Anda di halaman 1dari 11

Caso Internacional 1.1 McDonald`s 1. Qu oportunidades y amenazas enfrento McDonalds? Que alternativa pudo haber elegido?

La oportunidad que vio fue ser el restaurante en servir comida rpida alrededor del mundo. La amenaza fue acoplarse a las leyes locales de cada pas a donde expandi McDonalds. La mejor alternativa pudo haber sido alentar la creatividad de su gente de manera que siempre estn ocupadas. 2. Antes de que McDonalds ingresara al mercado europeo, pocas personas crean que la comida rpida tuviera xito en Europa. Por qu cree que McDonalds tuvo xito? Que estrategia sigui? En que difiere de sus estrategias en Asia? Tuvo xito por acoplarse a las leyes de cada pas, y por que el gusto por la comida rpida crece con mayor rapidez, as mismo por que en cada pas no solo producan hamburguesas, sino pizza, emparedado de salmn a la parrilla, etc. La estrategia fue mantenerse en estrecho contacto con sus clientes. La diferencia de estrategia en Asia, es competencia con Burger King y Wendys tiene alimentos ms sabrosos. 3. Cual es la filosofa bsica de McDonalds? Como impone esta filosofa y se adapta a diferente ambientes? La filosofa es servir comida rpida alrededor del mundo. Esta filosofa se basa en ofrecer un men limitado de comida de alta calidad, a precios moderados, servida rpido en un ambiente impecable, as mismo en un sistema de calidad, servicio, limpieza y valor. 4. Debera McDonalds extender su men? Por qu?, Qu tipo de productos debera agregar? Segn el estudio de casos a hecho un gran esfuerzo para ofrecer un mas amplio marguen de men para los consumidores conscientes de su salud, y esto es aceptable para el consumidor, dependiendo el estado en que se encuentra de salud. El tipo de productos que debera agregar, para mejorar el mercado seria algo de la competencia con un mejor sabor, aunque a creado diferentes ambientes para cada consumidor, como familias, adultos,... 5. Por qu es exitosa Mcdonalds en muchos pases del mundo? Por la imagen y el servicio que venden.

CASO INTERNACIONAL 2.1 ESPIRITUALIDAD EN EL CENTRO DE TRABAJO 1. Qu significa la espiritualidad para usted? Para mi la espiritualidad significa el tener la certeza de que hay alguien que nos apoya y nos da esa paz interna sabiendo que todo lo que hacemos esta siendo supervisado por el creador. 2. Podra afectar la espiritualidad el comportamiento tico? El grado de espiritualidad que poseamos se vera reflejado en nuestro comportamiento tico, as como la falta de ella. En mi criterio personal son dos cosas que van de la mano. 3. es apropiado este tema en los negocios? Hace algunos aos esa pregunta se responda con un rotundo NO, ahora creo que si bien es cierto no todos la gran mayora cuentan con un poco de espiritualidad y en mi humilde criterio no tiene nada de malo incluirla en los negocios al contrario es muy necesario pero eso es algo que cada persona lo decidir. 4. Cules son los argumentos a favor y en contra de la inclusin de la espiritualidad en los negocios? En los argumentos a favor podemos mencionar que gracias a la espiritualidad se logra que las personas involucradas mantengan un mejor comportamiento tico, se ven incrementados los porcentajes de productividad de los empleados as como un mejor ambiente de trabajo. En los argumentos en contra se puede mencionar que no todas las personas manejas la espiritualidad y podran llegar hasta el punto de romper relaciones comerciales con otras personas a causa de su misma falta de espiritualidad.

CASO INTERNACIONAL 2.2 UNICEF 1. Escriba la misin, visin, valores, y cultura de la UNICEF. Ayudar a los nios y a las familias de los pases en desarrollo .Implementar una serie de programas relacionados con el hambre, desnutricin infantil yenfermedades de la niez. 2. Con base en las disciplinas de valor que ha definido TRACY ,realice unaadaptacin de las mismas y aplquela a esta organizacin internacional yexpandir un nivel apropiado de motivacin a las personas para recibir la ayuda necesaria y manteneresta organizacin internacional en todo el mundoy construir un modelo operativo destinado exclusivamente a beneficios insuperables.

Caso Empresarial 3.1 STARBUCKS: Calidad ms conciencia social venden por todo el mundo. 1. Por qu tuvo Starbucks tanto xito? Por la buena atencin al cliente, una atencin amistosa y amable, unas instalaciones confortables y servicio de internet gratis, aparte de la calidad del caf. 2. en que difiere Starbucks de otras cafeteras? Como dije anteriormente, difieren en la presentacin y el servicio al cliente, aparte de una gran calidad en el caf que es su producto principal, pero a dems vende CD y otros productos de empresas con las cuales se asocio. 3. Cmo podra atraer la compaa otros bebedores que no sean aficionados al caf? Ofreciendo productos diferentes que contengan caf pero no en gran cantidad y muchos otros productos. 4. Qu otros desafos puede Starbucks enfrentar en el futuro? Una alta demanda de caf y que la produccin mundial disminuya por motivos diferentes ya sea por motivos climticos o polticos.

CASO INTERNACIONAL 4.1 DESARROLLO DE METAS VERIFICABLES 1. Puede un gerente de divisin desarrollar metas u objetivos verificables cuando no le han sido asignadas a el o ella por el presidente? Cmo? Qu tipo de informacin o ayuda cree usted que es importante que reciba el gerente de divisin de las oficinas principales? Claro que si, a eso se le conoce como tener iniciativa. No es necesario que se le sean asignadas tareas al gerente para que el las realiza, el puede trazar sus propias metas y darlas a conocer a su equipo de trabajo aunque no hayan sido asignadas por la presidencia. El gerente necesita recibir de las oficinas principales por ejemplo; informes de produccin, informes de metas cumplidas con anterioridad, informes de finanzas y de cmo se ha manejado el marketing, todo esto con la finalidad de que el pueda analizar si las metas que el pretende asignar a su equipo pueden ser cumplidas en el plazo que el pretende. 2. Estableci el gerente de divisiones las metas de la mejor manera? Qu hara usted? El estaba seguro de las tareas que estaba asignando a cada uno y confiaba plenamente en la capacidad de cada uno de sus colaboradores. A mi criterio, en lugar a decir verdad no se muy bien lo que hubiera hecho.

CASO INTERNACIONAL 4.2 PODREMOS COMPETIR EN ESTE MERCADO? Como asesor, este inversionista le ha pedido que seleccione la oportunidad denegocios que considere la ms atractiva. Y para ello debe hacer un reporte queincluya lo siguiente: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Misin de la empresa. Objetivos globales de esa empresa. Estrategia. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Empresas que ofrecen servicios de telefona celular como medio para entregar su servicio. FODA: Fortalezas.Los servicios que prestan estas empresas de telefona celular son econmicos.Tienen una publicidad informativa y de conocimientoPosee un personal autorizado para el asesoramiento a los clientes. Oportunidades.Aprovechar los errores o fallas que deja la competencia en el mercado.Das festivos para establecimiento de promocionesLa demanda creciente de mercado en cuanto a la telefona mvil Debilidades.La existencia en el mercado de otras telefona mvilPromociones de otras empresas con el mismo servicioFalta de cobertura Amenazas.Entradas de nuevas empresas al mercadoProblemas como la inflacin, la inestabilidad poltica y econmica, entre otros.El reconocimiento que tienen ciertas empresas de telefona celular por su acelerado crecimiento.

MISIN DE LA EMPRESA Es una empresa de comercializacin de productos y servicios en el rea detelecomunicaciones: confiable, eficiente y tica; es orientada a satisfacer las necesidades yaspiraciones de sus clientes, estableciendo relaciones de largo plazo. Es un aporte positivo para la sociedad porque adems ofrece una experiencia natural decomunicacin inalmbrica a travs de la entrega de productos innovadores de alta calidad yfciles de usar. OBJETIVOS GLOBALES DE LA EMPRESA: Identificar los servicios de telefona mvil ofrecidos en el mercado nacional y regional. Identificar los modelos de equipos de telefona mvil ofrecidos en el mercado y realizar un anlisis de precios. ESTRATEGIA Como estrategia, estas empresas debern ofrecer precios econmicos y adems promocionesque pueden satisfacer las necesidades del cliente.Estas empresas como estrategia de servicio debern centrarse en la atencin al cliente y el usoadecuado de los recursos, desarrollar ventajas competitivas, establecer una posicincompetitiva, luchando por el xito y liderazgo empresarial y econmico, tanto en el mbitonacional como internacional en el corto, mediano y largo plazo

CASO INTERNACIONAL 5.1 EL CAMINO AL FRENTE PARA SHANGHAI VOLKSWAGEN 1 Por qu tuvo Volkswagen tanto xito en China y otras compaas fracasaron? Desarrollo de Proveedores para componentes de calidad, introduciendo un Sistema de Incentivos que los recompensaba. Capacitacin de la Fuerza de trabajo. Capacitacin en sus fbricas en Alemania, adems del ingreso de gerentes y tcnicos Chinos a Universidades Alemanas para adquirir experiencia en Ingeniera. Apoyo del Gobierno Chino, mediante incentivos fiscales y proteccin del mercado de vehculos de Volkswagen, no permitiendo el ingreso de otras compaas en los primeros aos. Tecnologa de punta en sus motores y dems componentes de vehculos. Modelos econmicos introducidos en el mercado, que resultaban modernos y atractivos al pblico. 2 Qu recomendara usted a ShanghaiVolkswagen para continuar su exitosa carrera en el futuro? Que continen con esa misma visin, y siempre modernizando y que pierdan la excelencia en su empresa

3 Fue prudente que Volkswagen AG en Alemania compartiera su tecnologa de motores ms reciente con los Chinos? En vista de que la meta final de los socios Chinos es disear y eventualmente desarrollar sus propios autos, podra no ser una medida conveniente para la compaa. Adems, su contrato de 25 aos de sociedad se termina y no est definido si continuarn con la sociedad o no.

Caso 6.1 Carrefour 1. Cmo debera evaluar el seor Durant las oportunidades en diversos pases entodo el mundo? El seor Durant debera estudiar los mercados y hacer un anlisis de los pases en losque se podra desarrollar el negocio y obtener ganancias significativas. 2. Debera adoptar Carrefour la estrategia de Walt-Mart de precios bajos todos losdas? Cul sera la ventaja o desventaja de esa estrategia? Mientras las ganancias se perciban a pesar de que la mercadera se vende a preciosbajos se podra mantener dicha estrategia. Una ventaja de esto sera que con losprecios bajos atraen a nuevos clientes por su accesibilidad de pago. 3. Cmo podra distinguirse Carrefour de Wal-Mart? Carrefour a diferencia de Wal-Mart, trata de posesionar nuevos pases ofreciendo susservicios, pero Wal-Mart tan solo va donde la otra compaa va, tratando de aplicar estrategias similares. 4. Identifique culturas en pases selectos que deben ser considerados para tener xito. Los pases latinoamericanos debido a que por sus bajos precios preferiran adquirirlo demanera econmica y ahorrar un poco ms de dinero.

CASO INTERNACIONAL 7.1 Reingeniera del proceso del proceso de empresas en Procter & Gamble 1. Los esfuerzos de reingeniera de P&G se enfocaron en el sistema de procesos de empresas? Cree que otros procesos, como el sistema humano u otras polticas gerenciales deben ser considerados en un rediseo de procesos? Si, ya que se tuvo que empezar de cero la estructura de la empresa, para un mejor funcionamiento de la misma. 2. Cul cree que fue la reaccin de los gerentes de marca que pudieron haber segn el sistema anterior por muchos aos cuando se instal la estructura de la administracin por categoras? Se sintieron, realmente frustrados, al ver que otros gerentes obtuvieron un logro el cual se les pudo haber otorgado el reconocimiento a ellos, pero, al ver que era una buena mecnica la que se implement, tuvieron que aceptar los trminos y condicione den nuevo. 3. Como consultor, Haba recomendado un enfoque de arriba abajo, o ambos al rediseo de procesos y cambio organizacional? Cules son las ventajas de cada enfoque? Las ventajas de arriba abajo, son que ya la estructura est hecha, y tiene que pulir o cambiar los pasos que no estn funcionando bien en el sistema. Y Las ventajas del rediseo, son que si ya se tena falla en lo anterior, al empezar de nuevo, tiene el poder de implementar un sistema con un cambio radical en la empresa. Caso Internacional 7.2 Molinos Rios de Plata Cul es el nuevo enfoque estratgico de la firma Molinos? Su estrategia se focaliza en los consumidores con base en tres ideas: y Liderazgo por la mejora continua en costos y productividad y Liderazgo en marca por innovacin y Liderazgo por excelencia de ejecucin. 2. Cules son las bases de los principios del liderazgo en costos? Ejecutan su liderazgo con sus misiones: desarrollo personal, sinceridad, clientes, consumidores y la comunidad, desarrollo e innovacin, que es la diferencia competitiva entreadministrar y adaptarse al ambiente buscando desafos y metas a alcanzar. 3. Sobre que bases se sustenta su liderazgo en el mercado? Su liderazgo en el mercado se sustenta en sus valores y principios y, por encima de todadiferenciacin para lograr su posicionamiento y de la tecnologa, est la excelencia de la genteque la conforma. 4. Cmo implementan el liderazgo en ejecucin? Implementan la ejecucin de su liderazgo innovando sus productos y mejorando la calidad deellos, con ayuda del personal los cuales deben de tener una buena formacin acadmica ytener capacidad analtica.

5. Identifique el modelo estratgico de Molinos Desarrollar y fortalecer las lneas de productos de mayor penetracin en el mercado, es decir en sus marcas lderes, y que se deshiciera de los negocios no rentables. 6. Qu clase de organizacin tena Molinos antes de la reestructuracin? Molinos Rio de Plata era un molino harinero exportador de cereales; cuyos gerentes eran:Bunge y Born. 7. Qu diseo organizativo adopto y cules son sus ventajas? La divisin por reas de negocios, el efecto de esta medida fue la reduccin del personal.Ventajas: trabajo en equipo, simplicidad de las tareas, tomar decisiones rpidas, se unifico lafuerza de ventas con la idea que el cliente tuviese un solo interlocutor, atrajo jvenesprofesionales para que desarrollen su carrera en la firma.

Caso internacional 8.1 La reestructuracin de Daimler-Benz 1. Cul es su evaluacin de las operaciones de Daimler-Benz en muchos camposdistintos? Daimler-Benz se dio cuenta de que abarcar muchos campos afectaba un poco la imagen de suempresa y adems no era muy conveniente invertir en tantas actividades por lo que decidieroninvertir en la que les daba ms rentabilidad. 2. Deberan los diversos grupos operar en forma autnoma? Qu tipo deactividades deberan estar centralizadas? No porque no todos los grupos se relacionan es decir que no tienen la misma finalidad como es el caso del Grupo InterServices. Las que si deberan estar centralizadas debido a su relacin son el Grupo Aerospace y el AEG Daimler-Benz Industrias. 3. Daimler-Benz es mejor conocida por sus autos Mercedes-Benz. Por qu cree queDaimler compro AEG en primer trmino y por qu se aventuro en los negociosAerospace e InterServices? El grupo AEG Daimler-Bens Industries se relaciona con actividades del grupo Mercedez-Benzcomo al dedicarse al negocio de sistemas de ferrocarril, motores a diesel, sistemastecnolgicos y automatizados. Se aventuro a los negocios de aerospaceyInterservices porque se dio cuenta que en laactualidad existe una gran demanda de estos tipos de productos (aviones) y servicios (como elmarketing) 4. Dados los aparentes errores al adquirir empresas no automotrices, Qu deberahacer ahora JurgenSchrempp? JurgenSchrempp tiene que unificar los campos con cierta relacin y asi poder tener objetivos ymetas parecidas y para esto necesita impulsar al personal y promoviendo la cooperacin entreellos para cumplir el objetivo de la empresa.
Caso internacional 8.2 Estructuracin de Pailera Especializada y Equipo Medico, S.A. de C.V 1.- Qu consideraciones cree usted que pudo tener presente esta empresa para incluir en su estructura una direccin general y una gerencial general? Tener todas las jerarquas en su departamento establecido y especifico 2.-Elabore el organigrama que representa el conjunto de reas orgnicas que conforman su estructura con los datos que le proporciona el caso.

3.- Despus de haber elaborado la grafica que representa la configuracin estructural de esta empresa, obsrvela y seale el tipo de departamentalizacin contenida, as como los principios de organizacin visibles.Esta en el cuadro del organigrama 4.- Podra sugerir otros tipos de departamentalizacin a esta empresa? Si su respuesta es afirmativa, diga cuales y por que.empresa suministra equipos y servicios a instituciones de salud pblicas mexicanas muy grandes como el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado (ISSSTE) y la Secretara de Salud, as como a empresas industriales de prestigio, como la Vincola Pedro Domeq, y de productos domsticos de limpieza, como Corona, entre otras. No, creo realmente. CASO INTERNACIONAL 8.3 ACCION,S.A. 1. Cual cree usted es la estrategia global de competencia de cada de una de estas cadenas de gimnasios? Diferentes tipo de servicios, precios, etc. Para abarcar diferentes tipos de mercado y obtener mayor cobertura y ganancia. 2. Teniendo en mente las diferentes necesidades y las diferentes estrategias de cada empresa, Qu recomienda a nivel corporativo o de la sociedad completa para poder mantener el control de todas las simultneas que poseen? porque? Modificar la restructuracin de la compaa, creando diferentes gerencias de marca/cliente en mercadeo para cada sector en especfico, delegando las actividades que corresponden a cada rea segn sea su especializacin, ejemplo: que el departamento de finanzas tenga a cargo los cobros, tambin debe crearse un departamento de operaciones, ya que no existe un departamento de RRHH como tal, no existe un departamento de bodega e inventarios para el control de equipos. 3. Indique que tipo de departamentalizacin es y dibuje el organigrama. Se recomienda la departamentalizacion funcional, ver organigrama sugerido.

4. Dibuje el organigrama que sugiere para el gimnasio Light Weight.