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WILTER FURTADO

ANLISE CONTBIL; UM ENFOQUE VOLTADO PARA A GESTO DE EMPRESAS

ESCOLA SUPERIOR DE CINCIAS CONTBEIS E ADMINISTRATIVAS DE ITUIUTABA ITUIUTABA FEVEREIRO - 2001

ANLISE CONTBIL; UM ENFOQUE VOLTADO PARA A GESTO DE EMPRESAS

WILTER FURTADO, Prof.

ANLISE CONTBIL; UM ENFOQUE VOLTADO PARA A GESTO DE EMPRESAS

ITUIUTABA ESCCAI - 2001

NDICE
AGRADECIMENTOS NOTAS DO AUTOR INTRODUO I REVISO DE ALGUNS CONCEITOS BSICOS DE CONTABILIDADE 1.1 Introduo 1.2 Seqncia conceitual da construo contbil 1.3 Tipos e estruturas das principais demonstraes financeiras 1.3.1 Estrutura do balancete 1.3.2 Estrutura da demonstrao de resultados 1.3.3 Estrutura do balano patrimonial 1.4 Leitura dos dados contbeis para efeito de anlise 9 10 12 15 16 22 24 26 27 27

II

ANLISE NA CONCEPO TRADICIONAL 31 2.1 Introduo 31 2.2 A contabilidade e a anlise 31 2.3 Conceitos de anlise das demonstraes 32 2.4 Anlise atravs dos coeficientes e ndices 33 2.4.1 Conceitos e definies 33 2.4.1.1 Coeficientes 34 2.4.1.2 Quocientes 34 2.4.1.3 ndices 34 2.4.2 Os principais coeficientes e ndices 35 2.4.2.1 De liquidez 35 2.4.2.2 De endividamento 35 2.4.2.3 De Rentabilidade 35 2.4.2.4 De Lucratividade 35 2.4.2.5 De Rotatividade 36 2.4.3 As limitaes do uso dos coeficientes e ndices 36 2.4.3.1 Os limites e o bom-senso 36 2.4.3.2 As limitaes do analista 37 2.5 A anlise horizontal e vertical 39 2.5.1 A origem do mtodo 39 2.5.2 A anlise horizontal 39 2.5.3 A anlise vertical 39 2.5.3.1 Exemplo de anlise horizontal e vertical 40 2.5.3.2 Informaes retiradas da anlise do balano patrimonial 40 2.5.3.3 Informaes retiradas da anlise da demonstrao de resultados 41 2.5.4 Anlise Horizontal e vertical sob o enfoque do mercado 42 2.5.4.1 Anlise horizontal e vertical com dados gerenciais 44 2.5.4.2 Informaes retiradas da anlise horizontal e vertical 45 2.5.4.3 Informaes importantes para a definio de aes e de estratgias 46

2.6 Limitaes da anlise tradicional para efeito de gesto 2.6.1 Dados e informaes 2.6.2 Respostas que no satisfazem o gestor III UM NOVO ENFOQUE PARA ANLISE CONTBIL 3.1 Introduo 3.2 Caminhos e instrumentos para aplicao do novo enfoque 3.2.1 Conceitos de anlise de gesto 3.2.2 Campos de aplicao da anlise sob o enfoque de gesto

47 47 48 51 51 53 56 58

IV

PRTICA DA ANLISE ORIENTADA PARA A GESTO E DECISO 64 4.1 Introduo 64 4.2 Os cenrios e a anlise aplicada gesto 65 4.2.1 Cenrios determinantes 65 4.2.1.1 Variveis internas e efeitos externos 65 4.2.1.2 Variveis externas e efeitos internos 66 4.2.2 As ameaas e oportunidades do mercado 69 4.2.2.1 O tom do negcio 69 4.2.2.2 A anlise da demanda 69 4.2.2.3 A anlise da oferta 70 4.2.2.4 A anlise do composto de marketing 70 4.3 As influncias dos fatores internos na gesto 70 4.3.1 Fatores internos determinantes 70 4.3.2 Os pontos fortes e os pontos fracos da organizao 71 4.3.2.1 A anlise das operaes 71 4.3.2.2 A anlise das finanas 71 4.3.2.3 A anlise da estrutura 71 EFICINCIAS, EFICCIAS E COMPETNCIAS 5.1 Introduo 5.2 Conceitos gerais das eficincias 5.3 A anlise atravs das eficincias 5.3.1 Tipos de eficincia 5.3.1.1 Eficincia mercadolgica 5.3.1.2 Eficincia operacional 5.3.1.3 Eficincia financeira 5.3.1.4 Eficincia patrimonial 5.4 Aspectos comuns todas as anlises 5.4.1 Lucratividade 5.4.2 Liquidez 5.4.3 Rentabilidade 5.4.4 Endividamento 5.4.5 Rotatividade ou giro EFICINCIA MERCADOLGICA 6.1 Introduo 6.2 Capacidade de criar demanda 6.2.1 Medidas que revelam as capacidades de criar demanda 72 72 74 74 76 76 76 76 76 77 77 77 77 77 77 78 78 81 82

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6.2.1.1 6.2.1.2 6.2.1.3 6.2.1.4 6.2.1.5 6.2.1.6 6.2.1.7 6.2.1.8 6.2.1.9

Investimentos em marketing 82 A demanda e a participao social e cultural da empresa 84 A demanda e o meio ambiente 85 Melhorias nos processos e nos produtos 86 Eficincia e eficcia das campanhas 92 Resultados das campanhas de vendas 94 Eficcia na fidelizao de clientes 98 Os custos e o mercado 99 A margem e as suas influncias 101 102 103 103 104 105 105 106 108 109 110 112 112

6.3 A Capacidade de atender a demanda 6.3.1 Medidas que revelam a capacidade de atender a demanda 6.3.1.1 Capacidade de vender estoques 6.3.1.2 Poder de negociao 6.3.1.3 Gesto de conflitos 6.3.1.4 Eficincias nas entregas 6.3.1.5 Participao no mercado 6.3.1.6 Produtividade do permanente 6.3.1.7 Produtividade do ativo total 6.3.1.8 Racionalizao da produo e dos equipamentos 6.3.1.9 Tempo de negociao 6.3.1.10 Grau de garantia VII

EFICINCIA OPERACIONAL 114 7.1 Introduo 114 7.2 Capacidade de dimensionar os equipamentos e os fatores produtivos 115 7.2.1 Medidas que revelam a capacidade de dimensionar fatores 116 7.2.1.1 Aplicaes em ativo circulante 116 7.2.1.2 Aplicaes em estoques 117 7.2.1.3 Aplicaes em contas a receber 118 7.2.1.4 Aplicaes em realizvel a longo 118 7.2.1.5 Aplicaes em permanente 119 7.2.1.6 Aplicaes em custos diretos 119 7.2.1.7 Benchmarking da eficcia dos custos diretos 122 7.2.1.8 Valor agregado 123 7.2.1.9 Aplicaes em despesas operacionais 124 7.2.1.10 Melhorias contnuas (Kaizen) 125 7.2.1.11 Grau de rejeio e devoluo 125 7.2.1.12 Coeficiente do retrabalho 126 7.2.1.13 Mo de obra e retrabalho 127 7.2.1.14 Preveno de acidentes 128 7.2.1.15 Eficcia da matria prima 128 7.2.1.16 Racionalidade da mo de obra 129 7.2.1.17 Taxa Turnover 129 7.2.1.18 Remunerao varivel por resultados 129 7.2.1.19 Tempo para educao 130 7.2.1.20 Investimentos em capacitao 131 7.2.1.21 Benchmarking da capacitao 132

7.3

7.2.1.22 Produtividade da mo de obra 7.2.1.23 Eficincia dos fatores produtivos 7.2.1.24 Benchmarking dos processos 7.2.1.25 Comprometimento com as despesas Capacidade para girar ativos 7.3.1 Medidas que revelam a capacidade para girar ativos 7.3.1.1 Giro do ativo total 7.3.1.2 Giro do permanente 7.3.1.3 Giro do realizvel a longo 7.3.1.4 Giro do ativo circulante 7.3.1.5 Giro do ativo operacional 7.3.1.6 Giro dos estoques 7.3.1.7 Giro das contas a receber 7.3.1.8 Giro dos custos e das despesas operacionais

132 133 133 134 134 135 135 136 137 137 138 138 139 141 143 143 143 144 144 144 145 147 147 147 148 148 149 150 151 151 151 152 152 153 153 154 154 155 155 156 157 157 158 158 159 159

VIII

EFICINCIA FINANCEIRA 8.1 Introduo 8.2 Capacidades de minimizar custos de oportunidade 8.2.1 Medidas que revelam a capacidade de minimizar custos 8.2.1.1 Giro do capital circulante lquido 8.2.1.2 Imobilizao dos capitais prprios 8.2.1.3 Necessidade lquida de capital de giro 8.2.1.4 Imobilizao financeira 8.2.1.5 Capacidade de realizao das contas a receber 8.2.1.6 Quocientes de recursos operacionais 8.2.1.7 Quociente do fluxo operacional 8.2.1.8 Liquidez corrente 8.2.1.9 Liquidez real ou seca 8.2.1.10 Liquidez geral 8.3 Capacidades de evitar alavancagens excessivas 8.3.1 Medidas que revelam a capacidade de evitar alavancagens 8.3.1.1 Liquidez imediata 8.3.1.2 Giro dos passivos totais 8.3.1.3 Comprometimento da margem 8.3.1.4 Giro dos fornecedores 8.3.1.5 Giro das dvidas operacionais 8.3.1.6 Giro das dvidas com instituies financeiras 8.3.1.7 Quociente de posicionamento relativo 8.3.1.8 Rendimento deflacionador 8.3.1.9 Aplicaes em custos financeiros 8.3.1.10 Alavancagem da dvida custo financeiro 8.3.1.11 Alavancagem financeira 8.3.1.12 Endividamento total 8.3.1.13 Estrutura do endividamento 8.3.1.14 Participao de capitais EFICINCIA PATRIMONIAL 9.1 Introduo

IX

9.2

9.3

Capacidade de manter a longevidade do negcio 159 9.2.1 Medidas que revelam a capacidade de dar perenidade ao negocio160 9.2.1.1 Rendimento do ativo circulante 160 9.2.1.2 Rendimento do realizvel a longo 161 9.2.1.3 Rendimento do permanente 161 9.2.1.4 Rendimento do ativo total 161 9.2.1.5 Grau de imobilizao do patrimnio 162 9.2.1.6 Margem lquida 162 9.2.1.7 Margem operacional 163 9.2.1.8 Decomposio dos fatores de retorno 164 9.2.1.9 Capitalizao dos resultados 164 9.2.1.10 Evoluo do patrimnio 165 9.2.1.11 Solvncia 165 Capacidade de garantir o retorno dos investimentos 166 9.3.1 Medidas que revelam a capacidade de garantir retornos 166 9.3.1.1 Rendimento nominal 166 9.3.1.2 Valor contbil da ao 166 9.3.1.3 Retorno sobre o patrimnio 167 9.3.1.4 Rentabilidade da ao 168 9.3.1.5 Quociente preo lucro 168 9.3.1.6 Ganho por ao ordinria 168 9.3.1.7 Garantia de pagamento de dividendos 169 9.3.1.8 Dividendos pagos por ao 169 9.3.1.9 Taxa mnima de retorno 169 9.3.1.10 Aporte de recursos prprios 170 9.3.1.10 Rendimento atual 170 9.3.1.11 Rendimento real. 171

AGRADECIMENTOS

A todos os alunos atuais e egressos dos cursos da ESCCAI, que tanto me ensinaram e ensinam. Os poucos professores que me impressionaram, no foram os que sabiam mais, mas aqueles que deram o mximo de si, que me olharam de frente, tal como eu era, com um humanismo que despertou e atraiu meu esprito inseguro e me chamou a assumir minha existncia com minhas prprias mos Charles Chaplin

NOTAS DO AUTOR
Em razo das diversas deficincias estruturais do ensino brasileiro e dos inmeros problemas conjunturais gerados pela volatilidade do nosso sistema econmico vividos por todos os agente do pas, os professores que ministram a disciplina Anlise das Demonstraes Financeiras ou Anlise de Balanos nos cursos de graduao, enfrentam grandes dificuldades para ministr-la, principalmente, quando o enfoque centrado nos seus conceitos e nas suas tcnicas. O primeiro problema conseguir fazer o aluno entender que na realidade o que est sendo analisado no so as demonstraes e, sim, uma organizao total, dinmica e viva refletida nas demonstraes. De forma indireta esto sendo analisados tambm os seus dirigentes e as suas polticas. As demonstraes so hermticas e, mesmo conhecendo todo o processo contbil que lhes d origem, se apresentam por nmeros porquanto frias e estticas.Alm disso, retratam apenas os efeitos das operaes, das polticas e dos procedimentos internos da empresa, ou seja, ignoram a causa da causa. Ignoram os fatores exgenos que mobilizaram os fatores internos a realizar uma operao, desenvolver uma ao, estipular uma poltica, definir uma estratgia, dar dimenso etc. retratados nas demonstraes, mas obscuras. difcil fazer com que o aluno faa uma leitura ideal dos dados contbeis; que aprenda transform-los em informaes e que consiga us-las como instrumento de gesto ou deciso. Na verdade ele revela dificuldades e at resistncia em usar o passado (dados contbeis) para gerir o presente ou projetar o futuro. Dificilmente ele consegue realizar uma leitura do cenrio macroambiental e, muito menos, consegue compar-lo com as informaes extradas dos dados internos da empresa. quase impossvel faz-lo usar ao mesmo tempo os dados financeiros, econmicos, patrimonais etc. refletidos nas demonstraes. A razo simples. O sistema modulado de levantar, traduzir e interpretar e usar tais dados modula tambm, de forma inconsciente o seu raciocnio. Ele se esquece que a organizao uma matriz formada por vrios subsistemas, e que todos eles reagem ou provocam reaes num ambiente externo e maior que o mercado. As suas limitaes para entender um processo de gesto e as funes de uma organizao econmica, um mercado e o seu funcionamento so barreiras intransponveis para viabilizar o estudo da anlise. Traduzir o mercado como uma arena de competio inevitvel para a empresa, dando aquele uma dimenso igual ou at maior do que a essa, extremamente positivo. Usando ao mesmo tempo os conceitos de anlise, contabilidade, administrao, marketing, economia, gesto etc. e criando

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justificativas convincentes da importncia de tudo isso para a organizao econmica, consegue-se motivar o aluno para o estudo da anlise.

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INTRODUO

Quem planeja a curto prazo deve cultivar cereais; a mdio prazo, plantar rvores; a longo prazo, educar homens. Kwantsu, Sculo 3 a.C.

A gesto fundamenta-se no diagnstico do ontem; orienta-se pela misso, pelos objetivos, pela viso, pelas crenas e estratgias da organizao; operacionaliza-se com os recursos e com as competncias do hoje; avalia-se pelas informaes e projeta-se no futuro, pelos prprios valores.

Esta obra destina-se a profissionais e a estudantes das cincias administrativas, contbeis e econmicas, principalmente para aqueles que atuam ou que queiram aprofundar estudos nas reas de anlise contbil, de gesto de negcios, de planejamento estratgico, de marketing e de tcnicas para a tomada de deciso. A despeito de existirem vrias e renomadas obras de inmeros e conceituados autores sobre tais assuntos, existem lacunas. Faltam trabalhos com enfoques matriciais sobre os conceitos, princpios, fundamentos, tcnicas e procedimentos j consagrados por aquelas reas como instrumentos de gesto de negcios. A anlise contbil tem dado enormes contribuies s cincias administrativas e econmicas. A recproca no menos verdadeira. Por outro lado, por ser uma ramificao das cincias contbeis esta tcnica vista como uma mera anlise quantitativa de produo de dados, o que no deixa de ser uma verdade. Isso ocorre porque somente os estudiosos desta rea sabem transformar aqueles dados em informaes gerenciais. Por conseguinte so poucos, aqui incluindo os usurios das informaes (gerentes, administradores, contadores etc.) que sabem usar aquelas informaes como ferramenta de gesto. Talvez estejamos muito preocupados com a criao de informaes e menos com a forma de utiliz-las.

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Sem a pretenso de esgotar o assunto, o trabalho se prope desmistificar a idia de que a anlise contbil, estribada fundamentalmente em dados contbeis s sirva para a construo de sries histrias e demonstrao de tendncias. A unio dos conceitos e princpios da contabilidade, com os conceitos e princpios daquelas reas, permite a criao de instrumentos poderosssimos para o planejamento e para a gesto nas organizaes. O texto separado em nove captulos com os seguintes contedos: O Captulo 1 - Reviso de alguns conceitos bsicos da contabilidade - faz uma breve reviso das tcnicas contbeis, das estruturas das demonstraes; compara a leitura contbil das demonstraes, com uma leitura especial sugerida, para efeito de anlise; O Captulo 2 - A Anlise tradicional retoma a ligao contabilidade/anlise, explora os conceitos de anlise das demonstraes financeiras e contbeis; trabalha com as formas tradicionais de anlise (coeficientes, ndices, anlise horizontal e vertical etc.) e estuda as limitaes de uso desta anlise para efeito de gesto; O Capitulo 3 Um novo enfoque para a anlise contbil procura definir, os caminhos e os instrumentos para a aplicao do novo enfoque; cria conceitos para a anlise de gesto e delimita o campo de aplicao da anlise sob o enfoque de gesto. O Captulo 4 A prtica da anlise orientando a gesto e a deciso define os cenrios externos e os fatores internos como determinantes bsicas para a anlise focada na gesto; sugere a criao de indicadores que demonstrem se a organizao ou no capaz de minimizar as ameaas e de maximizar as oportunidades de negcios existentes no seu ambiente externo; assim como, sugere a explorao de indicadores que demonstrem os pontos fortes e os pontos fracos da empresa atravs da anlise estrutural. O Captulo 5 Eficincias, Eficcias e Competncias explora conceitualmente os tipos de eficincias (mercadolgica, operacional, financeira e patrimonial). O Captulo 6 Eficincia Mercadolgica - trata dos indicadores desta eficincia definindo as capacidades da empresa de: a) criar demanda e b) atender a demanda; insere e define os coeficientes e ndices tradicionais que revelam tais eficincias e cria novos indicadores utilizando dos conceitos de administrao, economia etc.; O Captulo 7 Eficincia operacional trata dos indicadores desta eficincia definindo as capacidades da empresa de: a) dimensionar os equipamentos e os demais fatores produtivos e b) girar ativos; insere e define os coeficientes e ndices tradicionais

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que revelam tais eficincias e cria novos indicadores utilizando dos conceitos de administrao, economia etc; O Captulo 8 Eficincia financeira trata dos indicadores desta eficincia definindo as capacidades da empresa de: a) minimizar os custos de oportunidade e b) evitar alavancagens excessivas; insere e define os coeficientes e ndices tradicionais que revelam tais eficincias e cria novos indicadores utilizando dos conceitos de administrao, economia etc.; O capitulo 9 Eficincia patrimonial trata dos indicadores desta eficincia definindo as capacidades da empresa de: a) manter a longevidade do negcio e b) garantir o retorno dos investimentos; insere e define os coeficientes e ndices tradicionais que revelam tais eficincias e cria novos indicadores, utilizando dos conceitos de administrao, economia etc.; Se algum ponto deste trabalho provocar, por menor que seja, alguma reflexo sobre o papel da anlise contbil j me darei por satisfeito.

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I REVISO DE ALGUNS CONCEITOS BSICOS DE CONTABILIDADE.

Muda o mercado, a economia, as organizaes, os homens e os seus enfoques.O que no muda a eterna necessidade de todos esses agentes,de uma cincia que os ajude na mensurao, na anlise e na deciso de seus atos e aes.

1.1 INTRODUO
O processo ininterrupto e abrangente de qualquer atividade econmica provoca a todo instante mesmo que a organizao no esteja fisicamente funcionando (em recesso ou fechada), alteraes no seu patrimnio. H um paradigma at mesmo como conceito, que deve ser quebrado. A rigor, a idia de que somente os atos praticados pela administrao da empresa provocam uma operao e um registro contbil no procede.Conseqentemente, o patrimnio pode ser alterado por atos praticados por outras pessoas que nada tem a ver com a empresa. Parece paradoxal, mas verdade. Um banco pode, por estar autorizado pelo administrador da empresa, efetuar um dbito ou um crdito na conta da empresa no mesmo dia em que ela estiver, por exemplo, fechada para balano e que o seu administrador no tenha praticado nenhum ato naquele sentido. Nem l ele estava. Por questes conceituais deve ser dito que atos administrativos ou contbeis so aes praticadas pelo administrador ou por terceiros por ele autorizados, que provocam de alguma forma alteraes no patrimnio da empresa. Quanto aos fatos administrativos ou contbeis deve ser dito que so atitudes tomadas pelo administrador ou por terceiros por ele autorizados, que no provocam alteraes no patrimnio.

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No exemplo acima o fato (a atitude) do administrador autorizando o banco a promover algum dbito na conta da empresa provocou um ato (a ao) do banco que modificou o patrimnio da empresa.

1.2 A SEQUNCIA CONCEITUAL DA CONSTRUO CONTBIL.


A estruturao e a execuo da contabilidade se d atravs de conceitos, de princpios, de postulados e de tcnicas criadas pela cincia contbil. Este trabalho pressupe que o usurio j possui os conhecimentos bsicos de contabilidade. A proposta resume-se apenas em reviver alguns conceitos bsicos sobre as tcnicas contbeis, mais utilizadas na anlise contbil. Recomenda-se outros estudos para os usurios que no dispem de tais conhecimentos. As tcnicas da construo da contabilidade mais comuns ou bsicas so: O PLANO DE CONTAS Para orientar e facilitar o seu uso, as contas so criadas separadamente (individualizadas) para cada operao, levando-se em considerao: a) a linha de negcio da empresa (indstria, comrcio, servios etc.) b) o tipo das operaes que a empresa realiza (a prazo, a vista etc.) c) as pessoas e as relaes com elas mantidas (fornecedores, bancos, clientes, empregados, diretores, etc) d) outros referenciais. As contas representando tudo isso so criadas, catalogadas, agrupadas, sistematizadas e codificadas por um documento chamado de plano de contas. elaborado no incio das atividades da empresa, mas pode a qualquer momento ser alterado em funo de um novo acontecimento ou operao nova. Para facilitar a localizao, definir claramente a funo, facilitar a leitura e a anlise essas contas so agrupadas e classificadas no plano de contas por natureza, passando a ser chamadas de grupo ou de subgrupos de contas. Os principais grupos e subgrupos de contas criadas no plano de contas so:

GRUPOS PATRIMONIAIS ATIVOS (DESTINOS DE CAPITAIS) - CONTAS DE NATUREZA DEVEDORA

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Ativo circulante onde so registradas as operaes com os bens e os direitos que esto circulando constantemente (dinheiro em caixa, saldo de bancos, estoques, contas a receber, aplicaes financeiras etc.)

Realizvel a longo onde so registradas as operaes com os bens e os direitos que esto circulando, mas com um prazo maior (contas a receber de longo prazo)

Permanente este grupo subdivido em: Imobilizado - onde so registradas as operaes com os bens que so usados nas operaes da empresa (mquinas, veculos, mveis, imveis etc.); Investimentos onde so registradas as operaes com bens e direitos que no so usados no dia-a-dia da empresa. Foram adquiridos com o objetivo de dar rendas (imveis de aluguis, aes de outras empresas etc.) Diferido onde so registradas os pagamentos feitos, mas que ainda no so custos nem despesas isto , que dependem de um acontecimento futuro para que sejam assim, classificadas (gastos feitos antes da empresa entrar em operaes, despesas com pesquisas, despesas com projetos, juros pagos para os scios que j entraram com o capital e que ainda no est produzindo etc.) So chamados de pr-operacionais;

GRUPOS PATRIMONIAIS PASSIVOS (ORIGENS DE CAPITAIS) CONTAS DE NATUREZA CREDORA 1 Passivo circulante onde so registradas as operaes relacionadas com as dvidas da empresa e que vencem num curto prazo (fornecedores, salrios, tributos, dbitos com bancos de curto prazo etc.) 2 Exigvel a longo onde so registradas as operaes relacionadas com as dvidas da empresa que vencem em prazos mais longos ( financiamentos, contas a pagar etc.) GRUPO DO PATRIMNIO LQUIDO (ORIGENS DE CAPITAIS) CONTAS DE NATUREZA CREDORA Este grupo fcil de ser entendido. Se pegarmos o primeiro grupo (ATIVO) veremos que nele esto registrados todos os BENS E DIREITOS da empresa. No segundo grupo (PASSIVO) esto registradas todas as DVIDAS da empresa.

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Diminuindo o segundo do primeiro vai sobrar o valor lquido dos bens e direitos que a empresa possui. a que ficam registrados: o capital que os scios investiram mais os eventuais lucros que eles ainda no retiraram da empresa menos os eventuais prejuzos que tenham acontecido. GRUPO DE RESULTADOS Neste grupo esto as contas que permitem a empresa apurar os seus resultados, ou seja, as RECEITAS (origens de capitais) , os CUSTOS e as DESPESAS (destinos de capitais). Os CUSTOS E DESPESAS so contas de NATUREZA DEVEDORA As RECEITAS so contas de NATUREZA CREDORA.

EXEMPLOS DE SUBGRUPOS O uso de subgrupos para classificar as contas serve para identific-las por natureza revelando os detalhes das contas do subgrupo, do grande grupo e conseqentemente, do todo: a) No subgrupo contas a receber que pertence ao grupo ativo circulante so registradas as vendas a prazo e permite saber de quem e quanto a empresa ter para receber de seus clientes. lgico que se um cliente pagar uma duplicata o valor imediatamente baixado; b) No subgrupo mveis e equipamentos que pertence ao grupo ativo permanente, so registrados os bens com esta caracterstica e por ele pode-se saber quais so os bens que a empresa possui, e quais so os seus valores; c) No subgrupo contas a pagar que pertence ao grupo passivo circulante pode-se saber para quem e quanto a empresa possui de obrigaes a pagar. Quando ela efetua um pagamento este imediatamente baixado ou diminudo do saldo; d) No subgrupo vendas que faz parte do grupo resultados pode-se saber o que e quanto a empresa vendeu durante aquele perodo que se quer saber. Serve tambm para apurar o resultado referente a um determinado perodo de tempo. e) No subgrupo despesas possvel saber o quanto a empresa teve de despesas de um determinado tipo, durante aquele perodo que se quer saber. Serve tambm para apurar o resultado de um determinado perodo.

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OS LANAMENTOS CONTBEIS - O registro pela contabilidade de qualquer ato ou fato que ocorre no dia-a-dia da empresa na linguagem tcnica, chamado de lanamento contbil. AS CONTAS - Para uniformizar e individualizar os acontecimentos, facilitar as suas identificaes e acumular os seus valores o lanamento contbil feito em locais previamente definidos e intitulados de contas.Exemplos: as vendas so registradas na conta denominada, vendas; as compras so registradas na conta chamada de estoques; as despesas com salrios so registradas numa conta chamada despesas com salrios; e da por diante.Cada conta representa um tipo de evento ou operao, denominada de acordo com a sua natureza. AS PARTIDAS DOBRADAS ORIGENS E DESTINOS. a tcnica utilizada para registrar os atos e fatos contbeis. So chamadas de partidas dobradas porque cada fato ou ato invariavelmente representa Uma causa x um efeito Uma origem x um destino. Vamos explicar melhor. Na verdade em nossas vidas tudo composto de causas e de efeitos, de origens e destinos. Tudo representado por uma troca uma partida dobrada. Eis alguns exemplos: a) Quando trabalhamos estamos oferecendo a nossa fora de trabalho (origem) e recebendo em troca, a remunerao por esse trabalho (destino); b) Quando comprarmos alguma mercadoria recebemos a mercadoria (destino) e em troca damos o dinheiro, cheque ou assinamos um documento assumindo aquela dvida (origens) c) Quando consumirmos energia, gua etc. (destino do capital) em troca pagamos por esse uso (destino do capital); d) Quando pagamos uma conta (destino do capital) entregamos o dinheiro e em troca recebemos a nota ou o documento da dvida devidamente quitado (origem do capital); Assim por diante. Numa empresa nada diferente. O que um negcio seno uma operao de troca isto , onde existe um comprador levando um bem e em troca, dando ao vendedor o dinheiro ou um ttulo que garanta sua dvida. A nica diferena que na empresa, as origens e os destinos so registrados pela contabilidade ao mesmo tempo, ou

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seja, os lanamentos contbeis sempre demonstram a origem e o destino da operao. nesta linha de raciocnio que se convencionou que as partidas dobradas sempre possuem um dbito e um crdito do mesmo valor. Isso nada mais do que somar ou subtrair valores de cada conta, de acordo com a operao e com a natureza da conta. O DIRIO Como os atos e os fatos ocorrem todos os dias e a todos os momentos, os lanamentos contbeis so feitos num livro chamado dirio. Regra geral um livro exigido por lei. Mas, mesmo que no seja exigido como acontece em alguns tipos de empresas ou atividades (micros e pequenas empresas etc.) imprescindvel para a administrao da empresa, pois ali que ela encontra registrado tudo o que acontece, podendo assim identificar todas as suas operaes e o que mais importante, apurar os resultados obtidos (lucros ou prejuzos) a qualquer hora que quiser. portanto um livro que armazena todos os acontecimentos. como se fosse um dirio de uma pessoa. O RAZO - Como pode acontecer durante um dia, durante o ms ou durante o ano, vrios fatos e acontecimentos iguais isto , da mesma natureza (vrias compras, vrias vendas), ao mesmo tempo em que eles esto sendo registrados no dirio, esto sendo condensados, classificados e acumulados (armazenados) juntamente com outros fatos iguais ocorridos anteriormente ou no mesmo perodo, num outro livro chamado de razo. Isso quer dizer, por exemplo: se a empresa quiser saber o total das vendas ocorridas at certa hora do dia, o total at o dia anterior, o total at o ms anterior etc. basta buscar o arquivo da conta vendas que todos os valores estaro ali acumulados. Ficam guardados e vo aumentando ou diminuindo de acordo com os fatos. Significa que a qualquer momento que se precisar de algum dado ele estar atualizado at aquele momento. No razo as contas j estaro classificadas convenientemente. O BALANCETE - A cumulao (somatria) de tais lanamentos podem ser transferidos para um demonstrativo transitrio e auxiliar chamado balancete. Este demonstrativo nada mais do que a transferncia de todas as contas que esto com os saldos acumulados no razo em um determinado momento, de forma a permitir o encerramento dos resultados do perodo e a elaborao dos demais demonstrativos (Demonstrao de Resultado, Balano Patrimonial etc.). Geralmente, composto de duas colunas onde na primeira so registrados os saldos das contas de NATUREZA DEVEDORA e na segunda, os saldos das contas de NATUREZA CREDORA. Lembrando que a contabilidade sempre registra um

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dbito e um crdito ao mesmo tempo, o valor total duas colunas devem ser exatamente iguais. A DEMONSTRAO DE RESULTADOS - Como o prprio nome indica uma demonstrao destinada a apurar os resultados obtidos pela empresa em um determinado perodo. O procedimento simples. Retira-se do BALANCETE as contas de RESULTADOS numa disposio lgica cujas operaes matemticas demonstram no final se a empresa obteve lucro ou prejuzo. Esse resultado transferido para o BALANO na conta especfica de lucro ou de prejuzo, do grupo PATRIMNIO LQUIDO. O BALANO o demonstrativo que reflete a situao da empresa no momento daquele encerramento. Composto pelas contas patrimoniais (que no foram para a demonstrao de resultados) e pelo resultado apurado, estar refletindo todos os bens, direitos e obrigaes da empresa. CONCLUSO - Pode-se perceber pelos conceitos propostos que a contabilidade se processa numa ordem perfeitamente lgica. Ratificando: a) Para instrumentalizar e orientar os trabalhos da contabilidade a empresa cria um plano de contas, de acordo com suas operaes, com o seu tipo de negcio e com as normas contbeis.Classifica as operaes previstas em quatro grupos de contas (ATIVO PASSIVO PATRIMNIO LQUIDO e RESULTADOS) b) Subdivide-se esses quatro GRANDES GRUPOS de acordo com os subgrupos acima demonstrados. Qualquer evento a partir da pode ser registrado na contabilidade. c) Todo evento vai envolver as partidas dobradas e a contabilidade sempre vai registrar debitando uma conta e creditando outra. So os lanamentos. d) Os lanamentos vo sendo guardados no dirio e ao mesmo tempo, individualizados no razo. e) A qualquer momento que queira verificar todo o patrimnio da empresa, ou que queira apurar os resultados, para facilitar esse trabalho, transfere os saldos de cada conta para um balancete. f) Se for somente para verificao o trabalho est concludo. Todas as contas que tiverem saldos estaro demonstradas. g) Se for para apurar resultados se separa as contas de RESULTADO do balancete e transfere-as para a demonstrao de resultados. As demais contas permanecem no balancete. Nesta demonstrao vai aparecer o lucro ou o prejuzo do perodo.

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h) Apurado o resultado pega-se todas as contas que estavam no balancete e transfere-as para o balano modificando apenas as contas do PATRIMNIO LQUIDO, (aumentado) pela conta e no valor do lucro apurado ou (diminudo) pela conta e no valor do prejuzo, se for o caso. Depreende-se que os fatos contbeis vo formando um patrimnio que em algum momento apresentado pelas demonstraes. Se o patrimnio representa tudo isso fcil traduzi-lo em um conceito como sendo o conjunto de bens, direitos e obrigaes Em outras palavras e de forma resumida os conceitos propostos so os mesmos utilizados por HILRIO FRANCO (1992;25) 1A anlise posterior a tudo isso. Segundo HILRIO FRANCO 2 os meios de que se utiliza a contabilidade ou as tcnicas contbeis so: Para atingir sua finalidade a contabilidade utiliza-se das seguintes tcnicas contbeis: 1 2 3 Escriturao registro dos fatos; Demonstraes Contbeis (Balanos, inventrios e outras) exposio dos fatos; Auditoria confirmao dos registros das demonstraes; Anlise de Balanos anlise e interpretao das demonstraes.

1.3 TIPOS E ESTRUTURAS DAS PRINCIPAIS DEMONS TRAES FINANCEIRAS.


As demonstraes financeiras possuem finalidades especficas embora todas tenham uma finalidade comum, ou seja, resumir em um determinado momento os registros dos atos e fatos praticados pela empresa dentro de um determinado perodo. Alguns desses perodos ou momentos tambm so determinados por lei, outros, so definidos de acordo com o interesse da prpria organizao. Da mesma forma so as demonstraes, algumas so exigidas por leis especiais outras no. As principais demonstraes financeiras exigidas pela legislao do imposto de rendas e pela lei das sociedades annimas, aplicveis tambm aos demais tipos de sociedade so: a) Demonstrao de Resultados; b) Balano Patrimonial;
1 2

FRANCO HILRIO. Estrutura, Anlise e Interpretao de Balanos. 15 ed. So Paulo, Atlas, 1992. Op.Cit.

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c) Demonstrao de Origens e Aplicaes de Recursos; e) Demonstrao de Mutaes do Patrimnio Lquido. Suas estruturas bsicas tambm so regulamentadas ou normatizadas. Esta exigncia faz sentido porque uma das principais funes das demonstraes classificar os eventos administrativos, os atos ou os fatos contbeis em grupos representativos de eventos patrimoniais ou do prprio patrimnio. Embora no existam modelos exigidos por lei a praxe contbil conseguiu criar estruturas que facilitam a leitura de tais demonstraes. Uma particularidade importante. Para efeito de anlise em muitos casos h a necessidade de readequar a estrutura demonstrada ou de reclassificar algumas contas ou grupos no sentido de facilitar os trabalhos e dar valor real anlise. H estudiosos que j consolidaram algumas convenes sobre a estrutura grfica das demonstraes embora legalmente isso no exista. Mas em respeito s autoridades que so e em razo do bom layout que defendem, a prxis contbil as adota. Como exemplo de uma demonstrao sugerida por um autor, IUDCIBUS (1988;51)3. Ele entende que embora sendo uma conveno, o balano patrimonial deva ser constitudo de duas colunas: a coluna do lado esquerdo, destinada ao Ativo, e a do lado direito destinada ao Passivo e ao Patrimnio Lquido. J que conveno poderia ser colocado, por exemplo, que em primeiro lugar ou em cima o grupo Ativo e que em segundo lugar ou logo abaixo, o Passivo e o Patrimnio Lquido. Mas quando falamos de estrutura na acepo estrita da palavra no estamos nos referindo a exposio grfica das demonstraes. Estamos nos referindo estrutura das demonstraes no que diz respeito disposio, classificao e lgica dos dados que nelas so expostos. A sim, existem normas e princpios mnimos a serem seguidos. Nesse caso exige-se que os grupos ou as contas do ativo sejam colocados numa ordem crescente de prazo em que podero ser realizados. Explica-se assim a razo de que todos os Balanos Patrimoniais reflitam os bens e direitos na seguinte ordem: Circulante, Realizvel a Longo e Permanente; que um Ativo Circulante espelhe suas contas na seguinte ordem: Disponibilidades, Valores em Contas Bancrias, Valores em Aplicaes Financeiras de Curto Prazo, Contas a Receber, Estoques e da por diante. Pelo lado do Passivo e do Patrimnio Lquido o raciocnio o mesmo isto , os grupos e as contas so

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colocados numa ordem crescente, mas agora, do prazo de maturao isto , do prazo que tais recursos sero exigidos da empresa. Assim explica-se a razo de serem representados na seguinte ordem: Passivo Circulante, Exigvel a Longo e Patrimnio Lquido; que o Passivo Circulante disponha-se pelos dbitos operacionais de curto prazo: salrios a pagar, tributos a recolher, fornecedores, emprstimos de curto prazo etc. As demais demonstraes primam muito pela lgica. Um exemplo a demonstrao de resultados. A lgica para se chegar a um resultado que, das Receitas sejam deduzidos os Custos e as Despesas. assim que ela se apresenta. Na Demonstrao de Origens e Aplicaes de Recursos pela lgica demonstra-se primeiramente em que os recursos foram aplicados e em segundo lugar, demonstra-se de onde eles vieram. Forma-se pela ordem: primeiro as origens e depois as aplicaes ou destinos. estruturas so muito importantes. Para efeito de anlise essas

1.3.1 ESTRUTURA VERIFICAO

SIMPLES

DE

UM

BALANCETE

DE

BALANCETE DE VERIFICAO DO PERODO 01/01/x1 a 31/12/x1 C O N T A S SALDOS EM 31/12/X1 Cdigo TTULOS DBITO CRDITO 001 Caixa 20 002 Bancos 3.100 003 Contas a receber 6.480 004 Estoques 18.650 011 Contas a receber longo prazo 420 021 Mveis e utenslios 9.930 031 Fornecedores 12.300 032 Salrios a pagar 1.030 033 Tributos a pagar 1.320 041 Financiamentos de longo prazo 7.460 051 Capital 6.430 052 Lucros acumulados 12.530 054 Prejuzos acumulados ( 6.570) 061 Despesas diversas 1.650 062 Despesas com salrios 6.910 063 Despesas com aluguis 2.990 071 Receitas de vendas 36.300 074 Tributos sobre vendas ( 1.050) 072 Rendas de aplicaes financeiras 1.010 080 Compras 20.610 TOTAIS 70.760 70.760
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IUDCIBUS, Srgio de. Anlise de Balanos. 5 ed. So Paulo, Atlas, 1988.

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Explicando melhor os conceitos vamos agora separar as contas que geram RESULTADOS (Receitas, Custos e Despesas), das contas PATRIMONIAIS para podermos encerrar o perodo. Para isso preciso saber o valor dos ESTOQUES que sobraram no final do perodo que logicamente fazem parte do resultado. De acordo com o levantamento fsico (poderia estar expresso na conta de estoques) apurou-se o valor de $ 21.780

CONTAS DE RESULTADOS C O N T A S SALDOS EM 31/12/X1 Cdigo TTULOS DBITO CRDITO Estoques anteriores ou iniciais 18.650 Despesas diversas 1.650 Despesas com salrios 6.910 Despesas com aluguis 2.990 Receitas de vendas 36.300 Tributos sobre vendas ( 1.050) Rendas de aplicaes financeiras 1.010 Compras 20.610 Estoques no vendidos 21.780 TOTAIS 50.810 58.040 Como podemos observar h uma diferena entre as duas colunas de $ 7.230 que seguramente o resultado do perodo. Basta-nos transportar aquelas informaes para a demonstrao prpria para comprovar. As contas patrimoniais j esto separadas. Mudamos apenas os estoques isto , retiramos aqueles que existiam no incio do perodo e no seu lugar colocamos os que sobraram no final do perodo e que passaram a fazer parte do patrimnio. CONTAS PATRIMONIAIS C O N T A S SALDOS EM 31/12/X1 Cdigo TTULOS DBITO CRDITO 001 Caixa 20 002 Bancos 3.100 003 Contas a receber 6.480 004 Estoques 21.780 011 Contas a receber longo prazo 420 021 Mveis e utenslios 9.930 031 Fornecedores 12.300 032 Salrios a pagar 1.030

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033 041 051 052 054

Tributos a pagar Financiamentos de longo prazo Capital Lucros acumulados Prejuzos acumulados TOTAIS

41.730

1.320 7.460 6.430 12.530 ( 6.570) 34.500

A diferena entre as duas colunas a mesma, ou seja, $7.230. Agora estamos certos de que o resultado dever ser $7.230. Ele nos permitir fechar o balano. Vamos agora transportar as contas de resultados para a DEMONSTRAO DE RESULTADOS DO EXERCCIO, destinada a apurar o lucro ou o prejuzo.

1.3.2 ESTRUTURA DE UMA DEMONSTRAO DE RESULTADOS


DEMONSTRAO DE RESULTADOS DE 01/01/X1 a 31/12/X1 +/VALORES = C O N T A S PARCIAIS TOTAIS (+) Receita operacional bruta 36.300 (-) Dedues das receitas Devolues de vendas Tributos sobre vendas 1.050 1.050 (=) Receita operacional lquida ( 1 2 ) 35.250 (-) Custo das mercadorias vendidas (+) Estoque inicial 18.650 (+) Compras 20.610 (-) Devolues de compras (-) Tributos sobre compras (-) Estoque final 21.780 17.480 (=) Resultado operacional bruto (3 4 ) 17.770 (-) Despesas operacionais (-) Despesas diversas 1.650 (-) Despesas salrios 6.910 (-) Despesas com aluguis 2.990 11.550 (=) Resultado operacional liquido ( 5 6 ) 6.220 (+ / -) Resultado no operacional (R D) 1.010 (=) Resultado lquido ( 7 8 ) 7.230 (-) Imposto de rendas e contrib. social (=) Lucro lquido aps tributos (9 10) 7.230

N 1 2

3 4

5 6

7 8 9 10 11

Realmente o valor do resultado $7.230. Como falamos este resultado ir compor as contas patrimoniais e permitir o fechamento do balano. Basta transportar as contas patrimoniais que foram separadas e o resultado da DRE para o balano. O resultado, se for

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lucro, pode ser somado aos lucros anteriores, diminuir prejuzos acumulados ou ficar separado no patrimnio lquido. Se for prejuzo pode ser somado a prejuzos anteriores, compensados com lucros anteriores ou ficar destacado no patrimnio lquido. Fizemos: Lucros acumulados anteriores $12.530 Lucro apurado no perodo $ 7.230 = $19.760

1.3.3 ESTRUTURA DE UM BALANO PATRIMONIAL


BALANO PATRIMONIAL ENCERRADO EM 31/12/X1 ATIVO VALOR PASSIVO E PL CIRCULANTE 31.380 CIRCULANTE Caixa 20 Fornecedores Bancos 3.100 Salrios a pagar Contas a receber 6.480 Tributos a pagar Estoques 21.780 EXIGVEL A LONGO Financiamentos longo prazo REALIZVEL A LONGO 420 PATRIMNIO LQUIDO Contas de longo prazo 420 Capital PERMANENTE 9.930 Lucros acumulados Mveis e utenslios 9.930 Prejuzos acumulados TOTAL DO ATIVO 41.730 PASSIVO + P.L. VALOR 14.650 12.300 1.030 1.320 7.460 7.460 19.620 6.430 19.760 (6.570) 41.730

1.4 LEITURA DOS DADOS CONTBEIS PARA EFEITO DE ANLISE.


Os conceitos dos componentes patrimoniais tambm so definidos por legislaes especiais, basicamente pela Lei 6.404/96 e Dec. Lei 1.598/97. Mas para serem utilizados como fontes de anlise as definies dos componentes entenda-se dados devem ser traduzidos em informaes pois a partir da que se consegue entender a contabilidade como fonte de informaes indispensveis gesto das empresas. A partir do momento em que os dados so transformados em informaes, j incio de um trabalho de anlise. mais ou menos nessa linha de pensamento que DANTE MATARAZZO4 (1991:22) d o seu conceito sobre os objetivos da anlise das demonstraes A anlise de balanos objetiva extrair informaes das Demonstraes Financeiras para a tomada de deciso. Seu comentrio separa portanto o Contador do Analista sendo que o primeiro preocupa-se
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Op.Cit

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com dados e o segundo preocupa-se em traduzir dados em informaes. Um melhor entendimento poderia ser retirado das seguintes comparaes: GRUPOS ATIVOS DEFINIES TRADUO EM INFORMAES CONTBEIS MAIS PARA EFEITO DE ANLISE COMUNS a) estratgico para investimentos; Bens e direitos de b) Sua reduo pode provocar insuficincia de curto prazo; capital de giro ou remessa de recursos para o Aplicaes de curto longo prazo; prazo; c) sensvel aos efeitos inflacionrios; Destinos de capitais d) Deve ser financiado pelos crditos de curto prazo; operacionais; Parte do capital de e) O importante no o seu volume, a sua giro a curto e do dinmica CCL f) Parte do ativo operacional ou do CCL a) Seu aumento implica na absoro de recursos Bens e direitos de do curto prazo ou do longo prazo, interferindo longo prazo; na liquidez; Aplicaes de b) Deve ser financiado por recursos de longo longo prazo; prazo; Destinos de longo c) So os recursos que mais sofrem com os prazo; efeitos inflacionrios; Parte do capital de d) Tem uma dinmica menor do que a do ativo giro de longo prazo circulante. e) parte do ativo operacional mas no do CCL

GRUPO a) ATIVO CIRCU LANTE b) c) d)

a) REALIZ A b) VEL LONGO c) d)

GRUPO

PERMA NENTE

DEFINIES TRADUO EM INFORMAES CONTBEIS MAIS PARA EFEITO DE ANLISE COMUNS a) investimentos em a) os investimentos devem ser limitados, bens de renda de evitados ou substitudos; uso e em gastos b) deve ser financiado por recursos de longo pr-operacionais prazo; c) insensvel aos efeitos inflacionrios e o seu valor auto-atualiza; d) o uso deve ser extremamente racionalizado; e) gera custos financeiros e no financeiros. GRUPO PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO DEFINIES TRADUO EM INFORMAES CONTBEIS MAIS PARA EFEITO DE ANLISE COMUNS a) Obrigaes de curto; a) No deve ser privilegiado e deve financiar

GRUPO

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b) Passivo operacional PASSIVO e parte do CCG e CIRCU CCL; LANTE c) Exigvel ou origens de curto prazo; d) Capitais de 3 curto; e) Passivo real de curto a) Obrigaes de longo EXIGVEL prazo; A b) Passivo operacional LONGO ou origens de longo; c) Passivo real longo; d) Parte exigvel total e) Parte do CG longo a) Capitais prprios ou origens prprias; PATRIM b) Diferena entre NIO ativo e passivo; LIQUIDO c) Compe-se de capital lucros e reservas; d) Patrimnio social;

b) c) d) e) a) b) c) d) a) b) c) d) e)

ativos de curto prazo, e no ser oneroso; A sua qualidade determinante, pois compromete a liquidez e gera custos; Reduz o capital de giro total; Seu aumento pode significar reduo de origens de longo prazo; Deve privilegiar as dvidas operacionais; a melhor fonte de capitais de terceiros e deve financiar investimentos de longo prazo; A qualidade tambm importante; Seu aumento implica na remessa para o curto ou para o longo prazo; No deve ser reduzido para aumentar fontes de curto prazo; Devem ser privilegiados por no serem onerosos; Reflete a performance e a evoluo da empresa; Regula o nvel de remunerao sobre os capitais investidos; D a dimenso empresa; Altera-se pelos aportes, pelos resultados e pelas reavaliaes;

GRUPO DE RECEITAS, CUSTOS E DESPESAS DEFINIES TRADUO EM INFORMAES GRUPO CONTBEIS MAIS PARA EFEITO DE ANLISE COMUNS a) Reflete a eficincia operacional da empresa b) Sua qualidade fundamental para avaliar a RECEITAS a) Resultado da prpria eficincia e a eficcia; OPERA atividade; c) O preo determinante do seu volume; CIONAIS b) Reflete a capacidade d) Seu aumento no significa necessariamente de produo; melhorias nos resultados; e) Depende mais das variveis externas do que internas; a) So dispndios neces a) Seu valor depende do sistema de controles srios obteno das adotado e influi diretamente nos resultados; receitas; b) A poltica de compras determinante do seu b) Custo de produo de volume; CUSTOS comercializao e c) indicador da eficincia e da eficcia da dos servios; empresa; c) So fixos, semi-fixos d) determinante do preo e da competitividade ou variveis; e) Depende de variveis internas e externas; Deve ser considerado agregados aos produtos ou servios.

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a) DESPESAS OPERA CIONAIS a)So despesas necess. rias obteno de b) receitas; c) b)Podem ser fixas ou . . variveis d) e) f)

Sua evoluo e controle so fundamentais para a determinao dos resultados; Tambm avaliam a eficincia e a eficcia; Em anlise as despesas financeiras no so necessrias atividade operacional; Possui relao direta com os resultados; Sofrem interferncias de fatores internos e externos; devem ser consideradas como agregados;

GRUPO DO RESULTADO DEFINIES TRADUO EM INFORMAES CONTBEIS MAIS PARA EFEITO DE ANLISE GRUPO COMUNS a) o efeito do a) Depende da eficincia e da eficcia das trabalho de uma receitas, dos custos e das despesas; empresa; b) No existe limite mximo mas deve ter um RESULTA b) a diferena entre parmetro mnimo; DOS as receitas, custos e c) Deve ser conhecido e definido antes das despesas; operaes; c) Pode ser operacional d) a fonte mais barata de capitalizao; Ou no operacional ; e) o grau de atratividade p/o investidor; f) Reflete o trabalho geral da administrao;

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II ANLISE NA CONCEPO TRADICIONAL

H determinados conceitos, fundamentos e princpios que so imutveis pela prpria essncia, e por isso, circunstanciam e institucionalizam a cincia a que servem. .

2.1 INTRODUO
Muitas definies e conceitos sobre a anlise so explorados pelos autores das mais variadas escolas de contabilidade. Para alguns como DANTE MATARAZO (1991;26)5 a anlise surgiu e prosperou dentro do sistema bancrio no final do sculo XIX mas no Brasil somente comeou a ser difundida no final dos anos 70. Alias a SERASA empresa conhecida no Brasil por trabalhar nessa rea, foi criada em 1.968. , portanto uma parte da cincia contbil relativamente nova. Segundo o autor, a anlise de balanos tornou-se obrigatria nos EEUU em 1.915 quando o Federal Reserv Board (Banco Central do EEUU) definiu que somente poderia negociar ttulos com empresas que apresentassem os seus balanos aos bancos. A concesso de crdito foi, portanto, uma das primeiras finalidades da anlise de balanos. Em 1.918 o FED (Banco Central Americano) normatizou as apresentaes das demonstraes para efeito de anlise criando inclusive, formulrios padronizados para que fossem apresentados pelas empresas como orientador das operaes bancrias.

2.2 A CONTABILIDADE E A ANLISE


Segundo vrios autores a contabilidade e a anlise muito embora, esta ltima somente tenha se difundido no Brasil a partir da dcada de 70, nasceram juntas. Alis, IUDCIBUS (1988;19)
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vai mais longe. Para ele a necessidade de analisar as

demonstraes pelo menos to antiga quanto a prpria origem de tais peas.

5 6

Op.Cit IUDCIBUS, Srgio de. Anlise de Balanos. 5 ed. So Paulo, Atlas, 1988.

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O mesmo autor, na mesma obra a anlise de balanos (sic) deve ser entendida como uma tcnica cheia de possibilidades mas tambm com vrias limitaes. Mais aponta problemas a serem investigados do que solues. sintomtica a necessidade de mudar a forma de analisar a partir do momento que a prpria contabilidade deixa de responder s necessidades de vrias outras informaes utilizadas na gesto de empresas. DRUCKER (1995:69)7 emrito conhecedor da arte de administrar entende que existem dois grandes desafios para a gesto moderna. O primeiro como obter os dados necessrios, test-los e junt-los ao sistema de informaes existente; o segundo torn-los eficazes para o processo de decises da empresa. Lembrando a contabilidade o autor diz que as empresas dependem de dados internos como custos, ou de hipteses no testadas a respeito do exterior. De uma ou de outra forma ele afirma: as empresas esto tentando voar com uma asa s. Referindo especificamente contabilidade ele diz As pessoas normalmente consideram a contabilidade como sendo financeira. Mas isto
vlido somente para a parte que lida com ativos, passivos e fluxos de caixa; esta apenas uma pequena parte da contabilidade moderna. A maior parte desta lida com operaes ao invs de finanas e, para a contabilidade operacional, o dinheiro simplesmente uma anotao e uma linguagem para expressar eventos no-monetrios. A contabilidade est sendo abalada at as razes por movimentos de reforma que viso fazer com que ela deixe de ser financeira, e se torne operacional....A contabilidade tornou-se a rea intelectualmente mais desafiadora no campo gerencial e a mais turbulenta.

2.3 CONCEITOS DE ANLISE DAS DEMONSTRAES


Eisnsten j dizia: Tudo deve ser to simples, quanto mais simples puder ser, e nunca ainda mais simplificvel. partindo dessa crua verdade que deve se propor alguns conceitos de anlise das demonstraes. Simplificar a palavra de ordem. Simplificar os dados em coeficientes, ndices, quocientes ou percentuais para com isso conseguir simplificar as suas leituras; detectar e simplificar as suas causas; simplificar o estudo de seus efeitos e racionalizar estratgias futuras. o conhecimento do todo pelas partes que o compe. Filosoficamente um processo por meio do qual se sobe do composto ao simples, dos efeitos s causas. Matematicamente falando um conjunto de operaes que permite produzir um espectro a fim de se tirar uma concluso. Como instrumento de gesto (englobando todos os

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conceitos), um conjunto de diagnsticos setoriais da organizao, traduzindo os efeitos e as causas dos resultados obtidos pelo processo administrativo e produzindo espectros sobre o futuro do patrimnio gerido, orientado pelas representaes de suas partes. Para HILRIO FRANCO (1992;93,97)8
Analisar uma demonstrao decomp-la nas partes que a formam, para melhor interpretao de seus componentes... a decomposio dos fenmenos patrimoniais em seus elementos mais simples e irredutveis.

LOPES S (1981;13)9 um dos grandes cientistas da contabilidade usa o comportamento humano para explicar o trabalho de anlise. Segundo ele latente no esprito humano o desejo de conhecer as partes de um todo.

O mtodo de conhecer as partes de um objeto, de um idia, ou de qualquer coisa, o mtodo analtico.... Analisar dividir um objeto em partes para conhecer bem tudo aquilo de que feito um todo....Anlise , pois, um caminho de entendimentos atravs das partes ou elementos de um conjunto. ....Busca-se o mais simples para conhecer como se estrutura e como funciona o mais complexo.

O autor citado defende a diversidade dos procedimentos de anlise de acordo com cada tipo de atividade econmica. uma idia que lana desafios mostrando que o trabalho de anlise no possui receitas iguais para os mesmos nmeros, e que vai alm da mera traduo dos nmeros expressos nas demonstraes. Referindo-se s normas internacionais de contabilidade, ressalta tambm que os procedimentos de anlise variam de pas para pas.

2.4 A ANLISE NDICES

ATRAVS DOS COEFICIENTES E

2.4.1 CONCEITOS E DEFINIES


Segundo MATARAZZO (1991;27)10 Alexander Wall, considerado pai da Anlise de Balanos, apresentou em 1.919 o modelo de anlise atravs dos ndices hoje bastante modificados, mas cujo princpio o mais utilizado at hoje. A partir de 1.931, a Dan & Badstreet comear a divulgar os ndices padro de vrias atividades econmicas
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DRUCKER, F.Peter. Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo, Pioneira, 1995. Op.Cit. 9 S, de Antonio Lopes. Introduo Anlise de Balanos. 2 ed. Rio de Janeiro, Tecnoprint, 1981. 10 Op.Cit.

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americanas. Na dcada de 30 o primeiro modelo de anlise de rentabilidade para as empresas conhecido at hoje como Du Pont, (anlise do ROI Return on Investiment) que decompunha a taxa de retorno em taxas de margem de lucro e de giro dos negcios. 2.4.1.1 COEFICIENTES - a relao de uma parte com o todo isto , com uma grandeza maior. Para HILRIO FRANCO (1992;97)11 coeficiente a determinao da percentagem de cada conta ou grupo de contas em relao ao seu conjunto. Exemplo:Ativo Circulante relacionado com o Ativo Total;ou Contas a receber com o Ativo Total 2.4.1.2 QUOCIENTES uma relao entre os componentes de um conjunto

homogneo. HILRIO FRANCO assim definiu: o estabelecimento da relao entre componentes de um mesmo conjunto Exemplo: Caixa relacionado com o Ativo Circulante; ou Ativo Circulante relacionado com o Ativo Total. Segundo IUDCIBUS
12

o uso dos quocientes tem como finalidade

principal permitir aos analistas visualizar e extrair tendncias e compar-los com os padres preestabelecidos. em outras palavras ver o passado e atravs dele, fornecer algumas atitudes que devero ser aplicadas no futuro. 2.4.1.3 NDICES - designa os valores de uma mesma varivel isto , a posio de um elemento no quadro. Geralmente so relaes entre dois coeficientes. Para MATATARAZZO (1991;96)13
ndice uma relao entre contas ou grupos de contas das Demonstraes Financeiras, que visa evidenciar determinado aspecto da situao econmica ou financeira de uma empresa... fornecendo uma viso ampla da situao econmica ou financeira da empresa

HILRIO FRANCO conceitua ndice da seguinte forma: a comparao entre componentes do conjunto em sucessivos perodos.

11 12

Op.Cit Op.Cit 13 Op.Cit

34

2.4.2 OS PRINCIPAIS COEFICIENTES E NDICES.


Regra geral a anlise das demonstraes financeiras feita mediante a traduo dos dados ou valores, em coeficientes ou ndices permitindo assim a sua anlise. Os principais grupos de coeficientes e ndices so: 2.4.2.1 DE LIQUIDEZ Medem a capacidade que a empresa possui de pagar suas obrigaes com base nos prprios recursos circulantes. parte da anlise financeira da empresa. Para IUDCIBUS 14 a anlise financeira por quocientes um dos mais importantes no desenvolvimento da contabilidade. Por unanimidade dos autores considera-se que tais coeficientes representam o quanto para pagar cada unidade monetria (real), a empresa dispe. Assim, como parmetro usa-se dizer que estando ele acima de 1,00 a empresa est como uma capacidade de pagamento ideal. 2.4.2.2 DE ENDIVIDAMENTO So relaes que demonstram o grau de comprometido da empresa perante terceiros. tambm unanimidade entre os autores a avaliao de que quando esse coeficiente superior a 0,50, indica que a empresa comea a pertencer mais terceiros do que aos prprios componentes da sociedade. 2.4.2.3 DE RENTABILIDADE Revelam a capacidade de retorno sobre os investimentos isto , sobre os capitais investidos. uma anlise que segundo os estudiosos revela a real capacidade que a empresa possui e obter resultados em funo de suas atividades principais (operacionais) 2.4.2.4 DE LUCRATIVIDADE Demonstram a capacidade que a empresa possui de promover retorno atravs de suas atividades operacionais. , segundo a maioria dos autores uma anlise de suma

14

Op.Cit.

35

importncia para o investidor que interessa em saber a capacidade da empresa de conseguir resultados com os capitais que nela so investidos; 2.4.2.5 ROTATIVIDADE Demonstra a velocidade com que os recursos giram tanto pelos destinos quanto pelas origens. Considerando que o poder de ganho da organizao est condicionado a dois fatores bsicos, margem e giro esse estudo da mais alta importncia principalmente porque numa economia altamente competitiva, o fator margem determinado pelo mercado. Assim, a capacidade de dar velocidade aos recursos aplicados determinante na anlise da administrao.

2.4.3 AS LIMITAES DO USO DOS COEFICIENTES E NDICES


2.4.3.1 OS LIMITES E O BOM-SENSO Uma anlise nos conceitos, nas definies e nas propostas dos vrios autores da rea deixa claro que no h limites para a construo de frmulas para a elaborao de uma anlise de empresas. Elas podem variar em funo do tipo ou da linha do negcio; de acordo com o momento ou com a finalidade a que se destinam; pelo grau de criatividade e sensibilidade do analista; pelo enfoque que se quer dar ou investigar etc. Alm das frmulas j consagradas muitas outras j surgiram e ainda surgiro. Assemelha-nos entretanto, que sempre haver limitaes e que jamais o assunto poder ser esgotado. WOLFGANG ( 1997:34) 15 nos d uma grande lio. Vejamos:
O bom-senso (common sense) , sem dvida, a base mais slida para sermos lgicos, prticos e claros. Afinal, o bom-senso um aliado da lgica, praticidade e clareza. O entusiasmo ou pessimismo em excesso e a falta de informaes mnimas so inimigos do bom-senso. No devemos confundir arrojo ou medo com bom-senso. O bom-senso fortalece e sustenta mais concretamennte idias e concluses.....Contudo, o bom-senso implica a necessidade de certo conhecimento tcnico, pesquisa e questionamento....Por outro lado, o conhecido feeling (percepo, sentimento) muitas vezes pode ser (e ) invocado para tentar explicar algum fenmeno na anlise.... O feeling, mesmo sendo de origem subjetiva, implica certa sustentao lgica...

exatamente isso que se pretende. Primeiramente preciso deixar claro que o bom senso e os estudos j provaram que a anlise atravs do coeficiente e ndices, j prestou grandes servios gesto e aos negcios. Por outro lado h estudiosos, raros com

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certeza, que abominam a importncia de tais estudos como instrumentos de gesto, dado exatamente s suas limitaes. O que deve ter faltado o bom senso isto , certo conhecimento especfico e tcnico, pesquisas e questionamento. o que est sendo feito agora. O que se questiona se os coeficientes e ndices so verdades ou inverdades absolutas. Nem uma coisa nem outra. Questiona-se tambm se o conhecimento sobre o ambiente, sobre o mercado e o feeling no oferecem lgicas suficientes para enriquecer e robustecer um trabalho de anlise.

2.4.3.2

AS LIMITAES E O ANALISTA
No h como discutir a limitao do estudo feito atravs de coeficiente e de ndices

vez que se referem a dados e informaes passadas, e sobretudo, no trabalham com um cenrio maior de informaes. Ensaios e opinies de vrios autores quando sinalizam e at mesmo enfatizam as limitaes da anlise e, conseqentemente, ao uso de coeficiente e de ndices, o que uma mxima. MATARAZZO (1991;31)16 enftico: A anlise de balanos tradicional detm-se exclusivamente no passado da empresa, por serem os dados do passado os nicos contidos nas demonstraes financeiras. IUDCIBUS (1988:175)
17

deixa muito claro que o uso dos quocientes oferece

grandes limitaes mesmo que comparados com: a) com a srie histrica da prpria empresa, b) com algum padro previamente estabelecido, c) com quocientes anlogos de empresas pertencente ao mesmo mercado, d) com certos parmetros de interesse regional, nacional ou internacional. O mesmo autor na mesma obra (183) enftico que a anlise onde se leva em conta apenas os valores das demonstraes financeiras possui uma limitao adicional que no considerar as quantidades fsicas expressas naqueles valores. Defende a anlise que se leva em conta a eficincia e a produtividade dos fatores. Esta mais uma das razes do presente trabalho. Mesmo utilizando algumas tcnicas previsionais, com as quais alguns autores mais modernos j esto trabalhando, as
15

SCHRICKEL, Wolfgang Kurt. Anlise de crdito; Concesso e Gerncia de Emprstimos. 3 ed. So Paulo, Atlas, 1997. 16 Op.Cit 17 Op.Cit

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limitaes no so totalmente eliminadas. Sempre haver uma margem de erro, principalmente tratando de previses. Sem a presuno de querer eliminar com essas margens de erro, o trabalho prope uma anlise ambiental isto , considerando o mercado e o seu funcionamento como varivel to ou mais importante do que as potencialidades internas da organizao. Mais do que isso amplia na anlise dos fatores internos, estudos de informaes que extrapolam as demonstraes financeiras, mas que nela se refletem, pois interferem nas capacidades e competncias da empresa. Finalmente conjuga as informaes obtidas pela a anlise das vrias eficincias da empresa traduzindo isso em ferramenta para gesto ou para tomada de deciso. WOLFGANG (1997:239) quantitativa. Para ele:
18

traduz toda preocupao com as limitaes da anlise

Os ndices, como medidores das relaes entre vrios nmeros integrantes das demonstraes financeiras de uma empresa, so ferramentas bastante teis para anlise, resumindo grande quan tidade de dados e de forma que geralmente de fcil compreenso. Contudo, os ndices tm limitaes considerveis que devem ser lembradas quando avaliamos seu significado em determinado caso

O autor foi muito feliz nas suas concluses. Leva em conta a rigidez das demonstraes contbeis diante dos princpios; ressalta os reflexos das mudanas macro ambientais sobre as demonstraes; considera as mudanas internas etc. Chega ao ponto de concluir que os ndices no esgotam a anlise e, isolados, no refletem situaes favorveis ou desfavorveis na operao ou administrao da empresa. Esta a pura realidade. A anlise ambiental interna e externa na opinio do autor fundamental para qualquer avaliao, poltica de gesto ou tomada de deciso. Em outra obra do mesmo autor (1997:119) 19 ensina:
Ainda que a anlise de balanos utilize uma srie de clculos consagrados (quocientes de liquidez, de rentabilidade, de endividamento, por exemplo), sempre haver espao para diferenas pessoais entre cada analista, luz de sua formao acadmica, experincia profissional, perspiccia, sensibilidade etc.....(124). fundamental ter em mente que as cifras dos demonstrativos podem estar sensivelmente afetadas por oscilaes macro e micro econmicas, ocorridas durante o perodo contbil, e que fogem ao controle da empresa...

18 19

Op.Cit. SCHRICKEL, Wolfgang Hurt. Demonstraes Financeiras; Abrindo a Caixa-preta, Como interpretar Balanos para a Concesso de Emprstimos. So Paulo, Atlas, 1997.

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uma prova contundente da relatividade da anlise quantitativa e do subjetivismo da anlise na tica de cada analista. Entretanto, fica claro o peso da sensibilidade do analista, ao vislumbrar os ambientes interno e externo em que a empresa se insere. com essa sensibilidade que ele consegue avaliar as interferncias e os efeitos provocados pelas polticas internas e externas nas atividades empresariais.

2.5 A ANLISE HORIZONTAL E VERTICAL


2.5.1 A ORIGEM DO MTODO
A anlise horizontal e vertical a forma mais comum de expressar uma anlise. Apesar de suas simplicidades tais anlises revelam informaes importantes. Este tipo de anlise surgiu em 1925 nos EEUU quando, Stephen Gilman ao criticar o sistema de anlise por coeficientes props a anlise que vislumbrasse ndices encadeados para indicar as variaes havidas nos vrios elementos do patrimnio.

2.5.2 A ANLISE HORIZONTAL


Permite analisar a evoluo de uma de uma conta ou de um grupo de contas entre perodos diferentes. Serve tambm para construo de uma srie histrica da empresa, elemento fundamental para ajudar no estudo de tendncias. Trabalha fundamentalmente com efeitos e dificilmente revelas as causas das mudanas. Pode ser evolutiva ou retrospectiva. Segundo IUDCIBUS20 esse tipo de anlise muito importante para descobrir e avaliar a estrutura e composio de itens das demonstraes e a sua evoluo no tempo.

2.5.3 A ANLISE VERTICAL


Demonstra a estrutura das demonstraes podendo assim servir para estabelecer tendncias. Tambm espelha os efeitos e em algumas demonstraes tambm possvel descobrir algumas causas primrias. Revela o percentual que uma grandeza est contida na outra. Exemplo:

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2.5.3.1 EXEMPLO DA ANLISE HORIZONTAL E VERTICAL Demonstraes em milhares de reais ELEMENTOS / ANOS 20x2 20x1 Contas ou Grupos Valor H V Valor H ATIVOCIRCULNTE 1.250 1,15 0,48 1.820 1,68 Disponibilidades 120 0,48 0,10 90 0,36 Contas a receber 480 0,94 0,38 620 1,21 Estoques 650 2,03 0,52 1.110 3,47 REALIZ. A LONGO PERMANENTE ATIVO TOTAL 420 980 2.650 0,82 1,30 1,13 0,16 180 0,36 860 1,00 2.860 0,35 1,14 1,22

V valor 0,64 1080 0,05 250 0,34 510 0,61 320 0,06 510 0,30 750 1,00 2.340

20x0 H 1,00 1,00 1,00 1,00

V 0,47 0,23 0,48 0,29

1,00 0,22 1,00 0,31 1,00 1,00 20x0 H 1,00 1,00 1,00 1,00

ELEMENTOS / ANOS 20x2 Contas ou Grupos Valor H PASS. CIRCULANTE 1.450 0,77 Fornecedores 490 0,81 Dbitos operacionais 345 2,15 Empr. Bancrios 615 0,55 EXIGVEL LONGO PATRIM. LQUIDO PASSIVO + P.L. ELEMENTOS / ANOS Contas ou Grupos + Receita Oper.Lquda - Custo prod.vendidos = Lucro oper.bruto - Desp.operacionais = Lucro oper.lquido - Despesas financeiras = Lucro lquido perodo - Lucros distribudos = Resultado final 160 2,66 1040 2,60 2.650 1,13 20x2 H 1,24 1,22 1,25 1,11 1,40 1,31 1,63 0,62 3,57

V 0,55 0,34 0,24 0,42

20x1 Valor H 2.320 1,23 760 1,26 280 1,75 1.280 1,14 2,00 1,05 1,22

V valor 0,81 1.880 0,33 600 0,12 160 0,55 1.120 0,04 60 0,15 400 1,00 2.340

V 0,81 0,32 0,08 0,60

0,66 120 0,39 420 1,00 2.860

1,00 0,02 1,00 0,17 1,00 1,00 20x0 H 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Valor 6.650 3.190 3.460 1.550 1.910 1.290 620 155 465

V 1,00 0,48 0,52 0,23 0,29 0,19 0,09 0,02 0,07

20x1 Valor H 5.820 1,08 2.760 1,06 3.060 1,10 1.590 1,13 1.470 1,08 1.450 1,48 20 0,05 -0-o20 0,15

V 1,00 0,47 0,53 0,27 0,25 0,25 0,00 0,00 0,00

valor 5.370 2.610 2.760 1.400 1.360 980 380 250 130

V 1,00 0,48 0,52 0,26 0,25 0,18 0,07 0,05 0,02

2.5.3.2 INFORMAES RETIRADAS DA ANLISE BALANO PATRIMONIAL a) O Ativo Circulante subgrupo mais importante do ativo, depois de crescer 68% no segundo ano cresceu apenas 15% no terceiro ano. Se em 20x0 ele representava 47% do ativo total, em 20x1 passou a representar 64% mas em 20x2 voltou a representar apenas 48% do ativo total. Isso significa a transferncia de recursos do curto para o

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longo prazo, entre o segundo e o terceiro ano, o que pode comprometer a liquidez da empresa. b) As contas a receber de curto prazo cresceram 21% entre o primeiro e o segundo ano reduzindo em 6% entre o terceiro e o primeiro ano. No primeiro ano elas representavam 48% do ativo circulante, no segundo reduziram para 34% e no terceiro voltaram a crescer passando a representar 38% do ativo circulante. As variaes para mais nas contas a receber podendo significar aumento no volume das vendas a prazo, aumento nos prazos concedidos ou ineficcia nas cobranas. Nas variaes para menos o raciocnio o oposto. c) Estoques Cresceram no segundo ano em 247% e subiram no terceiro ano, ainda em relao ao primeiro, em 103%. No primeiro ano representavam 29% do ativo circulante, no segundo 61% e no terceiro 52%. Os aumentos da participao dos estoques podem ser justificados pelo aumento de investimentos neste item ou pela reduo do seu giro o que grave. Nas variaes para menos o raciocnio inverso. d) Realizvel a longo Reduziram em valor, no segundo e no terceiro ano em relao ao primeiro. Representava respectivamente em relao ao ativo total: 22% no primeiro ano, 6% e 16% no terceiro ano. Quando este item aumenta representa a transferncia de recursos do curto prazo e quando diminui representa remessas para o curto prazo. Seu aumento pode originar do aumento das vendas a prazo, do aumento dos prazos concedidos ou do baixo giro (ineficcia) da carteira de cobrana. Na reduo raciocina-se de forma inversa. e) Permanente Aumentou 14% no segundo ano e 30% no segundo. Este aumento justificado por novos investimentos neste item. Representava 31%, 30% e 36% do ativo total no primeiro, segundo e terceiro ano. O aumento representa em ltima anlise, a transferncia de recursos do curto para o longo prazo.

2.5.3.3 INFORMAES IMPORTANTES RETIRADAS DA DEMONSTRAO DE RESULTADOS

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a) Receita operacional Depois de aumentar 8 % no segundo ano melhorou bastante aumentando 24%% no terceiro. No terceiro ano teoricamente a empresa ganhou participao no mercado o que bom sinal. b) Custo dos produtos vendidos Cresceram 6% no segundo ano, portanto menos do que o aumento das vendas (8%) o que bom sinal. No terceiro ano, enquanto as vendas aumentaram 24%% os custos aumentaram apenas 22%.No primeiro ano representavam 48% das vendas; no segundo 47% e no terceiro passaram a representar 48%. No segundo ano foram melhores administrados. Portanto, os custos no esto crescendo mais que proporcionalmente variao das vendas. Isso significa que as matrias primas e secundrias ou os demais custos diretos foram reduzidos por uma ou outra razo; c) Lucro bruto o reflexo das ocorrncias com os dois fatores anteriores. d) Despesas operacionais No segundo ano cresceram 13% (as vendas cresceram apenas 8%); no terceiro ano aumentaram 11%. Representaram no primeiro ano 26% das vendas totais; no segundo subiram para 27% e no terceiro ano caram para 23%. Foi um item que a administrao se preocupou e promover saneamento. e) Lucro operacional o resultado das polticas de vendas, de custos e de despesas demonstrados pelos itens anteriores; f) Despesas financeiras Cresceram 48% no segundo ano e 31% no terceiro. Absorveram no primeiro ano 18% das receitas, no segundo 25% e no terceiro 19%. Realmente esto prejudicando os resultados da empresa; g) Lucro Lquido No est com performance boa. Anularam-se no segundo ano e no terceiro subiram 63%. Entretanto a lucratividade das vendas no primeiro ano foi de 7%, nula no segundo ano e de 9% no terceiro; h) Lucros distribudos Apenas 5% das receitas no primeiro e 2% no terceiro ano. No segundo ano nada foi distribudo aos scios.

2.5.4 A ANLISE HORIZONTAL E VERTICAL SOB O ENFOQUE DE MERCADO.

42

Como vimos no subitem anterior a anlise horizontal e vertical elaborada apenas pelos dados da contabilidade oferece informaes importantes. Entretanto, no possvel revelar as causas que provocaram alteraes em algum item deixando as informaes extradas efetivamente limitadas. Serve como srie histrica e como tendncias mas limita-se na definio de aes e de estratgias mais concretas. Por outro lado a elaborao da anlise vertical e horizontal utilizando de dados e de informaes do mercado e de dados quantitativos das operaes da empresa, oferece uma quantidade muito maior de novas informaes facilitando assim, as concluses e orientando melhor para possveis aes ou estratgias. A maioria das incertezas deixadas pela anlise tradicional podem se transformar em certezas, com a adoo do novo modelo. O que se pode questionar quanto a disponibilidade das informaes sobre o mercado e quanto aos dados da empresa, no expressos na contabilidade. Isto simples. So dados que podem ser obtidos por uma das seguintes fontes: a) Quantidades vendidas de um determinado produto no mercado, que pode ser obtida por uma ou por vrias das informaes a seguir:

Pela mdia da regio quando analisa a performance de um determinado segmento do mercado;

Pelas entidades classistas que controlam dados de determinados segmentos;

Pelos fornecedores que fornecem o produto regio;

Pelas reparties pblicas que controlam entradas e sadas regionais de determinados produtos;

Pelos concorrentes que disponibilizam os seus dados;

Pelos rgo encarregados de pesquisas;

Atravs de banco de dados sobre o mercado. b) Quantidades vendidas pela empresa:

Levantadas atravs dos controles de estoques da prpria empresa;

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c) Preo unitrio mdio praticado pelo mercado:

2.5.4.1 ANLISE HORIZONTAL E VERTICAL COM DADOS GERENCIAIS; INDSTRIA ATUAL

COMPARAES Qtid/Vr 1 Vendas em (Kgs) mercado 25.760 2 Vendas da empresa 8.850 3 Participao da empresa ( 2 : 1) 34,3 % 4 Preo unitrio mdio, do mercado 0,7101 5 Preo unitrio mdio da empresa 0,7514 6 Custo varivel mdio da empresa 0,3605 7 Margem de contribuio ( 5 6 ) 0,3909 8 Margem de contribuio em %( 7 : 6 ) 8,43 9 Valor total das vendas ( 2 x 5) 6.650 10 Margem bruta obtida ( 2 x 7) 3.460 11 Despesas totais 2.840 12 Margem de contrib.lquida (10-11) 620 13 Propaganda e promoo 182 14 Esforo de vendas e distribuio 140 15 Pesquisa e marketing -o16 Lucro operac. lquido 12-(13+...+15) 298 17 Margem percentual lquida ( 16 : 9 ) 4,49 18 Nmero de cotas do capital 575 19 Rentabilidade por cota (16 : 18) 0,52

Atravs dos pedidos atendidos etc.;

Por intermdio do banco de dados gerenciais da empresa.

Pelos mesmos informantes citados:fornecedores, entidades, mdia, reparties, concorrentes, rgos encarregados de pesquisas etc.;

Atravs de pesquisas nos pontos de venda do produto ou direta com os consumidores;

Atravs de oramentos apresentados nos processos de licitaes ou de tomada de preos;

Por intermdio do banco de dados sobre o mercado etc.

M E D I O

20x2

20x1

20x0

Hor Qtid/Vr Hor Qtid/Vr Hor 1,08 24.360 1,02 23.886 100 1,01 8.860 1,01 8.760 100 0,93 36,3 % 0,99 36,7 % 100 1,32 0,5506 1,04 0,5364 100 1,23 0,6569 1,07 0,6130 100 1,21 0,3115 1,04 0,2979 100 1,24 0,3454 1,09 0,3151 100 1,46 10,89 1,88 5,78 100 1,23 5.820 1,08 5.370 100 1,25 3.060 1,11 2.760 100 1,19 3.040 1,28 2.380 100 1,63 20 0,05 380 100 13,00 11 0,79 14 100 17,50 4 0,50 8 100 -o-o0,83 5 0,01 358 100 0,67 0,00 0,00 6,67 100 1,43 400 0,00 400 100 0,58 0,01 0,00 0,89 100

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2.5.4.2 INFORMAES RETIRADAS DA ANLISE COM DADOS GERENCIAIS a) Vendas Enquanto o mercado vem de crescimento constante (2% e 8%) as vendas da empresa praticamente cresceram igualmente com o mercado no segundo ano (1%), mas no terceiro sofreram quedas reais pois enquanto o mercado cresceu 8% a empresa cresceu apenas 1%. Grave a perda de espao progressivamente dentro do seu mercado (36,7%, 36,3% e 34,3%). b) Preos mdios praticados Podem a princpio, justificar a perda de participao no mercado.O aumento de 7% em X1 foi superior ao aumento mdio praticado pelo mercado (3%). Mas no terceiro ano enquanto o mercado promoveu um aumento mdio de 32% a empresa fez um aumento de apenas 23%. A poltica no foi suficiente para recuperar a sua participao no mercado; c) Custo varivel mdio Cresceram 4% em X1 enquanto as vendas cresceram apenas 1%. Em X2 aumentaram 21% contra um aumento de apenas 1% nas vendas. Teoricamente este fato justifica o aumento do preo dos produtos no sentido de recuperar o poder de ganho. d) Margem de contribuio sobre os custos Embora o preo unitrio esteja fixado acima do preo mdio do mercado ele no tem oferecido uma margem de contribuio satisfatria, em funo do volume dos custos diretos; e) Valor total das vendas Na verdade os aumentos das vendas demonstrados pela contabilidade e pela anlise tradicional de 8% e 23% (item 9) no aconteceram. Basta comprovar o fato pelo (item 2) onde o crescimento real foi de apenas 1%; f) Margem bruta obtida com as vendas apenas uma operao matemtica que define o valor das vendas. O que demonstra que a empresa definiu a poltica de determinar o ganho pela margem. g) Despesas totais J se encontram em processo de enxugamento depois de um crescimento considervel (de 28%) no perodo X1; h) Margem de contribuio lquida Influenciada diretamente pelas despesas est em processo de crescimento, com a reduo das despesas;

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i) Propaganda e promoo H investimentos nesta rea. O que se observa que a reduo dos investimentos em X1 provocou uma reduo, enquanto um aumento no perodo X2 provocou um aumento nos resultados (item 17). O que se conclui, que a propaganda e promoo foram focadas em outros fatores, que no o preo. j) Esforo de vendas e distribuio A poltica adotada e os resultados, foram os mesmos da propaganda e promoo; k) Pesquisa e marketing Nenhum investimento est sendo feito o que coloca a empresa numa rea de perigo em relao ao mercado, se levarmos em conta a vida til do produto e o desenvolvimento dos produtos e dos processos (isso ficou provado na leitura sobre os custos diretos) l) Lucro operacional lquido Em que pese a anlise anterior sobre os investimentos em propaganda, promoo e em esforos de vendas e distribuio, observamos que tais investimentos foram mal dimensionados ou aplicados. A taxa de lucratividade que era de 6,67% em 20x0 anulou-se em 20X1 e atingiu 4,49% em 20x0. No adiantou aumentar as vendas. m) Margem percentual de lucratividade o reflexo das observaes sobre as polticas anteriores. 2.5.4.3 INFORMAES IMPORTANTES PARA A DEFINIO DE AES E DE ESTRATGICAS. O uso das informaes obtidas mais importante do que a prpria informao. Com das informaes produzidas pela demonstrao fica bem mais fcil para o administrador delinear aes e definir estratgias, para recuperar a fatia perdida do mercado e melhorar a lucratividade. a) Observa-se que no primeiro ano, mesmo praticando preos 14% a mais do que a mdia do mercado a empresa tinha uma participao maior no mercado potencial atravs de investimentos embora pequenos, em promoo, propaganda e esforo de vendas. O que importa que foi exatamente neste ano que obteve sua maior lucratividade.Tal prtica, porm, provocou uma perda de mercado no perodo. Em

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20x1 a histria foi pior quando aumentou seus preos relativos mais do que o mercado (19%) tentando elevar a sua margem de contribuio. Na verdade elevou a margem de contribuio para 10,89% mas a reduo do giro anulou seus resultados. b) Outra agravante foi o crescimento dos custos variveis. Significa que os fatores produtivos (matrias primas, mo-de-obra, etc.) precisam ser revistos; c) No perodo 20x2 modificou suas estratgias. Aproximou ainda mais o seu preo com os preos mdios praticados pelo mercado (5,8%) mas j agravados pelos preos anteriores, continuou perdendo espao. Para segurar a nova estratgia passou a investir em propaganda, promoo, esforo de vendas e distribuio o que lhe rendeu, embora perdendo mercado, uma lucratividade maior. d) A tendncia de perder mercado deve ser revertida.

2.6 LIMITAES DA ANLISE TRADICIONAL, PARA EFEITO DE GESTO.


2.6.1 DADOS E INFORMAES
Os exemplos utilizados para explicar a anlise horizontal/vertical tradicional so suficientes para demonstrar que as informaes geradas pelos dados contbeis so efetivamente limitadas e que para efeito de gesto, o importante , alm de transformar os dados em informaes, saber usar convenientemente as informaes. Vrios so os conceitos e definies sobre as demonstraes financeiras, e quanto s suas funes. DANTE MATARAZZO (1991:22)21 ressalta que as demonstraes fornecem dados sobre a empresa de acordo com as regras contbeis fazendo inclusive, uma separao entre dados e informaes. Assim define:
Dados so nmeros ou descrio de objetos ou eventos que, isoladamente, no provocam nenhuma reao no leitor. Informaes representam, para quem as recebe, uma comunicao que pode produzir reao ou deciso, frequentemente, acompanhada de um efeito surpresa

A definio do autor confirma os limites da contabilidade e da anlise como fontes de informaes gerenciais. A contabilidade cuja essncia dados, no passa da descrio, classificao, cumulao e sistematizao de dados.

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Pela anlise tradicional, mesmo que todos os dados contbeis pudessem ser transformados em algum tipo informao e em muitos casos isso no possvel, vrias informaes ficariam incompletas ou inaplicveis. Vimos isso no exemplo da anlise horizontal e vertical. Naquele exemplo verificamos que as vendas do perodo 20x1 aumentaram 7,4% em relao ao perodo 20x0 e que no perodo 20x2 caram 4,3% em relao ao primeiro perodo. Pois bem, temos a duas informaes geradas pela anlise tradicional que infelizmente no oferecem respostas para uma srie de perguntas importantes como por exemplo: a) por que as vendas caram? --- Atravs da anlise pura e simples dos dados contbeis humanamente impossvel responder a pergunta com propriedade; b) se as vendas caram o que deve ser feito? --- No possvel definir o que fazer se no localizarmos as causas; c) se alguma coisa deve ser feita, por quem, quando e como ela deve ser feita? --- Tambm no possvel responder pois no se sabe onde o problema est localizado. Nesta linha de raciocnio poderamos citar vrias perguntas que ficariam sem respostas se a anlise se limitasse aos dados contbeis. Ao contrrio de tudo isso quando desenvolvemos a mesma anlise

horizontal/vertical agregando informaes sobre o preo do produto, sobre o mercado potencial, sobre a participao da empresa no mercado e sobre as estratgicas mercadolgicas utilizadas naqueles exerccios, tornou-nos possvel responder grande parte ou quase todas as perguntas formuladas.

2.6.2 RESPOSTAS QUE NO SATISFAZEM AO GESTOR


Falar de limitaes justifica pelo fato de que aps a concluso de uma anlise que comea efetivamente o trabalho visando os seus objetivos: tomar decises baseadas no seu resultado. Regra geral os autores indicam que uma anlise das demonstraes levanta as seguintes questes para serem resolvidas:

1 A situao da empresa no aspecto analisado anmala ou normal?


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MATARAZZO C.Dante. Anlise Financeira de Balanos- Abordagem Bsica. 2. ed. So Paulo, Atlas, 1991.

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2 O resultado da anlise revela alguma irregularidade ? 3 Quais foram as causas das irregularidades? 4 O resultado revela algum risco ou alguma possibilidade de fracasso na empresa . . . analisada? .

5 Quais so as providncias por ordem cronolgica, a serem tomadas? Verificando este elenco de perguntas fica claro que a anlise tradicional termina exatamente no momento em que deveria se tornar uma ferramenta de decises. Seu limite no deveria estar apenas na transformao dos dados contbeis nas informaes. Deveria ir alm isto , orientar uma ou algumas decises. Uma anlise literal do que sugere as perguntas que a anlise tradicional tenta responder seria: a) Se no h nada de anormal com a empresa quanto ao aspecto analisado, a pergunta sugere o trmino dos trabalhos e prejudica todas as perguntas subsequentes. Existem no mnimo, duas falhas gritantes neste processo. A primeira tentar sugerir algum parmetro de normalidade sem, entretanto, apresent-lo ou defini-lo. A segunda falha limitar a validade da anlise apenas quando h um problema localizado. b) A segunda questo assemelha-se desnecessria se a resposta dada primeira for positiva. c) A terceira questo pretensiosa. Pela anlise tradicional limitada aos dados contbeis impossvel apurar com profundidade as causas de qualquer evento. Chegaria no mximo a algumas causas superficiais da questo. d) A quarta questo at pattica. Primeiro porque se existe uma situao anmala caracterizada como perniciosa pela segunda questo, s pode oferecer algum tipo de risco. Em segundo lugar a empresa colocada num ambiente de desgraa deixando claro que somente dever-se- tomar alguma atitude se houver algum perigo. No ficaria melhor se fosse feita da seguinte forma: a situao levantada pela anlise revela alguma ameaa ou alguma oportunidade para a empresa? Mesmo inconsistente a pergunta seria mais lgica. Por se tratar de dados internos a pergunta correta deveria

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ser: onde esto os pontos fortes e os pontos fracos da empresa em relao a sua estrutura organizacional comparados com.... ? e) A quinta pergunta sugere a redescoberta da roda, pela anlise. Faa isso, no prazo tal. Quando um problema localizado nada mais bvio do que sugerir caminhos para a sua soluo. Estas perguntas, principalmente a primeira e a quarta deixaram-me certa feita numa situao constrangedora. Um dos melhores alunos do terceiro ano do curso de Cincias Contbeis, cujo nome Marco Aurlio com muita educao, interesse e propriedade afirmou (no perguntou):professor, no tem nenhuma graa fazer anlise de uma empresa que no tem problemas .....! ...

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III UM NOVO ENFOQUE PARA A ANLISE CONTBIL.


A sobrevivncia da cincia depende de sua adaptao aos novos tempos e s novas necessidades criadas pelo homem, pela unidade social e pelas relaes humanas e econmicas geradas pelo meio.

3.1 INTRODUO
Como foi dito a difuso das tcnicas e do uso da anlise das demonstraes no Brasil somente ocorreu a partir da dcada de 70. De l para c, a despeito de vrios ensaios e estudos no sentido de tornar essa tcnica como um instrumento de gesto popularizado, seu desenvolvimento tem acontecido num ritmo lento. Este comportamento talvez se explique pelo excesso de zelo dado cincia contbil, pelos profissionais da rea. Dando um extremo valor cincia da contabilidade e utilizando com reservas os princpios, as tcnicas e os fundamentos da cincia da administrao - irm gmea da contabilidade os profissionais desta rea abriram espaos para aquela, sem perceberem que estavam prejudicando a prpria cincia defesa. SERGIO IUDCIBUS ( 1988;19/21)22 h muitos anos j ressaltava a necessidade desta unio. Segundo ele a necessidade de analisar as demonstraes pelo menos to antiga quanto prpria origem de tais peas. S faltou dizer que a anlise precisava inovar-se. Enfatiza a validade da anlise como instrumento de gesto, ampliando a sua funo histrica de apenas anotar as variaes quantitativas e qualitativas das vrias categorias do patrimnio. Assim ele completa o raciocnio: Numa economia de mercado bastante desenvolvida, uma razovel parcela dos motivos que levam
o investidor adquirir aes da empresa A e/ou empresa B reside nos resultados da anlise realizada com relao aos balanos das empresas, demais peas contbeis e avaliao das perspectivas do investimento. Claramente nunca houve um caso conhecido em que o investimento tivesse sido reali zado apenas baseado nos resultados das anlises contbeis da empresa. Mas, tambm no conhe cido nenhum caso de sucesso de longo prazo no investimento em aes em que a anlise de rela cionamentos contbeis no desempenhe algum papel, como infra-estrutura de uma anlise funda mentalista.
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IUDCIBUS, Srgio de. Anlise de Balanos. 5 ed. So Paulo, Atlas, 1988.

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O mesmo autor em outra obra (1998:19)

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ressalta a importncia da anlise para

efeito de gerncia ns preferimos efeito de gesto:


Para a gerncia, a anlise de balanos (sic) faz sentido quando, alm de sua funo de informar o posicionamento relativo e a evoluo de vrios grupos contbeis, tambm serve como um painel geral de controle da administrao. Neste sentido, podemos construir uma srie de indicadores financeiros e avaliar sua evoluo em espaos de tempo mais curtos.... (20). Alguns administradores de empresa chegam a admitir que a mesma deveria montar um verdadeiro sistema de informaes, no somente no que se refere aos concorrentes, mas tambm no que se refere a todos os grupos de pessoas e interesses externos empresa que possam ter ou vir a ter influncia sobre a empresa....

Est intrnseca nas afirmativas do autor a importncia da anlise contbil e interna da empresa (leia-se: baseada apenas nos dados internos) e no somente nas demonstraes contbeis. Sinaliza tambm para a necessria conjugao dos resultados desta anlise com os resultados da anlise dos fatores externos o que exige do profissional (analista) uma bagagem maior de conhecimentos ou pelo menos, que seja conhecedor dos princpios bsicos de administrao. Ao longo de toda obra o autor nos convence quanto a importncia da anlise como instrumento de gesto, entretanto, como todos os autores da rea contbil limita o ambiente da anlise s comparaes do que aconteceu no passado, como instrumentos de comparao de metas ou mximo, como indicador de tendncias. Uma mudana de enfoque assemelha-se clara e irreversvel, experimentando uma declarada aceitao pelos meios contbeis e administrativos. No campo da gesto de negcios, por exemplo, tanto na rea da administrao quanto na rea da contabilidade vrios modelos e conceitos passaram ou receberam novo enfoque, porque no atendiam mais as dinmicas empresarial e econmica, impostas pelo mundo competitivo. Para servir a esse mundo a anlise contbil tambm precisa de uma nova conformao para que possa responder, s indagaes e s necessidades dos seus atores. At agora a anlise cuidou muito das formas e das tcnicas de obter, classificar e organizar dados; usou relativamente dos princpios e dos fundamentos da administrao para traduzir os dados contbeis em informaes; mas cuidou pouco das formas que ensinam a aplicao e o uso das informaes na prtica das empresas. J migramos do mundo de levantamento de dados. Hoje os dados esto facilmente disponibilizados e socializados Fizemos uma travessia tranquila pelo mundo das informaes.A anlise
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IUDCIBUS, Sergio de. Anlise de Balanos. 7 ed. So Paulo, Atlas, 1998.

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tradicional foi uma das principais ferramentas gerenciais nesse perodo. Estamos agora, permeando um mundo dinmico e competitivo onde o uso da informao a determinante. Sobre esse enfoque um dos mais respeitados autores mundiais da rea administrativa, DRUCKER (1995:67)24 nos ensina: Uma base de dados, por maior que seja, no informao. Ela o minrio da informao.
Para que a matria prima se transforme em informao, ela precisa ser organizada para uma tarefa, dirigida para desempenho especfico, aplicada a uma deciso

O conceito do autor claro, mais importante do que transformar um dado em informao saber especificamente para o que e como esta informao ser utilizada.

3.2 CAMINHOS E INSTRUMENTOS PARA A APLICAO DO NOVO ENFOQUE.


O presente trabalho funda-se nas reflexes iniciais sobre o assunto buscando ao longo do seu texto estudar a conciliao automtica e indispensvel da anlise contbil tradicional nas suas mais variadas nuanas, com outros instrumentos que permitam a avaliao da organizao dentro de um ambiente maior isto , alm de suas fronteiras fsicas e informacionais. , Em ltima anlise, a busca de conhecimentos e de tcnicas que permitam utilizar as informaes obtidas sobre todos os ambientes que interferem nas decises sobre negcios (interno e externo). A proposta objetiva uma anlise da empresa de forma contextualizada facilitando e orientando no somente para decises tticas e operacionais como tambm para decises estratgicas. Mais do que isso visa identificar nos processos de gesto os espaos para a aplicao de cada informao obtida por aquelas anlises. Fundamentado nesses objetivos mais amplos e num primeiro momento, pretende-se explorar os dados e as informaes contbeis e gerenciais no sentido de levantar os pontos e fortes e fracos da organizao, analisando seus fatores e suas estruturas. Nesse ponto estar sendo explorado o delineamento de aes e de estratgias que eliminem ou minimizem os pontos fracos e que maximizem os pontos fortes localizados. Neste aspecto a anlise tradicional (horizontal/vertical, coeficientes e ndices) desempenhar um papel importantssimo no processo.

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DRUCKER, F. Peter. Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo, Pioneira, 1995.

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Conjuntamente para alguns casos, e em momentos seguintes para outros, o estudo estar direcionado em avaliar a empresa e o mercado em que ela est inserida utilizando-se de dados e de informaes de ambos que se correlacionem, no sentido de demonstrar as ameaas e as oportunidades existentes no contexto. Evidentemente que, a exemplo da anlise com enfoque nos pontos fortes e fracos, a anlise das oportunidades e ameaas orientar para a maximizao dos fatores positivos e para a minimizao dos fatores negativos. O estudo tem como eixo a anlise e a interpretao das eficincias e das potencialidades da organizao (internas e externas) para atuar no mercado extremamente competitivo. Finalmente o estudo tentar criar formas e meios de aplicar as informaes obtidas para a tomada de deciso em quaisquer nveis. Basicamente a diferena desta proposta em relao a alguns ensaios e propostas existentes est no fato de se propor uma anlise de todo o ambiente externo e no somente dos concorrentes. As opinies dos estudiosos so unnimes. SOUZA & CLEMENTE (1995:29) nos ensina que:
.... a Teoria Keynesiana do Investimento empresta grande importncia ao ambiente poltico e econmico na forma de expectativas dos empresrios. Essas expectativas so influenciadas, de modo geral, pela poltica econmica e pela conjuntura

O raciocnio lgico e a concluso imediata. Numa anlise em que as expectativas da empresa ou do investidor se tornam claras em relao ao mundo dos negcios, os fenmenos externos possuem um peso considervel na deciso. Em muitos casos so at maiores do que o conhecimento simples do prprio composto patrimonial da organizao. Sugerir respostas para aquelas expectativas ou desenhar estratgias e decises baseando-se unicamente na anlise interna temerrio. O cenrio muito importante e no menos difcil de ser considerado. No to simples como parece analisar o seu comportamento nos ltimos anos e atravs dele definir as principais tendncias econmicas, sociais e polticas. Contrariando a muitos ousado dizer que qualquer ao ou poltica definida ou delineada por qualquer empresa tem no fundo uma relao com o futuro. Todas so, portanto, estratgicas. Obter lucro hoje para ampliar o negcio amanh a rigor a

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expectativa mnima de qualquer empresa. Melhorar a produo hoje para atender uma demanda de amanh o mnimo necessrio. Racionalizar os custos hoje para aumentar a competio amanh etc. estratgico. Todos so exemplos de vrias aes com olho no futuro mesmo que ele seja de curto prazo e como tal, estratgicas. PORTER (1997:22)25 nos ensina que:
A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tano foras sociais como econmicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou as indstrias em que ela compete.

O termo indstria utilizado pelo autor refere-se lgico para a anlise particular da empresa frente aos concorrentes diretos. Entretanto ningum pode negar que esse conceito aplica-se em qualquer tipo de empresa no que diz respeito importncia do ambiente externo. De acordo com o autor o grau de concorrncia em uma indstria depende de cinco foras competitivas bsicas: 1 2 3 4 5 Entrantes Potenciais ameaas de novos entrantes; Fornecedores poder de negociao dos fornecedores; Concorrncia na Indstria Rivalidade entre as empresas existentes; Compradores Poder de negociao dos compradores; Substitutos ameaa de produtos ou servios substitutos;

Estas cinco foras competitivas correlacionadas com o ambiente da indstria, no so diferentes em qualquer atividade econmica. O conjunto destas foras determina o potencial de lucro final da indstria, medido em termos de longo prazo sobre o capital investido. Esta viso tambm interessa de perto, anlise, quando destinada gesto de negcios. Corroborando o conceito defendido por este trabalho de que o cenrio externo influi e define o comportamento empresarial em relao aos fatores internos o autor (23) apregoa:
O conhecimento destas fontes subjacentes de presso competitiva pe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos crticos da companhia, anima o seu posicionamento em sua indstria , esclarece as reas em que mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo e pe e m destaque as reas em que as tendncias da indstria so de maior importncia.

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PORTER, Michel E. Estratgia Competitiva; Tcnicas para anlise de Indstrias e da Concorrncia. 7 ed. Rio de Janeiro, Campus, 1997.

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A anlise interna ou tradicional ressalta sua importncia, por oferecer informaes atravs dos benchmarkings, entre os fatores internos da empresa e os mesmos fatores de sua concorrncia. Aparecem a os pontos fortes e fracos da sua estrutura, em relao ao mercado que atua. Os pontos fracos identificados por essa anlise sugerem as mudanas estratgicas para recolocar a empresa na zona competitiva. Os pontos fortes ressaltam as melhores oportunidades que a empresa dever aproveitar. Esta anlise chamada pelo autor citado de anlise estrutural, segundo ele, a base fundamental para a formulao de estratgia competitiva. Tudo isso refora a proposta de utilizar os dois tipos de anlise como objeto de aes e de estratgias de gesto. Os indicadores dos pontos fortes e fracos e das ameaas e oportunidades formaro um bloco de informaes importantssimo para a gesto da empresa. o novo caminho. A anlise tradicional tem se preocupado em criar respostas para perguntas que no foram feitas ou que nada tem a ver com o contexto. A utilidade da informao est na pergunta que a organizao teria que fazer. nisso que o trabalho de anlise precisa pensar. DRUCKER (1995:68) nos d a idia exata do que deve ser explorado pela anlise: Mas a organizao tambm precisa conhecer informaes. Ela tambm precisa aprender a
perguntar: De que informaes necessitamos na empresa? Quando necessitamos delas? Em que forma? E onde obt-las?.... No momento em que estas perguntas so feitas, torna-se claro que as informaes de que uma empresa depende somente esto disponveis numa forma primitiva e desorganizada, pois aquilo de que uma empresa mais necessita para as suas decises em especial estratgicas so dados a respeito do que acontece fora dela. fora da empresa que esto os resultados, oportunidades e ameaas.

Est claro que as informaes mais importantes para a tomada de deciso originam-se do ambiente externo. A anlise contbil como uma ferramenta

importantssima para a tomada de deciso, no pode mais relegar as informaes externas a um plano secundrio.

3.2.1 CONCEITOS DE ANLISE DE GESTO


LOPES S (1981;16) 26 sempre se preocupa com importncia do ambiente externo na gesto de uma empresa. Segundo ele a anlise no pode desconhecer os fatores
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Op.Cit.

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econmicos e sociais que a vida empresria enfrenta em cada mercado. Alm de referir-se aos fatores internos inclusive queles que no esto expressos nas demonstraes, relaciona fatores de ordem externa como a inflao, os ciclos econmicos, a concorrncia, o sistema poltico, o sistema social etc. De acordo com os conceitos anteriores a anlise de gesto a anlise que avalia o processo em toda a sua amplitude, utilizando-se das seguintes e principais ferramentas:

a) Dos princpios e dos fundamentos da contabilidade, das normas e das tcnicas de anlise das demonstraes financeiras, para avaliar os fatores, as aes e as estratgias desenvolvidas pela administrao da empresa; demonstrar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional da empresa; b) Dos princpios de economia e de administrao para avaliar a organizao como clula de um macro ambiente; detectar nele as ameaas e as oportunidades para o seu negcio; revelar as causas, os efeitos e as atitudes tomadas pelo processo administrativo nesse contexto. c) A unio de todos os princpios e de todas as cincias citadas, para avaliar a performance contextual da organizao e orientar na tomada de decises. Nenhuma empresa gerida de forma modulada. Nenhum gestor administra vendas, custos, finanas, produo etc. de forma isolada ou cronologicamente separada. O modelo de gesto que busca resultados concentrando esforos de forma modulada ou departamentalizada ou que no mximo, localiza e corrige algumas ilhas de ineficincias est superado. A gesto de um patrimnio um processo e como tal, no pode ser fracionado. Investigar ou estudar a situao financeira; a performance econmica; e o estado patrimonial, de forma modulada no tem sentido. Tudo causa, tudo efeito. Os subsistemas apenas explicam melhor o comportamento do todo. Hoje, para LOPES S, diante da concepo de anlise matricial o patrimnio deve exercer concomitantemente as seguintes capacidades:

De pagamento (liquidez)

De produzir resultados (rentabilidade)

De manter o equilbrio(estabilidade resultados proporcionais)

De proporcionar a vitalidade e sobrevivncia (economicidade)

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ser analisados de forma isolada. A anlise matricial pressupe que alm de analisar os fenmenos de forma integrada, preciso analis-los no mesmo espao, no mesmo tempo e com o mesmo critrio. Assim, perigoso quando o analista tenta estabelecer padres rigorosos para empresas, pocas e negcios diferentes. A gesto sob a tica da anlise , portanto algo mais complexo e integrado devendo ser investigada no sentido de oferecer informaes para o futuro. DRUCKER (1995:73) assim pensa:
As folhas de balano foram concebidas para mostrar o quanto uma empresa valeria se fosse liquidada hoje....Porm os gerentes precisam de balanos que relacionem despesas propostas a futuros resultados, mas tambm forneam informaes de acompanhamento que mostrem se os resultados prometidos foram ou no alcanados. At agora temos somente algumas partes: previso do fluxo de caixa, por exemplo, ou a anlise dos investimentos de capital propostos. ....Porm as medies mais necessrias e mais em falta so aquelas que nos do controle da empresa. Contabilidade financeira, balanos, declaraes de lucros e perdas (sic), alocao d e custos e assim por diante constituem uma radiografia do esqueleto da empresa.....Como doen as no aparecem no esqueleto, uma perda de posio no mercado ou fracasso em uma inovao tambm no aparecem nas cifras contbeis at que o dano j esteja feito.

seguinte forma :uma tcnica que utiliza dos dados contbeis e das demais informaes internas para construir informaes; que comparadas com o comportamento e com as potencialidades da organizao no ambiente externo, no mesmo perodo e no mesmo espao, possam sugerir aes e estratgias que maximizem a sua participao no mercado e os seus resultados finais

3.2.2 CAMPOS DE APLICAO DA ANLISE SOB O ENFOQUE DE GESTO.


Genericamente falando gesto o processo pelo qual as organizaes so geridas na busca de seus objetivos. A conotao de processo j suficiente para deixar claro que algo infindo, dinmico, intra e interdependente, concomitante e matricial; atua de forma direta ou indireta, em todos os sistemas e subsistemas da prpria empresa.

De produzir eficincia ou antidesperdcio (produtividade)

De proteo ao risco (invulnerabilidade)

De flexibilizar o dimensionamento (elasticidade) O exerccio de tais capacidades o exerccio de um processo e por isso no devem

Diante das observaes poderamos conceituar a anlise para efeito de gesto da

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Com o mesmo nvel de importncia um processo de gesto empresarial ingere e sofre interferncias de outros processos externos isto , dos sistemas e subsistemas do mercado e do ambiente de atuao da empresa. Poderamos exemplificar alguns dos sistemas e subsistemas referidos: a) INTERNOS - patrimonial, administrativo, financeiro, pessoal, produtivo, investimentos, mercadolgico, vendas, contabilidade etc. b) EXTERNOS - mercado, vendas, distribuio, mercadolgico, concorrncia, poltico, social, econmico, fornecedores, clientes, governamental, barreiras de entradas, barreiras de sadas etc. guisa de introduo, uma anlise sob o enfoque de gesto deve atuar ou explorar as eficincias e a eficcias da empresa em todos os seus sistemas e subsistemas organizacionais e mercadolgicos como alias, j faz a anlise tradicional. Mas, a sua sustentabilidade ser infinitamente maior, se for agregada pelo conhecimento e pela anlise dos reflexos, das causas e dos efeitos de uma gesto, dentro de um contexto global. Mais significativo ser o resultado se todas essas informaes forem racionalmente usadas para qualquer tomada de deciso. Mais do que uma simples anlise matricial para demonstrar tendncias ou revelar o passado, deve servir para definir aes operacionais, tticas e, sobretudo, estratgicas. DRUCKER(1995:82)27 enfatiza que as empresas so pagas para criar riqueza (negcios permanentes), no para controlar custos (na hora de sua liquidao). Para ele as informaes necessrias para que a empresa consiga assumir este papel de criar riquezas so: a) Informaes bsicas (todas relacionadas com a anlise tradicional); b) Informaes sobre a produtividade da totalidade dos fatores (capacidade de produzir de todos os fatores disponveis) no apenas na rea de produo o lucro lquido que define a produtividade afirma, baseando-se no modelo EVA Anlise econmica do valor adicionado. O benchmarking na sua viso o instrumento mais novo e eficiente para medir a produtividade; c) Informaes sobre Competncia capacidade de fazer algo que os outros no conseguem ou que o fazem mal feito. So as competncias essenciais para manter a liderana ou melhorar a performance. Em outras palavras indicam os pontos em que a empresa leva vantagem competitiva; d) Informao de Alocao de Recursos. a forma de definir recursos: capital e pessoal com bom desempenho. Eles determinam os

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resultados da empresa. medir o retorno proporcionado pelos capitais com as expectativas criadas quando da aplicao. Todas essas informaes propostas so de natureza ttica e dizem respeito ao estado atual da empresa. Concordamos que a maioria destas informaes pode com alguma dose de boa vontade ser levantadas pela anlise tradicional. Mas a anlise de gesto prope tambm aes de ordem estratgica. Na mesma obra (87) o autor menciona:
Para a estratgia necessitamos de informaes organizadas a respeito do ambiente. A estratgia precisa ser baseada em informaes a respeito de mercados, clientes e no clientes, de tecnologia na prpria indstria e em outras, finanas mundiais e das mudanas na economia mundial. a que esto os resultados.

No h como discordar do autor exceto num ponto. A criatividade do analista em trabalhar alguns dados e algumas informaes pode traduzir, at mesmo atravs de algumas informaes contbeis(no mencionadas pelo autor), muitos subsdios sobre o comportamento da empresa no ambiente. Assim, possvel comparar suas aes passadas com os resultados e ento sugerir estratgias, mediante avaliao do ambiente. H uma diferena bsica entre uma anlise para efeito de localizar os fatores ou as potencialidades da empresa, que provocam alteraes transitrias na concorrncia e na lucratividade; da anlise que pode provocar alteraes no longo prazo. Esta mais ampla correlacionando-se mais com as potencialidades e com os fatores externos. Segundo PORTER(1997:25)28 a companhia se torna competitiva quando consegue criar barreiras contra a entrada de novos concorrentes no seu mercado. importante conhecer quais so os tipos de barreiras possveis que podem ser criadas.O autor cita as principais: 1 Economia de escala declnios nos custos unitrios de um produto ou operao interferente no seu preo. Neste caso uma anlise sobre o comportamento do custo unitrio pode revelar se a empresa est construindo ou no barreiras para a entrada de concorrentes no seu mercado. Genericamente isto foraria os concorrentes entrantes a entrar no mercado em larga escala e arriscar-se a uma forte reao das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo.

27 28

Op.Cit. Op.Cit.

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Neste caso o autor sugere analisar com cuidado cada componente dos custos de forma isolada quanto sua relao particular entre o custo unitrio e a escala de produo; 2 Diferenciao de produtos outra barreira que pode ser construda e que dificulta a entrada de concorrentes. As empresas fixam sua marca e desenvolvem os sentimento de lealdade em seus clientes (publicidade, servios, diferenas dos produtos etc.) Com isso os entrantes so obrigados a fazer investimentos pesados para superar tais vantagens inclusive, correndo o risco da marca no dar certo e no deixando nenhum valor residual; 3 Necessidades de Capital uma barreira muito difcil de ser superada principalmente se os capitais forem aplicados em atividades arriscadas e irrecuperveis. So exemplos, as aplicaes de capitais em publicidade inicial ou na pesquisa de processos e de produtos (P & D), para financiar as vendas a prazo e estoques; 4 Custo de mudana - o custo que o comprador obrigado a assumir se desejar mudar de fornecedor. So custos com novo treinamento de pessoal, com novos equipamentos auxiliares; custo e tempo para testar uma nova fonte, custos com nova assistncia tcnica, etc. 5 Acesso aos Canais de Distribuio Tambm redunda em custos que dificultam a entrada de novos concorrentes. a dificuldade que o entrante tem em garantir a distribuio de seu produto, pois os canais naturais j esto ocupados pelos concorrentes que j existem no mercado. Os investimentos em publicidade, campanhas, descontos, contratos de cooperao e outros benefcios que devem ser oferecidos ao varejista so altos. 6 Desvantagens de Custo Independente de Escala As empresas que j esto no mercado podem ter vantagens impossveis de serem superadas no que diz respeito aos custos(tecnologia patenteada (Know-how), matrias primas, localizao, subsdios oficiais, curva de aprendizagem ou de experincia. 7 Poltica Governamental - So as limitaes impostas pelo governo ao mercado atravs de regulamentaes tais como: licenas de funcionamento ou de concesses, de acesso

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matrias primas, limites de participantes no mercado, polticas protencionistas sade e ao meio ambiente, reservas, controle de poluentes etc. Outro campo observvel sobre as vantagens competitivas de um negcio o conhecimento do nvel das barreiras de sadas enfrentadas por ele. Ainda pela teoria de PORTER(1997:37),
Barreiras de Sada Elevada. Barreiras de sadas so fatores econmicos, estratgicos e emocionais que mantm as companhias competindo em atividades mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou at negativos, sobre seus investimentos. As principais barreiras de sadas so:

O autor relaciona das seguintes barreiras: 1 Ativos especializados - ativos altamente especializados para uma determinada atividade ou localizao. No caso de liquidao os valores so baixos ou os custos de transferncia ou converso so altos. 2 Custos fixos de sada - so os custos para a dispensa dos funcionrios, custos para o restabelecimento, custos com a capacidade de manuteno para os componentes sobressalentes etc. 3 Inter-relaes estratgicas so fatores que podem segurar a empresa no mercado tais como: inter-relaes com as filiais em termos de imagem, capacidade de marketing, acesso linhas de crdito, instalaes compartilhadas etc. 4 Barreiras emocionais a resistncia da administrao em funo de sua identidade com a empresa, pela lealdade dos funcionrios, temores pela prpria carreira, orgulho ou outras razes. 5 Restries de ordem governamental e social o desencorajamento imposto pelo governo quanto sada do negcio baseado no desemprego e os efeitos econmicos regionais. O autor considera como melhor caso sob o ponto de vista da indstria quando as barreiras de entradas so altas e as barreiras de sadas so baixas. Considerando tudo isso, a anlise contbil tem uma grande contribuio a oferecer. Atravs de vrios indicadores possvel dizer se o negcio da empresa analisada muito

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ou pouco resistente s entradas de novos concorrentes e se sensvel ou no no que diz respeito sada do mercado. A partir de tais indicadores a gesto da empresa pode definir claramente estratgias que a torne mais forte e competitiva no mercado.

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IV A PRTICA DA ANLISE ORIENTADA PARA A GESTO E PARA A DECISO.

O ato de decidir no exige simplesmente capacidades e e atitudes.Requer dados, informaes e, sobretudo, conhecimentos que possam orientar o processo.

4.1 INTRODUO
Antes de entrar nas anlises propriamente ditas importante rever quais so as ferramentas que o empresrio utiliza para tomar suas decises, lembrando que todas elas fazem parte de um composto de anlise. A leitura deve percorrer os pontos fortes e fracos no ambiente interno e as ameaas e as oportunidades existentes no ambiente externo. Ningum pode negar que uma boa gesto procura maximizar os seus fatores produtivos internos (operacionais ou tticos) de acordo com as necessidades e exigncias de vrios fatores externos (estratgicos). Nada feito sem que o mercado ou que o ambiente externo oriente, sinalize, exija ou solicite. Assim podemos concluir que uma gesto ou uma tomada de deciso baseada exclusivamente nos indicadores internos no suficientemente confivel. Outra questo diz respeito ao aspecto temporal das informaes. A anlise dos fatores internos por estar relacionada ao passado, e em funo da dinmica empresarial e do mercado, possui limitaes. A anlise de cenrios, parte do presente para o futuro, porquanto pode ser mais confivel embora, sozinha, tambm tenha as suas limitaes. Por outro lado, se o analista ou o empresrio conseguir juntar as duas fontes de informaes trabalhar com uma margem de segurana muito maior, estar usando de todas as variveis possveis e interferentes na atividade econmica. Nesse raciocnio os trabalhos de anlise no se limitam aos dados, s demonstraes financeiras e s informaes da empresa. No se limitam tambm anlise dos campos fundamentais de interesse empresarial, ou seja, financeiro, resultados e patrimonial. Na verdade eles sero apenas instrumentos e ferramentas de anlise e de

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comparaes. Se juntarmos a eles a anlise de outros agregados internos como a gesto da qualidade, a postura e a viso do processo administrativo da organizao, as polticas estratgicas, o funcionamento dos processos etc, conseguiremos expor a verdadeira face da gesto empresarial. Outro ponto fundamental focar a anlise no todo, decompondo-o em todos os subsistemas para efeito de interpretao sem, entretanto, fracion-los, para efeito de qualquer concluso.

4.2 OS CENRIOS E A ANLISE APLICADA GESTO.


4.2.1 CENRIOS DETERMINANTES
4.2.1.1 VARIVEIS INTERNAS E EFEITOS EXTERNOS J comentamos as dificuldades de ampliar a participao dentro de um mercado potencial. Alm de todas aquelas que j foram mencionadas, hoje, h quem diga, que a nica barreira capaz de impedir a mudana do cliente a dificuldade de mudar. Isso, ao mesmo tempo, abre um novo precedente terico e pode abrir uma grande perspectiva de aumento de demanda, ou seja, concentrar esforos na fidelizao dos clientes atuais e facilitar a entrada de novos clientes na empresa. Romper com as barreiras que impedem o cliente mudar. Assim a eficincia mercadolgica se completa por um novo componente. Antes de saber vender, preciso saber produzir para atender a demanda como ela exige. preciso criar agregados que induzam, mas que sobremodo facilitem a mudana. fatal para qualquer organizao operar com demanda reprimida (no atendida). Atender esta nova conformao de demanda funo de vrios fatores, marcados no mnimo pelas seguintes variveis:

Oferecer preos competitivos (melhores ou iguais aos do concorrente) e com a qualidade que o consumidor exige.

Produzir um produto competitivo (melhor ou igual ao do concorrente), com preos compatveis com suas peculiaridades e de acordo com a disposio e com as potencialidades do cliente.

Alimentar o consumidor de dados e de informaes que demonstrem que o seu produto tem preo e qualidade por ele definida, enfim, quebrar a virtual fidelidade do cliente com o seu concorrente.

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competir com alguma vantagem, no mercado que atua. A anlise contbil cuida, portanto, em primeiro plano, da avaliao da estrutura organizacional. O ferramental para este trabalho envolve todos os demonstrativos contbeis e uma srie de dados e de informaes paracontbeis. Alguns exemplos:

2 3

4 5 6

4.2.1.2 VARIVEIS EXTERNAS E EFEITOS INTERNOS. As variveis externas que do o tom aos procedimentos e s polticas da empresa. usando de tais informaes que a mquina empresarial dimensiona os fatores internos atravs do volume, da estrutura e da velocidade. So variveis que permitem avaliar as potencialidades as ameaas e as oportunidades da organizao dentro do mercado.O posicionamento da empresa no mercado , portanto, um foco da mais alta importncia. Para dois expoentes do marketing (KOTLER & ARMSTRONG 1993:4)29
O conceito de transaes leva ao conceito de mercado. Um mercado um grupo de compradores reais e potenciais de um produto.

29

KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. Rio de Janeiro, Prentice-Hall, 1993.

Colocar o produto nas mos do consumidor de acordo com as suas exigncias e prazo, sem que isso comprometa sua qualidade e seu preo.

Finalmente, facilitar a entrada do consumidor no rol de clientes da empresa.

Para que tudo isso acontea, a organizao precisa estar estruturada de forma a

Demonstraes financeiras (Balano Patrimonial, Demonstrao de Resultados, Demonstrao de Origens e Aplicaes de Recursos, Demonstrao de Mutaes do Patrimnio Lquido); Controle de estoques; Controle de vendas (quantitativo, por regio, por praa, por preos, por custos, por clientes etc.); Controle de contas a receber; Controle e histrico dos custos (fixos e variveis); Controle e histrico das despesas operacionais;

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Para efeito de anlise contbil, portanto, o estudo deve vislumbrar o mercado real atravs da performance da empresa no passado, as suas potencialidades reais e presentes, e o mercado potencial atravs das variveis interferentes nos processos da organizao. Exemplos de algumas variveis importantes: 1 2 3 4 5 O ndice de inflao; O ndice da atividade econmica (IAE); O ndice geral de preos; As taxas de juros (oficiais, de mercado etc.) As peculiaridades do mercado potencial (tamanho, preos mdios praticados por cada produto, prazo mdio de venda, relacionamento com os participantes, oportunidades e ameaas, nmero de concorrentes, produtos substitutos, barreiras de entradas, disponibilidade e qualificao da mo-de-obra, disponibilidade de insumos produtivos como: matria prima, energia, meios de transportes e de comunicao etc.); 6 O perfil do consumidor (reaes comportamentais diante do produto, poder de negociao, exigncias, necessidades, sensibilidade mdia, gostos, preferncias, poder de compra etc.); 7 O perfil dos fornecedores (flexibilidade, poder de negociao, relacionamento, logstica de fornecimento, prazos, preos localizao, disponibilidade das matrias primas etc.); 8 A fora da concorrncia (estrutura organizacional, participao no mercado, polticas de vendas de preos e de marketing, logstica de suprimentos e de distribuio, localizao, polticas promocionais etc.); 9 As polticas sociais, tributrias, econmicas (custos e polticas tributrios, setores sociais beneficiados por polticas governamentais especficas, subsdios

governamentais, poltica cambial e monetria, estabilidade econmica, polticas de importao e de exportao, poltica industrial e agropecuria, polticas de crdito etc.); 10 A tica (com a sociedade, com a concorrncia, com os clientes, com os financiadores, com os fornecedores, com o governo etc.)

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11 As inovaes tecnolgicas no setor(estgio em que se encontra, perspectivas, custos, fatores inexplorados etc.) 12 As oportunidades e as ameaas do mercado para seus participantes da organizao diante da avaliao de todos os fatores mencionados. Uma anlise com a finalidade de instrumentalizar uma gesto ou de orientar uma tomada de deciso deve levar em conta os conceitos de contabilidade, de anlise contbil, de marketing, de produo, de economia, de administrao, de sistemas informacionais, de mercado etc. Nesse enfoque o analista se torna o mentor para os processos administrativos, produtivo, organizacional e mercadolgico da empresa. Uma boa parte do meio acadmico e empresarial considera que as anlises econmico-financeira, so indicadores seguros para a avaliao da situao da empresa, mas isso discutvel. Como meros indicadores de determinadas situaes sim, mas inferir que so anlises que revelam situaes absolutas no aconselhvel. Por analogia poderamos tirar a mesma concluso em relao a outras anlises (patrimonial, administrativa) quando realizadas simplesmente luz das demonstraes financeiras. WOLFGANG, especialista em anlise de crdito (1997:175)30 defende esse ponto de vista. Na sua opinio: A anlise de peas e demonstrativos econmico-financeiros uma parte. Apenas uma
parte da anlise de crdito. Uma parte importante e nunca desprezvel, eis que permite lidar com questes quantitativas objetivamente verificveis....As demonstraes so basicamente um substituto para o conhecimento detalhado do cotidiano de uma empresa, suas operaes e seu gerenciamento....

Como se v o autor valoriza as informaes contbeis, mas usando do bom-senso limita a sua validade, claro, quando classifica as demonstraes como fontes de questes quantitativas objetivamente verificveis. No define o aspecto temporal isto , que pertencem ao passado, mas agrega de forma importante o a informao de que elas podem refletir a empresa, suas operaes e sua gesto. As questes so: O que fazer? -- O que no fazer?-- Como fazer?-- Quando fazer?-- Onde fazer?Quem deve fazer?Com quanto se deve fazer?

30

Op.Cit.

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A anlise quantitativa apenas define tendncias e permite algum diagnstico interno.No pode porquanto ser exclusiva e absoluta para gerir o presente e planejar o futuro no macro ambiente em que a empresa est inserida. Se os fatores externos so importantes para esse tipo de anlise, o conhecimento das estruturas de tais fatores, so mais importantes ainda. Mais do que isso, a anlise dos impactos que algum fato ou fator j provocou na estrutura da empresa ou do mercado, revela detalhes totalmente desconhecidos e desconsiderados pelas informaes contbeis. DRUCKER(1995:18)31 levanta as seguintes questes que devem ser analisadas: a) Que mudanas na estrutura da indstria e do mercado, em valores bsicos (por exemplo, a nfase no meio ambiente), e em cincia e tecnologia j ocorreram, mas que ainda no tiveram todo o impacto? b) Quais so as tendncias nas estruturas econmica e social e como elas afetam o nosso negcio?. Segundo o autor quem explorar as tendncias estruturais do mercado, tem o sucesso quase garantido. Cita exemplos das tendncias estruturais: a) distribuio de renda disponvel dos consumidores; b)em que ou onde essa tendncia atinge? d) Ser que continuaro nesse papel? e)Que desafios - s polticas de uma empresa, aos seus produtos, mercados e metas representam essas mudanas? f) Que oportunidades?

4.2.2 AS AMEAAS E AS OPORTUNIDADES DO MERCADO


4.2.2.1 O TOM DO NEGCIO A anlise das ameaas e das oportunidades atuais e futuras que a macroeconomia pode revelar para o negcio o cenrio que d o tom s decises. Os dados podem ser obtidos atravs de boletins, jornais, relatrios internos ou externos, revistas especializadas ou no, pesquisas e de outros meios de comunicao. Compe-se de indicadores econmicos, sociais e polticos, ndices, relatrios de atividades, sries histricas da empresa ou do setor, dados dos concorrentes, informaes dos consumidores, etc. 4.2.2.2 A ANLISE DA DEMANDA a anlise da posio da empresa dentro do seu mercado potencial isto , o levantamento das ameaas e das oportunidades que ela enfrentou e que poder enfrentar,
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DRUCKER, F. Peter. Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo, Pioneira, 1995.

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no sentido de criar e de atender a demanda. Isso possvel atravs do conhecimento dos concorrentes, dos fornecedores, dos consumidores, do histrico da prpria empresa, da poltica macroeconmica e social e de polticas prprias visando minimizar as ameaas e maximizar as oportunidades. 4.2.2.3 ANLISE DA OFERTA. a anlise com o objetivo de revelar os pontos fortes e fracos da empresa em relao a forma com que pode ela se comporta, ou como deveria se comportar na oferta de produtos e servios. a avaliao dos estoques, da diferenciao explcita no produto ou servio, da logstica de suprimentos e de distribuio, do potencial tecnolgico, da capacidade de girar os ativos, da qualidade, dos servios adicionais, dos investimentos e, sobretudo da capacidade de dimensionar seus ativos etc. 4.2.2.4 ANLISE DO COMPOSTO DE MARKETING a anlise e o conhecimento dos pontos fortes e fracos da empresa medidos atravs dos fatores internos (custos, preos, racionalizao dos processos, diferencial nos produtos, agregados, qualidade, desingn etc.); e das ameaas e oportunidades medidas pelos fatores externos (canais de distribuio, propaganda, servios adicionais, promoes etc.)

4.3 A INFLUNCIA DOS FATORES INTERNOS NA GESTO.


4.3.1 FATORES INTERNOS DETERMINANTES
So as capacidades, as capacitaes e o perfeito dimensionamento das operaes e dos fatores produtivos, de acordo com as necessidades indicadas pelas variveis externas. So variveis que revelam os pontos fortes e fracos da empresa, comparados com o seu mercado. Alguns fatores que devem ser considerados:

1 2 3 4 5

Aplicaes em Mkt, propaganda, qualificao e capacitao etc.; Aplicaes em tecnologias para produtos e processos; Os preos praticados; As aplicaes em custos e despesas; O dimensionamento dos ativos;

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Racionalizao dos processos evitando os custos: do no fazer, do desperdcio, das perdas etc.;

7 8

A logstica de distribuio; A capacidade de mobilizar os ativos.

4.3.2 OS PONTOS FORTES E FRACOS DA ORGANIZAO


4.3.2.1 ANLISE DAS OPERAES um fator interno. Analisa os pontos fortes e fracos relacionados com a produo, com a mo de obra, com os equipamentos, com os custos, com a margem praticada, com a tecnologia dos fatores produtivos, com o giro dos ativos etc.

4.3.2.2 ANLISE DAS FINANAS Analisa os pontos fortes e fracos da empresa em relao s suas disponibilidades, ao seu endividamento, aos custos de oportunidade etc.

4.3.2.3 A ANLISE DA ESTRUTURA evidente que a anlise de quaisquer fatores (operacionais, financeiros etc.) ao final sugere decises diferentes. H decises que embora causem efeito imediato no patrimnio, no causam efeitos imediatos nos resultados. Isso ocorre porque cada tipo de deciso exige um prazo de maturao diferente para que os efeitos apaream. A administrao deste tempo de tambm um desafio para a gesto de negcios. Eis alguns exemplos: a) As decises sobre o preo e promoes causam efeitos no curto prazo e podem ser facilmente copiadas e seguidas pelos concorrentes; b) As decises em cima de planos de marketing podem causar efeitos no curto e no mdio prazo e podem tambm, ser facilmente copiadas pelos concorrentes; c) As decises que envolvam projetos e aplicaes em pesquisas e desenvolvimento de produtos ou processos (P&D) causam efeitos de longo prazo e geralmente so decises mais difceis de serem copiadas ou superadas;

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V EFICINCIAS, COMPETNCIAS.

EFICCIAS

Em que constitui um estado? No em cidadelas erguidas nem em barreiras trabalhadas.Nem espessas muralhas ou portes cercados por fossos. Nem cidades altivas, cercadas de pinculos e torres. No! Homens. Homens de esprito elevado. Homens que conhecem seus deveres. Mas que conhecem seus direitos e,sobretudo, ousam sustenta-los. Esses constituem o estado Thomas Jeferson.

A fora da competio est nas capacidades de criar e e de gerir os fatores envolventes.O que faz a diferena o conhecimento. o homem e seus inmeros direitos e deveres com as instituies econmicas e sociais.

5.1 INTRODUO
Genericamente falando competitividade a capacidade de competir em alguma coisa. Saber definir, criar e aumentar a capacidade de competir talvez o grande desafio para as organizaes.A busca da competitividade introduziu nas ltimas dcadas, mudanas significativas no cenrio econmico mundial e por conseqncia, no mundo dos negcios. A quantidade de ferramentas destinadas ao gerenciamento de empresas que apareceram nesse perodo foi muito grande; muitas feneceram, muitas se consolidaram, vrias foram aperfeioadas. Na verdade esta avalanche de tcnicas surgiu em funo da prpria dinmica dos negcios em todo o mundo. A reduo downsizing, a terceirizao, o gerenciamento da qualidade total, a anlise do valor econmico, o benchmarking, a reengenharia etc. Exceto a terceirizao e a reengenharia (que alis no deu certo), todas as demais tcnicas tem por base ou fundamento apenas, mudar o jeito de fazer ou seja, orientam para o fazer diferente.

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A discusso entre o como fazer tnicas de todos os modelos e o o que fazer (modelo atual) defendido por DRUCKER(1995:3)32 assim explicado:
... o que fazer est, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes de empresas em especial das grandes empresas que tiveram sucesso por muito tempo....A causa bsica de quase todas essas crises (refere-se s que entraram em crise depois de muito sucesso ) no o fato de as coisas estarem sendo mal feitas, nem erradas. Na maioria dos casos, esto sendo feitas as coisas certas mas inutilmente

Por analogia exatamente isso que est acontecendo com a anlise tradicional. Tudo est tudo sendo feito perfeitamente certo, mas em funo das novas necessidades dos negcios algumas coisas esto sendo feitas inutilmente, isto , suas tcnicas esto ainda presas mecnica como fazer, como calcular etc. Como conceito geral, eficincia a capacidade de obter resultados medida pela relao entre o que se obtm, e o que se gasta para obter. Assim, avaliar as eficincias de uma organizao comparar o que ela est obtendo, com o que ela est gastando para obter, no seu processo global ou em cada um de seus subsistemas (que como subsistema no pode estar dissociado do processo) Tambm como conceito geral, eficcia a capacidade de se obter resultados, medida pela relao entre o que se obtm e o que se poderia obter. No mesmo raciocnio analisar a eficcia de uma empresa analisar o seu processo global ou os seus subsistemas, comparando os resultados proporcionados com os resultados que a estrutura permite obter. Analisar atravs das eficincias e analisar a organizao sob o enfoque nas suas eficincias e eficcias. Resumindo os conceitos, eficincia a capacidade fazer com um gasto menor de fatores; eficcia a capacidade de fazer no limite o que os fatores permitem. Tais conceitos confirmam que uma empresa competitiva quando mais eficiente e mais eficaz do que o concorrente em um, ou em vrios aspectos ( operacional, financeiro ou mercadolgico). Ser competitiva obter bons resultados no processo total e no somente em um sistema ou subsistema; no apenas gerar bons lucros, preciso produzir rentabilidade. Outro elemento que aparecer muito na anlise sob o enfoque nas eficincias a iniciativa isto , a relao entre o que fez e o que se tentou fazer. Esta deve ser a marca das organizaes ousadas que querem crescer.
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Op.Cit.

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5.2 CONCEITOS GERAIS DAS EFICINCIAS.


Derivando o conceito geral eficincia competitiva a capacidade que a organizao possui de produzir por um custo igual ou menor daquele teoricamente possvel, dando-lhe neste aspecto uma vantagem (competitiva) para enfrentar o mercado potencial do qual ela faz parte. De maneira simples poderamos conceituar mercado potencial como sendo as oportunidades (novas demandas) totais oferecidas para um grupo de empresas que atuam em determinado setor. Assim uma organizao mais ou menos eficiente (competitiva) no mercado quando o fator custo permitem-lhe absorver desse mercado a maior fatia possvel. O conceito de DRUCKER(1995:20)33 mais tcnico ao que ele chama de anlise das competncias essenciais e para isso sugere anlises que respondam as seguintes perguntas a) Em que essa empresa boa b) O que ela faz bem? c) Que foras lhe do vantagens competitivas? d) Aplicadas a que? O autor afirma que a anlise da fora competitiva tambm mostra onde preciso melhorar ou aumentar as foras existentes e onde adquirir novas. Revela o que a empresa pode fazer e tambm o que ela deveria fazer. Analogamente ao novo enfoque de anlise proposto, o autor sugere que a equiparao das foras de uma empresa s mudanas que j ocorreram produz em plano de ao, (grifos nosso) permitindo que ela se transforme o inesperado em vantagem. A incerteza deixa de ser uma ameaa para constituir-se em uma oportunidade.

5.3 ANALISE ATRAVS DAS EFICINCIAS.


Analisar as eficincias medir e interpretar todos os fatores determinantes ou resultantes de todas elas, com a finalidade de definir planos ou estratgias para a maximizao de tais fatores. pensar no futuro. importante ressaltar que elas se interagem, so interdependentes e no so exclusivas. Portanto, no podem ser apreciadas de forma isolada; Como nova forma de analise contbil das empresas um estudo com amplitude maior do que o enfoque dado pela anlise tradicional. Exige do analista conhecimentos
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Op.Cit.

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profundos sobre os fatores que determinam ou revelam as eficincias internas e externas de uma organizao. Se os pontos fortes e fracos assim como as ameaas e oportunidades, no so teoricamente iguais para todas as empresas ( atravs deles que elas tentam diferenciarse) mesmo que participantes do mesmo mercado. Os procedimentos de analise devem ser circunstanciados por alguns aspectos importantes:

Os coeficientes devem servir apenas como orientao e como informes de tendncias. Por eles cada empresa deve conhecer a sua histria e definir seus padres, utilizando-os como elementos de comparao com o mercado potencial e com outros segmentos;

Os dados e as informaes paracontbeis sobre todas as operaes da empresa e sobre as polticas desenvolvidas so indispensveis para este tipo de anlise.

Os dados e as informaes externas devem ser objeto de cuidadoso levantamento buscando-se o maior nmero possvel daqueles correlacionados com a atividade da empresa.

As eficincias projetam as potencialidades da empresa e de seus produtos. Para conseguir competir no mercado e enfrentar as cinco foras competitivas defendidas por Porter, a organizao precisa conhecer e definir as estratgias comportamentais de liderana que ir assumir no mercado. Para PORTER (1997:49)34 existem trs tipos de estratgias genricas a serem escolhidas pela empresa. 1 Liderana no custo total - Consiste em obter a liderana no custo total em uma indstria utilizando de polticas funcionais orientadas para esse objetivo. So polticas de investimentos em instalaes eficientes, para minimizao dos custos com P&D, com assistncia, com publicidade, com financiamento de clientes, com vendas etc. O custo menor do que o do concorrente o objetivo central; 5 Diferenciao do produto - Consiste em criar algo que diferencie o produto dos produtos de todos os concorrentes. (projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, rede de fornecedores. Sem ignorar o fator custo a diferenciao a meta principal). uma estratgia forte, pois isola a empresa dos concorrentes,

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aumenta as margens, lealdade dos consumidores. s vezes absorve uma parcela menor do mercado 6 Diferenciao pelo enfoque Consiste em enfocar um grupo de compradores, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geogrfico. So alvos bem determinados e o pressuposto que a empresa mais eficiente para atender o segmento por satisfazer melhor. Pode obter resultados superiores s mdias do mercado.

5.3.1 TIPOS DE EFICINCIA


O conhecimento e a definio do tipo de liderana a ser exercido no mercado dependem fundamentalmente das eficincias e das eficcias organizao. A avaliao das potencialidades internas e externas o instrumento que direciona os rumos que devero ser tomados pela empresa. Para isso importante analisar as seguintes eficincias:

5.3.1.1 EFICINCIA MERCADOLGICA a) Capacidade que a organizao possui de criar demanda; b) Capacidade que a organizao possui de atender a demanda. 5.3.1.2 EFICINCIA OPERACIONAL a) Capacidade de dimensionar as aplicaes (em equipamentos, em matria prima, em mo-de-obra, etc.); b) Capacidade de girar os ativos (potencialidades capazes de provocar maior velocidade dos fatores produtivos); 5.3.1.3 EFICINCIA FINANCEIRA a) Capacidade de evitar ou minimizar os custos de oportunidades (recursos prprios com giros baixos, ou os excessos que poderiam ser aplicados no mercado financeiro); de utilizar racionalmente os capitais; b) Capacidade de evitar ou minimizar alavancagens excessivas (excesso de endividamento ou custo acima da taxa de retorno) 5.3.1.4 EFICINCIA PATRIMONIAL Este um novo tipo de eficincia proposto, cuja anlise objetiva avaliar:

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Op.Cit.

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a)

A capacidade que a organizao possui de manter a integridade e a aumentar a longevidade do seu negcio;

b)

A capacidade do patrimnio de produzir resultados;

5.4 ASPECTOS COMUNS TODAS AS ANLISES


Para quaisquer finalidades da anlise existem alguns aspectos mnimos a serem observados. So os aspectos: financeiro, patrimonial e econmico cujas medidas, revelam os aspectos fundamentais e comuns a todas as empresas e a todos os estilos de administrao. Estes aspectos aparecero ao longo dos estudos.

5.4.1 LUCRATIVIDADE
O termo lucratividade no deve ser confundido com rentabilidade. Lucratividade a medida que correlaciona os resultados com as suas fontes ou seja, com as receitas, revelando qual a capacidade das receitas de gerar resultados.

5.4.2 LIQUIDEZ
So medidas que revelam a capacidade que a empresa possui de pagar suas obrigaes com base nos prprios recursos circulantes.

5.4.3 RENTABILIDADE
So anlises que demonstram a capacidade que a empresa possui de promover retorno a capitais que nela so aplicados.

5.4.4 ENDIVIDAMENTO
So estudos que revelam o grau de endividamento da empresa

5.4.5 ROTATIVIDADE OU GIRO


Informam as velocidades imprimidas nos vrios fatores produtivos da empresa.

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VI EFICINCIA MERCADOLGICA.

O mercado um desafio onde os contendores escolhem as armas, mas se esquecem de ele que dita as regras.

6.1 INTRODUO
A eficincia mercadolgica pode ser definida como sendo o conjunto de capacidades da organizao, para: a) Criar demanda dentro de um mercado potencial; b) Atender a essa demanda. Nesse enfoque, capacidade de criar demanda ser eficiente bastante para conseguir absorver do mercado total a maior fatia possvel. A capacidade de atender a demanda ser eficiente na produo e na distribuio de tal forma a conseguir atender pronta e eficientemente o mercado. Neste ou em qualquer outro aspecto a vantagem competitiva da organizao est intimamente ligada vantagem que seus fatores possuem em relao aos fatores dos concorrentes. DRUCKER(1995:48) nos ensina:
Para executar sua tarefa, a organizao precisa ser organizada e administrada da mesma maneira que as outras do mesmo tipo. Por exemplo, ouvimos falar muito a respeito das diferen as entre as empresas japonesas e as americanas em termos de gerenciamento. Mas uma empre as japonesa funciona de forma muito semelhante quela de uma grande empresa americana...

DRUCKER(1995:131)35 ensina-nos tambm que cada empresa pode ter estratgias diferentes para competir no mercado. Entretanto ressalta as dimenses estratgicas que geralmente so comuns a todas elas: 1 Especializao - So esforos concentrados num determinado segmento (produto ou mercado) 2 Identificao de marcas o reforo na valorizao da marca evitando a concorrncia somente pelos preos e por outras variveis;

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Op.Cit.

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Poltica de canal o esforo de reforar a marca diretamente com o consumidor final e com os canais de distribuio;

Seleo de canal a escolha de canais variando os canais pertencentes empresa at os pontos de vendas que so especializados em um determinado produto; canais de ampla variedade de produtos.

Qualidade do produto o esforo aplicado na matria prima, especificaes, observncia das tolerncias, caractersticas etc.

Liderana tecnolgica o esforo em congregar a liderana em tecnologia com a fabricao de produtos com qualidade.

Integrao vertical o montante do valor agregado conforme refletido no nvel de integrao para frente e para trs adotado. (canal de distribuio cativo, lojas de varejo exclusivas ou de propriedade da indstria, rede prpria de assistncia tcnica etc)

Posio de custo o esforo de conseguir o menor custo sob todos os aspectos. (investimentos, produo etc)

Atendimento o esforo para proporcionar servios auxiliares com a sua linha de produto (assistncia tcnica, rede prpria de atendimento, crdito etc.)

10 Poltica de preo a definio de seus preos em relao aos preos do mercado. uma estratgia distinta que deve ser considerada a parte 11 Alavancagem o grau de alavancagem financeira e operacional que a empresa dispe. 12 Relacionamento com a matriz So exigncias comportamentais das filiais em relao matriz preservando a boa natureza desse relacionamento. 13 Relacionamento com os governos do pas de origem e anfitries o nvel de relacionamento com o governo do seu pas sede e com os pases em que est operando. A anlise contbil da empresa pode num enfoque moderno oferecer inmeros indicadores que definem a sua dimenso estratgica nos mais variados aspectos ventilados. A dimenso e os planos estratgicos definem a eficincia da empresa. KOTLER & ARMSTRONG (1993:19)36 defendem dois tipos de planos que as empresas normalmente utilizam.
O Plano anual descreve a situao atual de mercado, os objetivos da empresa, a estratgia de marketing para aquele ano, o programa de ao, oramentos e controles. ...O Plano de longo
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Op.Cit.

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prazo descreve os principais fatores e foras que se espera afetar a organizao durante os prximos anos. Inclui os objetivos de longo prazo, as principais estratgias de marketing que sero utilizadas para atingi-los e os recursos exigidos. Este plano revisado e atualizado a cada ano, de forma que a empresa tenha sempre um plano de longo prazo.

O conceito acima deixa claro, a importncia da anlise para a formulao de planos tanto de curto quanto de longo prazo. O conceito de estratgico est presente tanto nos negcios de curto prazo quanto nos negcios de longo prazo. A avaliao de tais negcios uma das ferramentas mais eficazes para o desenvolvimento da organizao, pois revela as suas reais potencialidades e define estratgias e aes a serem implementadas. Os mesmos autores comentam (20) :
Um portiflio de negcios so os diversos negcios e produtos que constituem uma empresa. O melhor portiflio de negcios aquele que se adapta s foras e fraquezas da empresa diante das oportunidades do ambiente....A principal ferramenta de planejamento estratgico a anlise do portiflio de negcios. A empresa investir maior volume de recursos em seus negcios mais lucrativos e reduzir seus investimentos ou abandonar os negcios mais fracos.

Quando se fala em estratgias engana-se quem pensa que elas correlacionam apenas informaes internas ou de mercado. O conhecimento das potencialidades da empresa em cada uma de suas reas funcionais determinante para a elaborao de um plano estratgico (de curto ou de longo prazo). Depois de estabelecidos os tipos de negcios e os objetivos de cada um deles aparecem os planejamentos especficos que podero dar sustentao ao plano.Tudo isso possvel atravs da anlise. KOTLER & ARMSTRONG (1990:24)37 concordam com tal assertiva, sugerindo um planejamento detalhado em cada uma das unidades de negcios, que sem a anlise impossvel ter confiana absoluta nas informaes:
Cada unidade funcional marketing, finanas, contabilidade, compras, produo, recursos humanos e outras tem papel importante a desempenhar no processo de planejamento estratgico. Primeiro cada departamento fornece as informaes para o planejamento estratgico. Em seguida, a gerncia de cada unidade de negcios prepara um plano que define o papel de cada rea funcional. O plano mostra como todas essas reas iro trabalhar juntas para alcanar os objetivos estratgicos.

A princpio pode parecer que as reas funcionais possuem todas as informaes necessrias. Na verdade e na prtica isso no ocorre. O que elas possuem so amontoados de dados e pior, no so capazes de traduzi-los em informaes estratgicas, para alimentar o plano. O que tais reas possuem (quando possuem) so inputs de dados sem a

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Op.Cit..

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traduo e a anlise literal para a finalidade de planejamento ou planos. por isso que se sugere encaminhar as informaes para o planejamento estratgico. analisando tais dados que o planejamento estratgico consegue criar informaes.

6.2 CAPACIDADE DE CRIAR DEMANDA.


Vrios fatores servem para medir a capacidade de criar demanda. Criar demanda no simplesmente vender mais ou aumentar o nmero de clientes. vender bem. vender de forma que o produto satisfaa totalmente as necessidades (objetivas e subjetivas) dos clientes e ao mesmo tempo proporcione empresa o retorno desejado. Vender bem colocar no mercado um produto que garanta um ciclo de vida maior, que oferea maior confiabilidade, maior segurana, maior fidelidade e que, conseqentemente, seja diferenciado do produto do concorrente. Para analisar a capacidade de criar demanda, portanto, o analista dever explorar ou desenvolver estudos sobre o comportamento da organizao em relao aos fatores que do competitividade a um produto. Usando alguns conceitos de produo, de marketing e de mercado criar demanda significa preocupar-se com qualidade, preo, propaganda, pesquisa e desenvolvimento, distribuio e, sobretudo com os servios. Por outro lado, alterar a demanda no sentido de eficincia mercadolgica no alterar o comportamento do consumidor em relao aos prprios produtos, nem induzi-lo a comprar mais. No , por exemplo, induzir o consumidor a gastar mais com arroz j que tratando de mercado potencial onde a demanda total no alterada facilmente. As estratgias devem, portanto, focar a mudana do comportamento do consumidor no sentido de que procurando um produto igual, sucedneo, substituto ou semelhante, encontre um que melhor satisfaa s suas expectativas e necessidades. fazer o consumidor migrar do produto do concorrente para o produto da empresa. Vrios so os fatores podem contribuir para isso. Nesse sentido preciso de um conhecimento considervel sobre o mercado; sobre o concorrente, seus produtos e sobre suas polticas; sobre o consumidor e suas necessidades (objetivas e subjetivas). Tirar o cliente do concorrente, entretanto, no uma tarefa fcil. O grande nmero de concorrentes e a variedade de produtos no mercado; a maximizao na qualidade dos produtos e servio perseguida por todos os participantes do mercado; a racionalizao dos custos gerando a concorrncia atravs dos preos etc. so fatores que dificultam a

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concorrncia. Isso torna muito difcil, a tarefa de fazer os clientes do concorrente migrarem para outros produtos. Sobretudo no se trata de avaliar apenas a capacidade que a empresa possui de abocanhar uma fatia maior do mercado, ou seja, a fatia alm daquela j conseguiu no mercado potencial. Isso passado. O fundamental saber quais so as suas capacidades de permanecer com a fatia que j possui e de tomar os espaos que hoje so dominados por seus concorrentes. Usando um conceito de economia preciso considerar que o mercado inelstico isto , possui um determinado tamanho que no se altera em curto prazo. Portanto o grande desafio dividir o mercado assumindo uma fatia maior de sua totalidade. Isso implica na necessidade de ser melhor do que os concorrentes. Enfim, ser mercadologicamente falando, mais eficiente que os concorrentes. Isso criar demanda.

6.2.1 MEDIDAS QUE REVELAM AS CAPACIDADES DE CRIAR DEMANDA.


6.2.1.1 INVESTIMENTOS EM MARKETING A anlise tradicional mediria simplesmente o investimento em relao s receitas. A medida revela de que forma a empresa tem se comportado quanto aos investimentos em marketing, instrumento poderoso para criar ou agregar demanda. Investimentos em marketing Receita total 8.600 = 0,1068 80.535

Esta primeira medida informa a inteno de investimento na rea do marketing o que no deixa de ser uma disposio projetada de ampliar a demanda. Os 10,68% o percentual da receita destinado poltica de marketing. Como plano estratgico ou como elemento para gerir qualquer investimento em Mkt preciso saber at que ponto isso interessante. Se tal investimento parte dos custos fixos, teoricamente, ele somente ser interessante se agregar valor s vendas de forma a no prejudicar a relao existente entre os dois fatores. Esta informao poder ser obtida da seguinte forma: 1 PROPORO DAS DESPESAS FIXAS Custos e despesas fixas (sem o Mkt) = 263.375 = 0,35 = 35% Receita total 752.500

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AGREGADO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS Receita total = 752.500 = 2,857 vezes Custos e despesas fixas (fora o mkt) 263.375

3) AGREGADO MNIMO S VENDAS PARA COBRIR O INVESTIMENTO Aplicao em Mkt proposta para o ano = $15.000 x 2.857 vezes = $42.855 Para facilitar o raciocnio criamos o que chamaremos de MATRIZ DE ANLISE, da seguinte forma: MATRIZ DE ANLISE PARA APLICAES DE INVESTIMENTOS FIXOS EM MARKETING Situao Variaes Valor anual ALTERAOES PREVISTAS Inicial pelo projeto A B
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 EVENTOS E VARIAES Vendas totais Custos e despesas fixas Custos e despesas fixas s/vendas ( 2 : 1 ) Proporo ( 1 : 2 ) Preo de venda no mercado Custo de produo varivel unitrio Margem de contribuio unitria Quantidades vendidas (1 : 5) Margem de contribuio total (7 x 8 ) Margem de contribuio lquida ( 9 2 ) Porcentagem da margem lquida (10 : 1 ) (+ ) 752.500 42.855 263.375 15.000 35% 2,85 vezes 35,00 16,00 19,00 21.500 408.500 145.125 19,29% (-) 795.355 278.375 35% 2,85 vezes 35,00 16,00 19,00 22.724 431.756 153.381 19,29%

CONCLUSES a) Os custos fixos representam antes de qualquer investimento em Mkt, 35,0% das vendas e provocam um agregado s vendas de 2,857 vezes. Assim qualquer investimento que aumente o percentual dos custos fixos ou que reduza a proporcionalidade de seu agregado s vendas deixa de ser interessante. preciso ser compensado de alguma forma. b) No exemplo acima, e com a proposta de investir 15.000 fixos em Mkt e para no alterar a proporcionalidade entre os custos fixos e as vendas, preciso que o investimento agregue s vendas $ 42.855 (15.000 x 2,857 vezes) elevando-as para 795.355 que pelo preo de venda aceito pelo mercado exigiria um total 22.724 unidades de vendas (795.355 : 35) c) Com o total de vendas (22.724 unidades $ 795.335), os custos fixos passariam para $ 278.375 ($263.375 + 15.000) mantendo a mesma representao de 35 % das vendas.

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Portanto, o investimento manteve as duas correlaes e com isso a taxa de lucratividade final permaneceu em 19,29%. Isso implica dizer que: c.1 se as vendas totais atingirem o valor projetado o investimento foi positivo porque alm de manter a mesma taxa de lucratividade final, proporcionou maiores entradas financeiras e cobriu o investimento feito. Valor inferior ao valor projetado reduziria a margem final e a nica vantagem seria as maiores entradas financeiras alavancagem negativa. c.2 A partir da 22.725 unidade vendida o investimento melhoraria a margem lquida final alavancagem positiva Como ficou provado o estudo acima um excelente instrumento para a previso de vendas diante de uma alternativa de investimento nesse sentido. As frmulas podem ser generalizadas, por exemplo, para avaliar investimentos em: marketing, promoes, propaganda etc como veremos adiante. Uma excelente informao poder ser obtida, se aps vencido o prazo da meta de vendas, fazer o benchmarking para verificar se o investimento foi positivo ou no. 6.2.1.2 A DEMANDA E A PARTICIPAO SOCIAL E CULTURAL Uma nova gerao de pessoas est realmente preocupada com os problemas sociais. Isso tem provocado uma grande revoluo no mundo dos negcios. O valor da empresa e de seus produtos aos olhos desses consumidores, possui uma relao direta com as aes da empresa no sentido de minimizar os problemas sociais. Dos vrios e modernos tipos de marketing, o social comprovadamente um dos que mais cresce no mundo. A empresa que se preocupa e que investe no social provoca no consumidor a admirao, a confiana, o respeito e a fidelidade. Ao deparar-se com um produto dessa empresa ele no pensar duas vezes em adquiri-lo, pois sabe que de forma indireta, est contribuindo para a melhoria na condio de vida de muitos irmos. Desta forma indiscutvel que as aes da empresa voltadas para o social uma excelente ferramenta de criar uma demanda maior, para os seus produtos e servios. A propaganda institucional demonstrando essas aes a forma de agregar valor empresa. Um levantamento sobre necessidades sociais e culturais que mais sensibilizam os consumidores dos produtos e dos servios da empresa pode revelar um nicho interessante

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para aplicaes de verbas em parcerias ou no, com resultados seguros. O percentual de aplicao nesses projetos pode ser medido pela seguinte frmula: Investimento em projetos sociais e culturais Receita total = 15.000 1,99 % 752.500

Significa qual o percentual das receitas que a empresa destina a tais projetos. evidente que qualquer atividade econmica exige para qualquer investimento, um retorno mesmo que ele no seja de curto prazo. Assim, na pior das hipteses, este tipo de aplicao deve agregar nvel de satisfao ou de orgulho aos clientes, aumento no nmero de clientes ou nas vendas, reduo de tributos sobre os resultados fidelizao de clientes etc. Em qualquer hiptese a medio feita posteriori, isto , atravs de benchmarking para se saber se o investimento foi ou no foi positivo. Exige, portanto, um tempo maior de maturao dos investimentos. preciso balizar a partir da divulgao do investimento feito, se os resultados esperados foram alcanados. As informaes podem ser obtidas de forma indireta medindo variao nas vendas, a reduo nos custos ou a variao no nmero de clientes. Outra forma de fazer a medio a pesquisa direta. De qualquer forma, se o investimento possuir metas claras (tempo de maturao) o uso da MATRIZ DE ANLISE perfeitamente possvel bastando mudar as variveis. 6.2.1.3 A DEMANDA E O MEIO AMBIENTE outra preocupao de toda sociedade mundial. Os efeitos e os reflexos na sociedade so idnticos queles comentados sobre as aplicaes em projetos sociais. Tambm, e a exemplo da medida anterior uma forma de buscar a confiana, a admirao, a fidelidade e o respeito e, por conseguinte, criar agregados demanda e aos produtos e servios oferecidos. Valem aqui todas as observaes feitas na medida anterior. O percentual da receita destinado a esses projetos reflete a inteno e a participao da organizao nas polticas de proteo ambiental. medido da seguinte forma: Investimento em projetos de proteo ambiental Receita total Todas as observaes feitas sobre os investimentos em projetos culturais ou sociais, inclusive quanto ao uso da MATRIZ DE ANLISE so vlidas para este caso.

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6.2.1.4 MELHORIAS NOS PROCESSOS E NOS PRODUTOS Se para ganhar mercado o produto precisa ter bons preos, design, qualidade, segurana, confiabilidade, maior ciclo de vida, oferecer economicidade, receber agregado de servios etc. a empresa precisa fazer evoluir-se sempre a forma e a relao com esses fatores. Os investimentos em pesquisas e desenvolvimento de produtos e de processos (P&D) devem ser constantes j que os seus efeitos ocorrem mais no longo prazo e uma parada abre espao para o concorrente. O coeficiente mostra qual a capacidade que a empresa possui de investir em tais fatores, servindo ainda como parmetro de anlise de sua capacidade de criar demanda. Esses investimentos buscam geralmente atingir os seguintes objetivos bsicos: a) Provocar melhorias nos processos para reduzir os custos da matria prima, da mo de obra, com os desperdcios e paradas inesperadas etc; b) Melhorar os processos para aumentar a qualidade do produto (durabilidade, segurana, racionalizar o uso, economicidade, capacidade etc.; c) Diferenciar o produto no mercado (design, embalagem, tamanho, sabor, aroma, utilidade, etc.; d) Antecipar tendncias tecnolgicas sobre os produtos (potncia, capacidade, utilidade); e) Aproveitar fatores tecnolgicos j existentes, mas que ainda no foram aproveitados. Pode-se concluir que embora esses investimentos causem efeitos diretos nos produtos e na produo a sua eficcia e a sua eficincia dependero exclusivamente da resposta que o mercado dar e assim, exigem projetos muito bem elaborados. No somente a tradicional taxa de retorno que definir as suas viabilidades. As variveis impostas pelo mercado so muitas. A anlise contbil fundamentada nos dados contbeis e nas informaes dos projetos. Mas pressupondo que tais variveis j sejam conhecidas (projeto) e retomando ao trabalho da anlise h de ser considerado: a) Se o investimento feito no desenvolvimento do produto o fator determinante o ciclo de vida projetado para o produto novo, ou o novo ciclo de vida para o produto modificado. A resposta para esse tipo de investimento de longo prazo o que perigoso, pois a competio tem reduzido em muito este ciclo. Neste caso a avaliao da anlise contbil vislumbra a capacidade de giro do novo produto, considerando a amortizao do seu ciclo de vida. Possivelmente a empresa est buscando liderana pelo enfoque tentando atingir um segmento especfico do mercado;

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b) Se o investimento feito no desenvolvimento de processos produtivos com o intuito de reduzir custos, o fator determinante a reduo dos custos diretos provocada pelo investimento. Por analogia a empresa est buscando liderana em custos. A anlise contbil dever focar a proporo da reduo dos custos em relao ao investimento; c) Se o investimento feito no sentido de promover uma diferenciao do produto com certeza a empresa est buscando uma liderana pela diferenciao.Os efeitos do investimento neste caso pode ser de curto ou de longo prazo baseando-se no giro do produto no mbito do mercado. A anlise contbil ajudar avaliar qual o agregado que o investimento provocar no giro ou na margem do produto. Em todos os casos o objetivo central criar ou agregar novas demandas aos produtos e servios da organizao; 1 APLICAES EM UM NOVO PRODUTO

Supondo:

Aplicaes propostas em P&D pelo projeto, para desenvolver o novo produto = $ 15.000;

Ciclo de vida do produto estimado = 5 anos;

Produo anual projetada = 26.700 unidades;

Vendas anuais projetadas = 25.000 unidades;

Preo de produto similar no mercado = $ 35;

Estoques de segurana para atender a demanda anual projetada =1.700 unidades;

Custos diretos de fabricao (fora o P & D) sobre produtos = $ 16 por unidade;

Aumento nas despesas operacionais fixas da empresa, com o novo produto (mo de obra, encargos, telefone, etc.) em relao ao total das vendas projetadas, $ 21.875. Teramos: a) CUSTOS APLICAES EM P&D PARA DESENVOLVER O PRODUTO Aplicaes em P & D 15.000 = 3.000 custo anual da amortizao Ciclo de vida estimado em anos 5 b) AGREGADO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS Receitas totais 752.500 = 2,857 vezes Custos e despesas fixas 263.365

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d) VENDAS PROJETADAS 25.000 unidades x $ 35 = d) CUSTOS E DESPESAS FIXOS (+) Custo fixo antes do investimento (+) Custo anual da amortizao (+)Aumento despesas fixas projetado Total novos custos/despesas fixos

875.000

263.365 3.000 21.875 288.240 DO

e) AGREGADOS NECESSRIOS PARA COBRIR OS EFEITOS INVESTIMENTO; Aumento nos custos e despesas fixas (anuais) $ 24.875 x 2,857 vezes = 71.067 f) AGREGADO MNIMO S VENDAS Acrscimo aos custos e despesas fixas Valor de venda aceito pelo mercado

$ 71.067 = 2.030 unidades $35

Com as anlises podemos criar as seguintes informaes pela MATRIZ DE ANLISE. MATRIZ DE ANLISE PARA INVESTIMENTOS EM DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO Situao Variaes Valor anual ALTERAOES PREVISTAS Inicial Pelo projeto A B
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 EVENTOS E VARIAES Preo aceito pelo mercado p/unidade Custo de produo varivel unitrio Margem de contribuio unitria Percentual da margem de contribuio (3 : 1) Quantidades vendidas Valor total das vendas (5 x 1) Margem bruta obtida (6 x 4) Despesas fixas Percentual das despesas fixas s/ vendas (9 : 6) Margem de contribuio lquida ( 7 8 ) Percentual da margem lquida ( 10 : 6 ) Agregado dos custos fixos ( 6 : 8 ) (+ ) 35,00 16,00 19,00 54,29% 21.500 752.500 408.532 263.365 35% 145.167 19,29% 2,857vz (-) 35,00 16,00 19,00 54,29% 23.530 823.550 447.105 288.240 35% 158.865 19,29% 2.857 vezes

2.030

24875

a) A quantidade projetada de vendas por ano mais do que suficiente para cobrir o investimento e manter a mesma relao (despesas fixas x vendas em 35%); manter a correlao (vendas x custos fixos em 54,29%) e oferecer a mesma lucratividade de 19,29% pois, se atingida superar a necessidade mnima de 2.030 unidades anuais, necessrias para cobrir o investimento; b) Assim, o investimento em P & D neste caso vantajoso mesmo que os custos e as despesas fixas aumentem em $ 24.875 em cada ano.

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c) desta forma o investimento deve seguramente de acordo com a projeo do novo produto criar uma nova demanda; d) tambm interessante avaliar que o crescimento das entradas financeiras, melhoram o funcionamento da empresa; e) No final de cada perodo um benchmarking dar resposta sobre a performance, do novo produto. Percebe-se que o valor da anlise desenvolvida muito grande e totalmente voltado para o futuro isto , trabalhando com informaes para uma deciso de hoje com efeitos para vrios perodos. 2 APLICAES EM P&D E EM NOVOS EQUIPAMENTOS PARA REDUZIR CUSTOS E DESENVOLVER O PRODUTO.

Supondo:

O ciclo de vida do produto est em declnio e precisa ser desenvolvido e inovado para permanecer no mercado, segundo pesquisa encomendada pela empresa.

A pesquisa e o projeto para o desenvolvimento do produto, custou empresa $ 16.500.

Um fabricante de mquinas e equipamentos oferece um novo equipamento que ser exigido para fabricar o novo produto a um custo de $ 85.000 (j descontado o equipamento velho) garantindo que a sua instalao, alm de permitir as mudanas necessrias no produto permitir: a) A capacidade tecnolgica adequada dos equipamentos para os prximos anos; b) b) Uma diminuio de 10% nos custos diretos de fabricao (reduo dos desperdcios de matria prima, dos gastos com energia e com mo-de-obra direta); c) c) Uma reduo de 10% nas despesas fixas, pelo uso do novo sistema de embalagem, armazenamento e transporte do produto (mo-de-obra, encargos etc.); d) Que o investimento poder ser financiado pelo BDMG a juros de 1,4% ao ms ou 16,80% ao ano, em parcelas fixas;

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e) e) Que cobrar pelo projeto e pela capacitao de toda equipe para trabalhar com o novo equipamento o valor de $ 4.500; f) Que a capacidade de produo do equipamento de 23.000 unidades/ano; g) Os dados contbeis e gerenciais da empresa sobre o produto so: g1 A sua capacidade de venda de 21.500 unidades/ano (considerando os estoques de segurana; g.2 O preo de venda aceito pelo mercado de $ 35; g.3 Custo direto e unitrio de produo atual de $ 16; g.4 As despesas fixas representam hoje, 35% das vendas; g.5 O nmero mdio de funcionrios aplicados na produo/ano 32 g.6 O nmero mdio de funcionrios substitudos por ano, 5 Teramos: a) CUSTO DE AMORTIZAO DO INVESTIMENTO Aplicaes em P & D $16.500 = $1.650 custo anual do investimento Tempo de maturao do investimento 10 anos b) CUSTOS DE DEPRECIAO DO EQUIPAMENTO Investimento em mquinas $85.000 = $8.500 custo anual da depreciao Vida til projetada 10 anos c) TAXA TURNOVER E CUSTO DO GIRO DO PESSOAL Turnover: Nmero mdio anual de substituies de func. da produo 5 = 0,15=15% Mdia de funcionrios utilizados na produo 32 d) AMORTIZAO DO INVESTIMENTO EM CAPACITAO Investimento em capacitao $4.500 = $ 450 custo anual do investimento Tempo de maturao do investimento 10 anos e) CUSTO DE NOVAS CAPACITAES Custo anual do investimento x Taxa de Giro( 450 x 15%) = $67,50 f) CUSTO FINANCEIRO ANUAL DO INVESTIMENTO 85.000 x 16,80% = 14.280 g) AGREGADO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS Receitas totais 752.500 = 2,857 vezes. Custos e despesas fixas 263.375 h) APURAO DOS CUSTOS E DAS DESPESAS FIXAS REDUO DESPESAS FIXAS

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(+) Custos e despesas fixas anteriores 263.375 x 10% = 26.337 26.337 x 2,857 = $75.244 d) AGREGADO DE REDUO DAS DESPESAS Reduo proporcionada pelo agregado $75.244 = 2.149 unidades podem ser reduzidas Preo aceito pelo mercado $35 AUMENTO DESPESAS FIXAS (-) Reduo nas despesas fixas anteriores (10%) (+) Custo anual de amortizao do investimento 1.650 (+) Custo anual de depreciao do equipamento 8.500 (+) Custo anual de amortizao da capacitao 450 (+) Custo anual do giro das capacitaes 67 (+) Custo anual do financiamento (85.000 x 16,80%) 14.280 24.947 x 2,857 = $ 71.273 e) AGREGADO DE AUMENTO NAS DESPESAS Aumento nas despesas pelo investimento agregado Preo aceito pelo mercado

24.947

$71.273 = 2036 unidades sero $35 aumentadas

i) REDUO NAS VENDAS PERMITIDA PELO AUMENTO DA MARGEM Aumento na margem de contribuio unitria $ 1,60 = 0,100 = 10,0% Margem de contribuio original $ 16 Reduo das quantidades 21.500 x 10% = (+)Reduo das quantidades pela reduo despesas Total de reduo nas quantidades 2.150 2.149 4.299

Com as anlises podemos criar as seguintes informaes na MATRIZ DE ANLISE. MATRIZ DE ANLISE PARA INVESTIMENTOS EM EQUIPAMENTOS PARA REDUZIR CUSTOS E DESENVOLVER PRODUTO Situao Variaes Valor anual ALTERAOES PREVISTAS Inicial Pelo projeto A B
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 EVENTOS E VARIAES Preo aceito pelo mercado p/unidade Custo de produo varivel unitrio Margem de contribuio unitria Percentual da margem de contribuio (3 : 1) Quantidades vendidas e projetadas Valor total das vendas ( 5 x 1) Margem bruta obtida ( 6 x 4) Despesas fixas Despesas fixas s/vendas ( 8 : 6 ) Margem de contribuio lquida (7 8 ) Percentagem da margem lquida (9 : 6) Agregado dos custos e despesas fixas ( 6 : 8 ) (+ ) 35,00 16,00 19,00 54,29% 21.500 752.500 408.532 263.365 35% 145.167 19,29% 2,857 (-) 1,60 1,60 2036 4.299 35,00 14,40 20,60 58,86% 19.237 673.295 396.301 261.976 38,91% 134.325 19,95% 2,570

24.947 26.336

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CONCLUSES: a) O investimento vivel por vrias razes: eleva a margem de contribuio unitria de ($19,00 para $20,40) o que proporciona um aumento no percentual de margem de contribuio (54,29% para 58,86%); mesmo com a reduo nas quantidades vendidas para 19.237 juntamente com a reduo das despesas fixas (inclusive o investimento) para $261.976, fatores que provocam um aumento na relao despesas fixas / vendas (de 35% para 38,91%), o investimento continuaria gerando uma lucratividade final em torno de 19%. b) A reduo no agregado dos custos e despesas fixas sobre as vendas (de 2,857 para 2,570), foi amortecido pelo aumento da margem de contribuio de (54,29% para 58.86%) c) Conclusivamente com uma capacidade de venda de 21.500 unidades contra 19.237 consideradas como mnimas o projeto oferece uma certa folga. Considerando o aumento da margem de contribuio qualquer unidade vendida acima do mnimo (19.237) representar retorno adicional na ordem de $ 20,60 visto que todos os custos e despesas fixas j estaro absorvidos. A diferena aumentar a margem lquida final e diminuir a relao vendas x despesas fixas aumentando o seu agregado. Apenas mudando as variveis o raciocnio pode ser aplicado em todos os casos de aplicaes para reduo de custos e investimento em produtos. O Benchmarking no final dos perodos um elemento indispensvel para avaliar os resultados efetivamente ocorridos com o projeto. Podero ser feitos benchmarkings de todos os elementos da matriz (custos diretos, despesas administrativas, margens etc.) Com a matriz acima o analista possui vrias informaes para ajudar na deciso do projeto e na sua gesto ao passo que, somente conhecer os valores aplicados / receitas como normalmente feito, no oferece nada disso. Exemplos de benchmarkings: Custo unitrio racionalizado Custo unitrio antes da mudana no processo.

Despesas fixas racionalizadas Despesas fixas antes da mudana

6.2.1.5 EFICINCIA E EFICCIA DAS CAMPANHAS Desenvolver campanhas de vendas pode ser uma grande fora para ganhar mercado. Mas precisa ser eficiente isto , gerar resultados. A medio da eficincia, alm

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de revelar a capacidade que a empresa tem de conquistar mercado, pode servir de parmetro como uma estratgia futura. Deve ser executada sempre e utilizada em cada campanha desenvolvida. Isso implica dizer que inadmissvel definir uma campanha (publicidade, propaganda, marketing etc) sem um projeto que defina claramente a proposta de retorno. A tecnologia nesta rea tem sido modificada e modernizada cotidianamente. preciso definir o pblico alvo, o melhor canal de informao para atingir esse pblico, o meio ou o veculo eficaz. A tecnologia, a conscientizao, a mudana cultural, a competio e as inmeras opes de mdias, tem tornado o consumidor mais exigente e mais seletivo. No so mais admitidos os canais tradicionais de comunicao (impressos grficos, vozes viva (rdios volantes), folhetins, etc). Ningum aceita mais a poluio sonora ou visual, nem concorda com a sujeira espalhada pelas vias pblicas, muros pintados, etc. A TV, a internet, o telemarketing, o e-commerce e o rdio bem elaborado so canais de informao que crescem a cada dia. Deve ser considerado tambm que o consumidor no acredita mais nas famosas promoes. Ele quer agregados e diferenciais que sustentem a sua relao com a empresa. Na verdade aquele cliente que s compra nas promoes no um cliente, apenas um comprador. Todo cliente espera que uma campanha promocional realmente lhe oferea alguma vantagem. Esta medida pode traduzida por vrias formas, de acordo com a conformao de cada empresa ou setor, de acordo o objetivo da campanha, com o objetivo de cada organizao, com a criatividade do analista etc. Tradicionalmente algumas medies so feitas mais como benchmarking do que por medio de resultados. So medidas simples, entretanto, de grande validade depois da campanha. Exemplos: % de aumento das vendas efetivo % de aumento das vendas projetado Mdia de venda obtida por cada cliente Mdia de venda por cliente anterior campanha Estas e vrias outras medidas passam informaes importantes mas no demonstram o resultado econmico-financeiro da campanha. N mdio de clientes antes da campanha N mdio de clientes depois da campanha

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6.2.1.6 RESULTADOS DE CAMPANHAS DE VENDAS Uma vez que as campanhas envolvem vrias estratgias, vrios enfoques e vrios procedimentos, regra geral, podemos utilizar a mesma matriz que sugerimos para avaliar as aplicaes em marketing: Esta frmula inicial revela de que forma a empresa tem se comportado quanto aos investimentos em campanhas promocionais de venda, outro instrumento poderoso para criar ou agregar demanda. Investimentos em campanhas de vendas Receita total 8.600 = 0,1068 80.535

Como se v o clculo informa a inteno de investimento em campanhas de promoo de vendas o que no deixa de ser uma disposio projetada de ampliar a demanda. Os 10,68% o percentual da receita destinado s promoes. Como plano estratgico ou como elemento para gerir qualquer investimento, em campanhas preciso saber at que ponto isso interessante. O investimento pode ser feito de duas formas bsicas: a) Oferecendo descontos promocionais envolvendo reduo da margem com o objetivo de aumentar o giro. Neste caso o efeito direto pesa sobre a reduo das de receitas unitrias e uma consequente reduo na margem de contribuio. H tambm aumento dos custos fixos pelos gastos especficos para divulgar a campanha. evidente que a perda na margem de contribuio unitria haver de ser compensada pelo aumento do giro. b) Oferecendo agregados aos produtos ou servios envolvendo gastos com brindes, prmios, concursos, viagens oferecidas a clientes, servios gratuitos, garantias maiores etc. Aqui o raciocnio o mesmo, ou seja, aquele comentado quanto a investimentos em Mkt. A campanha somente ser eficiente se os gastos fixos no prejudicarem a relao entre as receitas e os custos fixos, mas se prejudicarem, que a perda seja compensada com o aumento do giro. S ser interessante se agregar valor s vendas de forma a no prejudicar a relao existente entre os dois fatores. 1 - INVESTIMENTOS EM AGREGADOS FIXOS a) CUSTO DA CAMPANHA DURANTE A SUA DURAO

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Investimentos em gastos com divulgao durante os 60 dias de promoo = 5.000 Investimentos em (viagens como prmios, brindes etc.) =10.000 b)REPRESENTAO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS Custos e despesas fixas (sem os gastos) = $ 263.375 = 0,35 = 35% Receita total $752.500 c) AGREGADO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS Receita total = $752.500 = 2,857 vezes Custos e despesas fixas (sem os gastos) $263.375 d) CAPACIDADE DE VENDAS Quantidade vendidas Perodo considerado em meses Valor total das vendas Quantidades vendidas

21.500 1.792 unidades mensais 12 $752.500 = $35 preo aceito pelo 21500 mercado.

e) VALOR MNIMO DE AGREGAO S VENDAS 15000 x 2.857 vezes $42.855 = agregado em valor para cobrir o investimento f) AGREGADO MNIMO EM QUANTIDADES Agregado mnimo em valor $ 42.855 = 1.224 unidades Valor unitrio de venda $35 g) PROJEO DE VENDAS Vendas normais em 60 dias = 1.791,5 unidades x 2 = 3.583 unidades Agregado de vendas necessrio = = 1.224 unidades Total de vendas no perodo p/cobrir o investimento = 4.807 unidades Vendas projetadas em valor (4.807 x 35) = $168.274 h) NOVA CONFORMAO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXAS Custos e despesas fixas mensais iniciais : 263.375 : 12 = $21.948 por ms (+) Custos despesas fixas durante campanha = ($ 21.948 x 2) = $43.896 (+) Custos do investimento $15.000 (=) Custos e despesas fixas no perodo da campanha $58.896 Construindo a MATRIZ DE ANLISE

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MATRIZ DE ANLISE PARA APLICAES DE INVESTIMENTOS FIXOS PARA PERODOS DE CAMPANHAS Situao Variaes Valor ALTERAOES PREVISTAS Inicial Pelo projeto A B
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 EVENTOS E VARIAES Preo aceito pelo mercado Custo de produo varivel unitrio Margem de contribuio unitria Vendas totais Custos e despesas fixas Custos e despesas fixas s/vendas ( 5 : 4 ) Agregado das despesas fixas ( 4 : 5 ) Quantidades vendidas (4 : 1) Margem de contribuio total ( 3 x 8 ) Margem de contribuio lquida ( 9 5) Percentual da margem lquida (10 : 4 ) (+ ) 35,00 19,00 16,00 125.419 43.896 35% 2,857 vezes 3.583 57.328 13.432 10,71% (-) 35,00 19,00 16,00 168.274 58.896 35% 2,857 vezes 4.807 76.912 18.016 10,71%

42.855 15.000

1.223

CONCLUSES a) Os custos e despesas fixos representam antes de qualquer investimento 35% das vendas e provocam um agregado elas de 2.857 vezes o seu valor. Assim, qualquer investimento que aumente o percentual dos custos fixos ou que reduza a proporcionalidade de seu agregado s vendas, sem nenhuma compensao deixa de ser interessante. No caso acima verificamos que o agregado permaneceu o mesmo, pois prevaleceu a mesma correlao ao projetar um aumento nas vendas de $42.855. b) A proposta de investir $ 15.000 causa um aumento nos custos e despesas fixos o que evidentemente causaria uma reduo na margem de lucratividade final. Para anular esse efeito a empresa dever vender (girar) mais, no caso, um nmero de quantidades que correspondam um aumento de $42.855 no perodo, necessrios para cobrir o investimento.Isso corresponde a 1.223 unidades a mais do que se vendia anteriormente. A matriz demonstra que este aumento no giro permitir a empresa obter a mesma margem lquida final. Assim, a promoo no que se refere lucratividade somente ser positiva se conseguir vender mais do que 4.807 unidades no perodo, pois at esta quantidade apenas preservar a margem final de 10,71% embora isso signifique maior entrada financeira o que no pode ser desconsiderado. Como ficou provado, o estudo acima um excelente instrumento para a previso de vendas diante de uma alternativa de investimento em promoo, com o objetivo de aumenta-las. As frmulas podem ser generalizadas, por exemplo, para avaliar investimentos em: marketing, propaganda etc.

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importante aps a promoo, verificar se a meta de vendas foi cumprida atravs do benchmarking, pois somente assim poder dizer se a promoo criou demanda. Esta e as outras medidas que a antecederam deveriam ser utilizadas antes de definir qualquer investimento em campanhas. INVESTIMENTOS QUE AUMENTAM OS CUSTOS VARIVEIS OU QUE REDUZAM A MARGEM. 2 INVESTIMENTOS POR AGREGADOS VARIVEIS A anlise tradicional trataria a questo apenas da seguinte forma: Preo de promoo Preo mdio praticado e aceito 17,50 35,00 0,50

Como se observa no h nenhum embasamento tcnico que determine o desconto ideal e aceitvel para fazer uma promoo. sem dvida uma forma de criar demanda mas de forma aleatria pode ser muito perigosa a no ser em casos excepcionais cujo objetivo seja apenas descartar de um produto invendvel para fazer caixa. Como j foi dito so investimentos que provocam alteraes nas margens unitrias e margem final, assim como, aumento nos gastos fixos. O objetivo central provocar um aumento do giro que amortea os efeitos da reduo da margem unitria os aumentos dos custos fixos, e que recupere o investimento. interessante ressaltar que em campanhas sempre haver o investimento fixo com o objetivo de promov-las. Podem ser utilizadas as seguintes frmulas: a) LUCRATIVIDADE DAS RECEITAS Lucro liquido final 145.125 = 0,1930 = 19,30% rentabilidade sem pro Receita total 752.500 moo. b) PREO MNIMO A SER PRATICADO NA PROMOO PARA ANULAR OS RESULTADOS Preo normal de venda 35,000 (-) 19,30% 6,755 (=) Preo mnimo 28,245 - para anular os resultados e fazer caixa. c) GIRO COM O INVESTIMENTO PROPOSTO Preo com a promoo $28,245 (-) custos variveis unitrio $16,000 (=) margem de contribuio unitria $12,245

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Investimento proposto Margem de contribuio unitria a preo de promoo

15.000 = 1.226 = unidades 12.245 para cobrir o investi mento.

Poderamos neste caso elaborar a seguinte MATRIZ DE ANLISE MATRIZ DE ANLISE PARA APLICAO DE INVESTIMENTOS FIXOS E DESCONTOS PROMOCIONAIS EM CAMPANHAS DE VENDAS Situao Variaes Valor anual ALTERAOES PREVISTAS Inicial Pelo projeto A B
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 EVENTOS E VARIAES Preo de venda no mercado / promoo Custos e despesas variveis Margem de contribuio unitria Quantidades vendidas Investimento proposto Quantidades p/cobrir aplicao ( 5 : 3 ) Quantidades totais necessrias ( 4 + 5) Vendas totais ( 7 x 1) Margem de contribuio total ( 3 x 7 ) Custos e despesas fixas Custos e despesas fixas sobre vendas ( 9 : 8) Margem de contribuio lquida ( 9 10 ) Percentual da margem lquida ( 12 : 8 ) (+ ) 35,00 16,00 19,00 21.500 -o-o21.500 752.500 408.500 263.375 35% 145.125 19,30% (-) 28,245 16,000 12,245 21.500 15.000 1.226 22.726 641.895 278.279 278.375 100% -o-o-

15.000

CONCLUSES: a) Como pode ser observado o caminho para os clculos diferente, pois o objetivo descobrir qual desconto mximo a ser concedido para cobrir os custos fixos, variveis e o investimento feito, anulando a lucratividade. Destina-se apenas para recompor o fluxo financeiro da empresa. b) Se a empresa obtinha uma lucratividade lquida de 19,30% para anul-la o preo de venda deve ser reduzido do mesmo percentual. Uma venda inferior a 22.726 unidades e um desconto superior a 19,30% coloca a empresa na zona de prejuzos. 6.2.1.7 EFICCIA NA FIDELIZAO DE CLIENTES O perfil competitivo do mercado dificulta sobremaneira a manuteno a fidelizao do cliente. A eficcia est na capacidade de capacidade agregar e de reter clientes. Num mercado repleto de oportunidades para o cliente, a capacidade de mant-lo fiel s polticas da empresa j um enorme diferencial. Um conceito importantssimo deve ser ressaltado:

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a fidelizao est nas pessoas e no nos produtos. Ser fiel empresa , portanto, confiar e divulgar todas as polticas desenvolvidas por ela (produo, venda, produto, condies de venda, marketing, qualidade etc) Isso deixa claro que o conceito de fidelizao muito subjetivo para o mundo dos negcios, porque envolve um nmero muito grande de variveis mas todas voltadas para as aes pessoais. A medida serve como um termmetro da fidelizao, ferramenta indispensvel para definir estratgias de conquista de mercados. A medio feita mais como um benchmarking de alguma poltica ou ao destinada a fidelizao da clientela. Uma das estratgias utilizadas provocar vendas a prazo no sentido de cadastrar novos clientes facilitando assim o seu retorno empresa. por isso que se usa muito o carto de fidelidade. N de clientes cadastrados durante a campanha N de clientes cadastrados na empresa 158 = 0,0251 ou 2,51% 6.300

O resultado significa que a campanha conseguiu atrair a ateno de 158 novos clientes, ou seja, aumentou a clientela cadastrada em 2,51%. Aps uma determinada campanha respeitando o conceito de fidelizao admitido pela empresa, poderia ser avaliado, por exemplo: Clientes que voltaram as compras no ltimo ano Clientes cadastrados na campanha correspondente 18 158 = 0,1139 ou 11,39%

Demonstra o efeito prtico da ltima campanha de fidelizao onde 11,39% dos clientes cadastrados voltaram s compras no perodo esperado. Entende-se, por conseguinte, que qualquer medida comparativa entre fatores que demonstram a fidelizao de clientes pode ser calculada com validade importante para anlise. 6.2.1.8 OS CUSTOS E O MERCADO impossvel ganhar mercado praticando custos superiores aos da concorrncia ou superiores ao que o mercado aceita pagar, a no ser que a diferena de produtos justifique. A medida compara os custos dos concorrentes com os custos da empresa obedecendo alguns fatores homogneos. Como os custos diretos recebem influncias externas e internas, no caso de discrepncia considervel em tais custos importante a avaliao dos fatores que os compem. Essa comparao pode ser feita, tambm, levando-se em conta dados anteriores da prpria empresa ou dados anteriores a qualquer poltica que tenha

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visado a reduo dos custos. Os dados contbeis ou gerenciais para efetuar as comparaes podem ser obtidos de vrias formas: a) Os dados do mercado podem ser obtidos atravs das demonstraes financeiras, dos relatrios das empresas quando divulgados. b) Atravs de artigos publicados por revistas e jornais ou publicaes especializadas (exemplo, 500 maiores e melhores); c) Por intermdio de relatrios tcnicos setoriais emitidos por entidades classistas sobre o comportamento do setor (Federaes, Confederaes, Associaes Comerciais etc.) d) Pelos dados de pesquisas divulgados por institutos especializados (Ibge, Dieese etc.) A traduo dos dados no oferece muitas dificuldades, pois vrios deles esto disposio do mercado permitindo assim apurar os custos. Exemplo: Lucro lquido final + custos e despesas fixos = 145.125 + 263.375 = 408.500 = 0,5429 Receita total 752.000 752.500 Ento 1,0000 - 0,5429 = 0,4571 ou 45,71% das vendas so os custos diretos ou Variveis No caso 752.500 x 45,71% = 343.934 Prova : Receitas totais (-) Custos diretos (=) Margem de contribuio total (-) Custos e despesas fixos (=) Margem lquida

752.500 = 21.500 unid x $ 35 343.967 = 21.500 unid x $ 16 408.533 = 21.500 unid x $ 19 263.375 145.158

Assim, obtendo alguns dos dados acima junto ao mercado ou referentes a prpria empresa, de perodos anteriores equivalente em quantidades e em fatores, possvel aplicar a frmula:

Custos diretos racionalizados(anteriores ou praticados pelo mercado) 293.600 = 0,8537 Custos diretos praticados pela empresa 343.934 O mesmo resultado seria obtido se feito por unidades 293.600 custo unitrio de $13,65 21.500 onde: $ 13,65 = 0,8537 ou 85.37% 16,00 O resultado demonstra que a empresa possui apenas 85,37% de eficincia na administrao de seus custos diretos. evidente que isso abre caminho para o analista

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investigar as causas que podem ser muitas: poltica de compras, negociao deficiente com os fornecedores, custo mo-de-obra direta, desperdcios, gastos gerais de fabricao, influncias macro-econmicas etc. O importante , diante da causa, definir as aes e as estratgias possveis. Mais do que isso a anlise serve para projetar qualquer negcio, avaliar o lanamento de produtos, subsidiar projetos de investimentos e de campanhas etc. 6.2.1.9 A MARGEM E SUAS INFLUNCIAS Da mesma forma, quem quer ganhar ou permanecer no mercado no pode se dar ao luxo de praticar margens superiores ao do concorrente ou superiores quelas aceitas pelo mercado, a no ser que as diferenas no produto justifiquem. A comparao pode tambm ser feita em relao a dados anteriores. Como a margem determinada por uma srie de fatores todos eles devem ser considerados e investigados, pois se ela for agravada o reflexo se dar no giro redundando em arrefecimento ou na incapacidade para criar demanda. Os dados tambm podem ser obtidos junto ao mercado nas formas sugeridas na medida anterior ou da prpria empresa em situao literalmente igual (tempo, poca, produto etc.) ocorrida anteriormente. MARGEM OPERACIONAL Esta a frmula utilizada pela anlise tradicional que deixa a desejar para efeito de gesto. Lucro operacional lquido Receitas operacionais 145.125 = 0,1929 = 19,29% : 21.500 unid = $6,75=19,29 752.500 : 21.500 unid = $35

Tanto faz apurar a lucratividade total quanto unitria, o resultado ser o mesmo. Da s aplicar a frmula: BENCHMARKING DA MARGEM Margem operacional do setor (racionalizada) (suposta) = 16,40 = 0,8502 ou 85,02% Margem operacional da empresa 19,29 O resultado demonstra que a empresa atinge apenas 85% de eficincia quanto a margem praticada e conseqentemente, ao invs de conquistar mercado criar demanda pode estar perdendo. A empresa deve estar parelha com o mercado. Com tal considerao ao analista cabe investigar as causas de tal prtica que podem ser vrias: a) aumento deliberado para ganhar mais o que extremamente temerrio; b) aumento para compensar custos financeiros de financiamentos. Neste caso deve ser explorada outra alternativa; c)

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aumento do preo pela diferenciao do produto ou servio. Neste caso fundamental saber se esta diferenciao atende e agrada o mercado; d) reduo dos custos e despesas sem repasse para o mercado. Neste caso preciso ficar comprovado que os custos e despesas so inferiores ao do mercado justificando a diferena (vide a medida anterior).

6.3 CAPACIDADE DE ATENDER A DEMANDA


J comentamos as dificuldades de ampliar a participao dentro de um mercado potencial. Alm de todas aquelas que foram mencionadas, hoje, j h quem diga que a nica barreira capaz de impedir a mudana do cliente a dificuldade de mudar. Isso ao mesmo tempo, que abre um novo precedente terico, pode abrir uma grande perspectiva de aumento de demanda, ou seja, concentrar esforos na fidelizao dos clientes atuais e facilitar a entrada de novos clientes, pode ser uma poltica interessante. Assim a eficincia mercadolgica se forma por um novo componente, ou seja, pela capacidade de romper com as barreiras que impedem o acesso do cliente aos produtos e servios da empresa. A mxima clara, antes de saber vender preciso saber produzir para atender a demanda como ela exige. Agora, surge um novo ingrediente no cenrio dos negcios: a necessidade de criar agregados que induzam, mas que tambm facilitem a migrao do cliente para a empresa. fatal para qualquer organizao operar com demanda reprimida (no atendida). No , portanto, simplesmente um efeito ou uma resposta do marketing. Atender esta nova conformao de demanda , portanto, funo de vrios fatores, marcados no mnimo pelas seguintes variveis:

Oferecer preos competitivos melhores ou iguais aos do concorrente, e com a qualidade que o consumidor exige.

Oferecer um produto competitivo melhor ou igual ao do concorrente, com preos compatveis com suas peculiaridades e de acordo com a disposio do cliente.

Alimentar o consumidor de dados e de informaes que demonstrem que seu produto tem preo, tem qualidade, enfim, quebrar a possvel fidelidade do cliente com o concorrente.

Colocar o produto nas mos do consumidor de acordo com as suas exigncias, sem que isso comprometa sua qualidade e seu preo.

Finalmente, facilitar a entrada do consumidor no rol de clientes da empresa.

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Uma rpida olhada nas variveis acima nos faz concluir que so as variveis externas que do o tom aos procedimentos e s polticas internos da empresa. usando de tais informaes que a mquina empresarial dimensiona os fatores internos atravs do volume, da velocidade e da cultura organizacional. So variveis que revelam as ameaas, as oportunidades os pontos fortes e os pontos fracos da organizao dentro do mercado potencial.

6.3.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE ATENDER A DEMANDA


A capacidade de atender a demanda como foi dito, a medio dos fatores que revelam a capacidade de atender a demanda atual ou de aument-la atravs de polticas nesse sentido. Fundamentalmente a anlise vislumbra avaliar a capacidade que a empresa possui de produzir, estocar e atender, sem que isso onere o custo do produto; sem que criar uma demanda reprimida e sem deixar que a oferta dos concorrentes absorva a fatia da demanda que virtualmente caberia empresa. O analista pode criar e desenvolver vrios coeficientes que revelam tais capacidades. Atender a demanda de forma adequada importa em qualidade de produtos, mercadorias ou servios; em preos adequados; em propaganda; em formas de distribuio; e em servios a eles so agregados e em facilidades para o cliente. Mas isso no o bastante. preciso mudar, corrigir, maximizar fatores enfim, preciso traduzir os resultados em aes ou estratgias. 6.3.1.1 CAPACIDADE DE VENDER ESTOQUES. Esta medida revela para quanto tempo (dias) os estoques so suficientes. Com essa informao possvel balizar estratgicas que redundem em possibilidades de aumento para a demanda. CAPACIDADE DE ATENDER A DEMANDA Custo dos produtos vendidos /CMV Perodo considerado em dias 21.500 unid = 59,7 unid. = $ 344.000 = $ 955,55 360 360

Pelos dados ficou demonstrado que a empresa foi capaz de vender 57,7 unidades do produto por dia obtendo uma entrada financeira terica, diria, de $ 955,55. Com esses dados possvel aplicar a frmula:

103

Estoques 3.500 unid = 58 dias x 16,00 = $ 56.000 = 58 dias Capacidade diria de venda 59,7 $955,55 A anlise demonstra que a empresa possui capacidade para atender a demanda para os prximos 58 dias tanto medida em quantidades (recomendvel) quanto em valor. Entretanto quanto s entradas financeiras a media deixa a desejar, pois $ 955,55 valor de custo. Desta forma deve ser traduzida em valor de vendas, ou seja, (59,7 unidades x $ 35) que daria uma entrada real provvel de $2.089. Alm dos aspectos ventilados a medida importante para orientar na definio de uma possvel agresso ao mercado no sentido de aumentar a participao da empresa; no aspecto de dimensionamento da produo necessria para atender a demanda; no controle das compras, e no dimensionamento dos estoques; na composio do fluxo de caixa etc. Mais importante do que tudo isso a anlise deve ser utilizada para dimensionar a capacidade de atender um virtual aumento da demanda de acordo com polticas definidas com esse objetivo. 6.3.1.2 PODER DE NEGOCIAO Pode e deve ser utilizada em qualquer tipo de empresa. Revela qual a porcentagem dos negcios realizados em relao aos negcios iniciados na empresa. Serve como indicador para avaliar a qualidade da equipe de vendas e para analisar a performance da empresa quanto aos produtos ou servios colocados no mercado. Aqui no importa o volume e sim a capacidade de negociar. N de negcios fechados N de negcios iniciados 138 = 0, 8263 ou 82,63% 167

O resultado demonstra que a eficcia da empresa no fechamento dos negcios desejvel conseguindo fechar apenas 82,63% dos negcios oportunizados. Toda empresa deve procurar atingir o grau mximo. Vrios fatores podem concorrer para isso e devem ser investigados pelo analista. Exemplos: a) Qualidade desejvel no produto ou nos servios; b) Deficincias da equipe de vendas; c) Condies de vendas inadequadas para o cliente (preos, prazos, formas de pagamento, prazo de entrega, garantia, servios adicionais etc.;

104

d) Maior eficincia do concorrente (tipo do produto e demais fatores influenciveis); 6.3.1.3 GESTO DE CONFLITOS Um dos grandes problemas das empresas administrar conflitos com os clientes (internos e externos). A capacidade de atender com qualidade (receber o problema e oferecer soluo no prazo esperado) um diferencial importante. Afinal a venda no termina com a entrega do produto ou do servio e muito menos, o cliente aquele que compra uma nica vez. O impacto negativo de um atendimento desejvel a uma reclamao na maioria das vezes maior do que o impacto causado pelo motivo da reclamao. A garantia do prometido, a confiabilidade do anunciado, o respeito ao que foi avenado no se expressa no contrato de compra e venda. Expressa-se no momento em que o cliente precisa utilizar-se de seus direitos. A eficcia no atendimento uma das grandes armas disponveis para a empresa. O que pesa no o refro superado que o cliente sempre tm razo, ou seja, que a soluo tenha que ser sempre a seu favor. O que conta a soluo, justa e convincente para o problema. N de reclamaes resolvidas no tempo prometido N de reclamaes recebidas 12 = 0,6667 = 66,67% 18

No exemplo a empresa est muito longe do ideal (apresentar soluo para todos), sem temer quando a soluo no favorece o cliente. As causas do no atendimento devem ser levantadas e solucionadas caso contrrio a empresa realmente no possuir condies de atender demanda por seus produtos ou servios. Vrios problemas podem prejudicar o processo, dentre eles: a) resistncia e desconhecimento do problema e do produto, pela equipe de vendas; b) comunicao ineficaz; c) relaes inconsistentes com os fornecedores; d) burocracia etc. 6.3.1.4 EFICINCIA NAS ENTREGAS outro diferencial que prova a capacidade de atender a demanda. A medida no somente determina o grau de eficcia como permite estudos na logstica de distribuio. Quem compra quer receber o bem ou o servio no prazo prometido. Se a entrega no prazo prometido uma arma a favor da empresa o atraso compromete sua capacidade de atender demanda.

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Prazo mdio gasto nas entregas Prazo mdio prometido

4 (dias,horas etc.) = 1,3333 3 (dias, horas etc.)

Numericamente parece pouco comprometedor, mas percentualmente o resultado inaceitvel. Demonstra que a empresa gasta em mdia, mais 33,33% do tempo prometido para efetuar as suas entregas. Pode ser medido tambm pela relao Nmero de entregas atendidas no prazo prometido Nmero de entregas prometidas 168 77,78% 216

outro indicador que compromete. Apenas 77,78% das entregas so feitas no prazo prometido. As duas medies comprometem sobremaneira a capacidade da organizao de atender demanda. O descrdito pelo no cumprimento dos prazos prometidos pode redundar numa insatisfao muito grande por parte dos clientes. As causas desta ineficcia so vrias podendo destacar: a) deficincia de veculos de entrega; b) deficincia no setor de faturamento; c) programao de entregas desordenada; d) ineficcia no setor de embalagem; e) irresponsabilidade do fornecedor; e) estoques mal dimensionados; f) deficincia da equipe de vendas etc. 6.3.1.5 PARTICIPAO NO MERCADO Na anlise dos resultados, as receitas so a varivel mais importante, principalmente num cenrio de alta competitividade. Este quociente informa a relao entre o que a empresa conseguiu vender e o que ela poderia ter vendido, ou seja, revela os espaos possveis do mercado e as suas limitaes em atender a demanda. a anlise da performance da organizao no mercado potencial (o que est a disposio de todos os participantes do segmento). Pode-se comparar tambm as vendas da empresa com as vendas de um concorrente de potencialidades iguais, ou as vendas da prpria empresa em outros perodos passados etc. As estratgias para incrementar as receitas so inmeras. Entretanto, incrementlas no significa simplesmente aumentar o volume, significa agregar valores ao patrimnio e aumentar e manter clientes, hoje, elementos indispensveis para enfrentar a competio.

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Vrias medies podem ser desenvolvidas. O mais importante, porm, no s medir e diagnosticar e sim definir e implementar estratgicas para melhorar a performance. Uma indagao importante: onde conseguir os dados contbeis ou gerenciais para efetuar as comparaes? ---De vrias formas: e) Atravs do mercado podem ser obtidos atravs das demonstraes financeiras ou dos relatrios das empresas quando divulgados; f) Atravs de artigos publicados por revistas, jornais ou publicaes especializadas (exemplo, 500 maiores e melhores); g) Por intermdio de relatrios tcnicos setoriais emitidos por entidades classistas sobre o comportamento do setor (Federaes, Confederaes, Associaes Comerciais etc.) h) Pelos dados de pesquisas divulgados por institutos especializados (Ibge, Dieese etc.) i) Pesquisando os fornecedores do setor sobre o fornecimento de matrias primas, produtos, mercadorias, embalagens, materiais secundrios para a regio de influncia etc. j) Atravs de pesquisa prpria que revele uma dentre as vrias informaes possveis:


O nmero de compradores e as quantidades consumidas do produto ou da mercadoria por concorrente;




O preo de mercado do produto ou da mercadoria;




O nmero de concorrentes no mercado estimando suas informaes atravs de: (nmero de funcionrios que utiliza, do nmero de veculos utilizados nas entregas, do nmero de portas do estabelecimento ou pela metragem quadrada estimada, do nmero de vendedores externos que utiliza, do nmero das praas que atua, do nmero de estabelecimentos que possui, do capital aplicado etc.); k) Pesquisando as empresas de transportes que comumente transportam o mesmo produto ou mercadoria; l) Pesquisando os vendedores autnomos que atuam no mercado do produto ou mercadoria; m) Pesquisando estabelecimentos estratgicos que consomem os produtos ou mercadorias (restaurantes, supermercados, hotis etc.); n) Pesquisando os sindicatos da classe de empregados da empresa.

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A obteno das informaes, portanto, no revela muitas dificuldades, pois existem dados sobre o mercado que so amplamente divulgados e que permitem apurar a participao da empresa de forma relativamente segura.Exemplos. Vendas da empresa 21.500 unidades = 0,1153 ou 11,53% $752.500 = 0,1223 Vendas mdias do mercado 186.500 unidades 6.154.500 Preo mdio praticado pela empresa Preo mdio praticado pela concorrncia N de Estabelecimentos da empresa Total de estabelecimentos dos concorrentes 35,00 = 1,0606 33,00 3 = 0,1667 ou 16,67% 18 32 = 0,3596 ou 35,96 % 89

N mdio de funcionrios utilizados pela empresa N mdio de funcionrios utilizados pelos concorrentes

Todas as correlaes sugeridas e muitas outras podem ser criadas de forma a permitir uma estimativa sobre a fatia do mercado que ocupada pela empresa. Com segurana a empresa analisada, considerando o peso de cada uma das variveis, no deve ter uma participao no mercado superior a 15%. Isso prova que 85% do mercado pertence aos concorrentes. As oportunidades nesse mercado so enormes. 6.3.1.6 PRODUTIVIDADE DO PERMANENTE No possvel atender uma demanda se a empresa no est devidamente equipada para tal. No simplesmente o volume do permanente que define as vantagens ou desvantagens das imobilizaes ou que mede o grau de sua ociosidade. Se o imobilizado produtivo necessrio. Evitar imobilizao regra geral, mas h determinados tipos de atividades em que isto impossvel como o caso de muitas empresas de servios cujo nvel de imobilizao altssimo (mais de 90% do ativo) e nem por isso so inviveis. A avaliao do giro, tambm varia de empresa para empresa assim como prevalece a mesma linha de raciocnio de que o imobilizado deve ser totalmente racionalizado (produzir at o limite de sua capacidade). Esta medida, desenvolvida em quantidades, um instrumento importante para avaliar se h ou no ociosidade de tais fatores, pois permitenos medir sua eficcia. fundamental analisar que a capacidade de qualquer imobilizado finita e que, portanto, uma anlise do seu aproveitamento em termos de quantidades precisa como veremos abaixo.

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MEDIO POR VALORES Produo vendida(CMV,CSP,CPV) Mdia do imobilizado operacional MEDIO POR QUANTIDADES Total da produo do perodo Capacidade produtiva anual

408.500 = 7,93 vezes 360 45,39 dias 51.500 7,93

23.700 unid = 94,80% 25.000 unid

A avaliao por valor pode revelar que o imobilizado produtivo isto , a empresa consegue vender o valor equivalente s aplicaes neste grupo 6,61 vezes ao ano ou de 49 em 49 dias. Entretanto ningum pode afirmar se tais valores so ou no, ideais. Primeiro porque os investimentos que geram a produo no so apenas os valores imobilizados. Em segundo lugar porque valores no revelam absolutamente se a proporo entre o que foi produzido e a capacidade de produo ideal. Quando fazemos a medio por quantidades temos a idia exata e precisa de que o imobilizado da empresa foi produtivo com um bom nvel de produtividade, ou seja, 94,8% de sua capacidade. Um questionamento poderia surgir quando queremos medir a produo do permanente nas empresas no industriais. perfeitamente possvel. Neste caso o fator a ser considerado a capacidade fsica e a mdia de estocagem, como por exemplo: Estoques mdios da mercadoria x 125 unidades = 0.7813 ou 78,13% Capacidade de estocagem da mercadoria x 160 Fica muito claro quando traduzimos os estoques mdios mantidos pela quantidade possvel de ser mantida. No caso, a empresa aproveitou apenas 78,13% de sua capacidade instalada para estocar a mercadoria x o que grave por uma srie de razes. Primeiramente porque comprova a ociosidade do imobilizado (capital mal aplicado); em segundo lugar porque deixa claro que a distribuio de estoques em espaos superiores ao necessrio cria uma imagem comprometedora do layout da empresa. A terceira agravante diz respeito reduo das opes que poderiam estar sendo oferecidas ao cliente. Todos estes fatores demonstram a incapacidade de atender a demanda. 6.3.1.7 PRODUTIVIDADE DO ATIVO TOTAL Alm do imobilizado, para atender a demanda, a empresa utiliza-se de vrios outros fatores produtivos (estoques, financiamento de vendas, mo de obra etc). Somente conseguir atender a demanda se os ativos estiverem devidamente dimensionados e se

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possurem um giro satisfatrio para que sejam renovados sem a necessidade de endividamentos. Em outras palavras o atendimento demanda depende fundamentalmente dos recursos disponibilizados nos vrios grupos de ativos da empresa. Revela qual o percentual de produo que os ativos da empresa proporcionam em relao a seus prprios valores. uma anlise interessante tambm, para definir investimentos nos ativos. Produo vendida 408.500 = 2,9538 Ativo total mdio 138.300 360 121,87 = 122 dias. 2,9538

O resultado no bom, mesmo considerando apenas pelos valores. Significa que a empresa conseguiu mobilizar (movimentar) ao longo o ano o valor equivalente ao seu ativo apenas 2,9538 vezes, ou seja, conseguiu renovar o valor dos investimentos de 122 em 122 dias. Ou ainda, a empresa consegue agregar produo, valores equivalentes aos seus ativos, 2,9538 vezes ao ano. Se numa economia competitiva o giro a mxima para a obteno dos resultados, a amostra no boa. A medida pode ser melhorada ou enriquecida com outras informaes que daro ao analista uma viso maior. Exemplo: Rentabilidade lquida obtida = 19,30% 6,5340% = 6.5340% 0,536% ao dia Giro mdio dos ativos 2.9538vezes 122 Por cada aplicao de ativos (vez) a empresa obteve uma rentabilidade de 6,5340%. Isto significa um rendimento de 0,0536% ou de 1,6080 ao ms. Com este dado o analista pode concluir que o padro de rendimento da empresa no dos melhores comparado com outros (bolsas, dlar, depsitos a prazo fixo) etc. Supera os rendimentos de Caderneta de Poupana, mas a se considerar o risco do negcio, efetivamente no foi dos melhores. 6.3.1.8 RACIONALIDADE DA PRODUO E DOS EQUIPAMENTOS A importncia de aproveitar os fatores produtivos da melhor forma possvel, ou seja, maximizando suas potencialidades fundamental. Se isso no acontecer, a capacidade de atender a demanda tambm reduzida e os custos so agravados. A medio revela se existe essa defasagem, altamente prejudicial. claro que qualquer produo seja ela manufatura de produtos, de negociao para o fechamento de vendas de mercadorias ou de elaborao e entrega de servios pode ser medida em tempo de realizao. Para isso a organizao deve estabelecer padres mdios para a cada uma de suas atividades. O

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descumprimento de tais padres revela perda de tempo, fator determinante para a maximizao de resultados, para aproveitamento dos fatores produtivos e para fixao da imagem da eficcia da empresa. No caso da atividade industrial a medio mais fcil, pois os fornecedores das mquinas e dos equipamentos j informam os padres possveis. Se por um lado o tempo de entrega dos produtos das mercadorias ou dos servios um diferencial importantssimo na tica do cliente, por outro, para a empresa representa a minimizao de custos e o aproveitamento racional dos fatores. Vrias frmulas podem ser exploradas TEMPO DISPENDIDO NA PRODUO (PRODUTOS) Tempo mdio gasto na produo do produto x 2hrs 1,111 ou 11,1% a mais Padro de tempo possvel pelo equipamento 1,8hrs No exemplo acima enquanto os equipamentos possibilitam a produo em 1,8 horas a empresa est gastando 2,00 horas para produzir o produto. Significa que est onerando o produto com vrios custos gerados pela ineficcia da produo. Esta perda de tempo pode ser geradas por ineficcia da mo de obra, m qualidade da matria prima, dimensionamento inadequado da produo, fatores externos, paradas inesperadas, falta de manuteno do equipamento, problemas com fornecedores etc. TEMPO DA PRODUO DE SERVIOS Nmero de servios entregues no prazo prometido 198 0,8390 ou 83,90% Nmero de servios contratados 236 comprometedor para a empresa contratar e no conseguir entregar os servios no prazo prometido. O atraso pode ser gerado por uma srie de fatores tais como: ineficcia da mo de obra, problemas na comunicao, atraso de fornecedores etc. O importante que o problema seja solucionado. TEMPO NA EXECUO E NA ENTREGA DE PEDIDOS OU DE MERCADORIAS Nmero de pedidos atendidos na data marcada 335 0,8014 ou 80,14% Nmero de pedidos emitidos 418 O ndice de pedidos atendidos muito baixo e pode comprometer a empresa. O fato pode ocorrer por: ineficcia no envio do pedido pelo vendedor; problemas com o faturamento; problemas com a produo com a embalagem ou com o controle de estoques; ineficcia da

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frota ou do carregamento; problemas com o fornecimento de matria-prima; a logstica mal elaborada etc. 6.3.1.9 TEMPO GASTO NA NEGOCIAO Tempo mdio gasto em cada negcio Padro ideal definido pela organizao 2 dias 1,5 dias 1,3333 (1-)

Significa que cada negociao est durando um tempo superior ao esperado. Isso pode ser grave, pois neste meio tempo o cliente pode ser absorvido pelo concorrente. As agravantes a serem estudadas podem ser: inabilidade ou ineficcia da equipe de vendas, autonomia limitada ou indefinida, desconhecimento do produto pela equipe, ineficcia do setor de faturamento, burocracia excessiva etc. 6.3.1.10 GRAU DE GARANTIA Se por um lado a garantia tambm um diferencial importantssimo no atendimento demanda, por outro, pode se revelar como um problema. Um alto volume de devoluo de produtos em garantia revela deficincias do produto o que pode prejudicar a performance da demanda. Por isso aconselhvel dividir a medida em duas frmulas. 1 GRAU DE QUALIDADE DOS PRODUTOS OU SERVIOS Produtos e servios em garantia, devolvidos 15 0,932 ou 9,32% Produtos e servios vendidos com garantia 161 Quase 10% dos produtos ou servios fornecidos com garantia so devolvidos. um ndice que pode comprometer a imagem do produto ou servio junto ao cliente. preciso investigar as causas de tais devolues que podem ser, dentre tantas: dimensionamento errado da necessidade do cliente, falhas no controle de qualidade, falhas no sistema de embalagem e de transporte, deficincia tcnica do produto, deficincias do fornecedor etc. 2 GRAU DE EFICCIA NA GARANTIA Produtos ou mercadorias devolvidos em garantia Nmero de produtos ou peas substitudas no prazo prometido

15 1,1538 ou 15,38% 13

Significa que mais de 15% dos produtos ou mercadorias devolvidos por defeitos no so repostos ou solucionados para os clientes no prazo prometido. Este fator uma agravante na capacidade de atender a demanda. As causas podem ser vrias:

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relacionamento inadequado com os fornecedores, estoques deficientes, ineficcia dos vendedores ou do sistema de comunicao, incompetncia na localizao dos defeitos, burocracia etc.

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VII EFICINCIA OPERACIONAL


As operaes, que j foram o eixo estratgico das decises no passam, hoje, de mais uma parte do processo decisrio.

7.1 INTRODUO
A eficincia operacional a capacidade que a organizao tm de dimensionar as capacidades produtivas (dos equipamentos, da matria prima, da mo de obra etc.) e a capacidade de girar os seus ativos (potencialidades capazes de provocar maior velocidade dos fatores produtivos). Resume-se, portanto, na forma de distribuir e de mobilizar os recursos de forma que produzam o mximo (em quantidade, em qualidade, em agregados, em tempo certo) e com o menor custo possvel. A nova concepo da administrao provocou principalmente na ltima dcada do sculo XX, uma mudana radical na forma de administrar, nos princpios e nas tcnicas de gesto. Estabeleceu-se tambm uma nova forma de definir investimentos e avaliar os fatores produtivos de uma organizao. Com isso uma nova forma de classificar e de valorar os ativos da empresa impregnou todo ambiente empresarial. A forma tradicional e quantitativa de valorar a terra, os bens fsicos, a matria prima e o capital, cedeu espao para uma avaliao mais qualitativa, aparentemente mais subjetiva, entretanto, no menos importante no contexto produtivo. Os chamados ativos intangveis (marca, qualidade da mo de obra, clima organizacional, valores culturais, morais e sociais da organizao etc.) viraram pauta do dia de todas as discusses sobre a administrao moderna. A partir do momento em que se descobriu que esses fatores e que o domnio do conhecimento na organizao eram mais importantes do que os fatores produtivos tradicionais, o indivduo passou a desempenhar papis infinitamente mais importantes nas empresas. A era ps-industrial caracteriza-se e reflete-se pelo domnio do conhecimento. Conseqentemente, as operaes da organizao receberam um enfoque mais humanstico atribuindo um peso especial aos fatores humanos, ao seu comportamento, s suas reaes etc.

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7.2 CAPACIDADE DE DIMENSIONAR EQUIPAMENTOS E OUTROS FATORES PRODUTIVOS.


a capacidade de fazer aplicaes em ativos e nos demais fatores produtivos no volume, no tempo, na qualidade e na mobilidade necessrias a um processo produtivo perfeito. tambm a disposio dos capitais no ativo da empresa, entendidos no somente como valores ativos, mas tambm como fatores necessrios produo de bens e servios sob qualquer classificao contbil. Tal disposio pode ser analisada de duas formas: como efeito, de um passado (imutvel) de uma gesto e como causa ou fontes de estratgias para o futuro. Como efeito do passado a informao serve apenas como parmetro comparativo. Como instrumento para o futuro serve para orientar aes e estratgias de gesto futura (mutvel) da empresa. O grande problema no dimensionamento dos ativos est na obteno e no uso de informaes que orientem melhor para isso. Esse dimensionamento depende mais dos fatores externos e subjetivos, do que propriamente dos fatores internos quantitativos. A contabilidade por si s no tem essas informaes e pouco auxilia no dimensionamento, pois no dispe dos dados externos e das tcnicas para medir as potencialidades subjetivas. Por outro lado, outro setor que poderia deter e dividir outras informaes que no contbeis que o setor de informaes, est preocupado apenas com o desenvolvimento do sistema e no das informaes propriamente ditas. Esse problema grave. Sobre ele, DRUCKER (1995:70)38 se manifesta: Os dois sistemas esto cada vez mais se superpondo e tambm produzindo dados que parecem
conflitantes ou no mnimo incompatveis a respeito do mesmo evento, pois o vem de formas diferentes. At agora, isto tem criado pouca confuso. As empresas tendiam a prestar ateno naquilo que os contadores lhes contavam e a desprezar os dados dos seus sistemas d e informaes, ao menos para as decises da alta direo.

No resta dvidas de que o cenrio externo que d o tom aos procedimentos e s polticas internas, da empresa. usando de tais informaes que a mquina empresarial dimensiona os fatores internos atravs do volume, da velocidade e da organizao. So variveis que revelam as ameaas, as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fortes da organizao dentro do mercado potencial. Algumas variveis importantes:
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Op.Cit.

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1) O ndice de inflao; 2) O ndice da atividade econmica (IAE); 3) O ndice geral de preos; 4) As peculiaridades do mercado potencial; 5) O comportamento do consumidor; 6) O comportamento e as potencialidades dos concorrentes; 7) As polticas sociais, econmicas, fiscais e partidrias; 8) As ticas, empresarial, poltica e social; 9) O estgio tecnolgico da empresa, dos produtos e do setor; 10) O mercado;

7.2.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE DIMENSIONAR OS EQUIPAMENTOS E OS DEMAIS FATORES PRODUTIVOS.
7.2.1.1 APLICAES EM ATIVO CIRCULANTE Teoricamente o ativo circulante a parte do ativo que mais contribui para os resultados da empresa, pois, nele, que so aplicados os recursos operacionais de curto prazo (estoques, contas a receber, disponibilidades etc.). Deve ser privilegiado, dentre os investimentos. Entretanto deve ser ressaltado de antemo que, o que provoca os resultados a velocidade com que os recursos giram e no fundamentalmente, o seu volume. Por este coeficiente mede-se a participao do Ativo Circulante no patrimnio total da empresa. Ativo Circulante Ativo Total 85.000 = 0,4493 = 45% 189.200

Parece claro que o percentual com que o ativo circulante participa do ativo total no oferece uma avaliao concreta at porque cada empresa, cada atividade, cada linha ou tipo de negcio possui necessidades diferentes. Se para o estudo da liquidez tal relao importante, para a gesto pouco convincente. O que pesar ser o estudo sobre o giro de tais ativos. Se por outro lado compararmos o percentual existente com o percentual utilizado ao longo do perodo a informao melhora: Ativo circulante mdio Ativo total mdio = 76.600 = 0,5539 = 55% 138.300

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Pelos clculos podemos concluir que para manter a mesma performance e as mesmas polticas, a participao ideal do ativo circulante no ativo total dessa empresa de 55%. Na medida em que ampliamos as relaes a medida se torna mais interessante e mais informativa. Se comparssemos, por exemplo, os capitais aplicados no ativo circulante com os resultados obtidos: Lucro lquido = Ativo circulante mdio 145.125 = 1,89 vezes Vendas = 752.500=9,82 v 76.600 Ativo circulante mdio 76.600

Conclumos que a empresa conseguiu girar (renovar) os recursos de seu ativo circulante 9,82 vezes ao longo do perodo. Isso o potencial de produo do ativo circulante. Comparando o resultado obtido com o potencial de produo podemos vislumbrar a rentabilidade proporcionada pelos investimentos aplicados no ativo circulante por cada giro. Lucro lquido = Giro ativo circulante 145.125 = 14.778 ou 9,82v

Retorno do ativo circulante, por giro = 14.778 = 0,1019 Lucro lquido 145.125 O resultado demonstra que cada vez que o ativo circulante gira, ele produz um agregado de 10,19% aos resultados da empresa. 7.2.1.2 APLICAES EM ESTOQUES Esta parte dos investimentos talvez a que exige melhor dimensionamento pois, fundamental na determinao dos resultados. Se a falta provoca reduo nas receitas, o excesso pode causar custos que anulam os resultados.O incremento do seu giro a melhor estratgia para administrar esse ativo. A medida revela qual a participao dos estoques nos investimentos operacionais. Estoques = 48.000 = 0,5648 = 56% Ativo circulante 85.000 Aplicando o mesmo raciocnio teramos: Estoques mdios = 45.000 Ativo circulante mdio 76.600 0,5875 = 58%

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Demonstra que os estoques esto compatveis com a mdia utilizada pela empresa durante o perodo podendo oferecer condies de gerar os mesmos resultados, nas mesmas condies. Esta medida praticamente elimina uma dvida muito comum quando utilizamos a da Liquidez Seca para avaliar a capacidade de pagamento, ou seja, da incluso ou no dos estoques no ativo circulante. 7.2.1.3 APLICAES EM CONTAS A RECEBER Representa outra parcela importante dos investimentos. a parcela do ativo operacional de curto prazo utilizada no financiamento das vendas a prazo. O seu dimensionamento depende de vrios fatores (internos e externos) e mesmo as empresas bem capitalizadas precisam administr-lo com muito cuidado. Contas a receber Ativo circulante = 35.000 = 41,18 = 41% 85.000

Mdia das contas a receber = 31.000 = 40,47 = 40% Ativo Circulante mdio 76.600 O saldo das aplicaes em contas a receber representa um valor equivalente, ou prximo da mdia mantida durante o perodo. preciso ressaltar a importncia de uma gesto eficaz neste grupo ativo. 7.2.1.4 APLICAES EM REALIZVEL A LONGO No deve ser privilegiado como investimentos. Diramos que as aplicaes feitas no longo prazo so mais de natureza estratgica, geralmente utilizada por empresas mais capitalizadas no sentido de eliminar custos de oportunidade e ganhar mais. Se no for financiado por capitais prprios como foi dito, deve ser financiado por recursos de longo prazo. O que se deve ter em mente como regra geral, que em hiptese nenhuma o prazo pode prejudicar a lucratividade da empresa. Representa a percentagem do ativo (de todos os capitais) que esto investidos em direitos de longo prazo. Ratificamos que as aplicaes neste grupo (por serem de longo prazo) requerem um cuidado especial. bom lembrar que os aumentos ocorridos neste grupo podem significar redues das aplicaes no Ativo Circulante o que grave, pois prejudica o capital de giro.

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Realizvel a longo = 12.900 = 6,82 = 7% Mdia realizvel longo =10.200 = 7,38 = 7% Ativo total 189.200 Ativo total mdio 138.300 O resultado demonstra que o nvel de investimentos em direitos de longo prazo o mesmo daquele mantido ao longo do perodo. 7.2.1.5 APLICAES EM PERMANENTE Tambm significa a parcela do ativo total (capitais totais) que est aplicada neste item. J comentamos a respeito de que se tratam tambm de capitais de retorno de longo prazo. Os investimentos neste grupo devem ser o mnimo necessrio para possibilitar as operaes da empresa. A exemplo do realizvel a longo, os investimentos em permanente devem ser financiados por capitais prprios ou por capitais de terceiros de longo prazo. No podem absolutamente sacrificar o capital de giro. Todas as formas e hiptese de evitar imobilizaes devem ser avaliadas. Se observarmos as aplicaes em Ativo Circulante + Realizvel a Longo + Permanente, em valores e em percentuais, demonstram o total de capitais aplicados pela empresa. preciso se ter em mente que cada empresa, cada

atividade, cada negcio, possui um mnimo necessrio de imobilizaes, (exemplo: indstria maior, comrcio menor, servios relativo). Este o parmetro a ser seguido. Entretanto, no o percentual de participao que define a anlise pois, o importante que o imobilizado seja efetivamente produtivo (racionalmente aproveitado sem ociosidade). Permanente = 91.300 = 48,26 = 48% Ativo total 189.200 Mdia do permanente = 51.500 = 37,2 = 37% Ativo total mdio 138.300

7.2.1.6 APLICAES EM CUSTOS DIRETOS No possvel atender a demanda sem produzir. A medida resulta na informao de qual a parcela das receitas que comprometida com os tais custos (CMV-CPV-CSP). A exemplo de todas as medidas utilizadas para analisar as aplicaes, esta medida define os percentuais que cada elemento representa dentro de uma grandeza maior, neste caso, o que os custos diretos representam em relao s vendas. De antemo importante ressaltar que em qualquer tipo de anlise comparativa onde aparea o mesmo elemento mais de uma vez, podemos tambm avaliar a evoluo, usando da tcnica de anlise horizontal. Tudo depende da informao que se quer obter.

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Os custos diretos possuem um elemento externo compras que teoricamente foge do controle da empresa, pois depende do mercado e dos fornecedores. Porm este peso pode ser minimizado com mudanas na poltica de compras. No caso da indstria os elementos internos salrios diretos e demais custos de produo dependem quase que exclusivamente de suas polticas. O custo de produo , portanto, um complicador para a definio da margem bruta. Os custos podem ser minimizados por aes e estratgias direcionadas aos fatores internos significativos e aos fatores externos interferentes. Por exemplo, a adoo de novas tecnologias para os produtos e para os processos, a inovao e a modernizao do parque industrial, a manuteno preventiva, o treinamento e a capacitao do pessoal so fatores determinantes que podem ser melhorados. Mas como localizar tais informaes? Mas os problemas no terminam a. A contabilidade no registra um grande nmero de outros custos que porquanto so desconhecidos pela administrao e no so considerados na tomada de uma deciso. Muitas das vezes tais custos so iguais ou at maiores do que aqueles registrados pela contabilidade. o caso, por exemplo: custo de uma parada das mquinas para manuteno; custo de paradas por falta de energia eltrica; custos por desperdcios, por recortes provocados por matria prima de qualidade inferior ou por mo de obra desqualificada; custo de armazenagem e manuteno de estoques; custo do retrabalho; custos de ociosidade de equipamentos etc. a que entra o enfoque proposto isto , tentar demonstrar que a anlise precisa extrapolar o seu sistema e criar informaes alm daquelas baseadas unicamente nos dados contbeis. O custo de no fazer ou de no fazer bem feito, um grande entrave para a competitividade. Sobre essa questo DRUCKER (1995:71) pondera: A tradicional contabilidade de custos em fabricao hoje com setenta e cinco anos no registra o custo da m qualidade de uma mquina enguiada ou do fato de partes necessrias no esta rem disponveis....Em contraste, um novo mtodo de contabilidade de custos, desenvolvido nos l timos dez anos denominado contabilidade baseada em atividades registra todos os custos e os relaciona ao valor adicionado, algo que a contabilidade de custo tradicional no pode fazer... Mas este controle ser apenas na fabricao. Ainda no teremos controle em custos em servios: es colas, bancos, hospitais, hotis, lojas de varejo, ....etc.

O custeio do processo inteiro o grande desafio para as atividades econmicas representando um grande nicho de estudos. Mais a frente autor citado diz: os custos do processo inteiro so aqueles que o cliente final (ou pagador de impostos) paga e determinam a competitividade ou no do produto, servio, indstria ou uma economia.

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Esse enfoque de que o custo para efeito de competitividade o valor pago pelo consumidor j agregados os custos de todos os demais fatores, muito interessante. A partir da a anlise deve orientar-se pelas formas de registrar e analisar os custos, baseando-se no custeio em atividades tornando-os assim gerenciveis. Desde a aquisio e entrada da matria prima at o momento em que o produto entregue ao cliente, os custos devem ser considerados. Para DRUCKER(1995:77) o custeio baseado em atividades integra atividades anteriormente separadas anlises de valor e de processos, gerenciamento da qualidade e custeio numa nica anlise. Custos das receitas = 408.500 = 54,29 = 54% Vendas lquidas 752.500 KOTLER & ARMSTRONG (1993:450) utilizam tambm das frmulas Markup (A porcentagem do custo ou preo de um produto acrescentado no custo com o objetivo de se obter o preo de venda); e Markdown (A porcentagem de reduo do preo de venda original) Markup = markup em R$ Markdown = markdown em R$ Custo vendas Pelos conceitos dos autores o Markup a margem de contribuio dividida pelo

custo. Markup Margem de contribuio unitria = 16,00 = 0,84 = 84% Custo unitrio 19,00 Para fins de anlise de gesto os 84% pode ser chamado de agregado bruto ou de margem de agregado sobre o custo direto. Markdown Margem de contribuio unitria = 16,00 = 45,7 = 46% Preo unitrio 35,00 O resultado pode ser traduzido como o agregado da margem de contribuio unitria agregada no preo final.

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7.2.1.7 BENCHMARKING EFICCIA DOS CUSTOS DIRETOS Dizer que os custos da empresa realmente so altos no o bastante para uma anlise mais profunda. preciso compar-los com alguma coisa (custos anteriores, custos dos concorrentes) medindo assim a sua eficcia. Tecnicamente falando este coeficiente mede a capacidade que a empresa possui de alcanar ou de obter determinados resultados sob a tica dos custos. a relao entre o que ela poderia ter conseguido com o que ela efetivamente conseguiu. O CMV, CPV e o CSP racionalizado, utilizado na frmula so dados obtidos da concorrncia ou da prpria empresa, referentes a perodos anteriores, com as mesmas condies isto , com os mesmos fatores produtivos, para o mesmo perodo, para o mesmo volume de vendas, para o mesmo mercado enfim, a comparao entre a performance dos custos diante de fatores perfeitamente homogneos, mas ocorridos em pocas ou em instituies diferentes. Se existem formas de reduzir custos, a concorrncia pode estar sendo mais eficiente adotando algumas polticas diferentes. isso que faz a diferena. Por outro lado a anlise dos custos requer um posicionamento diferente isto , a eficcia pode ser mais importante do que a eficincia dos custos. DRUCKER(1995:73)39 assim manifesta: Requer escolher aquilo que eficaz em relao ao custo, ao invs daquilo que custa menos. Requer decises conjuntas com toda a cadeia a respeito do que deve fazer realmente um enfoque vlido. s vezes, uma matria prima de m qualidade custa menos, mas sua eficcia muito menor. preciso uma deciso conjunta do departamento de produo com o encarregado de compras para avaliar melhor tal hiptese. Na realidade o custo que interessa para efeito de anlise da lucratividade e da competitividade da empresa custo do processo total e por isso o modelo de custeio baseado em atividades registra e permite o gerenciamento de tais fatores. O que interessa o processo integrado desde o pedido da matria prima (custo do pedido, custo recebimento da matria prima e da sua armazenagem, custo da requisio para a produo, custo dos processos, custos dos desperdcios, das paradas, do retrabalho, da embalagem, custo de armazenagem e manuteno do produto, custo para divulgar o produto ou a empresa, custo

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Op.Cit.

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das vendas, custo das entregas, custo dos recebimentos etc.) Isso sim o custo real que interessa ao gestor. por isso que o CPV, CMV e CSP no so nas suas estruturas contbeis, custos ideais para a gesto da empresa. Podemos ir mais alm. O famoso keiretsu um modelo americano (muitos pensam ser japons) onde a empresa conhece e administra todos os custos de seus fornecedores e distribuidores. Comeou com William Durant, que projetou e construiu a GM por volta de 1908. A Toyota, a Sears e a Wal-Mart Stores muito fizeram para a inovao do modelo. Este modelo chamado de administrao dos fluxos econmicos. A principal diferena que o modelo oferece mudar a tradicional forma de atribuir preos. O ideal atribuir custos com base nos preos e no atribuir preos baseados nos custos, frmula muito praticada na Europa. Custo das vendas / CMV racionalizado (anterior ou do mercado) = 386.500 = 0,946 =95% CMV efetivo/ da empresa 408.500 Verificamos que os custos praticados pela empresa est esto com um grau de eficincia de 95% isto , aqum do valor ideal ou possvel. 7.2.1.8 APLICAES EM COMPRAS VALOR AGREGADO Avalia a capacidade de agregao de valores s compras (caso de comrcio) ou durante um determinado processo produtivo no caso da indstria (mercadorias, matrias primas e materiais secundrios). Valor agregado so adicionais destinados a atender a demanda do produto. Na indstria um estudo muito importante para apurar a capacidade de agregao de cada produto ou de cada fase do processo, para assim viabilizar a apurao do preo de tais produtos. fundamental para demonstrar a margem com que a empresa est operando. Nas atuais formas de gesto e de mercado, uma avaliao da mais alta importncia servindo inclusive como ferramenta estratgica. Mais do que nunca a organizao deve definir sua opo estratgica. Uma viso estratgica focada na diferenciao se define com clareza de acordo com o potencial de agregao criado pelas organizaes nos seus produtos e servios. A frao superior a um(1)demonstrada pela medida significa o percentual de fatores produtivos, diferenciveis, de custos e de despesas, de materiais etc. agregados pela

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empresa no seu processo produtivo daquele produto ou servio. Em anlise d uma dimenso interessante do valor da organizao para a sociedade e para a economia. Vendas = 752.500 = 3,09 ( 3,09 1,00) = 2,09 = 209% de agregados Compras 243.300 O ideal seria operar apenas com uma pequena folga para garantir os estoques de segurana. Poderamos com uma nova comparao dosar perfeitamente nossas compras aplicando o conhecimento sobre giro dos estoques. Custos das vendas = 408.500 = 9,07 vezes = 360 = 39,6 = 40 dias = prazo mdio Estoques mdios 45.000 9,07 Compras de insumos = 243.300 = 6.082 mdia de compras diria para garantir a produo. Prazo mdio renovao 40 dias Com esta medida possvel conhecer o valor dirio mnimo de compras necessrio para atender a demanda. Tal medida tem validade extrema no somente na questo financeira como tambm para dimensionar o valor ideal a ser mantido estocado. 7.2.1.9 APLICAES EM DESPESAS OPERACIONAIS A administrao e o dimensionamento deste item fundamental na determinao dos resultados da empresa, na fixao de preos e na definio de estratgias tecnolgicas a serem empreendidas. uma varivel que depende muito das polticas de capacitao e de qualificao dos recursos humanos, dos controles e da abertura cultural para conceber novas tecnologias. A apurao de sua eficcia (com quanto produziu comparado com o quanto poderia ter produzido) tambm seria interessante. Este estudo demonstra qual a parcela das receitas que foi absorvida pelas despesas operacionais. em outras palavras o custo do esforo para produzir bens ou servios (o que conseguiu com o esforo despendido). Despesas operacionais = 263.375 = 0,35 = 35% Vendas lquidas 702.500 Em ltima anlise representa outro agregado proporcionado pela empresa.

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mais uma frmula utilizada pelo mundo marketing atravs de KOTLER & ARMSTRONG (1993:449)40 claro que os publicitrios e aqueles que atuam na rea de marketing, tem um bom indicador para justificar os investimentos em tais reas. Mas, para isso preciso melhorar a anlise. No caso acima, por exemplo, preciso que qualquer investimento em propaganda ou programa de marketing promova um agregado maior s vendas de forma que as despesas fiquem abaixo de 35% das vendas. 7.2.1.10 MELHORIAS CONTNUAS (KAIZEN)

Quem entende de vendas o vendedor; quem entende de produo quem produz. A participao direta do funcionrio nas decises, naquilo que ele entende e vive, uma grande arma que a empresa dispe. preciso ouvi-lo. Este coeficiente retrata a porcentagem dos funcionrios que apresentam sugestes visando a melhoria do processo da empresa, que redundem em aumento do ganho ou na reduo de despesas. A gesto participativa hoje uma estratgia determinante para as empresas competitivas. Quanto mais participativa (soma de experincias) mais descentralizada e mais especfica , para cada funo ou setor. Afinal, ningum mais competente para informar sobre o comportamento do consumidor, do que o balconista. Da fundamental dar a dimenso ideal aos recursos humanos em cada uma de suas funes. A medida demonstra a abertura, a disposio e, em ltima anlise, a inteligncia da empresa no uso de seus recursos humanos. N de sugestes de funcionrios acatadas = 11 = 061 = 61% N de sugestes recebidas 18 D uma idia da participao dos funcionrios na gesto da empresa. Por outro lado se melhorssemos a medida a informao seria melhor demonstrando a importncia das participaes. Sugestes acatadas que redundaram em economia ou em aumento de vendas = 9 = 0,75 Sugestes propostas que poderiam redundar em economia ou aumento vendas 12 7.2.1.11 GRAU DE REJEIO/DEVOLUO MEDIDA DA QUALIDADE

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Op.Cit.

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Dar qualidade uma dimenso que merece, num mercado extremamente competitivo, uma excelente estratgia. Esta medida de fundamental importncia na anlise das empresas industriais e de servios, pois alm de revelar o ndice de qualidade do que produzido, revela sua poltica de controle de qualidade e o grau de desperdcio, principal problema das empresas, chamado custo Brasil. Apresenta parte daquilo que modernamente chamado de custos abstratos ou invisveis que oneram os resultados, pois refletem nos custos diretos. Dimensionar o grau de rejeio de uma produo colocar-se estrategicamente numa posio privilegiada no mercado. Nmero de peas rejeitadas pelo controle de qualidade 166 = 0,007 = 0,7% Nmero de peas produzidas 23.700 Esta medida pode ser complementada quando comparada com padres. Percentagem de peas rejeitadas = 0,7% = 1,40 Porcentagem padro admitida 0,5% A segunda medida mais elucidativa. Demonstra que a empresa est com um grau de rejeio de 40% acima do esperado. Vrios fatores como mo-de-obra, matrias primas, processos produtivos. Poderia tambm ser medida atravs das devolues, como por exemplo: N de peas devolvidas______ = 55 = 0,002 N de peas vendidas do produto 21.500 Pesa sobremaneira o resultado apurado, qualquer que seja o percentual pois significa falhas no sistema de controle de qualidade. As medidas de qualidade possuem uma grande aceitao no campo da administrao. Esta frmula tambm aceita na rea de marketing. KOTLER & ARMSTRONG(1993:449)41 que com o mesmo objetivo utilizam-na: Devolues e descontos = 1.925 = 0,001 Vendas lquidas 702.500 Percebe-se que a informao passada pela frmula anterior mais confivel. 7.2.1.12 COEFICIENTE DO RETRABALHO O retrabalho um fator extremamente grave, pois alm de onerar os custos, atrasa o processo produtivo (que tambm custo). uma medida da mais alta significncia quando

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avalia a influncia do retrabalho proporcionado por deformaes do processo produtivo, que pode ocorrer por vrias causas tais como: insatisfao no pessoal da mo-de-obra, impercia, incompetncia, qualidade da matria prima duvidosa, fatores climticos, circunstncias sazonais, etc. de fundamental importncia para a definio dos custos e para a performance geral da organizao. Conclui-se que mais importante do que apurar o ndice avaliar e sanar as causas do problema. Esta medida diferente da anterior, pois mede as peas recusadas pelo controle de qualidade, mas que podem ser recuperadas. No primeiro caso as peas so descartadas. N de peas retrabalhadas N de peas produzidas do produto = 270 = 0,0114 = 1,14% 23.700

Deve-se tambm neste caso adotar a comparao entre o percentual de retrabalho atingido e o percentual razovel admitido como padro. Porcentagem de peas retrabalhadas = 1,14% = 1,14 = 14% acima do padro Porcentagem padro admitida 1,00% uma comparao, claro. Mas, o mais importante utilizar essa medida no sentido de dimensionar a importncia do retrabalho nas operaes da empresa; o que ele representa como custos, como fator de atrasos nos processos de produo e de distribuio e conseqentemente, como entrave competitividade. Custo agregado pelo retrabalho por pea = $2,50 = 0,1316 = 13% Custo de produo original unitrio sem retrabalho $19,00 Esta ltima comparao d uma idia da influncia financeira do retrabalho e orienta para medidas que venham minimiza-lo. 7.2.1.13 MO DE OBRA E RETRABALHO Um dos fatores que pode estar contribuindo para o retrabalho a desqualificao da mo de obra. Depois de executados, importante avaliar o efeito dos programas. Esta medida ajuda dimensionar a importncia do treinamento e da capacitao dos fatores produtivos assim como, avaliar o retorno proporcionado por tais polticas. % mdia de retrabalho em peas aps o treinamento = % mdia de retrabalho em peas antes do treinamento
41

= 0,80% = 0,070 1,14%

Op.Cit.

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A aplicao permitiu empresa operar com um grau de retrabalho abaixo do padro permitido que de 1% e o investimento provocou uma reduo de 30% no retrabalho. 7.2.1.14 PREVENO DE ACIDENTES um fator pouco considerado na apurao dos custos, entretanto, se no for dimensionado corretamente representa muito no resultado final da empresa. Deve ser uma preocupao de qualquer empresa. Informa concretamente qual a proposta da empresa em relao a essa poltica. Investimento em treinamento e equipamentos de preveno de acidentes = 7.500 = 1% Receita operacional 752.500 Esta medida pode ser complementada por outros estudos. A frmula abaixo, por exemplo, revela um outro lado, a dimenso humana da organizao, hoje, sem dvidas um grande diferencial para o atingimento de seus objetivos. N mdio de acidentes depois de adotada a poltica = 4 N mdio de acidentes antes de adotada a poltica. 10 = 0,40 = 40%

Poderia ainda ser comparado os custos agregados aos custos diretos, pela ocorrncia de acidentes na empresa. Custos diretos - custos provocados por acidentes = 399.250 = 0,977 = 98% Custos diretos totais 408.500 A medida demonstra que o custo com acidentes (perda de produo, tratamento, horas extras, substituio de funcionrios, paradas, desperdcios etc) custam empresa 2% de seu faturamento. 7.2.1.15 EFICCIA DA MATRIA PRIMA Grande parte dos custos no aparentes est nos desperdcios, recortes e descartes de matrias primas seja por sua qualidade inferior, por impercia ou despreparo dos recursos humanos. A medida, pelo fato de dar uma dimenso diferente aos custos, exerce um controle seguro sobre eles. importante para a definio de estratgias no sentido de maximizar o aproveitamento da matria prima. % de perdas, recortes e descartes por unidade % padro admitida para a matria prima 6% = 1,50 = 50% acima do padro 4%

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7.2.1.16 RACIONALIDADE DA MO DE OBRA Qualquer fator produtivo ocioso ou deficiente agravante. O aproveitamento racional de tais fatores garante resultados melhores. A mo de obra um exemplo e esta medida demonstra o nvel de aproveitamento que a empresa vem obtendo em sua mo de obra. Sugere em relao gesto da empresa, polticas de qualificao, avaliao dos fatores externos que interferem no volume de horas trabalhadas, definio de turnos de trabalho, dimensionamento do quadro de mo de obra, enfim, sinaliza para a necessidade de um cuidado especial no que diz respeito ao aproveitamento racional das horas disponveis. Horas/homem mdia efetivamente aplicadas na produo = Hora disponveis para a produo 7.2.1.17 TAXA DE TURNOVER Informa o grau de rotatividade do pessoal fato que compromete seriamente a eficincia e a eficcia da empresa. Gera custos elevados e que compromete diretamente a produo, as receitas, os custos e conseqentemente, os resultados. uma dimenso moderna de anlise que alerta a administrao para vrias aes na poltica de formao, capacitao e manuteno dos fatores humanos. N de funcionrios substitudos = 12 0,14 = 14% Mdia dos funcionrios utilizados 85 Alm das outras influncias indiretas pode-se avaliar tambm o custo direto com tais demisses. Custos diretos menos os custos com demisses = Custos diretos 383.990 = 0,94 = 94% 408.500 1.935 = 0,84 = 84% 2.304

Significa que os custos com as demisses oneraram em 6% os custos diretos da empresa. 7.2.1.18 REMUNERAO VARIVEL POR RESULTADOS uma poltica nova de remunerao cujos resultados nas empresas que a adotaram tem sido excelentes. Tal poltica eleva o nvel de comprometimento e de satisfao da equipe o que traduz numa alavancagem das receitas. O nvel de satisfao da empresa

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tambm aumenta, pois deixa transparecer o cumprimento de sua funo social de distribuir maior volume de renda. Finalmente oportuniza equipe aumento de sua remunerao. a comparao do nmero de salrios mdios (quantidade) pagos aos funcionrios utilizados no perodo, alm do 13 . A avaliao do custo x benefcio desta poltica muito importante. A medida chama a ateno do gestor no sentido de desenvolver programas nesse sentido. Quantidade de salrios mdios pagos(alm do 13 ) = 127 = 1,50 salrios por resultados Nmero mdio de funcionrios utilizados 85 Cada funcionrio recebeu em mdia no ano 1,5 salrios como participao nos resultados da empresa. uma nova modalidade de remunerao que tem demonstrado resultados muito interessantes. 7.2.1.19 TEMPO PARA A EDUCAO a relao percentual entre as horas destinadas educao e a capacitao do pessoal, com o total de horas disponveis. Avalia a poltica da empresa na busca da produtividade, da qualidade e da preveno. Desperta no administrador a necessidade de tais polticas dando aos processos e aos fatores humanos uma dimenso moderna e eficaz. No h outra forma de administrar que no seja atravs de equipes. Por outro lado preciso saber como fazer equipes, e para isso estas so as perguntas mais importantes: Por que eu preciso de uma equipe? Qual o perfil da equipe para....? Por que eu preciso de uma equipe com esse perfil? Como fazer uma equipe com esse perfil? Tudo parece muito bvio, mas para responder estas perguntas e para dimensionar convenientemente os recursos destinados formao de equipes preciso, antes de mais nada, de se saber quais os tipos de equipes que existem. DRUCKER (1995:59)42 nos ensina que existem trs tipos de equipes. O primeiro tipo de equipes aquele cujos membros jogam na equipe, mas no em equipe. Possuem posio fixas, que nunca deixam (equipe de beisebol). No exemplo citado pelo autor as funes so isoladas explicando que o treinamento de tais equipes muito tcnico e especfico. No h substituio de companheiros. O segundo tipo de equipe na viso do autor comparado a uma equipe de futebol. Os jogadores possuem posies fixas, mas jogam em equipe. Todos trabalham ao mesmo

42

Op.Cit.

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tempo e em conjunto, na busca de um objetivo comum e nico. Conclumos que devem ser eclticos e com profundo conhecimento da funo do companheiro de equipe trocando de posies temporariamente. A terceira equipe mencionada pelo autor a equipe de duplas de tnis. normalmente as equipes superiores com maior poder de inovao. Os jogadores possuem posies principais (grifo nosso) ao invs de fixas (trabalham isoladamente). Os membros devem cobrir os companheiros de equipe, ajustando-se s foras de fraquezas e s demandas variveis do jogo. Pela analogia podemos concluir que so equipes eclticas com um nvel de percepo e de conhecimentos superiores, sobretudo, flexveis quanto s funes dos demais componentes do time para substitu-los integralmente quando necessrio, voltando imediatamente sua posio. Exigem um nvel de treinamento e de capacitao mais aprofundado. Horas dedicadas capacitao e treinamento = 56 = 0,02 Horas disponibilizadas capacitao e treinamento 2.304 No exemplo a empresa aplica apenas 2% das horas disponibilizadas(possveis durante o ano). evidente que as necessidades variam de empresa para empresa, de equipe para equipe, de trabalho para trabalho, no que diz respeito ao treinamento propriamente dito. Entretanto, no que diz respeito capacitao, face dinmica das atividades, no h limite para a inovao. A propsito, importante dizer que neste aspecto h um paradigma a ser quebrado, ou seja, realizar sesses, cursos ou palestras voltadas para a qualificao em horrios de descanso do empregado. Fizemos pesquisa em empresas locais e chegamos a resultado um surpreendente onde 82 % dos empregados entrevistados entendem que os cursos, sesses e palestras voltadas para a capacitao ou qualificao deveriam ser realizados como se fossem atividades de trabalho porquanto, no horrio de trabalho.Isso nos leva a concluir que os efeitos e o aproveitamento destes trabalhos sero infinitamente maiores se realizados em comprometer as horas de folga do funcionrio 7.2.1.20 INVESTIMENTO EM EDUCAO E CAPACITAO o percentual da receita destinado a cobrir tais investimentos. Reflete tambm na poltica de busca da produtividade, da qualidade e da preveno de acidentes. Junto com a medida anterior e com a seguinte, complementa os objetivos de tal poltica.

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Investimentos em educao e capacitao = 12.460 = 0,016 Receita 752.500 Significa que foi aplicado 1,6% da receita em programas de educao e capacitao da equipe o que percentualmente convenhamos, expressivo. Mas o que importa, seja no sentido de capacitar, de treinar, de educar ou de prevenir so os resultados obtidos. Para isso preciso desenvolver aferies para se saber se os objetivos foram alcanados. Alias a definio de objetivos deve ser a primeira coisa a constar no projeto de investimento em tais reas, coisa que normalmente no feito. 7.2.1.21 BENCHMARKING DA CAPACITAO Complementa a medida anterior. Faz aferio dos resultados obtidos com as aplicaes feitas em cada programa. Pode medir a produo, o resultado da poltica de preveno de acidentes, o resultado da manuteno preventiva dos equipamentos, enfim, pode avaliar quaisquer polticas que envolvam o treinamento e a capacitao dos recursos humanos. Basta adequar a frmula a seguir, para cada caso. Mdia da produo homem/hora depois da capacitao = 112 = 1,31 Mdia da produo homem/hora antes da capacitao 85 A princpio o programa parece ter sido positivo, fazendo crescer a produo em 31%. Resta saber se esses 31% atendem a meta. 7.2.1.22 PRODUTIVIDADE DA MO DE OBRA Define qual o percentual do faturamento que absorvido para pagar a mo de obra, direta e indireta. Para a indstria interessante medir o retorno proporcionado por esse investimento em relao sua produo. Em anlise informa tambm o agregado proporcionado pela mo de obra no processo produtivo da empresa. Total da folha + Encargos = 72.860 = 0,097 Receita bruta 752.500 O resultado, 9,7% possui vrios significados. Tradicionalmente analisado como instrumento de controle de custos ou de fixao de preos. Para efeito de gesto deve ser analisado tambm, como um potencial de agregado provocado pela mo de obra sobre o

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produto, mercadoria ou servio. Se a margem lquida obtida foi de 19,29% ento o retorno financeiro proporcionado por tais encargos foi de 72.860 x 19,29% = 14.054, ou seja, a mesma coisa que 9,7% do lucro lquido final. 7.2.1.23 EFICINCIA DOS FATORES PRODUTIVOS Aplica-se o mesmo raciocnio desenvolvido na medida anterior, informando o rendimento do processo produtivo isto , o resultado que ele proporcionou empresa. uma medida muito importante para medir os agregados proporcionados pelos custos e pelas despesas. Tratando-se de indstria interessante dimensionar os custos e as despesas em cada fase do processo, com o valor que ele agrega no processo total. a relao entre o que se gastou para obter com o que efetivamente se obteve. Custos + despesas totais = 607.375 = 0,80 = 80% Vendas Lquidas 752.500 Em outras palavras podemos dizer que do lucro final 80% foi proporcionado pelos investimentos feitos em custos e despesas, ou seja, ($ 145.125 x 80%) = 116.100. ou Custos e despesas da fase a = 97.180 = 0,16 = 16% Custos e despesas do processo 607.375 Se os custos e despesas da fase a representam 16% dos custos e despesas totais, significa dizer que eles agregam 16% nos resultados da empresa. Com esta informao a gesto da fase do processo, em todos os sentidos, fica mais fcil. 7.2.1.24 BENCHMARKING DE PROCESSOS na prtica a mesma coisa das medidas anteriores (7.2.1.22) tendo como foco, agora, o produto e no o processo. Informa as diferenas dos agregados proporcionados pelos custos diretos no processamento de cada produto o que permite uma avaliao das diferenas entre a performance individual, no processo total. Custo direto do processo do produto A Custo direto do processo do produto B Se adicionarmos aos custos diretos a proporcionalidade das despesas fixas atribudas a cada produto, a medida se iguala, como informao, medida anterior.

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7.2.1.25 COMPROMETIMENTO COM AS DESPESAS Demonstra o percentual das receitas que absorvido pelas despesas operacionais. Sendo necessrias aos objetivos da instituio, o resultado desta anlise no se limita definio de polticas para controle ou reduo de despesas. As despesas devem ser encaradas como agregados aos produtos e como tal, determinantes na avaliao da empresa como distribuidora de renda e como clula importante do processo social do ambiente onde est inserida. A administrao da empresa deve fazer uso desse conceito como ferramenta de marketing. Despesas operacionais ou fixas = 263.375 = 0,35 ou 35% Receitas operacionais Podemos aplicar nesta anlise os mesmos raciocnios das duas medidas anteriores, relacionando-as com o processo, com os produtos ou com as fases.

7.3

CAPACIDADE PARA GIRAR ATIVOS;


Ativo parado no gera resultados. Se definir margem uma tarefa difcil para o

administrador de uma empresa, ativar o giro no diferente alias pode at ser mais difcil, dado que o nmero de variveis externas interferentes, serem muito maior. O fenmeno da globalizao est provocando no seio das empresas profundas mudanas. A competio que at pouco tempo era marcada basicamente por fatores como o preo, o prazo e o bom atendimento, hoje se configura de forma diferente. A abertura dos mercados, o aparecimento de novos canais de distribuio e de novas mdias, o aumento no mix dos produtos, a mudana cultural sobre as formas de viver e de trabalhar (dumping social dumping de renda), o avano tecnolgico, e a difuso massificante do fenmeno qualidade, so fatores que contribuem para a formao de um novo perfil de consumidor. Pressionado por tudo isso o consumidor se tornou muito mais exigente e menos vulnervel aos chamamentos da mdia. Neste contexto as organizaes se viram obrigadas, num curto espao de tempo a modificarem suas posturas procurando incluir nos seus produtos e servios o maior nmero de agregados possveis. Passaram a usar um verdadeiro arsenal de estratgias para sensibilizar o consumidor: segmentao dos mercados, defesa do meio ambiente, embalagens modernas, prticas, seguras, econmicas,

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descartveis e biodegradveis, etc so algumas delas. No bastasse tudo isso a busca pela eficcia (maximizao dos fatores produtivos) e pela eficincia (racionalizao dos custos) so armas indispensveis nesta luta. Mais do que nunca as empresas passaram a investir em servios adicionais baseados no perfil de sua clientela, como agregados para diferenciar seus produtos e seus servios (novas formas de atender, confiabilidade, desburocratizao dos processos, feedback, ps-venda, comodidade, personalizao, etc). Tudo em nome da competio e dos resultados, passou a orientar-se pelo mercado.

7.3.1

MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE GIRAR ATIVOS.


Os resultados se formam pelo produto de dois fatores: margem e giro. Enquanto a

margem como termo desse produto, limitada pelo mercado e fundamentalmente depende da performance dos fatores internos, giro pode ser mais flexvel. Por depender fundamentalmente do mercado o giro o termo voltil que exige esforos e estratgias mais complexos. por isso que sua importncia no processo de gesto, num contexto de mercado competitivo, interdependente e diversificado muito grande. O giro exige muito mais das estratgias mercadolgicas e financeiras do que das estratgias operacionais. Seu estudo revela a capacidade da organizao de participar do mercado e localiza setores em que as estratgias devem ser mudadas ou melhoradas.

7.3.1.1 GIRO DO ATIVO TOTAL (GIRO DOS INVESTIMENTOS). Informa a velocidade com que os recursos totais da empresa foram movimentados permitindo assim discutir a produtividade e o dimensionamento de tais recursos. No existe padro ideal, variando de empresa para empresa, pelo tipo de atividade, pelo ramo do negcio, pelo mercado, etc. Entretanto a mxima que o nico limite para o giro a dimenso dos fatores produtivos, no o mercado. A velocidade com que a empresa consegue imprimir na movimentao dos ativos proporcional, flexibilidade que ela obter para reduzir a margem e tornar-se mais competitiva. Vendas = 752.500 = 5,44 vezes = 360 = 66 dias Ativo total mdio 138.300 5,44

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Informa que a empresa consegue vender o valor equivalente a seu ativo 5,44 vezes durante o ano ou renova-lo de 66 em 66 dias. Uma comparao do resultado obtido com uma srie histrica da empresa, com a mdia dos concorrentes ou com similares do mercado de suma importncia. 7.3.1.2 GIRO DO ATIVO PERMANENTE Informa de forma isolada o giro dos capitais aplicados em imobilizaes isto , dos capitais aplicados no longo prazo para o desenvolvimento das atividades operacionais. Uma discusso sobre a possvel ociosidade de tais ativos importante como fator inadmissvel na gesto de empresas. Aplica-se o mesmo raciocnio da medida anterior. Nesse caso importante discutir as vantagens/desvantagens do processo de imobilizao ressaltando como desvantagens: a) o custo da inovao tecnolgica; b)com as paradas, com a manuteno e reposio de componentes; c) as economias tributrias; d) o custo da capacitao do pessoal operativo; e) o custo da ociosidade, dos desgastes etc. No se deve esquecer que cada empresa, cada tipo ou linha de negcio possui caractersticas diferentes para as imobilizaes. O importante fazer com que os ativos permanentes produzam nos limites para os quais so destinados. Vendas Mdia do permanente 752.500 = 14,61 vezes 360 = 24 dias 51.500 14,61

A empresa consegue vender o valor equivalente ao seu ativo permanente 14,61 vezes durante o exerccio ou de 24 em 24 dias. Por mais uma vez chamamos a ateno para as anlises comparativas, com as prprias sries histricas ou com os padres do mercado. O mais importante, porm, medir a performance do ativo permanente atravs de sua produtividade o que pode ser feito atravs da seguinte frmula: Produo vendida (CMV/CPV/CSP = 408.500 = 7,93 vezes = 360 = 45 dias Mdia do permanente 51.500 7,93 A frmula acima muito utilizada pela anlise tradicional com uma diferena proposta. Na anlise tradicional usado o valor final do permanente e aqui estamos utilizando a sua mdia por entendermos que a produo foi gerada por um permanente usado ao longo do perodo e no, o ltimo.

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A medida pode ser melhorada se feita em quantidades. No exemplo acima conclumos que a empresa consegue produzir o valor equivalente ao seu permanente de 45 em 45 dias que a princpio nos parece boa produo. Produo vendida 21.500 peas = 0,86 ou 86% Capacidade produtiva do permanente 25.000 peas A concluso tomou outro rumo pois agora possvel perceber que o permanente da empresa foi aproveitado em apenas 86% de sua capacidade, portanto parte dele ficou ociosa e isso prejudicou os resultados finais. 7.3.1.3 GIRO DO ATIVO REALIZVEL outro tipo de aplicao de longo prazo. Sua velocidade tambm importante a fim de guardar uma proporo ideal com a necessidade de recursos neste prazo. Os investimentos neste grupo a exemplo dos investimentos no grupo de permanente, somente devem ser feitos com recursos prprios ou de terceiros de longo prazo e desde que no prejudiquem as necessidades de capital de giro ou a prpria lucratividade. Vendas = 752.500 = 73,77 vezes = 360 = 4,8 = 5 dias Mdia do realizvel a longo 10.200 Numericamente falando o giro bom. A empresa consegue renovar tais investimentos 73,77 vezes durante o ano ou de 5 em 5 dias. Sem abdicar das anlises comparativas j comentadas, o resultado demonstra tambm que a poltica de vendas longo prazo e a eficincia da carteira de cobrana da empresa, so eficazes ou aceitveis. 7.3.1.4 GIRO DO ATIVO CIRCULANTE Investiga a mobilidade da parte mais importante do ativo. a eficincia e a eficcia na gesto dos valores alocados no ativo operacional de curto prazo, que determinam o resultado da empresa. Fica claro que a potencialidade da empresa no est exatamente no volume deste ativo, mas sim na velocidade com que ele gira. Com essa anlise, a administrao da empresa poder pensar em inmeras estratgicas a nvel mercadolgico ou de operaes, no sentido de melhorar o seu giro. Vendas Ativo circulante mdio 752.500 = 9,82 vezes = 360 = 36 dias 76.600

137

Aparentemente um bom giro, mas se compararmos o resultado com padres internos ou do mercado (concorrentes) poderemos tirar concluses mais seguras. 7.3.1.5 GIRO DO ATIVO OPERACIONAL Considera-se ativo operacional o ativo utilizado nas operaes da empresa (Ativo Circulante + Realizvel a Longo). Esta medida revela qual a velocidade com que tais recursos giram. Ara efeito de gesto interessante analisar se o ativo operacional de longo prazo (realizvel a longo) no est prejudicando o giro do ativo operacional de curto prazo analisado na medida anterior. Este fato significa a transferncia de recursos do curto para o longo prazo o que pode agravar a situao do capital de giro. Vendas Ativo operacional mdio 752.500 = 8.67 vezes 360 = 41 dias 86.800 8.67

Tambm reflete um bom nvel de giro conseguindo vender ou renovar o ativo operacional mdio de 41 em 41 dias. 7.3.1.6 GIRO DOS ESTOQUES (PRAZO MDIO DE RENOVAO) talvez uma das medidas mais importantes no estudo do giro dos ativos, servindo tambm como investigao sobre as virtuais dificuldades de giro do ativo circulante. Dado a importncia dos estoques esta medida poderia ser chamada de medida de sobrevivncia tendo em vista os benefcios obtidos pela boa velocidade e as complicaes advindas pela morosidade do seu giro. Na indstria esta medida pode ser desenvolvida em todas as fases de produo constituindo-se num instrumento importante para localizar as ilhas de ineficincias dos custos fixos parados nos ativos de manuteno, de armazenagem e de movimentao assim como dos custos financeiros dos capitais parados. Serve tambm para discutir a influncia do giro e no dimensionamento da margem e na fixao do preo a ser praticado. A criatividade pode ser um elemento importante na agilizao do giro. um ativo estratgico em relao aos resultados. Produo movimentada (CMV,CSP,CPV) = 408.500 = 9,07 = 360 = 39 dias Estoques mdios 45.000

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Informa que a empresa conseguiu vender ou renovar o valor equivalente a seus estoques mdios de 39 em 39 dias. A traduo da medida em quantidades oferece uma segurana muito maior. Produo movimentada (em unidades Estoques mdios (em unidades) ) = 23.700 = 6,77vezes = 360 = 53 dias 3.500 6,77

Houve uma considervel mudana na anlise. Na verdade o prazo mdio de renovao de estoques de 53 dias. Se a administrao utilizar o primeiro resultado (39dias) corre o risco de cometer vrios erros como, manter nvel de estoque acima do necessrio, efetuar compras antes do prazo ideal etc. A importncia desta medida percorre todas as reas da administrao. KOTLER & ARMSTRONG (1993:450)43 a utiliza para justificar a importncia da Aritmtica do Marketing, admitindo traduzi-la em quantidades. Alm da frmula acima utilizam tambm: Preo de venda dos produtos vendidos = 35,00 = 1,11 Preo mdio de venda do estoque 31.50 Tem certo sentido, cuja concluso poderia ser de que as aplicaes em marketing proporcionaram a oportunidade da empresa aumentar 11% na sua margem. Particularmente temos algumas restries em relao a tal concluso, de forma isolada, pois temos discutido muito o perigo que podemos correr ao tentar melhorar os ganhos provocando um aumento na margem. 7.3.1.7 GIRO DAS CONTAS A RECEBER (PRAZO MDIO DE RECEBIMENTOS) A carteira de cobrana outro item vital para determinar os resultados da empresa. Demonstrando a parcela das vendas que financiada pela prpria empresa revela tambm a qualidade das vendas a prazo. tambm estratgico para fins de determinao dos resultados influenciando diretamente no capital de giro. Uma varivel interessante nesse estudo apurar o giro das contas a receber de curto prazo e o giro das contas a receber de longo prazo. So usadas as vendas totais normalmente, quando h dificuldades de se apurar as vendas a prazo. Entretanto neste caso muito importante conhecer a percentagem que as
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Op.Cit.

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vendas a prazo representam em relao s vendas totais, para a atribuio correta dos prazos mdios de vendas Exemplo: 50% das vendas so a vista e 50% so vendidos com o prazo de 60 dias. Ento teramos 0 + 60:2 = 30 dias (prazo mdio). tambm importante se preocupar com as vendas sazonais significativas. Depreende-se que qualquer atitude visando melhorar as vendas que sacrifique o prazo mdio de recebimento no deve ser adotada. Da mesma forma no se admite sacrificar os ganhos com o aumento dos prazos. Estratgias como mudar a forma de faturar, programar o faturamento, oferecer descontos financeiros, diferenciar comisses de vendas, oferecer cartes ou financeiras, so bem vindas. Muitos autores no intuito de preservar a mesma base de clculo no excluem dos saldos das contas a receber a Proviso para Devedores Duvidosos e os Descontos. Tudo que foi dito faz parte da anlise tradicional. Gerenciar uma carteira de cobrana sob o enfoque de eficincia competitiva no s isso, avaliar o comportamento dos clientes em relao a sua postura nos pagamentos ou ainda avaliar a capacidade da empresa de receber contas. Na verdade a medida nada traz de informao a respeito do comportamento do cliente pior ainda, usando da tradio, d valor apenas ao cliente que j possui. Buscar informaes sobre o que est acontecendo fora da empresa, principalmente quanto ao no cliente uma forma de aumentar a competitividade. Sobre este enfoque DRUCKER (1995:12) negcios enfatiza:
A segunda medida preventiva estudar aquilo que acontece fora da empresa, especialmente os no-clientes. O gerenciamento atravs de andar por a tornou-se popular h alguns anos e ele to importante quanto conhecer o mximo possvel a respeito dos clientes --- talvez a rea na qual a tecnologia da informao esteja fazendo avanos mais rpidos. Mas os sinais de mudanas fundamentais raramente aparecem dentro da organizao ou entre os prprios clientes. Quase sempre eles surgem primeiro entre os no-clientes, os quais mais numerosos que os clientes.
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referindo s medidas preventivas contra a estagnao dos

So observaes importantes. Realmente a empresa no possui registros, dados ou indicadores que informam, analisam e avaliam o comportamento dos prprios clientes, ademais dos no clientes no sentido de descobrir os sinais e at mesmo as mudanas de comportamento de tais clientes. Vendas a prazo ou totais = 564.375 = 18,20 vezes = 360 = 19,7 = 20 dias Saldo mdio das contas a receber 31.000
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Op.Cit.

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As empresas, principalmente as pequenas no possuem dados ideais para tal clculo porque no mantm informaes corretas a respeito do saldo mdio no que diz respeito contagem de dias, das datas efetivas da entrada dos recursos etc. Esses erros devem ser evitados para dar maior credibilidade medida. Outro fator importante que deve ser levantado, o ganho financeiro que a empresa obtm no financiamento de suas vendas prazo. Preo mdio das vendas a prazo = 36,50 = 1,058 = 6% Preo mdio das vendas a vista 34,50 Como o prazo mdio praticado de 20 dias na verdade a taxa mensal de juros cobrada, superior a 6%, isto , 6 = 0,3 ao dia ou 30 x 0,3 = 9% ao ms. 20 Nominalmente a empresa est incluindo no preo de venda, na mdia, 6% acima do preo a vista, mas na verdade a taxa mensal cobrada de 9%. Deve-se primeiramente comparar a taxa efetiva com a taxa que paga para obter recursos. A definio clara e precisa da taxa cobrada muito importante, podendo revelar uma perda financeira ou de mercado. Vrias frmulas foram criadas levando ao mesmo objetivo tais como: Saldo mdio das contas a receber x 360 Vendas a prazo (Saldo inicial + crditos concedidos saldo final) Saldo mdio contas a receber Todas conduzem ao mesmo raciocnio. 7.3.1.8 GIRO DOS CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS Para efeito desta anlise para gesto interessante considerar os custos e as despesas operacionais como investimentos. Isso justifica porque eles vo sendo agregados ao longo da cadeia produtiva, e s so recebidos por ocasio das vendas, a vista ou a prazo constituindo-se, portanto, em valores que absorvem recursos do Ativo Circulante. s vezes a questo do giro no est nos estoques cujo calculo feito pelos custos. Nesse caso o problema estar localizado nas contas a receber onde tais valores estaro a

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espera de recebimento. Se a estocagem baixa evidente que no revela nenhum problema. (Custo das vendas) + (Desp operacionais) = 671.875 = 11 vezes = 360 = 32 dias. Mdia mensal dos custos e despesas 61.079 A empresa precisa renovar ou girar o valor equivalente ao capital aplicado em custos e despesas de 32 em 32 dias. A comparao do prazo acima oferece informao interessante se fizermos as seguintes comparaes: Prazo mdio de vendas (giro dos estoques) = 53 dias Prazo mdio dos recebimentos = 20 dias A concluso que se pode tirar que a empresa utiliza de outras fontes de financiamentos para financiar seus custos e despesas porque demora em mdia, 53 dias para vender mais 20 dias para receber, enquanto tm que financiar os custos e despesas no prazo mdio de 32 dias. Custos e despesas Vendas = 671.875 = 0,89 = 89% 752.500

Significa que 89% das vendas servem para remunerar as aplicaes feitas em custos e despesas.

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VIII EFICINCIA FINANCEIRA

Os perigos de um excesso alavancagem ou de liquidez, so equivalentes.

8.1 INTRODUO
Eficincia financeira a capacidade que a empresa possui de evitar ou de minimizar os custos de oportunidades (recursos prprios com giro baixo); e a capacidade de evitar ou minimizar alavancagens excessivas (excesso de endividamento). Revela tambm qual a capacidade de honrar compromissos com base nos prprios recursos circulantes. Este estudo no pode se limitar anlise da situao financeira atual, liquidez, que em tese representa os reflexos de uma administrao passada na rea das finanas. Nessa linha de raciocnio o estudo tambm muito importante na definio de estratgias ou para projetar o comportamento da empresa e de suas finanas para o futuro. Portanto permite uma projeo estratgica, ttica ou operacional para os recursos financeiros. Analisar uma gesto financeira algo mais complexo, pois exige estudos de como os recursos financeiros foram mobilizados ao longo de um determinado perodo, permitindo assim visualizar as polticas de formao e de distribuio de capitais, como responsveis pelos resultados obtidos.

8.2 CAPACIDADE DE OPORTUNIDADES

MINIMIZAR

CUSTOS

DE

No teria sentido estudar separadamente as aplicaes e as origens de capitais se considerarmos que essa relao que proporciona resultados. Buscar capitais e definir as melhores fontes to importante e difcil para o gestor, quanto dimensionar as suas aplicaes. Se a falta de capitais provoca estrangulamento no processo produtivo, o excesso pode redundar em custos na maioria das vezes no computados pelas organizaes. Esses custos chamados de custos de oportunidade, originam-se do mal dimensionamento das

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aplicaes. Parados em algum lugar do ativo os capitais deixam de oferecer ganhos que poderiam ser proporcionados por outras fontes ou oportunidades de aplicaes.

8.2.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE MINIMIZAR OS CUSTOS DE OPORTUNIDADE.


8.2..1.1 GIRO DO CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO (CCL) Mede a velocidade com que o CCL Capital Circulante Lquido - (Ativo Circulante Passivo Circulante) se movimenta na empresa. em outras palavras a medida da mobilidade dos capitais prprios investidos. Tem a mais alta significncia, pois revela quantas vezes os capitais prprios disponveis conseguiram girar ao longo de um determinado perodo. Comparando os resultados obtidos com os resultados de outros tipos de aplicaes para o mesmo perodo, possvel saber se a empresa incorreu em custo de oportunidade. Vendas = 752.500 Mdia do CCL (6100) No exemplo o estudo ficou prejudicado porque o CCL mdio foi negativo. Isto demonstra que a empresa no incorreu em custo de oportunidade isto , trabalhou fundamentalmente com capitais de terceiros ou de longo prazo. O perigo quando essa estratgia gera custos financeiros altos. 8.2.1.2 IMOBILIZAO DOS CAPITAIS PRPRIOS A dimenso exata para aplicao de capitais no grupo permanente polmica, pois pode prejudicar o capital de giro e agravar os custos. Esta medida dissipa as dvidas revelando se os investimentos de capitais prprios em permanente podem ou no, estar prejudicando os investimentos necessrios aos ativos operacionais. Como a fonte ideal para financiar o permanente de longo prazo, quanto maior for o financiamento de longo prazo para as imobilizaes, maiores sero os capitais prprios que estaro sendo disponibilizados para os ativos operacionais. Entretanto, preciso ter a certeza de que os recursos liberados para tais ativos no estejam provocando custos de oportunidade. (Permanente) (Exigvel p/imobilizado) = 91.300 = 1,03 Patrimnio lquido 88.600

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O resultado revela que o imobilizado 3% superior ao PL significando que todos os capitais prprios investidos esto, teoricamente, em valores permanentes. Mais do que isso revela que todos os capitais destinados s operaes provem de terceiros. Por esta informao a empresa no possui nenhum perigo de estar incorrendo a custos de oportunidade. Mas pode estar com alavancagem excessiva. 8.2.1.3 NECESSIDADE LQUIDA DO CAPITAL DE GIRO Segundo FILHO & OLINQUEVITCH (1992:31)
45

a varivel NLCDG _

Necessidade Lquida de Capital de Giro a determinante mais importante da situao financeira da empresa. Concordando, achamos que uma excelente determinante para avaliar a capacidade de minimizar custos de oportunidade se devidamente aplicada pois revela o volume de recursos necessrios para manter a atividade operacional da empresa, pela decomposio do seu ciclo financeiro. Essa atitude revela uma posio de defesa contra a manuteno de recursos ociosos. Indica tambm, os setores em que tais recursos podem estar ficando parados. a traduo em dias dos valores equivalentes s vendas que so necessrios. A necessidade lquida de capital de giro nada mais do que a informao sobre os recursos necessrios para financiar as atividades da empresa. Trabalharamos com dois fatores, as entradas de recursos e a sada de recursos. Entretanto como poder ser observado o modelo seria perfeito caso no houvesse outras variveis no menos importantes, que sero consideradas. A frmula proposta : ENTRADAS (MAIS): Duplicatas a receber x 360 + Estoques x 360 + Desp. Antecipadas x 360 Vendas Vendas Vendas SAIDAS (MENOS) Fornecedores x 360 + Obrigaes fiscais x 360 Vendas Vendas 47.900 x 360 = 22,91 + 48.000 x 360 = 22,96 + 752.500 752.500 24.300 x 360 = 11,62 + 7.250 x 360 = 3,46 752.500 752.500
45

+ Obrigaes trabalhistas x 360 Vendas

0 = 45,8 = 46 dias de vendas

3,46 = 4 dias de vendas

FILHO, De Santi Armando & OLINQUEVITCH, Jos Lenidas. Anlise de Balanos para Controle Gerencial. 2 ed. So Paulo, Atlas, 1992.

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Necessidade lquida de capital de giro

42 dias de vendas

Traduzindo em valores 752.500 = 17.916 = necessidade lquida de capital de giro. 42 Como informao sobre o presente importantssima mas, como para efeito de gesto o que interessa a projeo da necessidade lquida capital de giro para o prximo perodo, a medida poderia ser desenvolvida da seguinte forma: A) NECESSIDADES 1 Dias de vendas necessrios para financiar estoques. Estoques mdios x 360 = 45.000 x 360 = 21,5 dias = Vendas 752.500 2

22 dias

Dias de vendas necessrios para financiar clientes. Saldo mdio de contas a receber x 360 = 31.000 x 360 = 14,8 = 15 dias Vendas 752.500 Possveis necessidades dirias de vendas 37 dias

B) FINANCIAMENTO DAS NECESSIDADES Fornecedores, Dbitos Fiscais e Dbitos Trabalhistas. 1 Dias de vendas financiados por fornecedores: Saldo mdio de fornecedores x 360 = 20.900 x 360 = 9,99 = 10 dias. Vendas 752.500 2 Dias de vendas financiados pelas obrigaes fiscais, trabalhistas e outras operacionais. Saldo mdio das obrigaes citadas x 360 = 8.660 x 360 = 4,14 = 4 dias Vendas 752.500 3 Dias de vendas financiados por dvidas operacionais e fornecedores = 14 dias

C) NECESSIDADE LQUIDA DE CAPITAL DE GIRO ( 37 14 ) = 23 dias de vendas 752.500 = 32.717 que um valor bastante superior porquanto que oferece maior 23 segurana para projeo. Podemos concluir portanto que, quando trabalhamos com a mdia de investimentos e de financiamentos o resultado mais confivel no sentido de fazer projeo de longo prazo.

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8.2.1.4 IMOBILIZAO FINANCEIRA Esta medida complementa a anterior e amplia o raciocnio. Revelando o percentual do imobilizado que foi financiado por capitais de longo prazo demonstra em contrapartida, o percentual de capitais prprios que esto sendo utilizados para a aquisio daquele ativo. Aquisio de imobilizado Exig.longo p/aquisio de imobilizado = 39.800 = 6,12 1,00 = 5,12 6.500

O que foi feito no recomendvel. O resultado demonstra que para cada 1$ (uma unidade monetria) aplicada a ttulo de imobilizado financiada por capitais de longo prazo, a empresa aplicou $5,12 de capitais prprios ou de curto prazo. Isso pode e deve provocar uma necessidade maior de capital de giro. 8.2.1.5 CAPACIDADE DE REALIZAO DAS CONTAS A RECEBER A realizao das contas a receber representa aporte de capitais prprios para as atividades. Descobrir quais so as parcelas de tais valores que provavelmente entraro diariamente, permitir o redimensionamento das aplicaes no sentido de evitar custos por capitais parados . Aplicaes mdias em contas a receber = 31.000 = 1.550 Prazo mdio de recebimento 20 dias Significa que a empresa necessitar de $ 1.550 (unidades monetrias dirias) de capital de giro, para financiar as vendas a prazo. O resultado mais especfico do que aquele desenvolvido no clculo da necessidade lquida de capital de giro. 8.2.1.6 QUOCIENTE DE RECURSOS OPERACIONAIS O financiamento ideal para os recursos operacionais aquele oriundo das dvidas operacionais, isto , financiamento no oneroso. Em outras palavras seria ideal que as contas a receber e que os estoques fossem financiadas pelos fornecedores e pelas despesas operacionais atravs dos prazos obtidos para os seus pagamentos (salrios, tributos etc.). Esse comportamento liberaria recursos que poderiam ser aplicados em outras fontes de renda evitando os custos de oportunidade. Por outro lado uma alavancagem excessiva em tais financiamentos revela uma situao desconfortvel para a empresa se algumas das obrigaes no estiverem sendo

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cumpridas religiosamente ou, em ltima anlise, se existirem recursos prprios sem a devida remunerao. SMCR + SME + DESP.OP.MDIAS = 31.000 + 45.000 + 23.942 = 99.942 = 3,38 Mdia Div.Oper. + Mdia fornecedores 20.900 + 8.660 29.560 O resultado demonstra que para cada $1 (uma unidade monetria) de aplicaes operacionais que financiada por dbitos no onerosos, a empresa aplica $3,38 de unidades monetrias onerosas. Este comportamento com certeza onera os seus custos e interfere nos seus resultados. 8.2.1.7 QUOCIENTE DO FLUXO OPERACIONAL uma medida que permite descobrir com segurana, se existem recursos prprios oriundos das operaes onerados com custos de oportunidade. Se o quociente no deve ser negativo, uma diferena muito grande entre as entradas e sadas tambm no pode ser justificada. ENTRADAS OPERACIONAIS MDIAS Mdia dos recebimentos Mdia de vendas a prazo = 47.031 (-) Saldo mdio contas a receber 31.000 Mdia vendas a vista SAIDAS OPERACIONAIS MDIAS Mdia dos pagamentos de dvidas operacionais Mdia de compras a prazo 26.800 (-)Saldo mdio de fornecedores 20.900 Mdia das despesas pagas

16.031 15.677 = 31.708

5.900 23.940 = 29.840

Quociente: Entradas operacionais mdias 31.708 = 1,06 Sadas operacionais mdias 29.840 Significa que a empresa no enfrenta problemas com os recursos operacionais operando com uma folga de 6% que no provoca grandes custos de oportunidade. 8.2.1.8 LIQUIDEZ CORRENTE Mede a capacidade de pagar as obrigaes no curto prazo. uma das medidas mais comuns em trabalhos de anlise. Esta e todas as demais medidas de liquidez pela anlise tradicional, so tratadas sob o enfoque de que quanto maiores forem os coeficientes melhor, a situao da empresa. Utilizam o parmetro de 1,00 como sendo ideal. Muito utilizada na concesso de crdito

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Sob o enfoque de custo de oportunidade o raciocnio deve ser invertido e neste caso, a investigao sobre as limitaes das medidas deve ser mais rigorosa. Ativo circulante = 85.000 = 0,90 Passivo circulante 94.100 A leitura dos resultados dos coeficientes de liquidez revela o quanto de unidades monetrias (reais) a empresa dispe para pagar as suas obrigaes, no caso $0,90. Embora o coeficiente esteja abaixo do padro admitido por todos os autores no pode sob o ponto de vista de liquidez ser considerado ruim, tendo em vista que os estoques so registrados pelo valor de custo. Por outro lado, o resultado demonstra que as possibilidades da empresa incorrer em custos de oportunidade so pequenas. A decomposio das entradas e das sadas financeiras pelo mtodo de fluxo de caixa daria uma segurana maior ao estudo. 8.2.1.9 LIQUIDEZ REAL OU SECA Informa tambm a capacidade de pagar as obrigaes de curto prazo excluindo as fontes de dvidas do ativo circulante no caso, os estoques. No aspecto financeiro uma medida mais rigorosa, pois excluindo os estoques indiscriminadamente pode perfeitamente estar deturpando a situao real da capacidade de pagar contas. Por isso o analista deve superar esta anomalia apurando a capacidade de negociao dos estoques. Os defensores da anlise tradicional admitem o mesmo padro de excelncia de 1,00 x 1,00. Ativo circulante estoques = 37.000 = 0,39 Passivo circulante 94.100 Sob o enfoque tradicional a capacidade de pagamento da empresa era muito baixa e em contrapartida a probalidade de incorrer a custos de oportunidade, menor ainda. Mas preciso ampliar a viso da anlise. Capacidade de negociao dos estoques Custo das vendas = 408.500 = 9,07 vezes = 360 = 39 dias. Estoques mdios 45.000 9,07 Historicamente falando a empresa gasta em mdia, 39 dias para vender os seus estoques. Como j calculamos medidas atrs, gasta em mdia 20 dias para receber as vendas a prazo e estas representam 75% das vendas totais. Seguindo a linha de raciocnio os dados demonstram:

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Amortizaes Saldo mdio do passivo circ

809.700 = 9,79 vezes = 360 = 36 dias 82.700 9,79

O resultado demonstra que a empresa precisar em mdia, de 39 dias para vender os seus estoques, mais 20 dias para receber as vendas a prazo, ou seja, $ 33.750 (75%). A transformao destes dados em um fluxo financeiro mais convincente. Estoques pelo custo $45.000 correspondendo a 3.500 unidades. Estoques pelo preo de venda 3.500 unidades $35 = $122.500 Entradas por vendas a vista 25% de $122.500 = $30.625 = entraro em 39 dias Entradas por vendas a prazo 75% de $ 122.500 = $ 91.875 = entraro em 59 dias.(39+20) Vendas a vista = 30.625 = $ 785 = entradas financeiras dirias Prazo mdio de vendas 39dias Vendas a prazo = 91.875 = $ 1.557 entradas financeiras dirias Prazo das entradas financeiras 59dias Total das entradas financeiras dirias advindas dos estoques = $ 2.342 Os estoques contribuiro nos prximos 36 dias (prazo mdio das dvidas), com $ 84.312 Estoques que contribuiro a preo de venda = 84.312 = 0,68 ou 68% Estoques totais a preo de venda 122.500 Se 68% dos estoques com certeza provocar entradas financeiras no prazo de pagamento das dvidas ento, para clculo da Liquidez Seca devero ser excludos apenas 42% dos estoques, traduzindo a nova medida da seguinte forma: Ativo circulante estoques = 85.000 24.960 = 60.040 = 0,638 = 0,64 Passivo circulante 94.100 94.100 Diante das informaes acima fcil determinar a excluso ou no dos estoques. Se as entradas financeiras ocorrerem no mesmo prazo exigido pelas sadas, no h razo para exclu-los. No exemplo a capacidade de pagamento que era de 0,39 com a excluso total dos estoques representa na realidade 0,64 8.2.1.10 LIQUIDEZ GERAL Informa a capacidade de liquidar as dvidas de longo prazo ou geral. Ativo circulante + Realizvel a longo = 97.900 = 0,97 Exigvel total 100.600

150

Para cada unidade monetria de dvida a empresa dispe de 0,97 centavos para pagar. De acordo com todas as observaes feitas nas medidas anteriores relacionadas com os valores dos estoques e com os fluxos de sadas e entradas financeiras no se pode, absolutamente, dizer que a empresa no possui liquidez de longo prazo.

8.3 CAPACIDADE EXCESSIVAS.

DE

EVITAR

ALAVANCAGENS

A alavacagem excessiva, entendendo-se por isso o excesso de endividamento mais grave do que o excesso de capitais prprios. Isso facilmente explicado, pois regra geral, os custos dos capitais onerosos so superiores s taxas de retorno proporcionadas pelos capitais aplicados em fontes alternativas de investimentos. Assim, se os recursos advindos de um endividamento ficarem parados, na verdade seus custos sero maiores do que aqueles nominalmente fixados para a operao e estaro sendo agravando os custos de oportunidade.

8.3.1

MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE EVITAR ALAVANCAGENS EXCESSIVAS.

8.3.1.1 LIQUIDEZ IMEDIATA Mede a capacidade de pagamento imediata. Analiticamente falando uma medida de validade relativa at que se faa a decomposio dos fatores por dias, j que as dvidas no exigiro todas as disponibilidades de uma nica vez. Mas, dois outros fatores devem ser levados em conta nesta anlise. O primeiro que uma liquidez alta pode significar custo de oportunidade. O segundo o estudo pode revelar se h ou no endividamento excessivo. Em todas as concluses importante a decomposio das entradas e das sadas dirias dos recursos. Disponibilidades = 2.000 = 0,02 Passivo Circulante 94.100 Por outro lado, com 2% de liquidez a empresa est longe do perigo de incorrer em custos de oportunidade embora na teoria a alavancagem possa parecer excessiva.

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8.3.1.2 GIRO DOS PASSIVOS TOTAIS Se as amortizaes de dvidas podem por um lado representar a devoluo de capitais onerosos o que positivo, podem por outro, no representar muito em relao as dvidas totais. Nesta segunda hiptese a empresa pode estar mantendo um volume elevado de capitais de terceiros o que por essncia, j prejudicial. Mais do que isso sugere estudos especiais no sentido de se saber como esses capitais esto aplicados no ativo e qual o ritmo de seus movimentos. Amortizaes totais Saldo mdio exigvel total = 809.700 = 9,12 vezes = 360 = 39 dias 88.700 9,12

A empresa renova o seu exigvel total de 39 em 39 dias. A princpio isso indica que trabalha com capitais de terceiros de curto prazo o que na teoria pode evitar um excesso de alavancagem. O que, entretanto, define a questo da alvancagem a qualidade dos capitais de terceiros, isto , o seu prazo e os seus custos. Medidas atrs, apuramos o giro do ativo operacional em 41 dias que est abaixo do prazo mdio de 39 dias que a empresa tm para cumprir as suas obrigaes. Isso pode revelar um excesso de alavancagem. preciso ter cuidado com tais diferenas. 8.3.1.3 COMPROMETIMENTO DA MARGEM Para efeito de anlise as despesas financeiras no devem ser consideradas como despesas necessrias s atividades operacionais, pela simples razo de que comprometem a margem lquida. Por analogia, mesmo que pelo volume os capitais de terceiros no sejam excessivos, eles sero inconvenientes se estiverem comprometendo a margem. Custos financeiros s/passivos onerosos = Saldo mdio das dvidas onerosas 3.075 = 0,052 59.140

Os custos financeiros mdios pagos correspondem a 5,2 % dos saldos mdios. Esta taxa pode ser comparada com todas as possibilidades ou taxas do mercado para medir o seu nvel em relao quelas. Margem lquida s/vendas sem os custos financeiros Margem lquida s/vendas com os custos financeiros = 19,70% = 1,0213 1,00 = 2,13% 19,29%

Na verdade os custos financeiros esto absorvendo 2,13% da lucratividade das vendas da empresa o que deixa claro, agora, que no existe alavancagem excessiva pois a taxa de reduo na lucratividade das receitas inferior taxa real paga como encargos.

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8.3.1.4 GIRO DOS FORNECEDORES Os fornecedores so a melhor fonte de financiamento dos estoques e, se possvel das contas a receber e despesas, por se tratarem de obrigaes no onerosas (no h encargos aps a fixao dos valores). Com isto o financiamento das compras e se for o caso, at de parte das vendas e despesas mais barato e elimina o perigo de alavancagem excessiva. Revela qual o prazo mdio que a empresa vem obtendo dos fornecedores nas suas compras a prazo. Regra geral os prazos mdios concedidos nas vendas devem ser inferiores aos prazos mdios obtidos dos fornecedores considerando que as contas a receber podem no ser recebidas conforme previsto, mas que as obrigaes devam ser cumpridas religiosamente. de suma importncia verificar se existem financiamentos das vendas caso contrrio pode ocorrer o excesso de alavancagem. Mesmo no convivendo com uma inflao alta importante reconhecer os ganhos financeiros obtidos pelo financiamento das compras por intermdio de fornecedores. importante verificar se o saldo mdio de fornecedores no ocorre por inadimplncia, ou porque realmente so os prazos obtidos. Compras a prazo = 184.650 = 8,83 = 360 = 40 dias Saldo mdio de fornecedores 20.900 8,83 O prazo mdio obtido de fornecedores foi de 40 dias. J vimos que o prazo mdio concedido clientes atravs das vendas a prazo de 20 dias o que significa que os fornecedores esto financiando outros ativos. Nesse caso, por se tratar de passivos no onerosos no se pode considerar que h alavancagem excessiva. 8.3.1.5 GIRO DAS DVIDAS OPERACIONAIS Est claro que os financiamentos obtidos atravs das dvidas operacionais devem ser privilegiados. Revela o prazo mdio que est sendo obtido nos financiamentos operacionais (prazos obtidos para pagamento dos tributos, dos funcionrios e outros no onerosos). A medida correta comparar tal giro com o giro dos ativos operacionais para confirmar se realmente esto financiando somente aquele ativo, afastando assim, o perigo de alavancagem excessiva. Cuidado especial deve se tomado para no considerar prazo de inadimplncia como prazo obtido. DADOS: 1 Saldo inicial de dvidas 2 Dvidas contradas no perodo 25.976 288.570

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3 Saldo no final do ano 4 Amortizaes ( 1 + 2 - 3) Obrigaes operacionais pagas Saldo mdio dvidas operacionais

31.550 = 282.996 282.996 = 9,57 vezes = 360 = 37 dias 29.560 9,57

O prazo mdio obtido nas obrigaes operacionais foi de 37 dias. Comparando com o prazo mdio concedido nas vendas a prazo de 20 dias, tambm no revela alavancagem excessiva, porque os dbitos so no onerosos. 8.3.1.6 GIRO DAS DVIDAS COM INSTITUIES FINANCEIRAS Para fins de anlise esse item o mais significativo, dentro do passivo circulante. Isolar o seu estudo dos itens operacionais, e at dividi-lo em dvidas do passivo e do exigvel a longo, faculta uma anlise mais segura. Revela a princpio qual foi o prazo mdio obtido nos financiamentos advindos das Instituies Financeiras. A exemplo da anlise dos demais itens dos passivos o estudo chama a ateno para os destinos de tais capitais no sentido de apurar a compatibilidade dos giros e de revelar se no esto sendo excessivos como alavancagem. Amortizaes dvidas onerosas = 526.704 = 8,90 vezes = 360 = 40 dias Saldo mdio das dvidas com Inst. Fin. 59.140 8.90 O prazo mdio obtido para pagamento das dvidas com instituies financeiras de 40 dias porquanto superior aos prazos concedidos para as contas a receber. Aparentemente no h excesso de alavancagem se considerarmos o prazo. O volume e a qualidade dos financiamentos, entretanto, podem comprometer. Como j apuramos os custos financeiros incorridos com tais emprstimos atingiram a taxa de 5,2% comprometendo apenas 2,13% da margem lquida. Portanto a qualidade dos financiamentos, a despeito de serem de curto prazo, no demonstra excesso de alavancagem. 8.3.1.7 QUOCIENTE DE POSICIONAMENTO RELATIVO Esta medida corrobora as medidas anteriores e revela com maior propriedade, o perigo de existir alavancagem excessiva. Permite verificar a compatibilidade dos prazos do fluxo operacional. a comparao entre os prazos com que os recursos entram e o prazo com que eles saem para pagamento das obrigaes. Revela, portanto, os encaixes e os desencaixes ocorridos na empresa.

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O mesmo estudo pode ser feito considerando como ativo operacional (AC + RL) e como passivo operacional (PC + EL). Vendas = 752.500 = 8.67 = 360 = 41 dias Mdia do ativo operacional (AC+RL) 86.800 Vendas = 752.500 = 8.48 = 360 = 42 dias Mdia do passivo operacional (PC+EL) 88.700 Giro mdio do ativo operacional Giro mdio do passivo operacional = 41 dias = 0.976 42 dias

A proximidade de 1,00 demonstra que o posicionamento dos giros obtidos pela empresa considervel da, no revela alavancagem excessiva, 8.3.1.8 RENDIMENTO DEFLACIONADOR uma das medidas mais duras de anlise demonstrando a capacidade de gerar resultados considerando apenas o capital de giro. Como fonte de informao sobre alavancagem excessiva excelente informao demonstrando a taxa de lucratividade gerada pela utilizao de capitais. Comparando esta taxa com as taxas de retorno proporcionadas por outros tipos de aplicaes possvel avaliar se a alavancagem foi excessiva ou se foi positiva para a empresa. Lucro Lquido final = 145.167 = prejudicada Capital de giro mdio (6.100) A medida est prejudicada pois na realidade o capital de giro mdio foi negativo deixando claro que a empresa trabalha fundamentalmente com capitais de terceiros. Mas como j provamos nas medidas anteriores o custo dos capitais so suportveis no gerando alavancagem excessiva. 8.3.1.9 APLICAES EM CUSTOS FINANCEIROS Demonstra qual a porcentagem das vendas que so utilizadas para pagamento do custo das dvidas da empresa. A importncia desse estudo cresce quando olhado sob a tica da alavancagem. Informa o quanto dos custos financeiros esto absorvendo das vendas. Se os percentuais forem superiores s taxas de retorno proporcionadas por outras aplicaes, ou superior taxa de retorno da empresa antes de computados tais custos, a concluso que se chega que a alavancagem negativa.

155

Custos financeiros (juros e variaes) = 3.075 = 0,0041 Vendas lquidas 752.500 Os custos financeiros absorvem 0,41% das vendas demonstrando que as aplicaes das vendas em tais custos suportvel se considerarmos a taxa de lucratividade obtida. A mesma concluso pode ser tirada se compararmos a taxa real paga com as taxas anuais de juros cobradas pelo mercado. Nesta linha de raciocnio no h excesso de alavancagem. 8.3.1.10 ALAVANCAGEM DA DVIDA - CUSTO FINANCEIRO DOS CAPITAIS Por esta medida a influncia dos custos financeiros na alavancagem fica mais clara. Demonstrando quais so as taxas reais que a empresa est pagando pelo uso de capitais de terceiros, ou por ter se endividado, e comparando tal taxa com as taxas de retorno de outros investimentos ou com a taxa de retorno da prpria empresa, possvel afirmar se a alavancagem foi ou no excessiva. Outra validade do estudo para efeito de gesto. Comparando a taxa com os custos de outras fontes de capitais (cheque especial, cdc, capital de giro, sebrae, etc) pode-se dizer se os capitais foram ou no perniciosos para a empresa. Outra comparao vlida comparar a taxa com a inflao. Custos financeiros(juros + variaes) = 3.075 = 0,34 ou 3,5% ao ano. Saldo mdio das dvidas (curto e longo prazo) 88.700 O Prof. Lopes S ( 1981;60) criou uma frmula de medir o quociente financeiro dinmico. Disponibilidades + Estoques + Crditos a receber Prazo mdio do Prazo mdio do Prazo mdio das giro das dvidas giro dos estoques contas a receber ________________________________________________________ Dvidas__________ Prazo mdio de giro das dvidas Os dados acima j foram todos calculados pelas medidas anteriores. 2.000 + 48.000 + 47.900 39 dias 36 dias 20 dias ___________________________________ 100.500 42 dias 28 + 1.333 + 2.395 2.392 = 3.756 = 1.57 2.392

156

Significa que pelas operaes a capacidade de pagamento da empresa de 1,57. Para efeito de alavancagem pode parecer que a empresa pode estar incorrendo a custos de oportunidade o que no est ocorrendo na prtica, conforme j foi demonstrado. 8.3.1.11 ALAVANCAGEM FINANCEIRA H vrias propostas para estudo e avaliao da alavancagem financeira. IUDCIBUS (1988:259)46 prope a frmula que veremos abaixo. O resultado do estudo informa se foi positivo ou no, a obteno de emprstimos de terceiros ou se seria melhor com um aumento de capital. Na verdade bom ressaltar que o ativo a ser considerado deve ser o ativo mdio utilizado, e que a alavancagem proporcionada e apurada pela frmula deve ser comparada com alguns fatores. Primeiro comparar o grau de alavancagem obtido pela frmula com o custo real dos emprstimos obtidos pela frmula: Despesas Financeiras = 3.075 = 0,0347 = 0,035 = 3,5% Saldo mdio das dvidas 88.700 Em segundo lugar deve ser comparada com a taxa de retorno do ativo, isto : Lucro lquido mais os encargos financeiros = 148.842 = 1,072 Ativo total mdio. 138.300 Lucro lquido = 145.125 Patrimnio Lquido 88.600 Lucro Lquido + Despesas financeiras Ativo = 1,638 = 1,64 = 2,07 = 148.842 = 0,7867 = 0,79 189.200

Conclui-se que realmente a empresa obteve alavacagem financeira com a utilizao dos capitais de terceiros. 8.3.1.12 ENDIVIDAMENTO TOTAL Revela o grau de comprometimento do patrimnio para com terceiros. Em outras palavras revela qual a parcela da empresa que realmente pertence a seus credores. Os autores so unnimes ao avaliarem tal medida usando como parmetro o resultado de 50% isto , quando mais de 50% dos capitais da empresa pertencerem a terceiros a situao perigosa.

157

Para nosso enfoque muito importante pois pode revelar uma alavancagem excessiva. Exigvel total (Passivo Real) Exigvel total + PL (Ativo Real) = 100.600 = 0,53 189.200

Conclumos que o endividamento de 53% que superando a 50% na anlise tradicional pode ser perigos. Entretanto conforme j ficou provado por todas as medidas anteriores a empresa opera com alavancagem positiva, possui liquidez e portanto, o endividamento no representa nenhuma ameaa. 8.3.1.13 ESTRUTURA DO ENDIVIDAMENTO Revela qual a estrutura do endividamento isto , demonstra quanto das dvidas totais so exigveis no curto prazo. Passivo circulante = 94.100 = 0,935 Exigvel total 100.600 Se o excesso de alavancagem um complicador, um excesso no curto prazo ainda pior, pois embora os juros dos capitais onerosos de longo prazo sejam maiores, um endividamento excessivo de curto prazo pode provocar uma asfixia financeira principalmente se estiverem financiando aplicaes de longo prazo. No o caso do exemplo pois a empresa j provou que a qualidade do seu endividamento suportvel e promove alavacagem financeira positiva. 8.3.1.14 PARTICIPAES DE CAPITAIS (Capitais de terceiros sobre capitais prprios) Muitos autores do a essa medida o ttulo de medida de sobrevivncia, porque quando o coeficiente prximo de 1,00, repetindo este fato por alguns perodos, um sintoma comum apresentado pelas empresas concordatrias ou falidas. Revela qual a proporo que terceiros participam dos investimentos(capitais) na empresa. Exigvel total Patrimnio Lquido = 100.600 = 1,13 88.600

O resultado revela o quanto que terceiros investiram em relao a cada unidade monetria(reais) investidos pelos scios. Para a empresa em anlise entretanto esta participao foi positiva.
46

Op.Cit

158

IX EFICINCIA PATRIMONIAL
9.1 INTRODUO
A eficincia da empresa pode ser demonstrada tambm atravs dos resultados obtidos ao longo de um determinado perodo. Pode ser positivo (lucro) ou negativo (prejuzo). Para efeito de gesto ou de deciso o importante no s analisar o resultado, mas tambm as causas ou os fatores que contriburam para a formao de tal resultado. A eficcia da gesto do patrimnio se d de acordo com a dinmica dos subfatores (elementos do patrimnio). Por isso analisar resultados no a mesma coisa do que conhecer a representao e a evoluo dos elementos do resultado. Os fatores devem ser analisados de forma sincrnica assim o interacionamento equilibrado dos eventos da mais alta importncia. O enfoque que deve ser dado aos resultados varia muito de situao para situao, mas como fundamento bsico ele deve ser visto no mnimo sob a tica das seguintes funes:


Capacidade de recuperar o poder de compra;




Capacidade de produzir excessos para reinvestimentos;




Capacidade para remunerar o capital investido (distribuio);




Capacidade para cumprir a funo social. A princpio o patrimnio eficiente e eficaz quando consegue desenvolver as funes mencionadas

9.2 CAPACIDADE DE MANTER A LONGEVIDADE DO NEGCIO


Ningum inicia um negcio pensando em um tempo determinado de existncia. O objetivo maior que ele d certo, que cresa e que se torne perene. A primeira observao que se faz que a perenidade depende fundamentalmente da eficincia do patrimnio entendendo-se por isso todos os fatores produtivos e administrativos. O planejamento do negcio , portanto, fundamental para definir sua vida til. As dificuldades do executivo na elaborao desse planejamento so enormes j que est em risco, a vida do negcio. DRUCKER(1995:17) traa o que ele chama planejar para a incerteza, da seguinte forma:
A incerteza - na economia, na sociedade, na poltica ficou to grande que tornou intil,

159

seno contraproducente, o tipo de planejamento ainda praticado pela maioria das empresas: previso baseada em probabilidades. ....Contudo os executivos tm de tomar decises que comprometem para o futuro recursos correntes de tempo e dinheiro. Pior, eles tm de tomar decises de no comprometer recursos de desistir do futuro.....Todos esses compromissos baseiam-se em suposies a respeito do futuro. Para chegar a elas, o planejamento tradicional pergunta: O que mais provvel que acontea?. Ao invs disso, o planejamento para a incerteza pergunta: O que j aconteceu que ir criar o futuro?

A anlise das demonstraes tem uma grande responsabilidade nesse novo processo de planejamento de negcios podendo informar o que aconteceu e o que ir criar o futuro. Essa contribuio permitir dar aos executivos, respostas para perguntas importantes que eles preciso perguntar DRUCKER (1995:18), tais como: O que esses fatos consumados significam para o nosso negcio? Que oportunidades eles criam? O que ameaam? Que mudanas eles exigem na maneira pela qual a empresa organizada e dirigida em nossas metas, produtos, servios e em nossas polticas? Que mudanas eles tornam possveis e so provavelmente vantajosas?

9.2.1

MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE DAR PERENIDADE NOS NEGCIOS;


RENDIMENTO DO ATIVO CIRCULANTE Na verdade os resultados no so gerados apenas pelas aplicaes nesse grupo.

9.2.1.1

Isso eliminaria a afirmativa de que o resultado surge na iterao de todos os fatores e aplicaes. Entretanto a anlise do rendimento proporcionado pelo ativo circulante o ponto de partida para um aprofundamento de estudos. Se o ativo circulante que o grupo estratgico para efeito de resultados, no conseguir provocar rendimentos ou crescimento o sintoma grave. Por outro lado, se os investimentos demonstram retorno satisfatrio o patrimnio pode prolongar-se por um tempo maior ou ser perene. por essa razo que se deve utilizar o lucro operacional e no o lucro final. Lucro Operacional Lquido = 145.125 = 1,89 Ativo Circulante mdio 76.600 O resultado explica um dos fatores de sucesso da empresa qual seja uma boa rentabilidade de seus ativos.

160

9.2.1.2

RENDIMENTO DO REAL.LONGO Outro grupo considerado como parte do ativo operacional o ativo realizvel a

longo. Se, mesmo aplicando recursos em ativos de longo prazo conseguirmos resultados satisfatrios, porque o patrimnio foi eficiente e pode crescer mesmo para financiar esse tipo de investimento. Deve ser lembrado que nesse grupo geralmente, existem aplicaes que no so de natureza operacional. Lucro Lquido Final = 145.125 = 14,22 Mdia Real Longo 10.200 Provando fazer poucos investimentos de longo prazo a rentabilidade de tais investimentos considervel 9.2.1.3 RENDIMENTO DO PERMANENTE A eficincia do patrimnio pode ser revelada se os investimentos fixos utilizados conseguem representar bem o seu papel nas operaes da empresa. Lucro Operacional = 145.125 = 2,82 Mdia do Permanente 51.500 Demonstra uma boa taxa de retorno para as aplicaes em ativo permanente. 9.2.1.4 RENDIMENTO DO ATIVO TOTAL A eficincia do patrimnio revelada quando ele em sua totalidade consegue cumprir com todas as suas funes e ainda gerar resultados e quando comparado com outros investimentos, demonstre que aps remunerar os acionistas, ainda proporciona parcelas que podem ser reinvestidas para o crescimento dos negcios. Lucro lquido final = 145.125 = 1,05 = 105% Capital total mdio 138.300 Revela uma excelente capacidade de remunerar as aplicaes e de recuperar num prazo curto (1 ano) os capitais aplicados. Levando em conta todas as operaes e todos os capitais empregados o resultado d uma informao muito rica e capaz de avaliar se o retorno total proporcionado pelo negcio ir mant-lo ou desenvolve-lo. No caso est clara a capacidade de longevidade do patrimnio.

161

9.2.1.5 GRAU DE IMOBILIZAO DO PATRIMNIO Um dos grandes problemas da organizao a liquidez. Investimentos excessivos, desnecessrios ou improdutivos no permanente pode comprometer o grau de liquidez (capacidade de pagamento), principalmente se forem recursos que poderiam ter sido destinados s operaes da empresa. Ativo Imobilizado = 91.300 = 1,03 Patrimnio Lquido 88.600 A primeira impresso de que o imobilizado excessivo e ocioso. Entretanto os estudos anteriores provaram que ele produtivo e que remunera os investimentos. 9.2.1.6 MARGEM LQUIDA Mede e demonstra o resultado final das atividades da empresa advindos de receitas operacionais, de rendas no operacionais. um somatrio das receitas totais, dos custos e das despesas totais. tambm o Lucro Operacional menos as despesas financeiras e mais, ou menos, o Resultado No Operacional e menos os tributos devidos no encerramento do perodo. Revela a capacidade que a empresa possui de gerar resultados atravs de suas receitas. A margem pode ser comparada com outros tipos de investimentos para se ter a idia do seu volume e para avaliar se o risco inerente ao negcio compensador. Por outro lado, quando falamos em anlise para efeito de gesto, a concluso que se deve tirar com os indicadores utilizados pela anlise tradicional revela um paradoxo. Enquanto para a anlise tradicional quanto maior for a margem melhor, na anlise para efeito de gesto, que se preocupa com a competitividade da organizao, esta afirmativa no absolutamente verdadeira.Tanto a margem quanto o preo, sendo mal dimensionados, podem ser uma desvantagem ou uma ameaa para a empresa. DRUCKER(1995:21) 47 afirma que os cinco pecados mortais do negcio so:
a)

o culto s margens de lucro e ao preo alto ( o pecado mais comum) citou o que aconteceu com a Xerox quando a Canon entrou no mercado de copiadoras, nos anos 70;

47

Op.Cit.

162

b)

intimamente ligado ao primeiro o segundo pecado : fixar erradamente o preo de um novo produto, cobrando aquilo que o mercado ir suportar (mais alto possvel) citou o exemplo da indstria americana que inventou o fax e que os japoneses lanaram o produto 3 anos depois com o preo 40% mais baixo;

c)

fixar o preo com base no custo (deveria ser o contrrio); - citou o exemplo da indstria americana de eletrnicos de consumo perdendo para os japoneses;

d)

sacrificar a oportunidade de amanh. Citou o caso da IBM. Quando a Apple lanou o primeiro PC em meados dos anos 70 ela lanou o seu. Foi um sucesso. S que, quando havia conquistado a liderana do mercado sacrificou o negcio dos Pcs para voltar ao antigo mercado, os computadores de grande porte que era mais lucrativo. Sua queda no mercado foi assustadora;

e)

alimentar problemas e matar de fome as oportunidades designar os melhores talentos para resolver problemas do velho negcio que est com problemas ao invs de utiliz-los nas novas oportunidades. Cita a Sears que procura alimentar o seu negcio de varejo. Ao contrrio a GE tem tentado se livrar de todos os seus negcios, mesmo que lucrativos mas que no oferecem crescimento a longo prazo .

A medida calculada pela seguinte frmula: Lucro lquido final = 145.125 = 0,1929 ou 19,29% Receitas totais 752.500 9.2.1.7 MARGEM OPERACIONAL RENDIMENTO DA PRODUO interessante perceber o quanto tem crescido na rea da administrao, a importncia da anlise para a aplicao nas vrias reas servidas pela cincia alguns autores de a medida da produtividade. Particularmente preferimos cham-la de medida da produo pois revela algo j ocorrido (produzido) e no possibilidade de produzir. O resultado operacional um excelente indicador no campo da anlise. Mais importante ainda saber definir as estratgias para melhora-lo. Alguns analistas so radicais em dizer que no admitem taxa operacional negativa. Matematicamente falando no mesmo admissvel, mas nem por isso a atividade operacional invivel como costumam dizer. prefervel investigar para apurar se as causas so de ordem administrativa ( o caso mais comum), de natureza externa, de atraso tecnolgico etc. Mesmo que nenhum dos fatos justifique, ainda prefervel dizer que a administrao da empresa no vivel. Reviso na composio dos preos e na margem, incremento de vendas, racionalizao dos custos e

163

das despesas, inovaes tecnolgicas, mudana no mix de produtos, incremento nos recursos humanos, alterao na distribuio dos capitais, etc. So algumas solues. obtida pela seguinte frmula: Lucro operacional liquido 145.125 = 0,1929 = no houve resultado no operacional Receitas operacionais 752.500 outra frmula adotada pelos mesmos autores e na mesma obra, citados na medida anterior.Esta medida, por exemplo, adotada por KOTLER & ARMSTRONG (1993:449)48 como forma de orientar o profissional de marketing na comparao da empresa com determinados padres do mercado. 9.2.1.8 DECOMPOSIO DOS FATORES DE RETORNO A taxa de retorno de acordo com os fatores que a constituem: margem e giro, pois permite localizar as causas especficas de um resultado, isto , se o problema ou a eficincia est na margem ou no giro. Lucro liquido (ou operacional) Vendas x Vendas = 145.125 x 752.500 Ativo total mdio 752.500 138.300

A MARGEM de lucratividade das vendas foi de 0,1929 O OGIRO dos ativos foi de 5,44 vezes Logo 0,1929 x 5.44 = 1,0494 = 1,05 = 105% o poder de ganho da empresa nas aplicaes anuais em seus ativos. Esta decomposio facilita ao administrador a perceber os fatores e desenvolver estratgias em cada um deles, voltadas o desempenho final da empresa. 9.2.1.9 CAPITALIZAO DOS RESULTADOS sintomtico.Se a organizao apura resultados positivos e define que parte deste deva ser reinvestido no negcio porque ela tem certeza de que ele vivel. O reflexo desta atitude pesa junto aos investidores, acionistas etc. Portanto a manifestao desta vontade de suma importncia para avaliar o futuro da empresa. Reserva destinada a aumento de capital 87.075 = 0,60 ou 60% Lucro lquido 145.125
48

KOTLER Philip & ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. Rio de Janeiro, Prentice-Hall, 1993.

164

Demonstra que 60% dos resultados foram destinados capitalizao o que demonstra a confiana e a garantia que a empresa oferece. 9.2.1.10 EVOLUO DO PATRIMNIO A medio da evoluo do patrimnio ao longo de alguns perodos um excelente indicador para avaliar as condies de sobrevivncia do negcio. Patrimnio lquido atual = 175.675 = 1,9828 Patrimnio lquido anterior 88.600 Foi uma evoluo considervel. A demonstrao das mutaes do PL demonstra com clareza a origem desta evoluo. No caso no foi preciso apura-la pois j est claro que o aumento provenientes dos $ 87.075 capitalizados no perodo. 9.2.1.11 SOLVNCIA Esta medida muito confundida com liquidez, entretanto, a sua funo totalmente diferente. Enquanto a liquidez a medio da capacidade de pagar obrigaes a solvncia a capacidade de solver (eliminar) todas as obrigaes. uma medida utilizada em momentos terminais da sociedade como o caso das fuses, incorporaes, cises, falncias, concordatas etc. Informa a capacidade de solver todos os compromissos utilizando tanto dos recursos circulantes quanto dos recursos fixos. Ativo total = 85.000 = 0,845 Exigvel total 100.600 Usada no sentido de avaliar a longevidade da empresa tambm bastante til, pois mostrando boa capacidade de solvncia revela solidez patrimonial. H de se considerar tambm alguns fatores como por exemplo: a) os estoques esto registrados pelo valor de custo; b) o permanente no est demonstrado pelo valor de mercado etc. Em sntese representa a capacidade de liquidar as obrigaes utilizando de todos os recursos financeiros e patrimoniais.

165

9.3 CAPACIDADE DE GARANTIR O RETORNO DE INVESTIMENTOS.


Como pode ser observado pelas medidas acima, embora aparentemente possam revelar pouca validade, vez que a empresa no opera isolada e separadamente com seus ativos o conjunto importante. Nessa anlise preciso lembrar da importncia dos giros dos ativos. Quanto menores forem os capitais investidos ao longo do perodo, e quanto maior forem os giros de tais investimentos, maiores sero as probabilidades de retorno. Tanto para o investidor quanto para o financiador o retorno dos investimentos determinante para garantir seus investimentos na empresa e garantir a sua longevidade. Demonstram as potencialidades que a empresa possui como opo de investimentos; assim como demonstram a capacidade de remunerao de qualquer financiamento.

9.3.1 MEDIDAS QUE REVELAM A CAPACIDADE DE GARANTIR OS RETORNOS DOS INVESTIMENTOS


9.3.1.1 RENDIMENTO NOMINAL (Retorno s/Cap. Nominal) Inicialmente pode parecer que esta medida tem validade relativa j que os resultados no so obtidos apenas pelo uso do capital nominal (aquele constante dos atos constitutivos) das organizaes. Entretanto, se a empresa tem por costume e praxe incorporar a esse capital os resultados finais revela a sua confiana no negcio e o propsito de faze-lo crescer. H variaes desta anlise e todas elas foram discutidas na unidade que tratou da anlise tradicional. Lucro Lquido final = 145.125 = 5,80 = 360 = 62 dias Capital nominal mdio 25.000 5,80 Os valores nominais dos capitais foram remunerados em 580% o que projeta um tempo de retorno de capitais aplicados nesta empresa em apenas 62 dias o que extremamente positivo. 9.3.1.2 VALOR CONTBIL DA AO Informa o valor atualizado de cada ao no momento do encerramento das demonstraes. de grande importncia para o investidor que pretende retirar-se da

166

empresa nos casos de fuso, incorporao, venda de aes etc. Serve como parmetro com o valor pago pela ao. Patrimnio Lquido = 175.675 = 7,02 N de aes (cotas) em circulao. 25.000 O resultado pode ser comparado de vrias formas como por exemplo o valor das cotas ou aes no mercado, o valor nominal de cada uma etc. No exemplo as cotas de capital possuem o valor nominal de $1,00 e portanto tiveram at o momento um crescimento de 602% 9.3.1.3 RETORNO SOBRE O PATRIMNIO LQUIDO Mede a capacidade que os capitais prprios possuem em gerar resultados. Das vrias frmulas sugeridas por vrios autores, a que nos parece mais coerente aquela que considera as potencialidades do ativo (seu giro) e a parcela do ativo que financiada exclusivamente pelos capitais prprios. Essa deduo se d porque trabalhamos com elementos da mesma grandeza e representativos da margem e do giro. Origina-se de duas frmulas: a) Taxa de Retorno sobre o Ativo = MARGEM Lucro Lquido do perodo Ativo Total Mdio Patrimnio Lquido mdio Ativo Total Mdio.

b) Porcentagem do Ativo Financiada pelo PL GIRO =

c) Derivando a frmula teramos

Taxa de Retorno S/ Ativo % do Ativo Financ. Pelo PL 145.125 = 1,049 = 1,05 49.600 = 0,3567 = 0,36 = 1,05 = 2,91 138.300 138.300 0,36 Com uma margem de retorno sobre o ativo de 105% e com apenas 36% do ativo financiado por capitais prprios a empresa conseguiu um retorno do patrimnio de 291%. Demonstra que existe uma boa alavancagem com o uso de capitais de terceiros. outra frmula aceita e utilizada pelo mundo da administrao. KOTLER & ARMSTRONG (1993:450)49 julgando-a importantssima para a rea de marketing para mensurar a eficincia gerencial, a chamam de retorno sobre o investimento (RSI)

49

Op.Cit..

167

RSI = lucro lquido vendas

vendas___ = investimento (mdio)

145.125 x 752.500 = 0,19 x 5,44 752.500 138.300

Fizemos a adaptao da frmula usando os INVESTIMENTOS TOTAIS MDIOS por entendermos que so eles que geraram os resultados. Com isso retornamos frmula anterior. 9.3.1.4 RENTABILIDADE DA AO Demonstra qual a rentabilidade unitria proporcionada pelo investimento Lucro lquido por ao = 7,02 = 1,21 ou 121% Preo da ao (cota) no mercado. 5,80 A informao importantssima isto , o lucro proporcionado pela ao 21% superior ao seu valor no mercado. Com certeza uma performance deste far com que os investidores faam investimentos nessa empresa. 9.3.1.5 QUOCIENTE PREO / LUCRO Revela o prazo dentro do qual se dar o retorno de seu capital, atravs do investimento nas aes (cotas) da empresa. tambm importante sobre o ponto de vista do investidor. Informa se vantajoso adquirir ou no adquirir aes de uma determinada empresa. Demonstra o payback (perodo em que ser gasto para recuperar o investimento total feito) Valor de mercado da ao(cota) = 7,02 = 1,21 = 360 = 297 dias Lucro por ao (cota) 5,80 1,21 Informa que os investimentos nas aes dessa empresa foram recuperados totalmente com menos de um ano 297 dias. 9.3.1.6 GANHO POR AO ORDINRIA Revela, imediatamente o lucro gerado pelo investimento em aes ordinrias j deduzidos os dividendos fixos destinados s aes preferenciais. Informa as opes da compra de aes ordinrias da empresas. Lucro lquido valor dos dividendos das aes preferenciais = 87.075 = 6,96 Nmero de aes ordinrias 12.500

168

A informao relevante para aquele investidor que procura alm dos ganhos (lucros), rendimentos (dividendos) nos seus investimentos. No caso a remunerao das aes ordinrias mesmo descontando os dividendos pagos muito boa. 9.3.1.7 GARANTIA DE PAGAMENTO DOS DIVIDENDOS PREFERENCIAIS Calcula a margem de segurana que a empresa oferece quanto ao pagamento dos dividendos preferenciais atravs do nmero de vezes que os dividendos so suportados ou garantidos pelos prprios lucros da empresa. Lucro lquido final Valor dos dividendos devidos nas aes preferenciais = 145.125 = 2,50 58.050

Como informa o resultado a empresa oferece uma grande garantia para os investidores que buscam rendimentos atravs de dividendos ou seja, os resultados garantem duas vezes e meia os dividendos devidos. 9.3.1.8 DIVIDENDOS PAGOS POR AO Informa imediatamente qual a relao entre o montante dos dividendos pagos e o nmero de aes que recebem tal benefcio. As vezes o lucro da ao bom mas os dividendos no o so. Dividendos pagos no perodo = 58.050 = 4,64 Nmero de aes com direito a dividendos 12.500 Tambm de grande importncia para o investidor. Para cada ao com direito a dividendos a empresa remunerou $ 4,64. 9.3.1.9 TAXA MNIMA DE RETORNO A taxa mnima de retorno como nos ensina SOUZA & CLEMENTE (1995:26) 50 a taxa de desvalorizao imposta a qualquer ganho futuro por no estar disponvel imediatamente. Escolher a taxa mnima de retorno uma tarefa difcil e at ingrata para qualquer investidor. Esta medida muito utilizada para a avaliao de alternativas de projetos. Na
50

SOUZA, Alceu & CLEMENTE, Ademir. Decises Financeiras e Anlise de Investimentos ;

169

verdade ela deve representar o custo de oportunidade do capital. Na anlise das eficincias ela apresenta-se como uma informao importante. Deve ser considerada como a taxa de juros que deixa de ser obtida na melhor aplicao, para aplicao na empresa em anlise. Traduzindo melhor a informao e como garantia de retorno, se a taxa apurada no ultrapassar o limite da capacidade da empresa de autofinanciamento, o investimento deixa de ser interessante. Taxa de juro ou rendimento obtido = 121% = 0,009 = 0,9% Volume do investimento (Ativo total mdio) 138.300 Adaptamos a frmula traduzindo como volume de investimentos o ativo total mdio. Demonstra que cada unidade monetria de aplicaes nessa empresa rendem 0,9%. claro que com esta informao o investidor pode dosar o volume de investimento que quer fazer para obter um retorno percentual de x. 9.3.1.10 APORTE DE RECURSOS PRPRIOS O Patrimnio Lquido pode variar em funo de outros eventos, que no os resultados (lucros ou prejuzos). Um aumento de capital em moeda corrente, uma reavaliao uma correo monetria, uma distribuio de lucros aos scios, uma retirada espontnea do capital, so outros exemplos de variao.Para o analista, portanto, no basta saber se cresceu ou diminuiu, preciso investigar os fatores que provocaram tal variao. A DMPL (Demonstrao de Mutaes do Patrimnio Lquido) um excelente auxiliar neste caso. Nesta empresa que estamos trabalhando verificamos a DMPL e constatamos: (+) Saldo do PL no final do perodo = 175.675 (+) Lucros distribudos durante o perodo = 58.050 (-) Aumentos do capital em moeda = -o(=) Saldo do PL para anlise = 233.725 9.3.1.11 RENDIMENTO ATUAL Revela a taxa de retorno proporcionada pela aplicao de capitais prprios. O uso do Patrimnio Lquido Mdio no denominador d mais consistncia medida, pois os capitais que provocaram os resultados no so aqueles expressos no final do perodo analisado.
Fundamentos, Tcnicas e Aplicaes. So Paulo, Atlas, 1995.

170

Lucro lquido = 145.125 = 2,92 Patrimnio lquido contbil mdio 49.600 A capacidade de gerar resultados dos capitais prprios investidos foi de 292%. Informao muito importante para os financiadores e investidores desta empresa. 9.3.1.12 RENDIMENTO REAL (Retorno sobre os investimentos) uma das medidas mais confiveis para informar o retorno proporcionado pelas aplicaes totais de capital, ou seja, prprios e de terceiros. Usar a mdia tambm d maior segurana ao resultado. Lucro lquido Capital total mdio = 145.125 = 1,049 = 1,05% 138.300

Informa a taxa de retorno total proporcionada pelos investimentos na empresa. considervel ou seja, 105%.

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BIBLIOGRAFIA
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