INSTITUTO POLITCNICO DE SANTARM

ESCOLA SUPERIOR DE GESTO E TECNOLOGIA DE SANTARM

O PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica

Humberto Carlos da Costa das Neves Maria Jos do Couto Vicente Professor Doutor Vitor Costa

Santarm 2011

Resumo
A avaliao de desempenho a identificao e a medida daquilo que os indivduos realizam durante determinado perodo, e que tem objectivo determinar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. A avaliao de desempenho na Administrao Pblica portuguesa, e tal como a conhecemos presentemente, surgiu como uma tentativa de ruptura com a situao existente anteriormente. No entanto, bastante complexa, o que leva a que os trabalhadores questionem se esta ser a melhor forma do seu desempenho ser avaliado. Palavras-chave: Administrao Pblica; Recursos Humanos; Avaliao; Desempenho.

Abstract
The performance evaluation is to identify and measure what people make during a given period and has to determine and analyze the performance of individual and group of employees, promoting personal and professional growth as well as better performance. Performance evaluation in the Portuguese Public Administration, and as we know it now, has emerged as an attempt to break with the previous situation. However, it is quite complex, which leads to allow workers to question whether this is the best way of their performance is evaluated. Key words: Public Administration; Human Resources; Evaluation; Performance.

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ndice

Resumo ............................................................................................................................. ii Abstract ............................................................................................................................. ii ndice ............................................................................................................................... iii ndice de Figuras ............................................................................................................. iv ndice de Tabelas ............................................................................................................. iv ndice de Apndices......................................................................................................... iv Introduo ......................................................................................................................... 5 Avaliao de Desempenho ............................................................................................... 6 Fixao de Objectivos .................................................................................................. 8 Formas de Avaliao .................................................................................................... 9 Mtodos de Avaliao ................................................................................................ 12 Consequncias da Avaliao de Desempenho............................................................ 13 Avaliao de Desempenho no Sector Pblico ................................................................ 14 O Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Servios da Administrao Pblica (SIADAP 1) ................................................................................................................ 15 O Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Dirigentes da Administrao Pblica (SIADAP 2) ................................................................................................................ 16 O Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Trabalhadores da Administrao Pblica (SIADAP 3) ................................................................................................... 18 Concluso ....................................................................................................................... 21 Referncias Bibliogrficas .............................................................................................. 22 Apndices ....................................................................................................................... 23

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ndice de Figuras
Figura I - "Equao do Desempenho I" ............................................................................ 6 Figura II - "Equao do Desempenho" ............................................................................. 6 Figura III - Cultura de desempenho e seus desdobramentos ............................................ 7 Figura IV - Gesto participativa por objectivos ............................................................... 8 Figura V Avaliao de desempenho pelo mtodo de escalas grficas ........................ 12 Figura VI - Consequncias da avaliao de desempenho............................................... 13

ndice de Tabelas
Tabela 1 - Pontuao consoante cumprimento dos objectivos ....................................... 17 Tabela 2 - Pontuao consoante a demonstrao de competncias ................................ 17 Tabela 3 - Nveis de avaliao Fonte.............................................................................. 19

ndice de Apndices
Apndice 1 - Calendarizao da avaliao (SIADAP 3) ................................................ 23

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Introduo

No mbito da Unidade Curricular Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica, da licenciatura em Administrao Pblica da Escola Superior de Gesto e Tecnologia do Instituto Politcnico de Santarm, elaborado o presente relatrio subordinado ao tema O Processo de Avaliao de Desempenho. A avaliao de desempenho tem tido um papel importante na gesto das organizaes privadas desde meados do sculo passado, quando Peter Drucker introduziu a gesto por objectivos (no original, MBO ou management by objectives). Estando, como se ver neste relatrio, o desempenho relacionado com as capacidades e a motivao dos trabalhadores, tentar-se- perceber de que forma a sua avaliao influencia as organizaes, nomeadamente ao nvel das remuneraes, das carreiras e da formao. Ser abordada, tambm, a fixao de objectivos, como a mesma integrada na gesto participativa e quais os requisitos que devem ser respeitados aquando desta tarefa. Seguidamente, far-se- referncia aos mtodos de avaliao e aos aspectos positivos e negativos de cada um deles. Neste relatrio ser tambm abordada a avaliao de desempenho na Administrao Pblica portuguesa, nomeadamente no que se refere aos aspectos legais e de procedimentos do sistema integrado de avaliao de desempenho na Administrao Pblica (SIADAP), tentando dar uma panormica geral dos seus trs sub-sistemas: dos servios (SIADAP 1), dos dirigentes (SIADAP 2) e dos trabalhadores (SIADAP 3).

Avaliao de Desempenho
Para que se possa abordar a temtica da avaliao de desempenho convm, em primeiro lugar, entender o que significa desempenho. Numa das definies que se encontram na internet, desempenho tido como um conjunto de caractersticas ou capacidades de comportamento e rendimento de um indivduo (), em especial quando comparados com metas, requisitos ou expectativas previamente definidos. (Wikipedia). De um modo mais simplista, pode-se afirmar que desempenho o resultado do produto entre a motivao e as capacidades de algum que exerce determinada funo (Figura I).

Figura I - "Equao do Desempenho I" Fonte: Elaborao prpria

Por outro lado, se entendermos que a motivao resulta das atitudes assumidas por um indivduo perante determinadas situaes e que as capacidades so provm dos conhecimentos e aptides que esse mesmo indivduo tem e possui, ento fcil que concluir que o desempenho resulta de uma multiplicao mais complexa (Figura II).

Figura II - "Equao do Desempenho" Fonte: Elaborao prpria

Seja na forma mais complexa ou mais simples o certo que, basta uma das variveis ter um valor reduzido para que isso implique um resultado menos bom. Ou seja, se um individuo possuir grandes capacidades mas esteja pouco motivado para o trabalho, o seu desempenho no ser dos melhor. Ou mesmo acontecendo ao contrrio: o indivduo estar bastante motivado e no reunir as melhores capacidades para executar o trabalho. Perante esta evidncia, so de extrema importncia os processos de recrutamento e seleco e de formao. Por um lado, deve-se recrutar a pessoa certa para o lugar certo e, posteriormente, deve-lhe ser dada formao por forma a 6

desenvolver os seus conhecimentos e aptides. Uma m seleco redunda, na maioria dos casos, em situaes de desempenho deficiente. por isso que os sistemas de avaliao de desempenho servem em primeira linha, para validar os mtodos de recrutamento utilizados. (Cmara, Guerra, & Rodrigues, 2007, p. 337). Mas, do que se trata a avaliao de desempenho? Chiavenato (2006, p. 259) afirma que uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro.. Isto : a avaliao de desempenho a identificao e a medida daquilo que os indivduos realizam durante determinado perodo, e que tem objectivo determinar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Na ptica de Cmara et al. (2007, p. 336), a avaliao de desempenho permite medir o contributo individual e de equipa para o atingimento dos objectivos estratgicos da Empresa e, ainda, gerir os sistemas de administrao salarial, identificar o potencial dos empregados e diagnosticar as necessidades de formao.. Mais recentemente, a avaliao de desempenho evoluu para algo mais abrangente: a gesto de desempenho. Enquanto que a avaliao de desempenho se limita apenas ao factor humano, a gesto de desempenho vai mais alm, sendo definida como o processo organizacional do qual se definem os padres de resultados e valores organizacionais, conformes estratgia e objectivos da organizao (Den Hartog et al. citado por Cunha, Rego, Gomes, Cabral-Cardoso, Marques, & Cunha, 2008, p. 485).

Figura III - Cultura de desempenho e seus desdobramentos Fonte: Cunha et al. (2008, p. 338)

A avaliao de desempenho visa, sobretudo, fortalecer a cultura de desempenho (Cmara et al., 2007, p. 337), isto , premiar aqueles que contribuem para que as organizaes atinjam os objectivos estratgicos a que se propuseram. Isso faz-se, 7

essencialmente, atravs da Gesto por Objectivos preconizada por Drucker nos anos 50 do sculo passado, e tem como consequncia que a avaliao de desempenho v permitir efectuar trs tipos de gesto: a da remunerao, a da carreira e a da formao (Figura III). Mas, para se poder avaliar imprescindvel que se fixem os objectivos a atingir.

Fixao de Objectivos A ideia defendida por Peter Drucker, a gesto participativa por objectivos (management by objectives, no original), pressupe a existncia de objectivos permanentes e objectivos de curto prazo, sendo que os primeiros podem sofrer ajustamentos anuais ditados pelo contexto em que a organizao se encontra, ao passo que os de curto prazo adaptam-se aos ciclos anuais de negcio. Ambos so desmultiplicados em objectivos individuais permanentes e anuais. Por outro lado, os permanentes relacionam-se com a competncia tcnica e com as dimenses comportamentais, enquanto que os anuais consistem nos factores de sucesso que originam o cumprimento dos objectivos anuais (Cmara et al., 2007, p. 340).

Figura IV - Gesto participativa por objectivos Fonte: Cmara et al., 2007, p. 341

A Figura IV descreve a forma como funciona a gesto participativa por objectivos, desde a definio da misso da organizao, definio dos objectivos individuais e terminando na avaliao do resultados. 8

Quanto fixao dos objectivos propriamente dita, embora no deva ser efectuada no sentido top-down, a negociao dos mesmos com os colaboradores devem ter em ateno os objectivos gerais da organizao, pelo que se aconselha que esta negociao seja efectuada em cascata (Cmara et al., 2007). Para a fixao de objectivos, a organizao deve respeitar determinados requisitos, sem os quais os objectivos acabaro, na maioria das vezes, por no se cumprirem: quantificados: desta forma, tanto a organizao como o colaborador, sabem o que tem de ser cumprido; calendarizados: deve ser estipulado um espao temporal (um incio e um fim) para que o colaborador possa determinar o que prioritrio ao cumprimento dos objectivos; alcanveis: os objectivos devem ser realistas e exequveis pelo trabalhador; ajustveis: as constantes mudanas que ocorrem levam a que os objectivos sejam flexveis e ajustveis s circunstncias e ao contexto em que a organizao se insere. Por isto, conveniente que existam medidas de apoio ao colaborador, para que este possa cumprir com os objectivos acordados. Estas medidas de apoio passam por aces de apoio e por aces de acompanhamento, onde se inclui o coaching. Esta ferramenta de extrema importncia, uma vez que essencial que o trabalhador tenha um retorno peridico, por parte da organizao, de como est a progredir para atingir os objectivos propostos.

Formas de Avaliao Existem mltiplas formas de se proceder a uma avaliao, que sero abordados neste sub-captulo. Apesar desta diversidade de mtodos, a avaliao , normalmente, realizada pelo superior hierrquico actual do avaliado (Cmara et al., 2007, p. 349). Tambm Cunha et al., (2008, pp. 501-505), aborda a temtica de quem deve efectuar a avaliao, tendo elencado sete situaes diferentes: 9

 chefia directa: parte-se do pressuposto de que a chefia quem tem maiores oportunidades para observar os indivduos submetidos avaliao, estando tambm envolvida em situaes de promoo, de transferncia, entre outras. Este mtodo no est, no entanto, livre de problemas. Estes podero advir da incapacidade das chefias directas poderem observar determinadas funes e, tambm, da existncias de preconceitos e/ou de favoritismos, que podem distorcer a avaliao; tcnico do departamento de recursos humanos: este mtodo usado quando o avaliado depende de mais do que uma chefia ou est, por exemplo, envolvido em vrios projectos. Este tipo de avaliao pode ser prejudicada pelo distanciamento do tcnico relativamente ao avaliado, desconhecendo o seu desempenho, podendo o avaliado questionar a legitimidade do avaliador. Para que possa produzir eficcia, neste tipo de avaliao deve existir uma grande coordenao entre os diferentes responsveis pelos projectos em que o avaliado est afecto; colegas/pares: em determinadas profisses, em que impossvel s chefias observarem o desempenho dos avaliados, recorre-se muitas vezes avaliao pelos pares. Mas este mtodo no est isento de problemas, podendo estes virem de enviesamentos como, por exemplo, o inflacionamento (em organizaes muito coesas) ou o distorcionamento (em organizaes com muita competio interna) das avaliaes. Por isso, este mtodo deve ser conjugado com um outro.; subordinados: este tipo de avaliao usado quando o avaliado o chefe, pois so os subordinados que melhor conhecem as chefias, as suas formas de liderana, de planeamento e de organizao e da capacidade de criar esprito de quipa. Por outro lado, como os subordinados apenas tm acesso uma parte do trabalho das chefias, este mtodo pode ser bastante parcial. Pode acontecer que os subdordinados se inibam de classificar os chefes com pontuaes baixas, por uma questo de receio ou de reverncia. No 10

sentido oposto, a avaliao pode ser utilizada (quando annima) para proceder a retaliaes contra os seus superiores; autoavaliao: um mtodo de avaliao til, nomeadamente, em questes de aconselhamento e de desenvolvimento pessoal. O avaliado sente-se mais motivado por participar no processo, respondendo de forma mais espontnea. No entanto, e dado que h uma preponderncia em o auto-avaliado atribuir boas classificaes, este mtodo no deve ser utilizado em situaes que envolvam promoes e/ou compensaes. Por isso, a autoavaliao tende a ser um complemento a outras formas de avaliao; clientes: em determinadas situaes, os clientes encontram-se em situao priveligiada para prestar informao sobre o desempenho dos trabalhadores de determinada organizao. Embora no exista uma concorrncia entre os objectivos dos clientes e da organizao, a informao obtida bastante preciosa em casos de promoo, de transferncia e, at mesmo, na identificao de eventuais necessidades de formao. Por outro lado, dispendioso obter esta informao de forma sistemtica, pelo que as opinies naturais dos clientes podem traduzir apenas situaes extremas, negativas ou positivas. No entanto, organizaes que implementaram a TQM recorrem, muitas vezes, a uma avaliao de desempenho com base no julgamento que os seus clientes fazem. Os cliente-mistrio so uma forma muito utilizada de avaliar e melhorar a qualidade dos servios e do atendimento; avaliao 360 graus: segundo Cmara et. al (2007, p. 342), avaliao 360 graus um mtodo de avaliao que consiste num questionrio estruturado, que abrange as reas de gesto de pessoas, de relaes interpessoais, de competncias tcnicas e de comportamentos. Este questionrio distribudo pelo superior hierrquico do avaliado, pelos seus pares e pelos seus subordinados. As respostas so confidenciais. Este mtodo no usado quando est em causa a atribuio de aumentos salariais, mas sim para confrontar o avaliado com as suas limitaes e quais as reaces que ele provoca a quem, diariamente, com ele trabalha. 11

Mtodos de Avaliao As escalas de avaliao so outra forma de avaliar o desempenho de algum. Segundo Chiavenato (2006, p. 265), estas podem assumir cinco formas diferentes: mtodo das escalas grficas; mtodo da escolha forada; mtodo da pesquisa de campo; mtodo dos incidentes crticos; mtodos mistos. O mtodo mais utilizado o das escalas grficas, utilizando factores de avaliao previamente definidos e graduados, atravs de matrizes de dupla entrada, em que as linhas horizontais representam os factores de avaliao de desempenho e colunas verticais representam os graus de variao daqueles factores. (Chiavenato, 2006, p. 265). Os formulrios usados para este mtodo so do tipo daquele que se encontra representado na Figura V.

Figura V Avaliao de desempenho pelo mtodo de escalas grficas Fonte: Chiavenato (2006, p. 267)

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A este mtodo de avaliao esto associadas vantagens e desvantagens. Nas primeiras contam-se o facto de ser um instrumento de avaliao de fcil entendimento e de aplicao simples, de permitir ter uma viso integrada e resumida dos factores de avaliao e de proporcionar moderado trabalho ao avaliador aquando do registo da avaliao. No que se refere s desvantagens, nestas encontram-se a rigidez com que o avaliador deve desempenhar a tarefa; o estar sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, atravs do efeito de halo ou da criao de esteretipos; a criao de rotinas e de padres para os resultados; o facto de serem necessrios procedimentos matemticos e estatsticos quando se trata de corrigir distores (Chiavenato, 2006, p. 269).

Consequncias da Avaliao de Desempenho Como referido anteriormente, a avaliao de desempenho tem implicaes em trs reas cruciais para as organizaes: a Gesto das Remuneraes, a Gesto das Carreiras e a Gesto da Formao, sendo que a Figura VI representa isso mesmo.

Figura VI - Consequncias da avaliao de desempenho Fonte: Cmara et al. (2007, p. 351)

Alm destas consequncias, importante afirmar que o desempenho que permite ao empregado progredir do mnimo para o mximo na escala salarial, contando para tal o mrito demonstrado e avaliado. Por outro lado, e para a organizao, a avaliao de desempenho implica uma grande disciplina organizacional, uma vez que a avaliao de desempenho, para alm de ter que ser regular para produzir efeitos, deve ser realizada dentro dos prazos que foram previamente estabelecidos. (Cmara, Guerra, & Rodrigues, 2007, p. 351). 13

Avaliao de Desempenho no Sector Pblico

A avaliao de desempenho na Administrao Pblica foi implementada atravs da Lei n. 66-B/2007 de 28 de Dezembro, que instituiu o sistema integrado de gesto e avaliao do desempenho na Administrao Pblica (SIADAP), aplicando-se ao desempenho dos servios pblicos, dos respectivos dirigentes e demais trabalhadores, numa concepo integrada dos sistemas de gesto e avaliao, permitindo alinhar, de uma forma coerente, os desempenhos dos servios e dos que neles trabalham. Os pressupostos desta lei so perfeitamente definidos no n 2 do seu art. 1.: O SIADAP visa contribuir para a melhoria do desempenho e qualidade de servio da Administrao Pblica, para a coerncia e harmonia da aco dos servios, dirigentes e demais trabalhadores e para a promoo da sua motivao profissional e desenvolvimento de competncias. (Lei n. 66-B/2007, de 28 de Dezembro, 2007). O sistema integra trs componentes: O Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Servios da Administrao Pblica (SIADAP 1); O Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Dirigentes da Administrao Pblica (SIADAP 2); O Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Trabalhadores da Administrao Pblica (SIADAP 3). O SIADAP tem uma vocao de aplicao universal administrao central, regional e autrquica, prevendo no entanto mecanismos de flexibilidade e adaptao muito amplos de modo a enquadrar as especificidades das vrias administraes, dos servios pblicos, das carreiras e das reas funcionais do seu pessoal e das exigncias de gesto. O sistema assenta numa concepo de gesto dos servios pblicos centrada em objectivos. Neste sentido, na avaliao dos servios, dos dirigentes e demais trabalhadores assumem um papel central os resultados obtidos em relao aos objectivos previamente fixados. Os resultados so medidos mediante indicadores previamente fixados que permitem, entre outros, a transparncia e imparcialidade e a preveno da discricionariedade.

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Relativamente aos objectivos globais, o SIADAP prope contribuir para a melhoria da gesto da Administrao Pblica em razo das necessidades dos utilizadores e alinhar a actividade dos servios com os objectos das polticas pblicas; desenvolver e consolidar prticas de avaliao e auto-regulao da Administrao Pblica; identificar as necessidades de formao e desenvolvimento profissional adequadas melhoria do desempenho dos servios, dos dirigentes e dos trabalhadores; promover a motivao e o desenvolvimento das competncias e qualificaes dos dirigentes e trabalhadores, favorecendo a formao ao longo da vida; reconhecer e distinguir servios, dirigentes e trabalhadores pelo desempenho e pelos resultados obtidos e estimulando o desenvolvimento de uma cultura de excelncia e qualidade; melhorar a arquitectura de processos, gerando valor acrescentado para os utilizadores, numa ptica de tempo, custo e qualidade; melhorar a prestao de informao e a transparncia da aco dos servios da Administrao Pblica; apoiar o processo de decises estratgicas atravs de informao relativa a resultados e custos, designadamente em matria de pertinncia da existncia de servios, das suas atribuies, organizao e actividades.

O Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Servios da Administrao Pblica (SIADAP 1) O novo sistema de gesto e avaliao do desempenho na administrao pblica concretiza uma concepo integrada dos sistemas de gesto e avaliao. A avaliao dos servios parte fundamental deste sistema integrado. Assim, a implementao do SIADAP articula-se com as fases do ciclo de gesto de cada servio e ser feita com base num Quadro de Avaliao e Responsabilizao (QUAR), evidenciando: Fixao dos objectivos do servio para o ano seguinte, tendo em conta a sua misso, as suas atribuies, os objectivos estratgicos plurianuais, os compromissos assumidos na carta de misso, os resultados da avaliao do desempenho e as disponibilidades oramentais; Aprovao do oramento e aprovao, manuteno ou alterao do mapa do respectivo pessoal;

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 Elaborao e aprovao do plano de actividades do servio para o ano seguinte, incluindo os objectivos, actividades, indicadores de desempenho do servio e de cada unidade orgnica que o compe; Monitorizao e eventual reviso dos objectivos do servio e de cada unidade orgnica, em funo de contingncias no previsveis; Elaborao do relatrio de actividades, com demonstrao qualitativa e quantitativa dos resultados alcanados, nele integrando o balano social e o relatrio de auto-avaliao. A avaliao final do desempenho dos servios expressa qualitativamente pelas menes de Desempenho bom, Desempenho satisfatrio e Desempenho insuficiente. De entre os servios com avaliao de bom, pode ser atribuda uma distino de mrito, reconhecendo um Desempenho excelente, numa cota mxima de 20% dos servios que esto dependentes de um dado ministrio, a qual traduz a superao global dos objectivos.

O Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Dirigentes da Administrao Pblica (SIADAP 2) A avaliao global do desempenho dos dirigentes superiores e intermdios feita no termo das respectivas comisses de servio ou no fim do prazo para que foram nomeados. Anualmente, e correspondendo a um ano civil, o desempenho dos dirigentes superiores e intermdios objecto de avaliao intercalar. A avaliao dos dirigentes superiores assenta nas cartas de misso, com base em dois parmetros: o grau de cumprimento dos compromissos e as competncias de liderana, de viso estratgica, de representao externa e de gesto demonstradas. Em matria de resultados assumem particular relevncia as opes adoptadas no domnio da gesto de recursos humanos e de aplicao dos prprios sistemas de avaliao, pois a no implementao do SIADAP por razes imputveis aos dirigentes mximos dos servios determina a cesso da respectiva comisso de servio. Os resultados da avaliao dos dirigentes superiores tm efeitos na atribuio de prmios e na renovao ou cessao da comisso de servio. 16

O SIADAP II define como metodologia de avaliao dos dirigentes superiores que at 15 de Abril, o dirigente mximo do servio remeta ao respectivo membro do Governo um relatrio de actividades, integrando a auto-avaliao do servio, e um relatrio sinttico, considerando a evoluo dos resultados de eficcia, eficincia e qualidade obtidos face aos compromissos fixados na sua carta de misso. Este relatrio deve incluir as principais opes seguidas quanto gesto e qualificao dos recursos humanos, gesto dos recursos financeiros e ao resultado global da aplicao do SIADAP II e do SIADAP III, incluindo expressamente a distribuio equitativa das menes qualitativas atribudas no total e por carreira. Quanto aos dirigentes superiores de segundo grau devem apresentar ao dirigente mximo do servio um relatrio em que sejam explicitados os resultados obtidos, face aos compromissos assumidos na carta de misso e sua evoluo relativamente aos anos anteriores. A avaliao dos dirigentes intermdios centra-se nos resultados obtidos nos objectivos da respectiva unidade orgnica e nas competncias demonstradas, as quais integram a capacidade de liderana e competncias tcnicas e comportamentais. Para a prossecuo do parmetro Resultados devem ser definidos pelo menos trs objectivos, sendo que a sua avaliao ser quantificada de acordo com a Tabela 1.
Tabela 1 - Pontuao consoante cumprimento dos objectivos Fonte: Elaborao prpria

Objectivo superado Objectivo atingido Objectivo no atingido

Pontuao 5 Pontuao 3 Pontuao 1

Para a prossecuo do parmetro Competncias devem ser definidos pelo menos cinco competncias (listadas na Portaria n. 1633/2007, de 31 de Dezembro), sendo que a sua avaliao ser quantificada de acordo com a Tabela 2.
Tabela 2 - Pontuao consoante a demonstrao de competncias Fonte: Elaborao prpria

Competncia demonstrada a um nvel elevado Competncia demonstrada Competncia no demonstrada ou inexistente

Pontuao 5 Pontuao 3 Pontuao 1

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A no aplicao do SIADAP III por razo imputvel ao dirigente intermdio determina a cessao da respectiva comisso de servio e a no observncia no fundamentada das orientaes dadas pelo Conselho Coordenador da Avaliao (CCA) deve ser tida em conta na respectiva avaliao de desempenho.

O Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Trabalhadores da Administrao Pblica (SIADAP 3) A avaliao do desempenho dos trabalhadores efectuada com base em dois parmetros Resultados e Competncias. Assim, so fixados, anualmente, pelo menos trs objectivos para cada trabalhador, sendo que para cada um tem de ser estabelecido o respectivo indicador de desempenho. Existem quatro nveis a que deve obedecer o enquadramento dos objectivos a definir (n. 2 do art. 46. da Lei n. 66-B/2007, de 28 de Dezembro): objectivos de produo de bens e actos ou prestao de servios, visando a eficcia na satisfao das necessidades dos utilizadores; objectivos de qualidade, orientada para a inovao, melhoria do servio e satisfao das necessidades dos utilizadores; objectivos de eficincia, no sentido da simplificao e racionalizao de prazos e procedimentos de gesto processual e na diminuio de custos de funcionamento; objectivos de aperfeioamento e desenvolvimento das competncias individuais, tcnicas e comportamentais do trabalhador. As competncias so escolhidas de entre as constantes da lista para o respectivo grupo profissional aprovada pela Portaria n. 1633/2007, de 31 de Dezembro, e nunca num nmero inferior a cinco para cada trabalhador. Para cada um destes dois parmetros so fixados os respectivos nveis de avaliao

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Tabela 3 - Nveis de avaliao Fonte: Elaborao prpria

Resultados Objectivo superado Objectivo atingido Objectivo no atingido Pontuao 5 Pontuao 3 Pontuao 1

Competncias Demonstrada a um nvel elevado Demonstrada No demonstrada ou inexistente Pontuao 5 Pontuao 3 Pontuao 1

A avaliao final o resultado da mdia ponderada das pontuaes obtidas nestes dois parmetros da avaliao, sendo que a ponderao dos resultados deve ser no mnimo 60% e a ponderao das competncias deve ser no mximo 40%. A classificao final o resultado da mdia ponderada das pontuaes obtidas nos dois parmetros de avaliao. As menes qualitativas exprimem-se por: Desempenho relevante correspondendo a uma avaliao final de 4 a 5; Desempenho adequado correspondendo a uma avaliao final de desempenho positivo 2 a 3,999; Desempenho inadequado - correspondendo a uma avaliao final de 1 a 1,999. Por iniciativa do avaliado ou do avaliador a atribuio da meno de desempenho Relevante pode ser objecto de apreciao pelo Conselho Coordenador de Avaliao (CCA), com vista ao reconhecimento do mrito, significando Desempenho Excelente. Para isso, o pedido de apreciao deve ser acompanhado de caracterizao que especifique os fundamentos e anlise do impacto do desempenho, evidenciando os contributos relevantes para o servio. A diferenciao de desempenhos requer a fixao de percentagem mxima de 25% sobre o nmero de trabalhadores com condies de serem avaliados para as avaliaes qualitativas de Desempenho Relevante e, de entre estas, 5% do total dos trabalhadores para o reconhecimento de Desempenho Excelente. De acordo com o disposto no art. 55. da Lei 66-B/2007, de 28 de Dezembro, os intervenientes neste processo de avaliao so o avaliador, o avaliado, o Conselho Coordenador da Avaliao, a Comisso Paritria e o dirigente mximo do servio.

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A comisso paritria tem competncia consultiva junto do dirigente mximo de cada servio. Tem por objectivo apreciar as propostas de avaliao dadas a conhecer a trabalhadores avaliados antes da homologao, sendo composta por 4 vogais, sendo 2 em representao da Administrao (sendo 1 membro do Conselho Coordenador da Avaliao) e 2 representantes dos trabalhadores. A implementao do SIADAP III impe um rigor de calendrio por forma a que se cumpram todos os pressupostos e todos os passos da avaliao, mantendo o rigor das datas definidas na lei, tal como se pode verificar no quadro em apndice.

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Concluso
A avaliao de desempenho surge na sequncia da implementao da gesto por objectivos, difundida por Peter Drucker em meados do sculo XX. uma poca em que as organizaes, principalmente as privadas, mostravam interesse pela avaliao - de processos, de produtos e do desempenho dos seus trabalhadores, como forma de se tornarem mais eficientes em mercados cada vez mais competitivos. A avaliao de desempenho a identificao e a medida daquilo que os indivduos realizam durante determinado perodo, e que tem objectivo determinar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Para que possa proceder avaliao de desempenho, as organizaes devem fixar objectivos, que vo sendo desmultiplicados pelos diferentes nveis de gesto: estratgicos, tcticos e operacionais, e devem ser quantificados, calendarizados, alcanveis e ajustveis. Existem vrias formas de se proceder avaliao de desempenho: pela chefia directa, por um tcnico do departamento de recursos humanos, pelos colegas/pares, pelos subordinados, em regime autoavaliao, pelos clientes ou atravs de avaliao 360 graus. Todas estas formas comportam aspectos positivos e aspectos negativos, que devem ser bem ponderados aquando da avaliao. Quanto aos mtodos para se efectuar a avaliao, e apesar da sua diversidade, de destacar o mtodo das escalas grficas pois permite utilizar vrios factores de avaliao e que podem ser ponderados de forma diferente entre si, sendo mais eficaz que os restantes. No que toca avaliao de desempenho na Administrao Pblica portuguesa, e tal como a conhecemos presentemente, ela surgiu relativamente pouco tempo (2007), como uma tentativa de ruptura com a situao existente anteriormente, em que os funcionrios eram avaliados, principalmente, por factores subjectivos relacionados com os seus comportamentos, existindo apenas dois factores dirigidos para o trabalho desenvolvido. No entanto, e como pode ser visto no captulo que lhe dedicado, a avaliao de desempenho na Administrao Pblica bastante complexa, o que leva a que os trabalhadores questionem se esta ser a melhor forma de o seu desempenho ser avaliado.

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Referncias Bibliogrficas

Cmara, P., Guerra, P., & Rodrigues, J. (2007). Humanator: Recursos Humanos & Sucesso Empresarial (7 edio ed.). Lisboa: Publicaes D. Quixote. Chiavenato, I. (2006). Recursos Humanos: O Capital Humanos das Organizaes (8 edio ed.). So Paulo: Editora Atlas, S. A. Cunha, M., Rego, A., Gomes, J., Cabral-Cardoso, C., Marques, C., & Cunha, R. (2008). Manual de Gesto de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Edies Slabo. Lei n. 66-B/2007, de 28 de Dezembro. (2007). Dirio da Repblica , 9114(2)9114(21). Portaria n. 1633/2007. (s.d.). Dirio da Repblica , 9141-9155. (s.d.). Obtido em 12 de Maio de 2011, de

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Desempenho (s.d.). Obtido em 12 de Maio de 2011, de

Wikipedia.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Avalia%C3%A7%C3%A3o_de_desempenho

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Apndices
Apndice 1 - Calendarizao da avaliao (SIADAP 3)

Quando Durante o ltimo trimestre de cada ano

O Qu Planear o processo de avaliao Auto-avaliao, obrigatria e para a preparao da avaliao e identificao de oportunidades de desenvolvimento profissional. Avaliao Anlise das propostas de avaliao para dar incio ao processo conducente validao dos Desempenhos Relevantes e Desempenhos Inadequados e de reconhecimento dos Desempenhos Excelentes Reunio de Avaliao: Dar a conhecer a avaliao feita; Analisar o perfil de evoluo do trabalhador; Identificar expectativas de desenvolvimento; Contratualizao dos parmetros de avaliao para o ano, fixao de objectivos e competncias. Validao e reconhecimento das avaliaes: Validao das propostas de avaliao com menes de Desempenho Inadequado; Anlise do impacto de desempenho, designadamente para efeitos de reconhecimento de Desempenho Excelente Apreciao pela Comisso Paritria, mediante requerimento do trabalhador Homologao das Avaliaes Apresentao eventual de reclamao Apresentao de eventual recurso hierrquico ou tutelar ou impugnao jurisdicional. Monitorizao do desempenho, para eventual reformulao de objectivos e clarificao de aspectos e recolha participada de reflexes para uma avaliao o mais fundamentada possvel.

Intervenientes Dirigente mximo do servio; dirigentes intermdios; trabalhadores; Conselho de Coordenao da Avaliao. Avaliado e anlise com o avaliador

1 Quinzena de Janeiro

Avaliador Conselho Coordenador da Avaliao (CCA)

2 Quinzena de Janeiro

Durante o ms de Fevereiro

Avaliador e avaliado

Depois das reunies de avaliao

CCA

Aps a tomada de conhecimento da proposta de avaliao a submeter a homologao At 30 de Maro At 5 dias teis depois de conhecimento da homologao Depois de conhecimento da homologao e de deciso sobre reclamao No decorrer do perodo de avaliao

Avaliado; dirigente mximo do servio; Comisso Paritria Dirigente mximo do servio Avaliado; CCA; Dirigente mximo Avaliado; Tutela; Tribunal

Avaliador e Avaliado

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