El entorno global de las organizaciones ENTORNO GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta

sus operaciones. El entorno es la fuente de recursos necesarios para sobrevivir (clientes incluidos). Todas aquellas condiciones externas que pueden afectar potencialmente a una organizacin son el entorno organizativo. El entorno organizativo est formado por elementos externos a las fronteras de la organizacin. Dicho entorno se compone de ocho reas o sectores. Aunque casa organizacin viven un entorno organizativo general, este entorno afecta de manera distinta a cada una de ellas, pues stas difieren de tamao, sector, metas, tecnologa, ubicacin, estrategia y otras muchas caractersticas. mbitos del entorno general mbitos del entorno mbito sectorial mbito cultural mbito legal y poltico mbito econmico mbito tecnolgico mbito de recursos humanos mbito de recursos fsicos mbito de clientes y consumidores Descripcin Competidores y productos sustitutorios, facilidad o dificultad de introducirse y abandonar el sector. Condiciones culturales y sociales del mercado laboral y de mano de obra en el que opera la firma. Sistema econmico, instituciones polticas y legales, leyes y regulaciones que afectan a la firma. Sistema econmico y condiciones econmicas generales a las que tiene que hacer frente una firma. Tecnologa disponible que puede utilizar una firma para transformar sus inputs en outputs. Mercado laboral, habilidades disponibles, organizaciones laborales o sindicatos y tica laboral de los empleados disponibles. Condiciones fsicas que pueden afectar a una organizacin (clima, terreno, suministro de recursos naturales y catstrofes naturales) Mercado existente para los outputs de la empresa

LA NATURALEZA DEL ENTORNO GLOBAL ORGANIZATIVO La organizacin moderna est integrada por componentes de su entorno, desde la finalidad de la tecnologa que utiliza, hasta los recursos y otras condiciones externas que la organizacin puede explotar para crecer y prosperar. Las amenazas son fuerzas del entorno que pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la organizacin, o incluso su propia supervivencia. Los factores del entorno que amenazan a una organizacin pueden proporcionar oportunidades a otra. Los mbitos no son estticos, sino que los mbitos del entorno experimentan turbulencia cambio. Los entornos tambin difieren respecto a la disponibilidad de los recursos y las oportunidades necesarias, lo que los tericos denominan munificencia. mbito sectorial 1

La competencia es en la actualidad un fenmeno internacional. El mercado global representa la mayor parte del entorno competitivo desde las organizaciones medianas a las mas grandes. Aunque la competencia es un aspecto importante, existen otros elementos relevantes en el mbito sectorial. Michael Porter desarroll un til marco de trabajo que proporciona las bases para el anlisis de ste y que identifica cinco elementos: Amenazas de nuevas incorporaciones, Amenazas de productos sustitutorios, Rivalidad entre firmas, Poder de negociacin del comprador, Poder de negociacin del proveedor. Amenazas de nuevas incorporaciones: Uno de los aspectos ms importantes del mbito sectorial es la relativa facilidad o dificultad con que las firmas nuevas acceder a un sector, lo que Porter denomin amenazas de nuevas incorporaciones, mientras que otros investigadores hablan de barreras de entrada. Existen diversos factores que contribuyen a la facilidad o dificultad de entrada, entre los que encontramos las economas de escala, las necesidades o requerimientos de capital, la diferenciacin del producto, los costes de cambio, los canales de distribucin, las polticas gubernativas y otras desventajas de coste. Economas de escala: Determinan el tamao mnimo que debe tener una empresa para ser eficiente. Requerimientos de capital: El capital necesario para introducirse en un mbito determinado est estrechamente relacionado con las economas de escala. Una inversin significativa en equipamientos, capital y recursos humanos aumenta las barreras de entrada. Productos diferenciados: Los productos altamente diferenciados crean la percepcin de unicidad entre clientes y competidores potenciales y eleva las barreras de entrada. Las patentes, los derechos de autor, el conocimiento patentado y la fidelidad de marca pueden contribuir a la diferenciacin de producto y elevar las barreras de entrada. Costes de cambio: Los costes de cambio se refieren a los costes que tienen que asumir los compradores, asociados al cambio de productos elaborados por un fabricante distinto. Acceso a canales de distribucin: El acceso a los canales de distribucin puede tambin reducir las barreras de entrada. La presencia de canales de distribucin elimina una barrera de entrada. Poltica gubernativa: En muchos sectores, la poltica gubernativa ejerce un papel importante en el establecimiento o eliminacin de barreras de entrada. Los gobiernos crean o eliminan barreras mediante sus polticas interiores y exteriores, a travs de conductas regulatorias y como clientes. Desventajas de coste: Existen otras desventajas de coste que aunque no estn relacionadas con las economas de escala, pueden elevar las barreras de entrada. Entrar en un sector nuevo tambin puede requerir un tiempo significativo para aprender las complicaciones especficas de un nuevo negocio. Este proceso de aprendizaje se denomina curva de aprendizaje. Amenazas de capacidad de sustitucin: El grado de productos o servicios sustitutivos existentes afectan la naturaleza de un sector. La disponibilidad de productos sustitutivos aumenta la competitividad. Rivalidad competitiva; Los intentos de los miembros de un sector en mejorar sus posiciones intensifica la rivalidad interna de dicho sector. Existe una variedad de factores que contribuyen a aumentar esta rivalidad, pudindose llegar a enfrentar un gran nmero de competidores que posean similar tamao. La existencia de 2

escasas oportunidades de crecimiento intensifican la rivalidad. Esta tambin se intensifica en sectores con costes fijos elevados y con altos costes de salida. mbito cultural Las organizaciones estn inmersas en un entorno ms amplio que va ms all de un sector aislado. Quizs el mbito del entorno que mejor representa esta integracin es la >cultura[Author:FAE]. La cultura es el fundamento que gua la mayor parte de lo que sucede en un sistema social. La cultura filtra las distintas formas en que las personas contemplan y comprenden sus mundos. La cultura prescribe algunas conductas y prohibe otras. La cultura colorea las respuestas emocionales que dan las personas a los sucesos que les rodean. La cultura es como el pegamento que mantiene unido a una sociedad. Contiene los valores, normas, tradiciones y artefactos de una sociedad. Tanto las organizaciones como sus miembros influyen en la cultura y, de forma recproca, se ven afectados por ella. La cultura afecta la forma de actuar de las organizaciones. Por ejemplo, los valores sociales de los consumidores vienen determinados, en gran medida, por los valores que la sociedad en general considera importantes. Los valores, las creencias, normas y comportamientos, aunque son duraderos, no son inmunes al cambio. Las empresas deben monitorizar su entorno para detectar tanto amenazas como oportunidades derivadas de los valores, creencias, normas y conductas cambiantes. Aunque generalmente solemos pensar en la cultura como un elemento restrictivo para las organizaciones, un anlisis ms profundo evidencia que la cultura puede ser tambin una fuente importante de oportunidades. mbito legal y poltico Todas las organizaciones se hallan afectadas en cierto modo por los distintos sistemas polticos y legales de sus entornos. El sistema poltico (los procesos gubernativos y legales) es una variable importante en prcticamente todos los aspectos de la toma de decisiones y la actividad directiva. El mbito legal y poltico es importante para el estudio de las organizaciones porque es la fuente de leyes y regulaciones que gobiernan el ejercicio de las empresas. Incluye los sistemas legales y polticos de mbito local, regional, nacional e internacional. Quizs el impacto gubernativo ms evidente es el poder de regulacin y de gravacin de impuestos. A menudo los gobiernos intentan estimular la actividad econmica mediante la reduccin de impuestos o la supresin de aplicacin de tasas. Un ejemplo de ello es la eliminacin o reduccin de impuestos que puede conceder un gobierno local a aquellos negocios que deseen operar dentro de la jurisdiccin gubernativa. El impacto del gobierno n los negocios va ms all de la poltica interna o de las empresas del territorio nacional. El comercio internacional es un rea que ha experimentado un cambio rpido en los ltimos aos. Las acciones de gobiernos extranjeros pueden abrir o cerrar mercados potenciales, establecer restricciones en la direccin y administracin de los negocios y ofrecer incentivos y oportunidades a firmas. mbito econmico Las organizaciones existen dentro de determinados sistemas econmicos que ejercen gran influencia sobre ellas. Independientemente de su forma, todos los sistemas econmicos se preocupan por la distribucin de recursos y la distribucin de bienes y servicios. Las economas de mercado efectan dicha distribucin mediante los precios. Las economas centralizadas intentan gestionar estos problemas de precio mediante poltica gubernativa y ejerciendo un amplio control sectorial. 3

El grado de control gubernamental tiene un efecto relevante tanto en el tipo de organizaciones existentes como en la forma de gestin de las mismas. Sin embargo, la naturaleza del sistema econmico no es el nico aspecto del mbito econmico relevante para las organizaciones, sino que tambin es importante el estado general de la economa. Las condiciones econmicas hacen referencia a una amplia gama de factores tales como la inflacin, el ndice de desempleo, la estabilidad monetaria, el tipo de cambio monetario, la disponibilidad de capital, la tasa de inters, el coste de la mano de obra y la demografa de la poblacin. mbito tecnolgico Tecnologa: habilidades, conocimientos, herramientas y capacidades especficas necesarias para realizar una determinado trabajo. Debido al uso habitual del trmino, es posible que pensemos en computadoras o aparatos automticos, pero la tecnologa es un concepto mucho ms amplio y hace tambin referencia a factores tan diversos como, por ejemplo, si el trabajo lo efectan individuos o grupos, el nivel de formacin o habilidades necesarias para completar una tarea, y el nmero de tareas diferentes que realizan las personan en una organizacin o unidad de trabajo. La relevancia de la tecnologa para el anlisis del entorno externo radica en el hecho de que el entorno es una fuente significativa de innovaciones tecnolgicas. Por tanto, las organizaciones deben tener acceso a los avances tecnolgicos que proporcionan potencialmente una mayor eficiencia, una calidad superior y productos o servicios que no seran posibles de otra manera. mbito de recursos humanos Un elemento clave de la definicin de organizacin es que est compuesta de personas. Las empresas deben ir ms all de sus lmites para obtener inputs de naturaleza humana. La especificidad de las organizaciones determina en gran medida el tipo y cantidad de capacidades requeridas en este sentido. No obstante, este mbito abarca ms que la mera disponibilidad de la mano de obre. Los niveles de experiencia y educacin, el salario y los beneficios sociales locales, la presencia o ausencia de sindicatos, as como los valores y actitudes prevalentes de los empleado, etc. A medida que las organizaciones amplan las responsabilidades de los empleados, adoptan reducciones de la estructura de personal (downsizing) y consiguen una mayor automatizacin de las tareas rutinarias, el nivel cultural y los conocimientos de los empleados se vuelven factores ms importantes en las decisiones referentes a los recursos humanos. Distintas tendencias de recursos humanos han sealado y demostrado la naturaleza crtica de este mbito. En primer lugar, la tendencia actual hacia la reduccin, agilizacin y flexibilizacin de la estructura de personal, est llevando a numerosas empresas a aumentar el nmero de contrataciones temporales y de jornada parcial. En segundo lugar, a medida que las organizaciones se agilizan necesitan empleados ms flexibles, que sean capaces de realizar ms tareas y de carcter distinto, y que acepten un mayor grado de responsabilidad. En tercer lugar, las tendencias hacia la globalizacin de las organizaciones afirman que los directivos tendrn que hacer frente a menudo a situaciones en las que deben dirigir y coordinar a empleados con procedencias culturales distintas a las suyas. mbito de recursos fsicos Este mbito del entorno contiene todos los recursos fsicos que necesita una organizacin para operar y funcionar. Una de las caractersticas principales de dicho mbito son aquellas materias primas que sirven como inputs para una empresa. El grado en que los recursos crticos estn concentrados en manos de unos 4

pocos proveedores puede ser un factor crtico en el xito o fracaso de las organizaciones que intenten adquirir dichos recursos. La concentracin de recursos proporciona a los proveedores una ventaja de negociacin significativa. mbito de consumidores y clientes El modelo de sistemas de organizaciones que presentamos en el captulo 1 (?) subrayaba que las empresas adquieren recursos (tanto humanos como fsicos) del entorno y los transforman internamente mediante el uso de tecnologa, para despus tratar de ofrecerlos reelaborados al entorno externo. Toda organizacin est fundamentalmente interesada en la conversin de recursos en productos o servicios que desean los clientes o consumidores. El xito en el mercado depende de un exhaustivo anlisis y una profunda comprensin de las condiciones del mismo. Es imperativo que los directivos identifiquen las caractersticas del mercado de consumidores y clientes al que sirve su organizacin. Las organizaciones tambin deben ser conscientes del poder potencial de los compradores. Al igual que los proveedores de recursos que mencionamos anteriormente, aquellos clientes que representen el nmero de consumidores ms extenso o significativo de una organizacin pueden ejercer un control relevante sobre la misma. Las organizaciones deben ser conscientes de las preferencias cambiantes de los consumidores y clientes si quieren satisfacer dichas necesidades. COMPLEJIDAD, CAMBIO Y MUNIFICENCIA DEL ENTORNO El entorno crea problemas a las organizaciones debido a que es una fuente de incertidumbre y restricciones. La incertidumbre surge debido a las dificultades a las que han de hacer frente las organizaciones en su bsqueda de informacin y porque las situaciones cambian de manera impredecible. Existen dos factores que contribuyan a la incertidumbre: la complejidad y el cambio del entorno. La capacidad limitada del entorno para mantener a las organizaciones es otra causa de limitaciones y restricciones. El trmino munificencia hace referencia a la disponibilidad de los recursos o a la capacidad del entorno de sostener a las organizaciones. Complejidad del entorno La complejidad del entorno hace referencia al nmero y relacin entre s de los elementos del entorno que afectan a una organizacin. Algunas organizaciones se hallan directamente afectadas por slo algunos factores del entorno, o elementos integrados en dichos sectores, estando estos elementos y sectores estrechamente relacionados entre s. Definimos como entorno simple aquel que posee pocos elementos o sectores relacionados entre s. Por otro lado, aquellas organizaciones que deben interaccionar con diversos sectores o elementos integrados en dichos sectores, sin que stos se hallen relacionados entre s, hacen frente a un entorno complejo. La complejidad significa que las organizaciones deben recoger ms informacin sobre su entorno, y una mayor complejidad aumenta la cantidad de informacin necesaria para dirigir y gestionar de una manera adecuada. Cambio del entorno Las condiciones del entorno que afectan a las organizaciones se hallan constantemente en estado de cambio. Las condiciones econmicas cambian: el tipo de inters sufre fluctuaciones, los niveles de empleo cambian, la 5

confianza de los consumidores vara, y las polticas econmicas gubernamentales sufren modificaciones. Tambin se dan a conocer nuevas tecnologas en diversos sectores y las preferencias de los consumidores son inestables. Todos estos cambios crean turbulencia. Tanto las organizaciones como sus directivos deben ser flexibles y sensible a las condiciones cambiantes. Munificencia La munificencia del entorno considera que la abundancia o escasez de recursos presenta oportunidades o restricciones en las organizaciones. Es decir, la munificencia hace referencia a la capacidad del entorno de mantener y apoyar a las organizaciones. La munificencia puede aplicarse a la disponibilidad de apoyo financiera, al acceso a ubicaciones principales, a la presencia de recursos humanos clave, a la posesin de recursos fsicos crticos. Por norma general, un grado bajo de munificencia tiene como consecuencia que la empresa tenga menos probabilidades de xito. Gestin del entorno Damos por sentado que los lderes de la organizacin pueden no slo adaptar sus organizaciones para llegar a satisfacer las demandas del entorno, sino que incluso pueden llegar a cambiarlo. Estos supuestos constituyen la base de la perspectiva estratgica de las organizaciones para maximizar la adecuacin de stas con las condiciones del entorno a las que se enfrentan. Asumimos que cuando los directivos descubren nuevas y diferentes condiciones del entorno emprenden acciones de cambio y adaptacin o, en determinadas ocasiones, tratan de cambiar las condiciones del entorno mismo para adaptarlo adecuadamente a los puntos fuertes de su organizacin. En primer lugar, cmo logran los directivos conocer su entorno, es decir, qu pueden hacer para recoger informacin, cuales son los obstculos que se encuentran para ello y qu sucede con dicha informacin. En segundo lugar, analizaremos la forma en que las organizaciones se adaptan o responden a las condiciones de su entorno. El tercer paso es la comprensin de la manera en que los directivos pueden implantar acciones que modifiquen las condiciones del entorno para que stas sean ms favorables a los puntos fuertes de la organizacin. Concluiremos este captulo con la presentacin de la controvertida perspectiva de la organizacin denominada ecologa de la poblacin, que afirma que los directivos son incapaces de cambiar de manera vlida y significativa las organizaciones y el entorno. Conocimiento del entorno La perspectiva de sistemas abiertos de las organizaciones destaca la naturaleza crtica del entorno: ste es fuente de oportunidades para una organizacin en forma de recursos y mercados necesarios, as como de amenazas en forma de incertidumbre, dependencia y escasez. Las organizaciones toman conciencia de estas condiciones externas a travs de actividades de contacto con el exterior y exploracin del entorno. Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones que requieren que los miembros de una organizacin empleen todo o parte de su tiempo interaccionando con personas y organizaciones que se encuentran ms all de las fronteras de su propia compaa. Las unidades de contacto con el exterior ayudan a la organizacin a ajustarse a las condiciones existentes en el entorno, y ejercen dos funciones principales: (a) recogen informacin y proporcionan retroalimentacin a la organizacin acerca de las condiciones del entorno, y (b) representan a la organizacin en el exterior. Es importante tener presente que las actividades de contacto con el exterior no se limitan a aquellos individuos o unidades con roles explcitos para ello, sino que, a menudo, los consejeros delegados de grandes empresas u otro tipo de organizaciones desempean frecuentemente roles de contacto con el exterior. 6

Exploracin del entorno La exploracin del entorno es una forma particular de contacto con el exterior que hace referencia a la recogida y procesamiento de la informacin, as como a la evaluacin y proyeccin de cambios en varios sectores del entorno. Las funciones centrales de las actividades de exploracin del entorno son la recogida e interpretacin de la informacin relevante del entorno y la incorporacin de los resultados de los anlisis en el proceso de planificacin estratgico de la organizacin. A medida que as empresas hacen frente a entornos cada vez ms complejos e inciertos, stas crean un mayor nmero de unidades especializadas de contacto con el exterior y se realizan ms actividades explorativas. Se puede generalizar afirmando que las empresas que ms exploran su entorno y con una mayor frecuencia, es probable que obtengan mejores rendimientos que aquellas que ignoran las condiciones cambiantes de su entorno. Las organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno mediante complejidad estructural. Permeabilidad, elasticidad y mantenimiento de los lmites organizativos El contacto con el exterior y la exploracin del entorno son funciones muy importantes si una organizacin quiere responder adecuadamente a su entorno. La incapacidad de responder al entorno tendr como consecuencia un declive organizativo y, finalmente, su fracaso. Los conceptos de permeabilidad, elasticidad y mantenimiento son de gran utilidad para llegar a entender la naturaleza del equilibrio que debe mantener una empresa. La permeabilidad hace referencia al grado en que la organizacin facilita el flujo de entrada y salida de informacin. La elasticidad hace referencia al grado en que las unidades de contacto con el exterior responden a los cambios de las misiones o metas de la organizacin, as como a cambios del entorno. El mantenimiento es especialmente importante en las unidades de contacto con el exterior. Como los responsables de contacto con el exterior operan frecuentemente ms all de las fronteras de la organizacin, es necesaria una cuidadosa gestin de dichas personas y departamentos. El mantenimiento de las unidades de contacto con el exterior requiere que stas mantengan o reestablezcan peridicamente vnculos con centros de autoridaddecisin de la organizacin (por ejemplo con la alta direccin). Incertidumbre y dependencia del entorno Tal como mencionamos en el Captulo anterior, las organizaciones pueden encontrarse con incertidumbre o problemas provenientes de tres aspectos del entorno: 1) complejidad el nmero de mbitos o elementos del entorno que son relevantes para una empresa , 2) cambio el grado o la velocidad a la que cambian los elementos del entorno , y 3) munificencia la disponibilidad de recursos crticos del entorno. El resultado neto de un entorno complejo y cambiante es la incertidumbre. Cuanto mayor el nmero de elementos del entorno que necesita monitorizar una firma, ms probabilidad existir de que el entorno fuerce la activacin de la capacidad limitada de la organizacin para monitorizarlo. Una vez ms, como cada organizacin posee nicamente una limitada capacidad de monitorizar su entorno, unos crecientes niveles de cambio causarn incertidumbre. La munificencia crea un problema algo diferente y una incertidumbre distinta. Cuando los recursos son escasos, existe el potencial de que una empresa se vuelva dependiente de uno o varios proveedores. En 7

general las organizaciones emprenderan acciones para evitar totalmente las dependencias o para gestionar las relaciones dependientes. Adaptacin al entorno La recogida de informacin sobre el entorno es meramente el primer paso hacia una gestin adecuada del mismo, lo que requiere que una organizacin emprenda otras acciones. Se han detectado algunas condiciones para las que la organizacin puede no estar preparada. Para gestionar adecuadamente estas condiciones nuevas o anticipadas, la direccin puede decidir cambiar o adaptar la organizacin Es importante recordar que la adaptacin al entorno hace referencia a las estrategias que se centran en los intentos de cambio que lleva a cabo la organizacin como respuesta al entorno. Proyeccin y planificacin estratgica La direccin estratgica versa sobre el futuro. La exploracin del entorno es quizs ms importante como componente de la previsin de futuro. La mayor parte de las previsiones se basan en el anlisis de tendencias. Dicho anlisis utiliza datos histricos para determinar condiciones futuras. El pronstico del escenario es un mtodo que representa tendencias o sucesos alternativos y asocia probabilidades a dichas alternativas. El pronstico presenta una cierta paradoja a los directivos a la hora de adaptarse a los entornos. Las previsiones ms exactas y precisas pueden constituirse en un entorno simple y estable. A medida que los entornos se vuelven ms complejos e inestables, la proyeccin se vuelve una tarea ms difcil, inexacta y que requiere ms tiempo. Retirada: proteccin de la esencia de la organizacin Las organizaciones pueden adoptar una estrategia de retirada de reas del entorno. La clave de esta estrategia es el desarrollo de medios que eviten la interferencia con las operaciones esenciales de la organizacin. Una retirada temporal o la adopcin de una postura defensiva, puede proteger a una empresa de cierta incertidumbre del entorno. A largo plazo, la retirada, especialmente si se lleva a un punto extremo, har que una empresa pierda la sincronizacin con su entorno y es probable que la perjudique. Por norma general, las organizaciones se aslan de la incertidumbre del entorno centrndose en reas reducidas, especializadas o estables del entorno. El intento por parte de las organizaciones de evitar la incertidumbre mediante una retirada parcial o completa no se restringe nicamente a los mbitos de mercado o de sector. Tal como mencionamos anteriormente, pueden utilizarse mecanismos de amortiguacin (buffering) para proteger reas de la organizacin de la incertidumbre del entorno. Si ignoramos o nos aislamos de la incertidumbre del entorno, probablemente slo retrasemos lo inevitable. Muchas tcnicas nuevas de gestin, como la Calidad Total (TQM) o JustinTime, requieren que los ejecutivos de todos o casi todos los departamentos estn expuestos a la incertidumbre del entorno y que respondan a ella. Diferenciacin e integracin La razn de la existencia de las organizaciones es que stas pueden realizar tareas de manera ms eficaz y eficiente de lo que pueden hacerlo las personas trabajando de manera individual. Las organizaciones pueden 8

utilizar la diferenciacin para dividir la tarea global en subtareas y asignar dichas tareas a departamentos o individuos. Este especializacin permite a la organizacin rendir ms eficientemente y con mayor experiencia. A medida que el entorno ofrece mayor complejidad e incertidumbre a la empresa, sta puede responder con una mayor diferenciacin. El caso de la diferenciacin vertical significa que la organizacin posee distintos extractos jerrquicos y los individuos en cualquier nivel dado de la jerarqua posee una restringida autoridad o responsabilidad para la toma de decisiones. Las empresas asimismo pueden asimismo utilizar la diferenciacin espacial para responder a un entorno que se halle fragmentado geogrfica o regionalmente. Estructuracin del entorno Dos ejemplos polares de organizacin que se ajustan a distintas condiciones del entorno son las organizaciones mecnicas y las orgnicas. La organizacin mecnica, caracterizada por una estricta jerarqua centralizada de toma de decisiones, estrecha dependencia de las reglas, tareas muy especializadas y nfasis en la comunicacin vertical (hacia arriba y hacia abajo ?), es ms adecuada para entornos estables y simples. Por otro lado, las organizaciones orgnicas, con su caracterstica descentralizacin de la decisin autoridad, escasas reglas, tareas amplias e integradoras y nfasis en la comunicacin horizontal, son adecuadas para entornos inestables y complejos. Las estructuras orgnicas tambin permiten flexibilidad a la hora de responder a condiciones nuevas, pues se hallan menos restringidas y limitadas por las reglas. Imitacin En la seccin anterior vimos que los directivos exploran el entorno y seleccionan diseos apropiados a las condiciones que detectan. Un punto de vista alternativo es que los directivos no exploren el entorno nicamente para detectar incertidumbres, sino que tambin busquen ejemplos de organizaciones con xito que operen en entornos similares y las imiten. Desde un punto de vista prctico, una organizacin que tenga problemas para desenvolverse en un entorno altamente incierto puede adaptar estrategias o estructuras de competidores con xito. Gestin y control del entorno La organizacin puede cambiar o adaptarse para ajustarse a las condiciones del entorno. Con la manipulacin activa del entorno avanzamos un paso ms en la gestin del mismo. Las estrategias que presentamos en esta seccin suponen que una organizacin puede cambiar el entorno a travs de sus acciones. A continuacin describimos dos categoras generales de acciones que se utilizan tpicamente para controlar entornos: seleccin de nicho o dominio y estrategias de vinculacin interorganizativas o, como suelen denominarse generalmente, alianzas estratgicas. Seleccin de nicho o dominio Cuando una rea del entorno se vuelve demasiado compleja, inestable o escasa en recursos, una firma puede optar por salir del mercado y buscar un entorno simple, estable y munificente. Estos cambios pueden realizarse mediante el desarrollo de productos internos, la adquisicin de otras empresas o, en caso de abandonar un dominio, la desinversin de una divisin o de una lnea de producto. Estrategias de vinculacin

Para controlar la incertidumbre y los recursos escasos, las organizaciones pueden utilizar una gran variedad de alianzas estratgicas de unin con otros jugadores del entorno. Acuerdos, normas y contratos: Quizs los mecanismos ms simples que una organizacin puede utilizar para controlar la incertidumbre y garantizar el suministro de recursos clave son los acuerdos o normas informales. A lo largo del tiempo y tras interacciones repetidas, determinadas organizaciones pueden desarrollar relaciones de ayuda basadas en la reciprocidad y el beneficio mutuo. Pueden existir acuerdo informales que impliquen la permuta o compartimiento de recursos. El problema principal que existe con las normas y los acuerdos formales es que slo funcionan en situaciones en que las relaciones con los socios son de carcter regular y es posible confiar en que los socios actuarn de manera honesta. Aunque los contratos o acuerdos pueden utilizarse para controlar distintos tipos de incertidumbre y escasez de recursos, existen problemas inherentes en su uso. En primer lugar, los contratos o acuerdos son caros y requieren tiempo para ser escritos, ya que un departamento legal o una asesora legal externa debe encargarse de analizar y preparar documentos. Cuando las condiciones del entorno son complejas e inestables, es difcil elaborar contratos o acuerdos que cubran y contemplen adecuadamente todas las situaciones posibles y eliminen toda la incertidumbre. Cuando los recursos se vuelven sumamente escasos, es posible que un contrato o acuerdo no proteja de manera adecuada a la organizacin. JointVentures: A veces las organizaciones forman alianzas estratgicas para la realizacin de un proyecto o propsito determinado. Una JointVenture es una estrategia especfica en la que dos o ms organizaciones se unen, juntan sus recursos y comparten el riesgo de conseguir una meta mutuamente beneficiosa. Las organizaciones se unen para compartir informacin, conocimientos experto, recursos y riesgo. Sin embargo, al constituir JointVentures, las organizaciones componentes deben tratar con la idiosincrasia y el comportamiento impredecible de cada una de ellas, no ejerciendo en ninguna parte control absoluto sobre las restantes. Fusiones y adquisiciones: Las fusiones y adquisiciones tienen lugar cuando dos o ms organizaciones se transforman en una. En una fusin dos o ms empresas se unen para formar una tercera y nueva empresa. En una adquisicin, una empresa compra otra, la empresa compradora se convierte en casa matriz y la adquirida puede convertirse en subsidiaria, sucursal o divisin de la matriz. Denominamos integracin vertical a la adquisicin o fusin de una organizacin con un proveedor, distribuidor o cliente. La integracin vertical puede ser tanto retrgrada hacia sus suministradores, como de antergrada hacia sus usuarios, distribuidores o consumidores. La figura describe la cadena de valor aadido de actividades que puede requerir una organizacin y los distintos tipos de integracin vertical que pueden tener lugar.

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Hablamos de integracin horizontal cuando una organizacin se fusiona o adquiere firmas de la competencia. Dichas iniciativas suelen estar motivadas por el deseo de incrementar economas de escala, mejorar la eficiencia de las operaciones, ganar una mayor cuota de mercado y reducir la competencia. Las adquisiciones o fusiones horizontales tambin pueden ocurrir fuera del sector o mercado primario de la empresa, siendo dicho fenmeno denominado diversificacin. Son muchas las razones que llevan a las empresas a fusionarse o adquirir otras compaas, entre las que podemos incluir: Crecimiento y aumento de poder y estatus competitivo en el mercado. Intensificacin de las economas de escala, eficiencia y rentabilidad. Mejora del acceso a suministros de recursos crticos. Reduccin de la incertidumbre del entorno. Gestin del riesgo. La organizacin virtual tambin denominada organizacin en red, es una variacin reciente de la integracin vertical. A travs de una serie de acuerdos, contratos y otras medidas, una organizacin adquiere relaciones con otras organizaciones que proporcionan muchas de las ventajas de la integracin vertical, pero sin el coste econmico y con menor flexibilidad que una verdadera integracin vertical. El distintivo de la organizacin virtual es su naturaleza temporal y su integracin parcial en la empresa madre. Consejos de administracin: la funcin primaria de los consejos de administracin es actuar como fiduciario de los propietarios ayudndoles a dirigir a gobernar una organizacin. El consejo tiene como misin supervisar las acciones de la direccin y hacer recomendaciones o dirigir a los directivos. Los consejos estn compuestos tanto por miembros internos como por miembros externos. Los miembros internos son individuos que son tambin mandos o empleados de la organizacin. Los miembros externos pueden proceder prcticamente de cualquier lugar. Las categoras tpicas de miembros externos incluyen banqueros o capitalistas de riesgo, ejecutivos jubilados, ejecutivos procedentes de otros negocios, consultores, acadmicos, polticos y personal militar jubilado o lderes religiosos. Existen otros dos trminos que se emplean para describir las conexiones de los consejos de administracin: administraciones entrelazadas y cooptacin. Las primeras se constituyen cuando uno o mas individuos ejercen funciones en dos o ms consejos de administracin, lo cual se efecta debido a dos razones principales: 1) para facilitar la comunicacin y coordinacin interorganizativa y 2) para incrementar la eficacia organizativa compartiendo recursos y conocimientos. La cooptacin tiene lugar cuando una organizacin intenta influir en representantes de mbitos especficos del entorno. Segn esta, cuando determinadas personas clave se familiarizan con las condiciones, oportunidades y problemas a los que debe enfrentarse una organizacin, dichos representantes externos sern ms receptivos a la organizacin. Reclutamiento directivo: El reclutamiento efectivo como mecanismo para introducir en la empresa la experiencia directiva necesaria para gestionar la incertidumbre. Asociaciones: Las empresas pueden trabajar habitualmente para controlar la incertidumbre y la disponibilidad de los recursos a travs de asociaciones comerciales y otros tipos de agrupaciones cooperativas. Dichas asociaciones pueden reducir cierta incertidumbre competitiva mediante el establecimiento de estndares tcnicos en el sector, haciendo compatibles los productos de distintos fabricantes. Quizs la actividad ms generalizada y de mayor alcance de las asociaciones comerciales es la presin gubernamental. Las asociaciones comerciales pueden potenciar la fortaleza de todo un sector del entorno para llegar a influir el proceso legislativo a cualquier nivel gubernamental y recibir as un 11

tratamiento ms favorable hacia l a travs de actividades de lobbying (grupo de presin). Existen tambin otras formas de asociacin que pueden ser importantes para el aprovisionamiento de recursos escasos para los miembros de la organizacin. En muchos sectores es una prctica comn entre competidores potenciales unirse formando grupos de compra formales o informales, grupos de marketing y cooperativas. Publicidad y relaciones pblicas: La mayor parte de los mecanismos de vinculacin descritos hasta ahora implican uniones o vnculos con organizaciones o grupos de personas especficos. Las actividades de publicidad y relaciones pblicas son mtodos para conectar con el pblico en general. Las firmas utilizan dichas actividades tanto para ejercer influencia en la percepcin que tiene el pblico de la organizacin, como para diferenciar la empresa de los competidores y orientarla hacia un nicho especfico de mercado. Desde un punto de vista de control del entorno, tanto la publicidad como las relaciones pblicas se emplean para incrementar la visibilidad de un firma, para crear o modificar su imagen, y para identificar o solidificar su nicho de mercado. Pgina: 2 En este apartado utilizamos el trmino cultura para representar valores, normas y creencias de la sociedad en la que la organizacin existe y opera. El trmino cultura (ms especficamente, cultura organizativa) tambin se emplea para describir valores, normas y creencias que existen dentro de la organizacin. El solapamiento existente entre el trmino general y su utilizacin en el entorno especfico organizativo se pone de manifiesto en conceptos tales como Direccin a la japonesa.

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