Que es estrategia?

En la explicacin del cambio estructural que se ha manejado hasta ahora, en el momento en que se establece una interaccin con el entorno es cuando se comienza a habar del desarrollo de estrategias. Este, puede darse de muchas formas, ya sea mediante la innovacin en procesos, productos, servicios, tecnologa, u otros factores productivos que generen resultados positivos dentro del marco de la gestin administrativa. Como se dijo en un comienzo, para tener una mayor aproximacin hacia el tema tenemos que partir del punto en que debe tenerse claro que significa implementar estrategias hacia el logro de objetivos propuestos y para que se hace. Desde que surgi la direccin estratgica en la dcada del sesenta del siglo XX, hay consenso, por los autores que abordan el tema, que la necesidad de proactividad ante la agresividad y cambios bruscos en el entorno fue uno de los elementos que hicieron necesaria su aparicin y posterior difusin por todo el mundo hasta convertirse en una de las herramientas de direccin ms empleadas en el mundo. La creacin de elementos que ayuden a la consolidaron de la cultura organizacional mediante variaciones en los procesos dentro de la estructura con el fin de obtener supervivencia en el entorno actual de acontecimientos es una de las tantas definiciones que se toman sobre la asimilacin de la estrategia dentro de las organizaciones. La estrategia es la respuesta a dos preguntas: qu es nuestro negocio? y Qu debera ser?. Es una decisin presente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida solo es vlida hasta la prxima maniobra propia o ajena. Desde de un enfoque ms amplio de estrategia, temas tales como el posicionamiento, una visin, un plan y un patrn integrado de comportamiento, son utilizados para definir la estrategia. La estrategia es un modelo coherente (1), unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin, y prioridades en la asignacin de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin. Por otro lado, teniendo en cuenta que hoy en da la estrategia se ha convertido en una herramienta obligatoria dentro de la actividad gerencial, existen aspectos diferenciadores que en conjunto integran una definicin suprema de lo que realmente es. Dentro de las acepciones generales que se han encontrado, la estrategia se enfoca hacia el lado de establecer un planteamiento ya que dentro de las organizaciones en un principio es vista como una gua, un modo de accin futura que generara posteriores beneficios si se realiza correctamente. As mismo, se enfoca hacia una percepcin mas modelada ya que puede considerarse un patrn que permite una determinada coherencia a travs del tiempo. Para este caso, se plantea una estrategia deseada y una aplicada. La estrategia deseada es la concepcin original que se tiene sobre lo que se quiere hacer en la empresa y la aplicada es lo que realmente se hizo comparndolo con lo deseado. Aqu, la experiencia es la parte impulsador del establecimiento de nuevas metas organizacionales y la intuicin o el sentido practico se reafirma gracias a los resultados obtenidos. La enmarcacion de la estrategia se debe precisamente a las experiencias vividas por las organizaciones en periodos determinados de tiempo. As como puede verse en un planteamiento o en un modelo, la estrategia a su vez es vista como un posicionamiento,

como una perspectiva o porque no, tambin como una trampa. Posicionamiento al darse como la creacin de una posicin nica y productora de valor que implica un conjunto particular de actividades. Perspectiva al ser vista como el medio fundamental de una organizacin para llevar a cabo sus acciones y como una trampa al constituirse como una maniobra especifica para eliminar a un competidor directo. Aparte de las anteriores concepciones que se tienen sobre como es vista la estrategia a nivel empresarial, existen mltiples definiciones dadas por los clsicos, o referenciadas en concepciones empricas que argumentan a la estrategia para ser aplicada en las organizaciones. En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada "administracin estratgica". La estrategia en administracin, es un trmino difcil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definicin de estrategia surge de la necesidad de contar con ella. Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas. Se tiende a recurrir a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no se puede pronosticar. Tener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir y explorar. El sentido de la orientacin debe responder: Qu empresa queremos ser? y Adnde queremos llegar?. Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro ya que no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar. Ya que se tiene una mejor concepcin de lo que puede llegar a significar la estrategia bien aplicada en cada organizacin lo que falta para concluir esta primera parte es definir sus objetivos centrales y sus caractersticas principales. La estrategia, adems de presentarse durante la adecuacin de la organizacin a un entorno, enfrenta problemas como la seleccin de metas concretas en ese mismo entorno, el cual es cambiante y en continuo proceso. Define cuales son los bienes y servicios que deben crearse y as mismo delimitar el alcance que van a tener. Segn el tipo de estrategia se determinan una serie de polticas que influirn para que la estrategia tenga mayor o menor tiempo de duracin y as determinarle a la misma una estructura acorde con los puntos anteriores. El hecho de enfrentarse a un entorno de inestabilidad y continua variacin hace necesaria la complejidad de la estrategia. La integracin al igual que la complejidad debe ajustares a lo que demande el entorno y a lo que este dispuesto a dar la empresa con relacin a la estrategia a usar. La dimensin de las decisiones estratgicas, est basada en un conflicto, en una incertidumbre, o una especulacin. De ser as, la decisin estratgica bsica es la misin. La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploracin, con el ensayo y el error. El reto de la estrategia es exigir a la alta direccin que exponga una aspiracin tan elevada que sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambicin y los recursos que se hayan propuesto. As como existen mltiples definiciones para dar a conocer lo que es la estrategia en si, tambin existen mltiples caractersticas que refuerzan la concepcin actual de estrategia empresarial. Provee de una orientacin ya que sirve de brjula en las organizaciones con el fin de mantener el rumbo coherente con el inters que se tenga.

Adems, favorece la coordinacin de las actividades, es un medio para que el usuario externo comprenda a cada empresa y la diferencia de la competencia. Proporciona un sentido de pertenencia con la misma y busca el orden para facilitar las acciones a realizar. Como en la mayora de elementos vistos a lo largo de la concepcin de gestin actual, la estrategia posee tres diferentes niveles delimitados cada uno por el origen y destino que van a tener y el enfoque de trabajo que se realiza para cada nivel. Pueden distinguirse el primer nivel en el que la estrategia es de tipo corporativo ya que es la de nivel mas alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. El segundo nivel se enfoca mas hacia la estrategia de negocio ya que es la estrategia especfica para cada ejercicio, como va a ser manejado, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. Por ultimo, se distingue el tercer nivel, de estrategias funcionales el cual enfatiza en las estrategias correspondientes a las reas funcionales como marketing, produccin, finanzas. Son implementadas por las reas, pero siempre decididas por el gerente general. LA ESTRATEGIA SEGN PORTER
Segn Porter la estrategia es una nica y valida posicin, considerando un sistema de actividades diferentes. Es elegir que hacer y que no hacer, en que mercados entrar y en cuales no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos simultneamente, sino que la estrategia implica eleccin de un camino, dejando de lado otras opciones. Es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta ltima est basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo ( a travs de mtodos como reingeniera, calidad total) y no en la determinacin de un rumbo nico y diferenciador. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

La rentabilidad en cualquier empresa es una funcin de cinco factores bsicos segn Michael Porter: (1) La rivalidad con competidores existentes: La capacidad de la competencia para crear nuevos productos, bajar precios e incrementar su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad dentro de un sector es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo. (2) El poder de los clientes: Un cliente que tiene un gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. (3) El poder de negociacin de los proveedores: De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de una actividad para generar ganancias. (4) La amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden entrar fcilmente a competir en su sector, la torta se achicar, y la rentabilidad tambin se ver afectada. (5) La amenaza de productos o servicios sustitutos:

Los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los productos sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnologa diferente. Tambin se puede hablar de sustitucin en el caso, por ejemplo de un mismo producto comercializado de manera diferente: ya sea a travs de canales diferentes de distribucin, packaging no convencional, etc. Por ejemplo, un fabricante de equipos de fax ve amenazado su negocio por el ingreso de las tarjetas para fax en las computadoras personales. Tomando estas cinco fuerzas como base de anlisis podemos determinar el grado de atractividad del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de ste. Estos factores explican la diferencia de rentabilidad entre un sector y otro. Dentro del anlisis del grado de rivalidad de un sector, el cual est relacionado a la rentabilidad, debemos considerar como colaboran en ello las barreras de ingreso y salida del mismo. En la actualidad cuenta con una dotacin de 700 personas. Su volumen de actividad ha crecido mucho en los ltimos aos y su estructura no ha variado demasiado. Se dedica a la produccin y comercializacin de lapiceras, siendo su nico producto los bolgrafos no recargables en cuatro colores, para la venta masiva, llamados "PEN COLOR". PEN S.A. cuenta con mas de 20 aos de existencia, y fabrica este producto desde hace 15. Hace 5 aos elimin varios productos que no eran rentables y sigui produciendo el bolgrafo que actualmente fabrica como nico producto por ser el nico rentable. PEN S.A. no incorpor nuevos productos, ya que con su PEN COLOR bati todos los record de venta, obteniendo gran rentabilidad debido a la poca competencia. Su participacin en el mercado, estimada hace 5 aos era del 65%. En los ltimos aos, el mayor esfuerzo de los directivos de esta empresa estuvo puesto en las reas de planeamiento y produccin, ya que la venderse fcilmente y con rentabilidad no existan problemas comerciales ni financieros. Por lo tanto, se trataba de producir con una metodologa adecuada para bajar los tiempos y los costos. Se buscaba comprar a mejores precios sin fijarse demasiado en la calidad. En el rea de planeamiento, se estimaban las cantidades a producir para los prximos 5 a 10 aos, partiendo de la gran demanda actual y de la tendencia de ventas de la empresa. De esta estimacin surgi la alternativa de ampliacin de capacidad de planta. Se planea duplicar la misma para dentro de 2 aos y triplicarla para dentro de 6 aos. Con esto se intenta aumentar la participacin en el mercado y por lo tanto la rentabilidad. El sistema de planeamiento a corto y mediano plazo de esta empresa se basa en presupuestos de produccin anuales y tentativos a 5 aos. De estos presupuestos de produccin se desprenden los de venta, etc., para llegar a obtener los presupuestos financieros y econmicos. LOS PROBLEMAS ACTUALES: En el ultimo semestre del ao pasado y el primero de este ao, no se han cumplido los presupuestos de venta. Por esta causa han sido reemplazados los jefes de ventas y varios vendedores. Las diferencias entre los presupuestado y lo real han sido muy grandes.

 Para superar este problema, durante los ltimos meses han decidido bajar los precios y realizar una campaa de promocin y publicidad. Esta medida hace que la empresa este trabajando por debajo del punto de equilibrio. Incluso no alcanzan a vender las unidades presupuestadas. La aparente causa de esto es que ventas se encuentra con una competencia incipiente que ofrece una gama de productos variados y de mejor calidad. El precio de estos productos es mas elevado que el de PEN S.A., pero ha logrado penetrar en el mercado por una gran publicidad y promocin, as como por distribucin masiva pero selecta. A parte de la competencia nacional, en el ltimo se ha abierto la importacin masiva de estos productos. El directorio tiene poco tiempo para estudiar y analizar estos problemas tan importantes, ya que cada miembro debe atender sus funciones especficas. CUESTIONARIO DEL CASO PEN S.A. 1- Analice los puntos dbiles y fuertes de PEN S.A. 2- Determine las amenazas y oportunidades. 3- Qu tipo de planeamiento se desarrolla dentro de la empresa?. 4- Cmo enfocara usted, los problemas surgidos en PEN S.A.?. 5- Cmo se relaciona la actitud tomada por el sistema poltico de la empresa con el momento que esta atraviesa?.

4. ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

4.1. Poder de negociacin de los clientes Los productos del sector papelero, al ser bienes de uso masivo, tienen una amplia gama de clientes, tanto minoristas como mayoristas, lo que hace poco probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociacin sobre la industria. La distribucin de sus productos en el mercado es variada, pero, en general, esta la realizan las mismas empresas productoras, lo que reduce an ms la importancia que podra tener esta fuerza. Adicionalmente, existen diversas empresas importadoras de papel y derivados de menor tamao que son bsicamente distribuidoras. Por lo tanto, la importancia de esta fuerza puede ser calificada, como "baja". 4.2. Poder de negociacin de los proveedores El principal insumo de la industria papelera es la pulpa de papel y el bagazo, los cuales, como se ha mencionado a lo largo del presente reporte, representan en promedio entre 50% y 60% del costo de produccin del papel. El abastecimiento de papel, dependiendo del tipo de materia prima, se realiza de diversas formas. Localmente se tiene una amplia base de proveedores (papel reciclado y bagazo), e internacionalmente se realiza principalmente a travs de grandes comercializadoras internacionales de "commodities", aunque en algunos casos se adquiere la pulpa directamente de los productores. El precio del papel depende de diversas variables como las perspectivas de crecimiento de los pases desarrollados y el incremento de la demanda en otros pases, lo cual hace imposible poder controlar su evolucin. Sin embargo, es importante destacar que en los ltimos dos aos el poder de negociacin de los proveedores ha disminuido debido a la cada en la demanda mundial por papel, lo que gener una sobreoferta en el mismo (con la consecuente cada en el precio de la pulpa) y permiti que las empresas papeleras

puedan negociar mejores precios en sus materias primas. Como ya mencionamos, el mayor uso de papel reciclado .es un factor detrs de esta cada de los precios. No obstante, en trminos comparativos, esta es la fuerza ms importante, pudindose calificar su importancia como "alta". 4.3. Bienes sustitutos Tal como hemos comentado ya en la seccin correspondiente al anlisis de la demanda, no existen sustitutos relevantes para el papel y sus productos derivados, cartn y otros. Dichos productos son parte de la canasta familiar y mantienen una participacin importante dentro del consumo de las empresas en sus diferentes presentaciones. Sin embargo, existe un sustituto que podria hacerle frente al papel, el plstico, pero dada la creciente tendencia hacia lo eco lgico este posible sustituto ira perdiendo fuerza. En todo caso, la sustitucin de productos se da al interior de la industria. Sin embargo, quedara latente la amenaza del uso electrnico de informacin (Internet, e-mail) pero, tal como se ha comentado anteriormente, consideramos que dicha amenaza es poco relevante. En tal sentido, la importancia de esta fuerza es "baja". 4.4. Potencial entrada de competidores Uno de los principales requisitos para poder ingresar al altamente competitivo mercado papelero son las economas de escala. En este sentido, las empresas con mayor capacidad de produccin y con mayor integracin vertical son las que pueden obtener mayores beneficios, para lo cual se requieren fuertes montos de inversin. Asimismo, el manejo adecuado en las mezclas de las materias primas y la amplia base de clientes cultivada por cada empresa en particular, es un activo que se obtiene en base a una larga experiencia en la industria. Otra barrera de entrada importante es el pequeo tamao del mercado peruano, el que se encuentra cubierto ampliamente por la capacidad actual del sector. Se estima que la capacidad ociosa asciende a 40% aproximadamente. Si bien, tal como ya se mencion, esto no impide necesariamente la entrada de nuevos competidores, s reduce las probabilidades de que tal cosa ocurra. Consecuentemente, al menos en el, corto plazo, consideramos que la importancia de esta fuerza es "baja". 4.5. Rivalidad interna El sector papelero se ha caracterizado por ser uno de los de mayor competencia en la industria manufacturera. La cada de la demanda interna de los ltimos 4 aos gener que la competencia al interior del sector se incremente, lo que incentiv una "guerra de precios" que tuvo como consecuencia la salida del mercado de varias empresas, muchas de las cuales fueron adquiridas por otras firmas con mejor situacin patrimonial. Esta competencia al interior de la industria ha sido exacerbada por el hecho de ser el papel, un producto poco diferenciable al menos en los segmentos mas grandes del mercado. Adicionalmente, es importante destacar que las importaciones sern un factor siempre presente en la rivalidad de la industria, pero tal como comentamos anteriormente, la amenaza de ests depender del precio de la pulpa y el tipo de producto que importe. En tal sentido esta fuerza es clasificada como "alta".

CONCLUSIONES

El sector papelero presenta distintos niveles de riesgo al interior del mismo. Por un lado, la industria que usa pulpa de papel importada est a merced de los cambios en los precios internacionales de dicho insumo. De otro lado, si bien ocurre lo mismo con el petrleo en el caso de la industria que utiliza el bagazo, esta tiene cierta proteccin en el exceso de bagazo que los ingenios ms eficientes disponen y en el hecho de tener su fuente de aprovisionamiento mas cerca. Adicionalmente, el eventual reemplazo de petrleo por gas natural (como lo ocurrido con las pesqueras de Paita) reducira an ms este riesgo. Al margen de esta diferencia, ntese que hoy la industria es particularmente sensible ante la amenaza de un aumento en el precio de sus insumos bsicos debido a sus bajos mrgenes de utilidad y el bajo nivel de ingresos de la poblacin. Esto ltimo, junto con el exceso de capacidad de la industria, hara que un aumento de los costos no sea trasladado directamente a los precios finales, lo que reducira an ms los estrechos mrgenes del sector. Es por esto que es muy importante que se exploren las oportunidades que ofrece el sector para reducir su exposicin a las fluctuaciones en el precio de la pulpa y el petrleo: el incremento en el valor agregado de sus productos y, sobre todo, la integracin hacia atrs en el caso del sector que utiliza la pulpa de papel (tarea que, reiteramos, es difcil y a largo plazo). Las otras oportunidades estn fuera del control de la industria -como el aumento del consumo per cpita- o son difciles de aprovechar -como el aumento de las exportaciones debido a los elevados aranceles a la importacin del pulpa. Sin embargo, es importante indicar que la industria que utiliza el bagazo como materia prima tiene mayores posibilidades de poder colocar sus productos en el mercado internacional, si es que aprovecha los beneficios que traera la utilizacin de gas como combustible para poder reducir sus costos. El mayor problema de la industria que utiliza la celulosa como materia prima se encuentra en el bajo poder de negociacin que tiene frentes ti sus proveedores, en tanto la primera es simplemente una tomadora de precios de su principal insumo. En tal sentido, consideramos que esta parte del sector continuar manteniendo un alto riesgo hasta que no encuentre las herramientas necesarias para poder neutralizar, o al menos reducir, el efecto de las variaciones en el precio de la celulosa. Por otro lado, la elevada competencia al interior del sector, que se relaciona con el alto grado de estandarizacin de sus productos, es otro factor importante que limita el desarrollo de la industria. La industria debe buscar reducir la importancia de esta fuerza competitiva mediante el incremento del valor agregado de sus productos y, en la medida de lo posible, explorando nuevos mercados con mayores ndices de consumo. En todo caso, el nfasis constante de las empresas del sector debe concentrarse en obtener un alto grado de competitividad en costos, lo que estar bsicamente en funcin del manejo ptimo de las adquisiciones y los inventarios de papel y de la adecuada mezcla de las distintas materias primas de este insumo, a efectos de obtener la calidad de papel deseada (resistencia y durabilidad) al costo ms bajo posible.