente: Development Dimensions International

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Qu tan mala es la rotacin de personal?

La mayora de las compaas encuestadas por el Center for Organizational Research tenan ndices anuales de rotacin de personal en el rango de 15%-50%, aunque una gran minora contina gozando de ndices por debajo del 10%. El ndice promedio: 23%. Fuente: Center for Organizational Research, Linkage, Inc. 3 ESTRUCTURE la compaa para permitir elecciones. Algunos empleados quieren ms dinero, otros ms tiempo libre. Algunos necesitan seguro mdico y planes de retiro; otros no. Los planes de beneficio llamados de autoservicio estn haciendo un progreso, pero muchas compaas insisten en programas de talle nico, o programas que apuntan a un grupo mientras ignoran a otros. Es muy bueno brindar cuidados de da subvencionado para padres de nios pequeos pero hay un beneficio correspondiente para los empleados que no tienen nios? En una variacin imaginativa del concepto de plan de autoservicio, FleetBoston Financial permite a algunos empleados comprar y vender cierto nmero de das de vacaciones, en consecuencia brindando a los empleados con preferencias diferentes la habilidad de intercambiar dinero por esparcimiento y viceversa. Otra forma de eleccin que puede ser importante para los empleados es diferentes rumbos de carrera. Casi todas las compaias tienen personas que quieren progresar en una particular rea funcional o profesional (ventas, ingeniera, diseo, etc.) y otras que esperan progresar a travs de los rangos gerenciales. Los dos grupos tienen diferentes objetivos de carrera, diferentes maneras de medir su xito, y diferentes preferencias acerca de cmo pasar su tiempo, seala Cliff Balzer, un gerente de desarrollo organizativo para Shaw's Supermarkets (East Bridgewater, Massachussets), en una publicacin reciente de la revista Insights. Sin embargo muchas compaas toman a sus especialistas ms exitosos y los convierten en gerentesy la gente lo acepta porque ese es el nico camino para un ascenso y un mayor salario. 4 SELECCIONE a las personas para programas especiales. Las organizaciones expresan estar nerviosos acerca de ofrecer oportunidades 184
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especiales a los individuos, pero por supuesto lo hacen todo el tiempo. Algunas personas son acelerados mientras otros languidecen. Algunos son ascendidos o reciben aumentos, otros no. Desde una perspectiva de retencin, el truco es lanzar una red ampliay crear oportunidades a medida para individuos en todos los niveles que la compaa desee mantener. Alguien quiere una corta licencia (sin paga)? Apoyo con una matrcula para una clase que no encaja en las directivas? Una compaa ofrece pasantas internas a empleados que quieren aprender el trabajo de un departamento diferente; los pasantes a menudo reemplazan a madres recientes que estn fuera por la licencia por maternidad de tres meses. El departamento de recursos humanos de Fleet auspicia un programa llamado best in Clase (El mejor de la clase), que brinda a los empleados de RRHH de alto rendimiento tareas especiales que amplan su experiencia y profundizan sus aptitudes. De los 29 graduados del programa en tres aos desde que el programa comenz, informa Billie Jean Potter de Fleet, slo cuatro han dejado el banco. "Las compaas deben encontrar la manera de saber quienes son sus mejores, y descubrir qu es lo que esos empleados quieren y necesitan, asegrese de que lo estn recibiendo, y asegrese de que sepan que lo estn recibiendo", escribe Phil Harkins, presidente y CEO de Linkage, en la introduccin de un informe reciente de su empresa The Brave New World of Recruiting and Retention. "Las viejas reglas de tratar a todos igual son para la Vieja economa". RECURSOS Los estudios de investigacin mencionados en este artculo muestran la magnitud del problema de la retencin. Pero para consejos acerca de qu hacer, mire estos libros recientes: Finding & Keeping Great Employees por Jim Harris, Ph.D. y Joan Brannick, Ph.D 1999 AMACOM Books Centrado en las culturas corporativassabiendo lo que es la cultura de su compaa, desarrollndola, comunicndola y usndola para retener a las personas. Incluye dos captulos sobre las mejores prcticas de retencin, principios ("comprometa el alma") y ejemplos de la vida real (Timberland deja que los empleados donen hasta 40 horas al ao para proyectos externos).

Mantener a las personas que le mantienen en el negocio: 24 Ways to Hang on to Your Most Valuable Talent por Leigh Branham 2001 AMACOM Books Un men de la A a la Z sobre retencin. Muchos ejemplos tiles, como la tnica de presentacin del puesto del Wells Fargo Bank (consulte el artculo principal): los postulantes a posiciones de cajeros ven un video de un cliente

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encolerizado, luego decide como responder. Algunos se dan cuenta con ese ejercicio que "la actividad laboral diaria del cajero no sera fcil para ellos".

Love Em Getting Good por Beverly Kaye 1999 Berrett-Koehler Publishers

or People y

Lose to Sharon

Em: Stay Jordan-Evans

Indispensable. Listas de control, ancdotas locuaces y pistas rpidas colocan a este libro entre los ms amigables de usar. (Para ms consejos de Kaye y Jordan-Evans, consulte "Employee Retention: What Managers Can Do." Harvard Management Update, abril 2000.) Reedicin # U0101A

Tema 19: Como trabajar con un equipo virtual

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El arte de gestionar equipos virtuales: Ocho lecciones clave. The Art of Managing Virtual Teams: Eight Key Lessons por Charles Wardell. Artculo del Harvard Management Update, noviembre 1998.

La capacidad de una compaa por no dejar escapar una oportunidad suele depender del grado de rapidez con que se puede contar con un equipo de personas con talento, estn donde estn. Esto otorga un gran valor a las capacidades de gestin virtual: la capacidad para dirigir un equipo cuyos miembros no se encuentran en la misma localidad, no depende de nosotros e incluso probablemente tampoco trabajan para nosotros. Hasta ahora, los directores virtuales astutos eran pocos. "Me sorprendera si alguien ya lo ha encontrado," confiesa Tom Kunz, un directivo del centro de soporte y aprendizaje de redes de Shell Oil Co. en Houston, una divisin que da soporte a los proyectos virtuales de la empresa. Royal Dutch Shell, socio de Shell Oil tiene muchos equipos de trabajo con proyectos en todo el mundo y cuenta con personal procedente de diferentes departamentos, diferentes compaas (como empresas mixtas) y diferentes pases. Pero todava tiene que establecer un sistema para gestionarlos. Pero aunque las capacidades sigan siendo escasas, el tema se est estudiando a fondo; de hecho, ya existe un grupo de investigacin sobre los aspectos esenciales para lograr una gestin virtual. Algunas de las lecciones que podemos extraer son las siguientes: 1 Antes de ir rpido hay que caminar.

Las empresas se olvidan con frecuencia de que si una persona no logra coordinar con eficacia un equipo de trabajo, probablemente tampoco podr hacerlo con un equipo virtual. Primero hay que "formar un buen equipo de trabajo en tu propia casa," afirma Bill Hanson, anterior vicepresidente de fabricacin de la compaa Digital Equipment Corporation que ahora desempea el cargo de codirector del programa Leaders for Manufacturing en el MIT (Massachusetts Institute of Technology). Para tener xito con los equipos de trabajo hay que aprender que los miembros del equipo son la principal prioridad. "Los directores siempre han hablado de dirigir el personal, cuando en realidad lo que suelen hacer al final es encargarse del presupuesto," seala George Metes, presidente de Virtual Learning Systems, de Manchester, N.H., una compaa que se encarga de la formacin de equipos de trabajo virtuales. "Paradjicamente, en la era tecnolgica, se invierte ms tiempo coordinando y gestionando el personal que antes."

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2 Intente que cada uno colabore con entusiasmo.

Un equipo virtual ha de tener un objetivo claro. ste es uno de los principales aspectos tratados en el libro Virtual Teams , cuyos autores, Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps muestran a los directores cmo fomentar y mantener relaciones laborales eficaces entre personas que trabajan en reas geogrficas muy diversas. Segn Lipnack, los equipos que fracasan suelen hacerlo porque carecen de un objetivo claro. El equipo debe exponer exactamente lo que llevar a cabo y el modo de conseguirlo. El proceso funciona mejor cuando todo el mundo participa, lo que a menudo significa reunirse para una reunin general previa. "Lo que se desea es que todo el mundo colabore con entusiasmo en un proyecto distribuido," afirma Lipnack. "Hemos observado que los equipos que mejor funcionan son los que se renen al menos al principio." 3 No presuponga nada; explquelo todo.

En un proyecto anterior, Kunz estuvo seis meses colaborando en un proyecto con la compaa Royal Dutch Shell. l mismo describe el final del proyecto como "una ruina." La poltica de su divisin en Houston fue pagarle por el tiempo que haba trabajado. La divisin en Londres dio por sentado que no poda pagar aquello que consideraba soporte tcnico a la empresa. "Estaban contentos con uestro trabajo," evoca Kunz, "pero cuando les presentamos nuestra factura por un importe de 50.000 $ al final del proyecto, sus rostros cambiaron." Hay que comprobar todas las presunciones: cmo se comunicar el equipo de trabajo, qu significan en la prctica trminos como "calidad", incluso si la planificacin de trabajo significa lo mismo para todo el mundo. Recientemente, Metes, de la empresa Virtual Learning Systems, asisti a una reunin de un equipo virtual cuyo plazo de entrega del producto de software haba expirado. Tras mucha discusin, todo el mundo acord revisar la fecha de entrega. Pero justo cuando se levantaba la sesin, se oy una voz por el sistema de audio que pregunt si esto significaba que los clientes empezaran a tener el producto en esta fecha. Uno de los programadores respondi sorprendido que simplemente se acordaba realizar una prueba piloto ese da. "Las suposiciones matan," afirma Metes. 4 Comunquese con todo el mundo.

Cuando el proyecto ya est en marcha, el director ha de evitar que los miembros del equipo se aslen. "Es necesario permanecer en contacto con el equipo virtual a diario," explica Hanson del MIT. Esto podra significar enviar un correo 188
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electrnico, anunciarlo en un sitio Web de proyectos, enviar faxes o efectuar llamadas telefnicas. El director tambin debe animar a los miembros del equipo a mantener el contacto entre ellos, incluso cuando no haya ninguna necesidad apremiante de hacerlo. Conocerse crea confianza y las personas que confan las unas en las otras inevitablemente producirn ms. El valor de la confianza fue un hallazgo importante del proyecto Global Virtual Team, un estudio anual dirigido por Sirkka Jarvenpaa, profesor de la Universidad of Texas. En el estudio de 1997, la facultad y estudiantes de universidades de todo el mundo colaboraron durante ocho semanas en un proyecto de desarrollo de software, comunicndose nicamente por correo electrnico. Jarvenpaa lleg a la conclusin de que si los miembros del equipo no pueden reunirse personalmente al principio, al menos deben intercambiarse mensajes para onocerse. Los equipos que lo hicieron tuvieron una mayor comunicacin durante el proyecto. Debatan con frecuencia los objetivos y los planes de trabajo, se ayudaban entre ellos para cumplirlos, eran ms rpidos a la hora de enfrentarse a los problemas y fueron ms puntuales a la hora de finalizar el trabajo. Por supuesto, el correo electrnico no fue el nico medio que dot a estos equipos de un alto nivel de eficacia. Sus directores tambin trabajaron mucho para aclarar los objetivos y cerciorarse de que todo el mundo comprenda cul era su rol dentro del equipo. Esto cre una atmsfera estable en la que los miembros del equipo pudieron empezar a afianzar las relaciones. Cuanto mejores sean las relaciones, mejor cooperacin lograrn los miembros del equipo. "Si slo puede hacer una inversin, sta debe hacerse en capital social," aconseja Lipnack. 5 Busque aliados. Un problema habitual con los equipos virtuales: los miembros suelen trabajar en ms de un equipo al mismo tiempo, por lo que es posible que tenga que luchar con otros equipos por conseguir el tiempo de una persona. "Como lder del equipo, ha de gestionar en direccin ascendente," afirma Lipnack; esto significa que ha de forjar alianzas con los otros directores de sus miembros del equipo. Ken Campbell, asesor ejecutivo de Genesis Consulting con sede en Ridgefield, Conn., que ha trabajado con diversos equipos virtuales sugiere la idea de tener un "patrocinador ejecutivo." Suponga que ha de acudir al departamento jurdico de la compaa situado a muchos kilmetros de distancia para solicitar un da del tiempo de un investigador. Probablemente necesitar llegar a un acuerdo con alguien situado en el nivel superior necesario del escalafn empresarial para que acuda a la persona que dirige ese departamento y solicitar la ayuda en su nombre. No obstante, ha de tener en cuenta que est solicitando a los superiores ms influyentes un compromiso real. "El patrocinador ha de estar dispuesto a efectuar llamadas telefnicas por la noche y los fines de semana, si es necesario" advierte Campbell. "Y los patrocinadores han de estar predispuestos a darle hora en sus agendas de trabajo regularmente." 6
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Compense de forma creativa.

En un equipo que est formado de personas que proceden de diferentes compaas, hay muchas probabilidades de que la compensacin est relacionada con el xito del proyecto. Campbell sugiere basar los incentivos tanto en el proyecto como en el rendimiento personal. Ante todo, debe estar preparado para responder a la pregunta, "Si entrego un trabajo excelente en el plazo fijado e incluso antes del tiempo previsto, pero el proyecto falla, obtendr una bonificacin?" Naturalmente, la compensacin implica ms dinero y la implicacin de un equipo virtual puede aportar distintos dividendos a miembros diferentes. "Crear un buen producto beneficiar a los miembros de la empresa," afirma Hanson. "Pero, qu sucedera si el equipo incluye a personas de ID procedentes de una universidad? Qu conseguiran?" Hanson recomienda pedir a los miembros del equipo al principio del proyecto, que digan lo que esperan de este proyecto. 7 Permanezca atento ante los posibles conflictos y aprenda a manejarlos. El conflicto es inevitable, tanto en los equipos virtuales como en los convencionales. Metes recomienda permanecer atentos a fin de cortar el problema de raz. Si dispone de un archivo de mensajes electrnicos, comprubelo diariamente para ver si existen desacuerdos entre los miembros del equipo. Si detecta alguno, llmelos personalmente. "La voz funciona mejor que un correo electrnico." Las conversaciones telefnicas constituyen un buen momento para tratar de hallar los posibles problemas. "Hay que tener un buen odo y ser muy preciso con las preguntas que se formulen," explica Hal Tragash, vicepresidente de Genesis. Puede que sea difcil or un grito de socorro por parte de un miembro del equipo que est agobiado y si no lo capta, podra tener problemas con los dems. "Incluso despus de que un miembro del equipo d su acuerdo respecto a un asunto, ha de comprobar su nivel de aceptacin, formulando preguntas como Est de acuerdo con ello?" En los equipos de trabajo numerosos y que trabajan a largo plazo, considere la posibilidad de disear un "corredor de circuitos." Metes, al igual que Hanson, trabaj en la empresa Digital Equipment durante los aos 80. En un proyecto de gran envergadura que inclua equipos en Estados Unidos y en Europa, adopt un sistema de viajes constantes segn el cual se designaba a un miembro del equipo para ir de un sitio a otro prestando atencin a las quejas de los empleados. "Empleamos el "corredor de circuitos" para explicar a los alemanes lo que hacan los franceses." 8 La prxima vez, hgalo mejor.

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Kunz, de la empresa Shell, ha empezado a confeccionar informes finales detallados de los equipos con los que trabaja. "Intentamos reunir a todas las partes para que cada uno vea el valor de sus aportaciones individuales," explica. El objetivo es: conseguir un mejor rendimiento la prxima vez. El aprendizaje de esta experiencia es especialmente til en el negocio del petrleo porque la mayor parte del trabajo, crear plataformas de perforacin y leoductos, por ejemplo, es muy repetitivo. Aunque Kunz opina que los empleados virtuales necesitan comprender cmo encajan sus aportaciones individuales en todo el rompecabezas. De hecho si se hace bien, trabajar en equipos virtuales puede ser una fuente constante de aprendizaje. Y las lecciones que se pueden extraer van ms all de lo puramente virtual: Metes cree que las aptitudes comunicativas y de planificacin que ello exige, se traspasan a otras tareas. "Una vez que las personas lo consiguen, trabajan de forma ms ordenada." Si desea profundizar el tema Virtual Teams: Reaching Across Space, Time, and Organizations with Technology por Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps (John Wiley & Sons, 1997, 256 pp., 28 $, Tel. 800-CALL-WILEY o 212-850-6000) "Virtual Teams: Technology and the Workplace of the Future," por Anthony M. Townsend, Samuel M. DeMarie y Anthony R. Hendrickson (Academy of Management Executive, agosto de 1998, Tel. 914-923-2607) "Managing Virtual Teams: An Advanced Online Workshop" (Virtual Learning Systems, Inc., Tel. www.virtual-learning.com) www.bus.utexas.edu/~jarvenpaa/gvt/. Sitio web del Global Virtual Team Exercise, 3 de febrero-31 de marzo de 1997

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Tema 20: Conceptos bsicos del marketing Cmo evitar la muerte prematura del marketing relacional. Preventing the Premature Death of Relationship Marketing por Susan Fournier, Susan Dobscha, y David Glen Mick . Artculo del Harvard Business Review, octubre de 2001.

La idea en resumen El mundo de los negocios bulle con el marketing relacional. "Aprenda ms sobre sus clientes! Establezca relaciones individualizadas significativas! Personalice! Adapte a medida! Complazca a cada paladar con infinitas ofertas!" La respuesta de los clientes? Un furioso "Lrguense!" Por qu? En nuestro afn de aprovechar los beneficios potenciales del marketing relacionalmenores costos que se obtienen al retener a los clientes y las mayores ganancias que se obtienen gracias a la lealtad de los clientes, hemos pasado por alto dos verdades bsicas. Primero, para entablar una relacin ambas partes tienen que tener deseos de participar. Segundo, se necesita reciprocidad: un equilibrio entre lo que se da y lo que se recibe. Si los clientes slo dan informacin vital, pero no reciben beneficios a cambio, el marketing relacional se deteriora y se convierte en una desagradable manipulacin. Para salir de esa situacin, debemos:

ver el marketing a travs de los ojos de los consumidores, recuperar su confianza, y crear un verdadero acercamiento.

La idea en accin Vea a travs de los ojos de los consumidores Obnubilados por el potencial que tiene el marketing relacional, no entendemos de qu manera los clientes perciben el marketing. La cruda verdad:

Las compaas ahogan a los consumidores con demasiadas solicitudes tendientes a crear una relacin individualizada. S, los compromisos mutuos de largo plazo son muy valiosos. Pero las personas slo mantienen unas pocas relaciones de ese tipo en sus vidas personales. Cmo les podemos exigir ms que eso en su papel de consumidores?

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Resultado: Las iniciativas de marketing parecen triviales, intiles. El inters del consumidor en construir un vnculo con la compaa se diluye.

Las compaas les piden a los clientes amistad, lealtad y respeto, sin darles lo mismo a cambio: por ejemplo, un hotel solicita informacin personal a los pasajeros, pero no les da un servicio personalizado a cambio. Resultado: Los consumidores ven el marketing como una "calle de una sola mano" que beneficia slo a las compaas.

Las compaas slo atienden a sus "mejores" clientes: por ejemplo, una compaa de alquiler de autos lleva a los "miembros del club" hasta sus autos, pero hace que los clientes que no son del club vayan caminando. Resultado: Los clientes se sienten rechazados.

Las compaas ofrecen demasiadas opciones: por ejemplo, una misma marca de dentfrico en 55 productos y envases diferentes. Resultado: Los clientes se sienten abrumados y paralizados.

Recupere la confianza de los clientes Cmo recuperar la confianza de los clientes despus de que se ha daado? Demuestre con acciones que una relacin con su compaa puede ser til y agradable. Replantese dos aspectos del marketing:

Diseo de productos. Los nuevos productos y ampliaciones de producto que ofrece sirven para crear una necesidad o slo distraen? Evale las posibles reacciones de los clientes, y luego elimine las caractersticas o funciones que podran resultar abrumadoras o irritantes. Procter & Gamble ha estandarizado el envase de todos sus productos y ha suprimido las marcas menos rentables. Ofrezca a los clientes herramientas que les permitan controlar la frustracin; por ejemplo, el software de America Online permite que los clientes bloqueen los correos electrnicos no solicitados. Manejo de la informacin personal. Si no va a utilizar la delicada informacin que recaba de los clientes, entonces, deje de reunirla "por las dudas". Y sea honesto: Usted quiere el dinero de los consumidores. Dgales eso y luego explqueles por qu la oferta que usted ofrece es la mejor opcin.

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Cree un verdadero acercamiento Las relaciones exitosas se basan en una verdadera intimidad, donde ambas partes se conocen mutuamente en detalle. Para cumplir con su parte de la relacin, saque a todosgerentes superiores y de cargos medios, ingenierosa la calle, "para que convivan con la gente". Lea las revistas que leen sus consumidores objetivo, mire sus programas favoritos de televisin, aprenda cules son los temas que ms captan su atencin. Sepa de qu manera la gente en realidad usa los productos de su compaa, y qu siente respecto de ellos. Obtenga un pantallazo ms "ntimo" y personal de cmo es "un da en la vida de su cliente". Para ello:

grabe vdeos y saque fotografas de sus clientes mientras usan sus productos, emplee lneas directas para atender a los clientes, coloque en la Web grupos de discusin sobre sus productos.

Trate de que toda su disciplina de marketing se erija a partir de los especialistas en consumidores, y quizs pueda lograr la unin perfecta, o al menos una buena relacin, con sus clientes. Cmo evitar la muerte prematura del marketing relacional Para salvar el marketing relacional, los gerentes debern aprender a separar la teora de la realidad. El marketing relacional est de moda. Los gerentes hablan de l todo el tiempo. Las compaas sealan que lo hacen cada da mejor y con tcnicas renovadas. Los acadmicos ensalzan sus mritos. Por qu no? Las maneras nuevas y cada vez ms eficientes que las compaas tienen para comprender y responder a las necesidades y preferencias de sus clientes parecen permitirles construir relaciones mucho ms significativas que antes con los consumidores. Estas relaciones prometen reflejarse en mejores resultados finales, ya que reducen los costos y aumentan las ganancias. Por desgracia, una mirada ms detallada nos indica que las relaciones entre las compaas y los consumidores es, en el mejor de los casos, problemtica. Cuando les hablamos a las personas respecto de su vida como consumidores, no escuchamos que alaben a esas empresas que supuestamente son sus aliadas. En cambio, escuchamos hablar del mercado confuso, estresante, insensible y manipulador en el que se sienten atrapados y amedrentados. Quizs las compaas se complazcan en aprender ms que nunca sobre sus clientes y en ofrecer caractersticas y servicios destinados a satisfacer todos los gustos posibles. Pero a los clientes no los complacen ninguna de estas dos cosas. Los clientes tratan de sobrellevarlo. Toleran a los vendedores que los persiguen con preguntas cada vez que compran una batera. Se confunden con toda la pltora de productos que cubren los estantes del almacn. Se las arreglan con la 194
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superabundancia de nuevas caractersticas que traen sus computadoras y cmaras. Hacen malabarismos con la inmensidad de invitaciones que reciben para participar de programas de recompensas para los compradores frecuentes. Los ndices de satisfaccin de los clientes en los Estados Unidos se encuentran en el nivel histrico ms bajo, mientras que las quejas, los boicots y otras expresiones del descontento de los consumidores van en aumento. Esta creciente ola de disconformidad an no ha alcanzado su punto mximo. Sin embargo, tarde o temprano el rendimiento corporativo se ver afectado, a menos que el marketing relacional se convierta en lo que se supone que debe ser: el arquetipo de la orientacin al cliente. Irnicamente, las mismas cosas que los representantes de marketing hacen para construir una relacin con los clientes son a menudo las mismas cosas que destruyen esa relacin. Por qu? Quizs, en nuestro apuro por aprovechar las ventajas que prometen estos vnculos estrechos con nuestros clientes, estemos pasando por alto los aspectos fundamentales que deben existir para poder entablar una verdadera relacin. Tal vez, no comprendamos lo que en verdad significa crear una relacin; es decir, cmo la confianza y el acercamiento de los clientes entran en juego en las conexiones que estamos tratando de forjar. El marketing relacional es poderoso en teora, pero problemtico en la prctica. Para evitar su muerte prematura, debemos tomarnos el tiempo necesario para comprender cmo y por qu estamos socavando nuestros propios esfuerzos, y de qu manera podemos hacer que todo vuelva a funcionar bien. Cmo ver a travs de los ojos del consumidor Atrapados en el entusiasmo por reunir informacin y disfrutar del potencial de oportunidades que ofrecen las relaciones de largo plazo con los clientes, es posible que hayamos olvidado que se necesitan dos personas para mantener una relacin? Es posible que no nos hayamos detenido lo suficiente para observar que el consumidor no necesariamente es un participante deseoso dentro de la relacin que nos proponemos lograr? Pensemos en el marketing relacional desde el punto de vista del consumidor. La cantidad de relaciones individualizadas que las compaas les piden a los consumidores que mantengan es insostenible. En consecuencia, muchas iniciativas de marketing parecen triviales e intiles, en lugar de nicas y valiosas. Toda compaa desea obtener las recompensas que traen los compromisos mutuos de largo plazo. Pero las personas literalmente tienen cientos de relaciones individualizadas en su vida personal: con su pareja, con sus colegas, con conocidos. Y, es evidente que slo un puado de estas relaciones implican intimidad y compromiso. Cmo les podemos exigir ms que eso en su papel de consumidores? "Es una exageracin", dijo una mujer a la que entrevistamos, al referirse a la cantidad de cuestionarios que le presentan las compaas que desean iniciar una relacin, o mejorar la relacin que tienen con ella. "Cada una tiene menos sentido
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que la siguiente. Recibo correspondencia de alrededor de diez compaas por da. Cuando me voy de vacaciones, es increble la correspondencia que se acumula. Ya ni siquiera abro esos sobres. Los echo a la basura." "La increble cantidad de iniciativas de las compaas echa por tierra cualquier intento, por lo que no importa a qu compaa uno le termine comprando", dice otro cliente desilusionado. "Empec con la compaa telefnica A, luego cambi a la compaa B. La segunda empresa me dio una recompensa por haberme cambiado, no recuerdo qu era. Luego, la compaa A me pag para que volviera. Era como si yo fuera un trofeo de caza: US $50 aqu, US $50 all, US $100 por dejar la compaa A otra vez. En aquel momento, yo estaba en la universidad y todo ese dinero me pareca fantstico. Pero era una locura. Los vendedores de ambos lados me seguan diciendo qu cliente tan importante era yo para ellos, pero quin te paga para que seas su cliente? Yo no quera entablar una relacin con ninguna de las dos compaas. Slo tomaba el dinero." En toda buena relacin, hay un equilibrio entre lo que se da y lo que se obtiene. Pero, cuando las compaas les piden a sus clientes amistad, lealtad y respeto, con demasiada frecuencia, no les devuelven amistad, lealtad y respeto a esos clientes. Cmo demostramos en los hechos que valoramos tener una relacin individualizada con nuestros clientes? Una mujer nos cont de la frustracin que senta de que le solicitaran informacin personal cada vez que elega utilizar los servicios de cierta cadena hotelera. "Todas las veces les brind estadsticas vitales", explic. "Nombre, direccin, mtodo de pago, si viajaba por negocios o por placer, la cantidad de veces por ao que iba a un hotel. El uso que le dan a esta informacin sigue siendo un misterio para m. Saben los empleados quines usan esa informacin y cmo lo hacen? No. Sirve para mejorar la oferta de productos? No que yo sepa. Me dan un descuento especial? Por supuesto que no. Me dan una bienvenida especial cada vez que vuelvo? No. Y, para el caso, supongamos que s. Si una compaa recordase qu tipo de bebida ped que me llevaran a la habitacin la ltima vez que estuve en el hotel, quin dice que quiero eso de nuevo? No siempre pido una gaseosa diet." La falta de equilibrio entre el "dar" y el "recibir" fue particularmente clara en la historia que nos cont un consumidor respecto de lo que le pas con una compaa de venta por catlogo. "La compaa tena una idea que pareca ser buena", explic. "Cada ao, cerca de las fiestas, la empresa enviaba un recordatorio a sus clientes, con un detalle de lo que haban solicitado el ao anterior y para quin. El problema es que, hace unos aos, yo haba comprado unos regalos para los mdicos que cuidaron de mi madre cuando ella estuvo en el hospital debido a una situacin de emergencia. Y ahora, todos los aos, la compaa me recuerda aquel momento horrible. Hasta llam a la compaa para explicarles que no suelo comprar regalos para la gente que est en esa lista. Les expliqu por qu y les ped que sacaran los nombres de la lista. El operador fue amable por telfono y me dijo que borraran los nombres de mi lista. Pero este ao, ah estaban otra vez." 196
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El efecto real, segn otro consumidor con quien hablamos, es que el marketing relacional es como una "calle de una sola mano". "Ellos s pueden llamarme a la hora de la comida, pero, cuando yo los llamo, no me atiende nadie. Ellos pueden enviarme correspondencia 100 veces al ao, pero no puedo tomar en serio ni una sola de las respuestas que me dan. De verdad quieren ser mis amigos? Claro que s. Bueno, entonces, qu harn por m? O, mejor dicho, cunto va a costarme? Las compaas dicen estar interesadas en el cliente. Pero no ponen la atencin en el cliente, sino en la compaa." La afirmacin que hacen las compaas de que valoran su relacin con los clientes no se sostiene. A veces, la gente siente que su lealtad los coloca en una posicin de desventaja. Y, en ocasiones, la preocupacin de una compaa con sus supuestos mejores clientes hace que otros clientes que tambin generan ganancias se sientan rechazados y subvalorados. Los nuevos clientes de ciertas compaas de tarjetas de crdito obtienen tasas de inters especiales por ingresar a la compaa mientras que los montos que deben pagar los clientes de larga data se van a las nubes. Los clientes leales se ven inundados por correspondencia corporativa inadecuada o aparentemente insignificante: correspondencia que en ocasiones los trata como nuevos objetivos de marketing, cuando en realidad han sido clientes de esa compaas desde hace mucho tiempo. Un cliente resumi este fenmeno con un gran sentido comn: "Son stas las recompensas o los castigos del marketing relacional?" Y qu sucede con esos clientes leales que no gastan suficiente dinero como para ingresar al crculo ntimo de una compaa? "Yo alquilo autos de una compaa en particular", dijo un hombre. "Podra decirse que soy un cliente leal. Nunca alquilo en otra compaa. Pero, tal como pude darme cuenta en mi ltimo viaje, aparentemente no soy uno de los clientes valorados por la compaa. Fuimos a tomar la van que nos lleva desde el aeropuerto hasta el estacionamiento donde se recogen los autos alquilados, y el chofer pregunt: 'Quin de ustedes es miembro del club?' Tres personas levantaron la mano y a cada una de ellas la llevaron hasta el auto que haban alquilado. Les dan esa atencin especial y el resto nos quedamos ah, mirndonos, sintindonos incmodos. Por ltimo, un hombre me mira y me dice: 'Qu los hace tan especial?' Comenc a explicarle que sos eran los clientes de lujo, los que gastaban mucho dinero en la compaa. Pero mientras lo iba diciendo, me puse a pensar: 'Qu diablos. Yo tambin gasto un montn de dinero aqu. Deberan tratarme como a un cliente valioso.' Pero, en lugar de eso, la compaa me hace sentir como si no valiera nada. Me molest de verdad." Para cumplir su parte en la relacin con el cliente, las compaas deben lograr que la gente las vea como aliadas y como amigas; pero no es inusual que se las vea como enemigas. Las compaas dicen ofrecer soluciones para los problemas de los consumidores; pero, en realidad, crean ms problemas que los que resuelven. Los cdigos de producto (SKU) en los supermercados han ascendido a 32.000, con ms de 2.500 productos nuevos que compiten en el estante por la atencin del cliente. Coca Cola tiene ms de 50
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variaciones de producto y de envase, y la marca Crest tiene 55. La empresa Snapple lleg a tener en una oportunidad ms de 70 sabores diferentes en los almacenes, a pesar de que slo 6 sabores eran los que predominaban en la mayora de las ventas de la compaa. Algunos sistemas de televisin por cable que estn hoy en el mercado ofrecen ms de 700 canales diferentes, aunque las investigaciones realizadas demuestran que el usuario promedio se contenta con manejar 10. Las compaas tratan de satisfacer cada deseo o fugaz capricho de los clientes, y hacer dinero con eso. Pero los clientes tienen otra visin de las cosas. Ven un apabullante surtido de productos que aparentemente no se diferencian en nada. Las compaas suelen girar en torno a las ventajas potenciales de ser la primera en llegar al mercado con productos nuevos, de tecnologa superior. Ven los comentarios negativos de los clientes como una mera resistencia temporaria al cambio. Sin embargo, la situacin exige una explicacin diferente: los niveles de eleccin que existen son ptimos, y las polticas actuales de producto siguen ampliando esas marcas continuamente. "Casi me puse a llorar la ltima vez que fui a comprar algo para aliviar el dolor de cabeza", dijo una mujer. "Estaba tensionada, o tena sinusitis o jaqueca recurrente? Quera aspirina, ibuprofeno o acetaminofn? Marca propia de la tienda o una de las marcas ms reconocidas? No saba todas las respuestas. Lo nico que saba era que el dolor de cabeza se haba vuelto peor al pensar en todo eso. Me qued mirando el estante. Me senta paralizada." "Yo trat de hacer algo con ese caos", cont otro cliente descontento. "Me haban inundado los catlogos: tres, cuatro, cinco por da. Me saturaron con tantas opciones. Tena que ponerle un fin a eso. As que llam a una compaa que en verdad me gusta. Les pregunt de dnde haban sacado mi nombre. Despus de algunas llamadas, finalmente hubo alguien que pudo decrmelo. Lo haban sacado de otra compaa. As que llam a esa otra compaa. Y as sucesivamente. Con cada llamada, me di cuenta, muy a mi pesar, de que la compaa venda mi nombre y mis preferencias de compra sin mi autorizacin. No pareci importarle a nadie. Lo mejor que cualquiera de ellos poda hacer era estar de acuerdo en sacar mi nombre de sus listas; un cambio que la mayora dijo que no iba a tener efecto hasta pasados los seis meses siguientes. Al final, me di por vencido. Me siguen llegando nuevos catlogos. Me vencieron." Prdida de control, vulnerabilidad, estrs, trato injusto: sos son los temas que surgen cuando escuchamos a la gente hablar respecto de los productos que usan, las compaas que los proveen y el mercado en su conjunto. De hecho, son ms los consumidores que desahogan sus frustraciones sobre los productos que han comprado ltimamente que los que ensalzan las virtudes de esos productos. El control se experimenta al mismo tiempo como una falta de control. Lo que se gana en eficiencia se pierde con la creacin de ms cantidad de trabajo. La libertad de eleccin se interpreta como un conjunto de compromisos. Estas frustraciones se sienten fuerte, y hasta amenazan la propia calidad de vida de los 198
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consumidores. Como dijo un consumidor: "El contestador automtico es fantstico. Me permite recibir todas esas llamadas que, de otra forma, me hubiera perdido. No necesito quedarme en casa para recibir las llamadas. Pero, al mismo tiempo, soy un esclavo de esa tecnologa. El contestador hace que lo revise todos los das, cada vez que vuelvo a casa. Lo primero que hago cuando llego a casa: reviso la casilla de correo y reviso el contestador automtico. Y, despus, hay responder a todas esas llamadas. Sera ms inteligente no tener contestador? Es como con una planta. Hay que regarla para que no se muera." "Tenemos un desmalezador, y lo que me di cuenta al tener esa cosa es que uno tiende a no tener tanta conciencia de todo lo que va a podar", dice otro consumidor. "Mi esposa hizo pequeos canteros de flores aqu y all, y alrededor de los rboles, 'Total, no hay problema. Tenemos el desmalezador!' Pero el tema aqu no es que trajimos un producto que no sirviera. El tema es que, dado que el producto facilita las cosas, uno termina trabajando ms que antes. El desmalezador hizo que ahora nos dediquemos a sacar ms maleza! La mayora de los productos tecnolgicos hacen su tarea, y lo hacen bien, pero terminan generando ms trabajo." El efecto real se traduce en un consumidor que suele ver a las compaas ms como enemigas que como aliadas. Nuestra investigacin indica que los consumidores desarrollan estrategias de resistencia diseadas para eliminar, reducir o controlar los efectos nocivos que el mercado tiene sobre su calidad de vida. Los consumidores crean "reglas de compra y de consumo" para que los ayuden da a da. Es posible que se rehsen a ver el reloj de la videograbadora, por ejemplo, o que desistan de comprar un artculo para evitar los desafos que presenta el hecho de poseerlo. Tambin es posible que restrinjan el uso de ciertos productos para limitar los efectos negativos que esos productos tienen en sus vidas, por ejemplo, dejan el celular en la casa cuando trabajan en el jardn. Hasta es posible que contraten a un organizador profesional para que los ayude a ordenar un poco el caos y reducir la cantidad de opciones a niveles manejables. A los consumidores no les gustan nuestras tcnicas. Se preparan para presentar pelea. Cmo recuperar la confianza En 1985, los psiclogos Michael Argyle y Monica Henderson, profesores de la Universidad de Oxford, definieron diferentes reglas universales de la amistad. Entre ellas: brindar respaldo emocional, respetar la privacidad, preservar las confidencias, y tolerar la existencia de otras amistades. Hemos violado cada una de esas reglas. Al hacerlo, hemos perdido la confianza de nuestros clientes y, con ella, la posibilidad de construir ese acercamiento que permite una relacin verdaderamente gratificante. Qu podemos hacer para recuperar esa confianza? Debemos comenzar a comportarnos de manera tal que nuestros consumidores vean que nuestras compaas pueden ser socios valiosos. Debemos mostrar con
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acciones que la relacin de marketing no tiene por qu ser vaca, superficial o estresante. A juzgar por los comentarios de los consumidores, tendramos que empezar a replantearnos los proyectos y polticas de desarrollo que tenemos para los nuevos productos. Por ejemplo, deberamos replantearnos, desde el punto de vista del consumidor, los imperativos que rigen el tiempo que tarda un producto en llegar al mercado. Segn la investigadora de mercado Jonlee Andrews, la razn principal por la que las compaas lanzan ampliaciones de producto a las que los consumidores no les encuentran sentido es que, desde la rgida estructura organizacional de la gestin de marca, los gerentes simplemente no pueden decir cules productos causarn furor entre los consumidores y cules no. Tenemos que romper ese molde, reconocer que los infinitos lanzamientos de productos slo confunden en lugar de crear una necesidad. Debemos ser ms rigurosos al evaluar las posibles reacciones de nuestros consumidores hacia nuestros nuevos productos y ampliaciones. Por ejemplo, en el rea de diseo de productos, haramos bien en trabajar con cientficos sociales. Su experiencia servira para que los ingenieros eliminen los tipos de caractersticas y funciones que frustran y abruman a los consumidores. Sony trabaja regularmente con antroplogos culturales para esta tarea, mientras que Sharp prefiere a los socilogos. Ambas prcticas destacan el lado "humano" del diseo, ya que los aspectos relacionados con el rendimiento del producto se ven incrementados por la esttica y un genuino esfuerzo por mejorar la calidad de la vida diaria de la gente. De igual manera, deberamos hacer lo posible para que nuestras lneas de productos existentes adhieran a una misin que intente mejorar la calidad de vida. Algunas compaas parecen estar trabajando en ese rea. Procter & Gamble ha estandarizado las frmulas y los envases de sus productos, ha reducido su avalancha de promociones y cupones, ha discontinuado la fabricacin de las marcas menos rentables, y ha disminuido el apabullante surtido de nuevos productos. Los fabricantes de computadoras ofrecen ahora caractersticas ms fciles de utilizar y mejor servicio tcnico. Los fabricantes de automviles han reducido sus lneas de productos de muchos los modelos y marcas al ofrecer paquetes de valor ordenados por plataforma. Algunas iniciativas ingeniosas ofrecen a los clientes herramientas tangibles para controlar las frustraciones que los abruman. America Online ha introducido mejoras a su software para que los clientes puedan bloquear los mensajes de correo electrnico no solicitados; muchas tiendas de departamento ahora ofrecen "compaeros de compra" para ayudar a que los clientes recorran el desconcertante surtido de productos; y una iniciativa generada por Microsoft, llamada la "PC Simplemente Interactiva", promete facilitar a los usuarios la tarea de actualizar sus mquinas, con lo que intenta disipar el temor, que aterra a los compradores de tecnologa de punta, de que la mquina quede obsoleta antes de tiempo. Pero, debemos preguntarnos: Se toman estas iniciativas, y otras de ese mismo tipo, con una preocupacin genuina por el bienestar emocional de los 200
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consumidores? Al posicionarnos a favor de la simplicidad, estamos resolviendo el problema o aprovechndonos de l? Si los consumidores tienen que abonar una tarifa por el servicio tcnico que requieren slo 90 das despus de haber comprado la computadora, hemos resuelto el problema fundamental? Si los consumidores deben pagar extra cada mes por el privilegio de que su nmero no sea reconocido en los identificadores de llamada, hemos llegado al quid de la cuestin? Se reduce la cantidad de cdigos de producto por el bien del consumidor? O esta postura emptica es slo una buena manera de recortar los costos? Una vez que hayamos arreglado nuestras polticas de producto, debemos replantearnos la forma en que solicitamos y administramos la informacin personal de nuestros clientes. La informacin que las compaas requieren para establecer vnculos de largo plazo es en extremo privada y valiosa, por eso, debemos tratarla con cuidado. Tenemos que recordar una regla olvidada: que la intimidad y la vulnerabilidad van de la mano. Por ejemplo, si una compaa tiene la rutina de pedir informacin delicada a sus clientes, pero no utiliza despus esa informacin, entonces, debera dejar de hacer esas preguntas. Debemos borrarnos la idea de que quizs esa informacin algn da resulte til para una pregunta que an debemos formularnos, y reconocer que, si no cambiamos esto, estamos pagando un precio muy alto porque daamos la confianza de los consumidores. Pagamos por invadir as a nuestros clientes; por lo tanto, debemos estar seguros de que valga la pena hacerlo. Por ltimo, debemos empezar a confrontar honestamente los objetivos que nosotros mismos atribuimos a una relacin. No podemos esperar desarrollar una relacin intensa y devota con cada consumidor de cada producto o marca que ofrezcamos. Por qu pretender lo contrario? Pongamos los motivos de nuestra relacin sobre la mesa: sin trivialidades, sin sinceridad fingida, sin lenguaje obtuso, sin promesas que no podamos mantener: slo honestidad respecto de nuestra intencin comercial. Queremos el dinero de los consumidores; digmosles eso y expliqumosles por qu lo que nosotros ofrecemos es la mejor opcin. La firma de investigacin de medios, Nielsen Media Research, convirti hace poco a sus panelistas en "miembros" que tienen el "privilegio de ser hogares voluntarios de Nielsen". Sienten esas familias que haya cambiado algo respecto de cmo eran las cosas antes de esa decisin? Estn los panelistas de la empresa aliados a la compaa de una manera ms significativa que antes? O simplemente ha fracasado el lenguaje porque no haba nada que lo respaldara? Cmo lograr acercamiento Aun si acatamos esas directivas con el mismo fervor con que nos abocamos al marketing relacional, igual nos enfrentamos a un gran obstculo. El verdadero acercamiento al cliente, que constituye el centro de toda relacin gratificante y satisfactoria, requiere una profunda comprensin del contexto en el que nuestros productos y servicios son utilizados por nuestros clientes en su vida diaria. Dicho de otra manera, necesitamos tener una visin completa del comportamiento de
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los consumidores. Y el problema es que las bases de nuestro trabajo de marketing; es decir, los mtodos occidentales que empleamos para analizar los resultados de la investigacin, no son capaces de proporcionarnos esa visin. Ah est el motivo por el que fallamos, una y otra vez. Pensemos un momento de qu manera medimos el punto culminante de nuestro marketing relacional: segn la satisfaccin del cliente. Se trata slo de una cuestin de contraponer las expectativas al rendimiento real de cierta caracterstica de un producto o servicio? Es una escala de cinco puntos esttica, descontextualizada? Las historias de los consumidores que tienen los nervios de punta indican que no se trata slo de que estn contentos o descontentos con sus computadoras, sus contestadores automticos, o sus compras en el almacn. Estn contentos o descontentos con la calidad de vida que tienen en el mundo actual. Para los consumidores contemporneos, la satisfaccin respecto de un producto est inextricablemente vinculada con la satisfaccin respecto de su vida, y las compaas deben prestar atencin a ambos aspectos si desean ganar. Enfrentmoslo: los trabajos de investigacin que se concentran en los problemas y la cantidad aplastante de cifras constituyen datos engaosos. No estn diseados para revelar el grado de descontento de los consumidores que describimos aqu. Y, en realidad, hasta es posible que dificulten una interpretacin de esas caractersticas. Los nmeros aislados respecto de la cantidad de azcar que contiene el cereal o la legibilidad de las pantallas digitales no nos dicen nada respecto de la desesperacin de los clientes ni del papel que las polticas de marketing desempean en la exacerbacin de ese descontento. Para meterse en la cabeza de la gente, los representantes de marketing debe recurrir a las herramientas que proporcionan la etnografa y la fenomenologa: mtodos cualitativos de las ciencias sociales dedicados a describir e interpretar detalladamente la vida de la gente. Los vdeos y las fotografas tambin son herramientas que proporcionan buena informacin. Pueden revelar lo que significa "un da en la vida del cliente". Por ltimo, los estudios de largo plazo funcionan mejor que las encuestas ad hoc para mostrar un panorama ms preciso respecto de cmo los consumidores emplean y reaccionan ante los productos. Tambin podemos aprovechar los datos infrautilizados que estn diseminados por las organizaciones para desarrollar una imagen de los consumidores que sea ms completa y ms ntima. Por ejemplo, las lneas gratuitas de atencin al cliente son una fuente excelente de conocimiento, pero son pocas las compaas que las emplean para tal propsito. Irnicamente, muchas empresas han tercerizado sus servicios 0800 y las lneas gratuitas de atencin al cliente en el afn de reducir los costos. Otro recurso que est infrautilizado es la Web. Dado que muchos representantes de marketing no administran ni intervienen directamente en los grupos de discusin sobre sus productos, las conversaciones que se desarrollan en esos sitios son en especial reveladoras. Los gerentes de Intel aprendieron con rapidez (aunque no con la rapidez suficiente) la capacidad que tienen estos grupos para alimentar las crisis de mercado como la que la compaa sufri con el procesador Pentium. Los guionistas de las telenovelas observan con regularidad 202
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cmo reaccionan los televidentes a la evolucin de la historia, y cambian los personajes o los argumentos en respuesta a la opinin de los espectadores. La empresa de comunicaciones Middleburg Interactive Communications de Nueva York ha lanzado un nuevo servicio, llamado "M-3" para atender esta necesidad en particular. El M-3 hace un seguimiento diario de la Internet para ver qu opiniones tienen los consumidores respecto de las compaas y sus marcas, y luego ofrece consejos a sus clientes en cuanto a cmo deberan responder. Son muchas las fuentes disponibles de informacin pertinente fuera de las compaas. Por ejemplo, se les podra dar un uso ms formal a los anlisis de tendencias, como los que ofrecen las firmas Yankelovich Monitor, Roper Reports y Public Pulse. Estos servicios proporcionan indicadores de vanguardia sobre los cambios experimentados por la psiquis del consumidor. Las agencias de publicidad tambin son posibles proveedores de informacin sobre tendencias. Y est la sociedad recientemente constituida, "International Society for Quality-ofLife Studies" (Sociedad Internacional para Estudios sobre la Calidad de Vida), que patrocina diferentes publicaciones y conferencias anuales. Los datos secundarios tambin representan otra fuente inexplotada de valiosa informacin sobre los consumidores. Deberamos leer las revistas que leen nuestros grupos objetivo, mirar sus mismos programas de televisin, aprender qu temas predominan en su campo de visin y evaluar cmo esos elementos evolucionan y se modifican con el tiempo. Comprender al consumidor nos exige, ms que nada, que salgamos a la calle. Y no es algo que slo los investigadores deban hacer. Significa que tambin deben hacerlo los gerentes superiores, los gerentes de nivel medio y los ingenieros. Si el cliente objetivo al que apunta el gerente de una empresa de alimentos es la tpica madre de familia de clase media, ese gerente debera alquilar una van e ir con su equipo a alguno de los barrios de la ciudad y vivir como vive una persona de esas caractersticas. Debera ir a la iglesia con ellos, visitar el centro comunitario de veteranos de guerra de ese lugar, asistir a la conferencia de padres y maestros que se realiza los jueves a la noche. Uno de los autores de este artculo hizo justamente eso cuando trabajaba para la agencia de publicidad Young and Rubican Advertising. Diez aos despus, los informes grabados en vdeo de aquella investigacin de campo sobre la "nueva mujer tradicional" siguen informando a los creativos respecto de cmo es la consumidora real de las gelatinas deshidratadas y otros importantes productos clsicos. Quizs sea momento de trasladar al terreno de los clientes individuales la filosofa de las "visitas al cliente" que empleamos en nuestro marketing de empresa a empresa. Sin embargo, para que sean en verdad eficaces, estos mtodos deben estar basados en una fuerte base terica disciplinaria. Tan slo saber emplear esos mtodos (lo que antes era el smmum del poder en un mundo poblado de datos) ya no es suficiente. Para comprender la experiencia de los clientes, debemos conjugar teoras de la filosofa, las comunicaciones, el asesoramiento, la psicologa y los estudios sobre religin. Hasta disciplinas como la medicina, el derecho y la literatura tienen mucho para ofrecer. Cada una puede darnos una
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perspectiva nueva y ms amplia respecto de la vida emocional de nuestros consumidores para ayudarnos a superar esa limitada visin a la que nuestra capacitacin nos tiene acostumbrados. No podemos hacer esto sin corregir el papel de la investigacin de mercado. Si los investigadores fueran en verdad los especialistas en consumidores que pretendemos que sean, principalmente responsables de comprender a los clienteslos ciudadanos comunes, los que le tienen fobia a la tecnologa, o cualquiera sea la segmentacin que resulte pertinente, ya no pensaramos en ellos como los estrategas, reporteros, cazadores de datos ni facilitadores de los grupos de atencin para la ms reciente campaa publicitaria de la empresa. Seran, en cambio, los especialistas estratgicos, los encargados de que toda la compaa conozca y comprenda de manera emptica a los consumidores objetivo. Este investigador sera el centro de todas las funciones del marketing relacional, el encargado de garantizar que el consumidor est representado con precisin y responsabilidad en los procesos que emplea la compaa para crear y proporcionar valor. En la dcada de 1980, los planificadores de cuenta de las agencias de publicidad y los asesores en investigacin cualitativa desempearon el papel de especialistas en consumidores. Las empresas no tenan tiempo para realizar estas investigaciones bsicas, sobre todo con la inmensidad de datos que haba que procesar y todos los conceptos de nuevos productos que haba que examinar. Con la reduccin de personal, los recortes de gastos y las crisis de identidad dentro de la disciplina, igual no qued nadie dentro de la compaa que asumiera esas responsabilidades. Pero, era sta una de las funciones que en verdad desebamos tercerizar? Si hay una tarea que se debe realizar dentro de la empresa, es justamente sa. Es aqu donde se realiza la intermediacin con el consumidor. Constituye, en efecto, la base misma de toda la disciplina del marketing. Los representantes de marketing son los intermediarios entre el consumidor y la compaa. Y, en ese aspecto, representan tanto el punto de vista de la compaa como el de los clientes. Ambos aspectos son crticos; y, sin embargo, en los ltimos aos la balanza se ha inclinado con mucho egosmo hacia el lado de las compaas. El marketing relacional, tal como se lo practica en este momento, no ha servido para acercarnos a nuestros clientes. En cambio, slo ha conseguido alejarnos ms. Nuestro torpe accionar ha encendido una fuerte reaccin en los consumidores que pone en peligro la reputacin del marketing relacional y hace tambalear la posibilidad de que toda la disciplina del marketing contine avanzando. El marketing relacional puede funcionar si cumple con los principios bsicos sobre los que fue fundado. Es asombroso lo equivocados que estbamos respecto de qu se necesita para desarrollar un vnculo estrecho con nuestros clientes. Y es alarmante la rapidez con que se puede destruir una relacin casi sin pensarlo mediante los errores que cometemos a menudo. Ya nos hemos aprovechado de 204
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las palabras durante un tiempo ms que suficiente. Es hora de que pensemos en demostrar con hechos lo que realmente significa tener un vnculo estrecho con nuestros clientes. Explorando ms all Artculos "Is Your Company Ready for One-to-One Marketing?" ("Est lista su compaa para el marketing uno a uno?"), por Don Peppers, Martha Rogers, y Bob Dorf (Harvard Business Review, enero-febrero de 1999, Product no. 99107) Este artculo es ideal para aquellos gerentes que han decidido darle otra oportunidad al marketing relacional. Los autores concuerdan con Fournier et al. que la teora que sustenta al marketing relacional (o "marketing uno a uno") es simple, pero lo complejo es implementarla. "Son demasiadas las compaas", dicen, "que se han subido al tren del marketing relacional sin tener la preparacin correcta, entendindola errneamente como una excusa para fastidiar a los clientes con las campaas de telemarketing y de marketing directo por correo." En este conjunto de herramientas, los autores revelan cmo entablar una adecuada relacin con los clientes. Describen cuatro pasos: 1) identificar a los clientes, 2) diferenciarlos entre ellos, 3) interactuar con ellos, y 4) personalizar las ofertas para satisfacer las necesidades de los clientes. Este conjunto de herramientas tambin contiene actividades y ejercicios que usted puede entregarles a los empleados y a los clientes, y que le permitirn evaluar si su empresa est preparada para lanzar una iniciativa de marketing relacional. Por ltimo, aprender cmo determinar qu tipo de programa su compaa puede implementar ahora, cmo posicionar su firma para un programa de gran escala, y cmo establecer prioridades. "Smart Customers, Dumb Companies" ("Clientes inteligentes, compaas tontas"), por Christopher Locke (Harvard Business Review, noviembrediciembre de 2000, Product no. R00610) En este racconto del libro de Steven M. Cristol y Peter Sealey, Simplicity Marketing: Relieving Customer Stress in the Digital Age ("Marketing de la simplicidad: Cmo eliminar las tensiones de los clientes en la era digital") (2000, The Free Press), Locke expone otra mirada a las supuestas dificultades del marketing relacional. En particular, l cuestiona la imagen que el libro muestra de los clientes siendo bombardeados por una abrumadora cantidad de opciones. Locke no comparte la visin que tienen Cristol y Sealey, ni Fournier, Dobscha y Mick, respecto de que las compaas deberan consolidar las funciones de sus productos y servicios y limitar las nuevas marcas y las ampliaciones de los productos existentes. l considera que sa es una visin dictatorial y anticuada de
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los mercados. Locke cree que, lejos de sentirse frustrados ante las opciones, los clientes se estn volviendo rpidamente ms inteligentes que las compaas que pretenden atenderlos. En esta economa interconectada, las personas hablan entre ellas, no con los representantes de marketing. Eso cambia todo. En la opinin de Locke, veremos surgir un creciente nmero de micromercados bien definidos: grupos de consumidores que se renen en tiempo real en torno a ciertas voces informativas y del entretenimiento, como las del programa Car Talk de la Radio Pblica Nacional y el sitio de inversin de la empresa Motley Fool. Sin duda, los sitios Web reemplazarn la publicidad tradicional, porque ofrecern noticias crebles provistas por los usuarios de los diferentes productos y servicios. La simplicidad puede sonar como una buena idea, pero es el intercambio honesto de informacin lo que realmente solucionar el tan mentado problema que presenta la enorme cantidad de opciones.

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Tema 21: Conceptos financieros bsicos Todo lo que hay que saber de ABC: Activity-Based Costing and Management (Clculo de costos y gestin por actividades. -The ABCs of ABC: Activity-Based Costing and por Jim Billington. -Artculo del Harvard Management Update, Mayo de 1999. Management

No sera agradable poder llamar al encargado de la tienda o a la supervisora de una lnea de producto y preguntar "Cunto dinero hemos hecho hoy?" o "En dnde estamos respecto al objetivo del mes?" Debera ser tan fcil como llamar a la serie 800 del banco para escuchar el balance de la cuenta corriente personal. Pues no lo es. Por qu no? La razn principal tiene que ver con los costos indirectos, a los que se les conoce como gastos generales fijos, asignaciones, o carga. Despus de todo, para determinar las ganancias se debe tener una idea exacta de cules son los costos. Y aunque no es difcil determinar el costo de la mano de obra y de los materiales para un producto o servicio dado, es difcil asignar costos que se distribuyen entre muchos productos. Estos costos indirectos incluyen de todo, desde la cuenta de electricidad de la fbrica hasta el costo por hacer funcionar una prensa troqueladora por una hora y los sueldos de los supervisores que inspeccionan varios productos. Tradicionalmente, los contadores usaban frmulas sencillas para asignar los costos indirectos. Posiblemente los dividan entre los productos segn el nmero de horas de trabajo en cada uno. Esa era una forma razonable de abordar el asunto en tanto la mano de obra era el costo de produccin ms grande. O quiz dividan los costos indirectos en proporcin a las ganancias realizadas de cada producto. Eso tambin tena sentido, en tanto los productos no fueran muy distintos. Sin embargo, hoy es raro que la mano de obra sea el factor ms grande de costos y la mayora de las fbricas pueden producir docenas o cientos de productos diferentes. As que las viejas frmulas ya no ofrecen buenas aproximaciones de costos indirectos. Hace unos doce aos, H. Thomas Johnson y Robert Kaplan publicaron un libro llamado Relevance Lost en el que proponen una manera alternativa de calcular costos. A esta alternativa se le lleg a conocer como Activity-Based Costing (clculo de costos por actividad) o ABC (en ingls). A diferencia de los mtodos tradicionales, ABC enumera las verdaderas actividades que intervienen para hacer un producto especfico (o entregar un determinado servicio), e intenta calcular sus costos. Antes que asignar el costo total de una mquina distribuido en una variedad de productos segn una frmula, por ejemplo, los contadores de ABC estudian cunto tiempo de mquina (incluyendo la preparacin, etc.) requiere en realidad cada producto, y segn ello asignan los costos. ABC se
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enfoca tambin en "inductores de costos" que pueden guiar las asignaciones. El costo del departamento de Recursos Humanos por ejemplo, podra ser evaluado entre las unidades de acuerdo al nmero de trabajadores de cada unidad. En los ltimos aos, ABC ha engendrado un descendiente intelectual al que se le conoce como gestin por actividad, o ABM (en ingls). Donde ABC slo intenta medir el costo verdadero de un producto, ABM utiliza la informacin de costos para evaluar toda una operacin. La meta es distinguir entre costos de valor agregado (necesario) y costos de valor no agregado (no necesario), y minimizar a ste ltimo. Tomemos el ejemplo de una fbrica que tiene problemas para entregar a tiempo. Muchas plantas de este tipo tienen empleados llamados despachadores. El trabajo de los despachadores es ir por la planta y acelerar ciertos productos de modo que los clientes los reciban ms pronto. ABC puede captar todos los costos asociados con el despachola gente, el costo de obtener las partes que faltan, el flete y dems. Los gerentes que utilizan ABM sin embargo, pueden notar que el despacho en general no es una actividad de valor agregado. En lugar de simplemente contar todos los costos, lo que un gerente hara sera mejorar para que la produccin se vuelva ms rpida y ms predecible de modo que el despacho se haga innecesario. Las siguientes son algunas de las preguntas ms frecuentes acerca de ABC y ABM. ABC y ABM estn para quedarse o son slo otra moda? Estos conceptos no estn dentro de la categora de moda o novedad. Muchas compaas saben que la tecnologa ha hecho que la contabilidad de costos sea cada vez menos relevante. Y muchas se hacen la pregunta de rigor respecto a ABM, es decir Qu es una actividad de valor agregado? La implementacin de ABC y ABM es otro asuntoah est la verdadera lucha. Entonces, qu tan divulgado est su uso? ABC se ha diseminado rpidamente, aunque no tan rpido como esperaban sus propulsores. Una razn para dudar que necesariamente implica un sacrificio: por el bien de una mayor precisin, una compaa debe gastar ms tiempo y recursos contando y midiendo las actividades que conducen costos. Una compaa puede esperar un beneficio claro por acoger la ideay an si as fuera, reprogramar los sistemas necesarios puede ser una acometida muy grande. ABM es un concepto ms nuevo, aplicado menos extensamente que que ABC. Los conceptos se aplican a servicios as como a fabricacin? S. Cualquier negocio tiene que asignar costos entre sus distintos centros de ganancia para obtener una visin verdadera de su desempeo financiero. El trmino "pseudo-profit center" (centro de seudo-ganancias) se utiliza relacionado a ABC. Cul es el significado de esta expresin? A menudo una instalacin de produccin funciona como centro de costos. Establecerla como un centro de seudo-ganancias significa calcular el ingreso aproximado que generan 208
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sus productos o servicios junto con los costos asociados, para comunicar luego estas cifras al gerente de planta. Cuando los gerentes ven siquiera una ligera imagen de ganancia y margen, su predisposicin mental cambia. En una planta por ejemplo, pueden enfocarse ms en las unidades que se enviaron que en las unidades que se fabricaron (que pueden terminar en el inventario). Puede aplicarse ABC/ABM a la planificacin de presupuesto? Usted puede utilizar los principios de ABC y ABM para identificar los costos que no agregan valor y fijar los objetivos para reducirlos. Pero son pocas las compaas que hace esto como parte de su proceso de presupuestos. La idea es an nueva y los sistemas de planificacin de presupuesto de la mayora de las compaas no estn diseados para sonsacar este tipo de informacin. Y qu hay de las reas funcionales, como marketing? Marketing es una de las grandes fronteras ABC/ABM; se le puede usar para analizar decisiones de costo-beneficio en la unidad, producto o nivel de canal. Un buen artculo que se ha escrito sobre este asunto es "Activity Based Costing: Accounting for a Market Orientation," (clculo de costos por actividad: Contabilidad para una orientacin de mercado) por Daniel J. Goebel (Industrial Marketing Management, Noviembre 1998). Qu industrias y compaas han tenido el mayor xito al adoptar ABC y ABM? Las industrias que han adoptado ABC y ABM ms rpido son las que experimentan una rpida reduccin en el precio de mercado, lo que a su vez implica una rpida reduccin en costos. Las industrias de alta tecnologa caen en esta categora y a Motorola se la menciona siempre como una compaa ejemplar. Tambin, las industrias que tienen una gran variedad de productos necesitan de ABC y ABM ms que aquellas que producen siempre el mismo producto. Si las compaas con gran variedad no comprenden sus costos, quedan fuera del negocio. Y qu hay de la personalizacin masivano nos llevan ABC/ABM en la direccin opuesta, por ejemplo, reduciendo la variedad? La leccin ms importante de ABC es que la variedad es el ms grande inductor de costo. Pero la moraleja es no pegarse a la pura vainilla. La moraleja es pugnar por la personalizacin incrementando al mximo el uso de partes comunes. Imagine mantener el diseo del producto siempre igual y simple, para luego crear una opcin sin necesitar cambios en el diseo bsico. El ejemplo clsico lo ofrece la fabricacin de carros japoneses. Las compaas japonesas tratan de imaginar lo que la mayora de los clientes quiere y hacen de esas caractersticas un prototipo. Parte de la personalizacin se realiza en el concesionario, el cual tiene ms flexibilidad que la fbrica. Y la personalizacin puede permitir un precio premium. En tanto conozca sus costos verdaderos, usted podr mantener sus mrgenes estables an en los elementos de mayor precio.

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Tema 22: Como convertirse en gerente Qu debe aprender para convertirse en gerente What You Must Learn to Become a Manager. Entrevista con Linda Hill por Loren Gary Artculo del Harvard Management Update, julio de 1997

En contraste con los tratados sobre gerencia que se concentran en tareas y responsabilidades, el libro de la profesora Linda A. Hill de la Escuela de Negocios de Harvard, Becoming a Manager: Mastery of a New Identity (Convertirse en manager: dominar una nueva identidad) describe la profunda adaptacin psicolgica que implica pasar de una funcin individual estelar a ser un manager competente. En una conversacin reciente con el escritor Loren Gary, Linda A. Hill analiz los desafos que enfrenta la persona al experimentar tal transicin. Qu implica convertirse en un buen manager y en qu se distingue su comprensin del proceso? Cuando recin comenc a investigar este tema, descubr que existen numerosas investigaciones acerca de lo que los managers deben saber pero muy pocas acerca de cmo las personas en realidad aprenden a liderar y ejercer la funcin de manager. Entonces dise un estudio longitudinal cualitativo que generara oportunidades para que los nuevos managers hablaran ellos mismos sobre su experiencia. El estudio captur no slo el contenido de aquello contra lo cual luchaban sino tambin, y an ms importante, cmo se sentan. Convertirse en manager significa aceptar las diferencias entre los mitos y realidades de la gerencia. Cuando recin se convirtieron en managers, las personas de mi estudio estaban muy concentradas en su autoridad formal, los derechos y privilegios relacionados con obtener el ascenso de jerarqua. Pero pronto descubrieron sus nuevos deberes, obligaciones e interdependencias. Los nuevos managers aprenden pronto que la autoridad formal es una fuente de poder muy limitada, ya que sus empleados no los escucharn necesariamente. Y los compaeros y jefes, sobre los cuales los nuevos managers no poseen autoridad formal, desempean un papel importante en el logro o no del xito por parte de los managers. La gerencia se relaciona tanto, o ms, con la negociacin de interdependencias como con el ejercicio de la autoridad formal. Como nuevo manager, debe aprender dos conjuntos de responsabilidades. Uno es dirigir a su equipo. El otro es dirigir el contexto dentro del cual reside su equipo. Esto significa manejar los lmites: las relaciones de su equipo con otros grupos tanto dentro como fuera de la compaa y analizar rpidamente lo que sucede en el mbito competitivo para asegurarse que la agenda que organiz para su equipo es adecuada.

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A menudo los nuevos managers limitan demasiado sus horizontes; piensan errneamente que deben concentrarse slo en los equipos en s. Pero, de hecho, a menos que miren hacia arriba y a su alrededor y manejen el contexto, sus equipos tendrn expectativas de logros irreales o inadecuadas. Adems no tendrn los recursos necesarios para realizar sus tareas. Y debido a lo que sucede en los negocios en general, el manejo del contexto se est convirtiendo en un trabajo cada vez ms grande y complejo de lo que acostumbraba ser. Bsicamente, adems de adquirir conocimientos de direccin de equipos, usted tambin debe cambiar. Debe adoptar nuevas actitudes, nuevos valores y nuevas perspectivas del mundo si realmente desea lograr el xito. Ese cambio en la identidad profesional es lo que las personas encuentran ms desafiante. Los sentimientos que experimentan los managers al adoptar esas nuevas actitudes y perspectivas tienen un tremendo impacto en la evolucin de sus identidades profesionales. Usted describe este proceso como una transformacin psicolgica. Correcto, y esa transformacin se compone de dos partes. Primero, la persona pasa de ser contribuyente individual, relativamente independiente, a ser un constructor de redes. Tambin pasa de ser una persona orientada a las tcnicas, con un foco limitado, a ser responsable de organizar la agenda para el grupo. Los nuevos managers deben comenzar a percibirse a s mismos como los responsables de determinar la agenda del grupo. Ahora la capacidad de elaborar realmente una agenda, pensar estratgicamente, requiere mucho aprendizaje. Establecer la direccin de un grupo es un proceso mucho ms complicado de lo que la gente puede creer, particularmente en las compaas horizontales y de rpida evolucin. Percibirse a s mismo como constructor de redes y tambin lder son modos fundamentalmente distintos de verse a uno mismo en contraposicin con, supongamos, el ingeniero que trabaja en el laboratorio o el consultor que todava no es manager de la empresa. Convertirse en manager significa aprender a percibir los problemas de maneras mucho ms amplias, holsticas y a mayor plazo. Comprender cul es su funcin, cmo puede intervenir y cmo puede lograr impacto es un proceso de aprendizaje continuo. Ese es el elemento conceptual de la transformacin de tareas. Qu sucede con el elemento emocional? En lugar de sentirse libres, inteligentes y en control de la situacin, los nuevos managers se sienten limitados, no tan inteligentes y fuera de control durante los primeros meses, por no decir durante el primer ao. Se sienten excedidos. Sus conocimientos tcnicos pueden tornarse obsoletos, entonces en qu se sentirn expertos? Se sienten fuera de su rea de comodidad en trminos de sus habilidades personales. Y pueden existir muchas tensiones al liderar a otras personas.
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Algunas tensiones derivan del hecho de que, al igual que las personas, las empresas no son perfectas independientemente de cunto las reestructuren o modifiquen sus polticas y prcticas. A los managers se les paga principalmente por enfrentarse a la realidad de que no todo puede hacerse correctamente; ellos son los que deben enfrentar las concesiones que resultan de no poseer recursos o tiempo suficientes o de trabajar en una estructura organizativa o programa de incentivos imperfecto. Adaptarse a este aspecto de la funcin gerencial constituye gran parte de la transformacin. La otra parte se relaciona con cmo los managers obtienen satisfaccin de su trabajo. Cmo se obtiene satisfaccin cuando se es manager o lder en lugar de cuando posea una funcin de hacedor de tareas? Como manager puede estar muy alejado de los resultados; a menudo su relacin con los resultados es ms ambigua y rara vez logra la gratificacin instantnea que se obtiene cuando el resultado es tcnico y slo depende de usted. Por lo tanto, para sentirse satisfecho con sus nuevas responsabilidades el manager debe aprender nuevas maneras de definir el xito. Debe aprender a sentirse satisfecho cuando otras personas logran el xito y a sentir satisfaccin cuando ayuda a otras personas a lograr el xito. Usted cree que realmente las personas pueden aprender a obtener satisfaccin de estas nuevas maneras de operar? Pueden aprender y tambin pueden descubrir. En mi investigacin me di cuenta que las personas se llevaban muchas sorpresas cuando se convertan en managers, algunas placenteras y otras no tanto. Los aspectos que pensaban que seran satisfactorios no lo eran y otros aspectos resultaban ser emocionantes. Algunas personas no se haban dado cuenta hasta que se convirtieron en managers que realmente disfrutaban asesorar, ver a otras personas lograr el xito y que de hecho lo disfrutaban ms que solucionar los problemas por s solas. No s si lo llamara aprendizaje. Se trata de descubrir nuevos aspectos de la propia personalidad. Otro aspecto es que a medida que la persona se va perfeccionando en sus responsabilidades, obtiene ms resultados deseados y eso puede ser muy gratificante. Entonces en ese sentido creo que realmente existe el aprendizaje; puede haber algunos cambios en el modo en que obtiene satisfaccin de sus experiencias laborales. Otro punto importante de su libro es que las personas aprenden a ser buenos managers a travs de la experiencia en lugar de a travs de la capacitacin. Creo que no puede ensersele a nadie a liderar. Pienso que se puede ayudar a las personas a aprender cmo ensearse a s mismas a liderar o desempear la gerencia. Esto se logra brindndoles algunas de las herramientas que necesitarn para capitalizar sus experiencias prcticas; por ejemplo: marcos que las preparen 212
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para los problemas clave de una situacin. Poseemos todo tipo de experiencias de las cuales no aprendemos nada o de las cuales aprendemos lecciones errneas porque no sabemos cmo interpretar el sentido de esas experiencias. Tambin se puede ayudar a las personas a concientizarse. Para que los managers identifiquen las consecuencias de su estilo en una situacin determinada necesitan comentarios, no slo sobre lo que hicieron sin tambin sobre cmo lo hicieron. En la medida que se les pueda brindar este tipo de comentarios, ayudar a las personas a identificar las relaciones de causa/efecto. Las ayuda a vincular su intencin con el impacto real. De este modo aprenden a ser ms estratgicos en sus actividades diarias, regulando su comportamiento para producir el resultado deseado. Adems, aprenden a ser ms estratgicos en sus profesiones eligiendo las experiencias laborales con ms probabilidades de brindarles el crecimiento y desarrollo que les gustara lograr. Junto con el desarrollo de sus habilidades introspectivas, puede ayudarse a las personas a que aprendan a actuar de manera que los dems deseen hacerles comentarios. Enviar la seal de que estn dispuestos a escuchar lo que lo dems tienen para decir brindar a los managers la informacin necesaria para realizar las correcciones prcticas. Los managers relativamente abiertos a los comentarios y que no se ponen a la defensiva descubren que otras personas desean ser sus mentores y asesorarlos. Resulta interesante que la mayora de lo que se lee sobre este tema comprende la bsqueda de un mentor. Y a mi modo de ver es la manera incorrecta de abordar el tema. A menudo las personas tienen una nocin irreal de lo que se supone que los mentores harn por ellas. Los modelos utilizados como mentores, tales como el modelo padre/hijo o el modelo profesor/alumno, son inadecuados porque las personas de las cuales uno ms aprende son sus compaeros. Durante ese primer ao crucial de ser manager qu puntos de inflamacin o divisin debe buscar la persona? Un aspecto importante es poseer las expectativas adecuadas de lo que de hecho va a ocurrir. Todos sabemos que la persona nueva en sus funciones cometer ciertos errores, pero la mayora de las empresas no saben cmo reconocerlo. Parece que aunque uno es nuevo debe realizar el trabajo con la misma eficacia que un manager experimentado. La delegacin, por ejemplo, es un conjunto de criterios muy engaosos. A menudo se lee que los nuevos managers tienen problemas con la delegacin porque desean controlarlo todo. Pero en realidad esta es una pequea parte del problema. Por ejemplo: usted todava est negociando el problema de identidad, es decir, saliendo de la funcin de hacedor y entrando en la funcin de organizador de la agenda. Tambin est intentando aprender cmo evaluar la
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confiabilidad. Para delegar en forma eficaz debe poder establecer criterios acerca de en quin puede confiar. Incluso otro gran error que cometen los nuevos managers es pensar que tener una buena relacin con cada empleado, de uno en uno, es la mismo que tener un excelente equipo. La relacin grupal es muy distinta a la suma de las relaciones individuales. Delegacin, organizacin de la agenda, direccin del equipo en comparacin con la direccin de las personas que conforman el equipo: Las empresas deben reconocer que estos son puntos problemticos predecibles para los nuevos managers. Recin despus de reconocer esto las empresas pueden comenzar a pensar qu tipo de asesoramiento resultara til. Las personas de la mayora de las empresas mantienen relaciones de comentarios y asesoramiento bastante pobres. Realmente es una pena porque al experimentar una transicin importante las personas estn ms abiertas a aprender cosas nuevas. Esos son los momentos en que la intervencin de un supervisor puede marcar la diferencia. Qu se necesita para un buen asesoramiento? No existen las soluciones mgicas, en general la cuestin es si alguien est dispuesto a asesorar. Un buen asesor brinda autonoma contenedora. Es muy importante, si se es jefe de un nuevo manager, no sancionar los errores predecibles que pueda cometer. No se trata de que el nuevo manager no sea responsable, debe serlo, pero debe adoptarse un abordaje de solucin conjunta del problema en relacin con el error. Qu lecciones pueden aprenderse de modo de no cometer el mismo error otra vez? Un buen asesor tambin investiga el tipo de comentarios que recibe el nuevo manager. Cul es la naturaleza del comentario y cmo lo recibe el nuevo manager? Las respuestas a estas preguntas brindan al asesor la visin de dnde se encuentran los puntos ciegos del nuevo manager, dnde no comprende claves importantes, dnde no solicita ayuda. Ese es un tema muy delicado: Las personas tienen sentimientos tan distintos acerca de pedir ayuda. Ciertamente y algunas personas saben cmo hacerlo de manera ms constructiva que otras. Esto nos lleva a lo que dije anteriormente acerca de ser un buen protegido. Si se es una persona de grandes logros, es posible que sea justamente el tipo de persona que desea solucionar los problemas sola, que tiene dificultades en admitir que hay algo que no puede hacer. Algunos nuevos managers en mi estudio hablaron sobre su renuencia a pedir ayuda. Si se es el jefe, supuestamente se es el experto. Y si se es el experto por qu necesita ayuda? Desde este punto de vista psicolgico es muy fcil comprender la renuencia de un nuevo manager ambicioso a solicitar ayuda. Lo mismo se aplica desde un punto de vista empresarial: Los empleados no desean escuchar que la nueva persona 214
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que dirige su unidad se siente fuera de control y no sabe lo que hace. No sugiero que los nuevos managers deben andar por ah admitiendo ante todos qu tan fuera de control se sienten. Pero s necesitan lugares seguros donde poder hablar sobre estas emociones negativas y abrumadoras. Los problemas de seguridad son enormes. Pedir ayuda implica costos. A menudo los managers rechazarn pedir ayuda tanto al encargado de recursos humanos como a su jefe. Los encargados de recursos humanos tienden a tener muchas conexiones en la compaa, de modo que los managers temen que informar a los de recursos humanos sus dificultades de lograr velocidad en sus tareas pueda malograr sus oportunidades de futuros ascensos. Qu pueden aprender las empresas de las personas que experimentan el proceso de convertirse en nuevos managers? Los nuevos managers son como antroplogos principiantes: Absorben desesperadamente toda la informacin que parece relevante para sus nuevas responsabilidades. De este modo pueden obtener una nueva perspectiva de las cosas, pueden formular la pregunta que realmente llega al grano del problema. Una de las cosas que las personas de mi estudio dijeron sobre asistir a la capacitacin para nuevos managers fue que comprendieron mucho mejor cules eran los valores reales de la compaa leyendo entre lneas lo que suceda en la capacitacin. Cuando compart con los managers senior los conocimientos de los nuevos managers acerca de los valores de la compaa, stos se sorprendieron ya sea porque las opiniones de los nuevos managers, desalentadoras como eran, eran correctas o bien porque la gerencia senior haba transmitido inadvertidamente las seales incorrectas. Debido a que estn investigando, los nuevos managers son muy sensibles a los mensajes mezclados que brinda la compaa. Las empresas se beneficiaran al saber cmo los nuevos managers comprenden sus mensajes. Esto genera un ciclo de comentarios positivo: Si la empresa comprende cmo sus mensajes y valores son malinterpretados, podr introducir cambios constructivos. Si desea profundizar el tema Becoming a Manager (Convertirse en manager) por Linda A. Hill (1992, Harvard Business School Press, 331 pgs., $24,95, Tel. 800-988-0886 617-496-1449)

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Tema 23: Evaluacin de desempeo La evaluacin de desempeo ha muerto. Larga vida al Seguimiento de desempeo! Performance Appraisal Is Dead. Long Live Performance Management por Monci J. Williams. Artculo de Harvard Management Update, febrero de 1997.

Junto con el hecho de recibir una evaluacin de su propio desempeo proporcionada por su superior, los momentos ms temidos en la vida de un gerente quizs sean aqullos en que l mismo debe realizar una evaluacin de desempeo de otra persona. No caben dudas. En el mejor de los casos, una evaluacin de desempeo no es ms que una tarjeta de evaluacin entregada por un jefe a su subordinado, un veredicto de idoneidad profesional, o la falta de ella. El mensaje de una evaluacin de desempeo, sin importar que tan disimulado, entrecortado o escondido est tras frondosos adornos, siempre termina siendo: "Esto es lo que ests haciendo mal". Slo los ms sdicos podran disfrutar de servirle semejante plato al aterrorizado cliente que se encuentra del otro lado del escritorio. O imaginemos otra situacin comn: Horas de preparacin y pilas de papel, todas ellas multiplicadas por la cantidad de personas que reportan al gerente que est realizando las evaluaciones, culminan en una serie de ejercicios rgidos donde lo que se calla parece ser lo ms importante, nadie sufre demasiada incomodidad y no se llega a nada provechoso. Se parece ms a una escena de pelculas como "Telfono rojo, Volamos hacia Mosc? (Dr. Strangelove, en ingls) o Trampa 22 (Catch-22, en ingls) que a una tarea bien realizada, digna del sofisticado mundo empresarial moderno. Era inevitable, entonces, que dada esta situacin en las empresas, los expertos en gestin reaccionaran ante la falta de efectividad mostrada por la evaluacin de desempeo tradicional. Y eso es lo que estn haciendo, desde hace unos diez aos. Los ejecutivos tan presionados por lograr resultados, y los asesores presionados para ayudarlos a conseguir esos resultados, vieron lo que el resto de nosotros hemos sabido desde hace aos: por s solas, las anticuadas evaluaciones de desempeo no son tiles para el empleado ni tan eficaces para contribuir a que la corporacin logre sus objetivos como deberan ser. Los especialistas de firmas como Personnel Decisions International, una firma de Minepolis, especializada en capacitacin y asesoramiento en recursos humanos, y Development Directions International, una compaa de Pittsburgh, dedicada a capacitacin y asesoramiento, as como cada vez ms ejecutivos de operaciones y recursos humanos, ahora se refieren a la evaluacin de desempeo y su visin unilateral como "arcaica", una "reliquia" del sistema de gestin industrial cuya eficacia ha sido ampliamente superada por los nuevos mandatos competitivos y el 216
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nuevo tipo de expectativas que se tiene sobre los empleados. Entonces, olvidemos la evaluacin de desempeo y pensemos en (redoble de trompetas aqu, para anunciar una innovacin) el seguimiento de desempeo. Mientras que lo primero constituye bsicamente una tarjeta de evaluacin unilateral, que se realiza en una nica oportunidad, el seguimiento de desempeo es un proceso continuo, bilateral, de observacin, conversacin, pensamiento, planificacin y asesoramiento que tiene lugar durante todo el ao. Afirman los expertos que si se hace un seguimiento del desempeo en lugar de tan slo realizar evaluaciones, las compaas pueden mejorar el desempeo de los empleados, y, por consiguiente, el desempeo corporativo, al tiempo que los gerentes pueden ahorrarse considerable tiempo y angustia. Los gerentes que han probado el nuevo sistema estn de acuerdo. Seguimiento de desempeo: La teora Si bien la evaluacin de los esfuerzos realizados por el empleado contina siendo una parte fundamental del seguimiento de desempeo, esta evaluacin se lleva a cabo con el objeto de facultar a los empleados (tal como lo denominan los expertos) en lugar de simplemente calificarlos. Con el seguimiento de desempeo, la evaluacin de desempeo del empleado incorpora comentarios valorativos bilaterales, as como el plan de desarrollo y la definicin de objetivos preparados de mutuo acuerdo. Y, a pesar de que los expertos en compensacin y recursos humanos han trabajado durante aos para vincular la evaluacin y compensacin de los ejecutivos superiores con el desempeo corporativo, los ms recientes sistemas de seguimiento de desempeo vinculan la evaluacin, el desarrollo y la definicin de objetivos de todos los empleados con las metas financieras y estratgicas de la corporacin. La cuestin ms importante del momento se centra en dilucidar hasta qu punto estos nuevos sistemas, que cada vez ms compaas estn incorporando, pueden, en realidad, modificar el comportamiento de los empleados. En los sistemas de vanguardia, las compaas no slo hablan de misiones ideales y objetivos estratgicos, como son la satisfaccin del cliente y el liderazgo en el mercado. Definen los comportamientos especficos que hacen realidad tales objetivos, se los comunican a los empleados, y "evalan" su desempeo respecto de esos comportamientos, as como el nivel de cumplimiento que tienen sobre metas numricas. En estos sistemas, la evaluacin no es el fin sino ms bien una especie de comienzo. Los gerentes trabajan con los empleados para identificar tanto los aspectos dbiles del empleado como las nuevas habilidades que la compaa podra requerir de sus trabajadores en los aos siguientes. Con ayuda en estos temas, el empleado confecciona un plan para su propio desarrollo y capacitacin que le permitir tener las aptitudes deseadas. Seguimiento de desempeo: La prctica
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The Limited, una compaa de venta minorista con una facturacin anual de US $10.000 millones, que posee 14 firmas minoristas diferentes y 5 sucursales no relacionadas con el comercio minorista, instituy un nuevo sistema de seguimiento de desempeo hace dos aos en reemplazo de un sistema en el que slo se evaluaba si los empleados alcanzaban sus objetivos cuantitativos. La compaa, dice Bob Myers, vicepresidente de desempeo de liderazgo y organizacin, se encontraba en un punto decisivo y no haba manera de garantizar que sus gerentes estuvieran desarrollando las habilidades necesarias para contribuir a que la compaa pudiera afrontar los desafos presentes y futuros. Habiendo sido en el pasado una organizacin descentralizada que daba gran libertad a cada unidad operativa, The Limited estaba ingresando a un perodo de consolidacin en que los gerentes tendran mayor responsabilidad de que se lograran los objetivos corporativos ms amplios. Sin embargo, la empresa no deseaba sacrificar la iniciativa emprendedora que haba sido la clave de su xito. Trabajando con Personnel Decisions, The Limited identific 19 aptitudes que deseaba que sus gerentes poseyeran, entre ellas, pensamiento, planificacin y ejecucin de carcter estratgico. El resultado de implementar un sistema con el que se los evaluara segn el progreso que realizaban en esos aspectos, dice Myers, ha constituido una mejora en el desempeo individual, y por una razn muy simple: "El desempeo de las personas es mejor porque cuentan con directivas ms claras". Los gerentes del Greenville Hospital System en Carolina del Sur, que instrumentaron un nuevo sistema integrado de seguimiento de desempeo, diseado por DDI hace dos aos, obtuvieron resultados similares. Presionado para controlar los costos a medida que los hospitales de la regin se consolidaban, el Greenville Hospital System reemplaz su proceso de evaluacin de desempeo por uno que define los diferentes aspectos del desempeo: los comportamientos especficos de los empleados que esa compaa cree que le permitirn lograr los objetivos corporativos. Adems del control de los costos, los objetivos incluyen servicio de alta calidad al cliente, colaboracin e iniciativa. A los comportamientos especficos se les asignan diferentes "puntajes" que se vinculan con los objetivos estratgicos de la compaa. El nuevo sistema tambin incorpora un elemento que puede ser de gran inters para los gerentes que estn ahogndose entre tanta cantidad de papeles, informes y correos electrnicos. Los empleados --no los gerentes-registran e informan su propio desempeo en las conductas requeridas. Jack Macauley, director ejecutivo de gestin de materiales para el sistema del hospital, dice que el hecho de unir las evaluaciones de desempeo y las prioridades individuales de los empleados con aquellas de la corporacin ha permitido que se logre controlar los costos con mayor facilidad. "Para controlar los costos, la oficina de abastecimiento tiene que trabajar con los clnicos, y viceversa. Nadie puede hacerlo solo. La gestin de desempeo hace que todos 218
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trabajen con cooperacin interdisciplinaria y esfuerzo de equipo." La aplicacin crtica: tener que hablar con los empleados. En realidad, los gerentes que buscan influenciar el desempeo de sus empleados no siempre necesitan contar con el respaldo de un elaborado sistema corporativo. El seguimiento de desempeo ms efectivo se basa en tomar las viejas prcticas, de eficacia limitada (lo cual no era suficiente), y simplemente mejorarlas. Lo que es ms importante, estos nuevos enfoques proporcionan una tctica detallada para la parte ms bsica, ms difcil y ms crtica del seguimiento de desempeo: cmo hablarle al empleado. 1. Que su lema sea: que hablen todos, todo el tiempo. El "cmo" tan difcil del seguimiento de desempeo es, en realidad, "cundo". El trmino que utilizan los expertos en desempeo desde hace mucho tiempo es "conversacin continua". Los defensores de los nuevos sistemas de seguimiento de desempeo sugieren que los gerentes mantengan tres o cuatro conversaciones sobre desempeo con cada colaborador a lo largo del ao. Al menos, la "evaluacin" de desempeo, es decir, una revisin del progreso en comparacin con objetivos mensurables preestablecidos, debera formar parte de cada una de estas discusiones, en lugar de acumularse para una nica y temida reunin al final del ao. Si el empleado recibe retroalimentacin frecuente sobre su desempeo, tendr la oportunidad de ajustar sus conductas segn sea necesario. "Un empleado puede actuar como si fuera un misil dirigido, que ajusta su trayectoria segn se necesite", comenta Jane Schenck, directora de Catalyst Systems, firma de Pittsburgh que se especializa en brindar asesoramiento sobre recursos humanos. Thomas Wester, vicepresidente de operaciones de Peoples Natural Gas de la misma ciudad, dice: "La evaluacin de desempeo no es un hecho aislado. No es algo aparte, ni se limita al procedimiento formal exigido por mi compaa. El trabajo real es lo que pasa entremedio." 2. Comunique las expectativas. "La falta de comunicacin significa que el empleado debe completar por s solo la informacin faltante", explica Wester. Pero hay una gran diferencia entre la expectativa razonable que un empleado se comporte como un integrante adulto de un equipo y la expectativa que pueda leernos la mente. Por ello, Wester explica: "El papel del supervisor es comunicar las expectativas y las razones que las justifican". Al respecto, existe una importante distincin entre la retroalimentacin y la comunicacin real. La retroalimentacin a menudo son comentarios subjetivos unilaterales que tienden a hacer que el otro se ponga a la defensiva. David Peterson de Personnel Decisions dice: "La retroalimentacin quizs comunique
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informacin sobre el desempeo pasado, pero no incluye por lo general informacin sobre lo que se espera para el futuro. Y, por ello, no contribuye a que el otro comprenda nuestro punto de vista." El hecho de conocer qu se espera de l o de su trabajo puede ser especialmente importante y eficaz para alguien que comienza a desempear un nuevo papel; por ejemplo, cuando un gerente de producto pasa a ser gerente general: "Vemos que eres un excelente lder de equipo, logras que las cosas se hagan con puntualidad y sabes administrar bien los costos. Ahora necesitamos que conduzcas la empresa: concntrate en toda la parte financiera, piensa de dnde vendrn las ganancias." 3. La retroalimentacin positiva es un componente necesario. Los psiclogos industriales (as como los consejeros matrimoniales) dicen que la gente puede aceptar mejor las crticas si las recibe en una proporcin de uno a tres: una crtica cada tres elogios. 4. Relacione los comentarios sobre el desempeo pasado con los objetivos futuros. Los empleados no pueden cambiar el pasado. Slo pueden modificar lo que hagan de ahora en ms. Por ello, lo ms efectivo en la conversacin con un empleado es concentrarse en las acciones constructivas que pueden hacerse en el futuro. "Si no hemos logrado esto, pensemos cul habr sido el motivo. Los objetivos eran poco realistas? Te falt preparacin o capacitacin que podramos incluir en tu plan de desarrollo para el ao que viene?" 5. Deje de ser el jefe. Comience a ser el asesor. Ntese que en el ejemplo anterior, hemos dicho "podraMOS". La mejor manera de garantizar que un empleado no se ponga a la defensiva o se muestre reticente a recibir sus comentarios, explica Peterson de Personnel Decisions, es "formando un equipo" que convierta el asesoramiento en un elemento comn en la relacin del gerente con el empleado. Los consultores de Personnel Decisions capacitan a sus clientes para que estn alertas a los "momentos propicios para el asesoramiento": es decir, aquellos momentos en que el gerente tiene la oportunidad de pasarle un poquito de su sabidura al empleado. Por cierto, el seguimiento de desempeo incluye ms que la conversacin, tiene que ver con la actitud del gerente, con su postura. Wester dice que l piensa en trminos de las relaciones humanas, y que considera el seguimiento de desempeo como un elemento bsico para la relacin con sus colaboradores. "El seguimiento de desempeo", al igual que el entrenamiento deportivo, "es un arte",

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explica. 6. Concntrese en las conductas, no en la personalidad. Supongamos, por ejemplo, que una de las personas que reportan directamente a usted es Sara, una genia del rea tcnica que es un poco insegura, necesita sentirse superior a los dems y trata de demostrar su superioridad hacindole ver al mundo que ella es ms inteligente que sus colegas. En una reunin reciente, ella interrumpi a Juan y lo corrigi. En el primer "momento propicio para el asesoramiento" que surge despus de la reunin, el gerente puede hacerle algn comentario a Sara sobre su comportamiento en la reunin. En lugar de notar que ella es odiosa, arrogante o irritante, o simplemente hacerla sentir rechazada, el gerente de Sara slo debera preguntarle: "Te diste cuenta de que lo interrumpiste a Juan para corregirlo?"

7. Ayude a que el empleado se concentre en los resultados deseables o indeseables que puede provocar su conducta. La retroalimentacin continua debe servir, entre otras cosas, para reafirmar a aquellos empleados cuyas conductas la compaa cree que son las adecuadas para permitirle conseguir sus objetivos comerciales. Y, as, corresponde al gerente decirle a un empleado: "Has mostrado iniciativa en la forma en que manejaste esa queja del cliente al disponer que l nos devolviera el producto y hacernos cargo del envo". En la empresa donde trabaja Sara, el gerente podra preguntar: "Cmo crees que tu actitud ha hecho sentir a Juan y a los dems?" El gerente quizs tambin podra comentar que la gente tiende a dejar de lado a aquellas personas que se creen dueas de la verdad, y que si Sara vuelve a comportarse de esa manera, podra resultarle muy difcil tener xito dentro de esa compaa o de cualquier otra. Los consultores de PDI se refieren a esto como "agregar relevancia a la retroalimentacin", pero Wester dice que slo se trata de sentido comn. "Cada uno ve el mundo con una perspectiva diferente", dice, por eso, lo que hay que hacer es encontrar esa perspectiva y usarla. Wester podra continuar su

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conversacin con Sara preguntndole cules son sus objetivos profesionales, o cmo desea que los dems la vean. "Quiero que me vean como la persona de mayor competencia tcnica en mi rea", podra responder ella. "Bueno", podra contestar Wester, "creo que vas por buen camino. Pero me gustara hacerte una pregunta: A qu costo?" 8. Separe las conversaciones sobre desempeo de las conversaciones sobre compensacin. Una conversacin mira hacia adelante mientras que la otra mira hacia atrs. Una se refiere al valor futuro para la compaa; la otra trata sobre el valor presente. "Hay demasiada informacin para digerir en cada una", dice Bob Myers de The Limited. Adems, les resulta difcil a los empleados concentrarse en los objetivos de desarrollo para el ao siguiente si estn pensando en cunto ser su incremento de sueldo, o el hecho de que no tendrn aumento alguno. 9. Piense cules son sus prejuicios y elimnelos de las conversaciones relacionadas con el desempeo. A Wester le gusta emplear ancdotas para comunicarse con los empleados y en este caso, el mejor ejemplo lo da una en la que se incluye l mismo. En una conversacin sobre desempeo con un empleado, le estaba detallando cules eran sus expectativas. El empleado, dice Wester, "supuso que esos estndares podan ser un poquito altos. Le di la respuesta que comnmente dara cualquier supervisor: 'No te estoy pidiendo que hagas nada que yo no hara.' Y el empleado le contest: 'Tiene razn. Pero usted se conduce como un condenado.' " Wester aprendi con esta conversacin a cuestionarse cules eran sus expectativas sobre los dems. "Las expectativas de desempeo tienen que basarse en las necesidades comerciales de la empresa y en el alcance de la descripcin del puesto." Punto. Entonces, para qu sirve un gerente? Las compaas logran sus resultados, no slo analizando detalladamente los nmeros, sino tambin dedicndose de lleno a las personas que hacen que los nmeros sean lo que son. Ello significa que ahora un gerente debe acercarse a sus empleados mucho ms que antes, y asumir mayor responsabilidad sobre el desempeo de cada uno de ellos. Llevar a cabo esta tarea puede resultar un tanto incmodo si usted se ha graduado en alguna de esas escuelas de administracin que implcitamente lo han instado a manejar a los empleados con el mismo entusiasmo que muestran los cientficos de laboratorio al encontrarse con una caja de Petri. Pero no existe otra manera de convertir los objetivos comerciales en conductas humanas deseadas, objeto central del trabajo de un gerente. Y dado que, como gerentes, no podemos conseguir los resultados deseados sin las personas, tendremos que 222
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aprender a convivir con ellas, hacer lo que est a nuestro alcance para ayudarlas a tomar la actitud correcta, y amar nuestro trabajo.

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Tema 24: Gestin de interacciones difciles No evite los conflictos: manjelos. Dont Avoid Conflicts: Manage Them por Monci J. Williams. Artculo de Harvard Management Update, julio de 1997.

Algn conflicto en el horizonte? Hay una buena razn para tomar el camino ms fcil? Por supuesto que s. La protagonista de la cancin compuesta por Lennon y McCartney tena un defecto de carcter: Era como dice la cancin "una soadora", alguien que evitaba meterse en los huyendo de ellos. Cuando se trata conflictos y la forma de evitarlos, cada uno de nosotros tenemos nuestras propias razones. Hay personas y aspectos formales que absorbern, si les dejamos, nuestro tiempo y atencin como una esponja. La mayora de nosotros tenemos tendencia a ponernos tensos incluso ante el menor ndice de problemas, un reflejo que nos preparara para luchar o huir cuando nos sentimos amenazados. Y cualquier obstculo que se interponga entre nosotros y las 63 tareas que hemos de acabar para el viernes (no, el jueves; esta semana es una semana corta) se convierte en una seria amenaza. Por lo tanto, s que tenemos una buena razn para emprender el camino ms fcil: es mejor para nosotros. O as lo creemos. Pero surge otra importante cuestin en la vida de un empresario postmoderno, una cuestin que le permite dar un gran paso hacia delante en productividad y eficacia. Si eludimos el conflicto, opinan los expertos, nos ser ms difcil lograr nuestros objetivos. El conflicto surge de las necesidades de las personas y las necesidades no satisfechas no desaparecen. Permanecen a la espera de la prxima oportunidad para expresarse, lo que en la vida cotidiana de una empresa suele significar que seguirn interponindose entre aquello que deseamos o necesitamos conseguir. Tal como dice Ellen Raider, directora de formacin del Centro internacional de cooperacin y resolucin de conflictos de la Universidad de Columbia, "Cuando el conflicto nos domina, la energa se aleja de las tareas y se interpone en las cuestiones interpersonales. Si dominamos el conflicto, nos sentimos liberados para centrarnos de nuevo en las tareas". Edna Adler, una compaera de trabajo de Raider que se encarga de la formacin en la resolucin de conflictos en la ciudad de Nueva York, ve las aptitudes de gestin de conflictos como instrumentos de productividad. "Los acuerdos prematuros alcanzados antes de airear y solucionar un conflicto no duran", afirma. S que es cierto que un empresario astuto tal vez sea capaz de alcanzar un compromiso que no resuelva plenamente los problemas de la empresa a largo plazo o las necesidades individuales de amor propio. Pero l, o sus subordinados, probablemente perdern mucho tiempo solucionando las partes del acuerdo que 224
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siguen sueltas. "Existe una diferencia entre conformidad y compromiso", asegura Raider. "Cuando una persona se ve obligada a alcanzar un acuerdo prematuro en el cual sus necesidades no se han satisfecho, esta persona se vengar de nosotros. Tal vez nos sabotee de forma pasiva y agresiva, suplicndonos y disculpndose. O tal vez nos d una pualada por la espalda." Dejando los problemas internos, negociar un conflicto es lo ms importante para el trabajo del empresario. En la poca de estructura horizontal de la empresa, "los empresarios estn negociando constantemente con sus colegas sobre los derechos y los recursos", observa Michael Wheeler, profesor de gestin empresarial en la escuela Harvard Business School. Wheeler codirige el proyecto Dispute Resolution Project en el programa Program on Negotiation, una colaboracin entre Harvard, MIT y Tufts. Resolver las responsabilidades y los recursos es una de las cuestiones que cada vez cobra mayor importancia en el trabajo de los equipos. Pero los asesores, acadmicos, formadores y expertos en equipos que cosechan triunfos han observado que normalmente los equipos de trabajo lo hacen muy bien hasta que tropiezan con su primer conflicto. "En todas las conversaciones animadas sobre la formacin de equipos de trabajo", sostiene Wheeler, "a menos que encontremos soluciones creativas para resolver el conflicto, la necesidad de trabajar juntos puede convertirse en una carga". La mejor forma de resolver eficazmente un conflicto es cambiar radicalmente nuestro modo de pensar sobre l. Mary Parker Follett, una terica en gestiones mticas, escritora y asesora estableci la base del pensamiento moderno sobre la resolucin de conflictos hace ms de 60 aos. Follett sugiri que "no pensramos en el conflicto como algo bueno o malo. . .ni como un conflicto de intereses, sino como la aparicin de la diferencia". Adems, aadi Follett, puesto que "el conflicto (la diferencia) est aqu en el mundo. . .en vez de condenarlo, deberamos hacer que estuviera a nuestro servicio". Follett vio la aparicin de diferencias como una oportunidad para mejorar las cosas que no funcionaban. De un modo sorprendente y acertado, Follett sostuvo que el compromiso no era probablemente la mejor solucin ante un problema; una observacin que trascendi aos ms tarde en la investigacin sobre la eficacia de los planteamientos colaboracionistas respecto a los competitivos en la negociacin, y en el trabajo del terico en gestin empresarial, Herbert A. Simon galardonado con el premio Nobel por su trabajo sobre la toma de decisiones en la empresa y la "satisfaccin". De nuevo anticipndose al trabajo (y algunas de las jergas tcnicas) de los asesores de hoy en da, Follet tach el compromiso de respuesta mediocre y sugiri que se buscaran soluciones nuevas en las que "ninguna parte ha de sacrificar nada" y los deseos de ambas partes quedan "integrados". Esto a veces
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es ms fcil de hacer de lo que pensamos, tal y como reflej Follett en la historia de una colaboracin diaria que casi se vino abajo debido a las disputas bastante banales sobre los mecanismos de entrega. La fbrica de productos lcteos se construy en la ladera de una montaa y los distribuidores cuya ruta hasta la granja lechera les obligaba a bajar por la ladera pensaron que ellos deban descargar primero la leche. Los distribuidores cuya ruta les obligaba a subir por la ladera pensaban que su descarga era prioritaria. Una solucin conveniente, un compromiso concebido con el fin de reducir la cantidad de tiempo perdido en el conflicto, puede suponer otorgar a cada grupo la posibilidad de "ir primero" alternando entregas. Hizo falta la intervencin de un mediador que aport la mejor solucin: cambiar la posicin de la plataforma para que ambos grupos de distribuidores pudieran "ir primero", descargando las cajas de leche al mismo tiempo. Realmente, algunos conflictos no se pueden resolver a menos que una de las partes o ambas cedan en algn aspecto. Y algunos conflictos nunca se podrn resolver porque una o ms de las partes implicadas preferiran luchar antes que resolver las diferencias. Pero si desea partir de la idea que tanto usted como sus socios en conflicto pueden tenerlo todo, es decir, una solucin intermedia que satisfaga a todo el mundo, estos consejos adicionales de los expertos le sern de utilidad. 1 Lo que la gente exige no es necesariamente lo que han de tener para quedarse satisfechos. La diferencia entre ambos reside en la distincin entre las "posiciones" adoptadas en una disputa y las "necesidades implcitas". Los profesores que imparten cursos de formacin sobre la resolucin de conflictos utilizan el ejemplo clsico de Follet de "la naranja", para ilustrar este concepto. Una madre tiene dos hijos y una naranja. Los hijos se pelean por la naranja, por lo tanto la madre la corta en dos y da la mitad a cada uno de ellos. Pero al final resulta que un hijo estaba hambriento y quera comerse la fruta mientras que el otro solo deseaba la piel, para poder hacer peladuras de naranja azucaradas. Cada parte obtuvo la mitad de lo que quera cuando ambos podan haber satisfecho plenamente sus necesidades. La historia muestra las torpezas clsicas que se cometen cuando se resuelve un problema: la incapacidad por tratar de hallar la autntica necesidad o deseo real. Un consejo de los expertos: no presuponga que entiende lo que est sucediendo. Intente indagar formulando preguntas, proponga soluciones alternativas y explore las respuestas de todas las partes implicadas. 2 Si se encuentra en una negociacin, no piense que la tarea principal es reivindicar sus necesidades. Su primera tarea es comprender a la otra parte. La prxima vez que vea que un conflicto est a punto de estallar, observar 226
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probablemente que ambas partes reivindican de forma reiterada sus necesidades y deseos, e indican a la otra parte por qu estn equivocados. Los expertos lo denominan "espiral de ataque/defensa" y all es donde la mayora de nosotros se pilla los dedos. Los profesores que imparten cursos de formacin en resolucin de conflictos utilizan los trminos "apertura" e "informacin" para animar a la otra persona a abrirse. Comentarios del tipo "S que ambos estamos muy preocupados por X, pero tambin me he dado cuenta de que Y es muy importante para usted; me gustara poderlo comprender mejor" anima a la otra persona a hablar sobre sus preocupaciones y deseos. Habitese a considerar como vlidas las posiciones y demandas de la otra persona. 3 Concntrese en los intereses comunes, no en las diferencias. Centrarse primero en las cuestiones que le unen al oponente le permitir estar ms cerca de lograr el consenso. Hablar de las diferencias sin definirlasy volvera una base comn ampliar las divergencias entre ambos. 4 Aprenda a conocer sus puntos fuertes y necesidades. Lo que aportamos a un conflicto: desconfianza, miedo, la conviccin de que no lograremos ganar puede llevar al conflicto a situaciones que nos sintamos incapaces de controlar. Para citar un ejemplo basado en un hecho real, un economista cambi de trabajo y pas de ser el segundo de a bordo en un departamento de previsiones financieras de una gran firma de gestin de grandes sumas de dinero a hacerse cargo del departamento de previsiones de una empresa de la competencia de menor envergadura. Su nueva subordinada, una economista muy competente, haba realizado investigaciones y redactado las previsiones sin que su anterior jefe interviniera prcticamente. Pero su nuevo jefe revisaba cada uno de los borradores que realizaba, con lo cual se vio obligada a pasarse horas reelaborando su trabajo. Con cada nuevo comentario negativo por parte de su jefe, su irritabilidad aumentaba. Las necesidades de identidad de ambas partes entraban en discordia. Por un lado ella tena una fuerte necesidad de autonoma y un profundo amor propio. Pero su jefe desarroll un fuerte sentido de seguridad en s mismo gracias a su olfato por adivinar las tendencias y de sus experiencia en el anterior departamento para efectuar el seguimiento de previsiones de una forma precisa. En situaciones como stas, Roger Fisher y William Ury, autores de Getting to Yes, sugieren dar un paso atrs, lo que ellos denominan "quedarse en la retaguardia", para tener una idea general de lo que sucede realmente durante un conflicto. Desde la retaguardia tal vez la economista se haga una idea clara de que su nuevo jefe no estaba reprochando su falta de competencia. Lo que su jefe
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buscaba, por razones legtimas, era simplemente imponerse. Puede indagar al darle un esquema antes de redactar sus borradores y hacerle una visita inesperada para intercambiar los puntos de vista e integrar as las ideas de su jefe en su trabajo. 5 Slo para complicar un poco ms las cosas: recuerde que hay momentos en que evitar un conflicto es lo mejor que se puede hacer. Algunos conflictos desaparecen con el tiempo. Algunas cuestiones fundamentales que afectan a la empresa tal vez sean ms importantes de lo que usted o su contrincante puedan pensar y slo las puede resolver la direccin superior, evitando as que usted y sus compaeros intenten resolver directamente el problema. Tanto si decide darle vueltas a un conflicto como si opta por abordarlo directamente, el abanico y el deseo de encontrar soluciones que usted aporte se ampliar si toma una decisin meditada sobre el modo de responder. El trabajo del director se complica mediante la difusin de autorizacin y bsqueda de recursos en la estructura horizontal. Pero aunque las cosas cambien, la ventaja sigue jugando a favor de aquellos que piensan bien lo que hacen, cmo reaccionarn los dems y por qu.

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Tema 25: Gestin de proyecto Cmo gerenciar el proceso de innovacin How to manage innovation process por Jim Biolos. Artculo de Harvard Management Update, noviembre 1996.

Cuando el director general John Pepper anunci recientemente que Procter & Gamble simplificara sus lneas de productos y que las labores de desarrollo de nuevos productos se concentraran en las "grandes" oportunidades, nos record, como si nos hiciera falta, la importancia de la innovacin genuina como un motor esencial del crecimiento corporativo a largo plazo. Pero los productos o servicios verdaderamente nuevos, a diferencia de la ampliacin de lnea habitual, se enfrentan a muchos obstculos a medida que atraviesan el proceso de ser una idea hasta lograr la aceptacin del mercado: resistencia interna, altas tasas crticas de rentabilidad financiera, debates acerca de las consecuencias estratgicas, restricciones en cuanto a recursos, y los siempre presentes "factores desconocidos" de todo nuevo proceso. Si usted est a cargo de esta clase de iniciativas, cmo puede maximizar sus oportunidades de xito frente a dichos obstculos? Nuestra lectura de las ltimas publicaciones sobre innovaciones y nuestras conversaciones con sus autores nos llevaron a algunas conclusiones sorprendentes. A diferencia de lo que piensa la mayora, su funcin como defensor de nuevos productos no es la de un hroe o activista solitario con una buena idea que lucha contra las fuerzas rgidas del statu quo de la compaa. No, los defensores de la innovacin ms exitosos de la actualidad van al frente de batalla armados con tres habilidades: (1) capacidad para demostrar, en forma repetida y eficaz, cmo un nuevo producto encarna una coincidencia entre las competencias de la compaa y las realidades del mercado; (2) flexibilidad y adaptabilidad para responder a las dudas planteadas por los escpticos internos y los posibles clientes; y (3) talento para crear apoyo a lo largo de una serie de sectores de la compaa. Si esto suena poltico, lo es, en el mejor de los sentidos: sugerir ideas, obtener apoyo, administrar relaciones para alcanzar un bien comn. En la prctica, cmo se presenta esto? Hemos identificado seis pasos fundamentales. 1 Involucre a los directivos superiores inicialmente. . . y luego mantenga su distancia del proyecto En la investigacin para su libro, Leading Product Development (Cmo liderar el desarrollo de productos), los profesores de HBS Steven Wheelwright y Kim Clark descubrieron que los directivos superiores por lo general se involucraban en iniciativas de nuevos productos en el momento exacto en el que eran de menor
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ayuda: hacia el final del proceso, cuando la mayor parte de las decisiones importantes sobre estrategias y recursos son casi tan fciles de modificar como un neumtico pinchado en un camin en movimiento. Wheelwright y Clark sugieren que en cambio, se debera incluir a los directivos superiores en las etapas iniciales para que cumplan cuatro funciones importantes: como creador del equipo, ayudando a establecer los fundamentos del negocio para su proyecto y garantizando que las personas adecuadas estn comprometidas en dicho esfuerzo; como fuente de energa, impulsando el apoyo al proyecto en toda la organizacin, validando la importancia de la innovacin; como administrador de la participacin, garantizando que una vez que el proyecto est en marcha, los recursos prometidos por los directivos estn disponibles; y como patrocinador/entrenador, brindando asesoramiento a usted y a su equipo cuando sea necesario, comunicando su opinin acerca de cmo avanza el proceso. Como modelo, Wheelwright y Clark citan cmo Kodak desarroll sus cmaras de uso nico o "descartables". Los directivos superiores reconocieron la estratgica y apremiante necesidad de competir con Fuji en este segmento, pero tambin reconocieron que Kodak no estaba organizada para dicha labor. De modo que se unieron para apoyar la iniciativa y se apoder de la misma, para lo cual reorganizaron el sector de cmaras, identificaron a los miembros fundamentales de los equipos, y crearon las condiciones para equipos polifuncionales, un cambio radical con respecto al enfoque tradicional de Kodak en cuanto al desarrollo de productos. Aunque el gran xito de esta lnea de productos no debe atribuirse totalmente a los directivos superiores, la participacin y el apoyo iniciales del grupo ejecutivo de Kodak dio a la innovacin la validacin, el sentido de importancia estratgica, y el espacio para experimentar que requera para tener xito. Irnicamente, una vez que su proyecto avance hacia una mayor definicin, usted, como defensor del proyecto, probablemente creer que es aconsejable guardar las distancias con los directivos superiores para evitar que examinen cada tctica y cuestionen cada decisin. Pero obviamente, tampoco debe mantenerlos en la oscuridad. Para alcanzar el equilibrio requerido, trate de incluir reuniones formales con los dirigentes superiores en su diseo de proyecto en puntos estratgicamente importantes, o hitos, en las cuales usted los actualizar y ellos compartirn sus reflexiones con usted. 2 Incluya los factores desconocidos en su diseo A pesar de los esfuerzos que usted haga por convencerse, o por convencer a los dems de lo contrario, nadie podr asegurarle cul ser la aceptacin de su nuevo producto o servicio hasta que los clientes lo compren. Por lo tanto, su proceso de innovacin deber considerar una serie de factores desconocidos. En su libro, Complexity and Creativity in Organizations (Complejidad y creatividad 230
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en las organizaciones), Ralph Stacey, conferencista de la Universidad de Hertfordshire, y gran conceptualizador, insta a los defensores de proyectos a no disear un proceso de desarrollo demasiado estructurado, especialmente en el comienzo. Si el futuro es incierto, una labor de innovacin debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a los eventos impredecibles. Cuanta ms certidumbre incluya en su diseo, mayor ser el riesgo de que su labor de desarrollo de nuevo producto se gue por dicho diseo, en lugar de por los hechos y conocimientos que usted adquiera en el camino. Despus de todo, est haciendo algo nuevo; no lo debilite al aplicar el mismo antiguo modelo a nuevas oportunidades que requieren modelos nuevos y flexibles para alcanzar el xito. El libro de Stacey est lleno de ideas que incitan a la reflexin, pero no contiene muchos ejemplos prcticos. Afortunadamente, el nuevo libro de Dorothy LeonardBarton, Wellsprings of Knowledge (Fuentes del conocimiento), proporciona buenos ejemplos de la vida real que ayudan a comprender las propuestas de Stacey. Leonard-Barton, profesora de Harvard Business School, denomina a esta clase de flexibilidad en el proceso de innovacin "improvisacin estratgica" y seala a Corning, Hewlett-Packard e Intel como compaas que se han beneficiado con la misma. En el caso de Intel, una labor conjunta de desarrollo de producto con las calculadoras Busicom (las recuerda?) ayud a Intel a encabezar el giro estratgico de Intel de DRAM a los microprocesadores. Leonard-Barton observa que basarse en lo desconocido tambin puede llevar a un "fracaso inteligente", donde una labor de innovacin no llega a trmino, no porque fuera una muy mala idea inicial, ni porque una buena idea fue desechada antes de tener una posibilidad de xito, sino porque la innovacin tena posibilidades reales de alcanzar el xito y fue llevada a un punto en el que fue evidente que la idea no cumpla con las necesidades del cliente ni con los requerimientos de la compaa para desarrollar un nuevo negocio viable. Los fracasos inteligentes aumentan el aprendizaje organizacional, y son buenos indicios de que la compaa est asumiendo algunos riesgos, dos condiciones esenciales para lograr una innovacin exitosa. Pero no confundamos incluir factores desconocidos con tratar los problemas segn van surgiendo. Aun los esfuerzos riesgosos requieren una cierta estructura, y los directivos superiores la necesitarn. Planifique por hitos. Analice su plan de desarrollo e identifique los cuatro o cinco puntos de los cuales obtendr suficiente informacin del mercado, u otras fuentes para evaluar el proyecto nuevamente. Judy Lewent, directora financiera de Merck, denomina a estos controles opciones estratgicas. En este momento, deber preguntarse: "Contamos con pruebas suficientes para sugerir que el nuevo producto est avanzando en el camino hacia el xito, o nuestro trabajo ha presentado ciertos problemas y obstculos inherentes que deben ser resueltos?" Si la respuesta es esto ltimo, preprese para abandonar la idea, o para convencer a los directivos superiores de cambiar de enfoque. Si por el contrario, puede sentir el xito, la organizacin querr "comprar una opcin", es decir, asignar los recursos para avanzar a la etapa
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siguiente. Recuerde que en estos puntos clave necesitar convocar nuevamente a los directivos superiores y a otros participantes para que hagan sus comentarios. Esto renovar y reconfirmar su apoyo al proyecto. 3 Prototipos, prototipos, prototipos No se quede en su primer y nico intento. Wellsprings of Knowledge demuestra que los prototipos mltiples por lo general dan como resultado un proceso de desarrollo de producto ms exitoso y eficiente. Segn Leonard-Barton, al crear prototipos se obtienen tres ventajas importantes: (1) Permite a los clientes reaccionar ante algo concreto durante la fase de investigacin, en lugar de ante una descripcin abstracta. Es probable que reciba comentarios ms especficos, tales como: "Es muy bueno, pero sera mejor si pusieran el botn en el costado, y no adelante". (2) Los prototipos lo ayudarn a comprender los procesos y recursos que sern necesarios para realizar la nueva oferta. En demasiadas ocasiones, la idea de un producto parece excelente en los papeles, hasta que el rea de fabricacin intenta elaborarlo realmente, o el sector de atencin al cliente comienza a respaldarlo. (3) Tener un prototipo en sus manos ayudar a los directivos superiores a evaluar realmente cmo encaja en la estrategia, los valores y las competencias de la compaa. Leonard-Barton describe cmo Thermos Co. desarroll su lnea de parrillas elctricas. En lugar de hacer suposiciones acerca de las necesidades de los clientes, el equipo Thermos Lyfestyle desarroll dos prototipos, uno que pona el acento en el diseo pero no funcionaba, y otro que era totalmente funcional, pero con poco diseo. El equipo averigu, a travs de las reacciones de los clientes, qu elementos de diseo y funciones eran importantes. Esto les permiti pasar directamente a la etapa de produccin con el nuevo producto. Desarrollar un prototipo nico, que incluyera tanto diseo como funcionalidad, le habra llevado a Thermos seis meses ms y, posiblemente, no le habra brindado la suficiente informacin especfica sobre ninguna de las dos dimensiones. 4 Haga participar al cliente inicialmente y con frecuencia Sabe que debera hacerlo; muchos no lo hacen. Cuntos nuevos productos que fracasaron ha visto cuyos patrocinadores pronunciaron las palabras correctas, al decir que su idea estaba "impulsada por el mercado", pero las investigaciones posteriores revelaron que el equipo en realidad nunca haba hablado con un cliente? O que despus de hablar con los clientes, el innovador ingnor sus inquietudes. Este paso es posiblemente la parte ms importante de un proceso de innovacin, pero tambin es el ms amenazador para su defensor. Cuando usted pregunte la opinin de sus clientes acerca de su innovacin, deber estar dispuesto a oir lo peor, como por ejemplo: "Eso es horrible. Nunca pensara en comprar uno."), y 232
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luego modificar sus planes en consecuencia. 5 Obtenga ayuda para facilitacin y comunicaciones En una entrevista, Leonard-Barton argumenta que "algunos procesos de desarrollo pueden ser demasiado complejos para que una persona sea tanto el facilitador del proceso como el lder de las consultas y decisiones acerca del negocio". Ella sugiere que especialmente cuando las deliberaciones se estn volviendo speras, los defensores del producto incluyan a un individuo (idealmente, alguien que sea considerado neutral) que pueda ayudar a facilitar las reuniones de los equipos. Dicho individuo deber adems garantizar que usted se comunique con las reas adecuadas en los puntos correctos del proceso, y en general deber brindar otro nivel de apoyo no necesariamente al producto en desarrollo, sino al funcionamiento correcto de la labor total. Acuda al departamento de Recursos Humanos o a un consultor para seleccionar a dicho individuo. Si puede encontrar a alguien que tenga experiencia en desarrollo de nuevos productos, ser aun mejor. En su ltimo libro, Battling the Barriers to Success (Luchar contra las barreras para alcanzar el xito), las consultoras Joan Klubnik y Marlene Roschelle definen las comunicaciones no slo como la capacidad para hablar con eficacia a su equipo, sino como un conjunto de estrategias para ayudar a otros gerentes y empleados a asumir una iniciativa Las autoras brindan una gua para los problemas de comunicacin que por lo general surgen en una nueva iniciativa. Recuerde, recalcan, incluir en sus deliberaciones a todas las personas que deben estar informadas acerca del avance del proyecto (nuevamente, sentido comn, pero con frecuencia los fanticos de los nuevos productos lo olvidan). De ser posible, designe a alguien de su equipo "gerente de sensibilidad", para que prepare la lista de personas dentro y fuera de su organizacin que necesitan saber cmo va el proyecto. Escuche con atencin, aconsejan Klubnik y Roschelle, a los grupos de resistencia, y luego dirjase a ellos con tacto y productividad. Tenga en cuenta que la resistencia puede no provenir de aqullos que tengan poder de decisin formal, sino de aqullos cuya autoridad es informal, pero no menos eficaz. Y asegrese de que los miembros de su equipo compartan las mismas suposiciones acerca de qu es una reunin eficaz, y de que estn de acuerdo en qu constituye un comportamiento adecuado en las reuniones. Ahrrese los lamentos: "Hemos tenido muchas reuniones en las que no se logra nada". 6 Realice un informe detallado del proceso una vez concludo David Garvin, profesor de HBS y uno de los principales lderes de la "organizacin del aprendizaje", considera que las iniciativas exitosas, incluso las innovaciones de nuevos productos, son una serie de actividades de aprendizaje, en las cuales los equipos deben aprender antes de comenzar una iniciativa importante,
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aprender mientras realizan el trabajo, y tal vez lo ms importante, aprender una vez que el proceso haya finalizado. En su reciente serie de videos, Putting the Learning Organization to Work (Cmo poner a trabajar a la organizacin del aprendizaje), cuenta cmo el Ejrcito de los Estados Unidos, despus de cada ejercicio importante, realiza un informe detallado, identificando lo que funcion bien y lo que no, y extrayendo las lecciones principales. Tal anlisis, que debera tener lugar tan pronto despus de la finalizacin del proceso como sea posible, no slo lo ayudar a evitar la repeticin de errores, sino tambin indicar el camino para hacer lo correcto nuevamente, pero hacerlo aun mejor la prxima vez. Incorporar estos seis pasos en su proceso de innovacin no puede eliminar todas las incertidumbres que deber enfrentar, pero puede minimizar dichas incertidumbres, y mejorar sus posibilidades de xito.

Si desea profundizar en el tema . . . Battling the Barriers to Success por Joan Klubnik y Marlene Roschelle (1996, Richard D. Irwin, 237 pg., $24.95, Tel. 800-634-3966) Leading Product Development por Steven Wheelwright y Kim Clark (1995, The Free Press, 163 pg., $25.00, Tel. 800-223-2336) Complexity and Creativity in Organizations por Ralph Stacey (1994, BerrettKoehler, 290 pg., $45.00, Tel. 800-929-2929) Putting the Learning Organization to Work: Learning After Doing por David Garvin (1996, Harvard Business School Publishing, $495,Tel. 800-988-0886) Wellsprings of Knowledge por Dorothy Leonard-Barton (1995, Harvard Business School Press, 267 pg., $29.95, Tel. 800-988-0886)

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Tema 26: Gestin inversa Cmo manejar a su jefe. -Managing Your Boss por John J. Gabarro y John P. Kotter. - Artculo de Harvard Business Review, mayo-junio de 1993.

La idea en resumen Manejar a nuestros jefes? Se trata simplemente de manipulacin? Es una forma de adulacin corporativa? Es una manera ostensible de chupar las medias? De hecho, manejamos a nuestros jefes por motivos ms que vlidos: para obtener recursos que nos permitan hacer el mejor trabajo, no slo pensando en nosotros, sino tambin en nuestros jefes y empresas. Intentamos activamente lograr una relacin laboral saludable y productiva que se base en el respeto y la comprensin mutuos: comprensin de las propias fortalezas, debilidades, objetivos, estilos de trabajo y necesidades, y los de nuestros jefes. Esto es lo que puede suceder si no lo hacemos: Ejemplo: Un nuevo presidente con un estilo de trabajo formal reemplaz a otro que haba sido ms flexible e intuitivo. El nuevo presidente era partidario de los informes escritos y las reuniones estructuradas. Uno de sus directores consideraba que esta actitud era demasiado controladora. Rara vez enviaba informes y, a menudo, se paralizaba ante preguntas imprevistas. Su jefe pensaba que las reuniones que mantenan resultaban poco eficientes y frustrantes. El director tuvo que renunciar. Veamos el ejemplo opuesto de cmo la sensibilidad de otro director hacia la misma actitud por parte de su jefe tuvo su recompensa. Ejemplo: Este director identific cul era el tipo de informacin que deseaba recibir el presidente y con qu frecuencia. Enviaba los informes de situacin y las rdenes del da con anticipacin. El resultado fue el siguiente: reuniones muy productivas y una resolucin de problemas ms innovadora que con su jefe anterior. A menudo, los directores no son conscientes de lo mucho que sus jefes dependen de ellos. Necesitan cooperacin, confiabilidad y honestidad de parte de sus subordinados directos. Muchos directores tampoco son conscientes de lo mucho que ellos dependen de sus jefes: para vincularse con el resto de la organizacin, para establecer prioridades y para obtener recursos esenciales. Cuando toman conciencia de esta dependencia mutua, los directores eficientes

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tratan de descubrir cules son las preocupaciones de su jefe y tienen en cuenta su estilo de trabajo. Tambin comprenden cmo su propia actitud hacia la autoridad puede sabotear la relacin. Algunos consideran que el jefe es el enemigo y se enfrentan con l a cada momento; otros son demasiado dciles y consideran al jefe como un padre que todo lo sabe. La idea en accin Usted puede sacar provecho de esta dependencia mutua y desarrollar una relacin muy productiva con su jefe si se concentra en:

Estilos de trabajo compatibles. Los jefes procesan la informacin de distintas maneras. "Los auditivos" prefieren recibir la informacin en persona, de modo de poder formular preguntas. "Los visuales" desean procesar primero la informacin escrita y luego reunirse a conversar. El estilo del proceso de toma de decisiones tambin vara. Algunos jefes participan plenamente. Consltelos con frecuencia. Otros prefieren delegar. Infrmeles acerca de las decisiones importantes que ya ha tomado.

Expectativas mutuas. No d por sentado pasivamente que sabe lo que su jefe espera. Avergelo. Con algunos jefes, deber escribir resmenes detallados de su trabajo para que lo aprueben. Con otros, las conversaciones cuidadosamente planificadas resultan un elemento clave. Adems, haga saber cules son sus expectativas, de modo de descubrir si son razonables. Convenza al jefe de aceptar las ms importantes.

Flujo de informacin. Los directores suelen subestimar lo que sus jefes necesitan saber; y lo que realmente saben. Mantenga a su jefe informado ajustndose a su estilo. Sea directo para comunicar tanto buenas como malas noticias. Confiabilidad y honestidad. Los subordinados dignos de confianza prometen slo lo que pueden cumplir y no ocultan la verdad ni minimizan cuestiones difciles. Buen uso del tiempo y los recursos. No le haga perder tiempo a su jefe con cuestiones triviales. Haga un uso selectivo del tiempo y los recursos de su jefe para lograr concretar las metas ms importantes: las suyas, las de su jefe y las de la empresa.

Cmo manejar a su jefe

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A muchas personas, la frase "manejar a su jefe" puede sonarles rara o sospechosa. Debido a que muchas organizaciones ponen el acento en la tradicional estructura verticalista, no resulta clara la necesidad del gerenciamiento inverso, salvo, por supuesto, que se deba a motivos personales o polticos. Sin embargo, no nos estamos refiriendo a manejos polticos o a adulaciones interesadas. Empleamos el trmino para describir el proceso de trabajar deliberadamente con su superior a fin de obtener los mejores resultados para usted, su jefe y la empresa. Estudios recientes sugieren que los directores eficientes dedican tiempo y esfuerzo no s lo a la relacin que entablan con sus subordinados, sino tambin con sus jefes. Dichos estudios tambin demuestran que algunos directors que en otros aspectos son talentosos y agresivos, no toman en cuenta este aspecto esencial del gerenciamiento. De hecho, algunos directors que supervisan a subordinados, productos, mercados y tecnologas de manera enrgica y eficiente adoptan una postura casi pasiva cuando estn frente a sus jefes. Una postura de ese tipo casi siempre resulta perjudicial para ellos mismos y para las empresas donde trabajan. Si tiene dudas acerca de la importancia de la relacin con su jefe o de lo difcil que resulta manejar esta relacin con eficiencia, dedquele unos minutos a la siguiente historia, que es tan triste como elocuente: Frank Gibbons era un reconocido genio de la industria en la que se desempeaba y, desde el punto de vista de la rentabilidad, un ejecutivo muy eficiente. En 1973, sus virtudes lo llevaron a obtener el cargo de vicepresidente de fabricacin en una empresa que ocupaba el segundo lugar en cuanto a importancia y rentabilidad en la industria. Sin embargo, Gibbons no saba cmo manejar a la gente. l conoca su punto dbil, al igual que otros en su empresa y en la industria. El presidente, que era consciente de esta falla, se asegur de que los subordinados directos de Gibbons supieran trabajar con otras personas y pudieran compensar, de este modo, las limitaciones del vicepresidente. La solucin funcion bien. En 1975, Philip Bonnevie fue ascendido a un cargo bajo las rdenes de Gibbons. De acuerdo con el esquema que haba implementado, el presidente eligi a Bonnevie porque tena un excelente historial y fama de mantener buenas relaciones con la gente. Sin embargo, cuando lo eligi, el presidente no not que, en su rpido ascenso dentro de la organizacin, Bonnevie siempre haba tenido jefes buenos o excelentes. Nunca se haba visto obligado a manejar una relacin con un jefe difcil. Mirando hacia atrs, Bonnevie admite que nunca haba pensado que manejar a su jefe fuera parte de su trabajo. Catorce meses despus de empezar a trabajar para Gibbons, Bonnevie fue despedido. Durante ese mismo trimestre, la empresa report una prdida neta por primera vez en siete aos. Varias de las personas que vivieron estos acontecimientos de cerca afirman que no comprenden qu sucedi. Sin embargo, esto es lo que pudo saberse: mientras que la empresa estaba sacando un nuevo
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producto clave, proceso que requera que los grupos de vendedores, tcnicos y fabricantes coordinaran las decisiones cuidadosamente, se produjeron varios malentendidos y roces entre Gibbons y Bonnevie. Por ejemplo, Bonnevie afirma que Gibbons conoca la decisin de Bonnevie de usar un nuevo tipo de mquina para fabricar el nuevo producto y que la haba aceptado, mientras que Gibbons jura que esto no es cierto. Por otra parte, Gibbons afirma que fue muy claro cuando le explic a Bonnevie que la introduccin del producto era demasiado importante para la empresa en el corto plazo como para correr grandes riesgos. Como resultado de estos malentendidos, los planes no salieron segn lo esperado: se construy una nueva planta manufacturera que no pudo fabricar el nuevo producto diseado por el equipo tcnico, en la cantidad requerida por el equipo de vendedores, al costo acordado por el comit ejecutivo. Gibbons culp a Bonnevie del error. Bonnevie culp a Gibbons. Por cierto, uno podra plantear que el problema deriv de la incapacidad de Gibbons para manejar a sus subordinados. Sin embargo, sera igualmente vlido afirmar que el problema surgi de la incapacidad de Bonnevie para manejar a su jefe. Cabe recordar que Gibbons no tena problemas con ningn otro subordinado. Por otra parte, dado el costo personal que afront Bonnevie (lo despidieron y su reputacin en el campo de la industria se vio seriamente empaada), no sirve de mucho consuelo decir que Gibbons no era bueno para manejar a sus subordinados. Todos saban eso. Creemos que la situacin podra haber tenido otro final si Bonnevie hubiera sido ms hbil para comprender a Gibbons y para manejar su relacin con l. En este caso, la incapacidad para el gerenciamiento inverso result excepcionalmente costosa. La empresa perdi entre dos y cinco millones de dlares y la carrera de Bonnevie se vio afectada, al menos temporalmente. Es probable que existan muchos casos similares pero menos costosos que ste en todas las grandes corporaciones y el efecto acumulativo puede resultar muy perjudicial. Cuando se malinterpreta la relacin jefe-subordinado A menudo, la gente descarta historias como la que acabamos de contar porque considera que s lo se trata de un conflicto de personalidades. Dado que dos personas pueden, en alguna ocasin, ser incapaces de trabajar juntas por motivos psicolgicos o de temperamento, sta puede ser una descripcin apropiada. Sin embargo, hemos descubierto que, con mayor frecuencia, el conflicto de personalidades es slo una parte del problema; en ocasiones, una parte muy pequea. Bonnevie no slo posea una personalidad diferente de la de Gibbons; tambin haba generado o mantena supuestos y expectativas poco realistas acerca de la naturaleza de las relaciones jefe-subordinado. En concreto, no reconoca que su 238
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relacin con Gibbons implicaba la dependencia mutua entre dos seres humanos falibles. Cuando un director es incapaz de reconocer esto, evita intentar manejar la relacin con un jefe o la maneja de un modo infructuoso. Algunas personas se comportan como si sus jefes no dependieran demasiado de ellos. No son capaces de ver lo mucho que su jefe necesita de su ayuda y cooperacin para llevar a cabo el trabajo con eficiencia. Estas personas se niegan a reconocer que sus acciones pueden perjudicar seriamente a su jefe, quien necesita que sus subordinados le demuestren una actitud de cooperacin, confiabilidad y honestidad. Algunas personas consideran que no dependen demasiado de sus jefes. Minimizan la importancia de la ayuda y la informacin que necesitan recibir de sus jefes para llevar a cabo su trabajo con eficiencia. Esta visin superficial es particularmente perjudicial cuando el trabajo y las decisiones de un director afectan a otros sectores de la organizacin, como sucedi en el caso de Bonnevie. El jefe directo de un director puede desempear un papel fundamental en la vinculacin del director con el resto de la organizacin (asegurndose de que las prioridades del director sean coherentes con las necesidades de la organizacin) y en garantizar los recursos que necesita el director para obtener buenos resultados. Sin embargo, algunos directors necesitan considerarse casi autosuficientes, como si no necesitaran la informacin y los recursos esenciales que un jefe puede proporcionarles. Muchos directors, como Bonnevie, suponen que el jefe sabr, como por arte de magia, qu tipo de informacin o de ayuda necesitan sus subordinados y que se las proporcionar. Por cierto, algunos jefes cuidan a sus subordinados de este modo, pero es peligrosamente poco realista que un director espere esa actitud de todos los jefes. Una expectativa ms razonable por parte de los directores sera esperar una ayuda moderada. Despus de todo, los jefes son seres humanos. La mayora de los directores realmente eficientes aceptan este hecho y asumen la responsabilidad de sus propias carreras y de su crecimiento. Se proponen buscar la informacin y la ayuda que necesitan para llevar a cabo un trabajo en lugar de esperar que sus jefes se las proporcionen. En vista de lo anterior, creemos que para manejar una relacin de dependencia mutua entre seres humanos falibles se requiere lo siguiente: 1. Una comprensin cabal de la otra persona y de uno mismo, en especial, en cuanto a fortalezas, debilidades, estilos de trabajo y necesidades se refiere. 2. Usar esa informacin para desarrollar y manejar una relacin laboral saludable, que sea compatible tanto con los estilos como con los valores de ambas personas, que se caracterice por las expectativas mutuas y cubra las necesidades ms esenciales del otro. Hemos descubierto que esta combinacin es la que emplean los directores sumamente eficientes.

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Cmo comprender al jefe Para manejar a su jefe, es necesario que logre una comprensin de l y del contexto en el que se encuentra, as como de su propia situacin. Todos los directores logran esto hasta cierto punto, pero muchos no son lo suficientemente rigurosos. Como mnimo, necesita comprender las metas y las presiones de su jefe, as como sus fortalezas y debilidades. Cules son los objetivos de su jefe en el plano empresarial y personal, y cules, las presiones a las que se ve sometido, especialmente por parte de sus propios jefes y de quienes estn en el mismo nivel? Cules son las fortalezas y los puntos dbiles de su jefe? Cul es su estilo de trabajo preferido? Cmo le gusta a su jefe recibir la informacin? A travs de notas, en reuniones formales o por telfono? Su jefe acrecienta los conflictos o intenta minimizarlos? Si no cuenta con esta informacin, un director ir a ciegas en la relacin con su jefe, y ser inevitable que surjan conflictos, malentendidos y problemas. En una de las situaciones que analizamos, un director de Mercadeo de primera lnea, con un rendimiento altsimo, fue contratado para ocupar el cargo de vicepresidente en una empresa "para resolver los problemas de mercadeo y ventas". La empresa, que estaba teniendo dificultades financieras, acababa de ser adquirida por una corporacin ms grande. El presidente estaba ansioso por imponerle un nuevo rumbo a la empresa y le dio rienda libre al vicepresidente de Mercadeo, al menos en un comienzo. Sobre la base de su experiencia previa, el nuevo vicepresidente determin acertadamente que la empresa necesitaba una mayor participacin en el mercado, lo que poda lograrse con una slida gestin de produccin. De acuerdo con esa lgica, tom una serie de decisiones respecto de la fijacin de precios, que apuntaban a incrementar los negocios de gran volumen. Sin embargo, cuando los mrgenes disminuyeron y la situacin financiera no mejor, el presidente aument la presin sobre el nuevo vicepresidente. El vicepresidente resisti la presin ya que consideraba que la situacin se resolvera finalmente cuando la empresa recuperara participacin en el mercado. Cuando, para el segundo trimestre, los mrgenes y las ganancias no haban mejorado, el presidente asumi el control directo sobre todas las decisiones de fijacin de precios y estableci un margen fijo para todos los artculos, independientemente del volumen. El nuevo vicepresidente comenz a sentir que el presidente lo estaba excluyendo y su relacin se deterior. De hecho, el vicepresidente crea que el comportamiento del presidente era extrao. Por desgracia, tampoco aumentaron los mrgenes con el nuevo esquema de fijacin de precios del presidente y, para el cuarto trimestre, tanto l como el vicepresidente fueron despedidos.

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Lo que el nuevo vicepresidente supo cuando ya era demasiado tarde fue que mejorar el mercadeo y las ventas era tan slo una de las metas del presidente. Su meta ms inmediata era que la empresa fuera ms redituable lo antes posible. El nuevo vicepresidente tampoco saba que su jefe estaba abocado a esta prioridad a corto plazo tanto por motivos personales como por motivos empresariales. El presidente haba abogado por la adquisicin dentro de la empresa matriz y su credibilidad personal estaba en juego. El vicepresidente cometi tres errores bsicos. Confi ciegamente en la informacin que le haban proporcionado, se bas en suposiciones en los casos en los que no contaba con informacin y, lo ms grave, nunca intent poner en claro cules eran los objetivos de su jefe. En consecuencia, termin tomando medidas que se contraponan a las prioridades y los objetivos de su jefe. Los directors que saben trabajar con sus jefes no se comportan de este modo. Averiguan cules son las metas, los problemas y las presiones de sus jefes. Estn atentos a la posibilidad de formularles preguntas a su jefe y otras personas de su entorno a fin de comprobar si lo que suponen es acertado. Prestan atencin a las pistas que pueda darles el comportamiento de su jefe. Aunque resulta imprescindible que procedan de este modo cuando comienzan a trabajar con un nuevo jefe, los directores eficientes siempre actan as porque reconocen que las prioridades y las preocupaciones pueden cambiar. Comprender el estilo de trabajo de un jefe puede resultar esencial, en especial cuando el jefe es nuevo. Por ejemplo, un nuevo presidente que tena un estilo organizado y formal reemplaz a un hombre que era informal e intuitivo. El nuevo presidente trabajaba mejor cuando reciba informes escritos. Adems, prefera las reuniones formales con agendas establecidas. Uno de sus directors de seccin percibi esta necesidad y trabaj con el nuevo presidente para identificar qu tipo de informacin y de informes quera recibir y con qu frecuencia. Este director tambin se propuso enviar informacin esencial y breves agendas antes de las reuniones. Descubri que este tipo de preparacin contribua a que las reuniones fueran sumamente fructferas. Otro de los interesantes resultados que tuvo esta actitud fue que con la preparacin adecuada su nuevo jefe era an ms eficiente para resolver problemas que el hombre ms informal e intuitivo que lo haba precedido. En contraposicin, otro director de seccin nunca comprendi cabalmente que el nuevo jefe tena un estilo de trabajo distinto del de su predecesor. Si bien perciba esta diferencia hasta cierto punto, la consideraba un exceso de control. En consecuencia, casi nunca le enviaba al presidente la informacin esencial que necesitaba y ste nunca se senta bien preparado para las reuniones con el director. De hecho, cuando se reunan, el presidente se pasaba la mayor parte del tiempo intentando obtener la informacin que, en su opinin, debera haber recibido por anticipado. El presidente consideraba que estas reuniones eran
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frustrantes e intiles y el subordinado sola ser tomado por sorpresa ante las preguntas que le formulaba el presidente. Finalmente, este director de seccin renunci. La diferencia entre los dos directors de seccin que acabamos de describir no radicaba en su habilidad o su capacidad de adaptacin, sino, ms bien, en que uno de los hombres comprenda mejor el estilo de trabajo y lo que implicaban las necesidades de su jefe. Cmo comprenderse a s mismo El jefe representa slo la mitad de la relacin. Usted es la otra mitad, as como la parte sobre la que tiene un control ms directo. Si desea desarrollar un relacin laboral eficiente, es necesario que conozca sus propias necesidades, fortalezas y debilidades, as como su estilo personal. Usted no puede cambiar ni la propia estructura bsica de su personalidad ni la de su jefe. Sin embargo, puede tomar conciencia de aquellas cosas que dificultan o facilitan el trabajo con su jefe y, a partir de esto, tomar medidas para que la relacin resulte ms fructfera. Por ejemplo, en uno de los casos que analizamos, un director y su superior tenan problemas cada vez que estaban en desacuerdo. La reaccin habitual del jefe era afianzar su postura y exagerarla. La reaccin del director era, entonces, subir la apuesta inicial e intensificar la contundencia de sus argumentos. Al hacer esto, canalizaba su enojo agudizando sus ataques contra las falacias lgicas que descubra en los supuestos de su jefe. A su vez, el jefe se volva an ms categrico respecto de su postura inicial. Como era de esperar, este ciclo creciente hizo que el subordinado evitara, en la medida de lo posible, cualquier tema de posible conflicto con su jefe. Al conversar acerca de este problema con sus pares, el director se dio cuenta de que su reaccin frente al jefe era la misma que adoptaba cada vez que le planteaban un argumento contrario al suyo, pero con una diferencia. Su reaccin abrumaba a sus pares, pero no a su jefe. Debido a que los intentos por conversar acerca de este problema con su jefe fracasaron, lleg a la conclusin de que la nica manera de modificar la situacin era tratando de manejar sus propias reacciones instintivas. Cada vez que llegaban a un punto muerto, controlaba su impaciencia y sugera que dieran por terminada la conversacin para reflexionar acerca del asunto antes de volver a reunirse. En general, cuando retomaban la conversacin, haban asimilado sus diferencias y mostraban una mejor predisposicin para resolverlas. Llegar a este nivel de conocimiento de uno mismo y actuar en consecuencia es difcil pero no imposible. Por ejemplo, despus de reflexionar acerca de sus experiencias pasadas, un joven director comprendi que le costaba manejar temas emocionales difciles que involucraban a otras personas. Como no le 242
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gustaban esos temas y se daba cuenta de que sus reacciones instintivas ante ellos solan no ser buenas, adopt la costumbre de mantenerse en contacto con su jefe cada vez que surga una de estas situaciones. En sus conversaciones, siempre aparecan ideas y enfoques que el director no haba considerado. En muchas ocasiones, tambin identificaban medidas especficas que el jefe poda tomar para ayudar. Si bien la relacin superior-subordinado se caracteriza por la dependencia mutua, tambin se distingue porque el subordinado suele ser ms dependiente de su jefe que a la inversa. Esta dependencia deriva inevitablemente en un sentimiento de cierto grado de frustracin o, algunas veces, enojo por parte del subordinado cuando sus acciones o elecciones se ven limitadas por las decisiones que toma el jefe. Esto es normal en la vida y sucede en las mejores relaciones. El modo en que un director maneja estas frustraciones depende mayormente de su predisposicin a depender de figuras de autoridad. En estas circunstancias, la reaccin instintiva de algunas personas es no admitir la autoridad del jefe y rebelarse contra sus decisiones. En algunas ocasiones, una persona intensificar un conflicto ms all de lo aconsejable. Puesto que este tipo de director ve al jefe casi como un enemigo institucional, pelear a menudo con l porque s, sin ser consciente de lo que hace. Cuando se siente coaccionados, los subordinados suelen reaccionar intensamente y, en algunas ocasiones, de manera impulsiva. Ellos ven al jefe como alguien que, en virtud de su funcin, representa un impedimento para progresar, un obstculo que debe sortearse o, en el mejor de los casos, tolerarse. A este patrn de reacciones los psiclogos lo denominan "comportamiento contradependiente". Si bien una persona contradependiente resulta difcil de manejar para la mayora de los superiores y suele tener un historial de relaciones tensas con ellos, este tipo de director es propenso a tener an ms problemas con un jefe que tiende a ser imperativo o autoritario. Cuando el director acta movido por sus sentimientos negativos, a menudo de un modo sutil y no verbal, el jefe se convierte, algunas veces, en el enemigo. Al percibir la hostilidad latente por parte del subordinado, el jefe perder confianza en l o en su opinin y, en consecuencia, adoptar una actitud an ms cerrada. Paradjicamente, un director que muestre este tipo de predisposicin suele ser un buen director de su propia gente. En muchas ocasiones, har lo indecible a fin de obtener apoyo para sus subordinados y no dudar en respaldarlos. En el otro extremo, se encuentran los directores que se tragan su enojo y se comportan muy dcilmente cuando el jefe toma una decisin que ellos consideran equivocada. Estos directors estarn de acuerdo con el jefe aun cuando una opinin contraria podra ser bien recibida o cuando el jefe podra modificar fcilmente su decisin si contara con mayor informacin. Debido a que no guardan ninguna relacin con la situacin especfica en juego, sus respuestas no son ms que una reaccin exagerada, al igual que las de los directores
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contradependientes. En lugar de ver al jefe como un enemigo, estas personas niegan su enojo (el otro extremo) y tienden a ver al jefe como un padre que todo lo sabe, que debe hacerse cargo de sus carreras, que debe capacitarlos en todo lo que necesitan saber y que debe protegerlos contra la exagerada ambicin de sus pares. Tanto la contradependencia como la dependencia excesiva llevan a los directores a sostener puntos de vista poco realistas acerca de lo que es un jefe. Ambas perspectivas dejan de lado el hecho de que la mayora de los jefes, al igual que todos los seres humanos, son imperfectos y falibles. No disponen de un tiempo ilimitado, un conocimiento enciclopdico o una percepcin extrasensorial; y tampoco son malvados enemigos. Deben soportar sus propias presiones y preocupaciones que, algunas veces, son opuestas a los deseos de los subordinados; a menudo por una buena razn. Modificar la predisposicin a la autoridad, en especial en estos casos extremos, resulta casi imposible sin una psicoterapia intensiva (la teora y las investigaciones psicoanalticas sugieren que dicha predisposicin est profundamente arraigada en la personalidad y la educacin de un individuo). Sin embargo, tomar conciencia de estos extremos y de las variedades intermedias puede resultar sumamente til para comprender dnde encaja su predisposicin y cules son las implicancias del modo en que tiende a comportarse en su relacin con su jefe. Si considera que tiene cierta tendencia hacia la contradependencia, puede comprender e incluso predecir cules sern sus posibles reacciones y reacciones exageradas. Si, por el contrario, cree que tiene cierta tendencia hacia la dependencia exagerada, podra preguntarse hasta qu punto su docilidad exagerada o su incapacidad para enfrentar las verdaderas diferencias puede hacer que tanto usted como su jefe sean menos eficientes. Cmo desarrollar y manejar la relacin Si usted tiene una comprensin clara tanto de su jefe como de s mismo, podr definir un tipo de trabajo conjunto que se adecue a ambos, caracterizado por expectativas mutuas inequvocas, y que los ayude a ser ms productivos y eficientes. La "Lista de verificacin para manejar a su jefe" resume algunos de los componentes de una relacin de ese tipo. A continuacin, incluimos algunos otros. Estilos de trabajo compatibles. Por sobre todas las cosas, una buena relacin laboral con un jefe contempla las diferencias en el estilo de trabajo. Por ejemplo, en una de las situaciones que analizamos, un director (que tena una relacin bastante buena con su superior) se dio cuenta de que, durante las reuniones, su jefe sola distraerse y, algunas veces, adoptaba una actitud brusca. El estilo del subordinado tenda a ser discursivo y exploratorio. A menudo, se apartaba del tema en cuestin para abordar factores contextuales, enfoques alternativos y 244
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dems. Su jefe prefera conversar acerca de los problemas sin muchos detalles contextuales y se impacientaba y distraa cada vez que su subordinado se apartaba de la cuestin inmediata. Al darse cuenta de esta diferencia de estilos, el director se volvi ms lacnico y directo durante las reuniones con su jefe. Para poder adoptar esta nueva actitud, antes de las reuniones elaboraba agendas breves que utilizaba a modo de gua. Cuando crea que era necesario apartarse del tema, explicaba por qu. Este pequeo cambio en su estilo hizo que las reuniones fueran ms fructferas y mucho menos frustrantes para ambos. Los subordinados pueden adaptar su estilo segn cul sea la preferencia de su jefe en cuanto al modo de recibir informacin. Peter Drucker clasifica a los jefes en "auditivos" y "visuales". Algunos jefes prefieren recibir la informacin en un informe escrito para poder leerla y analizarla. Otros trabajan mejor cuando reciben la informacin y los informes en persona, de modo de poder formular preguntas. Tal como seala Drucker, las implicancias resultan obvias. Si su jefe es auditivo, usted le ofrece la informacin en persona y luego le enva un memo. Si su jefe es visual, usted escribe los puntos o propuestas importantes en un memo o un informe y luego conversa con su jefe al respecto. Se pueden realizar otros ajustes segn cul sea el estilo de su jefe en cuanto a la toma de decisiones. Algunos jefes prefieren participar de las decisiones y los problemas en cuanto aparecen. Estos directors tienen un alto grado de participacin y prefieren estar al tanto de la operacin. En general, las necesidades de estos jefes (y las suyas propias) se satisfacen ms plenamente si se mantiene el contacto con ellos a medida que surgen las situaciones. Un jefe que necesita participar lo har indefectiblemente, por lo que ser provechoso que lo incluya por iniciativa propia. Otros jefes prefieren delegar: no les gusta participar. Esperan que recurra a ellos con los problemas ms serios y les informe los cambios importantes. Para crear una relacin compatible tambin se requiere recurrir a las fortalezas de cada uno y compensar las debilidades mutuas. En un caso que analizamos, el director saba que el jefe (el vicepresidente de Ingeniera) no era muy bueno para controlar los problemas de sus empleados, entonces el director se propuso hacerlo l mismo. Era mucho lo que estaba en juego: todos los ingenieros y los tcnicos pertenecan al sindicato, la empresa trabajaba segn un criterio de cliente-contrato y acababa de sufrir una huelga grave. El director trabajaba en estrecha colaboracin con su jefe, junto con otras personas del departamento de planeamiento y la oficina de personal, para asegurarse de evitar posibles problemas. Adems, concret un acuerdo informal segn el cual su jefe examinara con l cualquier cambio propuesto en relacin con polticas de asignacin o personal antes de tomar medidas. El jefe valor los consejos de su subordinado y le reconoci el mrito de haber mejorado tanto el rendimiento de la seccin como el clima de las relaciones entre los obreros y el
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nivel gerencial. Expectativas mutuas. El subordinado que supone pasivamente que conoce las expectativas de su jefe est en apuros. Por cierto, algunos superiores explican sus expectativas de manera muy explcita y con lujo de detalles. Pero la mayora no lo har. Si bien muchas empresas poseen sistemas que permiten comunicar las expectativas (como procesos de planificacin formales, reseas de planificacin de la carrera y reseas de evaluacin del rendimiento), estos sistemas nunca son perfectos. Adems, entre estas reseas formales, las expectativas siempre cambian. Despus de todo, la responsabilidad de descubrir cules son las expectativas del jefe recae en el subordinado. Las expectativas pueden ser amplias (como el tipo de problemas sobre los cuales el jefe quiere recibir informacin y con qu frecuencia desea recibirla) o especficas (como cundo debe terminarse un determinado proyecto y qu tipo de informacin necesita recibir el jefe mientras tanto). Lograr que un jefe que tiende a ser vago o no muy explcito exprese sus expectativas puede resultar una tarea difcil. Sin embargo, los directores eficientes siempre encuentran la manera de obtener esa informacin. Algunos escribirn un memo detallado que cubra los aspectos clave del trabajo y se lo enviarn al jefe para que lo apruebe. Luego tendrn una conversacin cara a cara en la cual examinarn cada uno de los puntos incluidos en el memo. En una conversacin de este tipo, quedarn al descubierto casi todas las expectativas del jefe. Otros directors eficientes que deban tratar con jefes poco explcitos iniciarn una serie continua de conversaciones informales acerca de "buen gerenciamiento" y "nuestros objetivos". Otros encontrarn la informacin provechosa de un modo ms indirecto, a travs de quienes trabajaron anteriormente para el jefe y por medio de los sistemas de planificacin formales en los cuales el jefe responde a su propio superior. El enfoque que elija depender, por supuesto, de su comprensin del estilo de su jefe. Para elaborar un conjunto viable de expectativas mutuas, tambin es necesario que le comunique sus propias expectativas al jefe, que descubra si son razonables y que influya sobre el jefe para que acepte aquellas que son importantes para usted. La capacidad de tener influencia sobre el jefe para que valore sus expectativas puede ser especialmente importante si el jefe es una persona acostumbrada a poner a prueba su potencial. A menudo, un jefe de estas caracter sticas establecer estndares muy poco realistas que ser necesario equiparar con la realidad. Flujo de informacin. La cantidad de informacin que necesita el jefe acerca de lo que un subordinado est haciendo variar de manera significativa segn el estilo del jefe, la situacin en la que se encuentre y la confianza que le tenga al subordinado. Sin embargo, suele suceder que el jefe necesita ms informacin de 246
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la que el subordinado le brinda o que el subordinado supone que su jefe sabe ms de lo que en realidad sabe. Los directors eficientes reconocen que probablemente subestimen lo que sus jefes necesitan saber y se aseguran de buscar el modo de mantenerlos informados a travs de procesos que se ajustan al estilo de estos jefes. Manejar el flujo de informacin que se brinda a los superiores es especialmente dif cil si al jefe no le gusta escuchar problemas. Aunque mucha gente lo niegue, los jefes suelen dar seales de que prefieren escuchar slo las buenas noticias. Demuestran un gran desagrado, generalmente de un modo no verbal, cuando alguien les cuenta un problema. Sin tomar en cuenta el rendimiento individual, pueden llegar incluso a evaluar de un modo ms favorable a aquellos subordinados que no les llevan problemas. Sin embargo, por el bien de la organizacin, del jefe y del subordinado, un superior necesita enterarse tanto de los fracasos como de los xitos. Para manejar a un jefe que slo quiere escuchar buenas noticias, algunos subordinados buscan comunicarles la informacin de un modo indirecto, tal como un sistema de informacin gerencial. Otros prefieren asegurarse de que los posibles problemas, ya sea que adopten la forma de sorpresas agradables o malas noticias, se comuniquen de inmediato. Confiabilidad y honestidad. Pocas cosas resultan ms problemticas para un jefe que un subordinado de quien no puede depender o en cuyo trabajo no puede confiar. Casi nadie es poco confiable deliberadamente, pero muchos directors lo son sin darse cuenta debido a que descuidan las prioridades de su jefe o tienen dudas acerca de stas. Comprometerse con una fecha de entrega optimista puede complacer a un superior en el corto plazo, pero convertirse en un motivo de desagrado si no se cumple con esta fecha. Es muy difcil que un jefe pueda confiar en un subordinado que a menudo retrasa los plazos. Tal como afirm un presidente (cuando describa a un subordinado): "Preferira que fuera ms constante, aunque tuviera menos de esos grandes xitos. As, al menos, podra confiar en l". Tampoco muchos directors son deshonestos con sus jefes deliberadamente. Sin embargo, es fcil ocultar la verdad y minimizar los problemas. Las preocupaciones actuales suelen convertirse en problemas inesperados en el futuro. Es casi imposible que los jefes puedan trabajar con eficiencia si no pueden confiar en una interpretacin bastante fiel por parte de sus subordinados. La deshonestidad es, tal vez, la caracterstica ms problemtica de un subordinado porque se socava la credibilidad. Sin un nivel elemental de confianza, un jefe se ve obligado a verificar todas las decisiones de un subordinado, lo que complica su posibilidad de delegar. Buen uso del tiempo y los recursos. Es probable que su jefe tenga las mismas limitaciones que usted en cuanto a tiempo disponible, energa e influencia. Con cada pedido que le formula a su jefe, se consume parte de estos recursos, por lo
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que es conveniente que recurra a stos de manera selectiva. Esto puede parecer obvio, pero muchos directors ocupan el tiempo de sus jefes (y parte de su propia credibilidad) con cuestiones bastante superficiales. Un vicepresidente hizo todo lo posible para lograr que su jefe despidiera a una secretaria indiscreta que trabajaba en otra seccin. Su jefe tuvo que mover muchas influencias para lograrlo. El jefe de la otra seccin no se mostr complacido, lo cual era comprensible. Ms tarde, cuando el vicepresidente quiso tratar de resolver cuestiones ms importantes, se encontr en problemas. Por haber agotado recursos de primer orden en una cuestin bastante superficial, result ms difcil para l y su jefe cumplir con objetivos ms importantes. Sin lugar a dudas, a algunos subordinados les molestar que, adems de todas sus otras obligaciones, tambin deban invertir tiempo y energa para manejar las relaciones con sus jefes. Estos directors no son capaces de reconocer la importancia de esta actividad y de cmo puede simplificarse su trabajo al evitar problemas potencialmente graves. Los directors eficientes reconocen que este aspecto de su trabajo es legtimo. Puesto que estos directors consideran que les cabe la responsabilidad final de sus logros en una organizacin, comprenden la necesidad de establecer y manejar relaciones con cada una de las personas de las que dependen, y esto incluye a sus jefes. Lista de verificacin para manejar a su jefe Asegrese de comprender a su jefe y el contexto en que se encuentra, incluyendo: Metas y objetivos Presiones Fortalezas, debilidades, puntos dbiles Estilo de trabajo preferido Evalese a s mismo y evale sus necesidades, incluyendo: Fortalezas y debilidades Estilo personal Predisposicin a depender de figuras de autoridad Desarrolle y mantenga una relacin que: Se ajuste tanto a sus necesidades como a su estilo.

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Se caracterice por las expectativas mutuas. Mantenga a su jefe informado. Se base en la confiabilidad y la honestidad. Utilice de manera selectiva el tiempo y los recursos de su jefe. Comentario retrospectivo "Cuando redactamos este artculo por primera vez, a fines de 1979, la idea de manejar al jefe era ilegtima", recuerda John Gabarro. "Salvo por un artculo que Peter Drucker haba escrito veinte aos atrs, esa idea no apareca en la bibliografa sobre temas gerenciales". En ese momento, Gabarro y John Kotter, el coautor, estaban investigando acerca del comportamiento en las organizaciones, en la Maestra de Administracin de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard. A travs de distintos tipos de estudios de campo sobre directors eficientes, ambos descubrieron que manejar a un jefe resulta esencial para lograr el xito. Entonces, agregaron este tema al curso. John Kotter haba estado concentrando su atencin en cul es el trabajo de un director general y cmo llevarlo a cabo de manera eficiente. Estaba empezando a descubrir que los buenos directors generales no slo manejaban a sus subordinados, sino que eran igualmente eficientes cuando se relacionaban con su pares y cuando trabajaban con sus superiores. John Gabarro haba descubierto que los directores eficientes manejaban las relaciones con sus pares, sus superiores y sus subordinados con igual eficiencia. Desarroll cuatro casos de estudio intensivos sobre el modo en que un nuevo director se encarga de una situacin, que luego confirm por medio de diecisiete casos en su exitoso libro The Dynamics of Taking Charge (HBS Press). Los dos jvenes profesores universitarios reunieron por vez primera sus notas sobre el modo de manejar a los jefes y las usaron como material de enseanza con sus alumnos de la Maestra de Administracin de Empresas. En un primer momento, segn cuenta Gabarro, los alumnos no entendan nada. Gabarro estaba tropezando con las dudas tpicas, tan antiguas como las relaciones amoesclavo, de chupar las medias. En las conversaciones sobre trabajo, los chistes ms despiadados estaban destinados a aquellos que adoptaban la actitud de un perro dcil con sus jefes. Los halagos y cumplidos hacia el jefe parecan deshonrar a ambas partes. Si el jefe es una figura que encarna la perfeccin, con su sabidura y su conocimiento absoluto, no necesita ser manejado. Esto era lo que opinaban quienes consideraban que este manejo era una manipulacin. A medida que Gabarro y Kotter recopilaron ms datos, la importancia de manejar al jefe result cada vez ms clara. Al concentrarse en lo que funciona bien (cul es el comportamiento eficiente), llegaron a una idea que todava se abre camino por entre el "folclore". Olvdese de la ambicin. Olvdese de los ascensos.

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Olvdese de los aumentos de sueldo. Piense solamente en el trabajo y en cmo ser eficiente. Cmo puede obtener los recursos que necesita: la informacin, los consejos e incluso la autorizacin para continuar? Las respuestas siempre apuntan hacia quien tiene el poder, la influencia, es decir, el jefe. Si no podemos lograr que esa relacin se caracterice por el respecto y la comprensin mutuos, perderemos un factor esencial para ser eficientes. A medida que avanzaban en sus investigaciones, Gabarro y Kotter se dieron cuenta de que haban encontrado algo elemental. Llevaron sus notas a una editora de HBR, quien de inmediato accedi a trabajar con ellos en el artculo que consideraba un hito. Publicado hace trece aos, en enero-febrero de 1990, "Cmo manejar a su jefe" es una de las reimpresiones ms vendidas de HBR. Ahora ocupa un lugar dentro de los clsicos de HBR, en esa categora especial reservada para los mejores de todos los tiempos. Gabarro y Kotter continan trabajando juntos en Escuela de Negocios de Harvard, donde fundaron el grupo de inters de comportamiento gerencial (Managerial Behavior Interest Group) el ao pasado. Mirando el artculo en retrospectiva, Kotter expresa la siguiente advertencia: "Si estuviramos escribiendo el artculo hoy, me preocuparan un poco los directores que prestan demasiada atencin al Gestin inversa". Explorando ms all Artculos "The Subordinates Predicaments" por Eric H. Neilsen y Jan Gypen (Harvard Business Review, SetiembreOctubre 1979, Producto no. 79507) Este artculo proporciona el teln de fondo psicolgico para "Managing Your Boss", haciendo hincapi nuevamente en la importancia de ser un subordinado eficaz: algo tan importante como ser un buen supervisor. "Managing Your Boss" presenta el concepto primordialmente desde la perspectiva del subordinado; el artculo incluye adems la perspectiva del jefe. Hace hincapi en que la autoridad del supervisor impulsa al subordinado a adoptar comportamientos de autoproteccin que menoscaban el desempeo. Desprendiendo de las ideas del psiclogo Erik Erikson, los autores describen ocho disyuntivas que los subordinados deben dirimir al tratar con los supervisores. Tambin sugieren cmo pueden ayudar los supervisores usando la introspeccin, la empata y la preparacin. "The Manager: Master and Servant of Power" por Fernando Bartolom y Andr Laurent (Harvard Business Review, NoviembreDiciembre 1986, Producto no. 4215) Este artculo, al igual que "The Subordinates Predicaments", pone la mira en el jefe y en el subordinado directo el "amo" y el "sirviente" en lo que respecta a la 250
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relacin de trabajo. Resalta la siguiente irona: aunque la mayora de los gerentes funcionan como supervisores y como subordinados, siempre sern incapaces de ponerse en el lugar de los dems. Esto agudiza los conflictos y malentendidos que surgen debido a las diferencias de autoridad. Pero existen pasos que los gerentes pueden dar para reconciliar estas perspectivas a menudo opuestas. La clave est en interconectar los dos roles para obtener resultados a partir del entendimiento granjeado al trabajar con los de nivel superior y los de nivel inferior en la jerarqua administrativa. El artculo refuerza los conceptos de "Managing Your Boss" al hacer sugerencias especficas sobre cmo los subordinados directos pueden reforzar su relacin con los superiores. "The Set-Up-to-Fail Syndrome" por Jean-Francois Manzoni y Jean-Louis Barsoux (Harvard Business Review, MarzoAbril 1998, Producto no. 98209) Este artculo ampla el repertorio de formas de seguir relaciones laborales saludables y productivas en base al respeto mutuo y el entendimiento, como se recalca en "Managing Your Boss". Se enfoca en el gerente y en el papel que cumple en el pobre desempeo de los empleados. Cuando un empleado se desempea de manera mediocre, los gerentes tienden a suponer que toda la culpa es del empleado. La posicin de los autores es distinta. En forma inversa al efecto Pigmalin, arguyen que los empleados que son detectados como de bajo desempeo proceden a vivir por debajo de las bajas expectativas que los gerentes tienen para ellos. Sin embargo, este costoso sndrome no es irreversible ni inevitable. Los autores describen una mediacin para romper el patrn y sugieren cmo pueden hacer los gerentes para evitar abocar a sus empleados a que fallen.

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Tema 27: Liderazgo y motivacin. El trabajo de liderazgo. The Work of Leadership por Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie. Artculo de Harvard Management Review, enero-febrero de 1997.

La idea en resumen A pesar que el mundo de los negocios es tecnolgicamente complejo, los cambios tcnicos que las compaias encaran en realidad son sencillos. Los problemas estn claramente definidos. Los jefes tienen las soluciones y las proporcionan fcilmente aclarando el papel y las responsabilidades de cada cual, manteniendo el orden y protegiendo a la organizacin ante las amenzas externas durante el proceso. Los problemas adaptivos, que son los que demandan un cambio sustancial, son los ms tenebrosos. Definir el problema es por lo general incierto, y la solucin a este, siempre lo es. Ciertamente, lo nico en claro es que la solucin no depende de la plana ejecutiva. Tiene que ser descubierta a lo largo de un proceso que involucra a toda la organizacin en formas de pensar y actuar que son radicalmente nuevaslo cual puede hacer necesario tener que deshacerse de frmulas que fueron exitosasen el pasado. No extraa que los desafos adaptivos puedan causar una enorme ansiedad organizacional. El desafo para la plana directiva en situaciones as est en movilizar a laorganizacin para que se avoque a una solucin que descanse en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles. Entonces la ansiedad organizacional puede resultar provechosa dado que los jefes se resisten a

la tentacin de dar a los empleados las soluciones que estos quieren para liberarse de los problemas.

La idea en accin Existen seis principios fundamentales para conducir el trabajo adaptivo. 1. Pngase en retaguardia. Los jefes deben poder ver un contexto para el cambio, y si no es as, crearse uno. As visualizan detalles como si estuvieran observando la accin desde la retaguardia. 2. Identifique el desafo adaptivo. Cuando los viajeros empezaron a decir que British Airways era "un desastre", la plana ejecutiva de la aerolnea se dio cuenta que era necesario comprender el desafo que encarnaban los viajeros insatisfechos. Preguntaron a clientes y empleados qu valores, convicciones y conductas habra que 252
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cambiar para progresar. Examinaron los conflictos presentes en las funciones en busca de pistas respecto al desafo que la compaa enfrentaba. Y hasta levantaron un espejo frente a sus propios patrones de interaccin. Controle la tribulacin causada por el desafo adaptante. La gente aprende tanto y cuantousted quiera para poner en orden y en marcha sus obligaciones. Empiece por crear un entorno sostenido en el que los grupos puedan discutir los desafos que enfrentan. No proporcione respuestas, ayude a formular las preguntas adecuadas. Haga que la gente sienta el calor de los nuevos desafos, pero no tanto como para que se queden petrificados. Que la atencin siga disciplinada. Busque seales de rechazo al trabajo. Muestre el conflicto y no lo ocultepues puede ser fuente de creatividad y aprendizaje. Que el trabajo vuelva al alma de la gente. La angustia que acompaa al trabajo adaptivo vuelve pasiva a la gente e incluso ms dependiente de los altos mandos. Para hacer que asuman mayores responsabilidades, hay que robustecer la confianza en s mismos. Atienda las voces de liderazgo que provienen de abajo. Quienes sealan las contradicciones que hay al interior de una organizacin suministran un servicioque no tiene precioperturban el status quo.

Ejemplo: Conforme se desarrollaba el proceso de cambio en KPMG, se hizo notorio que la cultura existente en ella era el mayor obstculo. El gerente de proyecto super esta barrera al hacer que los participantes tipificaran ambas culturas, la organizacional y la que a ellos les gustara ver. Al identificar la brecha entre lo existente y lo que vislumbraban, se pudo echar a andar a los grupos de trabajo que se haban bloqueado. La funcin del liderazgo Para seguir vivo, Jack Pritchard tena que cambiar su vida. Una ciruga de triple bypass y medicamentos podan ayudar, le dijo el cardilogo, pero ninguna reparacin tcnica le librara de su propia responsabilidad en cambiar los hbitos de toda una vida. Tena que dejar de fumar, mejorar su alimentacin, hacer algo de ejercicio y reposar ms, recordando respirar ms profundo cada da. El mdico de Pritchard poda ayudarle con su pericia y apoyarlo, pero nicamente l podra cambiar sus arraigados hbitos y mejorar as su salud a largo plazo. El doctor arrostr la tarea de liderazgo de mover al paciente para que hiciera cambios de comportamiento crticos; Jack Pritchard encar el trabajo adaptivo de resolver qu cambios especficos hacer y cmo incorporarlos en su diario vivir. Hoy las compaas enfrentan desafos semejantes a los que confrontan Pritchard y su mdico. Enfrentan cambios adaptivos. Los cambios en las sociedades,

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mercados, clientes, competencia y tecnologa en todo el planeta estn obligando a las organizaciones a clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas formas de trabajar. Con frecuencia la tarea ms ardua para los jefes al llevar a cabo cambios es lograr que la gente de toda la organizacin realice el trabajo adaptivo. El trabajo adaptivo es requerido cuando nuestras convicciones ms profundamente arraigadas son desafiadas, cuando los valores que nos llevaron al xito pierden importancia y cuando surgen legtimas aunque irreconciliables perspectivas. Vemos desafos adaptivos a diario y a todo nivel en el trabajo cuando las compaas reestructuran o efectan reingeniera, desarrollan o implementan estrategias o fusionan negocios. Vemos desafos adaptivos cuando marketing tiene problemas para trabajar con operaciones, cuando los equipos interfuncionales no trabajan bien o cuando los altos mandos se lamentan "Parece que no podemos ejercer eficazmente." Los problemas adaptivos con frecuencia son problemas sistmicos sin respuesta aparente. Movilizar a una organizacin para que adapte sus conductas a fin de prosperar en nuevos entornos de negocio es algo crtico. Sin un cambio as, cualquier compaa hoy titubeara. Ciertamente, hacer que la gente realice el trabajo adaptivo es el sello del liderazgo en un mundo competitivo. An para la mayora de los altos ejecutivos, suministrar liderazgo y no slo pericia autoritativa es tremendamente difcil. Por qu? Vemos dos razones. Primera, para que el cambio ocurra, los ejecutivos tienen que romper un patrn de comportamiento propio de larga data: proporcionar liderazgo en forma de soluciones. Esta es una tendencia muy natural porque muchos ejecutivos llegan a sus posiciones de mando en virtud de su capacidad en asumir responsabilidades y solucionar problemas. Pero el punto geomtrico de la solucin de problemas cuando una compaa enfrenta un desafo adaptivo se debe trasladar a su gente. Las soluciones a los desafos adaptivos no se encuentran en la plana ejecutiva sino en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles, que necesitan usarse entre s como recurso, con frecuencia cruzando los lmites y encontrar la ruta hacia dichas soluciones. Segunda, el cambio adaptivo es angustiante para la gente que pasa por l. Tienen que enfrentar nuevos papeles, nuevas relaciones, nuevos valores, nuevas conductas y comportamientos y nuevos enfoques para trabajar. Muchos empleados se equivocan en cuanto a los esfuerzos y sacrificios que se pide de ellos. Con frecuencia buscan que el alto ejecutivo les quite los problemas de encima. Pero esas esperanzas tienen que cambiar. En vez de llenar la expectativa de que ellos se encargarn de las respuestas, los jefes tienen que hacer preguntas difciles. En vez de proteger a la gente de las amenazas de fuera, los jefes deben hacerles sentir el pinchazo de la realidad para estimularlos a que se adapten. En lugar de orientar a la gente hacia sus funciones actuales, los jefes deben desorientarlos para que se puedan desarrollar nuevas relaciones. En lugar de apaciguar el conflicto, lo jefes tienen que dilatar las cuestiones. En lugar de mantener las normas, los jefes tienen que desafiar "la manera que hacemos 254
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negocios" y ayudar a los dems a distinguir losvalores inalterables de las costumbres histricas que deben continuar. Recurriendo a nuestra experiencia con gerentes de todo el mundo, ofrecemos seis principios para conducir el trabajo adaptivo: "ponerse en la retaguardia," identificar el desafo adaptivo, dosificar la angustia, que la atencin siga disciplinada, que el trabajo vuelva al alma de la gente y atender las voces de liderazgo que provienen de abajo. Ilustramos dichos principios con un ejemplo de cambioadaptivo en KPMG Pases Bajos, que es una firma de servicios profesionales. Pngase en la retaguardia La grandeza de Earvin "Magic" Johnson al capitanear su equipo de basket provino en parte de su talento para jugar muy duro mientras se concentraba completamente en el juego como si estuviera en un palco de prensa o en un balcn por encima del campo de juego. Bobby Orr jugaba hockey de la misma manera. En tanto que los dems jugadores fracasan al identificar los patrones mayores para jugar que estrellas como Johnson y Orr comprenden de inmediato ya que se encuentran tan compenetrados en el juego que se dejan llevar por l. Su concentracin queda atrapada por la rpida accin, el contacto fsico, el clamor de la multitud y la presin por anotar. En deportes, la mayora de los jugadores sencillamente no ven quin est abierto para recibir un pase, quin falla un bloqueo o cmo es que trabajan juntas la defensa y la delantera. Los jugadores como Johnson y Orr s notan estos detalles y dejan que sus observaciones guen su accionar. Los lderes de negocios tienen que poder visualizar los patrones como si estuvieran en un balcn. No les hace ningn favor el ser arrastrados por la accin. Los lderes tienen que ver un contexto para el cambio o crear uno. Deben dar a los empleados un fuerte mensaje sobre la historia de la compaa y lo bueno de su pasado, y tambin una idea de las fuerzas del mercado de hoy y la responsabilidad de la gente en forjar el futuro. Los lderes deben saber identificar las pugnas acerca de valores y poder reconocer las seales de rechazo al trabajo y observar todas las dems reacciones funcionales y disfuncionales al cambio. Un lder puede fcilmente convertirse en prisionero del sistema si no tiene la capacidad de avanzar y retroceder hbilmente entre el campo de accin y la retaguardia, para reflexionar da a da y a cada momento sobre las tantas maneras en que los hbitos de una organizacin pueden boicotear el trabajo adaptivo. Las dinmicas del cambio adaptivo son demasiado complejas como para seguirles el rastro, su influencia resulta aislada si los lderes se concentran slo en el campo de juego. Son varios los lderes que hemos encontrado, y de los cuales hablamos en este artculo, que se las arreglan para invertir buena parte de su valioso tiempo en la retaguardia mientras conducen a sus organizaciones a travs del cambio. Sin esa
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perspectiva, tal vez no hubieran podido movilizar a la gente para que haga el trabajo adaptivo. De tal modo que ponerse en la retaguardia constituye una condicin necesaria para continuar con los siguientes cinco principios. Identificar el desafo adaptivo Cuando un leopardo amenaza a un grupo de chimpancs, es raro que se distraiga y pierda de vista el objetivo. Los monos saben cmo responder ante una amenaza as. Pero cuando se acerca un hombre con un rifle automtico, las respuestas habituales fallan. Estos monos corren riesgo de extincin a menos que planeen cmo desactivar a la nueva amenaza. Del mismo modo, cuando los negocios no pueden aprender a adaptarse rpidamente a los nuevos desafos es probable que enfrenten su propia forma de extincin. Tomemos en cuenta el conocido caso de British Airways. Al notar los revolucionarios cambios en la industria aeronutica en los aos 80, el entonces director general Colin Marshall reconoci claramente la necesidad de transformar a una aerolnea que haba sido apodada como Un desastre por sus propios pasajeros en un modelo ideal de servicio al cliente. Tambin comprendi que algo tan ambicioso requerira de algo ms que tan solo cambios en los valores, prcticas y relaciones por toda la compaa. Una organizacin con gente aferrada a silos operativos y a la que le interesa ms complacer a sus jefes que a los clientes no podra llegar a ser La Aerolnea favorita del mundo. Marshall necesitaba una organizacin dedicada a servir al pblico, actuar en base a confianza, respetar a la persona y hacer que el trabajo en equipo traspasara las fronteras. Los valores deban cambiar en toda British Airways. La gente tena que aprender a colaborar y desarrollar un sentido colectivo de responsabilidad por el rumbo y rendimiento de la aerolnea. Marshall identific el desafo adaptivo fundamental: forjar confianza en toda la organizacin. l es uno de los primeros ejecutivos conocidos en hacer que "forjar la confianza" fuera una prioridad. Para dirigir British Airways, Marshall tena que hacer que su plana de ejecutivos comprendiera lo que significaba la amenaza creada por los clientes insatisfechos: Representaba ello un desafo tcnico o un desafo adaptivo? Bastaran la asesora experta y los ajustes tcnicos al interior de las rutinas bsicas o tendra la gente de toda la compaa que aprender nuevas formas de hacer negocios, desarrollar nuevas aptitudes y empezar a trabajar de manera conjunta? Marshall y su equipo salieron a diagnosticar ms concienzudamente los desafos de la organizacin. Se enfocaron en tres reas. Primero, escucharon las ideas e inquietudes de la gente al interior y fuera de la organizacinreunindose con la tripulacin en vuelos, presentndose en la central de reservas para 350 personas en Nueva York, deambulando por la seccin de aforo de equipajes en Tokyo, o visitando la sala de espera para pasajeros de cualquiera que fuera el aeropuerto donde estuvieran. Sus preguntas primordiales fueron: Quin tendra que cambiar los valores, convicciones, actitudes o conductas para que el progreso tuviera lugar? Qu cambios de prioridades, recursos y autoridades eran necesarios? 256
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Qu sacrificios habra que hacer y quin debera hacerlos? Segundo, Marshall y su equipo vieron a los conflictos como seassntomas de los desafos adaptivos. La forma en que se expresaban los conflictos presentes en las funciones eran meramente superficiales: Se tena que diagnosticar los conflictos subyacentes. Las polmicas sobre temas aparentemente tcnicos como procedimientos, itineriarios y lneas de autoridad en realidad representaban a los conflictos subyacentes respecto a valores y normas. Tercero, Marshall y su equipo levantaron un reflejo de s mismos, reconociendo que ellos personificaban los desafos adaptivos que la organizacin enfrentaba. Al inicio de la transformacin de British Airways, los valores y normas irreconciliables fueron representados en la plana ejecutiva de maneras disfuncionales que desvirtuaban la capacidad del resto de la compaa para colaborar a travs de las funciones y unidades y efectuar las soluciones necesarias. Ningn ejecutivo se escapa del hecho que su equipo refleje lo mejor y lo peor de los valores y normas de la compaa, con lo que proporciona un caso para la compenetracin en la naturaleza del trabajo adaptivo que hay por delante. As, identificar su propio desafo adaptivo fue decisivo en la apuesta de British Airways por convertirse en La aerolnea favorita del mundo. Para lograr el xito de la estrategia, era necesario que los lderes de la compaa se comprendieran a s mismos, a su gente y a las potenciales fuentes de conflicto. Marshall reconoce que el desarrollo de la estrategia en s necesita del trabajo adaptivo. Dosificar la angustia El trabajo adaptivo genera tribulacin. Antes de poner a la gente a trabajar en desafos que no tienen solucin aparente, un lder debe entender que la gente slo puede aprender tanto y cuanto quiera. Al mismo tiempo, deben sentir la necesidad de cambiar conforme la realidad les traiga nuevos desafos. No es posible que aprendan nuevos mtodos cuando se encuentren abrumados, pero eliminar el estrs de golpe les quita el impulso de hacer trabajo adaptivo. Como el lder debe atinarle a un delicado equilibrio entre hacer que la gente sienta la necesidad del cambio y que se sienta abrumada por el cambio, el liderazgo se convierte en una afilada navaja. Son tres las tareas primordiales que el lder debe atender para ayudar a mantener un nivel de tensin favorable. Acoplarse a estas tareas le permitir motivar a la gente sin incapacitarlos. Primero, el lder debe crear lo que se entiende como un entorno sostenido, de contencin. Comparndola con una olla de presin, el lder tiene que regular la presin subiendo el calor mientras deja salir algo de vapor. Si la presin excede la capacidad de la olla, esta puede volar. Pero, nada se cocina sin calor. En las etapas iniciales del cambio corporativo, el entorno de contencin puede ser
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un "lugar" temporal donde el lder crea las condiciones para que los distintos grupos hablen entre s sobre los desafos que enfrentan, a fin de enmarcar y debatir los temas, y de poner en claro las conjeturas que hay detrs de las perspectivas y valores contrapuestos. Con el tiempo, se pueden planificar ms temas conforme vayan madurando. En British Airways por ejemplo, cambiar de un enfoque interno a un enfoque del cliente tom cuatro a cinco aos y tuvo que ver con importantes temas que se sucedieron: armar un equipo ejecutivo confiable, comunicarse con una organizacin totalmente fragmentada, definir nuevas medidas de funcionamiento y compensacin y desarrollar sofisticados sistemas de informacin. En ese lapso, los empleados de todos los niveles aprendieron a identificar qu cambiar y cmo hacerlo. As, el lder debe poner en orden y en marcha el trabajo. Con mucha frecuencia, los altos directivos concluyen que todo es importtante. Dan comienzo a nuevas iniciativas sin detener otras o dan comienzo a muchas iniciativas a la vez. Abruman y desorientan a la propia gente que necesitan responsabilizarse por el trabajo. Segundo, un lder es responsable de la direccin, proteccin orientacin, manejo de los conflictos y de dar forma a las normas. El cumplimiento de estas responsabilidades tambin es importante para un gerente en situaciones tcnicas o rutinarias. Pero un lder comprometido con el trabajo adaptivo usa su autoridad para cumplirlas de manera distinta. Un lder da direcciones para identificar el desafo adaptivo de la organizacin y enmarcar las preguntas clave y los temas. Al administrar el nivel de cambio un lder protege a la gente. Un lder orienta a la gente hacia nuevos roles and responsabilidades al aclarar las realidades del negocio y los valores clave. Un lder ayuda a exponer el conflicto visualizndolo como el motor de la creatividad y el aprendizaje. Por ltimo, el lder ayuda a la organizacin a mantener aquellas normas que deben durar y desafiar a las que deben ser cambiadas. Tercero, el lder debe tener presencia y desenvolvimiento; dosificar la angustia tal vez sea la tarea ms difcil de un lder. Las presiones para restablecer el equilibrio son enormes. As como las molculas se estrellan ruidosamente contra las paredes de una olla a presin, la gente choca contra los lderes que intentan retener las presiones del trabajo duro y repleto de conflictos. An cuando el liderazgo exige un profundo entendimiento del dolor ante el cambiolas lgrimas y el sacrificio asociados a un reajuste importantetambin requiere de la capacidad de permanecer firme y conservar la tensin. De otro modo la presin se escapa y el estmulo por aprender y cambiar se pierde. Un lder tiene que tener la capacidad de tolerar la incertidumbre, la frustracin y el dolor. Debe saber plantear preguntas muy duras sin comprometerse en la ansiedad. Los empleados, colegas y clientes observarn detenidamente las seales verbales y no verbales ante la capacidad de un lder para permanecer firme. Tiene que transmitir la confianza que l y ellos pueden acometer las tareas que hay por delante. 258
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Que la atencin siga disciplinada Las distintas personas de una organizacin traen al trabajo distintas experiencias, hiptesis, valores, convicciones y hbitos. Esta diversidad es provechosa porque la innovacin y el aprendizaje son productos de las diferencias. Nadie aprende nada si no est abierto a los puntos de vista contrastantes. An as gerentes en todos los niveles con frecuencia son reacios o no puedendirigir sus perspectivas irreconciliables de manera colectiva. Con frecuencia evitan prestar atencin a los temas que les incomodan. Restablecen el equilibrio rpido, a menudo usando maniobras evasivas. Un lder debe hacer que los empleados confronten soluciones difciles en valores, procedimientos, estilos de operacin y el poder. Eso es tan cierto en en todos los niveles de la organizacin. Ciertamente, si el equipo ejecutivo no puede modelar el trabajoadaptivo, la organizacin languidecer. Si los altos directivos no pueden dilatar y tratar los temas disgregantes, cmo podr la gente de algn otro lado en la organizacin cambiar su comportamiento y restablecer sus relaciones? Como nos dijera Jan Carlzon, el elgendario CEO de Scandinavian Airlines System (SAS), "Uno de los cometidos ms interesantes del liderazgo es hacer que la gente de la plan ejecutiva se escuche y aprenda de s. Puesta en el debate, la gente puede aprender su ruta hacia las soluciones colectivas cuando conozcan y comprendan las hiptesis de cada cual. El trabajo del lder consiste en sacar el conflicto a la luz y utilizarlo como una fuente de creatividad." Como la evasin al trabajo es incontrolada en las organizaciones, un lder tiene que contrarrestar las distracciones que impiden a la gente tratar con los temas adaptivos. Echar toda la culpa a, desaprobar, enfocarse slo en los temas tcnicos de hoy o atacar a las personas en vez de a las perspectivas, todas ellas son formas de evitar el trabajo que deben esperarse cuando una organizacin emprende el trabajo adaptivo. Se tiene que identificar las distracciones en cuanto ocurran para que la gente recupere el enfoque. Cuando un conflicto improductivo ocupa el dilogo, el lder tiene que intervenir y poner al equipo a trabajar en volver a enmarcar los temas. Debe profundizar el debate con preguntas, desempaquetando los temas en vez de dejar que el conflicto quede polarizado y superficial. Cuando la gente se preocupa en culpar a las fuerzas externas, a la alta gerencia o a la pesada carga de trabajo, el lder tiene que agudizar el sentido de responsabilidad del equipo para que ocupe el tiempo en presionar hacia adelante. Cuando el equipo se fracciona y las personas recurren a proteger su propio terreno, los lderes tienen que demostrar que se necesita colaboracin. La gente tiene que descubrir el valor de conferenciar entre s y usarse entre s como recurso en el proceso de solucionar problemas. Por ejemplo, un CEO que conocemos utiliza las reuniones de ejecutivos, an las que se enfocan en temas operacionales y tcnicos como oportunidades para ensear al equipo cmo trabajar colectivamente en problemas adaptivos.

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Por supuesto, slo un gerente inusual intenta evitar el trabajo adaptivo. En general, la gente se siente ambivalente sobre esto. Aunque quieren progresar sobre los problemas difciles o animarse con sus renovados y ya clarificados valores, la gente tambin quiere evitar la angustia asociada. As como millones de norteamericanos quieren reducir el dficit presupuestal, pero no entregando sus impuestos o prestaciones o empleos, de igual manera, los gerentes tal vez consideren prioritario el trabajo adaptivo pero encuentran difcil sacrificar sus acostumbradas formas de hacer negocios. La gene necesita que el liderazgo les ayude a mantenerse enfocados en los asuntos difciles. La atencin disciplinada es la divisa del liderazgo. Que el trabajo vuelva al alma de la gente Todo el mundo en la organizacin tiene acceso especial a la informacin que proviene de su propia situacin de ventaja. Cada cual puede ver distintas necesidades y oportunidades. La gente que intuye cambios en el mercado suelen estar al margen, pero la organizacin prosperar si ello puede hacer que la informacin se apoye en las decisiones tcticas y estratgicas. Cuando la gente no acta en lo que sabe, el negocio no se adapta. Es muy frecuente que la gente se apoye en la cadena de mando esperando que la alta gerencia cumpla con los desafos del mercado siendo esto su propia responsabilidad. Ciertamente, las mayores y ms persisitentes angustias que acompaan al trabajo adaptivo empeoran tal dependencia. La gente se vuelve pasiva y los altos gerentes que se precian de solucionar problemas toman las decisiones. Tal comportamiento restituye el equilibrio en el corto plazo pero ltimamente conduce a la complacencia y a hbitos de evasin del trabajo que encubren a la gente ante la responsabilidad, dolor y la necesidad de cambiar. Hacer que la gente asuma mayores responsabilidades no es tarea fcil. Muchos empleados de bajo nivel no slo se sienten cmodos porque se les dice lo que tienen que hacer sino que muchos gerentes estn acostumbrados a tratar a los subordinados como una mquina que necesita control. Permitir que la gente tome la iniciativa al definir y solucionar problemas significa que la gerencia debe aprender a apoyar antes que controlar. Los trabajadores, por su parte, deben aprender a tomar responsabilidades. Jan Carlzon alent la responsabilidad al asumir SAS depositando la confianza en otros y descentralizando la autoridad. Un lder tiene que dejar que la gente soporte la carga de la responsabilidad. "La clave es dejar que ellos descubran el problema," dijo. "No tendr xito si la gente lleva no consigo el reconocimiento del problema y la solucin." Para este fin, Carlzon busc el compromiso extendido. Por ejemplo, durante sus dos primeros aos en SAS, Carlzon pas hasta el 50% de su tiempo comunicndose directamente en extensas reuniones e indirectamente patrocinando mtodos innovadores: a travs de talleres 260
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(workshops), sesiones de bsqueda de soluciones de problemas en grupo (brainstorming), ejercicios de aprendizaje, boletines, folletos y presentaciones en los medios pblicos. Demostr con una serie de actos simblicospor ejemplo, eliminando el presuntuoso comedor de ejecutivos y quemando miles de pginas de manuales y guas de referenciael punto hasta el cual las reglas haban llegado a dominar a la compaa. Se convirti en una penetrante presencia, reunindose con y escuchando a la gente de dentro y fuera de la organizacin. Hasta escribi un libro, Moments of Truth (momentos de verdad) (Ballinger, 1987), para explicar sus valores, su filosofa y estrategia. Como apunt Carlzon, "Si nadie ms lo ley, al menos mi gente lo hizo." Un lder debe desarrollar tambin la confianza en s mismo. Como bien dijo Carlzon: "La gente no nace con auto-confianza. An la gente con mayor confianza en s misma puede quebrarse. La confianza en uno mismo proviene del xito, la experiencia y del entorno de la organizacin. La funcin ms importante de un lder es inspirar confianza en la gente. Deben atreverse a tomar riesgos y responsabilidades. Uno debe respaldarlos si cometen errores." Atienda las voces de liderazgo que provienen de abajo Pasar la voz a toda la gente es la base de una organizacin que est dispuesta a experimentar y aprender. Pero de hecho, los sopladores de silbatos, los llamadores de atencin creativos y otras voces orginales de manera rutinaria quedan destrozadas y silenciadas de la vida organizacional. Generan desequilibrio, y la manera ms fcil de restaurarlo para una organizacin es neutralizar tales voces, a veces en nombre del trabajo en equipo y la "alineacin." Estas voces de abajo no suelen ser tan articuladas como se quisiera. la gente que habal ms all de lo que estn autorizadas suelen estar conscientes y a veces tienen que generar "demasiada pasin" para conectarse a hablar. Claro que eso a menudo les dificulta el comunicarse eficazmente. Eligen el tiempo y lugar equivocados y suelen pasar por alto los canales apropiados de comunicacin y las lneas de autoridad. Pero sepultada dentro de una interjeccin mal embalada puede descansar una intuicin importante que debe ser sonsacada y considerada. Sacudirla fuera por su mal clculo del momento, falta de claridad o por su apariencia irracional significa perder informacin potencialmente valiosa y le corta las alas a un posible lder en la organizacin. Eso le pas a David, un gerente de una gran fbrica. Haba prestado odos cuando sus superiores animaron a la gente a buscar los problemas, hablar abiertamente y tomar la responsabilidad. As que plante un tema sobre uno de los proyectos mimados del CEO, un tema que era "demasiado candente de tratar" y que haba estado bajo el tapete por aos. Todos saban que el punto no estaba abierto a discusin pero David saba que continuar con el proyecto podra daar o descarrilar elementos de la estrategia general de la compaa. l plante el tema directamente en una reunin con su jefe y el CEO. Describi claramente el problema, present un informe detallado de perspectivas contrapuestas y un
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resumen de las consecuencias de continuar el proyecto. El CEO muy molesto termin la reunin y respald los aspectos positivos de su proyecto mimado. Cuando David y su jefe salieron del recinto, el jefe explot: "Quin te crees que eres con tu actitud de superioridad moral?" Insinuaba que a David nunca le gusto el proyecto mimado delCEO porque a l mismo no se le haba ocurrido la idea. El asunto fue cerrado. David tena mucha ms experiencia en el rea del proyecto que su jefe o el CEO. Pero ambos jefes no mostraron curiosidad ni se esforzaron por investigar el razonamiento de David, sin percibir que l con sinceridad demostraba responsabilidad con respecto a los intereses de la compaa. Se hizo rpidamente claro para David que era ms importante comprender lo que le importaba al jefe que enfocarse en asuntos verdaderos. El CEO y el jefe de David juntos aplastaron el punto de vista de un lder incipiente matando entonces su potencial de liderazgo en la organizacin. Slo le quedaba irse de la compaa o no volver a ir contra la corriente. Los lderes deben confiar en otros del negocio que planteen preguntas que puedan indicar un desafo adaptivo latente. Tienen que cobijar a quienes apuntan a las contradicciones internas de la empresa. Son personas que suelen hacer reconsiderar, cosa que la gente del poder no hace. De modo que, como regla prctica, cuando la gente del mando sienta la urgencia de fulminar con la mirada o de callar a alguien, ellos deben resistir. La urgencia de restaurar el equilibrio social es muy poderosa, y se vien rpido. Uno debe acostumbrarse a ponerse en la retaguardia, retener el impulso y preguntar, De qu est hablando en realidad este tipo? Nos estamos perdiendo de algo? Resultados del trabajo adaptivo en KPMG Netherlands (Pases Bajos) KPMG Netherlands, compaa altamente exitosa constituye un magnfico ejemplo de cmo una compaa puede embarcarse en el trabajo adaptivo. El presidente de la firma, Ruud Koedijk identific un desafo estratgico en 1994. Esta compaa de auditoria, consultora y de elaboracin de impuestos ya era el lder en los Pases Bajos y era sumamente rentable, pero las oportunidades de crecimiento en ls reas de trabajo a las que se dedicaba eran limitadas. El mercado se satur, la competencia aumentaba y los mrgenes en el negocio de auditoria se estrech mucho. Koedijk saba que haba que moverse hacia otras reas de mayor crecimiento, pero no saba cules o cmo podra hacer KPMG para identificarlas. Koedijk y su junta de directores estaban confiados de contar con las herramientas para hacer el trabajo de estrategia analtica: analizar las tendencias y las intermitencias, conocer las aptitudes bsicas, evaluar su competitividad en el mercado, y trazar un mapa de las oportunidades potenciales. Se sentan mucho menos seguros de poder atreverse a implementar la estrategia que surgira de su trabajo. Histricamente, la sociedad se haba opuesto a los intentos de cambio, 262
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bsicamente porque los socios se sentan satisfechos de cmo estaban las cosas. Haban tenido xito por mucho tiempo, as que no vean la razn de aprender nuevas formas de hacer negocios, ni de parte sus socios ni de nadie inferior en la organizacin. Tumbar la actitud de los socios con el consecuente impacto al interior de la forma de pensar de la organizacin signific un tremendo desafo adaptivo para KMPG. Koedijk pudo ver desde la retaguardia que la propia estructura de KPMG reprima el cambio. A decir verdad, KPMG era menos una sociedad que una coleccin de pequeos feudos en los que cada socio era el amo y seor. El xito de la firma consista en la suma de los logros de cada uno de estos socios aislados y no el resultado unificado de 300 compaeros tirando todos juntos hacia una meta compartida. El xito se meda solamente en trminos de la rentabilidad de cada unidad. Como lo describira uno de los socios, "Si el balance final era el correcto, eras un 'buen chico.'" Entonces, un socio no se metera en el territorio del otro y aprender de otros era un caso inusual. Como la independencia era preciada y apreciada, los enfrentamientos eran raros y se camuflaban los conflictos. Si los socios queran oponerse con firmeza al cambio, no lo hacan directamente. "Di que s y no lo hagas" era la consigna. Koedijk supo tambin que este sentido de autonoma se sinti tambin en la forma de desarrollar los nuevos talentos en KPMG. Los directores premiaban a sus subordinados por dos cosas: no cometer errores y pasar una elevada cantidad de horas por cobrar a la semana. No se enfatizaba la creatividad o la innovacin. Los socios buscaban errores en el trabajo de los subordinados, no nuevas opiniones. Aunque Koedijk poda ver el amplio perfil de los desafos adaptivos que enfrentaban su organizacin supo que no poda ordenar un cambio de conducta. Lo que poda hacer era crear la condiciones para que la gente descubriera por s misma cmo necesitaban el cambio. Puso a andar una maquinaria para hacer que eso ocurriera. Para empezar, Koedijk tuvo una reunin con los 300 socios les hizo concentrarse en la historia de KPMG, la realidad actual del negocio y los asuntos de negocios que se esperara que enfrenten. Luego plante la pregunta de cmo les ira al cambiar como firma y les pidi sus perspectivas sobre los temas. Al lanzar la iniciativa estratgica va el dilogo en vez de ordenarla, edific la confianza al interior de las jerarquas de los socios. Con esta confianza que empezaba a aflorar y con su propia credibilidad, Koedijk persuadi a los socios para que 100 socios y no-socios se despreocuparan de sus actividades diarias y trabajaran en los desafos estratgicos. Durante unos cuatro meses dedicaran el 60% de su tiempo a ese trabajo. Establecieron un equipo de integracin estratgica compuesto por 12 socios de mayor categora (senior) que trabajaran con 100 profesionales (a los que se les llam "los 100") de diferentes niveles y campos de especialidad. Enganchar gente de rango inferior en una iniciativa estratgica de alto nivel era algo que no se haba escuchado antes y seal un nuevo modus operandi desde el comienzo:
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Nunca antes se haba valorado y menos an buscado la opinin de mucha de esta gente, por parte de los altos mandos de la firma. Divididos en 14 grupos de tarea, los 100 trabajaron en tres reas: medir las futuras tendencias y las intermitencias, definir las aptitudes bsicas y agarrarse con fuerza de los desafos adaptivos que enfrentaban a la organizacin. Se les coloc en un piso aparte con su propio personal y fueron liberados de las normas tradicionales y regulaciones. Hennie Both, director de marketing y comunicaciones de KPMG firm como gerente de proyecto. Conforme el trabajo de estrategia avanzaba, los grupos de trabajo tuvieron que enfrentar la cultura existente en KPMG. Por qu? Porque literalmente no podan hacer su nuevo trabajo dentro de las viejas normas. No podan trabajar si el gran respeto por la persona primaba sobre el trabajo en equipo eficaz, cuando las profundas convicciones personales obstruan el camino de una discusin autntica, y cuando las lealtades de grupo formaban una barrera ante la solucin de problemas interfuncionales. Peor an, los propios miembros de los grupos de trabajo se vieron a s mismos evitando conflictos e incapaces de discutir dichos problemas. Una parte de los grupos de trabajo se volvi discuncional e incapaz de hacer su trabajo de estrategia. Para enfocar su atencin en lo que se necesitaba cambiar, Both ayud a los grupos de trabajo a trazar un mapa de la cultura que deseaban en contra a la cultura actual. Encontraron muy poca coincidencia. Los puntos ms descriptivos de la cultura actual eran: desarrollar puntos de vista opuestos, exigir la perfeccin y evitar conflictos. Los puntos ms descriptivos de la cultura deseada fueron: crear la oportunidad para la auto-realizacin, desarrollar un entorno comprensivo y mantener relaciones de confianza con los colegas. Estructurar esta brecha volvi palpable al grupo el desafo adaptivo que Koedijk visualiz frente a KPMG. En otras palabras, la gente que necesitaba hacer los cambios finalmente haba enmarcado para s el desafo adaptivo: Cmo poda tener xito KPMG en una estrategia basada en la capacidad que dependa de la cooperacin a travs de mltiples unidades y estratos si su propia gente no poda tener xito en estos grupos de trabajo? Conociendo ya esto, los grupos de trabajo pudieron convertirse en emisarios ante el resto de la firma. A nivel ms personal, se pidi a cada miembro que identifique su desafo adaptivoindividual. Qu actitudes, comportamientos o hbitos deba cambiar cada cual y qu acciones specficastomaran? Quin ms deba ser involucrado para que el cambio individual echara races? En su papel de instructores y asesores, los grupos de trabajo se proporcionaron retroalimentacin y sugerencias entre s. Haban aprendido a confiar, escuchar, y asesorar con legtimo inters. Al progresar en estos temas el nivel de confianza aument dramticamente y los grupos de trabajo empezaron a darse cuenta de lo que significaba adaptar su comportamiento diario. Entendieron cmo identificar un tema adaptivo y desarrollaron un lenguaje con el cual discutir lo que deban hacer para mejorar su 264
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capacidad colectiva de solucionar problemas. Hablaron del dilogo, rechazo al trabajo y el uso de la inteligencia colectiva del gurpo. Aprendieron a "llamarse" entre s acerca del el comportamiento disfuncional. Haban empezado a desarrollar la cultura requerida para implementar la nueva estrategia de negocio. A pesar del gran adelanto hacia el desarrollo del entendimiento colectivo del desafo adaptivo, para Koedijk, Both y la junta dosificar el nivel de angustia era una preocupacin constante. La naturaleza del trabajo afliga. El trabajo de estrategia quiere decir tareas extensas con instruciones limitadas; en KPMG, la gente estaba acostumbrada a las tareas muy bien estructuradas. El trabajo de estrategia tambin quiere decir ser creativo. En un desayuno de trabajo, un miembro de la junta se par sobre una mesa y desafi al grupo para que fuera ms creativo y arrojara de lado las viejas normas. Este comportamiento radical e inesperado aviv an ms el nivel de angustia: jams haban visto a un socio comportarse de esta manera. La gente se dio cuenta que haban aprendido a trabajar slo para realizar tareas de rutina, con gente "como ellos" que trabajaba con ellos. El proceso permita el conflicto y enfocaba la atencin de la gente en los temas difciles para ayudarles a aprender a trabajar en conflicto pero constructivamente. Pero la temperatura se mantuvo a un nivel tolerable de las siguientes formas:

En una ocasin cuando las tensiones estaban demasiado altas, se reuni a los 100 ante la junta y se les pidi que expusieran sus inquietudes al ms puro estilo de Oprah Winfrey. La junta se sent en el centro de un auditorio y tom las preguntas del grupo que les rodeaba. Se idearon penalizaciones para desalentar comportamientos indeseables. En el soccer-crazy Netherlands, todos los participantes recibieron tarjetas amarillas, como las que usan los rbitros para indicar el "foul" a los jugadores. Usaron las tarjetas para interrumpir cuando alguien empezaba a exponer su punto sin escuchar o entender los supuestos o perspectivas opuestas de otros participantes. Crearon smbolos. Compararon a la antigua KPMG con un molesto y voluminoso hipoptamo al que le gustaba dormir mucho y se pona agresivo cuando perturbaban sus hbitos. Soaban con ser delfines, a los que conocan como juguetones, ansiosos por aprender y siempre dispuestos a avanzar un poco ms por el equipo. Hasta se fijaron en el mensaje que la ` vestimenta daba: algunos clientes se sorprendieron ese verano al ver a los gerentes deambular por las oficinas de KPMG en Bermudas y camisetas. Desarrollaron un punto deliberado que fue pasarla bien. "Recreo" poda significar largos paseos en bicicleta o juegos con pistolas ser en un centro de esparcimiento. En un momento espontneo en las oficinas de KPMG, una discusin sobre el poder de la gente enfocada hacia una meta en comn hizo que el grupo saliera y de manera conjunta movieran un bloque de concreto aparentemente inamovible. El grupo acuda a frecuentes reuniones de dos y tres das fuera de la
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empresa para ayudar a la finalizacin de partes del trabajo. Estas acciones como un todo cambiaron actitudes y comportamientos. Ser curioso se volvi ms apreciado que la obediencia a las normas. La gente ya no difera a la figura de mayor autoridad en la sala; el dilogo genuino neutralizaba el poder jerrquico en la batalla sobre las ideas. Ahora que cada quien poda promocionar su propia solucin favorita se abri el panorama para entender otras perspectivas. Apareci una confianza en la capacidad de la gente de distintas unidades para trabajar las cosas de una manera conjunta. Pronto se empez a respetar a las mentes curiosas que hacan preguntas interesantes. El resultado de confrontar los desafos estratgicos y adaptivos es que KPMG como un todo pasar de la auditoria a la conviccin, de consultar operaciones a moldear una visin corporativa, de la reingeniera del proceso de negocio al desarrollo de aptitudes organizacionales y de ensear tcnicas tradicionales a los propios clientes a crear organismos del aprendizaje. Los grupos de trabajo identificaron nuevas oportunidades de negocio que llegaban a los $50 - 60 Millones. Cuando el proceso liber la creatividad, la pasin, la imaginacin y la voluntad de tomar riesgos, muchos socios importantes que pensaron que en una firma dominada por la mentalidad auditora no poda haber gente creativa, quedaron sorprendidos. Hay dos historias que ilustran los cambios fundamentales hechos en la mentalidad de la firma. Observamos que un gerente intermedio desarroll la confianza para crear un nuevo negocio. Detect la oportunidad de suministrar los servicios de KPMG a organizaciones virtuales y alianzas estratgicas. Viaj por el mundo visitando a los lderes de 65 organizaciones virtuales. El resultado de esta novedosa investigacin es que KPMG ingres a este mercado en expansin. Y ms an, represent a la nueva PMG al dar la nota tnica explicando sus hallazgos en un foro mundial. Tambin vimos a una auditora de 28 aos guiar con gran habilidad a un grupo de importantes socios de avanzada edad por un complicado da de mirar oportunidades asociadas con las nuevas estrategias de la firma. Esto no hubiera ocurrido el ao anterior. Los socios mayores nunca habran escuchado a alguien de abajo. El liderazgo como aprendizaje Muchos de los esfuerzos para trasformar organizaciones a travs de fusiones y adquisiciones, reestructuraciones, reingeniera y trabajo de estrategia se tambalean porque los gerentes no captan los requerimientos del trabajo adaptivo. Cometen el clsico error de tratar los desafos adaptivos como si fueran problemas tcnicos que pueden ser solucionados por perseverantes ejecutivos superiores. Las implicancias de tal error llegan al corazn del trabajo de los lderes en las 266
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organizaciones hoy en da. La elaborada estrategia de los lderes tiene acceso a la pericia tcnica y herramientas necesarias para calcular los beneficiosn de una fusin o reestructuracin, entender las futuras tendencias y discontinuidades, identificar oportunidades, acotar las capacidades en existencia e identificar los mecanismos de direccin que soportan su direccin estratgica. Estas herramientas que son tan tiles se pueden encontrar fcilmente tanto dentro de las organizaciones como en una variedad de firmas consultoras. Son muchos los casos, sin embargo, en que las estrategias que al parecer son buenas fallan al implementarlas. Y a menudo la falla es mal diagnosticada: "Tenamos una buena estrategia pero no pudimos aplicarla eficazmente." Por cierto, la estrategia en s suele ser deficiente porque se ignoraron demasiadas perspectivas cuando se las formul. El fracaso al efectuar el trabajo adaptivo necesario durante el proceso de desarrollo de la estrategia es un sntoma de la orientacin tcnica de los gerentes superiores. Los gerentes suelen derivar "su" solucin del problema y luego intentan "venderla" a algn colega y pasan por alto o protegen a otros en el proceso de creacin del compromiso. Demasiado seguido, los lderes, sus equipos y asesores fracasan al identificar y acometer las dimensiones adaptivas del desafo y preguntarse, Quin necesita aprender qu desarrollar, entender, comprometerse e implementar la estrategia? La misma oreintacin tcnica entrampa las iniciativas de reestructuracin y de reingeniera del proceso de negocio, en las que los asesores y gerentes tienen el conocimiento para hacer el trabajo tcnico de enmarcar los objetivos, disear un nuevo flujo de trabajo, documentar y comunicar los resultados e identificar las actividades que har la gente de la organizacin. En muchos casos, la reingeniera se queda corta porque trata al rediseo del proceso como si fuera un problema tcnico: los gerentes omiten identificar el trabajo adaptivo e involucran a la gente que tiene que hacer el cambio. Los altos ejecutivos omiten invertir su tiempo y espritu en comprender estos temas y guiar a la gente a travs de la transicin. Ciertamente que ingeniera es la metfora incorrecta per se. Para resumir, la idea predominante que el liderazgo consiste en tener una visin y alinear a la gente con esa visin est quebrada pues sigue tratando a las situaciones adaptivas como si fueran tcnicas: se piensa que la figura de la autoridad tiene que adivinar a dnde va la compaa y se supone que la gente debe seguirla. El liderazgo se reduce a una combinacin de gran saber y arte de vender. Tal perspectiva revela un concepto errneo bsico acerca de la forma en que los negocios triunfan al dirigirse a los desafos adaptivos. Las situaciones adaptivas son difciles de definir y resolver justamente porque demandan el trabajo y responsabilidad de los gerentes y de la gente por toda la organizacin. No es que las soluciones que dan los lderes sean agradables; las soluciones adaptivas requieren que los miembros de la organizacin tomen responsabilidad de las situaciones problemticas que enfrentan. El liderazgo tiene que darse a diario. No tiene que ser la responsabilidad de las pocas veces, o de un caso fortuito, o de una oportunidad nica en la vida. En
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nuestro mundo, en nuestros negocios, enfrentamos desafos adaptivos siempre. Cuando se pide a un ejecutivo que encuadre sueos conflictivos, l y su gente enfrentan un desafo adaptivo. Cuando un gerente ve la solucin a un problema tcnico en muchos respectos excepto que se requiere un cambio en las actitudes y hbitos de los subordinadosl enfrenta un desafo adaptivo. Cuando un empleado cercano a la lnea frontal ve una brecha entre los propsitos de la organizacin y los objetivos que se le pide que logre, enfrenta un desafo adaptivo y los riesgos y la oportunidad de liderar desde abajo. A la luz de esto, el liderazgo requiere una estrategia de aprendizaje. Un lder, de arriba o abajo, con o sin autoridad, tiene que comprometer a la gente a que enfrente el desafo, adecuando sus valores, cambiando las perspectivas y aprendiendo nuevos hbitos. Para una persona autoritaria que se enorgullece sola de su habilidad para abordar los problemas difciles, este cambio puede llegar como un brusco despertar. Pero tambin le puede aliviar el peso de tener que conocer todas las respuestas y sobrellevar toda la carga. Para quien espera recibir ya sea la llamada del instructor o "la visin" para liderar, este cambio puede tambin parecer una mezcla de buenas y malas nuevas. Las exigencias adaptivas de nuestro tiempo requieren lderes que tomen responsabilidades sin esperar la revelacin o que se les pida. Uno puede liderar con no ms que un asunto en mano. Explorando ms all Artculos "The Managers Job: Folklore and Fact" (el trabajo del gerente: folklore y realidad) por Henry Mintzberg (Harvard Business Review, MarzoAbril 1990, Producto no. 90210) Trabajo administrativo que implica roles interpersonales, roles informativos roles de decisin, notas de Mintzberg. A su vez estas requieren aptitudes especficas por ejemplo, desarrollar relaciones con sus pares, llevar a cabo regociaciones, motivar a los subordinados, resolver conflictos, establecer redes de informacin y propagar la informacin, tomar decisiones con poca o dudosa informacin, y asignar recursos. Aplicar los principios de trabajo adaptivo descritos por Heifetz y Laurie puede hacer que un gerente sea ms efectivo en todos sus roles, pero ms en especial al tratar con la gente y proporcionando informacin. "Whatever Happened to the Take-Charge Manager?" (qu pas con el gerente a cargo? por Nitin Nohria y James D. Berkley (Harvard Business Review, EneroFebrero 1994, Producto no. 94109) El artculo comparte con Heifetz y Laurie la certez que la responsabilidad fundamental del liderazgo no puede ser sobcontratada. Muchos gerentes norteamericanos consideraron que el surgimiento de nuevas ideas administrativas, tales como calidad total y equipos auto-gerenciados apuntaban a 268
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un rejuvenecimiento del negocio en USA. Pero lo que pensaron no corresponda a la realidad. Los gerentes norteamericanos no asumieron en los aos 80; renunciaron a su responsabilidad ante una floreciente industria de profesionales administrativos. Si los lderes de negocios quieren revertir esta tendencia, deben recuperar responsabilidad administrativa y se debe empezar por el pragmatismo. "The Ways Chief Executive Officers Lead" (cmo lideran los directores ejecutivos) por Charles M. Farkas y Suzy Wetlaufer (Harvard Business Review, MayoJunio 1996, Producto no. 96303) Los autores dirigieron 160 entrevistas con ejecutivos de todo el mundo. En lugar de hallar 160 diferentes metodologas, encontraron cinco, cada cual con un enfoque singular: estrategia, gente, pericia, controles o cambio. Para loslderes cuyo enfoque es el cambio organizacional, los principios fundamentales para liderar el trabajo adaptivo son particularmente relevantes. Libros Will to Lead: Running a Business with a Network of Leaders (voluntad de liderar: cmo manejar un negocio con una red de lderes) por Marvin Bower (1997, Harvard Business School Press, Producto no. 7587) El liderazgo de comando y control ayud a construir la economa norteamericana, pero ya no es ms el mejor sistema para el mercado global de hoy, que es intensamente competitivo. Bower presenta su visin de modelo de liderazgo que reemplaza la jerarqua por una red de lderes y grupos de liderazgo ubicados estratgicamente en toda la compaia. El objetivo es: Ayudar a los trabajadores a que aprendan a liderar, a trabajar con ms eficiencia, a tener ms ideas y a ejercitar ms la creatividad y la iniciativa.

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Tema 28: Mantener los equipos centrados en el objetivo. Seis pasos para hacer que un equipo sea innovador. -Six Steps Toward Making a Team Innovative por Jim Biolos. -Artculo de Harvard Management Update, agosto de 1996

Demasiado frecuentemente pensamos que la creatividad es el terreno de individuosel genio solitario all fuera gestando la idea brillante. Pero a medida que ms trabajo se hace en equipo, se hacen visibles dos nuevas realidades de la creatividad corporativa. Primero, los equipos pueden efectivamente encontrar soluciones novedosas a problemas comerciales, frecuentemente con ideas ms frescas que las que puede generar cualquier persona en forma individual dentro de la organizacin. Segundo, los equipos no logran esta magia en forma automticase debe manejar el proceso. Pero cmo? Para descubrirlo, un trabajo de investigacin comandado por la profesora Teresa Amabile de la Harvard Business School ha comenzado a explorar la dinmica particular de la creatividad e innovacin en los ambientes de trabajo en grupo o en equipo. Para lograrlo, Amabile desarroll una encuesta llamada KEYS: Evaluacin del clima de la creatividad (la sigla en ingls corresponde a: "Assessing the Climate for Creativity"), lo que para m asegura estas condiciones. En estudios que establecieron la base para el proyecto actual, Amabile y su equipo ha entrevistado a ejecutivos, lderes y miembros de equipos en varias organizaciones diferentes. La entrevista pidi a los participantes que identifiquen los proyectos creativos exitosos en los que estuvieron involucrados y que hablen de cmo avanzaron estos proyectos luego del punto donde "se encendi la lamparilla". Amabile explica que "Toda innovacin comienza con ideas creativas". "La implementacin exitosa de nuevos programas, la presentacin de nuevos productos o servicios depende de que una persona o equipo tengan una buena idea y del desarrollo posterior de esa idea ms all de su estado inicial nebuloso". Amabile y sus colegas identificaron seis condiciones evidentes en los equipos de proyectos creativos exitosos. Cada uno puede ser alentado por un jefe del equipo, si es que no lo siembra directamente. Entendidos como pasos de la accin, que algunos pueden parecer reminiscencia de la vieja sabidura convencional jerrquica, pero en realidad tienen sutilezas que se pueden fcilmente perder a su riesgo. 1. Demuestre confianza en el equipo. Los discursos inspiradores, si es lo nico que usted les da, no son suficientes. El equipo espera que usted demuestre su confianza en sus esfuerzos tanto a travs de su buena conducta ejemplar como miembro del equipo (valorar las contribuciones individuales, por ejemplo) y a travs de acciones de liderazgo (establecer las metas generales adecuadas, asegurarse que se satisfagan las 270
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necesidades del equipo). Si el lder del equipo no demuestra suficiente confianza, el equipo habitualmente lo sentir y responder perdiendo su propio entusiasmo en el proyecto. Amabile descubri que tal desconexin normalmente significa una merma en la curiosidad, creatividad y dilogo apasionado que normalmente gestan logros. 2. Asegrese que los miembros del grupo se comuniquen entre s de manera libre y hasta alocada. Y asegrese que haya suficiente diversidad en sus puntos de vista para que tengan algo interesante que comentar entre s. El ideal es un equipo con una diversidad de entornos con diferentes aptitudes que sin embargo confe entre s lo suficiente para cuestionar sus trabajos como parte de la apertura a nuevas ideas. Como gerente, su responsabilidad comienza por identificar la mezcla ideal de los miembros para un equipo de proyecto. La diversidad no significa necesariamente lneas tnicas o etarias, aunque a menudo ayuda. Puede significar reunir personas versadas en marketing, finanzas y tecnologa de la informacin para una completa discusin de puntos de vista diferentes sobre un tema en particular. Habr escuchado (probablemente demasiadas veces) el viejo dicho que reza: "Las mejores ideas vienen de los lugares ms extraos". Los equipos creativos no son una excepcin, con la interseccin entre visiones enfrentadas e ideas que representan lo que puede ocasionalmente considerarseincluyendo a los participantescomo un lugar conflictivo y bastante extrao. Elija cuidadosamente a los miembros de su equipo; consiga la mezcla adecuada de aptitudes funcionales, pensadores conceptuales y personas que no tengan miedo de cuestionar a los dems. Amabile encontr que un grupo homogneo, cuyos miembros slo estn dispuestos a acordar entre s, normalmente no consiguen altos niveles de creatividad. 3. Asegrese que cada miembro tenga suficiente responsabilidad, incluyendo algunas que usted se sienta tentado a conservar para s. Si usted mantiene demasiado controlpor ejemplo: decidir exactamente qu, cmo y cundo se har el trabajoinhibir la habilidad de su equipo para pensar y actuar con creatividad. Cada miembro del equipo deber sentirse libre para realizar su parte del proyecto. Por otro lado, otorgar ms responsabilidad a los miembros del equipo no significa ahogarlos en montaas de trabajo sin darles suficiente direccin. Lo que se busca es el equilibrio, cuyo principal signo ser que los miembros del equipo se soliciten ideas entre s para llevar a cabo el proyecto. 4. Provea los recursos adecuados para el equipo y asegrese que sus miembros sepan que esos recursos estn disponibles. Asegrese que su equipo est cmodo, en el sentido que la gente dedique su tiempo a pensar creativamente sobre el uso de esos recursos en lugar de preocuparse de si estarn disponibles.

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Demasiadas veces los lderes de proyectos estn visiblemente inseguros sobre su habilidad para reunir lo necesariogente, dinero, equipo, informacin o acceso o fallan en avisar a los miembros del equipo que tales recursos estn disponibles. Si hay restricciones en los recursos, haga que el equipo lo ayude a evaluarlas. Podr determinar mejor los recursos que el equipo simplemente necesita y podr presentar mejor el caso a la gerencia superior para conseguirlos. 5. Asegrese que cada miembro del equipo tenga un trabajo desafiante. No es suficiente para la gente ser asignada a un proyecto, necesitan trabajar en pos de metas que encuentran interesantes. Amabile descubri que cuando la gente se siente lgicamente desafiada por su trabajo, tienden a ser ms creativos que aquellos cuyas tareas son demasiado simples o imposibles. Nuevamente el gerente debe conseguir un cierto equilibrio. Las maneras para agregar ms desafo al trabajo de un equipo incluyen que los miembros aprendan entre s, que tomen nuevas responsabilidades y que encuentren maneras de compartir sus conocimientos de nuevas maneras con nuevos grupos de personas. Empuje a todos los miembros a que exploren el alcance de sus aptitudes; pdales que piensen sobre su funcin de manera distinta. Luego cuide que no se produzcan sobrecargas. 6. Controle la presin. De acuerdo con los descubrimientos de Amabile, el exceso o la falta de presin puede inhibir la creatividad. Cuando los miembros de un equipo estn bajo una extrema presin de tiempo o se les han impuesto metas de produccin irreales, la creatividad se ver ahogada. Comenzar a escuchar quejas sobre el exceso de trabajo y el exiguo tiempo para finalizarlo. Pero en el otro extremo, cuando un equipo no tiene suficiente trabajo o plazos por los cuales esforzarse, posiblemente no se conseguirn las mejores ideas, los ms altos niveles de motivacin o incluso su atencin. Como regla, los lderes de equipo emplean habitualmente presin para hacer que el trabajo se complete. Los gerentes sabios eligen el punto para aplicar presin, la regulan constantemente y aflojan cuando es necesario. Pero nunca se debe usar arbitrariamente la presindebe aparecer como indicador de la urgencia y del valor final del trabajo que se ha emprendido. Estos seis pasos de accin pueden parecer obvios, pero aplicarlos correctamente puede tomar un largo tiempo. La investigacin de Amabile sugiere que no se disea un ambiente creativo de la noche a la maana, lograrlo puede demandar meses. Los gerentes exitosos incorporan a lo largo del tiempo estas condiciones en forma gradual, sutil y permanente. Determine metas para establecer el ambiente del trabajo del equipo y para evaluar ese ambiente. Y establezca plazos para s mismo. Para qu mes desea que su equipo muestre comunicaciones ms fluidas y libres? Cmo piensa fomentarlo? Cmo sabr que el equipo ha llegado gracias a qu medidas?

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Recuerde: Usted est creando una nueva cultura. Demanda tiempo y esfuerzo, pero si se lo hace bien, estar orgulloso de las ideas que su equipo produzca.

Si desea profundizar en el tema. . . The Wisdom of Teams, por Jon Katzenbach y Douglas Smith (1993, HBS Press, 304 pags., $29.95, Tel. 800-545-7685 KEYS: Assessing the Climate for Creativity, por Teresa M. Amabile (1995, disponible a travs del Center for Creative Leadership, Tel. 910-288-7210

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Tema 29: Negociacin La nica gua de cuatro pginas que necesitar para negociar. The Only Four-Page Guide to Negotiating Youll Ever Need por Walter Kiechel. Artculo de Harvard Management Update, septiembre de 1996.

En general, los libros que analizan el tema de cmo negociar comienzan con la misma observacin: que el lector, sea o no consciente de ello, se dedica de forma constante a la actividad de negociar: al comprar o vender una casa, por supuesto, o al negociar con su jefe un aumento de sueldo, pero tambin, aunque de forma menos obvia, al tratar de llegar a un acuerdo con un nio de 10 aos acerca de cunta TV puede mirar. Aunque pueden cuestionarse algunos de sus aspectos (es realmente su intencin negociar con la pequea Mara del mismo modo que lo hace con Adolfo, el vendedor de autos usados?), esta afirmacin es esencialmente verdadera, ms an en el mercado de trabajo. A medida que las expectativas de los empleados comenzaron a minar el concepto de jerarqua, las antiguas nociones consistentes en "limitarse a informar qu es lo que debe hacerse" fueron suplantadas por negociaciones tendientes a decidir qu tareas llevar a cabo un subordinado, cmo y cundo. Qu empresario sensato se atrevera hoy da a decir a un cliente o proveedor importante: "ste es el precio final; tmelo o djelo"? Por el contrario, se espera que desarrolle una relacin, explore los intereses de la otra parte y trate de determinar cules de ellos pueden coincidir con los propios. En otras palabras, que negocie. Teniendo en cuenta la creciente importancia del tema, Management Update ha realizado una revisin de media docena de guas de negociacin que pueden encontrarse en su librera ms prxima. Buscamos deliberadamente una amplia variedad de enfoques a fin de detectar, por ejemplo, colecciones de trucos inescrupulosos tendentes a engaar a la otra parte, para poder compararlos y contrastarlos con otros tipos de asesoramiento ms acertados. Tal vez se trate slo de la librera que consultamos, pero nos encontramos con un sorprendente grado de consenso entre libros diferentes, tales como las recopilaciones de los autores del texto Getting to Yes (S...De Acuerdo!) del Harvard Negotiation Project, con ms de dos millones de copias impresas, a The complete Idiots Guide to Winning Through Negotiation (Gua para principiantes para ganar en una negociacin). A continuacin se consigna un compendio de los mejores consejos. Antes de sentarse a negociar con la otra parte. . . Aunque contar con una preparacin previa constituye una buena idea en la mayor parte de las actividades que emprendemos, al negociar es fundamental si no deseamos ser arrollados por la otra parte. Deber prepararse en dos frentes: adoptar la actitud adecuada, y recolectar informacin sobre sus intereses y los de 274
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la otra parte. La actitud recomendada para negociar es levemente distante, indiferente, incluso desinteresada en el sentido Zen de la palabra. Tal como enfatizan los co-autores de Getting to Yes (S De Acuerdo!), Roger Fisher y William Ury, es necesario distanciar a las personas del problema, y la primera persona por distanciar es usted mismo. Exponer sus sentimientos en la mesa de negociaciones equivale a usar un cartel que diga: "Puedes manipular mis sentimientos sin problemas". La necesidad de dilucidar intereses constituye la principal diferencia entre las negociaciones sensatas y las de otro tipo. Todos los expertos concuerdan en afirmar que debe evitarse negociar sobre la base de exigencias. Es decir: "Te dar $100 por esto". "No aceptara menos de $50". Y continuar de este modo con ofertas y contraofertas de forma tediosa y poco imaginativa, durante un proceso en el que cada parte trata de llegar a un nmero final lo ms cercano posible a su propuesta inicial. Se requieren mayores esfuerzos para afirmar y defender posiciones sucesivas que para llegar a una solucin ptima para ambas partes. Por el contrario, al negociar sobre la base de los intereses de las partes, el punto excede sus exigencias y revela los deseos, necesidades y esperanzas que las originan. Una vez explorados sus respectivos intereses de forma conjunta, las partes pueden llegar a una solucin no contemplada en la oferta inicial de ninguna de ellas, pero que satisfaga a ambas mucho ms ampliamente que el resultado de una larga disputa. En su libro Win-Win Negotiating (Negociacin favorable a ambas partes), Fred E. Jandt ofrece un ingenioso ejemplo del mundo real. Cont el caso de un amigo, abogado independiente, cuya secretaria se acerc para solicitarle un aumento. Haba recolectado todo tipo de informacin objetiva que indicaba que la mayor parte de las secretarias en el rea legal ganaban entre en 30% y un 50% ms que ella, y que, si ella renunciara, le costara tres aos del aumento deseado contratar y capacitar a una reemplazante. El problema radicaba en que el abogado desarrollaba tareas orientabas al inters pblico (es decir, "no tan lucrativas") por lo que no poda afrontar los gastos derivados de ese aumento. No obstante, en lugar de responder con sus propias exigencias ("Simplemente no tengo ese dinero"), el ingenioso abogado comenz a formularle preguntas: la tcnica clave de negociacin sobre la base de los intereses de las partes, a fin de determinar qu haba detrs de su pedido. El resultado es que descubri que ella realmente necesitaba ms dinero para vivir. Tambin descubri que ella disfrutaba trabajar para l, que no estaba particularmente interesada en buscar otro empleo, y que le interesara hacer algunas horas extras. Esto permiti encontrar una solucin favorable a ambas partes: El abogado dispuso que ella trabajara a tiempo parcial para otro letrado, y, para hacer ms atractiva la oferta, le ofreci el uso libre del procesador de textos de la oficina. Con ese equipo, y como trabajadora independiente en su tiempo libre, podra
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obtener una remuneracin por hora cinco veces ms alta de la que l le pagaba, y tres veces ms alta que la ofrecida por otros estudios jurdicos. Trabajando sbado por medio, la secretaria logr obtener un ingreso bruto superior a la que habra recibido con el aumento y pudo continuar con el trabajo a tiempo completo que realmente disfrutaba. Al comprender sus propios intereses y calcular lo que los libros denominan su "poder de negociacin", la clave consiste en determinar la mejor alternativa ante un acuerdo negociado, generalmente conocido por su sigla, MAAN. Cul ser su posicin si no logra llegar a un acuerdo? Cmo puede satisfacer sus intereses sin la cooperacin de la otra parte? Pinselo seriamente. Si, por ejemplo, negocia para comprar un auto, la MAAN ms apropiada probablemente no es: "No tendr el placer de manejar este moderno descapotable que deseo con el corazn", sino algo como "Bueno, mi actual auto funciona bien, ahorrar mucho dinero, y tal vez pueda encontrar un vehculo un poco ms a la moda". Cuanto ms fuerte sea su MAAN, mayor ser su poder de negociacin. Para ilustrar este punto analicemos el siguiente ejemplo: Quin se encuentra en mejores condiciones para pedir un aumento a su jefe, una mujer que tiene ofertas de trabajo de otros dos empleadores en su maletn u otra que no tiene perspectivas claras para ningn otro empleo? Esto sugiere un paso importante y que puede ser fcilmente pasado por alto durante los preparativos para una negociacin: Mejore su MAAN. Salga a buscar esas dos ofertas de trabajo. Una vez determinada su MAAN, podr utilizarla para ayudar a agudizar las directrices que se impuso para la negociacin y las propuestas que puede realizar al comenzar las tratativas. Especialmente al tratar con una parte poco dispuesta a negociar sobre la base de intereses, Jandt recomienda una estrategia denominada mini-mx. (Advertencia justa: algunos partidarios de obtener "eso que t sabes" pueden considerar a esta estrategia demasiado posicional). Formlese las siguientes preguntas: 1. Cul es el mnimo que est preparado para aceptar? Consulte su MAAN. Cun preparado est para recurrir a ella? 2. Cul es el mximo que puede solicitar sin que la otra parte se ra en su cara? 3. Cul es el mximo que puede conceder, el lmite que no est dispuesto a superar? 4. Cul es el mnimo que puede ofrecer sin que la otra parte se ra en su cara? En este punto, analice la MAAN de la otra parte y asegrese de que su oferta sea al menos un poco ms ventajosa que sta. Un detalle final antes de sentarse a negociar: Hacia dnde desea conducir las negociaciones? John Ilich, autor de The Complete Idiots Guide (Gua para principiantes), expresa que preferentemente hacia el campo propio, o, en su 276
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defecto, a una ubicacin neutral, pero nunca en el campo adversario de poder evitarlo. Fisher y Bruce Patton, co-autor de la segunda edicin de Getting to Yes (S...De Acuerdo!), son ms flexibles. En qu lugar la otra parte se sentir ms cmoda? Puede eso servirle a sus intereses? Dnde se encuentran los archivos, rotafolios, pizarras o consultores que ambas partes necesitan? Inicio de las negociaciones. . . Ingrese a la sala, estreche la mano de la otra persona, sintese y sonra. Desde el primer contacto cara a cara con la otra parte, y, en realidad, en toda conversacin anterior a las negociaciones formales, trate de establecer la mejor relacin personal posible. Su intencin es que la energa de todas las partes se aboquen a analizar los temas y a llegar a una solucin imaginativa y favorable a ambas partes, y no a adoptar poses, intimidar, sentirse ofendidos u otro estado de indignacin que pueda interponerse en el camino de un resultado razonable. Es imposible dejar de lado las emociones. Por el contrario, la clave consiste en mostrarlos, aceptarlos y, como mnimo, minimizarlos como obstculos. ptimamente, puede esperar utilizarlos para forjar una alianza para facilitar el trabajo conjunto, y, al final de la negociacin, hacer que la gente desee seguir haciendo negocios con usted. Sin excederse en sentimentalismos, converse un poco acerca de sus sentimientos y cuidadosamente ensaye algunas palabras acerca de cmo puede estar sintindose la otra parte. ("Me imagino que a usted tambin le interesa llegar a buen trmino con nuestras tratativas.") Sea corts, respetuoso y amigable. Demustrelo no slo escuchando, sino prestando atencin a cada palabra. A la eterna pregunta: "Es mejor esperar a que ellos realicen la primera oferta o plantear la propia en primer lugar?", Fisher y Patton ofrecen una respuesta original: Cul es el apuro? Expresar una cifra demasiado rpido puede cerrar las puertas a la exploracin de los intereses que ambas partes deben perseguir en primer lugar. Incluso puede suceder que surja un acuerdo potencial sin que una de las partes tenga que efectuar una "propuesta inicial". Pero si alguien ha de hacerlo, es mejor que sea la otra, sugiere Ilich. En su opinin, la oferta inicial determinar de inmediato el lmite superior o inferior de la negociacin, el mximo que deber pagar o el mnimo que se ver obligado a aceptar. Pero, por qu no establecer uno el lmite, responden otros expertos, especialmente debido a que la oferta inicial puede "anclar" el resto de la negociacin, orientando el resultado final en esa direccin? En Negotiating Rationally (Cmo negociar racionalmente), Max H. Bazerman y Margaret A. Neale narran un estudio realizado por ellos en el que solicitaban a agentes inmobiliarios que calcularan en valor correcto de casa en particular. Dividieron a los agentes en cuatro grupos y entregaron a cada grupo paquetes de informacin sobre la casa idnticos, con excepcin de un detalle: su supuesto precio de comercializacin. Obviamente, el grupo que recibi el precio ms alto estableci el "precio
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adecuado" ms alto, y los precios estimados por los restantes grupos se anclaron sucesivamente en niveles menores de acuerdo a los precios que les fueron suministrados. Establecer el ancla funcionar mejor si la otra parte no se ha tomado el trabajo de recolectar la informacin necesaria o de efectuar un anlisis de sus intereses. Para evitar un anclaje de la otra parte, Bazerman y Neale aconsejan no efectuar una contraoferta a una propuesta inicial ridcula. En tal situacin, es mejor decir: "No, gracias, hganme saber cuando estn preparados para negociar seriamente". Cmo hacer avanzar el proceso. . . Gran parte de la sabidura para proceder en una negociacin puede resumirse en un mandamiento medio burln que consta de cuatro oraciones: Para hacer avanzar el proceso, efecte una pregunta, incluso en respuesta a otra pregunta. Si no puede formular una pregunta, permanezca en silencio y espere que la otra parte acte para terminar con esta pausa incmoda. Rara vez debe hacer una observacin o una afirmacin, salvo tal vez para mantener el aspecto humano de la situacin. Y a continuacin, formule una pregunta de inmediato. Esfurcese en encontrar esos intereses. Elucide lo que la otra parte dice para que ambas partes puedan comprenderlo: "Cmo lleg a esa oferta?" Propugne la lluvia de ideas para desarrollar la proverbial solucin "fuera de la caja". Fisher y sus colegas son partidarios entusiastas de presentar estndares independientes y objetivos para fijar puntos de referencia tales como valor de mercado, costos, acuerdos pasados y opiniones cientficas y el uso de preguntas para intentar que la otra parte comprenda el valor de estos estndares. Jandt alega que la objetividad se desvanece cuando la negociacin se torna seria. Si ambas partes estn dispuestas a ceder ante los hechos, pero no se ponen de acuerdo sobre stos, un observador neutral tal vez pueda determinarlos, as como tambin el acuerdo al que deberan dar lugar. Casi todos los expertos coinciden en que es conveniente someter las controversias a un mediador, especialmente si las partes estn por llegar a un punto muerto. Qu sucede si no hay mediador, y la otra parte comienza a actuar de forma inescrupulosa o engaosa? A esta altura, probablemente podr adivinar la respuesta: distancie a la gente del problema, trate de descubrir sus intereses subyacentes, formule una pregunta. Algunos de nuestros ejemplos de respuestas favoritos de Getting to Yes (S...De Acuerdo!), segunda edicin: "Existe alguna teora que justifique que tenga que sentarme en la silla baja y con mi espalda en la corriente de aire?" y "Podemos turnarnos para volcarnos caf?" Otra opcin consiste en llevar la discusin hacia un nivel superior, de la negociacin de los temas o la negociacin sobre cmo negociar. Es decir, reconocer la tctica de la otra parte como tal y sugerir un regreso a las 278
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negociaciones: "Hace aos que no veo un ejemplo tan clsico de blanco y negro. Podemos volver a analizar los precios establecidos por el mercado en situaciones comparables a la nuestra?" Cmo finalizar las negociaciones. . . Tan pronto surja un marco para un posible acuerdo, comience sutilmente a dirigirse en esa direccin. Ilich recomienda una tcnica que denomina de "embudo": Recuerde a la otra parte que ya se ha acordado ese tema especfico y refresque su memoria respecto de lo acordado; rechace negociar nuevamente el tema y contine con los temas pendientes. Especialmente en negociaciones complicadas donde intervengan ms de dos partes, explique que puede resultar til consignar por escrito un principio de acuerdo luego de cada consenso importante: S que todava debemos recorrer un largo camino, pero tal vez resulte til redactar por escrito los temas acordados hasta el momento. Comprend mal algn punto? Qu cambios realizara? El mero hecho de tener que leer el acuerdo preliminar ms de una vez puede alentar el consentimiento. No se apure, ni apure a la otra parte, recomienda Ury. Si la otra parte se siente presionada, puede estallar por un punto menor. En el apuro, puede olvidarse de consultar sus intereses una vez ms al considerar las condiciones finales propuestas. Cuando considere que ha llegado finalmente a un acuerdo, formule una ltima pregunta. Ilich sugiere una pregunta del tipo: "Tenemos un acuerdo?" En caso de respuesta afirmativa, estreche la mano de la otra persona, y deje de ejercer presin con interrogatorios. Si no se le ocurre nada que decir, converse sobre el tiempo. Si desea profundizar el tema. . . The Complete Idiots Guide to Winning Through Negotiation, de John Ilich (1996, Alpha books, 245 pp., $16,95, Tel. 800-957-3529) Getting Past No, de William Ury (1993, Bantam Books, 189 pp., $10,95, Tel. 800-323-9872) Getting to Yes, de Roger Fisher y William Ury (1991, Penguin Books, 200 pp., $12,95, Tel. 800-337-4624) Negotiating Rationally de Max H. Bazerman y Margaret A. Neale (1992, The Free Press, 196 pp., $16,95, Tel. 800-223-2336) Win-Win Negotiating, de Fred E. Jandt

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Tema 30: Planificacin del presupuesto Planificacin del presupuesto de alto rendimiento High-Performance Budgeting por Charles Wardell Artculo de Harvard Management Update, Enero de 1999

Tal vez usted acaba de terminar un ciclo. O tal vez (si su compaa se rige por un ao fiscal no calendario) est divisando un futuro sombro. Como sea, siempre se llega a la temida "P": planificacin de presupuesto. Y esta no es la tarea preferida de nadie. "En un entorno minorista, el presupuesto queda desactualizado casi antes de estar terminado", se queja el gerente de una gran cadena minorista britnica, "pero aun as invertimos mucho tiempo y recursos en l". Los gerentes de otras industrias se hacen eco de la misma queja. Pareciera ser que la planificacin del presupuesto no es ms que un ejercicio improductivo que le roba tiempo al trabajo real. De todas formas, antes de zambullirse una vez ms en un pantano de clculos y acertijos presupuestarios, considere un punto de vista alternativo: el presupuesto puede ser un instrumento tremendamente poderoso de pronstico, planificacin y compromiso del personal. De hecho, el presupuesto puede ayudar a estimular y generar entusiasmo en su grupo de trabajo. El truco para esta transformacin, como lo han descubierto un puado de compaas experimentadas, tiene dos formas. Primero, debe realizar una reingeniera del proceso de planificacin del presupuesto. Luego, debe repensar la manera en la que usa el producto del presupuesto. Los lmites de la planificacin del presupuesto. Para comenzar, es bueno saber lo que los presupuestos pueden hacer y lo que no pueden hacer. El presupuesto tradicional es una reliquia de una era industrial pasada: una era en la que la misin primordial de los niveles gerenciales superiores era administrar el capital y asegurar que la compaa recuperara sus costos fijos. Los presupuestos reflejaban estos objetivos, de la misma manera en que reflejaban el estilo de administracin descendente de esa poca. La informacin flua en sentido ascendente. Las decisiones fluan en sentido descendente. El proceso de planificacin del presupuesto permita a los altos ejecutivos asignar los recursos, mientras que el rendimiento en relacin al presupuesto de las diferentes unidades les permita monitorear el progreso hacia los objetivos financieros durante el transcurso del ao. Jeremy Hope, un consultor asentado en Londres que ha escrito sobre la planificacin de presupuestos, llama a los presupuestos "la supercarretera de la informacin (de las jerarquas)". Pero as como los presupuestos pueden ser una buena herramienta para la administracin de capital en una compaa de cambios lentos y jerrquicos, tienen tres defectos crticos aplicados en la economa actual.

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Por s solos, los presupuestos no ayudan a las compaas a enfocarse en los impulsores de desempeo de los negocios actuales. Parmetros de importancia como las tasas de innovacin, los niveles de servicio, calidad y el intercambio de conocimientos no se prestan para una cuantificacin presupuestaria simple. Los presupuestos consideran a todos los empleados por igual: como costos. Como cualquier gerente sabe, el talento y el compromiso de los empleados es ms importante que la nmina a la hora de evaluar el desempeo de una unidad. El presupuesto no dice ni una palabra sobre estos parmetros. El flujo ascendente-descendente tradicional de la informacin en el proceso de planificacin del presupuesto subdivide efectivamente una compaa en pequeas unidades. "Uno es juzgado por lo que ocurre dentro de su pequea fraccin de la accin", destaca Hope. "No hay ningn incentivo para mirar ms all de eso".

El problema es lo suficientemente grave como para que algunas compaas estn evaluando una ciruga radical. Hope es uno de los lderes de la mesa redonda "Beyond Budgeting" ("Ms all de la planificacin del presupuesto"), un grupo de corporaciones europeas que estudian la manera de desmantelar sus sistemas de planificacin del presupuesto y reemplazarlos con algo diferente, aunque aun no definido. Auspiciados por el Consortium of Advanced Manufacturing-International (CAM-I), la mesa redonda incluye compaas como Volvo y Schlumberger. Mientras tanto, otras compaas estn buscando formas de aliviar los dolores de la planificacin del presupuesto, no eliminando el proceso, sino rediseando algunos de los supuestos detrs de este proceso. Este enfoque no es tan profundo como podra llegar a ser la mesa redonda, ni tampoco resuelve todos los problemas del presupuesto. Pero tiene una gran ventaja, y es que puede hacer una gran parte ahora, por cuenta propia, sin esperar a que los altos niveles gerenciales decidan que la planificacin del presupuesto es una cuestin obsoleta. El nuevo enfoque para la planificacin del presupuesto se reduce a seis puntos bsicos: 1 Comience con objetivos en lugar de cifras. La planificacin tradicional del presupuesto comienza con las cifras del ao anterior: se las toma como punto de partida y se agrega lo que se necesita (o lo que uno crea que puede lograr). Un mejor punto de partida son los objetivos de su grupo de trabajo, es decir, lo que se desea que ocurra durante ese ao por venir. Fijar los objetivos no slo provee un marco de debate, sino que tambin ayuda a evitar algunas de las intiles idas y venidas tpicas de la planificacin del presupuesto. "Escucho a muchos acusar al nivel gerencial superior de hacer preguntas estpidas durante el proceso de planificacin del presupuesto", afirma Tom Pryor, de ICMS, Inc., una compaa de capacitacin de Arlington, Texas, que
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ensea administracin basada en las actividades. "Pero las preguntas son un signo de que la gerencia posee informacin desactualizada. Preguntarn cuntos viajes incluye el presupuesto del ao siguiente, cuando lo que deberan estar preguntando es, 'Qu va a hacer con los recursos que le vamos a asignar?' Clarificar las metas puede ayudarlos a concentrarse en lo que es importante". 2 Verifique: Los objetivos de su unidad, coinciden con los de la compaa? Por supuesto, las metas de su unidad deben coincidir con aquellas pautadas por el nivel gerencial superior. Por ejemplo, suponga que usted es un gerente de CIVCO Medical Instruments, con sede en Kalona, Iowa. Este ao, explica el presidente Charles Klasson, la compaa desea incrementar las ganancias antes de los impuestos un 18%. La propuesta es llegar a ese objetivo concentrndose en las siete primeras OEMs de su industria, que representan 90% del mercado global. Si usted estuviera en el departamento de ventas de CIVCO, no esperara recibir mucho dinero para desarrollar nuevas cuentas. En cambio, si estuviera en el departamento de produccin sera muy probable que pudiera conseguir los fondos para reducir defectos al nivel de 3,4 por milln, exigido por los grandes clientes como Siemens. Si el nivel gerencial superior no ha definido claramente los objetivos de la compaa, depende de usted establecer los propios (y luego consultar si concuerdan con el cuadro general). "Defnales 'ganar' ", sugiere Bill Fotsch, presidente de la firma consultora Great Game Coaching, de Villa Hills, Kentucky. "Exprselo en trminos cuantitativos 'Esto es lo que consideramos ganar para este ao', y pregnteles si eso concuerda con las metas de la compaa". 3 Vincule el presupuesto con los inductores de desempeo. Los presupuestos son cifras financieras: dlares y centavos. No miden los parmetros de desempeo antes mencionados, como calidad y velocidad de operacin. Por lo tanto, usted necesita graficar sus logros en esas reas independientemente del presupuesto. Sin embargo, el proceso de planificacin del presupuesto debera vincular los dlares con los inductores, dejando muy en claro qu es lo que usted espera que suceda en cada rea de desempeo si gasta lo que propone el presupuesto. 4 Planifique el presupuesto recorriendo el rea. En el viejo enfoque, la planificacin del presupuesto es responsabilidad del gerente, punto. El gerente desentraa los nmeros, hace y rehace la planilla de clculo, y despus justifica los pedidos de presupuesto. Una aproximacin ms efectiva es transformar la planificacin de presupuesto en un ejercicio de equipo, logrando que se forme lo que un gerente llama "huellas dactilares de pertenencia" a lo largo de todo el presupuesto. En Supertel Hospitality, una franquicia hotelera de Norfolk, Nebraska, con sesenta y tres propiedades, todos participan en la confeccin de los presupuestos anuales. Incluso los empleados de bajo rango pueden recibir partidas presupuestarias. Por ejemplo, las amas de llaves de muchos de los hoteles de la cadena son las que hacen las proyecciones de 282
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cunta ropa blanca y dems suministros necesitarn el ao siguiente, confeccionan el presupuesto de estas partidas y asumen la responsabilidad de hacer los pedidos. Los empleados trabajan tanto con la gerencia como entre ellos mismos para definir la manera de mantener los costos bajos. Segn el CFO Troy Beatty, el proceso ha contribuido a reducir la renovacin de personal y a elevar las ganancias. 5 No lo archive. Una vez que el presupuesto est listo, muchos gerentes lo archivan. Una mejor idea: pguelo en la pared (o colquelo en la intranet) y haga que los miembros del equipo lo utilicen para monitorear su progreso y sus logros. En Seton Identification Products (Branford, Connecticut), una divisin de Brady Corporation, la gerencia analiza los datos financieros todos los meses con los responsables del presupuesto, un grupo que incluye a un nmero considerable de personas. Esto los obliga a hacer un seguimiento y controlar su progreso. "Debo pronosticar con precisin cunto voy a gastar y en qu cada mes", menciona la gerente de entrenamiento y desarrollo, Sheila Buckley. "Luego, al finalizar el mes, tengo que informar lo hecho en base al presupuesto". 6 Explique las recompensas. Algunas compaas hacen que sus empleados se concentren en alcanzar las metas presupuestarias entregndoles una bonificacin cuando lo logran. Usted puede no tener la autoridad para dar esos incentivos, pero eso no quiere decir que los empleados no vayan a recibir recompensa alguna. "Un incentivo es el mismo hecho de que usted le est dando a las personas la responsabilidad y la oportunidad de aprender tcnicas de administracin", destaca Buckley. El aprendizaje de nuevas tcnicas ayuda a las personas a la hora de ser ascendidos. Tambin le da variedad a un trabajo que de otra forma sera montono. Una vez que las personas se involucran, es muy probable que usted descubra que hay cierto atractivo en la tarea de realizar (o mejorar) los nmeros del presupuesto. Esa fue la experiencia de Bob Reczka, quien administra la divisin de servicios de operadores de TELUS Communications, una gran compaa de telecomunicaciones con sede en Edmonton, Alberta. Una de las metas de su divisin es reducir el costo unitario de las llamadas con asistencia de un operador, y con ese objetivo est dando responsabilidades presupuestarias a empleados de primera lnea. Los operadores estn aprendiendo a predecir volmenes de llamadas y a calcular el tiempo y el costo requeridos para cada tipo diferente de llamada. Tambin se les est pidiendo que encuentren maneras de reducir esos costos. La respuesta ha sido "increble", segn Reczka; por ejemplo, han logrado recortar ms del 10% la estructura de costos. "El solo hecho de involucrar a las personas en la toma de decisiones", asegura Reczka, "es una recompensa en s misma".
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Si desea profundizar el tema Essentials of Business Budgeting por Robert G. Finney (1995, American Management Association, 107 pp., $10.95, Tel: 800-262-9699 o 518-891-1500) Consultative Budgeting: How to Get the Funds You Need from Tight-Fisted Management por Mack Hanan (1994, American Management Association, 144 pp., $22.95, Tel: 800-262-9699 o 518-891-1500) Transforming the Bottom Line: Managing Performance with the Real Numbers por Tony Hope y Jeremy Hope (1996, Harvard Business School Press, 232 pp., $27.50, Tel: 800-988-0886) www.cam-i.org/bb.html. Pgina Web de Beyond Consortium of Advanced Manufacturing-International. Los fundamentos: consejos planificacin del presupuesto para Budgeting Roundtable,

una

eficaz

Si desea usar la planificacin del presupuesto como una herramienta de planificacin y trabajo en equipo, necesita desarrollar un plan de juego. Aun si acaba de confeccionar el presupuesto para este ao, no es demasiado temprano para empezar a pensar en el ao prximo. De hecho, hacerlo puede llegar a hacer ms probable que su presupuesto sea aprobado. Aqu tiene algunos puntos para tener en cuenta. Antes de que comience el ciclo del presupuesto:

Durante el ciclo confeccin presupuesto:

de del

Si usted es un gerente nuevo, familiarcese con el proceso de planificacin del presupuesto de su empresa. Dedique tiempo al aprendizaje y comprensin de las prioridades de la empresa, as como tambin a ayudar a su equipo a comprenderlas.

Comience haciendo un borrador preliminar del presupuesto, estimando sus costos y sus resultados. Si no estn dentro de los parmetros propuestos por el nivel gerencial, busque maneras de realizar ajustes. Si necesita reducir costos, identifique

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Asegrese de que todo pedido de fondos sea coherente con los objetivos planteados por el nivel gerencial superior. Determine el costo por producto en su unidad, como sea que se defina. Comience a buscar cualquier informacin que pueda serle de utilidad, como por ejemplo el costo comparativo de su producto con otras posibles fuentes del mismo producto o servicio. Ayude a los miembros del equipo a empezar a aprender sobre el presupuesto. Solicite voluntarios para investigar las partidas presupuestarias.

aquellas actividades que le agregan valor al cliente y aquellas que no lo hacen. Analice los costos de cada una y comience recortando aquellos costos que no agregan valor. Demuestre cmo su presupuesto generar ingresos a la compaa. En otras palabras, su presupuesto no debe ser un pedido de fondos sino ms bien una propuesta de cmo usted puede ayudar a la compaa a alcanzar sus objetivos.

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