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Gestão da Manutenção

Tema n° 02 – GESTÃO DA MANUTENÇÃO


Autor: Ricardo Luiz Ciuccio

A manutenção como prestadora de serviço

Autores como Slack (1997), observa que a “manutenção” é o termo usado para abordar a
forma pela quais as organizações lidam contra as futuras falhas, buscando a integridade
física das suas plantas e/ou instalações.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, na norma TB-116 de 1975, definiu
manutenção como o conjunto de todas as ações necessárias para que um item seja
reparado e mantido em funcionamento para sua plena utilização.
Segundo Slack (1997):

“Se uma operação produzir bens ou serviços para mais do que um grupo de
consumidores, ela precisará determinar os fatores competitivo ganhadores de
pedidos, qualificadores e os menos importantes para o grupo”. Esta frase
expressa a necessidade da manutenção também pensar-nos diversos grupos
de produtos de forma particular e especial. Nesse momento fazemos uma
empresa, havendo a consciência que um grupo de produtos pode ter critério
ganhador de pedido específico ao seu mercado, requerendo uma prestação
de serviços também específica.

A manutenção como prestadora de serviço é um passo adiante no envolvimento das áreas


de produção e de manutenção, ou seja, ao relatar as anomalias ou executar as tarefas
básicas de manutenção – incluindo alguns reparos mais simples nos equipamentos – o
operador acaba desenvolvendo um maior interesse pelos seus equipamentos.
De acordo com Jasinski e Junior (2005), praticar a manutenção como prestadora de serviço
significa desenvolver um operador com um alto nível de conhecimento sobre seu
equipamento para que possa atuar como um sensor para detectar anomalias com
antecedência e relata-las corretamente. Tendo melhor conhecimento dos equipamentos que
operam, os operadores desenvolvem maior sensibilidade para detectar as anomalias até
então despercebidas, o que permite agir antes que as falhas ocorram.
No trabalho diário das equipes de manutenção deve ser a base fundamental da manutenção
como prestadora de serviço e a prática da manutenção como prestadora de serviço deve ser
vista como um ajustador da relação entre os departamentos de produção e de manutenção,
eliminando seu distanciamento e ativando a cooperação entre eles.
Segundo Jasinski e Junior (2005) a manutenção como prestadora de serviço é uma
estratégia simples e prática para envolver os operadores dos equipamentos nas atividades
de manutenção, principalmente na limpeza, lubrificação e inspeções visuais. A implantação
da manutenção como prestadora de serviço motiva os operadores a relatarem rapidamente
quaisquer anomalias nos equipamentos – tais como vibrações, barulhos anormais,
temperatura, etc. – permitindo que a manutenção atue antes que as falhas ocorram.
As empresas que tem a manutenção como uma estratégia competitiva na indústria, o
pessoal de manutenção está entre a mão de obra melhor qualificada e mais experiente, e
nas empresas brasileiras não poderia ser diferente. Quanto mais automatizados e
complexos forem os equipamentos, maiores serão as exigências sobre a capacidade do
pessoal que faz manutenção. Cada vez mais, o conhecimento e as habilidades serão os
fatores decisivos no que se refere à qualidade dos serviços de manutenção.

Organização da Manutenção

A manutenção em diferentes empresas organiza-se segundo modelos distintos e


diferenciados, baseados na cultura e tradições locais, bem como orientados segundo
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objetivos exigentes e tangíveis, por forma a maximizar o lucro dos investidores (caso de
entidades privadas) ou minimizar os orçamentos disponibilizados pelas tutelas (caso de
entidades tuteladas pro organismos estatais).
De acordo com Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), dentre outros, embora se reconheça a
relevância do conhecimento, como elemento intrínseco da aprendizagem e do
desenvolvimento organizacional, sua especificação é tarefa difícil, uma vez que “[...]
nenhuma definição se aplica a todas as disciplinas [...] o conhecimento em si é mutável e
pode assumir vários aspectos em diferentes organizações”. Com isso, pode-se notar que o
conhecimento pode variar conforme a formação, a experiência ou mesmo os tipos de
competências requeridas dentro do ambiente de trabalho.
Segundo Takahashi & Osada, 2003 ao planejar e desenhar os sistemas de manutenção
avançados, não existem padrões definidos adequados a todas as empresas. Deve-se
observar que as empresas estão sempre num fluxo de desenvolvimento e expansão, e que
as circunstancias que as cercam também estão sempre em transformação.
O bom funcionamento de qualquer tipo de estrutura adotada para a manutenção de uma
empresa depende de alguns fatores básicos que são determinados para a qualidade e
agilidade dos serviços. Os itens fundamentais para a organização da manutenção são
descritos a seguir:
a) Formação de arquivo de catálogos: uma boa manutenção depende muito de um bom
estoque de sobressalentes. A qualidade do material é o principal fator a ser considerado,
sendo função da manutenção a atualização das especificações com o mercado de
fornecedores. Atualmente, a disponibilidade de informações através da internet vem
determinando novos procedimentos para a formação de arquivo de catálogos através do
meio eletrônico.
b) Formação de arquivo de desenhos e manuais: o arquivo de desenhos dos equipamentos
e instalações é muito importante para as atividades de manutenção. Os fatores que devem
ser considerados para a formação do Arquivo de Desenhos são: arquivo de originais,
arquivo de cópias para o escritório técnico e o arquivo de oficinas. Atualmente, com os
processos de digitalização das informações técnicas, a maioria das empresas tem
disponíveis os desenhos através de “rede interna”, facilitando a transmissão da informação
entre os diversos setores.
c) Treinamento para o pessoal de manutenção: o treinamento para o pessoal de
manutenção deve, evidentemente, ser dividido entre os diversos níveis profissionais e em
características técnicas. Um treinamento só pode ser eficiente e produtivo quando bem
planejado bem dosado e bem dirigido. O treinamento para o pessoal da manutenção deve
abranger cursos para mão de obra especializada e cursos para estágios, fazendo-os passar
por uma fase de recuperação de componentes, acompanhado de um curso técnico a
respeito, reformas de equipamentos em oficina, instalações de equipamentos, serviços de
prevenção da manutenção, para depois passar a níveis de manutenção preventiva e
corretiva de emergência.
d) Serviços de escritório técnico de manutenção: um escritório técnico de manutenção
deverá ser composto de engenharia de manutenção, projetos e arquivos. Em muitos casos,
admitiram-se ainda setores de planejamento e suprimentos normalmente subordinados à
engenharia industrial.
Funções da engenharia de manutenção são:
9 Manter a eficiência da manutenção em níveis aceitáveis;
9 Analisar a procedência e causa das manifestações que provocam os serviços de
manutenção;
9 Classificar, padronizar, simplificar e codificar os materiais de manutenção;
9 Estudar e planejar reformas, grandes paradas e períodos de preventiva com a
operação;
9 Estudar e determinar contratação de serviços de terceiros, verificando a viabilidade;
9 Analisar a aplicação de novos materiais;
9 Recomendar os itens críticos que devem ser mantidos em estoque;
9 Assessorar tecnicamente os demais setores da empresa;
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9 Indicar os métodos de manutenção a ser aplicados.
Funções da equipe de projetos:
9 Supervisionada pela Engenharia de Manutenção;
9 Manter a atualização de todos os desenhos mediante solicitação;
9 Executar projetos de instalações ou de serviços de prevenção de manutenção;
9 Preparar normas e padrões de desenhos e especificações para componentes e
equipamentos.
Funções da equipe de arquivos:
9 Manter controle e organização de arquivos de desenhos, manuais e catálogos;
9 Atender e controlar requisições de cópias, empréstimos de catálogos e manuais;
9 Conservar o arquivo de modo geral.
Funções da equipe de planejamento:
9 Controlar a documentação de serviços de manutenção vendidos à operação e
administração;
9 Planejar serviços pendentes, procurando atingir os melhores índices;
9 Preparar e distribuir informações de controle das atividades de manutenção;
9 Planejar, programar e coordenar as requisições de serviços para os grupos de
manutenção.
Funções da equipe de suprimentos:
9 Manter um fluxo de compra eficiente;
9 Efetuar controle de estoques, e também os materiais não de estoque;
9 Inspecionar a aplicação de padronização de especificação e utilização;
9 Analisar os processos de compra;
9 Analisar os pedidos de urgência.
As atividades de manutenção são encontradas em todos os lugares e situações, porém não
é difícil imaginar os diferentes aspectos que envolvem a manutenção dentro de um grande
hospital, numa usina siderúrgica ou a bordo de um navio. No entanto, a filosofia básica é a
mesma e de certo modo algumas relações estruturais ou organizacionais são muito
semelhantes.
Segundo dados da ABRAMAN mostram que, no Brasil, “em 80% das empresas
pesquisadas, a Manutenção se sobordina à Diretoria ou Superintendência”.

Superintendente
da
Planta

Gerente Gerente Gerente


da da Administrativo
Manutenção Produção

Figura 1: Estrutura organizacional da manutenção.


Fonte: Adaptado Kardek e Nascif 2000.

Planejamento e Controle da Manutenção

Segundo Kardek e Nascif (2005) a manutenção deve “garantir a disponibilidade dos


equipamentos e instalações de modo a atender a um processo do meio ambiente e custos
adequados”, logo, para eles. Os autores, a manutenção cresceu em importância dentro de
organizações. Ela passou a ter uma importância estratégica e percebida como uma
vantagem competitiva das empresas que lideram os segmentos em que se situam.
O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM), é uma ferramenta que nos dias atuais se
torna um fator indispensável para tomada de decisões referentes a estratégia e

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conseqüentemente a produção da empresa, ou seja a manutenção é responsável pela
garantia e funcionamento das máquinas, qualidade dos produtos e planejamento futuro do
negócio.
Para que um sistema de planejamento seja eficaz, é necessário que sejam observados os
princípios básicos de controle dos trabalhos que podem assim ser descritos:
a) O planejador deve ter autoridade ou acesso a ela para tomar decisões que influenciem a
carga de trabalho ou os recursos disponíveis, bem como a designação das prioridades;
b) O planejador deve dispor de informações corretas e atualizadas, seja da carga de
trabalho, seja dos recursos disponíveis;
c) As áreas de responsabilidade e as linhas de comunicação entre os níveis de
planejamento devem ser definidas com clareza.

Seja por exemplo uma situação de reparo representada pelo esquema abaixo:

FILA DOS
ENTRADA DOS TRABALHOS SAÍDA DOS
TRABALHOS EQUIPE TRABALHOS
DA
3 2 1 MANUTENÇÃO

Figura 2: Carteira de Trabalho da Manutenção.


Fonte: Adaptada SENAI 2005.
A função do departamento de manutenção, nessa situação, consiste em cada caso dos
trabalhos aguardando na fila:
9 Localizar o defeito – Serviço de Engenharia;
9 Diagnosticar o problema – Serviço de Engenharia;
9 Recomendar a ação necessária para corrigir o defeito – Serviço de Engenharia;
9 Decidir sobre a prioridade do trabalho – Serviço de Planejamento;
9 Planejar os recursos necessários à sua execução – Serviço de Planejamento;
9 Programar o trabalho – Serviço de Planejamento;
9 Emitir instruções sobre o serviço – Serviço de Planejamento;
9 Verificar o trabalho – Serviço de Engenharia.
As etapas acima numeradas são umas combinações de serviços de engenharia e de
planejamento. Assim, para que essas etapas possam ser planejadas com detalhes e
programadas com alguma antecedência, deve-se partir das seguintes premissas:
9 Determinar um programa de trabalho de manutenção preventiva, ao longo do ano,
em cargas semanais;
9 Atender os projetos de modificações de fábrica, solicitados por ordens de serviço
(OS);
9 Atender as paralisações e trabalhos de emergência.
Neste caso, a tarefa básica do órgão de planejamento consiste em prever e programar
esses trabalhos e outros, de manutenção preventiva e corretiva, encaminhando-os aos
encarregados sob a forma de (OS) de uma forma adequada ao seu planejamento e em curto
prazo. Esquematicamente, tem-se:

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PROGRAMA DE MANUTENÇÃO PARALIZAÇÕES E
PREVENTIVA AO LONGO DO ANO TRABALHOS DE EMERGÊNCIA

GRANDES
TRABALHOS

PROJETOS DE MODIFICAÇÕES

INSPEÇÃO
LUBRIFICAÇÃO DE ROTINA

OFICINA CENTRAL ENCARREGADOS


PCM EQUIPES
PCM CURTO PRAZO

REALIMENTAÇÃO

ANÁLISE DO CARGA DE TRABALHO


DESEMPENHO DO TRABALHO A CURTO PRAZO

REGISTROS DE
CUSTOS DE FALHAS E
DE DESEMPENHO DE TRABALHOS

Figura 3: Fluxo de Trabalhos da Manutenção


Fonte: Adaptada SENAI 2005.
Do esquema apresentado, pode-se afirmar que:
9 Uma ordem de serviço pode ser executada pelo encarregado durante e após a
paralisação, sendo utilizada neste caso, principalmente como realimentação do
controle dos trabalhos;
9 As ligações entre as equipes e sua supervisão e entre esta e o planejamento devem
ser diretas, a fim de melhor acompanhar:
9 A prioridade das paralisações;
9 A eventual escassez de recursos;
9 Os trabalhos adicionais necessários;
9 Os trabalhos por concluir.
O problema de planejamento de manutenção se resume na investigação de um programa
de procedimentos que possibilite examinar e conhecer o esforço humano capaz de
determinar a melhor maneira para se alcançar um objetivo. Neste caso, não é simplesmente
achar uma maneira para se resolver um problema de manutenção, mas a melhor maneira.
Para isso, adota-se a seguinte seqüência de ações:
a) Selecione o trabalho, a tarefa ou o problema a ser estudado. Ele poderá afetar um
trabalho individual, uma seção de uma fábrica ou ate mesmo uma fábrica inteira.
b) Defina os objetivos que deverão ser alcançados. A realização destes objetivos poderá
envolver a utilização de capital, materiais, pessoal, equipamentos, espaço, etc. Poderá exigir
um sequenciamento de eventos e a locação das atividades.

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c) Defina os objetivos que deverão ser alcançados. A realização destes objetivos poderá
envolver a utilização de capital, materiais, pessoal, equipamentos, espaço, etc. Poderá exigir
um sequenciamento de eventos e a locação das atividades.
d) Liste os Fatos Relevantes utilizando manuais de processo, desenhos de instalações em
escala, diagramas indicativos de movimentos e até mesmas técnicas de filmagem.
e) Examine todos estes fatos de uma maneira crítica e sistemática.
f) Desenvolva o melhor método para solucionar o problema.
g) Implante o melhor método, considerando-o como uma prática padrão.
h) Mantenha este novo método implantado e verifique os resultados alcançados através das
verificações regulares de rotina.

Programação da Manutenção

Uma programação da manutenção consiste de um conjunto de ações preventivas e de datas


para sua execução. Em resumo, um planejamento da manutenção é simplesmente um
calendário de ações preventivas.
Segundo Tavares (1993):

“Chamamos de plano mestre de manutenção ao processo de correlação dos


códigos e nomes dos componentes dos equipamentos com a periodicidade,
épocas de execução de atividades programadas, instruções de manutenção,
formulários de registro de dados de medição, centros de custos, códigos de
material e qualquer outro dado julgado pelo usuário como necessário de
interrelacionar quando do desenvolvimento do projeto de programação da
manutenção” (figura 4).

Figura 4: Mapa de Programação de Manutenção.


Fonte: Adaptado Tavares 1993.
O processo de manutenção, cada vez mais tem importância no alcance dos objetivos
globais da organização, principalmente aquele relacionado com a estratégia de produção. O
processo de manutenção deve servir de apoio para que a produção consiga atingir seus
objetivos, ou seja, ele deve estar adequado às suas necessidades.
A programação de manutenção é um fator diretamente ligado ao planejamento de produção
da empresa, ou seja, ambas as programações de manutenção e produção devem atender
as estratégias da empresa e conseqüentemente atender as necessidades dos seus clientes.
Se tivermos atividades de manutenção realizadas sem programação, corremos o risco de
trazer prejuízos e comprometer inclusive a imagem da empresa junto a seus clientes.
Imaginemos que uma empresa deixe de produzir porque está com equipamentos
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danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e comprometeu a produção diária.
Esta empresa está correndo o risco de comprometer os prazos de entrega dos produtos
junto aos seus clientes, perderem a credibilidade e afetar negativamente a imagem da
empresa.

Relatórios de Manutenção

Tavares, (1993) para facilitar a avaliação das atividades de manutenção, permitir tomar
decisões e estabelecer metas deve ser gerado relatórios concisos e específicos formados
por tabelas de índices, alguns dos quais acompanhados com seus respectivos gráficos,
projetados de forma que sejam de fácil analise e adequados a cada nível gerencial.
De acordo com Tavares, (1993) a aplicação deste relatório é valida quando o usuário já tem
idéia do que deseja consultar e deseja informações rápidas e objetivas, sendo esta a razão
de ser mais recomendada para sistemas que trabalham em tempo real.
Nos dias atuais os relatórios de manutenção têm uma importância fundamental para as
empresas pensar e agir estrategicamente integrando de forma eficaz ao processo produtivo
em busca da excelência empresarial.
Segundo Kardec e Nascif (2000) a gerência moderna deve estar sustentada por uma visão
do futuro e regida por processos de gestão onde a satisfação plena de seus clientes seja
resultante da qualidade intrínseca dos seus produtos e serviços e a qualidade total dos seus
processos produtivos seja o balizador fundamental. Infelizmente, é comum encontrarmos,
ainda, indicadores de manutenção que medem apenas sua eficiência, isto é muito pouco
para uma empresa moderna. O que precisa ser medido é:
9 Disponibilidade e confiabilidade;
9 Redução da demanda de serviços;
9 Faturamento;
9 Otimização de custos;
9 Segurança pessoal e das instalações;
9 Preservação ambiental;
9 Moral e motivação dos colaboradores;

Referências de Consultas:
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. – NBR-5462: confiabilidade e
mantenabilidade – Rio de Janeiro: ABNT, 1994.
FABRO, Elton. Modelo para planejamento de manutenção baseado em indicadores de
criticidade de processos. Florianópolis, 2003.
JASINSKI, A. e JUNIOR, O. R. – Modelo de Planejamento de Manutenção – Trabalho de
conclusão de curso Superior de Tecnologia em Processos de Fabricação Mecânica.
Universidade Tecnológica do Paraná. Ponta Grossa. 2005.
KARDEK, A. NASCIF, J. – Manutenção: Função Estratégica. QUALITYMARK; Rio de
Janeiro, 2000.
KROGH, G. Von; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a criação do conhecimento:
reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
NBR – 14724 – Informação e documentação – Trabalhos Acadêmicos – Apresentação.
SENAI – Organização Industrial – SENAI – Roberto Simonsen, 2005.
SLACK, N. – Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
TAVARES, L. - Administração Moderna da Manutenção - NOVO PÓLO: Rio de Janeiro,
1993.
TAKAHASHI, Y. e OSADA, T. – TPM/MPT: Manutenção Produtiva Total – Instituto IMAM:
São Paulo, 1993.
XENOS, H. G. p. – Gerenciando a Manutenção Produtiva – Nova Lima: INDG Tecnologia
e Serviços Ltda., 2004.
www.assessotec.com.br, data da pesquisa 28/08/2007.
www.abraman.org.br, data da pesquisa 28/08/2007.
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