Manajemen Kon Ik Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia: March 2021

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/349759248
Manajemen Konﬂik dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Chapter · March 2021
CITATIONS READS
0 1,700
1 author:
Nopriadi Saputra
Binus University
97 PUBLICATIONS 50 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Work From Home Productivity View project
SME Resilience View project
All content following this page was uploaded by Nopriadi Saputra on 04 March 2021.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

HRM 4.0 : Towards Optimization, Creativity and Agility
Penulis: Aria Mulyapradana, Arif Zulkarnain, Ary Dwi Anjarini,
Dewa Gede Satriawan, Dirvi Surya Abbas, Farikhul Muafiq,
Hotni Sari Harahap, Khristian Edi Nugroho Soebandrija,
Muhammad Jamil, Nancy Henrietta Jessamine Mandey,
Nopriadi Saputra, Rainier Hendrik Sitaniapessy, Rizal Bakti,
Wulan Purnamasari.
Editor: GCAINDO
Tata letak: GCAINDO

Desain sampul: GCAINDO
Diterbitkan melalui:
Diandra Kreatif/Mirra Buana Media
(Imprint Grup Penerbitan CV. Diandra Primamitra Media)
Anggota IKAPI No. 062/DIY/08
Jl. Melati No. 171, Sambilegi Baru Kidul
Maguwoharjo, Depok, Sleman, Yogyakarta.
Telepon: (0274) 2801996 , Fax: (0274) 485222
Email: diandracreative@gmail.com
Website: www.diandracreative.com
Cetakan Pertama: 2021

Yogyakarta, Diandra Kreatif 2020
xv + 202 halaman, 150 mm x 230 mm
ISBN: 978-623-323-069-8
Hak cipta © 2020 pada penulis.

Hak cipta dilindungi Undang-undang.
Gambar pada sampul: Piktochart.
Gambar pada awal setiap bab: Fauxels (Pexels).
Disclaimer: Sebagai Editor, GCAINDO sebatas melakukan proof-

reading, cek kesalahan tulis, format tulisan, dan layout setting untuk
tujuan kerapian dan artistik buku. Isi tulisan sepenuhnya adalah
tanggung jawab setiap Penulis Bab. GCAINDO dan Penerbit tidak
bertanggung jawab atas isi tulisan setiap Penulis.
Kata Pengantar
Transformasi digital di era Industry 4.0 dan Society 5.0 telah bukan saja
merubah industri bisnis dan komunikasi secara strategis tetapi juga
membuat organisasi berupaya merevolusi beragam hal fundamental
dalam struktur, pengelolaan dan operasionalisasinya untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif di tengah persaingan global. Di dalamnya termasuk
proses adaptasi terhadap lingkungan yang terus berubah dan penuh
disrupsi. Dengan demikian, dalam upaya optimasi pengelolaan sumber
daya manusia (SDM), setiap organisasi dituntut untuk terus kreatif dan
tangkas memaksimalkan produktivitas dengan memanfaatkan keunggulan
teknologi yang tersedia untuk mencapai tujuan utama dan arah gerak
organisasi. Oleh karena itu, pemahaman yang bersifat komprehensif atas
prinsip-prinsip dasar dan aplikasi manajemen SDM yang didasarkan atas
pengetahuan mengenai transformasi digital dalam organisasi sangat
penting dan berguna bagi pembentukan, penguatan, pembinaan, dan
pengembangan organisasi.
Buku yang ditulis secara kolaboratif oleh para penulis berdasarkan

pengalaman profesional dan akademis mereka ini secara lugas dan
cermat membahas prinsip-prinsip manajemen SDM menuju optimasi,
kreatifitas dan ketangkasan. Di dalamnya dibahas motivasi dan etos kerja,
penilaian produktivitas dan prestasi kerja dan transformasi digital dalam
manajemen SDM. Manajemen kompensasi, strategi kepemimpinan,
komunikasi kerja dan disiplin kerja dalam manajemen SDM kemudian
diuraikan. Selanjutnya dipaparkan mengenai manajemen strategis,
rekrutmen dan seleksi, dan strategi audit dalam dalam pengelolaan SDM.
Penjelasan mengenai pendidikan dan pelatihan, strategi pengambilan
keputusan, dan manajemen konflik diberikan sebelum ditutup dengan
ulasan mengenai peran inovasi dan teknologi dan aspek kesehatan dalam
manajemen SDM.
Setelah membaca buku ini pembaca diharapkan agar mendapat

pemahaman yang tepat, luas dan dalam atas prinsip-prinsip dasar
manajemen SDM dan aplikasinya yang relevan dan tepat di era Industry
4.0 dan Society 5.0.
GCAINDO
iii
Daftar Isi
Kata Pengantar ......................................................................................... iii
Daftar Isi ................................................................................................... iv
Daftar Gambar ......................................................................................... viii
Daftar Tabel .............................................................................................. ix
Profil Penulis .............................................................................................. x
1 Strategi dan Optimasi Motivasi dan Etos Kerja ............................ 1

1.1 Pendahuluan ............................................................................ 2
1.2 Definisi motivasi ....................................................................... 2
1.3 Teori motivasi Abraham Maslow.............................................. 5
1.4 Teori dua faktor Frederick Herzberg ........................................ 6
1.5 Teori X – teori Y ....................................................................... 8
1.6 Teori Z ...................................................................................... 9
1.7 Expectancy model ................................................................... 9
1.8 Efek pygmalion ...................................................................... 10
1.9 Stimulus dan motivasi ............................................................ 10
1.10 Umpan balik ........................................................................... 11
1.11 Etos kerja ............................................................................... 11
1.12 Strategi penerapan motivasi dan etos kerja bagi organisasi . 13
2 Konsep dan Fungsi Penilaian ProduktiVitas dan Prestasi Kerja ..
......................................................................................................... 17
2.1 Pendahuluan .......................................................................... 18
2.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja .......... 18
2.3 Pengukuran produktivitas kerja ............................................. 22
2.4 Prestasi kerja ......................................................................... 24
2.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja .................. 24
2.6 Fungsi penilaian produktivitas dan prestasi kerja .................. 25
3 Sumber Daya Manusia dan Transformasi Digital ....................... 27
3.1 Pendahuluan .......................................................................... 28
3.2 Transformasi digital dalam big data dan artificial intelligence 28
3.3 Eco design bibliometric dalam big data dan artificial
intelligence ............................................................................. 30
4 Konsep dan Analisis Manajemen Kompensasi .......................... 33
4.1 Pendahuluan .......................................................................... 34
4.2 Pengertian kompensasi ......................................................... 34
4.3 Konsep kompensasi .............................................................. 36
4.4 Tujuan dan fungsi pemberian kompensasi ............................ 37
4.5 Sistem kompensasi ................................................................ 39
4.6 Faktor yang memengaruhi kompensasi manajemen............. 40
4.7 Pemberian kompensasi ......................................................... 41
iv H R M 4 . 0
5 Konsep dan Strategi Kepemimpinan dalam Manajemen Sumber
Daya Manusia ................................................................................. 45
5.1 Pendahuluan .......................................................................... 46
5.2 Kepemimpinan ....................................................................... 46
5.2.1 Pengertian kepemimpinan ........................................ 46
5.2.2 Indikator kepemimpinan transformasional ................ 51
6 Konsep dan Aplikasi Manajemen Strategis dalam Pengelolaan
Sumber Daya Manusia ................................................................... 53
6.1 Pendahuluan .......................................................................... 54
6.2 Tantangan kompetisi yang mempengaruhi manajemen
sumber daya manusia ........................................................... 55
6.3 Manajemen strategis dan proses manajemen sumber daya
manusia strategis ................................................................... 56
6.4 Proses manajemen sumber daya manusia strategis ............ 57
6.4.1 Input strategis perencanaan sumber daya manusia . 57
6.5 Formulasi strategis sumber daya manusia ............................ 60
6.5.1 Formulasi misi dan tujuan organisasi ....................... 60
6.5.2 Memformulasi pilihan strategi (strategy choice) ....... 60
6.6 Implementasi strategis manajemen sumber daya manusia .. 62
6.6.1 Strategi manajemen sumber daya manusia ............. 63
6.6.2 Kebutuhan sumber daya manusia ............................ 63
6.6.3 Praktik-praktik manajemen sumber daya manusia ... 64
6.6.4 Kapabilitas khas dan perilaku khas sumber daya
manusia .................................................................... 64
6.6.5 Kinerja perusahaan dan kinerja SDM ....................... 65
6.7 Evaluasi strategis manajemen sumber daya manusia .......... 65
7 Proses Rekrutmen dan Seleksi Sumber Daya Manusia ............. 69
7.1 Pendahuluan .......................................................................... 70
7.2 Rekrutmen ............................................................................. 71
7.3 Seleksi ................................................................................... 74
7.4 Melakukan penempatan pekerja dan program orientasi ....... 78
7.5 Peran rekrutmen dan seleksi ................................................. 79
8 Konsep dan Strategi Audit dalam Manajemen Sumber Daya
Manusia ........................................................................................... 81
8.1 Pendahuluan .......................................................................... 82
8.2 Persoalan pokok bagian personalia ...................................... 83
8.2.1 Masalah yang ditimbulkan oleh bagian manajemen
sumber daya manusia............................................... 83
8.2.2 Pengendalian kegiatan manajemen sumber daya
manusia .................................................................... 84
8.2.3 Program kerja pemeriksaan kegiatan manajemen
sumber daya manusia............................................... 89
v
9 Konsep dan Dinamika Komunikasi Kerja .................................... 99
9.1 Pendahuluan ........................................................................ 100
9.2 Pentingnya komunikasi di tempat kerja ............................... 102
9.3 Konsep komunikasi .............................................................. 103
9.4 Metode komunikasi .............................................................. 106
9.5 Proses komunikasi internal perusahaan .............................. 108
9.6 Hambatan dalam berkomunikasi ......................................... 110
9.6.1 Hambatan fisik ........................................................ 110
9.6.2 Hambatan interpersonal .......................................... 111
9.7 Penutup ................................................................................ 113
10 Konsep Disiplin Kerja dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
....................................................................................................... 115
10.1 Pendahuluan ........................................................................ 116
10.2 Macam-macam disiplin kerja ............................................... 117
10.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kedisiplinan ................... 118
10.4 Hal-hal yang menunjang kedisiplinan .................................. 119
10.5 Hambatan disiplin kerja ....................................................... 120
10.6 Pendekatan disiplin kerja ..................................................... 120
10.7 Pelaksanaan sanksi pelanggaran disiplin ............................ 121
10.8 Manajemen sumber daya manusia ..................................... 122
10.8.1 Pengertian manajemen sumber daya manusia ...... 122
10.8.2 Ruang lingkup manajemen sumber daya manusia 123
11 Pendidikan dan Pelatihan dalam Pengembangan Sumber Daya
Manusia ......................................................................................... 125
11.1 Pendahuluan ........................................................................ 126
11.2 Pengembangan sumber daya manusia ............................... 127
11.3 Konsep dan karakteristik pendidikan dan pelatihan ............ 129
11.4 Manfaat dan tujuan pendidikan dan pelatihan ..................... 131
11.4.1 Manfaat ................................................................... 131
11.4.2 Tujuan pendidikan dan pelatihan ............................ 132
11.5 Metode pendidikan dan pelatihan ........................................ 133
11.5.1 Metode pendidikan .................................................. 133
11.5.2 Metode pelatihan .................................................... 133
11.6 Evaluasi penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan ......... 135
12 Konsep dan Strategi Pengambilan Keputusan ......................... 137
12.1 Pendahuluan ........................................................................ 138
12.2 Konsep dasar ....................................................................... 138
12.2.1 Konsep pengambilan keputusan ............................ 138
12.2.2 Strategi pengambilan keputusan ............................ 143
vi H R M 4 . 0
13 Manajemen Konflik dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
147
13.1 Pendahuluan ........................................................................ 148
13.2 Mengapa konflik penting untuk ditangani secara efektif? .... 148
13.3 Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi terjadinya konflik?
............................................................................................. 152
13.4 Apa saja ragam konflik yang umumnya terjadi dalam
organsiasi bisnis? ................................................................ 154
13.5 Bagaimana proses keseluruhan terjadinya konflik? ............ 158
13.6 Apa peranan atau posisi individu dalam suatu konflik? ....... 162
13.7 Hal taktis apa saja yang dapat dilakukan agara efektif
mengelola konflik? ............................................................... 163
14 Peran Inovasi dan Teknologi dalam Manajemen Sumber Daya
Manusia ......................................................................................... 167
14.1 Pendahuluan ........................................................................ 168
14.2 Digitalisasi terkait teknologi dan inovasi dalam manajemen
sumber daya ........................................................................ 169
14.3 Digital leadership ................................................................. 170
14.4 Trilogy of technology, innovation and human resources
management ........................................................................ 171
15 Aspek Kesehatan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia . 173
15.1 Pendahuluan ........................................................................ 174
15.2 Beberapa pengertian ........................................................... 175
15.2.1 Kesehatan ............................................................... 175
15.2.2 Manajemen sumber daya manusia ......................... 176
15.3 Urgensi kesehatan dalam manajemen ................................ 178
15.3.1 Jenis-jenis gangguan kesehatan akibat kerja ......... 179
15.3.2 Faktor-faktor penyebab gangguan kesehatan akibat
kerja ........................................................................ 180
15.3.3 Mencegah terjadinya gangguan kesehatan akibat
kerja ........................................................................ 181
15.3.4 Peran serta manajemen sumber daya manusia ..... 182
15.4 Rangkuman ......................................................................... 184
Daftar Pustaka ....................................................................................... 187

Glosarium .............................................................................................. 199
Indeks .................................................................................................... 201
vii
Daftar Gambar
Gambar 1.1 Hierarki kebutuhan Maslow ................................................ 5
Gambar 1.2 Two-factor theory - Herzberg .............................................. 7
Gambar 3.1 Empat cluster dalam eco design dan sustainability .......... 31
Gambar 6.1 Tantangan kompetisi manajemen sumber daya manusia 55
Gambar 6.2 Proses manajemen strategis ............................................ 56
Gambar 6.3 Kerangka acuan praktik sumber daya manusia organisasi
.......................................................................................... 58
Gambar 6.4 Formulasi strategis: strategi korporasi, bisnis dan
manajemen sumber daya manusia .................................. 62
Gambar 6.5 Implementasi strategis manajemen sumber daya manusia
.......................................................................................... 65
Gambar 6.6 Proses evaluasi strategis manajemen sumber daya
manusia ............................................................................ 66
Gambar 9.1 Proses komunikasi.......................................................... 104
Gambar 11.1 Alir peralihan masa (a) industri (industrial age) dan (b)
pengetahuan (knowledge age) ....................................... 127
Gambar 11.2 Kebutuhan kemampuan manajemen.............................. 128
Gambar 12.1 Proses pengambilan keputusan ..................................... 144
Gambar 13.1 Arti penting dan pemicu konflik ....................................... 152
Gambar 13.2 Tahap berkembangnya suatu konflik.............................. 159
Gambar 13.3 Pola intensi menangani konflik ....................................... 160
Gambar 13.4 Collective monologue vs. interactive dialogue ............... 164
Gambar 14.1 Trilogi transformasi digital dalam teknologi dan inovasi . 170
Gambar 14.2 Covey’s trust matrix ........................................................ 171
viii H R M 4 . 0
Daftar Tabel
Tabel 4.1 Konsep kompensasi ............................................................ 36
Tabel 4.2 Sistem kompensasi ............................................................. 39
Tabel 4.3 Faktor yang memengaruhi kompensasi .............................. 40
Tabel 11.1 Perbedaan karakteristik pendidikan dan pelatihan ........... 129
ix
Profil Penulis
Dr. Arif Zulkarnain, A.Md.Par., S.E., M.M., CHE, adalah Head of
Business Hotel Management-Binus University dan Dosen Perhotelan
Senior yang menekuni bidang Pendidikan Hotel Management dan
Pariwisata sejak 2007 (STP Trisakti, Podomoro University dan Borobudur
Hotel School). Pengalaman di industri Perhotelan termasuk: Cook Helper
(Hilton Hotel), Dishwasher-Waiter-Sommelier (MS. Mermos, kapal pesiar
Perancis), Banquet Sales Manager (Borobudur Intercontinental) sampai
Assistant Director of Sales, dan sebagai General Manager di NEO Aston
Hotel, Discovery Pekanbaru, dan Grand Paragon Jakarta. Ia aktif sebagai
pembicara di berbagai seminar baik dalam negeri maupun luar negeri
(Taylors’ University-Malaysia, Haikou University-China, Poltekpar Medan
& Lombok). Ia bergabung dalam Asosiasi Profesi Perhotelan dan sebagai
Auditor CHSE, Kemenpar-Sucofindo. Ia menyelesaikan Pendidikan Doktor
Service Management (Universitas Trisakti), Magister Hospitality
Management (Universitas Trisakti), Sarjana Keuangan-Universitas
Nasional dan Diploma II (STP NHI Bandung) dan memperoleh sertifikasi
CHE (Certified Hospitality Educator) dari American Hotel & Lodging
Educational Institute, USA.
Wulan Purnamasari, S.E., M.S.M., lahir di Sidoarjo adalah Dosen Tetap

Prodi Manajemen FEB di Universitas Maarif Hasyim Latif (UMAHA) sejak
tahun 2013. Ia lulus S1 Jurusan Manajemen dari STIE YPM Sidoarjo tahun
2010. Ia melanjutkan pendidikan S2 di Universitas Airlangga Surabaya
(UNAIR) Konsentrasi Manajemen Sumber Daya Manusia di Magister
Sains Manajemen (M.S.M.) dan lulus tahun 2013. Ia pernah menjabat
sebagai Ketua Program Studi D3 Akuntansi (2014-2018). Sejak tahun
2019 hingga sekarang, ia menjabat sebagai Ketua Program Studi S1
Manajemen di FEB UMAHA. Ia juga berperan aktif menjadi Pengurus
Forum Dosen Ekonomi Surabaya-ISEI cabang Surabaya Koordinator
Jatim pada bidang Manajemen SDM sejak Juni 2020 hingga Juni 2023.
Bidang keahliannya adalah manajemen SDM, manajemen kualitas, dan
kewirausahaan. Buku ajar yang ditulisnya adalah Manajemen SDM dan
Manajemen Kualitas Jasa Metode Servqual & Kano. Beberapa hibah
penelitian dari Ristekdikti pernah diraihnya.
x H R M 4 . 0
Dr. Ir. Khristian Edi Nugroho Soebandrija, B.S.I.E., M.M., dalam
kapasitas akademis sebagai Lecturer Specialist S3, di BINUS ASO School
of Engineering (BASE), Binus University. Ia meniti karir profesional di
Eropa, Asia dan USA sejak 1991, sebagai top management di fast moving
consumer goods (FMCG), aircraft manufacturer, banking and high
technology industry. Ia memperoleh gelar Bachelor of Science in Industrial
Engineering (BSIE) dari State University di USA, yang sejak 1949
memperoleh Accreditation Board of Engineering and Technology (ABET).
Kemudian, gelar M.M./M.B.A. dengan case study approaches. Gelar PhD
didapatnya dari Doctor of Research in Management (DRM) di BINUS
Business School (BBS) yang memperoleh American Assembly of
Collegiate School of Business (AACSB). Ia merupakan distinguished
honor society di Sigma Gamma Tau dan Tau Beta Pi, dalam bidang
aerospace engineering and global engineer.
Dewa Gede Satriawan, S.E., M.M., M.H., CHCS, CT, CA, memiliki
pengalaman bekerja sebagai Dosen, saat ini sebagai Trainer dan Asesor
serta praktisi sumber daya manusia. Ia adalah Ketua Parameswara
Training & Consulting. Saat ini ia sedang menyelesaikan studi S3 di
Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya. Bidang keahliannya adalah
manajemen, manajemen sumber daya manusia, manajemen bisnis,
kewirausahaan dan hukum bisnis. Buku yang pernah ditulisnya antara lain:
Kepuasan Kerja, Keterlibatan Kerja, Keadilan Organisasi, Komitmen
Organisasi dan Kinerja Karyawan, Hukum Transaksi E-Commerce di
Indonesia, book chapter Pengantar Bisnis Manajemen, Pembiayaan,
Pemasaran, dan Operasional, book chapter Manajemen Sumber Daya
Manusia: Prinsip Dasar dan Aplikasi, book chapter Manajemen
Perusahaan dan Bisnis: Prinsip Dasar, Teori dan Aplikasi, buku kolaboratif
Pengantar Manajemen Organisasi Kontemporer: Teori, Perspektif dan
Aplikasi, buku kolaboratif Manajemen Keuangan Perusahaan: Prinsip
Dasar, Teori dan Aplikasi, buku kolaboratif Manajemen Bisnis
Kontemporer: Prinsip Dasar dan Aplikasi, buku kolaboratif Manajemen
Pemasaran: Dinamika, Optimasi dan Aplikasi, buku kolaboratif
Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebuah Strategi, Perencanaan dan
Pengembangan, buku kolaboratif Pengantar Bisnis, buku kolaboratif
Manajemen Personalia Kontemporer: Dinamika, Efisiensi dan Optimasi,
book chapter Manajemen Perbankan, book chapter Hukum
Ketenagakerjaan, book chapter Perilaku Organisasi, dan buku To Be A
Doctor. Ia memiliki Certified Human Capita Staff, Certified Trainer dan
Certified Asesor dari BNSP (Badan Nasional Sertifikasi Profesi). Emailnya:
dewasatriawan01@gmail.com.
xi
Rizal Bakti, S.E., M.M., lahir di Lahat (Sumatera Selatan) dan
menyelesaikan studi S1-nya di Universitas Sriwijaya Jurusan Ekonomi
Studi Pembangunan, dan melanjutkan jenjang S2 di Magister Manajemen
Universitas Mercubuana, Jakarta. Ia mempunyai pengalaman profesional
sebagai Human Resources & General Affair selama 17 tahun di beberapa
perusahaan di Indonesia, seperti di PT Vivamas Adipratama, PT Istana
Kebayoran Raya, PT Musica Studio’s dan PT Tirta Indra Kencana. Ia juga
pernah bergabung sebagai Wartawan Majalah Ekonomi Prospektif di
Jakarta di tahun 1999 – 2001. Saat ini ia bekerja sebagai Dosen Tetap
STIE GICI dengan mengajar mata kuliah utama Pengantar Ekonomi Mikro
& Makro, Manajemen Keuangan, Pengantar Bisnis, Manajemen, Lembaga
Keuangan Bank dan Non Bank Lainnya, Matematika Ekonomi. NIND :
0411067304, telepon: 08129473380 dan email: rizal_bakti@yahoo.co.id
Dr. Rainier Hendrik Sitaniapessy, S.E., M.Si., saat ini bekerja sebagai
Dosen di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Pattimura Ambon sejak
tahun 1994. Pendidikannya adalah: S1 pada Fakultas Ekonomi Universitas
Pattimura Ambon di bidang Manajamen (S.E.) (1992), S2 pada Fakultas
Pascasarjana Universitas Gadjah Mada Jogjakarta (2001) bidang
manajemen Pemasaran (M.Si.) dan S3 pada Program Doktor Ilmu
Ekonomi bidang Pemasaran Strategik (Dr.) di Universitas Diponegoro
Semarang (2013). Bidang keahliannya adalah pemasaran strategis.
Beberapa buku yang telah ditulisnya, yaitu: Pembangunan Kelautan dan
Perikanan berbasis laut Banda (2016), IPB Press; Mengembangkan
Diferensiasi Asosiatif UMKM (2019), Unpatti Press; Buku Manajemen
Perusahaan dan Bisnis: Prinsip Dasar, Teori dan Aplikasi (2020);
Manajemen Komunikasi: Prinsip Dasar dan Aplikasi (2020); dan
Manajemen Keuangan dan Bisnis: Prinsip Dasar, Strategi dan
Operasionalisasi (2020). Ia dapat dihubungi melalui email
rhendrik025@gmail.com.
Aria Mulyapradana, S.Psi., M.A., saat ini adalah Dosen Tetap di Program
Studi Administrasi Perkantoran Politeknik Pusmanu Pekalongan. Ia adalah
lulusan Program Magister Imu Administrasi Konsentrasi Pengembangan
Sumber Daya Manusia dari Universitas Indonesia dan Program Sarjana
Psikologi Universitas Persada Indonesia YAI Jakarta dan sertifikasi penulis
non fiksi dari BNSP. Di sela-sela aktivitas mengajar, ia juga menjalankan
usahanya di bidang batik, konsultan SDM dan ia tergabung dalam
komunitas pendidikan di Pekalongan. Ia memiliki pengalaman bekerja di
beberapa perusahaan antara lain Kelompok Penerbit Agromedia, The
Body Shop Indonesia, Nararya Edukasi, Aksata dan beberapa konsultan
HR. Ia sudah menghasilkan beberapa publikasi baik buku non fiksi dan
fiksi serta artikel penelitian baik skala nasional maupun skala internasional.
xii H R M 4 . 0
Dirvi Surya Abbas, S.E., M.Ak., saat ini bekerja sebagai Dosen Akuntansi
di Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Muhammadiyah Tangerang
sejak 2014. Selain menjadi dosen, ia adalah Associate Editor Jurnal Ilmiah
COMPETITIVE Jurnal Akuntansi dan Keuangan (Sinta 6). Ia adalah
anggota IAI, ADI, ADPI dan ADPERTISI. Ia pernah bekerja di Kantor
Akuntan Publik Drs. Irwanto, sebagai Senior Auditor Jakarta (2013-2015).
Pendidikannya diselesaikan di Universitas Muhammadiyah Tangerang,
Banten (2011) di bidang Akuntansi (S.E.), Universitas Esa Unggul, Jakarta
(2015) di bidang Akuntansi (M.Ak.). Bidang keahliannya adalah akuntansi,
auditing, dan teori akuntansi. Sudah 14 buku yang telah ditulis olehnya di
antaranya: Akuntansi Biaya, Manajemen Keuangan, Pengantar Akuntansi
1, Pengantar Akuntansi 2, Pengantar Manajemen, lalu beberapa buku
monograf dan buku referensi dalam bidang ilmu auditing yang telah
ditulisnya, yakni: Opini Audit dan Audit Judgement. Selain, itu penulis juga
aktif dalam kegiatan penelitian di bidang ilmu ekonomi dan sudah
menghasilkan artikel ilmiah yang telah di akui dalam jurnal bereputasi baik
di tingkat nasional maupun internasional.
Dr. Nancy Henrietta Jessamine Mandey, S.E., M.Si., saat ini bekerja
sebagai Tenaga Pengajar di Politeknik Negeri Manado, Sulawesi Utara
sejak 1993. Pendidikannya diselesaikan di Universitas Sam Ratulangi
Manado tahun 1998 di bidang Ekonomi Pembangunan. Pada tahun 2000
ia mengambil Program Manajemen Operasional di Universitas
Padjadjaran Bandung dan di tahun 2017 mengambil bidang Manajemen
Pemasaran di Program Manajemen Universitas Brawijaya Malang. Bidang
keahliannya adalah manajemen marketing, internal marketing dan
komunikasi marketing. Buku yang pernah ditulisnya adalah: Pemasaran
Jasa, Perilaku Konsumen, Manajemen Bisnis Kontemporer Prinsip Dasar
dan Aplikasi, Manajemen Pemasaran dan Perilaku Konsumen Prinsip
Dasar Strategi dan Implementasi, Manajemen Pemasaran Dinamika,
Optimasi dan Aplikasi.
Ir. Muhammad Jamil, M.M.A., saat ini bekerja sebagai Dosen/Staf

Pengajar di Program Studi Agribisnis Fakultas Pertanian Universitas
Samudra. Ia menyelesaikan S-1 Sosial Ekonomi Pertanian Fakultas
Pertanian Universitas Samudra (1993) dan S-2 Magister Manajemen
Agribisnis Universitas Medan Area (2010). Ia sudah aktif sebagai Dosen di
Fakultas Pertanian Universitas Samudra sejak tahun 1993, dengan mata
kuliah: Evaluasi Proyek, Perencanaan dan Pengembangan Wilayah,
Politik dan Kebijakan Pertanian, MSDM dan Kewirausahaan. Bidang
keahliannya adalah agribisnis. Di saat perguruan tinggi Universitas
Samudra berstatus PTS, ia pernah menjadi anggota DPRK Langsa
(anggota antar waktu) periode 2004-2009 dari Partai Bintang Reformasi
(PBR).
xiii
Ary Dwi Anjarini, S.E., M.M., berawal menjadi Asisten Dosen di kampus
yang meluluskan studi S1 dan menjadi Tutor di Bimbel, kini ia menekuni
profesi mengajar sebagai Dosen Tetap di Politeknik Pusmanu Pekalongan
sejak 2012 di program studi Administrasi Perkantoran. Di tahun 2020 ia
menjabat sebagai Ketua Lembaga Penelitian dan Pengabdian
Masyarakat, di mana sebelumnya menjabat sebagai Wadir III bidang
Kemahasiswaan. Bidang ilmu yang ditekuni adalah Ilmu Manajemen pada
Program Sarjana di Universitas Pekalongan dan melanjutkan Magister
Manajemen di Universitas Islam Sultan Agung Semarang. Buku yang
pernah ditulisnya yang digunakan untuk pembelajaran sebagai buku ajar,
yaitu: MSDM, Pengantar Akuntansi, dan Aplikasi Komputer Bisnis.
Hotni Sari Harahap, S.Pd.I., M.Pd., saat ini bekerja sebagai Dosen
Manajemen Organisasi di Universitas Al Washliyah Medan sejak 2016. Ia
menjabat sebagai Ketua Program Studi Pendidikan Agama Islam dari
tahun 2018 sampai sekarang. Ia pernah bekerja sebagai Tenaga Pendidik
di MAS Utama dan sebagai Bendahara pada Koperasi Barakah Univa
Medan. Pendidikannya diselesaikan di Universitas Alwashliyah Medan
Sumatera Utara lulus pada tahun 2013 di bidang Kependidikan Islam
(S.Pd.I) dan Universitas Ibn Khaldun Bogor lulus pada tahun 2016 bidang
Manajemen Pendidikan Islam (M.Pd.). Bidang keahliannya adalah:
Manajemen Pendidikan, Manajemen Organisasi, dan Supervisi
Pendidikan. Buku yang telah ia tulis adalah: Psikologi Belajar dan
Kewirausahaan.
Dr. Nopriadi Saputra, S.T., M.M., menyelesaikan studi di jurusan Teknik

Industri STT Telkom pada 1997. Ia pernah bertugas di Divisi Pelatihan PT
Telekomunikasi Indonesia (1996) dan Supreme Learning Internasional -
Sinarmas Group (sejak 2002). Ia pernah mengajar mata kuliah
Organizational Behavior & Corporate Culture dan Change Management di
PPM School of Management (2010-2016). Ia adalah seorang faculty
member di Binus Business School (sejak 2018). Ia menempuh pendidikan
S2 di program MM Eksekutif PPM School of Management (2008-2010). Ia
menyelesaikan program Doctorate of Research in Management di
Universitas Bina Nusantara (2016-2018) dengan predikat magna cum
laude. NIDN: 0306117304; Sinta ID: 6681922; Google Scholar ID:
iWZikZ4AAAAJ; Scopus ID: 57204048565; ResearcherID: E-4344-2019;
dan ORCID ID: 0000-0002-0830-1903. Ia dapat dihubungi melalui email:
nopriadisaputra@gmail.com atau telepon: 081283961213.
xiv H R M 4 . 0
Farikhul Muafiq, S.A.B., M.A., saat ini bekerja sebagai Dosen Tetap
Program Diploma Administrasi Perkantoran di Politeknik Pusmanu,
Pekalongan sejak 2018. Saat ini ia masih bekerja sebagai Staf Manajemen
PT Primatexco Indonesia (1997 – sekarang) dan sebagai Kepala Produksi
Unit Finishing PT Primatexco Indonesia (2013 – sekarang). Pendidikannya
diselesaikan di Universitas Terbuka, Jakarta (2010) di bidang Administrasi
Bisnis (S.A.B.) dan Universitas Tujuh Belas Agustus, Semarang (2016) di
bidang Administrasi Konsentrasi Bisnis (M.A.). Bidang keahliannya adalah:
bisnis, enterpreneurship, dan pengembangan SDM.
xv
13
13 MANAJEMEN KONFLIK
DALAM MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
Dr. Nopriadi Saputra, S.T., M.M.
Peace is not absence of conflict, it is the ability to handle conflict with

peaceful means.
— Ronald Reagan
M a n a j e m e n P e s e r t a D i d i k 147
13.1 Pendahuluan
Dalam menghadapi perubahan yang terus menerus dan disruptif, di mana
dunia dihadapkan pada tatanan VUCA World, suatu dunia yang penuh
dengan kerapuhan (volatility), ketidakpastian (uncertainty), kerumitan
(complexity) dan kegamangan (ambiguity); kemampuan untuk menangani
bahkan mengelola konflik menjadi sesuatu konstruktif terhadap
pencapaian tujuan bisnis merupakan sesuatuyang mutlak diperlukan oleh
siapa pun yang berkepentingan dalam pengelolaan sumber daya manusia
(SDM).
Bab ini berupaya menjawab enam pertanyaan sebagai berikut: (1)
mengapa konflik itu penting untuk dapat ditangani secara efektif? (2)
faktor-faktor apa saja yang menjadi pemicu terjadinya konflik dalam
organisasi bisnis dewasa ini? (3) apa saja ragam konflik yang umumnya
terjadi dalam organsiasi bisnis? (4) bagaimana proses keseluruhan
terjadinya konflik? (5) apa saja peranan atau posisi individu dalam suatu
konflik?, dan (6) hal taktis apa yang dapat dilakukan untuk mengelola
konflik yang semula destruktif menjadi konstruktif bagi pertumbuhan
individu, tim, maupun organisasi perusahaan.
13.2 Mengapa konflik penting untuk ditangani secara efektif?

Seperti halnya ungkapan yang disampaikan oleh mantan presiden
Amerika Serikat, Ronald Reagan: bahwasanya kedamaian atau
ketenangan itu bukanlah merupakan kondisi yang berupa ketiadaan
konflik. Tetapi justru merupakan kondisi yang dicapai setelah konflik-
konflik yang terjadi dapat ditangani dengan efektif. Jauh sebelum
terjadinya Revolusi Industri 4.0 konflik itu sudah terjadi. Bahkan sejak
terciptanya manusia kedua, yaitu Siti Hawa di surga sudah terjadi konflik.
Ditambah lagi dengan perkembangan teknologi internet yang membawa
kita pada VUCA world konflik semakin intensif terjadi. Sejak kita membuka
mata di pagi hari sampai kita menutup mata di malam hari; kita
menghadapi konflik. Bahkan selama kita tidur istirahat pun, konflik terus
terjadi. Ketidakmampuan kita dalam mengelola konflik menyebabkan kita
tidak dapat mendapatkan manfaat dari adanya konflik. Bahkan hidup kita
menjadi tambah sulit, tujuan perusahaan semakin mustahil untuk dicapai
juga karena konflik. Yaitu, konflik-konflik yang tidak dapat kita tangani
dengan efektif. Namun bila dapat kita tangani maka justru melalui konflik
148 H R M 4 . 0
tersebut; kita mencapai tujuan pribadi, kelompok, bahkan organisasi bisnis
yang kita kelola.
Secara umum, menurut Robbins dan Judge (2017), terdapat dua
aliran dalam organizational behavior dalam memandang konflik. Aliran
pertama disebut aliran Traditionalist, yaitu aliran yang memandang
konflik itu sebagai sesuatu yang negatif, berdampak buruk bagi kehidupan
pribadi, kelompok, maupun organsiasi; dan karena itu harus dijauhi atau
dihindari. Sementara aliran yang kedua yaitu aliran interaksionalis
berpendapat bahwa konflik sebagai suatu fenomena yang tidak dapat
dihindari, namun memungkinkan untuk dikelola. Bila dibiarkan tanpa
diintervensi, maka akan semakin memberikan dampak buruk atau negatif.
Namun bila ditangani dengan baik, maka konfik justru menghantarkan
individu, tim, maupun organisasi mengalami peningkatan kapabilitas yang
akhirnya termudahkan untuk mencapai tujuannya. Setidaknya ada enam
alasan utama mengapa kemampuan penanganan konflik yang efektif
dalam organisasi bisnis itu adalah sangat penting, yaitu karena:
Pertama, Struktur Organisasi. Untuk mencapai tujuan bisnis,
organisasi mengatur sedemikian rupa sehingga setiap orang memiliki
peran, posisi, dan level dalam organisasi sehingga diharapkan melalui
pengaturan tersebut, setiap orang dapat berkontribusi dan kontribusi
tersebut tersalurkan dengan optimal untuk mencapai tujuan organisasi.
Pengaturan yang demikian disebut dengan struktur organisasi. Ketika
organisasi bisnis masih sangat sederhana, di mana pemilik dan keluarga
terlibat sepenuhnya dalam pengelolaan bisnis, maka keberadaan struktur
tidak diperlukan. Namun semakin bisnis keluarga tersebut tumbuh
berkembang dalam melibatkan orang lain di luar keluarga, luar daerah,
bahkan luar negeri; maka keberadaan struktur organisasi menjadi
kebutuhan yang mutlah. Dalam struktur organisasi yang efektif terdapat
perbedaan peran, bahkan seringnya perbedaan tersebut bersifat
kontradiksi satu dengan yang lain. Seperti halnya sebuah mobil di mana
terdapat gas dan rem; begitu pun organisasi memilih bagian yang
berfungsi bertolak belakang. Ada bagian yang mendorong penjualan
produk perusahaan secara optimal, namun aja juga bagian yang
mengendalikan jangan sampai penjualan yang terjadi tidak menjadi
pemasukan bahkan menjadi kerugiaan bagi perusahaan. Perbedaan
peran, posisi, dan level dalam organisasi otomatis akan memicu terjadinya
M a n a j e m e n K o n f l i k d a l a m M a n a j e m e n S D M 149
konflik. Bila tidak dikelola dengan efektif, maka tidak terjadi harmonisasi
dan justru menghambat laju pencapaian tujuan bisnis perusahaan.
Kedua, Komunikasi Bisnis. Dalam menjalankan aktivitas bisnis
mau tidak mau tentulah membutuhkan atau melakukan komunikasi yang
begitu masif, baik secara internal maupun secara eksternal dengan pihak
di luar perusahaan. Komunikasi sebagai sebuah sistem produksi, memilik
produk utama berupa pemahaman bersama (common understanding)
namun juga menghasilkan produk sampingan yang buruk (by-product)
yang berupa salah paham (misunderstanding). Salah satu bagian penting
dari kemampuan dalam mengelola konflik secara efektif adalah
menangani salah paham dalam komunikasi. Dengan kemampuan
tersebut, proses komunikasi bisnis yang dilakukan perusahaan akan jauh
lebih banyak menghasilkan common understanding yang memperkuat dan
mempercepat pencapaian tujuan bisnis dan memperoleh dukungan yang
besar dari pihak eksternal untuk mencapai pertumbuhan berkelanjutan.
Karena komunikasi bisnis yang terjalin mengalami sangat sedikit bahkan
nihil kesalahpahaman.
Ketiga, Kolaborasi Bisnis. Selain komunikasi, dalam mencapai
tujuan bisnis; perusahaan juga melakukan upaya-upaya kolaborasi, baik
dalam internal perusahaan maupun dengan mitra bisnis yang menjadi
bagian dari ekosistem bisnis perusahaan. Mengacu pada Tuckman Team
Development Model (Tuckman & Jensen, 1977), kolaborasi mengalami
lima tahapan utama dalam proses perkembangannya, yaitu: forming,
storming, norming, performing, dan adjourning. Dari kelima tahapan
tersebut terdapat satu tahapan di mana komunikasi yang terjadi dipenuhi
dengan konflik bahkan badai konflik. Jika fase ini gagal untuk ditangani
dengan baik, maka kolaborasi terhenti atau mati. Bila dapat ditangani
dengan baik, maka kolaborasi akan meraih kesepakatan akan norma-
norma (norming) yang dipatuhi sebagai komitmen bersama dan kemudian
mulai menghasilkan kinerja yang diharapkan (performing). Karena itu
kemampuan untuk dapat mengelola konflik adalah sangat penting, sangat
dibutuhkan untuk memastikan bahwa kolaborasi-kolaborasi yang dibentuk
oleh perusahaan baik secara internal maupun melibatkan pihak eksternal
dapat berkinerja (performing) mencapai hasil yang direncanakan.
150 H R M 4 . 0
Keempat, Rivalitas Bisnis. Sumber daya alam yang semakin
terbatas. Jumlah penduduk yang semakin mingkat. Bencana alam yang
semakin sering terjadi memicu terjiadnya persaingan baik di internal
maupun eksternal perusahaan. Persaingan karir di internal perusahaan
ataupun persaingan bisnis untuk mendominasi pasar merupakan faktor-
faktor yang memicu terjadinya konflik. Apalagi waktu semakin dirasakan
menjadi sumber daya dalam bisnis, semakin meningkatkan persaingan
dan menjadi pemicu tumbuh berkembangnya konflik. Konflik menjadi
semakin sulit untuk dihindari dan organisasi bisnis semakin mustahil untuk
disterilkan dari konflik. Karena itu kemampuan untuk mengelola konflik
sehingga tidak menjadi penghalang bagi individu, tim, dan organisasi
dalam mewujudkan tujuannya merupakan kemampuan yang penting
bahkan mutlak diperlukan.
Kelima, Disrupsi Bisnis. Dinamika dan perubahan bisnis yang
terus menerus menyebabkan ketidakpastian bahkan disrupsi atau
gangguan dalam pengelolaan bisnis. Hal ini memunculkan kebingungan
dan kesalahpahaman yang berpotensi memicu terjadinya konflik yang
menghambat dan mematikan bisnis perusahaan. Kemampuan untuk
membuat keputusan yang cepat-tepat dan memberikan arah yang jelas
merupakan hal yang sangat strategjis. Kemampuan tersebut adalah
bagian penting dalam pengelolaan konflik dalam organisasi.
Keenam, Teknologi Digital. Berkembangnya teknologi digital dan
semakin masif digunakan dalam pengelolaan bisnis perusahaan
memungkink kegiatan bisnis perusahaan dilakukan melalui komunikasi
dan kolaborasi dengan siapa pun, di mana pun dan kapan pun.
Komunikiasi dan kolaborasi semakin sering dilakukan dengna orang-orang
atau pihal yang memiliki perbedaan tempat, zona waktu, bahkan budaya.
Orang-orang yang berbeda waktu, zona waktu, dan budaya memiliki
perbedaan kondisi psikologis yang cukup besar ketika melakukan
komunikasi dan kolaborasi. Perbedaan ini dapat memunculkan bias
persepsi atau pun psikological states yang berpotensi memicu konflik.
Kemampuan untuk menangani komunikasi dan kolaborasi antara-individu
yang berada di tempat, zona waktu, dan budaya yang berbeda akan
sangat membantu memperlancar komunikasi dan kolaborasi. Dengan
demikian kemampuan menangani konflik menjadi bagian penting dalam
mengelola bisnis berbasis teknologi digital. Belum lagi dengan adanya
teknologi digital memungkinkan terciptanya kondisi kerja yang low-touch
high-tech. Semakin minim kesempatan untuk berinteraksi secara
langsung, mengenal dengan baik mitra kolaborasi, sehingga potensi
terjadinya konflik semakin besar. Kemampuan untuk mengelola konflik
dalam interaksi bisnis menjadi sangat penting.
Gambar 13.1 Arti penting dan pemicu konflik
13.3 Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi terjadinya konflik?

Karena enam alasan tersebut – struktur organisasi, komunikasi bisnis,
kolaborasi bisnis, rivalitas bisnis, disrupsi bisnis, dan teknologi digital –
kemampuan mengelola konflik menjadi sangat penting bagi siapa pun
yang berkepentingan dalam mengelola SDM di perusahaan pada era
digital ini. Berdasarkan penelaahan dari berbagai literatur dan juga
pengalaman profesional penulis dalam memandu program pelatihan
manajerial dan konsultasi pengembangan kepemimpinan di berbagai
terkemuka di tanah air; diperoleh kesimpulan bahwa terdapat lima hal yang
menjadi pemicu terjadinya konflik, yaitu:
Pertama, Perbedaan Meluas. Karena perbedaan adalah kondisi
alami yang dihadapi setiap individu, maka konflik bukanlah merupakan
sesuatu yang bisa dihindari. Selalu saja terdapat perbedaan antara diri kita
dengan orang lain. Semakin banyak atau meluas perbedaan tersebut,
maka semakin besar peluang kita untuk mengalami konflik. Perbedaan
dapat berupa aspek fisik, pikiran, emosional, bahkan spiritual. Semakin
dalam perbedaan tersebut juga semakin berpotensi memicu konflik.
Perbedaan fisik tidaklah sekuat perbedaan pikiran dalam memicu konflik.
152 H R M 4 . 0
Perbedaan pikiran selama tidak diikuti dengan perbedaan emosional
tentulah tidak begitu memicu konflik. Namun perbedaan pikiran yang diikuti
dengan perbedaan emosi dan diperkuat dengan perbedaan spiritual
(keyakinan) tentulah sangat kuat untuk memicu terjadinya konflik.
Kedua, Bias Pemikiran. Selain perbedaan antar individu,
perbedaan apa yang kita pikiran dan apa yang terjadi sebenarnya secara
faktual juga merupakan pemicu konflik. Perbedaan ini disebut dengan bias
pemikiran. Apa yang kita pikiran berbeda dengan yang yang terjadi
sehingga menimbulkan salah paham, kemudian berlanjut jadi salah
keputusan atau tindakan yang akhirnya bermuara pada konflik. Karena itu
dibutuhkan upaya untuk melakukan validasi terhadap apa yang kita
pikirkan dan apa yang sebenarnya terjadi. Dengan meminimasi bias pikira,
berarti kita memperkecil peluang terjadinya konflik-konflik yang
sebenarnya tidak kita perlukan untuk dialami.
Ketiga, Ketidakjelasan Perubahan. Perubahan-perubahan yang
terjadi memunculkan ketidakpastian dan kebinggungan. Ketidakpastian
menghasilkan rasa takut, waswas, perasaan tidak aman. Hal ini akan
mendorong individu untuk “bersiap-siap” menghadapi segala sesuatu yang
berpotensi mengancam dan perilaku konfrontatif lainnya. Kebingungan
menghasikan bias pemikiran. Baik ketidakpastian maupun kebinggungan,
keduanya mendorong kesiapsiagaan, perlindungan diri, dan responsif
terhadap segala serangan baik fisik maupun non fisik. Perubahan yang
sulit untuk diadaptasi oleh seseorang akan menempatkan orang tersebut
pada kondisi emosi yang cenderung agresif dan konfrontatif.
Keempat, Ancaman Persaingan. Pemicu lain dari terjadinya
konflik adalah persepsi atau pikiran terancam oleh keberadaan atau
progress kemajuan yang dialami oleh pihak lain. Individu, kelompok atau
pun organisasi yang cenderung lambat dan mendeteksi pihak lain
mengalami kemajuan yang lebih pesat menjadi merasa terancam. Karena
itu untuk mengkompensasi perasaan terancam tersebut; individu, tim, atau
pun organisasi baik disadari maupun tanpa disadari melakukan tindakan
menyerang. Baik itu dilakukan secara terang-terangan, terbuka dan
frontal; maupun dilakukan secara terselubung, tersembunyi atau
tersamarkan. Hal sebaliknya juga bisa terjadi. Bila kehadiran dan
kemajuan kita nampak lebih unggul dari pihak laib; maka hal tersebut
menimbulkan perasaan terancam bagi pihak lain. Hal inilah yang menjadi
pemicu munculnya konflik.
Kelima, Belenggu Personifikasi. Pemicu terakhir yang sering juga
terjadi adalah personifikasi, yaitu mempersepsi apa pun yang dialami atau
apa yang dilakukan orang lain hanya berdasarkan pandangan pribadi yang
subjektif. Tidak bisa keluar dari cara pandang pihak lawan ataupun pihak
ketiga yang merupakan pihak lain di luar pihak-pihak yang berkonflik.
Keterbelengguan hanya pada satu sudut pandang saja, yaitu sudut
pandang pribadi membuat individu mengalami bias persepsi terhadap
pengalaman atau masalah yang dihadapi, sehingga memunculkan
perasaan terancam dan akhirnya menicu tindak agresif yang frontal
terhadap pihak lain.Kemampuan dalam mempersepsi pengalaman negatif
yang dialami dari berbagai perspektif – pihak pertama, pihak kedua, dan
pihak ketiga membuat bias pribadi dapat dihilangkan dan lebih efektif
dalam menangani konflik.
Kelima hal tersebut di ataslah – perbedaan, persepsi, perubahan,
persaingan dan personifikasi – merupakan faktor-faktor yang menjadi
pemicu utama terjadinya konflik. Dengan mewaspadai keberadaan pemicu
atau pun melakukan tindakan yang tepat terhadap pemicu akan membantu
kita dalam mengelola konflik. Seperti halnya kita memahami bahwasanya
kebakaran terjadi karena ada benda yang mudah terbakar, panas, dan
oksigen. Dengan meniadakan atau menghindarkan ketiga hal tersebut
bertemu dalam satu waktu dan satu tempat; maka kebakaran pun dapat
dicegah ataupun ditanggulangi dengan cepat bila terjadi. Begitu pula
dengan pemicu konflik. Dengan mewaspadai keberadaan pemicu-pemicu
konflik dan mencegahnya berkumpul dalam satu waktu dan tempat;
tentulah akan sangat membantu dalam meminimasi terjadinya konflik dan
kalaupun terjadi dapat ditangani dengan efektif.
13.4 Apa saja ragam konflik yang umumnya terjadi dalam organsiasi
bisnis?
Pada umumnya konflik didefinisikan sebagai pertentangan atau
ketidakcocokan. Robbins dan Judge (2017) mendefinisikan konflik sebagai
suatu proses yang dimulai ketika satu pihak merasa bahwa pihak lain akan
atau telah memperlakukan mereka secara negatif, dan memberikan
respon serupa atau lebih buruk lagi terhadap perlakuan tersebut sebagai
balasannya.
154 H R M 4 . 0
Berdasarkan definisi tersebut, maka kita dapat melihat beragam
macam konflik. Jika dilihat dari cakupan sistem sosial, maka konflik dapat
dibedakan menjadi:
(1) Konflik Internal Individu – di mana dalam diri seseorang terdapat
lebih dari satu peran yang dimainkan. Misalnya saja pada diri
seorang ibu yang bekerja. Terdapat dua peran, yaitu peran sebagai
ibu atau istri di dalam keluarga dan peran sebagai pegawai dalam
suatu perusahaan. Dalam waktu yang bersamaan terkadang dia
dituntut untuk menjalankan keduanya. Ketika anaknya sedang sakit
dan bersamaan terjadi pula tuntutan bagi ibu tersebut untuk
menghadiri rapat penting yang tidak bisa digantikan oleh siapa pun.
Maka hal ini memicu terjadinya konflik dalam diri sang ibu, yaitu
pertentangan antara peran sebagai ibu yang dibutuhkan anaknya
yang sakit dan peran sebagai pegawai yang dibutuhkan
kehadirannya oleh perusahaan di kantor.
(2) Konflik Antarpribadi – di mana terdapat dua orang yang berbeda
kepentingannya berinteraksi dalam waktu dan/atau tempat yang
sama. Misalnya saja antara atasan dan bawahan, di mana sang
atasan membutuhkan pegawainya untuk bekerja kerja dan
menunjukkan keberpihakannya sebagai anak buah terhadap
keputusannya dan kepentingan pribadi sang bawahan yang
menuntut penghargaan atas prestasi kerjanya selama ini. Ketika
bawahan berpikir sang atasan tidak memperdulikan karir mereka,
secara bersamaan sang atasan berpikir bawah bawahan tersebut
cendrung membangkang dan tidak mendukung keputusan yang
dibuatnya.
(3) Konflik Antarkelompok – di mana terdapat dua kelompok atau unit
kerja yang saling bertentangan kepentingannya berinteraksi.
Misalnya saja bagian pemasaran yang menuntut agar keuangan
lebih fleksibel dan memberikan anggaran yang memadai untuk
program promosi pemasaran. Karena program pemasaran
membutuhkan anggaran. Bagian pemasaran berprinsip bahwa
pengeluaran dari kegiatan pemasaran bukanlah biaya, namun
investasi yang akan menghasilkan pendapatan bagi perusahaan di
masa mendatang. Sementara itu bagian keuangan berkepentingan
untuk memastikan bahwa setiap pengeluaran yang dilakukan
bukanlah hal yang sia-sia atau inefisiensi. Bagian keuangan
berprinsip kalau pengeluaran untuk kegiatan pemasaran itu pasti
keluar, namun pendapatan yang dihasilkan dari pengeluaran
tersebut belum tentu.
(4) Konflik Antar Organisasi – di mana terdapat dua organisasi atau
lebih yang berbeda kepentingan terhadap suatu permasalahan.
Misalnya antara perusahaan dengan pemasok. Perusahaan
menginginkan pemasok lancar menyediakan bahan baku yang
dibutuhkan dengan harga yang murah, mutu yang tinggi, dan diantar
di lokasi pabrik. Sementara itu, pemasok menginginkan
pembayaran yang lancar dan di awal waktu, pemesaan dalam
jumlah yang besar, dan barang diambil oleh perusahaan di
pelabuhan.
Bisa saja, suatu konflik pada awalnya bersifat antarpribadi; namun
tidak ditangani dengan baik. Akibatnya berkembang menjadi konflik
antarkelompok, dan akhirnya menjadi antar organisasi atau bahkan lebih
luar lagi antarwilayah. Karena itu dalam penanganan konflik yang efektif,
salah satu cirinya adalah skala sosial sebelum dan sesudah ditangani.
Dengan penanganan yang efektif, skala sosial yang terjadi tidak
berkembang meluas. Tetapi justru semakin mengecil dan menghilang.
Selain berdasarkan skala sistem sosialnya, konflik juga dapat dibedakan
menjadi dua jenis, yaitu: konflik fungsional dan konflik personal.
(1) Konflik Fungsional adalah konflik yang terjadi akibat perbedaan
dan tuntutan dari fungsi dalam struktur organisasi. Konflik fungsional
dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu konflik tugas (task conflict)
dan konflik proses (process conflict). Konflik tugas berkaitan dengan
sasaran dan jenis pekerjaan dari suatu tugas. Tugas tertentu
memiliki tujuan dan jenis pekerjaan yang berbeda dengan tugas
yang lain. Misalnya saja tugas people development dan tugas
industrial relationship dalam urusan manajemen SDM. Sasaran dan
jenis pekerjaan dari people development adalah memberdayakan,
memotivasi, dan mendukung para pegawai untuk melakukan
pengembangan diri dengan optimal. Sementara industurial
relationship bertalian dengan memastikan pegawai mematuhi
kesepakatan kerja yang telah dibuat bersama, melakukan
peringatan bahkan mengambil tindakan tegas bila terjadi
pelanggaran kesepakatan. Dalam menjalan tugas tersebut, bisa jadi
terjadi konflik atau pertentangan. Sementara itu, konflik proses lebih
156 H R M 4 . 0
berpusat pada perbedaan pendekatan bagaimana tugas atau
pekerjaan tersebut diselesaikan. Pendekatan yang berbeda antara
manajer terdahulu dengan manajer saat ini sering kali juga
menimbulkan konflik dengan pegawai yang mengerjakannya
ataupun dengan unit lain yang terkait dengan pekerjaan tersebut.
(2) Konflik Hubungan adalah konflik yang berpengaruh negatif
terhadap kualitas dan kedekatan hubungan antar pihak-pihak yang
berkonflik. Selama konflik di tempat kerja itu adalah konflik
fungsional, maka hal tersebut adalah wajar dan sehat. Namun bila
konflik tersebut sudah mengakibatkan terganggunya hubungan
kerja atau bahkan hubungan antarpribadi dari pihak-pihak yang
berkonflik, maka hal tersebut sangatlah disayangkan. Salah satu
karakteristik dari pengelolaan konflik yang baik adalah konflik
tersebut hanya bersifat fungsional semata, tidak sampai
berkembang menjadi konflik hubungan. Karena bila sampai
mengakibatkan konflik hubungan, hal ini terjadi karena personifikasi
dari konflik fungsional.
Konflik itu tetap sehat dan memberikan manfaat selama hubungan
antar individu yang menjalan pekerjaan di dalam perusahaan tetap baik
setelah mereka tidak lagi melakukan pekerjaan atau di luar waktu bekerja.
Selama bekerja, bisa saja antar individu, kelompok atau pun unit kerja itu
saling berbeda pendapat, saling mengkritik, saling mengevaluasi, atau
bahkan saling mengkoreksi. Namun setelah selesai bekerja atau di luar
waktu dan tempat bekerja, hubungan antarpribadi orang-orang yang
bekerja tetap baik dan harmonis. Anggaplah pekerjaan sebagai sebuah
permainan saja. Selama di lapangan bola, kedua tim sepak bola saling
berkompetisi, saling menggagalkan satu dengan yang lain untuk mencetak
gol. Namun setelah selesai pertandingan, orang-orang dari kedua tim tetap
terjaga hubungan antarpribadinya. Rivalitas dalam pertandingan sepak
bola tidak dipersonifikasi menjadi rivalitas dalam hubungan antarpribadi di
antara mereka. Sedangkan bila dilihat dari dampaknya terhadap tujuan
yang ingin dicapai, maka konflik dapat dibedakan menjadi dua macam,
yaitu:
(1) Konflik Destruktif adalah konflik yang menyebabkan pihak-pihak
yang terlibat dalam konflik terutama pihak pertama dan pihak kedua
menerima dampak negatif dari konflik lebih banyak daripada
manfaatnya sehingga mengalami kemunduran atau kegagalan
untuk menjadi lebih baik setelah konflik terjadi.
(2) Konflik Konstruktif adalah konflik yang menyebabkan pihak-pihak
yang terlibat dalam konflik, terutama pihak pertama dan pihak kedua
justru mendapatkan manfaat yang lebih banyak daripada dampak
negatifnya sehingga mengalami kemajuan atau keberhasilan untuk
menjadi lebih baik setelah konflik terjadi.
Pengelolaan konflik yang baik pada hakikatnya mengubah konflik-
konflik yang awalnya cenderung destruktif menjadi konflik-konflik yang
kontruktif dengan tetap menjaga agar konflik yang terjadi hanya bersifat
fungsional dan tidak merambat menjadi konflik hubungan. Konflik yang
terjadi mampu diisolasi sehingga tidak mengalami perluasan cakupan
sosial menjadi konflik yang lebih besar dan lebih luas lagi.
13.5 Bagaimana proses keseluruhan terjadinya konflik?

Setelah apa saja yang menjadi pemicu konflik dan apa saja jenis konflik,
maka pembahasan selanjutnya berkaitan dengan bagaimana suatu konflik
itu berproses sampai akhirnya menimbulkan dampak. Secara umum,
terdapat empat tahapan dalam proses terjadinya suatu konflik.
Tahap Pertama, Situasi Berpotensi Konfllik. Konflik sebagai
suatu perilaku membutuhkan kondisi atau anteseden yang memungkinkan
terjadinya konflik. Seperti telah dibahas pada bagian terdahulu. Ada lima
pemicu konflik, yaitu: perbedaan, persepsi, perubahan, persaingan, dan
personifikasi. Bila satu atau beberapa pemicu hadir dalam satu kondisi
(satu waktu dan tempat), maka ini disebut dengan tahap pertama. Tahap
yang berpotensi atau berkemungkinan besar terjadi konflik. Tahap ini tidak
menjadi konflik ketika tidak ada satu pihak pun merasakan adanyha
konflik. Namun bila kondisi ini dibiarkan dan berkembang sehingga ada
dua pihak yang merasakan adanya konflik, maka konflik memasuki tahap
kedua.
158 H R M 4 . 0
Gambar 13.2 Tahap berkembangnya suatu konflik
Tahap Kedua, Personalisasi Konflik. Pada tahap ini terdapat

(sekurang-kurangnya) dua pihak yang merasakan suatu suasana yang
tidak nyaman, tidak menyenangkan, bahkan tidak sehat untuk melakukan
komunikasi ataupun kolaborasi. Pada tahap ini, setidaknya ada setidaknya
dua pihak yang merasa bahwa mereka mulai tidak nyaman atau tidak
bahagia ketika berkomunikasi atau berkolaborasi dengan pihak lain. Pada
tahap ini terdapat dua kondisi, yaitu:
(1) Perceived Conflict – mulai merasakan atau mempersepsi adanya
konflik. Interaksi menjadi tidak nyaman, cenderung untuk
menghindar dari pihak lain ataupun untuk menyerang pihak lain.
Komunikasi dirasakan tidak “nyambung”. Suasana hati juga terasa
tidak nyaman. Berulang kali terjadi pertentangan untuk urusan yang
sebenarnya sederhana atau kecil, namun menjadi rumit dan tidak
mudah untuk disepakati bersama. Masing-masing pihak mulai
merasakan ketidakcocokan ataupun pertentangan, namun tetap
menahan diri untuk tidak melakukan agresi atau serangan. Kondisi
seperti ini biasa juga disebut dengan konflik laten atau konflik
tersembunyi. Hanya kedua belah pihak yang berkonflik saja yang
merasakan ketidaknyamanan atau pertentangan ini. Pihak lain – di
luar kedua belah pihak yang merasakan konflik – tidak menyadari
tengah terjadinya konflik.
(2) Experienced Conflict – di mana konflik sudah mulai terlihat dalam
bentuk perkataan atau tindakan dari kedua belah pihak yang
berkonflik. Kedua belah pihak yang berkonflik sudah terang-
terangan menyatakan bahwa mereka berbeda atau tidak setuju
dengan pihak kedua yang menjadi tandingannya. Perkataan negatif
evaluatif sudah disampaikan pihak pertama sebagai serangan
ataupun balasan terhadap pihak kedua. Begitu pun sebaliknya
dengan pihak kedua. Kedua belah pihak melakukan tindakan aktif
untuk mempengaruhi opini pihak lain yang tidak berkonflik untuk
setuju dan mendukung mereka.
Gambar 13.3 Pola intensi menangani konflik
Tahap Ketiga, Intensi Menangani Konflik. Setelah terjadi tindakan

yang menyerang atau menghindari secara berulang kali, akhirnya konflkk
berkembang menjadi intensi untuk menyelesaikn konfik. Intensi tersebut
dapat dipetakan dalam dua kapabilitas, yaitu kapabilitas asertif
(assertiveness) dan kapabilitas kooperatif (cooperativeness). Kapabilitas
asertif adalah kemampuan untuk memperjuangkan atau memenangkan
kepentingan, kebutuhan, dan kepentingan pihak sendiri terhadap pihak
lain. Sedangkan kapabiltias kooperatif adalah kesediaan untuk membantu
pihak lain untuk mendapatkan apa yang menjadi kepentingan, kebutuhan,
atau pun tuntutan mereka. Berdasarkan kedua kapabilitas tersebut,
terdapat lima pola intensi dalam menangani konflik, yaitu:
160 H R M 4 . 0
(1) Pola Menghindar, di mana kedua belah pihak yang bertikai tidak
mendapatkan apa pun dari kepentingan, kebutuhan, atau tuntutan
mereka dalam konflik yang terjadi. Sebenarnya konflik yang terjadi
tidak memberikan apa pun bagi kedua pihak bahkan merugikan
kedua-duanya. Karena itu pola seperti ini harus dihindari agar tidak
terjadi konflik.
(2) Pola Mengakomodasi, di mana hanya satu pihak saja yang
mendapatkan manfaat dari konflik. Pada konflik ini, kita memberikan
kesempatan atau membiarkan pihak lawan untuk mendapatkan
kepentingan, kebutuhan, atau pun tuntutan mereka. Pola ini diambil
karena kita menilai, bahwa dengan melakukan hal tersebut, di
kemudian watau atau dalam perspektif jangka panjang, kita juga
akan mendapatkan dukungan dari pihak lawan untuk mendapatkan
apa yang menjadi kepentingan, kebutuhan, dan tuntuan kita.
(3) Pola Kompetisi, di mana kita fokus untuk mendapatkan apa yang
menjadi kebutuhan, kepentingan dan tuntutan kita semata tanpa
memperdulikan pihak lawan. Pola ini kita ambil karena kita
memandang bahwa konflik yang terjadi hanyalah peristiwa yang tak
akan ada kesempatan kedua dan selanjutnya. Karena itu kita harus
menang dan pihak lawan kita pastikan kalah.
(4) Pola Kompromi, di mana kita bertukar konsesi dengan pihak lawan.
Kita mendapatkan sebagian dari tuntutan, kepentingan, dan
kebutuhan kita; sembari memberi kesempatan atau membantu
pihak lawan juga untuk mendapat sebagai dari apa yang menjadi
tuntutan, kebutuhan, dan kepentingan mereka.
(5) Pola Kolaborasi, di mana bersama-sama pihak lawan kita menjadi
alternatif yang memungkinkan sepenuhnya kepentingan,
kebutuhan, dan tuntutan dari kedua belah pihak dapat terpenuh
dengan baik. Pola ini sangat efektif untuk menghasilkan manfaat
terbesar dari suatu konflik dan justru membangun dan memperkuat
hubungan kedua belah pihak yang berkonflik dalam jangka panjang.
Dari kelima pola yang ada, pola kolaborasi merupakan pola yang
terbaik karena memberikan manfaat dari suatu konflik kepada kedua belah
pihak. Namun membutuhkan komitmen, kompetensi dan waktu untuk
mewujudkannya. Sementara pola menghindari merupakan pola yang
paling buruk dalam menangani konflik. Karena konflik terjadi justru tidak
memberikan manfaat pada salah satu pihak ataupun kedua-duanya.
Tahap Keempat, Perilaku Pasca Konflik. Setelah melewati
konflik, maka pertanyaanya adalah bagaimana perilaku pihak-pihak yang
berkonflik. Apakah menghasilkan pemahaman bersama yang lebih baik
satu dengan yang lain, meminimalisasi bias persepsi, menghasilkan
hubungang yang lebih bermutu dengan pihak lain, bahkan meningkatkan
kapabilitas dan kinerja? Atau justru sebaliknya. Konflik yang telah dilewati
hanyalah pelepasan emosi yang memperburuk hubungan, membelenggu
cara pandang kita terhadap pihak lain, bahkan membuat kita kehilangan
banyak kesempatan bertumbuh dan menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Perilaku pasca konflik merupakan barometer bagi kita dalam menilai
apakan konflik yang telah terjadi bersifat konstruktif ataukah destruktif?
Apakah kita sudah cukup efektif dalam mengelola konflik ataukah belum?
13.6 Apa peranan atau posisi individu dalam suatu konflik?

Seperti yang sudah dibahas pada bagian terdahulu, dalam konflik
setidaknya ada dua pihak yang bertentangan atau berselisih. Karena itu,
dalam konflik setidaknya ada tiga peran atau posisi, yaitu:
(1) Conflict Initiator adalah pihak pertama yang memulai atau
mencetuskan konflik secara verbal kepada pihak lain. Inisiatior
merupakan pihak yang memberikan pernyataan atau tindakan yang
mengagresi pihak kedua. Inisiator yang buruk mencetuskan konflik
yang memicu emosi pihak kedua sehingga pihak kedua pun
terpancing untuk membalas agresi tersebut dengan lebih buruk.
(2) Conflict Respondent adalah pihak kedua yang mendapatkan atau
menerima agresi dari pihak pertama. Pihak kedua terkadang kaget
atau terkejut, karena tidak mengira bahwa pihak pertama
memberikan agresi yang cukup keras. Tanpa disadari pihak kedua
pun secara intuitif membalas serangan tersebut dengan hal yang
serupa atau lebih buruk lagi lewat perkataan atau tindakan.
Beberapa kutipan dari orang terkemuka bahwa “The 10% of
conflicts are due to different in opinions, but 90% of conflicts are due
to wrong tone of voice.” Konflik terjadi sering kali bukan karena
perbedaan dalam hal opini, namun lebih sering karena pemilihan
162 H R M 4 . 0
volume suara yang tidak pas. Hal ini mengejutkan pihak responden
sehingga memberikan balasan yang memicu balasan selanjutnya.
(3) Conflict Mediator adalah pihak ketiga yang sanggup berpikir jernih
dan mengambil posisi netral, tidak condong memberi dukungan ke
salah satu pihak saja. Tetapi mampu mengatur agar kedua belah
pihak yang berkonflik mendapat kesempatan yang sama yang
berargumentasi, mendorong kedua belah pihak yang berkonflik
untuk tetap jernih berpikir rasional sehingga diperoleh kesepakatan
yang mengakomodasi kepentingan kedua belah pihak, dan
memastikan kedua belah pihak untuk menjalankan komitmen yang
sudah disepakati sebagai keputusan yang mengikat. Ketika konflik
memasuki kondisi buntu atau deadlock, maka peranan mediator
menjadi semakin penting. Salah satu jenis dari mediator adalah
arbitrase. Kalau mediator hanyalah memawadahi kedua pihak yang
berkonflik untuk membuat kesepakatan bersama, maka arbitrase –
setelah mendapatkan penjelasan dari kedua belah pihak yang
berkonflik dan menelaah masukan dari pihak lain – membuat
keputusan dan keputusan tersebut mengikat kedua belah pihak
yang berkonflik untuk mematuhinya.
Dengan memahami ketiga peran atau posisi individu di dalam
konflik, apakah seseorang itu berperan sebagai inisiator, responden,
maupun mediator; maka barulah dapat mengatur atau mengarahkan
konflik yang terjadi agar tidak meluas cakupannya, selalu bersifat
fungsional dan terjaga hubungan dengan antar pihak yang terkait konflik,
dan bersifat konstruktif daripada destruktif terhadap kinerja individu,
kelompok, maupun organisasi.
13.7 Hal taktis apa saja yang dapat dilakukan agara efektif
mengelola konflik?
Jika konflik diibaratkan sebagai api yang membara, maka komunikasi yang
kita kembangkan dalam menginisiasi, merespon, maupun memediasi
suatu konflik diibaratkan sebagai cairan yang kita tuangkan kepada
kobaran api tersebut. Apakah komunikasi kita merupakan bensin yang
dapat semakin memperbesar kobaran api sehingga melahap habis semua
yang ada ataukah air yang dapat memadamkan kobaran api sehingga
terselamatkanlah semua dari risiko kebakaran.
Penanganan konflik yang efektif membutuhkan kemampuan
berkomunikasi yang dapat menumbuhkembangkan bangunnya interactive
dialogue, bukan collective monologue. Bila pihak yang berkonflik ataupun
pihak yang memediasi konflik mengembangkan collective monologue,
semakin sering mereka berinteraksi maka akan semakin renggang
hubungan dan semakin tajam perselisihan di antara kedua pihak yang
berkonflik. Karena masing-masing pihak mengemukakan pikirannya
mereka sendiri-sendiri terhadap permasalahan yang dihadapi. Tidak
perspektif bersama yang menjadi awal mereka membangun kesamaan
dan kemudian menjadi kesepakatan. Collective monologue nampak
seperti dialog, namun sejatinya collective monologue bertolak belakang
dari interactive dialogue. Sedangkan bila interactive dialogue yang
dikembangkan, semakin sering pihak yang berkonflik ataupun yang
memediasi konflik berinteraksi maka akan semakin banyak kesamaan dan
semakin cepat mencapai kesepakatan bersama. Karena masing-masing
pihak berupaya untuk mendengarkan dan memahami perspektif pihak
lawan sehingga perspektif masing-masing pihak saling melengkapi dan
membangun pemahaman bersama yang lebih komprehensif.
Gambar 13.4 Collective monologue vs. interactive dialogue
164 H R M 4 . 0
Dalam mengembangkan pola komunikasi yang interactive dialogue,
maka yang penting diperhatikan adalah aspek verbal (pesan apa yang
disampaikan) dan aspek non verbal (bagaimana cara menyampaikan).
Berikut adalah berapa tips yang dapat dilakukan dalam komunikasi selama
menangani konflik:
• Inisiator, responden maupun mediator konflik sebaiknya
menghindari untuk menggunakan subjek “kami”, “kalian” ataupun
“aku”. Berupayalah untuk selalu menggunakan subjek “kita”.
• Bila hendak mengemukakan sesuatu yang negatif, hindarilah
penggunaan kata-kata yang negatif (seperti: buruk, jahat, ceroboh,
dan sebagainya). Tetapi gantilah dengan kata-kata negatif tersebut
dengan kata-kata yang tidak-positif (seperti: tidak bagus, tidak baik,
tidak teliti). Karena pikiran manusia tidak begitu memindai kata
“tidak” namun lebih memindai kata positif setelah kata tidak.
• Hindarilah menggunakan kalimat yang bersifat evaluatif atau
memberikan penilaian subjektif terhadap sesuatu.Namun
ungkapkanlah pemikiran tersebut dalam kalimat yang bersifat
deskriptif. Kemukakanlah mengenai apa yang Anda lihat, dengar,
pikiran maupun rasakan secara deskriptif. Biarlah pihak lain yang
menilai atau mengevaluasi seberapa baik atau buruk pemikiran
yang Anda kemukakan tersebut.
• Kendalikanlah diri untuk tidak menyampaikan kalimat-kalimat
penyataan atau bahkan kaliman perintah. Gunakanlah kalimat-
kalimat tanya yang memberi pihak lawan kesempatan untuk
menjelaskan.
• Secara postur atau gerakan tubuh; hindarilah postur
membusungkan dada, dahi yang berkerut, pandangan mata yang
sinis tajam, menggunakan telunjuk, tangan bersedekap di depan
perut, ataupun berkacak pinggang. Gunakan postur tubuh yang
tegak dan wajar, sering tersenyum, memandang redup (penuh
pemahaman), menggunakan seluruh telapak tangan untuk
menunjuk sesuatu, lengan yang cenderung terbuka atau merangkul.
• Hindarilah menggunakan suara dengan volume tinggi (iron metal)
dengan kecepatan tinggi tanpa jeda. Gantilah dengan volume suara
yang lebih rendah dan lembut serta dengan kecepatan rendah
disertai jeda lebih sering.
Itulah beberapa tips yang dapat dilakukan oleh individu, baik
inisiator, responden maupun mediator konflik dalam menangani konflik.
Melalui pola komunikasi interactive dialogue diharapkan konflik akan
berkembang lebih konstruktif sehingga bisa membangun pemahaman
bersama yang lebih komprehesif, membawa pada titik temu dan tercapai
kesepakatan bersama sehingga konflik yang semula destruktif menjadi
konstruktif bagi kinerja individu, kelompok, maupun organisasi.
166 H R M 4 . 0
Daftar Pustaka
Acar S (2011). Matthew, Pygmalion, and Founder Effects. In: Runco M &
Pritzker S (eds.), Encyclopedia of Creativity (pp. 75–81). Academic
Press. DOI: 10.1016/b978-0-12-375038-9.00141-2
Adhani A (2013). Pengaruh kebutuhan aktualisasi diri dan beban kerja
terhadap prestasi kerja. Jurnal Ilmu Manajemen 1(4), 1223-1232.
Adu-Oppong AA & Agyin-Birikorang E (2014), Communication in the
workplace: Guidelines for improving effectiveness. Global Journal
Commerce Managenet Perspective 3(5), 208-213.
Agarwal S & Garg A (2012). The importance of communication within
organizations: A research on two hotels in Uttarakhand. Journal of
Business and Management 3(2), 40-49.
Agustina E (2014). Pengaruh penerapan kualitas kehidupan kerja (quality
of work life) (QWL) terhadap peningkatan produktivitas kerja pegawai
pada Kantor Loka Monitor Padang. Jurnal Ilmiah 1(13), 1-21.
Universitas Taman Siswa.
Akmal (2009). Pemeriksaan Manajemen Internal Audit. Indeks, Jakarta.
Alya A (2016). Peran manajemen sumber daya manusia dan sdm
kesehatan disektor kesehatan, 9 Februari 2016 [online]. Diambil dari
https://awaludinalya.wordpress.com/2016/02/09/peran-manajemen-
sumber-daya-manusia-dan-sdm-kesehatan-disektor-kesehatan-2/.
Diakses pada 1 Januari 2021.
Andrew AM (1984). The scientific datalink index to artificial intelligence
research 1954–1984. Scientific DataLink.
Anizar (2009). Teknik Keselamatan dan Kesehatan Kerja di Industri. Graha
Ilmu, Yogyakarta.
Anonim (2015). Asal kata motivasi, 28 Oktober 2015 [online]. Diambil dari
https://rumahbeladjar.wordpress.com/tag/asal-kata-motivasi/ . Diakses
pada 1 Januari 2021.
Anonim (2015). Pengertian Kesehatan Menurut Para Ahli, 13 November
2015 [online]. Diambil dari
https://www.seputarpengetahuan.co.id/2015/11/10-pengertian-
kesahatan-menurut-para-ahli-terlengkap.html. Diakses pada 1 Januari
2021.
Anoraga P (2007). Pengantar Bisnis Pengelolaan Bisnis dalam Era
Globalisasi. Rineka Cipta, Jakarta.
Ansory, AF & Indrasari I (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Indomedia Pustaka, Sidoarjo.
D a f t a r P u s t a k a 187
Ardana K, Mujiati NW & Sriathi AAA (2008). Perilaku Keorganisasian.
Graha Ilmu, Yogyakarta.
Armstrong M (2006). A Handbook of Human Resource Management
Practice (10th edition). DOI: 10.1017/CBO9781139062381.069
As’ad M (1991). Psikologi Industri. Liberty, Yogyakarta.
Athapaththu HKSH (2016). An overview of strategic management: An
analysis of the concepts and the importance of strategic management.
International Journal of Scientific and Research Publications 6(2), 124-
127.
Atikawati E. & Udjang R. (2016). Strategi rekrutmen dan seleksi terhadap
kinerja karyawan. Jurnal Perilaku dan Strategi Bisnis 4(1), 9–23. DOI:
10.26486/jpsb.v4i1.443
Barrett DJ (2002). Change communication: Using strategic employee
communication to facilitate major change, Corporate Communications:
An International Journal 7(4), 219-231. DOI:
10.1108/13563280210449804
Bayraktar O & Atac C. (2019). The effects of Industry 4.0 on human
resources management. In: Yildirim E & Çeştepe H (eds.),
Globalization, Institutions and Socio-Economic Performance (pp. 337-
360), Peter Lang.
BPS (2020). Tingkat pengangguran terbuka, 5 Mei 2020 [online]. Diambil
dari https://www.bps.go.id/pressrelease/2020/05/05/1672/februari-
2020--tingkat-pengangguran-terbuka--tpt--sebesar-4-99-persen.html
Diakses pada 28 Desember 2020.
Brennen S & D Kreiss (2014). Digitalization and digitization, 8 September
2014 [Online]. Diambil dari
http://culturedigitally.org/2014/09/digitalization-and-digitization/.
Diakses pada 12 Januari 2021. Diakses pada 12 Januari 2021.
Bucăţa G & Rizescu AM (2017). The role of communication in enhancing
work effectiveness of an organization. Land Forces Academy Review
22(1,85), 49-57. DOI: 10.1515/raft-2017-0008
Cacciattolo K (2015). Defining organisational communication. European
Scientific Journal 11(20), 79-87.
Caputo A, Marzi G, Pellegrini MM, & Rialti R (2018). Conflict management
in family businesses. International Journal of Conflict Management.
DOI: 10.1108/IJCMA-02-2018-0027
Coulson RN, Folse LJ & Loh DK (1987). Artificial intelligence and natural
resource management. Science 237(4812), 262-267.
188 H R M 4 . 0
Covey SMR (2014). The Speed of Trust: The One Thing that Changes
Everything. Simon & Schuster.
Dartha IK (2010). Pengaruh pendidikan dan pelatihan (Diklat) terhadap
kinerja pegawai negeri sipil pada Sekretariat Daerah Kota Malang.
Jurnal Ekonomi Modernisasi 6(2), 140-160.
Dayton BW & Kriesberg L (2009). Conflict transformation and
peacebuilding: Moving from violence to sustainable peace. Routledge.
de Leede J & Looise JK (2005). Innovation and HRM: Towards an
integrated framework. Creativity and Innovation Management 14(2),
108–117. DOI: 10.1111/j.1467-8691.2005.00331.x
Degryse C (2016). Digitalisation of the Economy and Its Impact on Labour
Markets. Working paper 2016.02. European Trade Union Institute
(ETUI).
Dole C & Schroeder RG (2001). The impact of various factors on the
personality, job satisfaction and turnover intentions of professional
accountants. Managerial Auditing Journal 16(4), 234-245. DOI:
10.1108/02686900110389188
Elving WJL (2005). The role of communication in organisational change,
Corporate Communications: An International Journal 10(2), 129-138.
DOI: 10.1108/13563280510596943
Femi AF (2014). The Impact of communication on workers’ performance in
selected organisations in Lagos State, Nigeria. IOSR Journal of
Humanities and Social Science 19(8), 75-82. 1 DOI: 0.9790/0837-
19827582
Gassmann O, Frankenberger K & Csik M (2015). The St. Gallen business
model navigator [Online]. Diambil dari
https://www.thegeniusworks.com/wp-content/uploads/2017/06/St-
Gallen-Business-Model-Innovation-Paper.pdf. Diakses pada 12
Januari 2021.
George V (2017). The role of human resource planning in the human
resource network. International Journal of Creative Research Thoughts
pp. 1–10. Proceedings of the International Conference People Connect:
Networking for Sustainable Development, November 2017, St. Claret
College, Bengaluru & IJCRT.
Halisa NN (2020). Peran manajemen sumber daya manusia “sistem
rekrutmen, seleksi, kompetensi dan pelatihan” terhadap keunggulan
kompetitif: Literature Review. Adi Bisnis Digital Interdisiplin 1(2), 14–22.
DOI: 10.34306/abdi.v1i2.168
Hambali AY (2016). Pemahaman Sumber Daya Manusia. CAPS,
Yogyakarta.
189
Handoko TH (1996). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.
BPFE, Yogyakarta.
Handoko TH (2000). Manajemen (edisi ke-2). BPFE, Yogyakarta.
BPFE, Yogyakarta.
BPFE, Yogyakarta.
Hardiani AAH (2020). Rekrutmen dan Seleksi dalam Organisasi. In:
Gcaindo (Ed.), Pengantar Manajemen Organisasi Kontemporer (edisi
pertama), (pp. 149–159). Mirra Buana Media, Yogyakarta.
Harp AL (2011). Effective change communication in the workplace.
Master's Thesis, University of Tennessee.
https://trace.tennessee.edu/utk_gradthes/975.
Hasibuan MSP (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara,
Jakarta.
Hasibuan MSP (2003). Organisasi dan Motivasi Dasar Peningkatan
Produktivitas. Bumi Aksara, Jakarta.
Hasibuan MSP (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
Bumi Aksara, Bandung.
Hasibuan MSP (2007). Manajemen. Bumi Aksara, Bandung.
Hasibuan MSP (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi revisi,
cetakan ke-13). Bumi Aksara, Jakarta.
Hasibuan MSP (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi revisi).
Bumi Aksara, Jakarta.
Henriette E, Mondher F & Boughzala I (2015). The shape of digital
transformation: A systematic literature review. Proceedings of the 9 th
Mediterranean Conference on Information Systems (MCIS), Samos,
Greece.
Henriette E, Mondher F & Boughzala I (2015). The shape of digital
transformation: A systematic literature review. Proceeding of the 9th
Mediterranean Conference on Information Systems (MCIS), Samos,
Greece.
Jaiswal D & Dhar RL (2017). Impact of human resources practices on
employee creativity in the hotel industry: The impact of job autonomy.
Journal of Human Resources in Hospitality and Tourism 16(1), 1–21.
DOI: 10.1080/15332845.2016.1202035
190 H R M 4 . 0
Jaya KM, Novarini NNA & Suarjana IW (2018). Pengaruh proses
rekrutmen dan seleksi terhadap kinerja karyawan Hotel Biyukukung
Suite & SPA Ubud. Jurnal Ekonomi dan Pariwisata 13(2), 167–178.
Juneja P (ny). Strategy evaluation process and its significance [online].
Diambil dari https://www.managementstudyguide.com/strategy-
evaluation.htm. Diakses pada 4 Januari 2021.
Jung D (2002). Manajemen Audit Meningkatkan efektivitas & Efesiensi
Perusahaan Anda. Restu Agung, Jakarta.
Kapur DR (2020). Strategic human resource management in
organizations.
Karimi J & Walter X (2015). The role of dynamic capabilities in responding
to digital disruption: A factor-based study of the newspaper industry.
Journal of Management Information Systems 32(1), 39-81.
Kibria MG, Nguyen K, Villardi GP, Zhao O, Ishizu K, Kojima F (2017). Big
data analytics, machine learning and artificial intelligence in next-
generation wireless networks. IEEE Access 6, 32328-32338, 2018, doi:
10.1109/ACCESS.2018.2837692.
Laursen K & Foss NJ (2003). New human resource management
practices, complementarities and the impact on innovation
performance. Cambridge Journal of Economics 27(2), 243–263. DOI:
10.1093/cje/27.2.243
Lazaro O, Gonzalez A & Sola J (2015) FITMAN future internet enablers for
the sensing enterprise: A FIWARE approach & industrial trialing. In:
Zelm M (ed.), Proceedings of the 6th Workshop on Enterprise
Interoperability, Nîmes, France.
Lee OL (1963). Pengertian Manajemen. Balai Pembinaan Administrasi
Universitas Gajah Mada, Yogyakarta.
Lester A (2017). Team building and motivation. In: Lester A (ed.), Project
Management, Planning and Control (pp.369–377). Butterworth-
Heinemann. DOI: 10.1016/b978-0-08-102020-3.00039-5
Loshali S & Krishnan VR (2013). Strategic human resource management
and firm performance: Mediating role of transformational leadership.
Journal of Strategic Human Resource Management 2(1), 9–19.
Manullang M & Manullang MA (2015). Manajemen Personalia (editor
Tarigan, A., edisi ke-3). Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.
Manullang M (1984). Manajemen Personalia. Ghalia Indonesia, Jakarta.
McCrie RD (2007). Supporting and Motivating Supervisors and Staff. In:
McCrie RD (ed.), Security Operations Management, 121–153.
Butterworth-Heinemann. DOI: 10.1016/b978-075067882-7/50044-8
191
Messner DJ, Solomon RJ & Liddell WW (1983). Testing the addition
hypothesis in Vroom’s force model. Journal of Business Research
11(1), 21–32. DOI: 10.1016/0148-2963(83)90036-x
Milgram L (1999). Herzberg’s job maintenance and motivational factors. In:
Milgram L (ed.), Managing Smart (pp.8–8). DOI: 10.1016/b978-0-
88415-752-6.50010-2
Milgram L (1999). Maslow’s hierarchy of needs. In: Milgram L (ed.),
Managing Smart (pp.308–308). DOI: 10.1016/b978-0-88415-752-
6.50250-2
Minbaeva DB (2005). HRM practices and MNC knowledge transfer.
Personnel Review, 34(1), 125–144. DOI:
10.1108/00483480510571914
Mlinsek G, Novic M, Hodoscek M & Solmajer T (2018). Prediction of
enzyme binding: Human thrombin inhibition study by quantum chemical
and artificial intelligence methods based on x-ray structures. Journal of
Chemical Information and Modeling 41(5), 1286-1294.
Mulyapradana A (2015). Jobs Test & Interview Undercover. Visimedia.
Mutuku CK & Mathooko P (2014). Effects of organizational communication
on employee motivation: A case study of Nokia Siemens Networks
Kenya. International Academic Journal of Information Sciences and
Project Management 1(3), 28-62.
Nawawi H (2005). Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi. University
Press, Yogyakarta.
Nitisemito AS (1996). Manajemen Personalia: Manajemen Sumber Daya
Manusia. Gholia Indonesia, Jakarta.
Noe RA, Hollenbeck JR, Gerhart BA, Wright PM (2017). Strategic Human
Resource Management Gaining a Competitive Advantage. McGraw-Hill
Education, Dubuque
Novitasari D (2017). Pengaruh motivasi, disiplin kerja dan kompensasi
terhadap kinerja karyawan PT Bank BNI Syariah cabang Surakarta.
Skripsi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Insitut Agama Islam Negeri
Salatiga.
Nurfarizki N, Syarweni N & Susyanti DW (2018). Analisis rekrutmen &
seleksi karyawan baru di PT Baruna Dirga Dharma, Jakarta. Jurnal
Penelitian dan Pengembangan Humaniora Epigram 15(2), 1–8. DOI:
10.32722/epi.v15i2.1240
Øiestad S & Bugge MM (2014). Digitisation of publishing: Exploration
based on existing business models. Technological Forecasting and
Social Change 83, 54-65.
192 H R M 4 . 0
Oteng S (1993). Administrasi Pendidikan Dasar Teoretis untuk Praktek
Profesional. Angkasa, Bandung.
Otoo FNK (2019). Human resource management (HRM) practices and
organizational performance: The mediating role of employee
competencies. Employee Relations 41(5), 949–970. DOI: 10.1108/ER-
02-2018-0053
Ozkeser B (2019). Impact of training on employee motivation in human
resources management. Procedia Computer Science 158, 802–810.
DOI: 10.1016/j.procs.2019.09.117
Parviainen P, Tihinen M, Kaariainen J & Teppola S (2017). Tackling the
digitalization challenge: How to benefit from digitalization in practice.
International Journal of Information Systems and Project Management
5(1), 63-77.
Potale RB, Lengkong V & Moniharapon S (2016). Pengaruh proses
rekrutmen dan seleksi terhadap kinerja karyawan pada PT Bank
SulutGo. Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi 16(4), 453–464.
PPAK (2005). Modul Pemeriksaan Operasional. STAN, Tangerang.
Pratiwi SL, Cahyono H (2018). Pengaruh pendidikan dan pelatihan
terhadap peningkatan kualitas SDM Bank Syriah pada Bank Syariah
Mandiri KCP Lamongan. Jurnal Ekonomi Islam 1(2), 145-153.
Ramadanty S & Martinus H (2016). Organizational communication:
Communication and motivation in the workplace. Humaniora 7(1), 77-
86. DOI: 10.21512/humaniora.v7i1.3490
Riadi M (2016) Definisi etos kerja, 28 September 2016 [online]. Diambil
dari https://www.kajianpustaka.com/2016/09/pengertian-ciri-dan-
menumbuhkan-etos-kerja.html. Diakses pada 31 Desember 2020.
Ridley J (2006). Ikhtisar Kesehatan dan Keselamatan Kerja. Erlangga,
Jakarta.
Robbins SP & Judge TA (2017). Organizational Behavior. Pearson
Education.
Ruhana I (2012). Pengembangan kualitas sumber daya manusia vs daya
saing global. Profit: Jurnal Administrasi Bisnis 6(1), 50-56.
Runde CE & Flanagan TA (2010). Developing your conflict competence: A
hands-on guide for leaders, managers, facilitators, and teams (Vol.
152). John Wiley & Sons.
Salusu (2004). Pengambilan Keputusan Stratejik (edisi ke-7). Grasindo,
Jakarta.
193
Sammut-Bonnici T (2015). Strategic Management. In Cooper CL (ed),
Wiley Encyclopedia of Management (pp. 1–4). Wiley & Sons,
Chichester. DOI: 10.1002/9781118785317.weom060194
Samsudin S (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Pustaka Setia,
BandungIndonesia.
Samsudin S (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Pustaka Setia,
Bandung.
Schuller RS (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad
ke-21. Erlangga, Jakarta.
Schwab K (2015). The fourth industrial revolution (foreign affairs), 12
Desember 2015 [Online]. Diambil dari
https://www.foreignaffairs.com/articles/2015-12-12/fourth-industrial-
revolution. Diakses pada 12 Januari 2021.
Senen SH, Masharyono, Triananda N & Sumiyati (2016). The employee
performance influenced by communication: A study of BUMD in
Indonesia. Proceedings of the 2016 Global Conference on Business,
Management and Entrepreneurship. Advances in Economics, Business
and Management Research 15, 596-598. DOI: 10.2991/gcbme-
16.2016.111
Sennewald CA & Baillie C (2021). Motivation and morale. In: Sennewald
CA & Baillie C (eds.), Effective Security Management (pp. 111–121).
Butterworth-Heinemann. DOI: 10.1016/b978-0-12-814794-8.00012-3
SHL (n.d.). Metode seleksi dan penilaian [online]. Diambil dari
https://www.shl.com/shldirect/in/assessment-advice/selection-and-
assessment-methods. Diakses pada 17 Desember 2020.
Simamora H (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. STIE YKPN,
Yogyakarta.
Sinungan M (2003). Produktivitas: Apa dan Bagaimana. Bumi Aksara,
Bandung.
Sinungan M (2005). Produktivitas: Apa dan Bagaimana (edisi ke-2). Bumi
Aksara, Bandung.
Sivathanu B & Pillai R. (2018). Smart HR 4.0 – How industry 4.0 is
disrupting HR. Human Resource Management International Digest,
26(4), 7-11. DOI: 10.1108/HRMID-04-2018-0059
SNRI (2003). Undang-Undang Republik Indonesia nomor 13 tahun 2003
tentang Ketenagakerjaan. Disahkah oleh Presiden Republik Indonesia
pada 25 Maret 2003. Sekretaris Negara Republik Indonesia, Jakarta.
194 H R M 4 . 0
SNRI (2009). Undang-Undang nomor 36 tahun 2009 tentang Kesehatan.
Lembaran Negara Republik Indonesia 2009 nomor 144. Sekretariat
Negara, Jakarta.
SNRI (2012). Peraturan Pemerintah nomor 50 tahun 2012 tentang
Penerapan Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja.
Lembaran Negara Republik Indonesia 2012 nomor 100. Sekretariat
Negara, Jakarta.
Soedarso, SW (2017). Teori dan teknik pengambilan keputusan. Manggu
Makmur Tanjung Lestari, Bandung.
Sofyan A (2013). Manajemen Pemasaran. Rajawali Pers, Jakarta.
Stolterman E & Fors AC (2004). Information Technology and the Good Life.
In: Kaplan B, Truex DP, Wastell D, Wood-Harper AT, DeGross J. (eds.),
Information Systems Research: Relevant Theory and Informed
Practice, Kluwer Academic Publishers, London, UK.
Suparyadi H (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia Menciptakan
Keunggulan Bersaing Berbasis Kompetensi SDM. Andi, Yogyakarta.
Supomo R (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yrama Widya,
Bandung.
Susanti M, Abdullah A & Nurjannah (2019). Analisis proses rekrutmen dan
seleksi calon karyawan dalam meningkatkan kinerja karyawan pada
Hotel Zahra Syariah Kendari. Jurnal Business UHO: Jurnal Administras
Bisnis 4(2), 256–267.
Susilo W (2012). Audit SDM. Gema Amini, Jakarta.
Sutrisno E (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Kencana, Jakarta.
Sutrisno E (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Kencana, Jakarta.
Suyanto A, Abdullah A, Sundah DIE, Satriawan DG, Palupiningtyas D,
Fitriana, et al. (2020). Manajemen Sumber Daya Manusia: Prinsip
Dasar dan Aplikasi. Mirra Buana, Yogyakarta.
Syafaruddin & Anzizhan (2004). Sistem Pengambilan Keputusan
Pendidikan. Grasindo, Jakarta.
Teichmann S & Hüning C (2018). Digital Leadership – Führung neu
gedacht: Was bleibt, was geht? In: Keuper F, Schomann M, Sikora LI
& Wassef R (eds.), Disruption und Transformation Management: Digital
Leadership – Digitales Mindset – Digitale Strategie, (pp. 23–42).
Springer Fachmedien Wiesbaden.
Tesavrita C & Suryadi D (2012). Identification of herzberg’s motivator-
hygiene factors for SME’s workers: Case study of SME in Bandung,
Indonesia. Procedia Economics and Finance 4, 299–303. DOI:
10.1016/s2212-5671(12)00344-9
195
Testa MR (1999). Satisfaction with organizational vision, job satisfaction
and service efforts: An empirical investigation. Leadership &
Organization Development Journal 20(9), 154-161.
Thamien E (2009). Pengaruh kepemimpinan, motivasi, dan kepuasan
kerja terhadap kinerja dosen perguruan tinggi ilmu kepolisian (PTIK),
Tesis S3. Program Pasca Sarjana Universitas Negeri Jakarta, Jakarta.
The Economist (2012). The third industrial revolution, 21 April 2012
[Online]. Diambil dari http://www.economist.com/node/21553017.
Diakses pada 12 Januari 2021.
Thoha M (2001). Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya.
Rajawali, Jakarta.
Tihinen M & Kääriäinen J (2016). The Industrial Internet in Finland: on
route to success? VTT Technology, Espoo, Finland.
Tihinen M, Livari M, Ailisto H, Komi M, Kääriäinen J & Peltomaa I (2016).
An exploratory method to clarify business potential in the context of
industrial internet - A case study. In: Afsarmanesh A, Camarinha-Matos
LM & Soares AL (eds), Collaboration in a Hyperconnected World,
Proceeding of the 17th IFIP WG 5.5 Working Conference on Virtual
Enterprises, PRO-VE 2016, Porto, Portugal (pp. 469-478).
Tuckman BW & Jensen MAC (1977). Stages of small-group development
revisited. Group & Organization Studies 2(4), 419-427.
Turere VN (2013). Pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap
peningkatan kinerja karyawan pada balai pelatihan teknis pertanian
Kalasey. Jurnal EMBA 1(3), 10-19.
UNCG (2011). Human Resource Services Strategic Plan.
Wang DS & Shyu CL (2008). Will the strategic fit between business and
HRM strategy influence HRM effectiveness and organizational
performance? International Journal of Manpower 29(2), 92–110. DOI:
10.1108/01437720810872677
Wang Z & Liao HT (2020). Towards the eco-design of artificial intelligence
and big data applications: A bibliometric analysis of related research.
IOP Conference Series: Materials Science and Engineering 806,
012039 DOI: 10.1088/1757-899X/806/1/012039
Wexley KN & Yuki GA (2012). Perilaku Organisasi dan Psikologi
Personalia. Rineka, Jakarta.
Widodo SE (2015). Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Pustaka Pelajar, Yogyakarta.
Widodo SE (2018). Manajemen Pelatihan. Pustaka Pelajar, Yogyakarta.
196 H R M 4 . 0
Wijaya EK, Sudjimat DA, Nyoto A (2016). Transformasi pendidikan abad
ke-21 sebagai tuntutan pengembangan sumber daya manusia di era
global. Prosiding Seminar Nasional Pendidikan Matematika.
Universitas Kanjuruhan Malang, Malang.
Wijoyo S (2014). Psikologi Industri dan Organisasi (cetakan ke-4).
Kencana, Jakarta.
Wirawan (2003). Kapita selekta teori kepemimpinan pengantar untuk
praktek dan penelitian (Jilid 1). Uhamka Press, Jakarta.
Wirotomo D, Pasaribu PN (2015). Pengaruh kompetensi, pengembangan
karir, pendidikan dan pelatihan (Diklat) terhadap kinerja pegawai
direktorat jenderal pertimbangan keuangan. Mix: Jurnal Ilmiah
Manajemen 5(3), 466-480.
Yukl G (2010). Kepemimpinan dalam Organisasi (edisi Indonesia; edisi ke-
5). Indeks, 2001.
Yullyanti E (2009). Analisis proses rekrutmen dan seleksi pada kinerja
pegawai. Bisnis & Birokrasi, Jurnal Ilmu Administrasidan Organisasi,
16(3), 131–139.
Yuniarsih T, Suwatno & Adman (2018). Manajemen Sumber Daya
Manusia. Alfabeta, Bandung.
Zehir C, Gurol Y, Karaboga T & Kole M (2016). Strategic human resource
management and firm performance: The mediating role of
entrepreneurial orientation. Procedia - Social and Behavioral Sciences
235, 372-381. DOI: 10.1016/j.sbspro.2016.11.045
Zhiqing F (2019). “Deep-time digital basin” based on big data and artificial
intelligence. Acta geologica Sinica 93(z1), 14-16.
Zimmermann A, Schmidt R, Jugel D & Möhring M. (2015). Adaptive
enterprise architecture for digital transformation. Proceeding of the
European Conference on Service-Oriented and Cloud Computing,
ESOCC 2015: Advances in Service-Oriented and Cloud Computing,
(pp. 308-319). Springer International Publishing.
197
Glosarium
Appraiser Seseorang atau tim yang telah ditunjuk sebagai penilai kinerja
atas hasil capaian kerja para karyawan pada periode tertentu.
Digital technology Setiap informasi yang digunakan di komputer atau
disebarluaskan di komputer dan dapat meningkatkan tingkat kreativitas
dan penyebaran informasi.
Digitalisasi Perubahan yang lebih mendasar dari sekedar digitalisasi yang
ada proses atau produk kerja. Secara lebih spesifik, mengacu pada
“tindakan atau proses digitalisasi; konversi data analog (terutama yang
nantinya akan menggunakan gambar, video, dan teks) ke dalam bentuk
digital.
Disiplin kerja Aktivitas yang dilakukan sesuai aturan-aturan organisasi
atau perusahaan.
Disiplin korektif Upaya menggerakkan pegawai dalam menyatukan suatu
peraturan dan mengarahkan untuk dapat mematuhi peraturan sesuai
dengan pedoman yang berlaku pada perusahaan/organisasi.
Disiplin preventif Upaya untuk menggerakkan karyawan atau pegawai
mengikuti dan mematuhi pedoman kerja, dan aturan-aturan yang telah
ditetapkan oleh perusahaan/organisasi.
Disruptive innovation Proses di mana suatu produk atau layanan pada
awalnya berakar dalam aplikasi sederhana di dasar pasar—biasanya
dengan menjadi lebih murah dan lebih mudah diakses—dan kemudian
tanpa henti bergerak ke pasar atas, akhirnya menggusur pesaing yang
sudah mapan.
Etos kerja Sikap yang muncul atas kehendak dan kesadaran sendiri yang
didasari oleh sistem orientasi nilai budaya terhadap kerja.
IQ (intelligence quotient) Istilah umum yang digunakan untuk
menjelaskan sifat pikiran yang mencakup sejumlah kemampuan, seperti:
kemampuan menalar, merencanakan, memecahkan masalah, berpikir
abstrak, memahami gagasan, menggunakan bahasa, daya tangkap, dan
belajar. Kecerdasan erat kaitannya dengan kemampuan kognitif yang
dimiliki oleh individu. Kecerdasan dapat diukur dengan menggunakan alat
psikometri yang biasa disebut sebagai tes IQ. Ada juga pendapat yang
menyatakan bahwa IQ merupakan usia mental yang dimiliki manusia
berdasarkan perbandingan usia kronologis.
Kesehatan Keadaan sehat, baik secara fisik, mental, spiritual, maupun
sosial yang memungkinkan orang untuk hidup produktif secara sosial dan
ekonomis.
G l o s a r i u m 199
Komunikasi Proses pengiriman dan penerimaan informasi antara dua
orang atau lebih.
Manajemen Seni dan ilmu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengkoordinasian, dan pengontrolan untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan terlebih dahulu.
Manajemen sumber daya manusia Pelaku dan dan penanggunggung
jawab atas aktivitas-aktivitas sumber daya manusia dimulai dari
perencanaan, pengadaan, pengembangan, pengintergrasian dan
pemeliharaan sumber daya manusia serta pemutusan hubungan kerja.
Motivasi Proses memberikan arahan dan dorongan agar melaksanakan
dan mencapai tujuan diri dan organisasi.
Organisasi Kelompok orang dalam suatu wadah untuk tujuan bersama.
Pengembangan Usaha dalam meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral sesuai dengan kebutuhan melalui pendidikan dan
pelatihan.
Personalia Perencanaan, pembagian kompensasi, pengintepretasian,
pengembangan serta pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud untuk
membantu terwujudnya suatu tujuan perusahaan
Rekrutmen Proses untuk mendapatkan sejumlah calon pekerja yang
sesuai dengan kualifikasi untuk posisi atau jabatan yang ditawarkan.
Seleksi Usaha pertama yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh
karyawan yang kualifikasi dan kompeten yang akan menjabat serta yang
pantas dalam bidang pekerjaan tersebut.
Sumber daya manusia Orang-orang yang menghasilkan barang dan
jasa,, mengawasi mutu, memasarkan produk, mengalokasikan sumber
daya finansial, serta merumuskanseluruh strategi dan tujuan organisasi.
Teori dua faktor Herzberg Terdapat dua faktor dalam motivasi, yaitu
kepuasan dan ketidakpuasan.
Teori kebutuhan Maslow Kebutuhan dalam urutan hierarki Abraham
Maslow adalah: (1) fisiologis, (2) keamanan, (3) sosial, (4) harga diri, dan
(5) kebutuhan aktualisasi diri.
Transformasi digital Adopsi teknologi digital untuk mengubah layanan
atau bisnis, melalui penggantian proses non-digital atau manual dengan
proses digital atau mengganti teknologi digital lama dengan teknologi
digital yang lebih baru. Solusi digital dapat memungkinkan—selain
efisiensi melalui otomatisasi—jenis inovasi dan kreativitas baru, daripada
sekadar meningkatkan dan mendukung metode tradisional.
200 H R M 4 . 0
Indeks
Kompensasi, 33, 34, 35, 36, 37,

38, 39, 40, 41, 42, 43, 58, 82,
A 87, 90, 97, 118, 124
Appraiser, 25 Komunikasi, 3, 35, 49, 50, 58,
Audit, 81 64, 67, 88, 89, 95, 96, 97, 99,
100, 101, 102, 103, 104, 105,
106, 107, 108, 109, 110, 111,
D 112, 113, 135, 150, 151, 152,
Digitalisasi, 28, 168, 169, 171 159, 163, 165, 166, 171, 181
Disiplin, 14, 19, 24, 36, 37, 38, Konflik, 65, 102, 103, 131, 147,
92, 94, 115, 116, 117, 118, 148, 149, 150, 151, 152, 153,
120, 121, 122 154, 155, 156, 157, 158, 159,
160, 161, 162, 163, 164, 165,
166
E
Etos kerja, 11, 12, 13, 14, 15 M
Manajemen strategis, 54, 56,
H 57, 68
Manajemen sumber daya
Herzberg, 6, 7, 13
manusia, 29, 55, 56, 57, 62,
63, 64, 65, 66, 83, 84, 89,
I 101, 116, 122, 123, 169, 170,
171, 174, 176, 177, 182
Inovasi, 14, 56, 63, 66, 131,
Maslow, 5, 6, 13
167, 168, 169, 170, 171
Motivasi, 1, 2, 3, 4, 5, 7, 9, 10,
IQ, 24
11, 12, 13, 15, 18, 19, 21, 22,
25, 33, 34, 36, 37, 38, 40, 46,
K 47, 49, 51, 63, 65, 86, 90,
120, 130
Kesehatan, 4, 19, 21, 78, 87,
173, 174, 175, 178, 179, 180,
181, 182, 183, 184, 185 O
Organisasi, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9,
13, 14, 18, 19, 23, 25, 26, 28,
I n d e k s 201
34, 35, 36, 37, 39, 40, 41, 42, Prestasi kerja, 20, 24, 25, 94,
43, 46, 47, 48, 49, 50, 54, 55, 100, 120, 155
56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63,
64, 65, 66, 67, 71, 72, 73, 74,
76, 77, 78, 79, 80, 82, 100,
R
101, 102, 103, 104, 105, 106, Rekrutmen, 39, 58, 70, 71, 72,
108, 109, 110, 111, 112, 113, 73, 75, 76, 80, 123
116, 117, 118, 121, 122, 123,
126, 127, 128, 130, 131, 134,
136, 138, 139, 140, 141, 143, S
145, 146, 148, 149, 151, 152, Seleksi, 64, 70, 71, 72, 75, 76,
153, 156, 163, 166, 168, 174, 77, 78, 79, 80, 85, 130, 185
177, 178, 181, 183, 184 Sumber daya manusia, 15, 28,
29, 30, 34, 54, 57, 58, 60, 63,
P 64, 71, 82, 101, 116, 122,
123, 126, 127, 148, 177
Pengambilan keputusan, 9, 29,
78, 109, 110, 111, 134, 138,
139, 140, 141, 142, 143, 144, T
146 Teknologi, 20, 28, 54, 56, 57,
Pengembangan, 7, 9, 25, 26, 60, 63, 66, 100, 126, 127,
29, 56, 58, 60, 61, 63, 64, 71, 148, 151, 152, 167, 168, 169,
79, 86, 116, 119, 122, 124, 170, 171, 174, 178
125, 126, 127, 128, 129, 130, Transformasi digital, 28, 29, 30,
132, 133, 135, 136, 143, 152, 168, 169, 170, 172
156, 177, 185
Personalia, 82, 83, 84, 85, 87,
88, 89, 93, 94, 95, 97, 98
202 H R M 4 . 0
View publication stats

Manajemen Kon Ik Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia: March 2021

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Kon Ik Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia: March 2021

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Manajemen Konﬂik dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

Chapter · March 2021

Work From Home Productivity View project

SME Resilience View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Tata letak: GCAINDO

Cetakan Pertama: 2021

Hak cipta © 2020 pada penulis.

Disclaimer: Sebagai Editor, GCAINDO sebatas melakukan proof-

Buku yang ditulis secara kolaboratif oleh para penulis berdasarkan

Setelah membaca buku ini pembaca diharapkan agar mendapat

1 Strategi dan Optimasi Motivasi dan Etos Kerja ............................ 1

Daftar Pustaka ....................................................................................... 187

Wulan Purnamasari, S.E., M.S.M., lahir di Sidoarjo adalah Dosen Tetap

Ir. Muhammad Jamil, M.M.A., saat ini bekerja sebagai Dosen/Staf

Dr. Nopriadi Saputra, S.T., M.M., menyelesaikan studi di jurusan Teknik

Dr. Nopriadi Saputra, S.T., M.M.

Peace is not absence of conflict, it is the ability to handle conflict with

13.2 Mengapa konflik penting untuk ditangani secara efektif?

Gambar 13.1 Arti penting dan pemicu konflik

13.3 Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi terjadinya konflik?

13.5 Bagaimana proses keseluruhan terjadinya konflik?

Tahap Kedua, Personalisasi Konflik. Pada tahap ini terdapat

Gambar 13.3 Pola intensi menangani konflik

Tahap Ketiga, Intensi Menangani Konflik. Setelah terjadi tindakan

13.6 Apa peranan atau posisi individu dalam suatu konflik?

Gambar 13.4 Collective monologue vs. interactive dialogue

Kompensasi, 33, 34, 35, 36, 37,

View publication stats

Anda mungkin juga menyukai