CAPITULO IV PLANEACIN FINANCIERA

PLANEACIN FINANCIERA1 A. Punto de Equilibrio. B. Apalancamiento Operativo. C. Apalancamiento Financiero. D. Apalancamiento Total E. Presupuestos

1. Proceso Presupuestal. 2. Tipos de Presupuestos. 3. Presupuestos Financieros. a) Corto Plazo. b) Largo Plazo. 1. Financiamiento. 2. Evaluacin de Inversiones. "Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar resultados deseados"2. A partir del concepto de planeacin definido por Terry, es fcil comprender que en la administracin financiera ste es un concepto fundamental. La administracin financiera busca a travs de la obtencin y utilizacin de los recursos maximizar el valor de la empresa. Este concepto dentro de la empresa parte de hechos (recursos, obligaciones y resultados obtenidos), supuestos (posibles fuentes de recursos y utilizacin de los mismos) y resultados deseados (normalmente nivel de utilidades, debiendo ser flujos de efectivo). El realizar un anlisis detallado de lo que es la planeacin financiera implicara un estudio completo de lo que es la Administracin de Recursos Financieros. Como el objetivo de este texto es comprender lo que la informacin financiera brinda a la Administracin, nicamente se har un anlisis de los siguientes temas: A. Punto de Equilibrio B. Apalancamiento Operativo C. Apalancamiento Financiero
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Tomado de Ortega Ochoa Rosa Mara y Villegas Hernndez, Eduardo, Anlisis Financiero, Editorial PAC, S.A. de C.V. Mxico, 1996 2 Terry, George R. Principios de Administracin. Compaa Editorial Continental, S.A., 4a. Impresin, 1a. Edicin, 1972, Mxico, p.190

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D. Apalancamiento Total y E. Presupuestos A. PUNTO DE EQUILIBRIO El anlisis del punto de equilibrio es la integracin del sistema de costeo directo con el lgebra para efectos de planeacin. Se utiliza el costeo directo separando los costos fijos de los variables y usando el lgebra a travs de la ecuacin general de la recta "y = mx+b", fundamentalmente se determinan cantidades a vender para no ganar ni perder que es, en esencia, lo que el anlisis del punto de equilibrio busca. Su utilizacin no se ha restringido a esto, sino a planear volmenes de ventas para obtener determinadas utilidades o precios de venta en mercados imperfectos, donde se trabaja con algn volumen de venta dado para obtener tambin, determinadas utilidades. Para desarrollar el anlisis del punto de equilibrio, se utilizan sistemas de ecuaciones simultneas, en los cuales una de las ecuaciones es la ecuacin de ventas. En el caso general la ecuacin de ventas tiene como ordenada al origen 0, dado que si no se vende ninguna unidad, el importe de ventas va a ser CERO y la pendiente ser el precio. La ecuacin general para ventas es la siguiente:

V=PxQ
Donde V = ventas P = precio del artculo Q = cantidad en unidades En el caso de los costos se considera a los costos fijos como la ordenada al origen, pues haya o no ventas, se incurre en estos costos. Los costos variables se convierten en la pendiente de la recta, ya que conforme aumentan las ventas de estos artculos, el monto de costos variables aumentar. La ecuacin general de los Costos Totales se convierte entonces en:

C.T. = C.F. + ( C.v. x Q )

Donde: C.T. = costos totales C.F. = costos fijos C.v. = costo variable (unitario) Q = cantidad de unidades a venderse En la ecuacin de costos totales se parte de la premisa de que existe una capacidad dada de produccin con ciertos costos fijos, si la produccin sobrepasa ese volumen los costos fijos s aumentan. Como ejemplo de lo anterior mencionaremos una mquina que puede producir hasta 600 unidades, si la empresa produce 100 unidades, los costos por 66

depreciacin sern los mismos que si produce 600, pero si produce 601, sern del doble pues se necesitar otra mquina. El anlisis del punto de equilibrio parte de la premisa de que las ventas deben ser iguales a los costos para no ganar ni perder, es decir, tener una utilidad de CERO. En forma de ecuacin:

V = C. T. U* = V - C. T. = 0
U* = Utilidad (que se identifica en los incisos A, B, C y D, como utilidad gravable) Sustituyendo los valores de Ventas (V) y Costos Totales (C.T.) la ecuacin queda de la siguiente forma:

P Q = C.F. + C.v. x Q
Despejando la cantidad (Q) queda:

Q = G.F. / (P - C.v.)

o Q = Gastos Fijos / Contribucin Marginal

En forma grfica, el modelo de punto de equilibrio se expresa en la figura IV.1:

250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 0 25,000 50,000

Figura IV.1 Para aclarar su utilizacin, se presenta el siguiente ejemplo: La Empresa P.E. tiene costos fijos por $100,000 que sirven para producir hasta 1'000,000 de lpices con costo variable unitario de $1 y se venden al precio de $5 cada uno. Cul es la cantidad de 67

lpices que hay que producir para trabajar en punto de equilibrio?, cules son los importes de costos totales y ventas? Para dar contestacin a estas interrogantes basta sustituir los datos en las frmulas analizadas con anterioridad: Cantidad a producir: Q = $ 100,000 / ( $ 5 - $ 1 ) = 25,000 unidades Importe de ventas: V = $ 5 x 25,000 = $ 125,000 Importe de costos: C.T. = $ 100,000 + ( $ 1 x 25,000 ) = $ 125,000 Como ya se mencion, el anlisis del punto de equilibrio se utiliza para planear volmenes de venta para obtener determinadas utilidades predeterminadas y la frmula general parte de que la utilidad es la diferencia entre las ventas y los costos totales. En forma de ecuacin:

U = V - C.T. U = P Q - ( C.F. + C.v. Q) U = P Q - C.F - C.v. Q U + C.F. = P Q - C.v. Q U + C.F. = Q ( P - C.v. ) Q = ( U + C.F. ) / ( P - C.v. )
Para ejemplificar su utilizacin se usan los datos de La Empresa P.E. pero buscando la cantidad a vender y los importes de ventas y de costos con una utilidad deseada de $100,000: Cantidad a vender: Q = ( $ 100,000 + $ 100,000 ) / ( $ 5 - $ 1 ) = 50,000 unidades Importe de ventas: V = $ 5 x 50,000 = $ 250,000 68

Importe de costos: C.T. = $ 100,000 + ( $ 1 x 50,000 ) = $ 150,000 Utilidad: Ventas Costos totales Utilidad $ 250,000 150,000 100,000

Para hacer la representacin grfica del modelo de punto de equilibrio se grafican las cantidades (Q) en el eje de las X y en el eje de las Y los importes de ventas y costos. Se acostumbra sealar una recta paralela al eje de las X, indicando que a cualquiera de esos volmenes de venta los costos fijos son constantes. En la figura IV.2 se presenta el caso de La Empresa P.E.: Figura IV.2
250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 0 25,000 50,000

V P.E. C.T.

Es importante hacer notar que las diferencias entre las curvas de ventas (V) y costos (C.T.) del punto de equilibrio ( P.E.) hacia la izquierda representan prdidas y del punto de equilibrio hacia la derecha, utilidades. En la empresa de participacin estatal el modelo de punto de equilibrio es de gran utilidad al emplearse para programar niveles de subsidio. En el caso de Mxico, el Gobierno Federal elabora sus presupuestos de ingresos y egresos en forma global, asignando a diferentes sectores su presupuesto. Bajo la responsabilidad de las cabezas de sector y con efectos redistributivos de riqueza, se debera llevar a cabo la asignacin de subsidios a ciertas empresas de participacin estatal, con base en el presupuesto de gasto pblico. De lo anterior se desprende la importancia de la adecuada planificacin y observancia del subsidio, ya que de no observarse se puede perder parte del control 69

presupuestal gubernamental y/o servicios proporcionados por la empresa pblica, de aqu que se trate como una utilidad negativa planeada, siendo la frmula de utilidad deseada la idnea. Para ejemplificar su utilizacin se emplearn los datos de La Empresa P.E. que recibe un subsidio de $ 50,000. Cantidad a vender: Q = ( $ 100,000 - $ 50,000 ) / ( $ 5 - $ 1 ) = 12,500 unidades Importe de ventas: V = $ 5 x 12,500 = $ 62,500 Importe de costos: C.T. = $ 100,000 + ( $ 1 x 12,500 ) = $ 112,500 Subsidio para punto de equilibrio: Ventas Costos Totales Prdida Subsidio Diferencial $ 62,500 112,500 $ ( 50,000) 50,000 $ -----------

En los mercados imperfectos el modelo de punto de equilibrio ya no considera el volumen de ventas como la variable a buscar, sino el precio al importe de utilidades. Despejando la variable precio (p) del modelo de punto de equilibrio con utilidades, se obtiene la siguiente ecuacin:

P = ( U + C.F. + C.v. Q ) / Q
Para ejemplificar su utilizacin se analiza el caso de la empresa Monopolio U., S. A., la cual desea vender 25,000 unidades de una refaccin nica en el mercado que tiene un costo variable de $1 y costos fijos por $100,000. La empresa Monopolio U., S. A. desea saber a qu precio debe vender esta refaccin para obtener $100,000 de utilidad. Para resolver esta incgnita, nicamente se despeja la variable precio y se obtiene: P = [ $ 100,000 + $ 100,000 + ( $ 1 x 25,000 ) ] / 25,000 = $ 9 Hasta este punto se ha hablado de las bondades del modelo de punto de equilibrio, sin embargo, como todo en esta vida, tambin tiene desventajas. Dentro de las principales desventajas o limitaciones podemos mencionar las siguientes: a) Considera precios de venta y costos variables fijos, sin tomar en cuenta el volumen de produccin. Esta desventaja se puede subsanar considerando curvas que se asemejen ms a la realidad econmica y a travs de las cuales puede haber ms de un punto de equilibrio. b) Considera un solo producto. Cuando se utiliza en ms de un producto deber elaborarse un modelo para cada producto si se pueden asignar adecuadamente los 70

costos fijos, o bien obtener una contribucin marginal ponderada con base en la participacin de cada producto en las ventas para determinar niveles de produccin y ventas de cada uno de stos. Para comprender la utilizacin de la contribucin marginal ponderada se presenta el caso de la empresa C. M. P., S. A. que desea conocer su punto de equilibrio basado en costos fijos de $1,100,000 y los siguientes datos: % de Participacin Contribucin Producto en las Ventas Precio Costo Variable Marginal A 40 $ 200 $ 100 $ 100 B 20 250 200 50 C 40 300 150 150 El primer paso es la determinacin de la contribucin marginal ponderada a travs de la suma de los productos de la multiplicacin de cada porcentaje de participacin en el mercado por su respectiva contribucin marginal. 0.40 x 100 = $ 40 0.20 x 50 = 0.40 x 150 = 10 60 $ 110 El segundo paso consiste en sustituir la contribucin marginal por la contribucin marginal ponderada en la frmula de punto de equilibrio.

Costos Fijos / Contribucin Marginal Ponderada

C.F. / C.M.P. = $ 1,100,000 / $ 110 = 10,000 unidades El tercer paso es determinar el volumen de unidades de cada producto, multiplicando el porcentaje de participacin en las ventas por la cantidad de unidades determinada en el segundo paso: Producto A B C Total % 40 20 40 100 Unidades x 10,000 x 10,000 x 10,000 x 10,000 Ponderacin 4,000 2,000 4,000 10,000

Con estos datos ya es fcil probar el punto de equilibrio determinando el importe de las ventas, los costos variables totales y la contribucin marginal total, los costos totales y la utilidad deseada.

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Importe de Ventas
Producto A B C Total Volumen 4,000 2,000 4,000 10,000 Precio $ 200 250 300 Importe $ 800,000 500.000 1,200,000 $ 2,500,000

Importe de Costos Variables

Producto A B C Total Volumen 4,000 2,000 4,000 10,000 Costo Unitario $ 200 250 300 Importe $ 400,000 400.000 600,000 $ 1,400,000

Contribucin Marginal Total

Importe de Ventas Costos Variables Contribucin Marginal $ 2,500,000 1,400,000 1,100,000

Costos Totales
Costos Fijos Costos Variables Contribucin Marginal $ 1,100,000 1,400,000 2,500,000

Utilidad Deseada
Ventas Costos Variables Contribucin Marginal Costos Fijos Utilidad $ 2,500,000 1,400,000 1,100,000 1,100,000 $ -------------

Algunas empresas trabajan una gran variedad de productos y lo nico que hacen es determinar en forma global el importe de ventas para planear utilidades. Para lograr lo anterior utilizan la siguiente frmula:

P.E. = Costos Fijos / ( Contribucin Marginal / Ventas )

Con los datos de la empresa Equilibrio Global, S. A. se obtendra la determinacin del siguiente importe de ventas: a) para trabajar en punto de equilibrio y b) para obtener una utilidad de $1'100,000.

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Datos: Ventas Costo Variable Contribucin Marginal Costos Fijos Utilidad Importe de ventas para: 1. Punto de equilibrio:

Importe $ 3,000,000 1,680,000 $ 1,320,000 1,100,000 $ 220,000

% 100 56 44

P.E. = $ 1,100,000 / ( $ 1,320,000 / $ 3,000.000 ) = $ 2,500,000 2. Utilidad de $ 1,100,000 Utilidad = [($ 1,100,000 + $ 1,100,000) / ( $ 1,320,000 / $ 3,000.000 )] = $ 5,000,000 c) Se olvida de considerar los costos semifijos. An frente a estas limitaciones, el modelo de punto de equilibrio es una herramienta muy til en la planeacin. B. APALANCAMIENTO OPERATIVO En Fsica se estudia el uso del apalancamiento para el levantamiento de un gran peso con el menor esfuerzo a travs de un punto de apoyo fijo. En Administracin tambin se toma ventaja de ciertos apoyos o gastos fijos para maximizar el valor de la empresa o su efecto en utilidades. Los apoyos que toma la empresa son ciertos costos y gastos operativos fijos y los gastos financieros. Con el apalancamiento operativo la empresa toma ventaja de los costos y gastos operativos fijos, de la capacidad instalada, con el apalancamiento financiero, de los recursos financieros ajenos. Una limitante que tiene el uso de estos apalancamientos y razn por la cual nicamente son tiles en muy corto plazo como herramienta de planeacin, lo constituye el hecho de la variabilidad que han adquirido estos costos que tradicionalmente haban sido considerados como fijos, especialmente los gastos financieros, reflejo de tasas de inters, que debido a la inestabilidad de los mercados financieros internacionales a causa de la crisis que sufre el sistema capitalista, son ahora variables y los tipos de cambio flotantes. An con estas limitaciones, es importante conocer lo que brindan los diferentes grados de apalancamiento como herramienta de planeacin rpida y fcil , a muy corto plazo. En trminos financieros, Van Horne define el apalancamiento como la utilizacin de un activo o fondos por los cuales la empresa paga un costo fijo3. Consistente con esta definicin, Brigham y Pappas sealan el grado de apalancamiento operativo como "el

Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Prentice-Hall, Inc. 4a. Edicin, Englewood Cliffs, New Jersey, 1977, p.718

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porcentaje de cambio en unidades vendidas"4. Una manera ms concisa de definir el grado de apalancamiento operativo, consiste en sealarlo como un factor que multiplicado por un porcentaje de cambio en ventas, brinda el porcentaje de cambio en utilidad antes de intereses. La forma de obtener el grado de apalancamiento operativo (GAO) es la siguiente:

G.A.O. = Contribucin Marginal / Ut.Operativa

Dentro de los supuestos bsicos del Grado de Apalancamiento Operativo est el considerar determinado nivel de costos fijos como invariables. Para comprender su utilizacin se presenta el siguiente ejemplo: la empresa G.A.O., S.A. desea saber en qu porcentaje aumentar su utilidad antes de intereses si sus ventas aumentan en un 10%, teniendo como base el siguiente estado de resultados: Ventas Costos Variables Contribucin Marginal Costos Fijos Utilidad $ 100 60 40 20 $ 20

Solucin: GAO = $ 40 / $ 20 = 2 % de incremento en utilidad antes de impuestos e intereses: 2 x 10% = 20% Comprobacin: Cifras con Incremento en Ventas $ 110 66 44 20 $ 24

Ventas Costo Variable Contribucin Marginal Costos Fijos Utilidad Operativa

Cifras Base $ 100 60 $ 40 20 $ 20

La diferencia en utilidad antes de impuestos e intereses (4) equivale a un 20% sobre la cifra base (20).

Brigham, Eugene F. y Pappas, James, L. Managerial Economics. The Dryden Press, Inc., Hinsdale Illinois, 1972, p.227

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C. APALANCAMIENTO FINANCIERO "El apalancamiento financiero se define como la capacidad de la empresa para utilizar sus cargos fijos financieros para incrementar los efectos de cambios en utilidades antes de intereses e impuestos sobre las ganancias por accin"5. La definicin de Gitman se refiere bsicamente a maximizar el rendimiento del capital propio a travs de una adecuada utilizacin de pasivos, por lo que el apalancamiento financiero se relaciona con el pago de intereses y su efecto en la utilidad neta. Para medir los cambios en utilidad neta respecto a los cambios en la utilidad antes de intereses e impuestos, se utiliza el grado de apalancamiento financiero. El grado de apalancamiento financiero (GAF) es un factor que multiplicado por el porcentaje de cambio de utilidad antes de impuestos e intereses, brinda el porcentaje de cambio en la utilidad neta. Dentro de los supuestos del grado de apalancamiento financiero (GAF), esta el considerar intereses fijos, lo mismo que una tasa constante de impuestos. La forma de obtener el grado de apalancamiento financiero (GAF) es la siguiente:

G.A.F. = Utilidad Operativa / Utilidad Gravable

Para comprender su utilizacin, se presenta el siguiente ejemplo: La empresa GAF, S.A., desea saber en qu porcentaje aumentara su utilidad, si su utilidad antes de intereses e impuestos aumenta en un 20%, partiendo de la siguiente informacin: Utilidad Operativa Costo de Financiamiento Utilidad Gravable Provisiones I.S.R. y P.T.U.* Utilidad Neta $ 20 10 10 5 $ 5

Solucin: GAF = $ 20 / $ 10 = 2 % de incremento en utilidad gravable: 2 x .20 = 40%. Comprobacin: Datos: Cifras Base Utilidad Operativa $ 20 Costo de Financiamiento 10 Utilidad Gravable $ 10 Provisiones I.S.R y P.T.U. 5 Utilidad Neta $ 5
5

Cifras con Incremento en Ventas $ 24 10 14 7 $ 2

Gitman, Lawrence J. Fundamentos de Administracin Financiera Harla, S.A. de C.V., 1a. Edicin, 1978, Mxico, p.93

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La diferencia de 2 en utilidad neta, equivale a un 40% sobre la cifra base 5. D. APALANCAMIENTO TOTAL Hasta este punto se han estudiado el grado de apalancamiento operativo y el grado de apalancamiento financiero. El grado de apalancamiento operativo mide los cambios que generan las alteraciones en ventas netas, sobre la utilidad en operacin (utilidad antes de intereses e impuestos). El grado de apalancamiento financiero mide los cambios que generan las alteraciones en utilidad en operacin, sobre la utilidad neta. Estas dos herramientas dividen a un estado de resultados en dos partes (figura IV.3), pero adems de estos modelos, existe otro que mide el resultado de alguna modificacin en ventas, en la utilidad neta, este modelo es el de Grado de Apalancamiento Total (GAT). Figura IV.3 Ventas Costos Variables Apalancamiento Contribucin Marginal Apalancamiento Costos Fijos Operativo Utilidad Operativa Costo de Financiamiento Apalancamiento Total Utilidad Gravable Provisiones I.S.R. y Financiero P.T.U. Utilidad Neta El grado de apalancamiento total (GAT) es un factor que multiplicado por un porcentaje de cambio en ventas, brinda el porcentaje de cambio en la utilidad neta, sobre cifras base. Se obtiene de la multiplicacin del grado de apalancamiento operativo por el grado de apalancamiento financiero.

G.A.T. = G.A.O. x G.A.F. G.A.T. = ( Contribucin Marginal / Utilidad Operativa ) x ( Utilidad Operativa / Utilidad Gravable ) G.A.T. = Contribucin Marginal / Utilidad Gravable
El modelo de Grado de Apalancamiento Total, parte de los siguientes supuestos: 1. Costos fijos constantes. 2. Costos variables fijos (por unidad). 3. Costos por intereses fijos. 4. Tasa impositiva constante.

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Con base en estos supuestos, el apalancamiento total busca la mejor utilizacin de los costos fijos de la administracin y depreciacin (apalancamiento operativo) y de los intereses por capital ajeno (apalancamiento financiero). Para entender su utilizacin se plantea el siguiente ejemplo: La empresa GAT, S.A. desea conocer en qu porcentaje se modificara su utilidad neta, si sus ventas netas se vieran disminuidas en un 10%, partiendo de los siguientes datos: Ventas Costos Variables Contribucin Marginal Costos Fijos Utilidad Operativa Costo de Financiamiento Utilidad Gravable Provisiones I.S.R. y P.T.U. Utilidad Neta $ 100 60 40 20 $ 20 10 $ 10 5 $ 5

Solucin: GAT = $ 40 / $ 10 = 4 % de decremento en utilidad neta: 4 (.10) = 40% Comprobacin: Cifras Base Ventas $ 100 Costo Variable 60 Contribucin Marginal $ 40 Costos Fijos 20 Utilidad Operativa $ 20 Costo de Financiamiento 10 Utilidad Gravable $ 10 Provisiones I.S.R. y 5 P.T.U. Utilidad Neta $ 5 E. PRESUPUESTOS La planeacin es una etapa fundamental del proceso administrativo y una herramienta fundamental de la planeacin es el presupuesto. La definicin ms concisa la hace Anthony6, "un presupuesto es simplemente un plan expresado en trminos cuantitativos".*
6

Cifras con Incremento en Ventas $ 90 54 $ 36 20 $ 16 10 $ 6 3 $ 3

Nota: La variacin en utilidad neta (2), equivale a un 40% de la cifra base (5).

Anthony, Robert N. Management Accounting: Text and Cases. Richard D. Irwin, Homewood Illinois, Fourth Edition, 1970, p.491.

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La definicin anterior, por concisa, permite una visin miope de lo que es un presupuesto. Si no se mencionan las siguientes caractersticas de un buen presupuesto, ste puede ser utilizado como una herramienta represiva, de frustracin y en la cual no se considera el aspecto humano, razones por las cuales no se tomaran decisiones ptimas. Un presupuesto debe considerarse, adems de una herramienta de planeacin y control, como una herramienta de motivacin, en tanto que al establecer los estndares a alcanzar, stos sean negociados y no impuestos. Para lograr su objetivo motivacional, los diferentes gerentes (en algunos casos supervisores) deben participar en la negociacin de las cifras conociendo en todo momento como ha sido su actuacin, lo que ayuda a coordinar actividades. Hasta ahora se ha aclarado porque un presupuesto es una herramienta de planeacin y de motivacin, pero no se ha visto porque es una herramienta de control. Es muy fcil razonar el porqu es una herramienta de control partiendo del hecho de que en un plan se trata de predecir los posibles resultados a futuro y de que es comn que los planes a futuro tengan variaciones respecto a los resultados reales. El saber que tan importantes son estas variaciones y el tratar de explicarlas para saber si debe ser modificado el plan original (presupuesto), se logra mediante el control. De lo anterior se puede deducir que un presupuesto tambin es un parmetro de comparacin que permite evaluar la eficiencia de la administracin. Para lograr un presupuesto que rena las caractersticas sealadas de planeacin, motivacin, coordinacin y control, es necesario un buen sistema de comunicaciones que informe: a) Quin es el responsable de desarrollar determinada actividad. b) Qu se espera de cada rea de la empresa. c) Cmo debe desarrollarse cada actividad. d) Cundo debe desarrollarse cada actividad. e) Por qu se va a desarrollar esta actividad. Slo reuniendo estos cinco puntos se podrn alcanzar las caractersticas adecuadas de un buen proceso presupuestal. 1. Proceso Presupuestal. Para que una empresa logre desarrollar un buen presupuesto, debe seguir un determinado proceso que puede variar de una empresa a otra, pero generalmente debe ser el siguiente: Establecimiento de Objetivos. Definicin de la Organizacin Presupuestal. Fijacin del Perodo Presupuestal. Programacin del Presupuesto. Establecimiento de Objetivos.- Es comn encontrar que en las empresas an cuando lleven aos funcionando, no se conozca el objetivo que persigue la misma y por consiguiente, se le asigna el de maximizar su utilidad. Este objetivo es un tanto miope, 78

pues nicamente considera el corto plazo, ya que esto se puede lograr utilizando materia prima de menor calidad, vendiendo a precios ms altos, realizando las inversiones en valores que tiene la empresa, etc., lo cual es malo pues puede dejar a la empresa en una situacin muy poco sana. Un objetivo ms adecuado, es el de maximizar el valor de la empresa, pero aunado a ste, debe de existir algn otro objetivo que satisfaga alguna necesidad y que le d su razn de ser. Ya que se conocen o se reconocen los objetivos de la empresa, entonces se pueden definir los objetivos que debe perseguir el presupuesto y que deben ser consistentes con el objetivo general de la empresa. Definicin de la Organizacin Presupuestal.- Para lograr un presupuesto que permita una adecuada planeacin, motivacin, coordinacin y control, es necesario que participen en su elaboracin miembros de todas las reas de la empresa y que estn coordinados por un representante del rea financiera que va a sintetizar en la forma del presupuesto, los resultados a que lleguen todos los miembros de este comit. Como coordinador del comit presupuestal, el representante del rea financiera (normalmente gerente de presupuestos), debe proporcionar todos los datos histricos (presupuestales y reales), las formas y papelera propuesta, las minutas o resmenes de acuerdos de las reuniones peridicas que lleve a cabo el comit y la elaboracin del manual de presupuestos en donde se indiquen las bases y directrices a seguir (polticas). Fijacin del Perodo Presupuestal.- Es normal, por la situacin fiscal, porque la vida humana est dividida en perodos de 12 meses, en algunos casos por mala costumbre o por otra razn, el separar la vida de las empresas en perodos anuales. De la anterior situacin se deriva que una empresa que trata de predecir como se va a comportar en el mercado normalmente lo haga sobre una base anual. De acuerdo a las situaciones prevalecientes en la economa, las empresas elaboran presupuestos a corto y largo plazo. El presupuesto a corto plazo no debe abarcar un perodo mayor de un ao y debe ser sumamente detallado. En algunos casos se acostumbra modificar estos presupuestos en forma peridica, de acuerdo a los resultados obtenidos. En todos los casos, el perodo de presupuestacin y la separacin entre presupuestos a corto y largo plazo, debe depender del ciclo econmico de la empresa. El presupuesto a largo plazo en algunas empresas se emplea como el presupuesto quinquenal de los pases socialistas, en el cual se muestra el objetivo a alcanzar y los presupuestos a corto plazo muestran la forma de obtenerlo. Programacin del Presupuesto.- El programar el presupuesto consiste en sealar toda la serie de pasos que se van a seguir en la elaboracin del mismo. Un presupuesto integral normalmente consiste de las siguientes partes: Presupuesto de Ventas. Presupuesto de Produccin. Presupuesto de Inventarios y Compras. Presupuesto de Gastos de Administracin. Estados Financieros Pro forma. Para lograr esta informacin, que en forma sintetizada muestra de manera cuantitativa (dinero, unidades a producir y vender, nmero de trabajadores, etc.) las operaciones de 79

la empresa y sus resultados a futuro, debe procederse en forma analtica y ordenada a recopilar la informacin necesaria que brinde el resultado objetivo y alcanzable deseado. La programacin del presupuesto consta de los siguientes pasos fundamentales: a) Anlisis del entorno b) Pronstico de ventas c) Preparacin tentativa de otros pronsticos d) Negociacin de metas y cifras e) Preparacin del presupuesto f) Revisin y aprobacin final a) Anlisis del Entorno.- Situar una sociedad capaz de producir todos los satisfactores que necesite, libre de influencias externas, es situar una sociedad fuera de un entorno econmico mundial real. Pensar acerca de una empresa que no considera el entorno social, poltico, econmico y de competencia, es pensar en una empresa que tarde o temprano fracasar. Una empresa debe evitar el fracaso y, tal vez, el principal punto para lograrlo, es conocer el entorno dentro del cual se mueve. Conocer el entorno implica conocer la situacin econmica mundial y nacional, para tratar de medir sus expectativas de xito. Conocer las necesidades que la sociedad tiene del producto o productos que produce o distribuye. Conocer la situacin que guardan sus competidores y comparar sus flaquezas y debilidades, en fin, implica que la empresa se conozca a s misma. Una vez que la empresa conoce el entorno (a travs de sus directivos), se encuentra en posibilidad de decidir las expectativas y los resultados factibles del ramo del mercado dentro del cual opera y puede tratar de predecir su operacin. b) Pronstico de Ventas.- Todo ser humano necesita alimentarse bien para desarrollar sus actividades en forma ptima. En relacin directa a esta aseveracin se encuentran las ventas para la empresa. Una empresa debe vender a un nivel adecuado para funcionar en forma ptima. As como al hombre le es daina una sobrealimentacin o subalimentacin, a la empresa le puede ser daino un sobre nivel (saturacin del mercado) o subnivel (perder penetracin en el mercado) de ventas; de ah la importancia que tiene el realizar un adecuado pronstico de ventas. Las formas usuales de realizar los pronsticos de ventas son: 1)a travs de los gerentes de ventas en reuniones con los vendedores y supervisores, que presenta el inconveniente de que normalmente proponen cifras inferiores a las que realmente esperan alcanzar para no verse presionados por el presupuesto; 2) a travs de la utilizacin de mtodos estadsticos (anlisis de regresin) por parte de la Gerencia de Finanzas. Las cifras que deben obtenerse como pronstico de ventas, deben ser negociadas por ambos mtodos, para que pierdan la frialdad del clculo estadstico y la emotividad de los vendedores y 3) a travs de estudios de mercado. c) Preparacin Tentativa de otros Pronsticos.- Una vez determinado el nivel de ventas (en importe y unidades) que la empresa debe obtener para mantener una posicin adecuada en el mercado, se deben elaborar otra serie de pronsticos para lograr este objetivo. El primer pronstico que debe elaborarse es el de produccin (o compras) para 80

ver si la empresa tiene capacidad de produccin suficiente, si necesita inversiones importantes, si se necesita ms obra de mano, etc. Con base en los pronsticos de ventas y produccin, se elabora el pronstico de recursos humanos en cuanto a cantidad y calidad. Todos estos pronsticos deben ser discutidos y analizados por las diferentes reas participantes, y sintetizados y evaluados por el rea financiera, que adems debe elaborar el pronstico de gastos de administracin y fuentes de financiamiento. La preparacin de todos estos pronsticos es en realidad un actividad y un flujo de retroalimentacin constante, que hace variar cifras de todos los pronsticos en cada momento, de acuerdo a las restricciones existentes, ya sean financieras (escasez de fondos), de capacidad de produccin (la planta existente no es suficiente y no se ampla en buen tiempo), de recursos humanos (no existe obra de mano calificada) o alguna otra causa. Una vez que se logran cifras ms o menos aceptables para todas las reas de la empresa, comienza el proceso de negociacin. Hasta el momento el trabajo ha sido discutido por el comit de presupuestos y debe ser promovido para su aceptacin, tanto por el Consejo, como por todos los responsables de llevarlo a cabo, pues hay que recordar que el presupuesto es responsabilidad de toda la organizacin. d) Negociacin de Metas y Cifras.- El proceso de negociacin de cifras, debe ser un proceso de comunicacin descendente-ascendente, en el cual no deben existir graves reclamaciones sobre las cifras presentadas, pues el obtener estas cifras debi implicar la participacin de todos. La comunicacin descendente debe ser gerentes, jefes y supervisores, para ascender en la misma direccin, pero hasta nivel director de rea. Ya negociadas las cifras deben presentarse al director general, para recibir los ltimos comentarios y aprobacin para la elaboracin del presupuesto. e) Preparacin del Presupuesto.- El gerente de presupuestos, que para este momento ya debe tener sintetizados los pronsticos de todas las dems reas de la empresa, debe elaborar el presupuesto que los comprenda y abarque los presupuestos financieros: flujo de fondos (presupuesto de caja) y estados financieros pro forma, para avanzar al siguiente inciso, que es la revisin y aprobacin final del presupuesto. f) Revisin y Aprobacin Final.- Ya elaborado el presupuesto debe ser distribuido entre los miembros del comit para revisarlo y despus enviarlo al director general, que a su vez lo enviar al Consejo de Administracin para su aprobacin, ya que afectar el patrimonio de stos. (Figura IV.4)
Aprobaci n Final

An lisis del Entorno

Pron stico de Ventas

Otros Pron sticos

Negociaci n de Metas y Cifras

Preparaci n del Presupuesto

Figura IV.4 2. Tipos de Presupuesto 81

Anthony hace una clasificacin de los tipos de presupuestos que debe tener una empresa para lograr un proceso presupuestal integral. Clasifica los presupuestos en operativos, de capital y de caja7. El resultado integral de estos tres presupuestos es el Estado de Posicin Financiera Pro forma. El presupuesto operativo lo separa en presupuesto por reas de responsabilidad y presupuesto por programa. La utilizacin de estos presupuestos no es excluyente, sino todo lo contrario, como podr comprenderse al analizar lo que es uno y otro. Presupuesto por reas de Responsabilidad. Este tipo de presupuesto puede definirse como contabilidad por reas de responsabilidad, que como sealan Fiol y Dutilly, "es una herramienta que slo podr utilizarse por una buena administracin..., clasifica a la informacin contable y estadstica sobre las actividades de una empresa, de 8 acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas" . Este tipo de presupuestos separa a la empresa en reas de responsabilidad para poder evaluar la actuacin que ha logrado cada una de las personas responsables de stas. Las reas de responsabilidad pueden separarse en reas de costos, responsabilidad de incurrir en determinados costos, reas de utilidades, responsabilidad de generar determinado nivel de utilidad y reas de inversin, en las cuales se evala la utilidad generada en relacin a la inversin (nuevos productos). Como puede comprenderse, se requiere de un complejo sistema de informacin contable (electrnico), que permita una amplia utilizacin de subcuentas para un control adecuado. Ejemplo: 1) 520000 520100 520101 2) 530000 530100 530101 Gastos de Administracin Gastos de Administracin, rea de Personal Gastos de Administracin, rea de Personal, sueldos Gastos de Venta Gastos de Venta, rea Mxico Gastos de Venta, rea Mxico, comisiones

De esta forma se logra una identificacin por conceptos (contabilidad tradicional) y por reas responsables (presupuesto por rea de responsabilidad). Presupuesto por Programa.- An cuando su utilizacin primordialmente ha sido en el sector pblico, no implica que sus beneficios no sean aplicables a la empresa privada. Novick9 seala al presupuesto por programa como "un sistema administrativo con diez grandes caractersticas: 1. Definicin de los objetivos organizacionales tan especficos como sea posible. 2. Determinacin de programas para alcanzar los objetivos.
7
8

Anthony, Robert N. op.cit., p 491

Dutilly, Roberto y Fiol, Michel. Desarrollo Moderno de la Contabilidad y Control de Costos. Editorial Trillas, Mxico, 1974, PP. 57-58 9 Novick, David. What Program Budgeting Is an Is Not, recopilado por George J. Benston en Contemporary Cost Accounting & Control. Pickerson Publishing Company, Inc., Encino & Belmont, California, Second Edition, 1977, PP.395-396

82

3. Identificacin de los temas principales para definir los objetivos o el desarrollo de los programas. 4. Un ciclo anual con subdivisiones para los pasos de planeacin, programacin y presupuestacin que permita el tiempo adecuado para tomar decisiones a todo nivel. 5. Continuo control para ver la necesidad de cambios. 6. Reconocer problemas que requieran ms tiempo y separarlos del perodo. 7. Anlisis del programa y sus alternativas en costos fijos y variables. 8. Desarrollo de herramientas analticas que permitan medir costos y beneficios. 9. Desarrollo anual de planes a largo plazo. 10. Adaptacin del sistema contable y administrativo". De los aspectos sealados por Novick podra sintetizarse que el presupuesto por programa define los objetivos y los programas necesarios para alcanzarlos, estableciendo un sistema de control constante que separa los costos por programa revisando peridicamente los planes a largo plazo y adaptando el sistema de informacin. Una forma muy sencilla de visualizar la aplicacin del presupuesto por programa a una empresa, consistira en separar las lneas de productos (cada lnea un programa) y asociar a stas los resultados que producen (Estado de Resultados por lnea de productos) para poder evaluar en todo momento el funcionamiento de cada lnea de productos y el resultado que produce en el objetivo general de la empresa. Si se trata de una empresa controladora, cada una de sus empresas controladas, podr ser un programa. Conociendo los fundamentos del presupuesto por reas de responsabilidad que sita responsables por rea y los fundamentos del presupuesto por programa que establece objetivos y programas especficos para lograrlos, es de notarse que mediante la integracin de stos se logra un presupuesto operativo integral que seala las operaciones a realizarse en el perodo. El presupuesto de capital recibe su nombre de los bienes de capital, que son inversiones a largo plazo, inversiones en activo fijo o proyectos de inversin a largo plazo. El presupuesto de efectivo o de caja es resultante de los presupuestos operativos y de capital, pues muestra las entradas y salidas de efectivo necesarias para llevarlos a efecto. El resultado integral de estos tres tipos de presupuesto es el Estado de Posicin Financiera Pro forma. Para comprender la utilizacin de un sistema integral de presupuestos es conveniente, en este punto, presentar el caso de "La Editorial, S. A.". La Editorial, S. A. distribuye tres tipos de libros: tcnicos, de cultura general y best-sellers. Para el desarrollo de sus operaciones cuenta con una organizacin gerencial por producto. Los niveles de sueldos mensuales y comisiones para el ao de 1997 se presentan de la siguiente forma: 83

Sueldo Gerente General $ 156,000 Sueldos otros Gerentes 120,000 Sueldo Contralor 96,000 Sueldos Contralores 72,000 Sueldos Almacenistas 18,000 Sueldos Asistentes 12,000 Sueldos Secretarias 18,000 Comisiones: a) Supervisores 5% sobre metas alcanzadas, 2% sobre excedentes. b) Vendedores 10% sobre metas alcanzadas, 3% sobre excedentes. Las personas integrantes del rea de ventas, a excepcin del gerente, estn contratadas como comisionistas mercantiles; todos los dems trabajadores tienen como beneficio recibir un mes de sueldo de gratificacin anual, un mes de sueldo por vacaciones y otros beneficios adicionales que representan alrededor de 20% sobre los sueldos. Las oficinas y almacenes que tienen distribuidos en la Repblica, representan una renta mensual de $100,000.00 y la distribucin de sus libros $500,000.00 mensuales, por un contrato que se tiene con Auto transportes SAMAN, S.A.; los gastos de telfono, luz y papelera, representan alrededor de $50,000.00 mensuales. El equipo de oficina se encuentra totalmente depreciado y pagan por servicio de cmputo $500,000.00 mensuales. Se paga por I.S.R. y P.T.U. una tasa del 44%. Poltica de precios: a los libros tcnicos les aumentan 60% sobre el costo de adquisicin, as como a los de cultura general. Los libros de xito llevan adicionado el 100% al costo de adquisicin. Poltica de prorrateo: los gastos fijos no identificables se reparten de la siguiente forma: 1/5 parte a libros tcnicos, 1/5 a libros de cultura general y 3/5 a libros de xito. Poltica de inventarios y compras: la rotacin de inventarios debe de ser de 6 veces y el pago a los proveedores se har al mes siguiente de la entrega del material. Poltica de ventas: el 30% de las ventas sern de contado (al entregar la mercanca). El 70% restante se cobrar en 30 das, por el mismo vendedor. Presupuesto de Ventas: las ventas que se tienen presupuestadas para el siguiente ejercicio en miles de pesos y con importes iguales por los doce meses del ao son mensualmente, como sigue: Libros Tcnicos Cultura General Libros de xito $ 6,822,400 6,895,300 6,881,000

La empresa desea conocer cules sern los resultados por cada lnea de producto por los prximos seis meses (presupuesto por programa) y el importe de responsabilidad de cada rea (presupuesto por reas de responsabilidad).

84

LA EDITORIAL, S.A. Estado de Resultados Pro forma Por los siguientes 6 meses (Miles de Pesos) Tcnicos Culturales xito Ventas 40,934.4 41,371.8 41,286.0 Costo de Ventas1 25,584.0 25,857.4 20,643.0 Utilidad Bruta Marginal 15,350.4 15,514.4 20,643.0 2 Gastos de Venta Variables 6,140.1 6,205.8 6,192.9 Utilidad Marginal 9,210.3 9,308.6 14,450.1 Gastos Operativos: Sueldo y Beneficios Identificables 738.0 836.4 1,033.1 3 Prorrateables 1,092.2 1,092.2 3,276.7 Renta 120.0 120.0 360.0 Distribucin 600.0 600.0 1,800.0 Informtica 600.0 600.0 1800.0 Otros 60.0 60.0 180.0 Utilidad Gravable 6,000.1 6,000.0 6000.2 Provisiones I.S.R. y P.T.U. 1,680.0 1,680.0 1,680.1 Utilidad Neta 4,320.1 4,320.1 4,320.1
1 2

Total 123,592.2 72,084.4 51,507.8 18,538.8 32,969.0 2,607.6 5,461.1 600.0 3,000.0 3,000.0 300.0 18,000.3 5,040.1 12,960.2

Se obtiene mediante la frmula: X + (% ganancia) X = venta 15% de comisiones ( 5% supervisor y 10% vendedores) 3 Incluye los sueldos, gratificaciones, primas vacacionales y el 20% de los beneficios adicionales de los gerentes, contralor y secretarias prorrateados en la misma forma que los otros gastos fijos no identificables.

Para conocer el importe por rea de responsabilidad, se deben separar los costos y/o ingresos por reas. rea Administrativa: El gerente administrativo ser responsable de desarrollar su labor con un costo promedio mensual de sueldos (incluyendo otros beneficios) de $631.4 y el sistema de informacin con un costo mensual de $500.0. rea de Compras: El gerente de compras deber mantener un promedio mensual de inventarios de $24,028.1, para mantener la rotacin de inventarios de 6 veces en el ao; mantener un saldo promedio mensual de cuentas por pagar a proveedores de $12,014.1, para cumplir la poltica de pagar a 30 das, distribuir los libros a un costo mensual de $500.0 y para cubrir los pedidos de clientes y realizar sus funciones deber tener un costo promedio de sueldos (incluyendo otros beneficios) de $287.0. rea de Ventas: El gerente de ventas ser responsable de mantener ventas mensuales promedio de $20,598.7 de acuerdo a las metas establecidas por producto; mantener un saldo promedio mensual en cuentas por cobrar a clientes y cobranza de $ 14,419.1; mantener un pago de comisiones promedio mensual de sueldos (incluyendo otros beneficios) de $188.6. rea Gerencia General: El gerente general ser responsable de que se cumplan todos los programas de la empresa y de los siguientes gastos mensuales: 85

Renta Otros Sueldos Gerencia

$ 100.0 50.0 208.8 $ 358.8

Como puede deducirse del ejemplo anterior, el presupuesto por programa y el presupuesto por reas de responsabilidad se complementan uno al otro y, nicamente para efectos de verificacin, se analizar el aspecto de ventas y de sueldos. Ventas: Las ventas promedio mensual, responsabilidad del gerente de ventas, son de $20,598.7, que multiplicadas por 6 meses, concuerdan con el importe determinado a travs del presupuesto por programa de $123,592.2. Sueldos: Considerando los sueldos promedio mensual de las diferentes reas y multiplicndolos por seis meses, deben concordar con la suma de los sueldos y beneficios identificables y prorrateables del presupuesto por programa: Sueldos rea Administrativa $ 631.4 Sueldos rea de Compras 287.0 Sueldos rea de Ventas 188.6 Sueldos rea Gerencia General 208.8 Total Mensual $ 1,315.8 x6 Total Semestral $ 7,894.8* Sueldos Identificables $ 2,607.6 Sueldos Prorrateables 5,461.1 $ 7,894.7*
*

Variacin de 0.1 por aproximaciones de clculo.

3. Presupuestos Financieros Como ya se hizo mencin, los presupuestos financieros son el presupuesto de resultados (base presupuesto por programa, si se tiene establecido), el presupuesto de efectivo (base presupuesto por reas de responsabilidad, presupuesto de capital y presupuesto de resultados) y presupuesto de posicin financiera (resultado a determinada fecha de los pronsticos anteriores). Presupuesto de resultados.- Se le conoce con el nombre de "Estado de Resultados Pro forma", simplemente muestra a futuro los importes de ventas, costos, gastos y utilidades. Tiene como base el presupuesto de ventas y los supuestos inherentes a ste: de produccin o compras, reflejados en costo de ventas, de administracin, reflejados en gastos y de tasas impositivas y de reparto a los trabajadores de las utilidades reflejados en provisiones por estos conceptos. 86

Presupuesto de efectivo.- En el corto plazo debe ser el presupuesto de caja que considera todos los conceptos de entrada y salida de dinero a las empresas. Las entradas sern bsicamente por ventas de contado, cobranza de ventas a crdito, crditos bancarios; las salidas por pago a proveedores, adquisicin de equipo, pago de impuestos, pago de nminas, pago de crditos y pago de dividendos. A largo plazo el presupuesto de flujo de fondos muestra el origen y aplicacin de recursos permanentes. El origen de recursos parte de los fondos de operacin (utilidad neta ms cargos a resultados por depreciacin y amortizacin ms prdida en venta de activo fijo menos utilidad en venta de activo fijo), prstamos bancarios a largo plazo, recursos obtenidos por emisin de obligaciones o acciones e importe de venta de activo fijo. La utilizacin de recursos bsicamente es aumentar el capital de trabajo (rara vez disminuye), adquirir activo fijo, amortizar crditos a largo plazo y pagar dividendos. Presupuesto de Posicin Financiera.- Es el estado pro forma resultante de los presupuestos anteriores y que a corto o largo plazo muestra la situacin financiera que la empresa tendr bajo determinados supuestos, en determinado(s) momento(s) en el futuro. Se le conoce como "Balance General Pro forma" o "Estado de Posicin Financiera Pro forma". a) Corto Plazo. A corto plazo, los presupuestos que se elaboren deben ser sumamente detallados, mostrando el resultado de las operaciones que realice la empresa y las polticas establecidas. Para comprender su elaboracin y utilizacin, se presenta el caso de la empresa P. de C., S. A..La empresa P. de C., S. A., al 31 de diciembre de 1996, present la siguiente situacin financiera ( en miles ) : Bancos y valores Cuentas por cobrar Inventarios Equipo Depreciacin Acumuladas Suma el Activo $ 100 500 2,000 2,000 ( 600) $ 4,000 Proveedores Otros pasivos Impuestos por pagar Capital Social Utilidades Acumuladas Suma Pasivo y Capital $ 1,500 50 125 1,800 525 $ 4,000

La empresa P. de C., S. A. desea conocer cual ser su posicin financiera al 30 de marzo de 1997, partiendo de los siguientes supuestos: 1. El presupuesto de ventas (en miles) por el ejercicio 1997 es como sigue: enero febrero marzo abril mayo junio $1,000 3,000 1,500 1,000 1,000 1,200 julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre $ 2,000 1,000 1,000 1,200 1,500 1,300 87

2. Se trata de una empresa comercial cuyo costo de ventas es del 50% de las ventas. 3. Las ventas que realiza son 50% de contado y el resto a crdito, cobrable en 30 das. 4. La rotacin de inventarios es de 6 veces en el ao (la mercanca permanece 2 meses promedio en el almacn). 5. El activo fijo se deprecia 10% anualmente sobre el costo de adquisicin. 6. El pago a proveedores se hace a 30 das. 7. La tasa de Impuesto al Valor Agregado es del 15% y el neto se paga al mes siguiente, cobrando a los clientes el IVA en el mes de la venta. 8. Se paga una tasa impositiva del 34% sobre utilidad gravable (ISR). En el mes de marzo se tendrn que pagar $200, con la declaracin definitiva. 9. Se pagan comisiones a los vendedores, 5% sobre las ventas en el mes que se efecta la venta y 5% en el mes siguiente. 10. La empresa tiene gastos fijos que representan desembolsos en efectivo por $400 mensuales. 11. Se tiene establecida la poltica de mantener un saldo mnimo en banco, efectivo y valores de $100, solicitando crdito en caso necesario. Para calcular la situacin financiera de la empresa, el primer paso es ordenar las operaciones que realiza, elaborando un estado de posicin financiera al 30 de marzo de 1997, comparativo con el del 31 de diciembre de 1996, dejando los espacios de marzo en blanco para irlos llenando conforme se obtenga la informacin. Esto se hace en forma matricial. CUENTA Bancos y valores Cuentas por cobrar Inventarios Equipo Depreciacin acumulada Proveedores Otros pasivos Impuestos por pagar Capital social Utilidades acumuladas Utilidad del Ejercicio 1997 DICIEMBRE DE 1996 100 500 2,000 2,000 ( 600 ) 1,500 50 125 1,800 525 MARZO DE 1997

A continuacin se elabora el Estado de Resultados por el perodo requerido, en este caso, del 1o. de enero al 31 de marzo de 1997:

88

P. De C. , S.A. Estado de Resultados Pro forma del 1 de enero al 31 de marzo de 1997 Ventas Costo de Ventas Margen Bruto de Ventas Comisiones (10%) Contribucin Marginal Gastos Fijos Desembolsables Depreciacin Utilidad de Operacin Provisin para I.S.R. Utilidad Neta $ 5,500 2,750 $ 2,750 550 $ 2,200 $ 1,200 50

1,250 $ 950 323 $ 627

Hasta este punto se pueden llenar los espacios correspondientes a utilidad del ejercicio y depreciacin acumulada al 31 de marzo de 1997, cuyos saldos al 30 de diciembre de 1996 se ven adicionados por $ 627 y $ 50, respectivamente. Adems se sabe que no se modific el saldo de utilidades retenidas de $ 525. Depreciacin Acumulada Utilidad del Ejercicio 1997 Utilidades Retenidas 31 de diciembre de 1996 ( 600 ) 525 31 de marzo de 1997 ( 650 ) 627 525

Como tercer paso, se elabora el presupuesto de caja partiendo de las entradas de dinero, disminuyndole las salidas y adicionando al resultado el saldo inicial en bancos para determinar la necesidad de solicitar financiamientos adicionales y llegar al saldo final. Para proceder en forma ordenada, primero se determinan las entradas, partiendo de su origen que son las ventas, en forma matricial y separando las ventas en ventas de contado y ventas a crdito. Las ventas en el mes de diciembre de 1996 fueron de $1,000. 1996 1997 Diciembre Enero Ventas totales $ 1,000 $ 1,000 IVA cobrado 150 150 Ventas de contado 500 500 Ventas a crdito 500 500 Entradas de Dinero Enero Ventas de contado 500 IVA cobrado 150 Febrero Marzo $ 3,000 $ 1,500 450 225 1,500 750 1,500 750 Febrero Marzo 1,500 750 450 225 Abril $ 1,000 150 500 500 Mayo $ 1,000 150 500 500

89

Cobranza Mes anterior Suman las Entradas

500 $ 1,150

500 $ 2,450

1,500 $ 2,475

750

En este punto se debe llenar el espacio correspondiente a cuentas por cobrar al 31 de marzo de 1997, pues ya se encontr que el saldo de cuentas por cobrar (importe que se cobrar en abril), es de $750. Cuentas por Cobrar 31 de diciembre de 1996 500 Enero Febrero $ 1, 500* 31 de marzo de 1997 750 Marzo

Salidas de Dinero Pago a proveedores Pago comisin del mes Pago comisin del mes anterior Pago de IVA sobre compras IVA a enterar Pago de I.S.R. Pago de gastos fijos Suman las salidas
*

400 $ $

400 $

400

Del estado de posicin financiera al 31 de diciembre de 1996

Para poder llenar los espacios de las salidas de efectivo, es conveniente partir de nuevo del presupuesto de ventas determinando el costo de ventas, las comisiones a pagar en el mes y en el mes siguiente y el impuesto al valor agregado a pagar en el mes siguiente. 1996 1997 Diciembre Enero $ 1,000 $ 1,000 150 150 Febrero Marzo $ 3,000 $ 1,500 450 225 Abril $ 1,000 150 Mayo $ 1,000 150

Ventas totales IVA cobrado IVA pagado Diferencia por enterar Comisiones del mes 50 50 150 75 50 Comisiones mes siguiente 50 50 150 75 50 Salidas de Dinero Enero Febrero Marzo Pago a proveedores 1,500 Pago comisin del mes 50 150 75 Pago comisin del mes anterior 50 50 150 75 Pago IVA sobre compras IVA a enterar Pago de I.S.R. 200 Pago de gastos fijos 400 400 400 Suman las Salidas $ $ $ Ahora se pueden llenar los espacios de otros pasivos al 31 de marzo de 1997. Otros pasivos 31 de diciembre de 1996 50

50 50

31 de marzo de 1997 75 90

Para determinar las salidas de efectivo queda pendiente fijar el pago a proveedores y el importe de IVA por enterar, pero para hacer esto debe elaborarse el presupuesto de inventarios y compras (en el caso de una empresa industrial el presupuesto de produccin, inventarios y compras). Presupuesto de Inventarios y Compras.- En la elaboracin de este presupuesto es primordial el conocer la rotacin de inventarios esperada, pues es lo que va a determinar la periodicidad con que se harn los pedidos y el volumen e importe de inventarios a mantenerse en el almacn. En el caso de P. de C., S. A. dado que la rotacin de inventarios es de 6 veces, implica que los pedidos se hagan con 2 meses de anticipacin, que la mercanca permanezca en promedio 2 meses en el almacn y que los saldos en inventario equivalgan al importe de mercanca que saldrn del almacn en los dos meses siguientes. Para elaborar el presupuesto de inventarios y compras es conveniente partir del costo de ventas, ya que la mercanca al salir del almacn representa el costo de ventas; adems utilizar la siguiente frmula: Inventario Inicial + Compras - Salidas = Inventario Final

Costo de Ventas * * Salida de mercanca del almacn.

1996 1997 Diciembre Enero $ 500 $ 500

Febrero Marzo $ 1,500 $ 750

Abril $ 500

Mayo $ 500

Presupuesto de Inventarios, compras e IVA pagado. 1996 1997 Diciembre Enero Febrero Marzo $ 2,0001 $ 2,250 $ 1,250 $ 1,500 750 500 500 500 1,500 750 $ 2,250 $ 1,250 $ 1,000 225 112.50 75 75
2

Inventario inicial Compras2 Salidas Inventario final IVA pagado

1

Abril $ 1,000 500

Mayo $ 500

Del estado de posicin financiera al 31 de diciembre de 1996 Compras con 2 meses de anticipacin que se pagan al mes siguiente.

En este punto se pueden llenar los espacios en blanco de Proveedores $500 y de Inventarios $1,000 en el Estado de Posicin Financiera al 31 de marzo de 1997. 31 de diciembre de 1996 31 de marzo de 1997 Proveedores 1,500 500 Inventarios 2,000 1,000 91

A partir del presupuesto de inventarios y compras se puede determinar el importe a pagar a proveedores en febrero y marzo, $ 750 y $ 500 respectivamente, adems podemos calcular el importe a pagar de IVA. Con esto ya se pueden determinar todas las salidas de dinero hasta el 31 de marzo de 1997. 1996 1997 Diciembre Enero Ventas totales $ 1,000 $ 1,000 IVA cobrado 150 150 IVA pagado 225 112.50 Diferencia por enterar - 75 37.50 Comisiones del mes 50 50 Comisiones mes siguiente 50 50 Salidas de Dinero Enero Febrero Pago a proveedores 1,500 750 Pago comisin del mes 50 150 Pago comisin del mes anterior 50 50 Pago IVA sobre compras 112.50 75 IVA a enterar - 75 37.50 Pago de I.S.R. Pago de gastos fijos 400 400 Suman las Salidas $ 2,037.50 $ 1,462.50
1

Febrero Marzo Abril $ 3,000 $ 1,500 $ 1,000 450 225 150 75 75 375 150 150 75 50 150 75 50 Marzo 500 75 150 75 375 1501 200 400 $ 1,775

Adeudo de IVA a pagarse en abril de 1997 que se sumar al adeudo de ISR de $ 323 calculado en el estado de resultados pro forma.

Impuestos por pagar

31 de diciembre de 1996 125

31 de marzo de 1997 473

En este momento se est en posibilidad de elaborar el presupuesto de caja partiendo del saldo inicial, sumando las entradas, restando las salidas y, en caso de necesidad de dinero, solicitando prstamos temporales (pagando los mismos), para determinar el saldo final de bancos y valores. Presupuesto de Caja Enero Febrero Saldo inicial $ 100 100 + Entradas 1,150 2,450 - Salidas 2,037.50 1,462.50 Saldo final probable $ ( 787.50) $1,087.50 + Prstamo 887.50 - Pago de prstamo 887.50 $ 100 $ 200 Marzo 200 2,475 1,775 $ 900

900 92

Con los datos del presupuesto de caja se determina el saldo en bancos e inversiones al 31-III-97, no se abre ninguna cuenta adicional por el prstamo, pues se paga en su totalidad. Bancos y Valores 31 de diciembre de 1996 100 31 de marzo de 1997 1,162.50

Faltan de realizarse operaciones en dos cuentas, Equipo y Capital Social, pero como no se adquiri equipo ni se emitieron acciones, no se modifican. Equipo Capital Social 31 de diciembre de 1996 2,000 1,800 31 de marzo de 1997 2,000 1,800

Despus de ordenados los efectos financieros de las operaciones de la empresa, la situacin financiera queda de la siguiente forma: CUENTA Bancos y valores Cuentas por cobrar Inventarios Equipo Depreciacin acumulada Proveedores Otros pasivos Impuestos por pagar Capital social Utilidades acumuladas Utilidad del Ejercicio 1997 DICIEMBRE DE 1996 100 500 2,000 2,000 ( 600 ) 1,500 50 125 1,800 525 MARZO DE 1997 900 750 1,000 2,000 ( 650) 500 75 473 1,800 525 627

En general, sta es la mecnica general para la elaboracin de presupuestos financieros. Su aspecto conceptual y la importancia que revisten se estudiaron en los subincisos 1 y 2 del inciso E de este captulo. En el largo plazo los presupuestos no muestran todo el detalle en cuanto a actividades del presupuesto a corto plazo, pero si reflejan los objetivos (de mercado, crecimiento, rentabilidad, etc.) deseados. En este caso los presupuestos financieros son: 1. El Flujo de Fondos que muestra la utilizacin y origen de los recursos permanentes, sirviendo adems como el presupuesto de caja base para la elaboracin de los estados financieros pro forma. 2. Estados Financieros Pro forma, que son los estados financieros proyectados a futuro para anticipar y analizar la situacin financiera esperada de una entidad. Los objetivos de los presupuestos financieros a largo plazo son dos: Determinar las necesidades de financiamiento para buscar la mejor forma de cubrirlas y Valorar las inversiones de largo plazo, es decir, evaluar proyectos de inversin. 93