CLASES DE COCINA PARA LA GESTIN DEL CAMBIO

Recetas para un cambio exitoso

El 95% de la poblacin se preocupa por el cambio. El 5% restante son gerentes que desean implementar ese cambio. Imagnese lo bueno que sera si hubiera algo como una receta para una exitosa gestin del cambio. No habra mas dudas, todos estaran motivados y la produccin no estara en riesgo. La presente clase de cocina no le garantizar una estrella Michelin, pero si la aplica correctamente, se ahorrar mucho tiempo y preocupaciones.

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1RA LECCIN: 3 INGREDIENTES BSICOS (QUERER, SABER, PODER)

El cambio organizacional empieza frecuentemente con una decisin estratgica. A veces toma un tiempo asegurarse que todo el equipo de gerencia se encuentre en la misma longitud de onda. Esto se debe al hecho de que cada individuo necesita un determinado tiempo para procesar la informacin. Aquellos que pasaron primero por el ciclo tienden a impacientarse por el tiempo que otros necesitan para hacerlo. Olvidan cuanto tiempo les tom pasar por el ciclo, se impacientan, y tratan de acelerar el proceso en los dems. Cada cambio organizacional tiene siempre tres ingredientes bsicos: querer, saber, y poder. Estas son las tres necesidades ms grandes en cada ciclo de cambio. Las preguntas y reacciones que caen en la categora del Saber, muy a menudo indican una necesidad de visin y perspectiva general. La categora de Poder indica la necesidad de algn conocimiento concreto y explicito, y de instrucciones de trabajo. En adicin existe tambin un rango completo de reacciones que caen en la categora del Querer. Estas reacciones indican una necesidad de involucramiento.

HABILIDADES

ESTRATEGIA

MOTIVACIN

Imagen 1: Los tres ingredientes bsicos (Greenhouse Group, 2004) El ingrediente Querer determina si la gente experimenta el cambio o si es parte de l. Muchas veces se comete el error de posponer todo contacto con el grupo objetivo hasta el ltimo minuto, el grupo objetivo influye fuertemente en el proyecto, surgen demoras y disturbios, y la conclusin usual es Necesitamos proveer informacin. Entonces el equipo de proyecto se asla del resto de la compaa y el departamento de comunicaciones emite informacin unidireccional (Saber) al grupo objetivo, sin darse cuenta que es el ingrediente Querer el que est siendo puesto en riesgo. La gente siente como si se les estuviera imponiendo un concepto sin darles tiempo para comprenderlo a cabalidad. No hay tiempo para pensar sobre el nivel de compromiso del grupo objetivo (Querer). La capacitacin del proyecto se implementa en un estilo autocrtico, que no deja espacio para el dilogo, ni siquiera para tratar de entender el cambio. Las consecuencias? Las sesiones de informacin devienen en pnico, incomprensin, o peor: indiferencia. El conocimiento provisto en los entrenamientos es tan terico que no tiene nada en comn con la prctica. Muchos de los trabajadores se preguntan porqu tienen que gastar todo ese tiempo en entrenamiento y se enojan porque su trabajo del da a da est siendo desplazado. Incluso antes de que el cambio haya realmente empezado, ya estamos atascados en una espiral negativa descendente, porque muchos grupos objetivos no estn motivados para comprometerse con el proyecto.

Informacin

Entrenamiento

HABILIDADES

ESTRATEGIA

MOTIVACIN

Participacin

Imagen 2 : Porqu el mtodo clsico no funciona Cuando las reacciones indican que hay una necesidad de participacin, la sesin de informacin o entrenamiento tendr el efecto errneo. Es importante darse cuenta de donde se encuentran las necesidades y en que momento preciso surgen. El mejor camino para hacer esto es involucrar oportunamente al grupo objetivo en el proyecto. Un cambio es siempre una incomodidad, y las incomodidades son ms fciles de manejar cuando uno puede participar en la planificacin y direccin del cambio.

Informacin
2 3

Entrenamiento

ESTRATEGIA
HABILIDADES

MOTIVACIN

Participacin
Imagen 3: La participacin crea una plataforma para el Saber y para el Poder.

A las personas se les debe dar la oportunidad de participar del proceso creativo que se espera de ellos. Este es el motivo por el cual es necesario involucrar en forma efectiva al grupo de trabajo y a los sponsors, antes, durante y despus del desarrollo del proyecto. 2DA LECCIN: LOS 4 SABORES BSICOS (SENTIMIENTOS BSICOS) La mayora de las personas reaccionan con clera o miedo cuando confrontan el cambio. Otros reaccionan con tristeza o con desahogo. Miedo, enojo, tristeza y felicidad son las 4 emociones bsicas que pueden ser experimentadas por cualquier persona de cualquier cultura; justo como los 4 sabores bsicos: amargo, dulce, agrio y salado.

Imagen 4: el rango de sabores bsicos que experimenta toda persona.

Felicidad, miedo, enojo y tristeza son las 4 emociones bsicas con las que todos nacemos. Como en el caso de las papilas gustativas de nuestra lengua, stas pueden ser entrenadas (como los catadores de vino), o adormecidas (como la generacin de comida rpida). Toda la comida que ingerimos tiene un sabor (dulce, agrio, amargo, salado) el cual es archivado como tal en nuestro cerebro. Asimismo codificamos cada cambio en nuestras vidas con un sentimiento (felicidad, miedo, enojo, tristeza), o ms a menudo lo experimentamos como una combinacin de muchas emociones. El miedo, el enojo y la tristeza no son necesariamente negativos. Tal como los sabores salado, amargo, y agrio, pueden ser muy buenos. El que nos guste el sabor de algo o no, es un tema enteramente subjetivo. Eso depende de nuestras experiencias, educacin y del medio donde estemos. Asimismo el hecho de experimentar el cambio de una manera positiva o negativa depende tambin de nuestras experiencias, educacin y del medio.

3RA LECCIN: MTODOS DE PREPARACIN (TIPOS DE RESISTENCIA) Los cambios en las organizaciones desestabilizan los sutiles balances de poder. Algunas personas no estn realmente interesadas en el cambio, otros pelearn para alcanzar o mantener una posicin, o terminarn atrapados en una pelea poltica. Un entendimiento somero de estos sentimientos bsicos les mostrar que tan mecnica y predecible es realmente esta dinmica. El miedo, el enojo y la tristeza tienen los roles principales en el drama cotidiano conocido como el triangulo del drama (Karpman, 1968): perseguidor, rescatista y vctima. El resultado clsico es una competencia emocional entre las personas que (independientemente de quien es el ganador) representa una prdida para la relacin. Un perseguidor pensar que los dems no estn bien y usar esto en contra de ellos, acusndolos, degradndolos, reprimindolos, etc. Un rescatista tambin pensar que los dems no estn bien y los ayudar porque est convencido de que stos no son capaces de valerse por si mismos. Una vctima se considera a si misma en una mala situacin (no est bien) por consiguiente, a modo de confirmacin, buscar a un perseguidor o a un rescatista, porque se considera incapaz de lidiar con la situacin. El rol de la vctima es probablemente el ms poderoso de los tres. Una buena vctima puede crear a un perseguidor en cada situacin. Perseguidor
Enojo

Rescatista
Miedo

Vctima
Tristeza

Imagen 5: el triangulo del drama (basado en Clint Callahan y Stephen Karpman) 1.- Perseguidor (tiene 2.- Rescatista (tiene 3.Vctima (tiene preferencia por el preferencia por el preferencia por el sabor Enojo) sabor Miedo) sabor Tristeza) Yo estoy bien - t no Yo estoy bien - t no Yo no estoy bien - t si ests bien ests bien ests bien Solamente ve errores, es crtico, muchas veces de mala manera. Muchas veces se siente incapaz y no est seguro de si mismo. Siempre da lo mejor de s para ayudar a los dems, siempre est ocupado, cansado, algunas veces slo, no tiene ni 5 minutos para No responde, no ayuda, nunca mantiene un punto de vista. No s, /no puedo/ me da lo mismo. Un maestro para usar los sentimientos de

Lidera a travs de amenazas y rdenes, prohbe la flexibilidad. Un perseguidor no acepta un no por respuesta (no respeta los espacios de los dems).

si mismo. Puede ser estrepitoso pero tambin un mrtir silencioso. Enfrenta sentimientos de culpa o vergenza de una manera muy sutil. A menudo es una mano de hierro en un guante de terciopelo. Ayuda sin ser solicitado. Un rescatista no acepta un no por respuesta (no respeta los limites de los dems)

culpa. Sper-sensible. Pretende ser incompetente, pero no lo es. Irresponsable respecto a los detalles que pueden ser importantes a los dems. Me rindo! Es la estrategia que le otorga el poder ltimo. Una victima no acepta un no por respuesta (no respeta los limites de los dems)

Es fcil ver como las personas a nuestro alrededor usan estos roles cuando interactan con los dems. Sin embargo a nosotros no nos parece que seamos susceptibles a estos comportamientos. Pero sto no es as. Es casi imposible vernos a nosotros mismos caer en la trampa de este comportamiento mecnico. Este es el motivo por el cual el coaching y el feedback son tan importantes. 4TA LECCIN: COCINAR ES QUMICA (EL CICLO DEL CAMBIO) Para lograr el cambio los ingredientes deben ser calentados hasta que ocurra la qumica: los ingredientes se mezclan hasta que se logra el plato final. En la gestin del cambio este patrn es conocido como el modelo descongelarcambiar-recongelar.

Descongelar-Cambiar-Recongelar El proceso de cambio de acuerdo a Kurt Lewin Kurt Lewin subdivide el proceso del cambio en tres fases. Cada fase tiene diferentes objetivos que son alcanzados de distinta forma. 1.- Descongelar El objetivo de esta fase es motivar al grupo objetivo a proceder al cambio. Los hbitos, tradiciones, y maneras de ser estn fijas firmemente y tienden a repetirse indefinidamente. De acuerdo a Lewin tenemos 4 variables por manejar: El cambio fsico de los procesos, sistemas y procedimientos: los hbitos ya no son fsicamente posibles. Remover el soporte social: ciertos hbitos ya no son adecuados. Trabajar con las personas de manera que consideren su comportamiento como inadecuado. 6

Enlazar la compensacin y el reconocimiento a la disponibilidad para el cambio.

2.- Cambio Una vez que las personas estn motivadas para el cambio, estarn listas para asumir nuevos patrones de comportamiento. De acuerdo a Lewin, estn disponibles varias opciones: Identificacin: los patrones de comportamiento son presentados en el ambiente del individuo, de manera que el sujeto se pueda identificar con ellos (un comportamiento ejemplar que se vuelve OK de ahora en adelante). Internalizacin: ocurre frecuentemente en un ambiente donde el cambio proviene del individuo mismo (por ejemplo la terapia de Alcohlicos Annimos). El cambio efectivo ocurre cuando la identificacin y la internalizacin se combinan. Obediencia: Cuando los individuos son manipulados desde una posicin de poder, su comportamiento tiende a cambiar. La desventaja reside en el hecho que esto frecuentemente dura tanto tiempo como el poder se ejerza o el tiempo en que la persona que detenta el poder est presente (p.e. un carro de polica a un lado de la carretera).

3.- Recongelar Durante esta fase los comportamientos recientemente adquiridos se vuelven hbitos. Las investigaciones indican que solamente el comportamiento internalizado puede hacerse permanente sin una validacin exterior (Schein 1980). La identificacin requiere una validacin regular en la forma de apoyo social. Desde que Kurt Lewin estableci esta teora se han publicado numerosos modelos de ciclo, y casi todos con el mismo contenido. Siempre hay una distincin entre el antes, durante y despus. El arte radica en sealar las diversas fases (descongelar-cambio-recongelar) en la lnea del tiempo versus el progreso del proyecto. De esta manera se pueden planificar y ajustar las acciones correspondientes.

DESCONGELAR
Esto es una broma?. Esto es imposible, es una tontera sin sentido. Ya han tratado de hacer esto antes.

CAMBIO
Fase de la instruccin Ms de l 50 % de todo el trfico de comunicaciones es saliente: -Tratar con la incertidumbre. -Creando una imagen clara y Honesta del cambio. -Comunicaciones especficas. -Creando el ambiente. adecuado para el dilogo (reglas de juego).

RECONGELAR
Estoy comenzando a ver la luz. Tengo que admitir que algunas cosas han mejorado

Fase de Atencin Ms de l 50 % de todo el trfico de comunicaciones es entrante: -Suministro de informacin acerca del cambio. -Suministro de informacin sobre lo que permanecer. -Incorpora los objetivos del proyecto en los objetivos de la compaa.

Fase de Dilogo El trfico de la Comunicacin entrante y saliente es del 50/50: -Provee un reporte de Estado. -Solicita Retroalimentacin. -Declaracin de Apoyo.

No veo ningn beneficio a esto. Ver para crear. Esto es un gran reto.

Imagen 6: el trfico de comunicaciones est en sincronizacin con el ciclo de cambio. 5TA LECCIN: LAS 4 HORNILLAS DE COCINA (UNA NECESIDAD OBVIA) Cuando los cuadros de personal se reducen, se reorganizan, o tienen que cambiar de direccin, la qumica empieza a activarse. Las personas toleran la lgica de la gerencia pero elaboran sus propias conclusiones. Debido a esto, es esencial formular la necesidad del cambio de la manera mas clara posible. Esto se conoce como justificar el cambio. As como cuando empezamos un negocio necesitamos elaborar la justificacin del negocio, cuando realizamos un cambio necesitamos formular una motivacin para cambiar, de manera que ganemos crditos para nuestro proyecto. Un buen cocinero esta bien preparado y tiene un plan claro. De acuerdo al Jensen Group (2004) se debe construir un argumento apremiante para el cambio a lo largo de las lneas de accin de las 4 Ps.

EMPUJAR

PROGRESO

PLAN

JALAR

Imagen 7: Las 4 Ps de las comunicaciones del cambio. Empujar (Push): Las personas slo saltarn a lo desconocido si su casa est en llamas. Por esto el primer paso siempre sirve para indicar que no hay otra opcin que el cambio. Progreso (Progress): el estado de la situacin, con indicaciones claras de qu medios y mtodos estn a nuestra disposicin para emprender este proceso de cambio. Plan (Plan): clarificacin de los diferentes pasos y acciones que necesitamos para alcanzar los hitos indicados. Jalar (Pull): el destino final, que sirve como norte magntico o estrella polar cuando uno pierde el sentido de direccin. Estas 4 Ps funcionan como las hornillas de cocina, que liberan la suficiente energa para generar un proceso qumico. De ahora en adelante todo lo que necesita hacer es comprobar si el calor est muy alto o muy bajo. 6TA LECCIN: VALOR NUTRICIONAL (FEEDBACK) Tan pronto como el cambio est en curso, el flujo del feedback que se pone en movimiento tiene un determinado sabor (Felicidad, Miedo, Enojo, Tristeza). Como lder del proyecto casi siempre estar rodeado por gente que est involucrada muy de cerca con el proyecto. Por tanto ser muy difcil percibir el verdadero sentir sobre lo que est saboreando el grupo objetivo. El arte radica en hacer contactos de confianza con diferentes personas en la organizacin. Feedback, como su nombre lo indica, significa retroalimentacin, estos contactos retroalimentaran la comunicacin, de esta manera usted ser capaz de recibir informacin al nivel del receptor del mensaje. La clera, la tristeza, y el miedo, tienen su funcin. Ellos contienen informacin que slo se har visible una vez que seamos capaces de desconectar la carga emocional del mensaje.

Pero a veces no estamos preparados para la retroalimentacin de nuestros colegas en el rol de perseguidor, rescatista o victima. No somos capaces de leer los sentimientos subyacentes. Por eso tendemos a bloquear esta informacin por que la consideramos negativa. Lamentablemente al hacer esto ignoramos mucha informacin valiosa. Qu informacin se esconde detrs de los sentimientos?

Enojo Claridad Cuando estamos molestos somos muy conscientes de lo que queremos o no: Si!, No!, No pares!, Ahora!...Esto nos conduce a la claridad de nuestros objetivos y del objetivo de nuestro equipo. El enojo nos ayuda a tomar decisiones, permanecer alerta y detener la confusin.

Miedo Posibilidades Cuando sentimos miedo esto significa que nos estamos aproximando a un territorio desconocido. Nuevas oportunidades aparecen cuando tenemos el coraje de tomar determinada direccin. El miedo frecuentemente funciona como indicador hacia el peligro, pero tambin hacia nuevas oportunidades.

Tristeza Relaciones La esencia de cada relacin es el contacto. La medida en la que estamos en contacto depende de nuestra empata y de la confianza que tengamos. El cinismo por ejemplo es una forma disimulada de tristeza. Las personas cnicas frecuentemente son muy buenas en sentir que relaciones son importantes en un proyecto de cambio.

La tabla de abajo indica que valor nutricional tiene la resistencia cuando hacemos el esfuerzo de escucharla. Como mencionamos anteriormente, el cambio organizacional podemos dividirlo en tres ingredientes principales (Querer, Saber, Poder). La retroalimentacin en estas categoras es siempre condimentada con un sentimiento bsico.

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Qu informacin tiene retroalimentacin? FELICIDAD De qu dependemos? MIEDO De qu oportunidades y amenazas estamos preocupados?

SABER Estrategia Finalmente, algo est a punto de cambiar Por qu cambiar las cosas cuando tambin funcionan de esta manera?

PODER Habilidades Tengo curiosidad sobre las propiedades del nuevo paquete El nuevo sistema rene todos nuestros requerimientos? Aficionados! Tengo un amigo en la empresa X y ellos abordaron este problema de un modo ms eficiente Este nuevo sistema esta entorpeciendo nuestra comunicacin

QUERER Motivacin Estoy nervioso por lo que se viene Temo que esto no encaja en la cultura de nuestra compaa

ENOJO Qu est bien y que no? Claridad

Es muy pronto para eso

Siempre somos los ltimos en ser informados

TRISTEZA De que nos tenemos que arrepentir?

Porqu no informamos a nuestros clientes, si ellos tambin experimentan interrupciones

Nadie pregunt por mi opinin

La mayora de la retroalimentacin puede ser clasificada en uno de los 12 espacios de la tabla anterior. Debido a que tomamos expresamente en cuenta los sentimientos, esta tabla provee informacin acerca de lo que realmente est experimentando el grupo objetivo. Este es un punto de partida para comunicarse al nivel del receptor. 7MA LECCIN: HERRAMIENTAS PARA LA COCINA La retroalimentacin nos dice qu funciona y qu no y el entrenamiento nos dice cmo pueden ser mejoradas. Se han escrito muchos libros sobre coaching y existen muchas definiciones, sin embargo, hay una cosa que siempre se necesita tener en cuenta cuando se entrena a alguien: el entrenamiento se hace sobre el comportamiento y no sobre la persona (en el argot del ftbol, juega con el baln, no con el hombre). El entrenamiento no funciona cuando se trata de provocar en las personas el sentimiento de que no estn bien. La mayora de las personas obedecern porque se sentirn culpables y seguirn los consejos. Esto dar resultados directos (fast foods) pero daarn la auto confianza de la persona a la que estamos entrenando. Es decir se crear un contexto defensivo de obligacin y 11

esperanza con una tensin que consume energa. En otras palabras: el valor nutricional de este tipo de fast food es negativo. El entrenador y el entrenado son buenos amigos? No en lo absoluto. Cuando las cosas van bien, se va construyendo una relacin en la cual el entrenador se gana la confianza de su pupilo gradualmente. Esta relacin de confianza le permitir ser abierto y crtico sin perder la confianza o generar sentimientos de no estar bien. El entrenador reconoce patrones de comportamiento y los seala. Como el entendimiento ms poderoso al que podemos llegar deviene de nuestras propias conclusiones, la pregunta mas comn de un entrenador es: Reconoces este comportamiento?

Necesita aumentar o reducir el fuego? La matriz Habilidad-Voluntad Con que frecuencia necesita entrenar y solicitar retroalimentacin? Para conocer la frecuencia ptima, necesita examinar la combinacin de los ingredientes Querer y Poder. Para este fin se puede usar la muy conocida matriz Habilidad-Voluntad. Esta matriz se usa comnmente para estimar la frecuencia del entrenamiento. El modelo tiene 4 combinaciones, cada una de las cuales tiene un distinto seguimiento:

Alto

Habilidades

Entrenamiento

Delegacin

Bajo

Supervisin

Apoyo

Bajo Alto Motivacin Imagen 8: la Matriz Habilidad-Voluntad (segn Max Landsberg,1998) Supervisin: El entrenador define claramente los roles y tareas, supervisando su ejecucin. Las decisiones son tomadas por el entrenador y la comunicacin es unidireccional. Entrenamiento: El entrenador determina las tareas y roles pero tambin pide las sugerencias de la persona entrenada. Las decisiones son tomadas por el entrenador pero las comunicaciones estn basadas en el dilogo. Apoyo: La persona entrenada toma las decisiones y las ejecuta. El entrenador es un facilitador para la toma de decisiones pero no es quien la dirige. Delegacin: El entrenador est todava envuelto en la solucin de problemas pero quien dirige es la persona entrenada. El entrenado decide cundo y cmo se involucrar al entrenador.

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Atencin! En la prctica frecuentemente encontramos que los entrenadores usan esta matriz para confirmar sus prejuicios. Por ejemplo la supervisin no inspira a la gente a asumir responsabilidades y a trabajar independientemente. El balance Deseo/Capacidad de una persona no es una constante dada, pues evoluciona en el tiempo. A pesar de todo sta herramienta es una buena gua para determinar sus intervenciones como entrenador, especialmente cuando est entrenando a un equipo completo. 8 VA LECCIN: LA PIRMIDE NUTRICIONAL (GESTIN DEL CONOCIMIENTO) La mayora de los proyectos de cambio representan una inversin sustancial en entrenamiento y documentacin. Penosamente, nunca vemos el resultado de estas acciones. Las inversiones son considerables y el resultado esperado nunca llega. Por qu? Nuevamente, esto tiene que ver con un balance entre Querer, Saber y Poder. El entrenamiento y la documentacin son solamente la punta de la pirmide nutricional. En la cima de la pirmide se puede encontrar toda la informacin contenida en instrucciones, procedimientos y manuales. Esta es la transferencia de conocimiento, que conlleva la inversin ms sustancial. Pero la parte baja de la pirmide es mucho ms importante: el conocimiento vivo dentro de la organizacin. Este conocimiento no puede ser clasificado de una manera ordenada, mas bien es un bricolaje de todo el conocimiento formal, integrando problemas reales, soluciones posibles, acciones, historias de guerra, y experiencia de los colegas.

Imagen 9: La pirmide nutricional del conocimiento en las organizaciones (segn John Seely Brown, 2000) Por ejemplo, usted puede entrenar personas respecto al proceso de produccin, usando conocimiento formal (instrucciones, procedimientos y manuales) pero esto no convertir a nadie en gerente de produccin. Para este fin la persona necesitar estar inmersa en la cultura de una compaa de produccin, con su propia manera de ver las cosas y tomar acciones. El verdadero aprendizaje ocurre cuando nos insertamos en la comunidad de una organizacin manufacturera, en una red de ingenieros de produccin, en un

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crculo de graduados de produccin, etc. Un manual o un procedimiento no le ayudarn a esclarecer si un problema es importante, si una solucin es refinada, o incluso si es realmente una solucin. El verdadero conocimiento no se ensea, se experimenta en la forma de conversaciones e historias no escritas. Si usted no est presente cuando se cre la experiencia, entonces no crear el conocimiento dentro de s. Un excelente proyecto de educacin, que est documentado con los mejores manuales y mdulos de e-learning, no es una garanta de xito en el cambio organizacional. Una segunda conclusin es que no existe tal cosa como un experto. Muchas veces podemos encontrar la experiencia dentro de la red de la organizacin. Es errneo expresar la inteligencia en trminos del CI (Coeficiente Intelectual) porque en realidad la inteligencia es la habilidad social para trabajar en equipo en una red de expertos. Si solamente nos concentramos en el Conocimiento y la Habilidad en nuestro proyecto, pasaremos por alto el ingrediente ms importante. La identificacin (Querer) crea un clima en donde la gente est motivada para formar parte de la red de conocimiento de la profesin. La gestin del cambio diseada para terminar una vez que el entrenamiento del proyecto y su documentacin han finalizado, casi siempre es un fracaso, porque ha sido mal diseada. El verdadero trabajo empieza con el apoyo de la participacin en el campo. Cuando abordamos un cambio, en combinacin con la reorganizacin formal, un seguimiento constante en forma de coaching no es un lujo sino mas bien una obligacin. 9NA LECCIN: LOS DETALLES FINALES Y LA ARMONA (REUNIN E INTEGRACIN) Una organizacin no se detiene mientras un proyecto prepara un cambio organizacional. Muy a menudo encontramos que nuestro proyecto tiene que competir con uno o ms proyectos por la atencin del grupo objetivo. En consecuencia, es esencial observar continuamente la integracin del proyecto dentro de la organizacin. La organizacin y facilitacin de reuniones son el instrumento ms importante para realizar estas tareas. De esta manera el curso del proyecto puede ser ajustado en su ejecucin dentro de un ambiente cambiante. Cuando nos referimos a los detalles finales de un plato nos estamos refiriendo a las comunicaciones como la salsa que se vierte sobre l. Uno de los instrumentos de comunicacin ms importante para el gestor del cambio es la reunin. A fin de usar este canal de la mejor manera posible, se necesita ser consciente de las diferentes razones por las cuales se llevan a cabo las reuniones (Leaver 2003): Proveer/recolectar informacin. Generar ideas/tormenta de ideas. Listar problemas. Solucionar problemas.

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Tomar decisiones. Generar solidaridad en el equipo/construccin del equipo.

Cuando no podemos priorizar alguno de stos objetivos, la reunin no tiene causa justificada, y se desperdicia el valioso tiempo y atencin de los participantes.

Alta Cocina: talleres facilitados Una vez que todas las condiciones para una reunin eficiente hayan sido logradas (la preparacin por s sola toma el 50% del trabajo) se pueden obtener resultados sorprendentes usando algunas tcnicas adicionales. Los talleres facilitados en forma apropiada se usan para solucionar problemas existentes, para facilitar la discusin sobre conflictos, y para estimular la creatividad de una manera exponencial. Un facilitador monitorea su taller, como un cocinero monitorea mil y un detalles al mismo tiempo, y efecta ajustes cuando son necesarios. Los facilitadores se concentran principalmente en 3 cosas: 1.- Observacin de las reacciones y participacin de los participantes. 2.- Definicin de percepciones proveyendo retroalimentacin sobre ello. 3.- Guiar a los participantes a travs del entrenamiento. Muchas personas se sorprenden por la cantidad de ideas que pueden ser generada en tan slo algunos minutos, o del nivel de creatividad que un grupo es capaz de alcanzar en slo 90 minutos. La experiencia nos muestra que los mejores resultados se alcanzan en talleres entre los 45 y 90 minutos. Una caracterstica de este tipo de talleres facilitados es que los participantes salen mas energizados que al inicio.

En segundo lugar, es bueno tener en mente que los participantes le estn confiando una pequea parte de sus vidas, es decir el tiempo que estn empleando para la reunin. Siempre pregntese estas tres cuestiones (Jensen Group, 2004): 1. Qu est obteniendo el participante de sta reunin? 2. Cul es el valor agregado que aporta el participante? 3. Si el participante se enfermara repentinamente, podra realizarse la reunin sin l? Al final de todo, las reuniones eficientes no son una cuestin de suerte. Ellas requieren mucha disciplina y trabajo duro. El Trbol de 4 Hojas de las reuniones funciona como una buena lnea directiva: Objetivos, Agenda, Roles y Reglas de Juego. As como las hojas de trbol de las comidas balanceadas, este trbol es el smbolo de la supresin de quejas respecto a las reuniones.

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Imagen 10: Las 4 hojas de trbol para mantener reuniones ms eficientes. (Segn Greenhouse Group, 2004) Suprimir las quejas respecto a las reuniones: Las 4 hojas de trbol para mantener reuniones ms eficientes Objetivos -Cules son los objetivos de esta reunin? -Que deberamos tener al finalizar la reunin que no tengamos al iniciarse sta (una decisin, ideas, una solucin)? - Agenda -Una agenda clara determina el campo de juego: Qu est correcto y que no? -Todos los participantes son conscientes de los objetivos y de la agenda antes de la reunin, a fin de determinar si agregarn valor. - Roles -Quin se hace cargo de la reunin? -Quin tomar notas? -Organizacin Logstica? - Reglas de Juego Algunos ejemplos: -Todo el mundo se presenta a la hora determinada y se cierran las puertas. -Se coloca la agenda en el papelgrafo. -Tomar una decisin por cada punto de la agenda y anotar las acciones respectivas. -

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10MA LECCIN: EL INGREDIENTE SECRETO (RESPONSABILIDAD) Si Querer es el ingrediente ms importante, Cmo podemos garantizar que las personas quieran el cambio? La responsabilidad es el ingrediente especfico que se encargar de esto. Una organizacin es una red de relaciones entre personas que desean alcanzar resultados especficos. El resultado depende de cmo stas relaciones interactan o mejor an: hasta que punto las personas escogen asumir responsabilidades por lo que desean lograr. La responsabilidad es una eleccin, y no algo que nos sucede. Todo se vuelve ms claro cuando estudiamos el trmino responsabilidad: literalmente significa capaz de responder o incluso tener la capacidad de responder. Cuando las personas elijen asumir la responsabilidad en una situacin, estos se vuelven copropietarios de la situacin. Entender esto es fundamental para la gestin del cambio. Siempre tendremos la opcin de convertirnos en propietarios o en victimas de una situacin. William Glasser (1998) llam a esto la Teora de la Eleccin. Un propietario siempre buscar soluciones, una victima buscar un perseguidor o un rescatista. Un segundo punto importante que debemos comprender en la Teora de la Eleccin es que solamente podemos controlar nuestro propio comportamiento. No podemos controlar el comportamiento de nuestros colegas, jefes, socios, nios, etc. Es sta una restriccin? Por el contrario: Claramente nos muestra que podemos elegir ser responsables como gestores del cambio. Entonces siempre tendremos la opcin de: Medir la resistencia (leccin 1) Conocer las emociones preferidas (leccin 2) Tratar con la resistencia (leccin 3) Juzgar en que fase del cambio estamos (leccin 4) Encaminar las 4 Ps hacia el plan del proyecto (leccin 5) Recibir retroalimentacin e interpretarla (leccin 6) Entrenar (leccin 7) Convertir la informacin en conocimiento valioso y en cambios de comportamiento (leccin 8) - Usar el tiempo y la energa de la organizacin de una manera eficiente (leccin 9) La eleccin de asumir responsabilidad es un comportamiento tan contagioso como el pnico o el estrs. Como en el caso del pnico o el stress, este comportamiento puede ser parte del estndar social (la cultura). Cuando las personas elijen ser responsables, la organizacin es capaz de responder a los cambios.

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CONCLUSIN Hemos tratado de resumir los elementos bsicos de la gestin del cambio en un curso de cocina de 10 lecciones. La receta es clara: prestar atencin sobre lo que esta ocurriendo dentro de la organizacin y descubrir cmo las personas pueden manejar los cambios por s mismos. Aplicar estas lecciones son s eleccin. Fuentes Brown, J.S. (2000), Growing www.johnseelybrown.com. Up Digital Change (marzo-abril 2000)

Callahant, Clint (2002), Abenteur Denken, Genius Verlag. Chilton Pearce, Joseph (1997), The Magical Child, Rediscovering Natures Plan For Our Children, Bantam Book, New York. Elrod, David & Tippet Donald (2002), The death valley of change, Journal of Organizational Change Management, Volume 15 / 3 pp 273-291 Glasser, William (1998) Choice Theory, A New Psychology Of Personal Freedom, Harper Perennial, New York. Greenhouse Group (2004), Organizational Change Management, Training Modules (unpublished). Jensen, Bill (2004) The Simplicity Survival Handbook, Perseus books, Cambridge MA. Karpman, S. (1968). Fairly Tales and Script Drama Analysis Bulletin, vol. 7, no. 26, pp. 39-43. (http://www.itaa-net.org/TAJNet/articles/karpman01.html) Klein, S. M. (2001) A Management Communication Strategy for Change. www.managementfirst.com. Landsberg, Max (1998) The Tao of Coaching. Knowledge Exchange. Lvi-Strauss, Claude (1962) La Pense Sauvage, Plon, Pars. Lewin, Kurt (1974) Fronteers in Group Dinamics: Concept, Method, and Reality in Social Science; Social Equilibra and Social Change, Human Relations, 1, No 1 pp 5-41. Leaver, Robert (2003), Getting results from meetings. www.newcommons.com. Maurer, Rick (2005), Sustaining Commitment to http://www.beyondresistance.com/htm/popups/sustain_commit2.html change,

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Schein, Edward (1980), Organizational Psychology. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. Stewart, Ian & Joines, Vann (1987), TA Today, A New introduction to Transactional Analysis. Russell Press Ltd. Nottingham. Author Luc Galoppin (luc.galoppin@reply-mc.com) es consultor y Managing Director de Reply Management Consulting bvba.

CRDITOS Autor: Luc Galoppin E-mail: luc.galoppin@reply-mc.com Fuente: Reply Management Consulting Enlace artculo original: www.reply-mc.com/ENG/artikels/artikel3_eng.pdf

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