Universidad del Valle.

Sede Zarzal Administracin de empresas Toma de decisiones

RESOLUCIN DE CONFLICTOS,
ACTORES Y RESPONSABILIDADES Estilos de abordaje.
Mayo de 2009

UNA DEFINICION GENERICA DE CONFLICTO

Parte del proceso social en el cual

dos o mas personas o grupos se enfrentan unos con otros en razn de tener intereses, objetivos, valores o modalidades diferentes o exactamente iguales, donde cada uno quiere la posesin, el control o el poder total,

CONFLICTO INTRA-PERSONAL

a- La persona se siente ante dos o

mas estmulos que provocan respuestas imposibles de realizar por su incompatibilidad en una misma situacin (hago esto...o aquello) b- La persona siente que lo que piensa no concuerda con lo que siente o hace (INCOHERENCIA)

CONFLICTO INTERPERSONAL
Confrontacin entre dos personas. Hace parte de la vida social Puede ser un medio para resolver
diferencias y mejorar la relacin...O para deteriorar la relacin

Entonces, el conflicto puede ser: directo o indirecto, abierto o encubierto Evolutivo o involutivo

CONFLICTO NO ES IGUAL A VIOLENCIA

La violencia no es propia de la vida, el
conflicto si

La violencia es un recurso destructivo

para manejar el conflicto intrapersonal o interpersonal

La violencia surge cuando el conflicto no

se enfrenta por otros medios, como el autocontrol, la verbalizacin, el dilogo, la negociacin, la omisin, la resistencia, o la pasividad inclusive.

TIPOS DE CONFLICTO 1- CONFLICTO MANIFIESTO 2- CONFLICTO ENDEMICO 3- CONFLICTO INVISIBLE 4- CONFLICTO INEXISTENTE 5- CONFLICTO ENMASCARADO 6- CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO

1- EL CONFLICTO MANIFIESTO Es el problema que los actores involucrados reconocen a nivel consciente como la base de tensin en las relaciones dentro del grupo, en la familia, en la empresa, en el vecindario, etc. . Es el conflicto que se declara y se comenta

2- EL CONFLICTO ENDEMICO
Es aquel con el que los actores han
aprendido a convivir, en muchos casos de manera indefinida. Se perciben como normales, y entran a formar parte del sistema de relaciones cotidiano Como tales, usualmente no son cuestionados por el grupo afectado. Ejemplo: Nios de la calle, maltrato a la esposa, desempleo, trabajar horas extras sin remuneracin, recomendados del poltico, CVY, etc.

3- EL CONFLICTO INVISIBLE

Aquel del cual no se llega a saber por cuanto los

sujetos vulnerados carecen de la informacin o de la autonoma psicolgica o jurdica, para acudir a las instancias familiares, comunitarias o legales.

En esta categora estn: El maltrato y abuso infantil callado bajo

amenaza; El empleado sobreexplotado que da todos los dias gracias a Dios porque el si tiene trabajo y otros no. La remuneracin inequitativa a la mujer en el trabajo, y su aceptacin por parte de ella.

4- EL CONFLICTO INEXISTENTE

Se refiere a la justificacin que hace el

(la) agredido(a) del castigo, maltrato o sancin, por cuanto su mal comportamiento lo hizo acreedor al castigo. Por tanto, el hecho no existe como agresin, o entra a ser parte de las rutinas habituales del grupo social, tan incorporadas en la cotidianeidad que se consideran normales. Ej: las represalias del jefe al empleado que no se somete a su capricho

5- EL CONFLICTO ENMASCARADO
Es aquel que esconde en su interior una
cadena de conflictos, agresiones, lesiones, que no se han resuelto, y por ello, se opta por decisiones ms definitivas Se ve y se trata solo la superficie (la punta del iceberg), sin ver el fondo, EJEMPLOS :Cual es la problemtica de fondo que hay debajo del abuso de drogas por parte de los jvenes? La sobreexplotacin de los recursos naturales por parte de las compaas?

6- EL CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO
Aquel que al agotarse la capacidad de
resolucin en la familia, vecindario, organizacin o grupo social, pasa a conocimiento y competencia de instancias sociales formales o jurdicas. Ej: conflictos laborales llevados ante la oficina de trabajo

TAREA ACTUAL: Aumentar la capacidad de resolucin sana de conflictos al interior de la familia,organizacin o comunidad

PRINCIPIOS PARA REDUCIR LA AGRESIN

La existencia de opiniones diferentes es til y

bienvenida. No todo el mundo tiene que pensar de la misma manera. Las personas siempre hacen lo mejor que pueden en cualquier momento. Las personas ya tienen en s mismas los recursos necesarios para hacer los cambios deseables. La cooperacin es preferible a la competicin. Los conflictos NO son inevitables, sino que son la consecuencia de una cadena sucesiva de elecciones de conducta.

POSIBLES ABORDAJES DEL CONFLICTO

1- LA EVASION O EVITACION 2- LA CONFRONTACION 3- EL ARREGLO DIRECTO 4- ACUDIR A UNA INSTANCIA DE AUTORIDAD 5- ACUDIR A UN TERCERO FACILITADOR

1- LA EVASION O EVITACION: Consiste en dilatar el conflicto, o dejarlo pasar, o subvalorarlo.

No hay dialogo abierto Evitamos confrontar porque tememos perder. Optamos por no expresar lo que creemos,
pensamos o sentimos en relacin con una determinada situacin. CONSECUENCIAS: Genera tensiones y resentimientos que van cultivando el ambiente para conflictos mayores La mayor cantidad de conflictos cotidianos son generados por la falta o deficiencia en la comunicacin.

2- LA CONFRONTACION Utiliza el poder, la fuerza. Su propsito es la sumisin del otro.

Discutir acaloradamente, utilizar palabras de
alto calibre, expresiones que hieren, Tomar decisiones viscerales, La tendencia es a involucrar a otras personas, formando bandos. CONSECUENCIAS: Generalmente se pierden los lmites frente al otro/a. Produce un efecto de radicalizacin en las partes. La Violencia genera violencia!!!

3- EL ARREGLO DIRECTO
Es asumir sus propias decisiones y responder positivamente frente a los resultados de sus actos. Se reconoce al otro/a como sujeto, como legtimo interlocutor, y con capacidad de buenas intenciones. Hay actitud y voluntad para dialogar y para la autocrtica Las partes son capaces de controlar sus mpetus. El uno se pone en el lugar del otro/a, Existe la profunda intencin de conservar los vnculos Se sopesa el costo de un conflicto (emocional, personal, vincular, social, temporal o econmicamente) CONSECUENCIA: Ambas partes quedan satisfechas

4- ACUDIR A UNA INSTANCIA DE AUTORIDAD

Dejamos la solucin en manos de un Tercero: La justicia, el maestro, el hermano mayor, el jefe, etc. Cuando hay consciencia de nuestras limitaciones o frente a limitaciones insalvables del otro(a) Cuando somos incapaces de dialogar CONSECUENCIA: la mayora de las veces, no se resuelve el conflicto, sino que lo gestionan, es decir: lo aplazan, lo transforman, lo reglamentan, generalmente no terminan con la causa sino que se ocupan del efecto.

5- ACUDIR A UN TERCERO FACILITADOR

Cuando queremos resolver nuestras diferencias de manera gil, pacfica y evitar complicaciones ms graves, pero no tenemos o no encontramos todos los elementos para interlocutar con el otro/a, Se permite que el conciliador facilite el dilogo, controle el clima, nos entienda y ayude a encontrar una solucin satisfactoria para ambas partes. REQUIERE: Buena fe Igualdad efectiva de las partes. Consentimiento autnomo para acudir a ese tercero

Y SOBRE TODO, REQUIERE ENTENDER QUE...

NO HABR BIENESTAR SI NO ES DE TODOS Y PARA TODOS.

En la empresa
La administracin, debe enfocarse en lograr
que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos.

FUNCIONAL O DISFUNCIONAL
Conflicto funcional: Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma ms eficaz de prestar un servicio. "tensin creativa". Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos de este tipo.

Un

conflicto perjudicial.

beneficioso

puede

transformarse

en

Nivel optimo de conflicto

. En toda organizacin existe un nivel ptimo de
conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos.

Por un lado, cuando el nivel de conflictos es

demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organizacin.

En la prctica, la mayora de los dirigentes tratan

de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto

CAUSAS DE CONFLICTO
a) Interdependencia laboral: La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas: Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, cada uno acta independientemente. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Suele ser fuente de conflictos

CAUSAS DE CONFLICTO
b) Diferentes objetivos A medida que las diferentes unidades de una organizacin van especializndose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos:
A) por Recursos limitados B) por Estructuras de retribucin:

CAUSAS DE CONFLICTO c) Diferencias de percepcin Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la

realidad puede concluir en un conflicto:

Diferentes objetivos Diferentes horizontes temporales: Posiciones incongruentes: Percepciones inexactas: (estereotipos)

CAUSAS DE CONFLICTO d) Creciente demanda de especialistas:

Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, cabe esperar que se incremente el nmero de especialistas y que este tipo de conflictos contine en aumento.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS

Mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse Mayor liderazgo autocrtico Mayor valoracin de la actividad (disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean ) Mayor valoracin de la lealtad Distorsin de las percepciones: se produce una distorsin de las percepciones de los miembros de cada grupo; Cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS

Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continan distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido Descenso en la comunicacin: lo normal es que se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos en conflicto

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

Preocupacin por los DEMS

COOPERATIVIDAD

Preocupacin por el YO ASERTIVIDAD

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

 ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICITOS

FORTALEZA:

Integrador colaborador

Cooperacin. Limpia confusiones y errores. Fortalece relacin Costoso en tiempo y en energa emocional

DEBILIDAD:

FORTALEZA:

Fomenta la cooperacin implica renuncia y desbalance de poder

Servicial Acomodacin Acomodacin

DEBILIDAD:

FORTALEZA:

Rapidez y decisin en T de D Puede daar la relacin entre las partes (resentimiento, oposicin)

Dominante competidor

DEBILIDAD:

FORTALEZA:

De Evitacin Evitacin
DEBILIDAD:

Ganar tiempo ante situaciones ambiguas. Esconde el conflicto y reduce su escalada Solucin temporal al conflicto Se puede interpretar como desinters o falta de valoracin de la relacin

FORTALEZA:

Mediacin Mediacin o compromiso

Democracia, sin perdedores. Genera solucin rpida Solucin temporal, obstaculiza otras soluciones Impide profundizar creativamente en conflicto

DEBILIDAD:

CUANDO ES PERTINENTE CADA ESTILO? 1. COMPETITIVO:

Cuando acciones rpidas y decisivas son vitales, o sea, en casos de emergencia. En asuntos importantes donde necesitan ser implementados cursos de accin impopulares, por ejemplo, reduccin de costos, introduccin de reglas impopulares, disciplina, etc. En asuntos de importancia vital para la empresa cuando usted est convencido que est en lo correcto. Para protegerse a s mismo contra gente que toma ventajas del comportamiento no competitivo.

2. CUANDO ES PERTINENTE COLABORAR?

Para encontrar una solucin integrativa cuando ambas posiciones son tan importantes que debe llegarse a un compromiso. Cuando su objetivo es aprender, es decir, probar sus propias teoras e hiptesis, comprenderle punto de vista de los otros. Hacer que surjan visiones de la gente con diferentes perspectivas sobre el problema. Ganar compromiso incorporando el inters de los otros en una decisin consensual. Para elaborar los sentimientos malos que han estado interfiriendo con una relacin interpersonal.

3. CUANDO ES PERTINENTE LLEGAR A COMPROMISO O MEDIACION ?

Cuando las metas son moderadamente importantes, pero que no merecen el esfuerzo o la potencial irrupcin de modalidades ms asertivas. Cuando dos oponentes de igual poder estn fuertemente comprometidos con objetivos mutuamente excluyentes como por ejemplo en las negociaciones entre la administracin y el sector laboral. Para alcanzar arreglos temporarios a problemas complejos. Para arribar a soluciones expeditas bajo presin de tiempo. Como modalidad de respaldo cuando la cooperacin o la competencia no logran tener xito.

4. CUANDO ES PERTINENTE EVITAR ?

Cuando un problema es trivial o pasajero, o cuando otro problema mas importante se hace sentir. Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los propios intereses, Cuando estamos frente a algo que sera muy difcil cambiar (polticas nacionales, la estructura de personalidad de alguien, etc.). Cuando el dao potencial vinculado a la confrontacin del conflicto sobrepasa los beneficios de resolucin. Para permitir que la gente se enfre, para reducir tensiones y reconquistar la perspectiva y la compostura. Cuando el reunir ms informacin sobrepasa las ventajas de una decisin inmediata. Cuando otros pueden resolver el conflicto ms efectivamente. Cuando el problema parece tangencial o sintomtico de otro problema ms fundamental.

5. CUANDO ES PERTINENTE ACOMODARSE?:

Para permitir que la posicin de otros sea escuchada, y mostrar que usted es razonable. Cuando el problema es ms importante para otra persona que para usted, y como un gesto de buena voluntad para mantener una relacin cooperativa. Para construir crditos sociales a ser usados posteriormente en problemas de mayor importancia para usted. Cuando la preservacin de la armona y la evitacin de disrupciones es esencialmente importante. Para contribuir al desarrollo administrativo de los subordinados permitindoles experimentar y aprender de sus propios errores.

QUE ESTILO DE ABORDAJE DEL CONFLICTO SE APLICA EN CADA CASO?

BIBLIOGRAFIA
Fuente: Angelo Kinicki y otros, Comportamiento Organizacional, McGrawHill, Mxico, 2003, pg. 286 Bustamante Edqun, Juan J. Habilidades Gerenciales Stephen p. Robbins, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, 8 Ed., Mxico, 1999, pg. 443 Keit Davis y otros, Comportamiento Humano en el Trabajo, McGrawHill, Mxico, 2003, pg. 310