CASO DE ESTUDIO TOYSPLUS.

INC INTRODUCCIN La situacin planteada en el problema de estudio tiene varias reas de trabajo, a nivel de manejo de inventarios, a nivel de manejo de informacin, de relaciones con los proveedores y al nivel organizacional en cuanto a la sensacin de inseguridad y desconfianza que al parecer es generalizada dentro de la empresa. Todas estas reas se desarrollaran a lo largo del presente trabajo. Usando la simulacin como herramienta, hemos evaluado varias opciones de manejo de inventarios, escogiendo as la ms conveniente para minimizar el stock en bodega, as como los costos que esto conlleva, desarrollando el MRP, el Plan Maestro de Produccin, el anlisis de costo y el anlisis de capacidad. La reingeniera y la gestin de calidad en la empresa es una herramienta bastante eficaz para poder presentar los cambios a nivel organizacional que deben corregirse para poder manejar datos ms confiables y por lo tanto ms eficientes al momento de utilizarlos al momento de hacer la planeacin de la produccin. CAPITULO 1 CONSIDERACIONES INCIALES DEL CASO La empresa Toysplus es una empresa dedicada a la fabricacin de juguetes, la cual presenta una serie de fenmenos en la organizacin, esto ha hecho que el vicepresidente de manufactura Dale Long, note que los inventarios han crecido nuevamente y los niveles de servicio son menores a lo esperado, a pesar de que la organizacin cuente con un sistema de planeacin y control de la produccin, sin embargo la implementacin ha sido exitosa en los primeros meses, y ltimamente han vuelto los problemas. Andrea Melline, encargada de control de produccin, indica que ha tenido malos pronsticos por parte de marketing, y han elevado los inventarios teniendo en cuenta las variaciones en la demanda, que se reflejan en inventarios. Caractersticas de la organizacin: Ventas netas por $20.100.000 al ao Portafolio de productos: 22 juguetes, compuestos por juegos, juguetes, vehculos de juguete y artculos de novedad. Organizacin jerrquica de su estructura administrativa Indicadores de rentabilidad, bajos, utilidad 5% y rendimiento sobre activos menor a 10% Lnea de produccin automatizada y facilidad de ensamble DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO Diagnostico El organigrama de la empresa est planteado como un sistema jerrquico en el cual no est claro cul es la importancia o no de las reas de la organizacin, el cual est planteado de la siguiente manera:

En la organizacin existen problemas de comunicacin entre el rea de mercadeo y ventas y manufactura, lo cual crea incertidumbre entre el cumplimiento de los pedidos y las ventas de la organizacin, lo cual a su vez, genera riesgo tanto de falta de producto en stock para la venta como de producto en exceso que genera un inventario de producto terminado y de capital inmovilizado. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA FINANCIERO ANLISIS FINANCIERO CONVENCIONAL Para realizar el anlisis financiero de la compaa, se encontraron diversos indicadores que reflejan la situacin de la organizacin, dentro de lo cual se encontraron los siguientes resultados: NDICES DE LIQUIDEZ CAPITAL DE TRABAJO $ -410,00 RAZN CORRIENTE 0.94 PASIVO CORRIENTE/INVENTARIOS 2.875 PRUEBA ACIDA 0.59 El estado de liquidez de la empresa nos indica que se encuentra en una difcil situacin financiera pues el capital de trabajo se est financiando en su mayora, y por cada peso que tengo prestado solo tengo 0.94 centavos para responder por la deuda lo que nos indica que no tenemos buena capacidad de pago, adems nos estn mostrando los indicadores de pasivo corriente sobre inventarios, que los inventarios son bastante dependientes de la venta del inventario y la prueba acida, por ultimo nos est indicando que por cada peso que debe la empresa solo cuenta con 59 centavos para respaldar la deuda a corto plazo. NDICES DE ENDEUDAMIENTO NIVEL ENDEUDAMIENTO 81% CONCENTRACIN ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO 61% ENDEUDAMIENTO / VENTAS 46% CARGA GASTOS NO OPERACIONALES 36% El nivel de endeudamiento es de 81% bastante alto, quiere decir que los acreedores tendran una participacin del porcentaje indicado sobre los activos de la compaa. La concentracin de pasivos a corto plazo es bastante alta al igual que la razn de endeudamiento / ventas, adems el 36% de contribucin al cubrimiento de gastos no operacionales de los ingresos anuales es significativo. El endeudamiento en general de la empresa est superando su capacidad de pago, corriendo un grave riesgo, si dado el caso no se pudiera cumplir con las obligaciones a corto plazo. NDICES DE RENTABILIDAD RENTABILIDAD BRUTA 8% RENTABILIDAD OPERACIONAL 42% RENTABILIDAD NETA 3% RENTABILIDAD PATRIMONIO 32% RENTABILIDAD ACTIVO 6%

A pesar de que existe una rentabilidad bruta alta, encontramos que la percepcin del gerente de manufactura varia, teniendo en cuenta que no es un 5% la rentabilidad neta sino que es un 3%, lo cual pone a la empresa en un nivel pesimista de rentabilidad sobre las inversiones realizadas, adems a pesar de la inversin en activos, la rentabilidad tambin es baja, teniendo en cuenta que un 6% es inferior a una opcin financiera alterna. NDICES DE ACTIVIDAD ROTACIN PATRIMONIO 9 VECES ROTACIN ACTIVOS 1,7 VECES ROTACIN CAPITAL DE TRABAJO 49 VECES ROTACIN DE CARTERA 8, VECES PERIODO DE COBRO45 DAS ROTACIN INVENTARIOS 74,5DIAS CICLO OPERACIONAL 120 DAS Los deseos de rotacin del inventario no son tan altos como se esperaba, el inventario financieramente hablando esta rotando cada 74 das sea 5 rotaciones al ao y no 13 veces al ao como se esperaba, lo cual hace que el ciclo operacional completo sea de 120 das, tiempo que representara convertir la inversin total en dinero o ganancia para la empresa, adems, si hablamos desde el punto de vista de produccin, la empresa no est haciendo convertir rpidamente su esfuerzo en dinero, o sea que existe una restriccin financiera altsima. MODELO A, ALTMAN Z-SCORE - Entidades Manufactureras Este indicador es utilizado en los Estados Unidos como medio de anticipar la quiebra de compaas, hasta con 2 aos de anticipacin, con un 95% de confiabilidad. A causa de las diferencias en el entorno, y a la necesidad de adaptarlo al Plan nico de Cuentas colombiano, no debe esperarse este nivel de exactitud. Sin embargo, los resultados obtenidos tienen un alto grado de correlacin estadstico con el Rating Crediticio generado por Byington mediante la utilizacin de mtodos ms complejos. La frmula original contempla la utilizacin de a) Utilidades Retenidas, las cuales fueron reemplazadas por la suma de Utilidades en Periodos Anteriores y Reservas; b) de Intereses Pagados los cuales fueron reemplazados por Gastos No Operacionales; y c) Utilidades antes de Impuestos por Utilidades antes de Impuestos y Correccin Monetaria ms Ajustes por Inflacin. Para empresas Norteamericanas un Altman Modelo A de 2.90 o ms indica poca probabilidad de quiebra mientras que uno igual o inferior a 1.23 es indicativo de una quiebra probable. (0.717 * (Activo Corriente - Pasivo Corriente) / Activo Total) + (0.847 * (Utilidades Retenidas / Activo Total)) + (3.107 * (Utilidades antes de Impuestos + Gastos no Operacionales) / Activo Total) + (0.420 * (Patrimonio Liquido / Pasivo Total)) + (0.998 * (Ingresos Netos / Activo Total)) NDICE VALOR VALOR TOTAL 0,717 -0,03599649 -0,02580948

0,847 0,06057946 0,0513108 3,107 0,5261633 1,63478938 0,42 0,23804348 0,09997826 0,998 0,06057946 0,0604583 INDICADOR ALTMAN Z SCORE 1,82072725 Teniendo en cuenta que el indicador es de 1,82 se obtiene como resultado que existe un riesgo de quiebra en esta empresa, lo cual segn los indicadores anteriores es claro de acuerdo a valores como los de endeudamiento o rentabilidad, adems, no se estn realizando esfuerzos con el fin de aumentar las ganancias de la empresa. Anlisis de costos El primer anlisis que se realiza, es el de costos de produccin y se observa que el costo de los materiales refleja un alto porcentaje en el costo total del producto, teniendo como valor inferior la mano de obra y los costos indirectos. Sin embargo, analizando los costos se observa los costos operacionales y los gastos de la empresa, encontramos que siguen siendo los ms altos los de materiales y los gastos no operacionales, a pesar de que en el caso planteaban unos altos costos de mercadotecnia, los cuales son normales en una empresa de este tipo, en el cual en esta temporada, tiene que hacer altos esfuerzos por la temporada navidea.

ANLISIS TROUGHTPUT Teora de Restricciones propone que este lenguaje sea bsicamente el siguiente: THROUGHPUT =T= La velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. INVENTARIO =I= Todo el dinero invertido en el sistema para producir el Throughput. GASTOS =GO= Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para producir el Throughput. TROUGHTPUT=PRECIO VENTA - MATERIALES 13306 Con estos tres parmetros de medicin podemos fcilmente calcular la meta de la empresa: UTILIDAD NETA = T - GO UTILIDAD NETA = TROUGHTPUT - G. OP -3871 De tal forma que cualquier miembro de la organizacin puede enfocar su trabajo sobre estos medidores globales y estar seguro que tendr un impacto positivo en la meta de la empresa. La pregunta que se suscita es: Cul de estos medidores es el ms importante? En este aspecto, Teora de Restricciones discrepa con la importancia fijada hace muchos aos

por la Contabilidad de Costos, cambiando las importancias relativas a nuestra realidad actual, como se muestra en el siguiente esquema: Tanto la Teora de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, Teora de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrndose casi exclusivamente en el eslabn ms dbil, que es el nico que determina la resistencia total de la cadena. Teora de Restricciones se basa en el principio de que todas las empresas tienen, al menos, una "Restriccin Crtica" (un eslabn ms dbil) que les impide la generacin infinita de utilidades. Estas Restricciones Crticas se clasificaron en dos tipos: En la grfica que se presenta al final de este prrafo, tratamos de hacer una analoga en la que se compara una empresa con un tubo con incrustaciones (sarro o residuos que le disminuyen su dimetro). En este tubo, por el lado izquierdo se mete dinero (va inventarios, mejoras, inversiones, etc.) y por el lado derecho sale solamente el dinero generado por la empresa (va la venta de sus productos o servicios). En el caso de la figura anterior, mientras no se haga un cambio en la Restriccin Crtica (hipotticamente la poltica de incentivos) el sistema no mejorar desde el punto de vista de la meta de la empresa y una vez hecho este ajuste de poltica y que las utilidades hayan aumentado, debemos proceder a mejorar a la capacidad, que es nuestra nueva Restriccin Crtica. Como puede derivarse, hacer las cosas en un orden distinto a ste, resulta en un gasto intil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la Restriccin Crtica no haya sido mejorada. Sin embargo, no se posee informacin del precio de venta de cada producto, ni la capacidad de cada operacin del proceso productivo por lo cual, no es posible realizar un anlisis de teora de restricciones, ni saber si existe la posibilidad de aplicar tcnicas como DBR (tambor, amortiguador y cuerda). DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE OPERACIONES Segn el anlisis organizacional, se observa que existe un departamento de manufactura muy complejo con altos niveles de conflicto, teniendo en cuenta que el departamento de compras no tiene una independencia total, lo cual subordinara algunas decisiones al jefe de manufactura, causando un efecto silo en la organizacin, adems el departamento de calidad, dentro del departamento de manufactura se convierte en juez y parte de las decisiones, lo cual impide el desarrollo de los procesos de la organizacin. La organizacin cuenta con un sistema MRP, pero al parecer solo planean la compra o adquisicin de materiales, al parecer no planean la capacidad de produccin y esta siempre se utiliza al 100%, y generando un inventario alto de mercancas, esto hace que se eleven los costos y manejo de materiales en la empresa, generando un riesgo para la empresa, al no poder convertir su capital invertido rpidamente en ganancias para la organizacin.

ANLISIS DEL SISTEMA MRP, inicialmente se realizo un anlisis del sistema MRP, lo cual obtendr como resultado un anlisis de inventarios, costos, entre otros. DATOS DE ENTRADA LA DEMANDA PRONOSTICADA POR EL DEPARTAMENTO DE MARKETING SON LOS SIGUIENTES: sep-29 oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Automvil 1100 1150 1200 1300 1400 1500 Camin 500 450 400 350 300 300 Robot 700 650 650 625 625 600 El caso de estudio planteado nos muestra la produccin de tres productos el camin, el vehculo y el robot compuesto por los siguientes materiales: AUTOMVIL BOM (LISTA DE MATERIALES) Numero de partes Descripcin Numero Requerido por unidad uno Tiempo de espera en semanas Inventario Actual 1019 Automvil 1 3,90 1 4000 523 Cuerpo 1 1,45 3 2500 525 Ruedas 4 0,30 2 9800 529 Ventanas Laterales 2 0,15 1 4300 531 Parabrisas 1 0,25 2 2620 CAMIN BOM (LISTA DE MATERIALES) Numero de partes Descripcin Numero Requerido por unidad uno Tiempo de espera en semanas Inventario Actual 1021 Camin 1 6,50 1 2000 613 Caseta 1 1,70 3 1200 617 Ruedas Dobles 8 0,25 2 9900 619 Ruedas Sencillas 2 0,30 2 2500 621 Caja de camin 1 2,20 4 4600 ROBOT BOM (LISTA DE MATERIALES) Numero de partes Descripcin Numero Requerido por unidad uno Tiempo de espera en semanas Inventario Actual 1023 Robot 1 5,40 1 1500 730 Cuerpo 1 1,80 2 1600 732 Brazos2 0,35 2 3500 734 Pierna 2 0,25 1 4020 736 Cabeza 1 1,10 2 2150 Costo de cada Costo de cada

Costo de cada

ANLISIS DE COSTOS En el anlisis de costo analizamos inicialmente el costo de mantener el inventario durante estas seis semanas, y su correspondiente forma de calcular de acuerdo a los datos proporcionados, de la misma forma se analizan los costos de hacer una orden de pedido o un lanzamiento de produccin en los casos de producto final, y finalmente el costo del producto. Costo de mantenimiento del producto El costo de llevar el inventario anual es el 25%, por lo tanto, en la siguiente tabla se calcula el costo de la siguiente manera: (Costo unitario x 25%)/52 = costo mantenimiento semanal CDIGO DESCRIPCIN COSTO UNITARIO COSTO DE MANTENIMIENTO ANUAL COSTO MANTENIMIENTO X SEMANA 1019 Automvil $ 3,9000 $ 0,9750 $ 0,0188 523 Cuerpo $ 1,4500 $ 0,3625 $ 0,0070 525 Ruedas $ 0,3000 $ 0,0750 $ 0,0014 529 Ventanas Laterales $ 0,1500 $ 0,0375 $ 0,0007 531 Parabrisas $ 0,2500 $ 0,0625 $ 0,0012 1021 Camin $ 6,5000 $ 1,6250 $ 0,0313 613 Caseta $ 1,7000 $ 0,4250 $ 0,0082 617 Ruedas Dobles $ 0,2500 $ 0,0625 $ 0,0012 619 Ruedas Sencillas $ 0,3000 $ 0,0750 $ 0,0014 621 Caja de camin $ 2,2000 $ 0,5500 $ 0,0106 1023 Robot $ 5,4000 $ 1,3500 $ 0,0260 730 Cuerpo $ 1,8000 $ 0,4500 $ 0,0087 732 Brazos$ 0,3500 $ 0,0875 $ 0,0017 734 Pierna $ 0,2500 $ 0,0625 $ 0,0012 736 Cabeza $ 1,1000 $ 0,2750 $ 0,0053 COSTO DE COLOCAR UNA ORDEN El costo de Colocar una orden de pedido de partes y componentes es de $25 Sin embargo, el costo de lanzar una orden de produccin se calcula de la siguiente forma: CO= 1 hora x 10 trabajadores x ($6 de salario por hora + 0.33x$6 de prestaciones + $6 de indirectos) CO= 140 pesos para cada uno de los productos finales. PROGRAMA DE PRODUCCIN ACTUAL Se plantea el siguiente programa maestro de produccin preparado para septiembre 28 de 2008. sep-29 oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03

Automvil Camin Robot

3500 500 1500 1750 2333 2333

3500

En el caso de estudio no se menciona una poltica de stock de seguridad concreta, y al tener en cuenta que tienen un nivel de servicio inferior al 90%, asumimos que dicho inventario est incluido dentro de los datos proporcionados, por lo tanto lo excluimos para la evaluacin del caso en su situacin actual, como se ver ms adelante. DIAGNOSTICO INICIAL Para la realizacin del diagnostico inicial, usamos la herramienta de WinQSB, corremos el plan de requerimiento de materiales tal como se propone en el caso de estudio, inicialmente de los productos terminados, encontrando los siguientes resultados: AUTOMVIL Automvil Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Nov. 3 Total Item: 1019 LT = 1 SS = 0 LS = LFL UM = Each ABC = Type = final Demanda Pronosticada 0 1.100 1.150 1.200 1.300 1.400 Inventario Existente 4.000 6.400 5.750 4.550 3.250 1.850 3.850 Necesidades Netas 0 0 0 0 0 0 0 Recepciones de ordenes programadas 0 3.500 500 0 3.500 7.500 Lanzamiento de ordenes programadas 3500 500 0 0 0 Oct. 27 Source = made 1.500 7.650 0 0,00 0 0,00 0 0

Siendo LT el Lead Time, tiempo de demora en la entrega, en este caso el tiempo de produccin del producto final, SS el stock de seguridad, LS la poltica de inventario que llevemos en este caso Lote por Lote. Vemos en la tabla de Plan de Requerimiento de Materiales que el inventario final al cabo de las seis semanas es de 3850 unidades, un nivel bastante alto, aunque en este caso se cumple con todas las entregas y no hay faltantes veremos ms adelante que el costo es bastante alto. CAMIN CAMIN SEP. 29 OCT. 6 OCT. 13 OCT. 20 OCT. 27 NOV. 3 TOTAL Item: 1021 LT = 1 SS = 0 LS = LFL UM = Each ABC = Source = made Type = final Demanda pronosticada 0 500 450 400 350 300 300 2.300 Inventario Existente 2.000 1.500 2.550 3.900 3.550 3.250 2.950 Necesidades Netas 0 0 0 0 0 0 0 0 Recepcin de ordenes programadas 0 0 1.500 1.750 0 0 0 3.250 Lanzamiento de ordenes programadas 0 1.500 1.750 0 0 0 3.250 0

En el caso del camin la situacin es bastante similar, el inventario final es de 2.950 unidades una cantidad muy alta si vemos que en la demanda promedio es de 450 unidades semanales. ROBOT Robot Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 Total Item: 1023 LT = 1 SS = 0 LS = LFL UM = Each ABC = Source = made Type = final Demanda pronosticada 0 700 650 650 625 625 600 3.850 Inventario Existente 1.500 800 150 0 1.708 3.416 2.816 Necesidades Netas 0 0 0 500 0 0 0 500 Recepcin de ordenes programadas 0 0 0 2.333 2.333 0 4.666 Lanzamiento de ordenes programadas 0 0 0 2.333 2.333 0 4.666 Cantidades faltantes 500 En el caso del producto 1023 si se encuentra un periodo en el que no es posible cubrir la demanda, en la semana 2 quedan solo 150 unidades en el inventario, por lo tanto, para la semana 3, en donde la demanda es de 650 unidades no se pueden cubrir las ventas de 500 unidades faltante. Aunque en el planteamiento de esta situacin no nos hablan de un costo de penalizacin por el incumplimiento de una orden, cabe anotar que para un almacn de juguetes que no cuente con este surtido en sus puntos de venta es bastante significativo, pues est dando al comprador la oportunidad de ir a su competencia, comprar all y perder esta venta, con el agravante que al comprador le guste ms el producto competente, dirigindose a esta otra compaa la prxima vez que adquiera un juguete. Sin embargo la produccin de la semana 4 y 5 dejan nuevamente un inventario muy numeroso teniendo en cuenta la demanda promedio semanal. Los siguientes son los diferentes Planes de Requerimiento de Materiales de cada una de las referencias que componen los productos finales, ya que para el clculo de la situacin actual vamos a suponer que se hicieron los pedidos necesarios para llevar a cabo el plan de produccin propuesto, hacemos una retrospeccin de cuatro semanas atrs, dando como resultado las siguientes planes de compras de materiales. EXPLOSIN DE MATERIALES COMPONENTES PRODUCTO AUTOMVIL MRP - 523 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 3500 500 3500 Recepcin de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas 3500 2500 0 0 0 500 0 0 0 0 0 0 0

Recepcin de ordenes Programadas 0 0 3500 Lanzamiento de Ordenes Programadas 3500 0 0 0

1000 500 0 500 0 0 0

MRP - 525 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 14000 2000 14000 Recepcin de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas 14000 Recepcin de ordenes Programadas 0 0 14000 Lanzamiento de Ordenes Programadas 14000 0 0 9800 0 0 0 4200 2000 0 0 0 0 0 0

4200 2000 0 4200 2000 0 0 0

MRP - 529 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 7000 1000 7000 Recepcin de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas 7000 Recepcin de ordenes Programadas 0 0 7000 Lanzamiento de Ordenes Programadas 0 7000 0 4300 0 0 0 2700 1000 0 0 0 0 0 0

2700 1000 0 2700 1000 0 0

MRP - 531 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 3500 500 3500 Recepcin de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas 3500 Recepcin de ordenes Programadas 0 0 3500 Lanzamiento de Ordenes Programadas 3500 0 0 2620 0 880 0 500 0 0 0 0 880 880 500 0 0 0 500 0 0 0 0

PLAN DE ACCIN PARA AUTOMVILES PRODUCTO sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 MRP 523 0 0 500 0 0 0 3500 0 0 0 MRP 525 0 0 4200 2000 0 0 0 14000 0 0 MRP 529 0 0 0 2700 1000 0 0 0 7000 0 MRP 531 0 0 880 500 0 0 0 3500 0 0 EXPLOSIN DE MATERIALES COMPONENTES PRODUCTO CAMIN MRP - 613 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 1500 1750 Recepcin de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas Recepcin de ordenes Programadas 1750 0 0 0 Lanzamiento de Ordenes Programadas 0 0 0 1200 1200 0 0 300 0 300 0 0 1750 0 0 1750 0 0 0 300 0 0 0 0

MRP - 617 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 12000 14000 Recepcin de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas Recepcin de ordenes Programadas 14000 0 0 0 Lanzamiento de Ordenes Programadas 0 0 0 9900 9900 0 0 0 0 2100 14000 0 0 0 0 0 0 0 2100 0

2100 14000 0

MRP - 619 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 3000 3500 Recepcin de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas Recepcin de ordenes Programadas 3500 0 0 0 Lanzamiento de Ordenes Programadas 0 0 0 2500 2500 0 0 500 0 0 0 3500 0 0 500 0 0 500 0 0 0

3500 0

MRP 621 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 1500 1750 Recepcin de ordenes Programadas Inventario Existente 1350 Necesidades Netas Recepcin de ordenes Programadas 0 0 0 Lanzamiento de Ordenes Programadas 0 0 0 4600 4600 3100 1350 1350 1350 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PLAN DE ACCIN PARA CAMIN COMPONENTE sep-01 sep-08sep-15 sep-22sep-29 oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 MRP 613 0 300 1750 0 0 0 0 0 0 MRP 617 0 2100 14000 0 0 0 0 0 MRP 619 0 500 3500 0 0 0 0 0 MRP 621 0 0 0 0 0 0 0 0 0 EXPLOSIN DE MATERIALES COMPONENTES PRODUCTO ROBOT MRP 730 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 2333 2333 Recepcin de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas Recepcin de ordenes Programadas 733 2333 0 Lanzamiento de Ordenes Programadas 2333 0 0 0 1600 1600 1600 1600 0 0 0 0 733 0 0 0 0 0 0 2333 0 0 0 733

MRP 732 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 4666 4666 Recepcin de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas Recepcin de ordenes Programadas 1166 4666 0 3500 3500 3500 3500 0 0 0 0 0 0 1166 4666 0 0 0 0

Lanzamiento de Ordenes Programadas 4666 0 0 0

1166

MRP - 734 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 4666 4666 Recepcin de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas Recepcin de ordenes Programadas 646 4666 0 Lanzamiento de Ordenes Programadas 646 4666 0 0 4020 4020 4020 4020 0 0 0 0 646 0 0 0 0 0 4666 0 0 0 0

MRP - 736 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Demanda Pronosticada 2333 2333 Recepcin de ordenes Programadas Inventario Existente Necesidades Netas Recepcin de ordenes Programadas 183 2333 0 Lanzamiento de Ordenes Programadas 2333 0 0 0 2150 2150 2150 2150 0 0 0 0 183 0 0 0 0 0 0 2333 0 0 0 183

PLAN DE ACCIN PARA ROBOT COMPONENTE sep-01 sep-08sep-15 sep-22sep-29 oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 MRP 730 0 0 0 733 2333 0 0 0 MRP 732 0 0 0 1166 4666 0 0 0 MRP 734 0 0 0 646 4666 0 0 MRP - 736 0 0 0 183 2333 0 0 0 Teniendo en cuenta los resultados anteriores los clculos de los costos de mantenimiento de inventario se calculan de la siguiente manera: Tomamos el total de las unidades de las seis semanas en el inventario existente y se multiplica por el valor conseguido en la tabla de clculo del mantenimiento de inventario semanal por lo tanto resulta la siguiente tabla: NMERO DE PARTES DESCRIPCIN CANTIDADES EN 6 SEMANAS COSTO MANTENIMIENTO SEMANAL TOTAL 1019 Automvil 29650 $ 0,0188 $ 555,9375 523 Cuerpo 2500 $ 0,0070 $ 17,4279

525 529 531 1021 613 617 619 621 1023 730 732 734 736

Ruedas 9800 $ 0,0014 $ 14,1346 Ventanas Laterales 4300 $ 0,0007 $ 3,1010 Parabrisas 2620 $ 0,0012 $ 3,1490 Camin 19700 $ 0,0313 $ 615,6250 Caseta 2400 $ 0,0082 $ 19,6154 Ruedas Dobles 19800 $ 0,0012 $ 23,7981 Ruedas Sencillas 5000 $ 0,0014 $ 7,2115 Caja de camin 17700 $ 0,0106 $ 187,2115 Robot 10390 $ 0,0260 $ 269,7404 Cuerpo 6400 $ 0,0087 $ 55,3846 Brazos14000 $ 0,0017 $ 23,5577 Pierna 16080 $ 0,0012 $ 19,3269 Cabeza 8600 $ 0,0053 $ 45,4808

Para el clculo del costo de ordenar se toma en cuenta la situacin planteada en el MRP de diagnostico inicial, ya que supondremos este plan de compras debido a que en el caso de estudio planteado no se menciona el plan de compras tenido por la empresa a ese momento, por lo tanto como se menciono anteriormente supondremos que los pedidos para cumplir con el plan de produccin se hicieron debidamente, dando como resultado la siguiente tabla de costos: NUMERO DE PARTES DESCRIPCIN VECES DE PEDIDO COSTO DE PONER UN PEDIDO TOTAL 1019 Automvil 3 $ 140,00 $ 420,00 523 Cuerpo 3 $ 25,00 $ 75,00 525 Ruedas 3 $ 25,00 $ 75,00 529 Ventanas Laterales 3 $ 25,00 $ 75,00 531 Parabrisas 3 $ 25,00 $ 75,00 1021 Camin 2 $ 140,00 $ 280,00 613 Caseta 2 $ 25,00 $ 50,00 617 Ruedas Dobles 2 $ 25,00 $ 50,00 619 Ruedas Sencillas 2 $ 25,00 $ 50,00 621 Caja de camin 0 $ 25,00 $ 0,00 1023 Robot 2 $ 140,00 $ 280,00 730 Cuerpo 2 $ 25,00 $ 50,00 732 Brazos2 $ 25,00 $ 50,00 734 Pierna 2 $ 25,00 $ 50,00 736 Cabeza 2 $ 25,00 $ 50,00 Para finalizar se calcula el costo unitario del producto para el cual tomamos el valor del costo unitario de cada referencia y se multiplica por la cantidad totalizada de lanzamiento de rdenes programadas de tal forma que obtenemos la siguiente tabla como resultado: NUMERO DE PARTE DESCRIPCIN UNIDADES PRECIO UNITARIO TOTAL 1019 Automvil 7500 $ 3,90 $ 29.250,00 523 Cuerpo 5000 $ 1,45 $ 7.250,00

525 529 531 1021 613 617 619 621 1023 730 732 734 736

Ruedas 20200 $ 0,30 $ 6.060,00 Ventanas Laterales 10700 $ 0,15 $ 1.605,00 Parabrisas 4880 $ 0,25 $ 1.220,00 Camin 3250 $ 6,50 $ 21.125,00 Caseta 4100 $ 1,70 $ 6.970,00 Ruedas Dobles 16100 $ 0,25 $ 4.025,00 Ruedas Sencillas 4000 $ 0,30 $ 1.200,00 Caja de camin 0 $ 2,20 $ 0,00 Robot 4666 $ 5,40 $ 25.196,40 Cuerpo 3066 $ 1,80 $ 5.518,80 Brazos5832 $ 0,35 $ 2.041,20 Pierna 5312 $ 0,25 $ 1.328,00 Cabeza 2516 $ 1,10 $ 2.767,60

Los costos totales de las seis semanas son: PARTE DESCRIPCIN COSTO MANTENIMIENTO SEMANAL COSTO DE PONER UN PEDIDO COSTO UNITARIO TOTAL 1019 Automvil $ 555,94 $ 420,00 $ 29.250,00 $ 30.225,94 523 Cuerpo $ 17,43 $ 75,00 $ 7.250,00 $ 7.342,43 525 Ruedas $ 14,13 $ 75,00 $ 6.060,00 $ 6.149,13 529 Ventanas Laterales $ 3,10 $ 75,00 $ 1.605,00 $ 1.683,10 531 Parabrisas $ 3,15 $ 75,00 $ 1.220,00 $ 1.298,15 1021 Camin $ 615,63 $ 280,00 $ 21.125,00 $ 22.020,63 613 Caseta $ 19,62 $ 50,00 $ 6.970,00 $ 7.039,62 617 Ruedas Dobles $ 23,80 $ 50,00 $ 4.025,00 $ 4.098,80 619 Ruedas Sencillas $ 7,21 $ 50,00 $ 1.200,00 $ 1.257,21 621 Caja de camin $ 187,21 $ 0,00 $ 0,00 $ 187,21 1023 Robot $ 269,74 $ 280,00 $ 25.196,40 $ 25.746,14 730 Cuerpo $ 55,38 $ 50,00 $ 5.518,80 $ 5.624,18 732 Brazos$ 23,56 $ 50,00 $ 2.041,20 $ 2.114,76 734 Pierna $ 19,33 $ 50,00 $ 1.328,00 $ 1.397,33 736 Cabeza $ 45,48 $ 50,00 $ 2.767,60 $ 2.863,08 TOTAL $ 119.047,70 Al analizar los costos totales de la operacin, se encontr que el costo total de operacin teniendo en cuenta que el rea de compras tiene asegurada la compra de todos los materiales, para el producto, es de casi 120.000, el cual es un valor alto teniendo en cuenta los altos niveles de inventario con que cuenta la lnea, adems, existe el riesgo de ser desabastecida, teniendo en cuenta que no existe una poltica de fijacin de stock de seguridad. INVENTARIO MTODO EXISTENTE, el valor del inventario es alto, teniendo en cuenta que este supera, por mucho la demanda promedio, lo cual hace que el inventario no rote ,y ocupe un espacio considerable en el almacn, adems, este representa un capital inmovilizado, el cual sustenta los problemas encontrados financieramente hablando.

CDIGO PRODUCTO INVENTARIO FINAL 1019 3850 523 2500 525 9800 529 4300 531 2620 1021 2950 613 1200 617 9900 619 2500 621 4600 1023 2816 730 1100 732 2500 734 3020 736 1650 ANLISIS DE CAPACIDAD DEL SISTEMA Segn la descripcin del caso, la lnea de produccin trabaja de la siguiente manera: Cada juguete requiere unas partes que se ensamblan, se inspecciona el producto y se empaca el juguete, lo cual requiere 0.1 horas de mano de obra por automvil. Con 10 personas trabajando en la lnea de ensamble, por el momento, si se tienen350 horas de tiempo productivo disponible por semana (35 horas por 10). Si se utiliza una semana completa para fabricar automviles, se pueden producir un total de 3500 automviles (350/0,1). Toma 0.2 horas fabricar un camin y 0,15 horas fabricar un robot, lo que hace posible producir un mximo de 1750 camiones o 2333 robots, si la lnea entera se dedica a cada uno de estos productos. Bajo esta premisa se analizo la capacidad utilizada del programa de produccin planteado: PERIODO sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 MPS Automvil 3500 500 0 0 0 3500 TIEMPO DE CICLO 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 HORAS UTILIZADAS 350 50 0 0 0 350 MPS Camin 1500 1750 TIEMPO DE CICLO 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 HORAS UTILIZADAS 0 300 350 0 0 0 MPS Robot 2333 2333 TIEMPO DE CICLO 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 HORAS UTILIZADAS 0 0 0 350 350 0 HORAS TOTALES UTILIZADAS 350 350 350 350 350 350 HORAS DISPONIBLES 350 350 350 350 350 350 PORCENTAJE DE UTILIZACIN 100% 100% 100% 100% 100% 100% En conclusin, la planeacin de produccin busca utilizar el 100% de la capacidad, sin tener en cuenta el anlisis de los pronsticos y menos el anlisis financiero, esto hace

que por su poca rotacin, el producto o materiales sean almacenados generando un costo y al utilizar la capacidad mxima por semana, hace que no rote el producto y en caso de alguna falla, se llegue a incumplir algn pedido. CAPITULO 2 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO Rediseo del sistema organizacional: El primer paso es reorganizar el sistema organizacional mediante un enfoque basado en procesos en el cual las reas de la empresa entiendan su posicin en la misin, visin, objetivos y metas estratgicos de la empresa, es necesario organizarlos en 3 procesos principales, los procesos estratgicos, procesos misionales y procesos de apoyo o soporte. Esto permitir a la organizacin, enfocar mejor los procesos y la correlacin que existe en la empresa, con el fin de agilizar la cadena de abastecimiento y con el fin de sincronizar la cadena de abastecimiento. Mapa de procesos bajo un enfoque basado en procesos Sin embargo el principal problema detectado en la organizacin es el proceso de planeacin de la demanda, el cual es desarrollado por el rea de mercadeo y ventas, lo cual causa problemas a la hora de sincronizar la cadena de abastecimiento, es por eso que se plantea el montaje de un comit de planeacin de demanda, el cual permite organizar el sistema de pronsticos de demanda, mediante una integracin de las diferentes reas de la empresa, y permitiendo que no se presupueste ms de la capacidad de produccin por ejemplo, o que se planee las ventas sin tener en cuenta la capacidad financiera de la organizacin. Estructura comit planeacin de demanda ENTRADA DE INFORMACIN ESTRUCTURA PRONSTICOS DE VENTA REDISEO DEL SISTEMA PRODUCTIVO Para redisear el sistema productivo de la organizacin es necesario tener en cuenta que se plantean diferentes herramientas de planeacin y control de produccin y operaciones, lo cual permite al rea de manufactura maximizar sus recursos y tener capacidad para cumplir con los requerimientos de produccin al menor costo y al mayor nivel de servicio posible. Etapa I. Replanteamiento DEL SISTEMA MRP a un sistema integrado de planeacin MRPII El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricacin, es un sistema que proporciona la planificacin y control eficaz de todos los recursos de la produccin. El MRP II implica la planificacin de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de produccin, no slo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fbrica en mano de obra y mquinas Este sistema de respuesta a

las preguntas, cunto y cundo se va a producir, y a cules son los recursos disponibles para ello. El objetivo que Toys plus implemente un sistema MRP II, es buscar la identificacin de los problemas de capacidad del plan de produccin (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluacin y ejecucin de las modificaciones oportunas en el planificador. Para ello y, a travs del plan maestro de produccin y las simulaciones del comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendr el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una manera gil y rpida. El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificacin, simulacin, ejecucin y control cuyo principal cometido es que consigan los objetivos de la produccin de la manera ms eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costos y los plazos de produccin. Gestin avanzada de las listas de los materiales Facilidad de adaptacin a los cambios de los pedidos Gestin optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo Gran capacidad de planificacin y simulacin de los procesos productivos Clculo automtico de las necesidades de producto material Ejecucin automtica de pedidos. Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa. Disminucin de los costos de Stocks Mejoras en el nivel del servicio al cliente. Reduccin de horas extras y contrataciones temporales Reduccin de los plazos de contratacin. Incremento de la productividad. Reduccin de los costos de fabricacin. Mejor adaptacin a la demanda del mercado. DESCRIPCIN DE LAS ESTRATEGIAS DEL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIN DE RECURSOS DE FABRICACIN MRP PRIMERA POLTICA. FIJAR UN STOCK DE SEGURIDAD ACEPTABLE En este caso tenemos un stock de seguridad que corresponde a la demanda pronosticada para una semana, en caso de incumplimiento por parte del proveedor, as se asegurara la produccin de la semana siguiente aun con el faltante del pedido no entregado. El clculo de este stock de seguridad se hizo de la siguiente manera: promediamos las demandas proporcionadas, en este caso de las seis semanas, luego se calcula la desviacin estndar teniendo en cuenta el 95% del nivel de servicio que se quiere alcanzar, y por ltimo se ajusta para realizar los pedidos con cantidades cerradas. Sin embargo si se cuenta con mayor informacin histrica podemos ajustar un mejor stock de seguridad, lo cual permitira ajustar los datos periodo por periodo. Obteniendo la siguiente tabla: PRODUCTO SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 MEDIA DESV. ESTANDAR STOCK DE SEGURIDAD AJUSTE 1019 1100 1150 1200 1300 1400 1500 1275 154 1421 1450

523 1100 1150 1200 1300 1400 1500 1275 154 1421 1450 525 4400 4600 4800 5200 5600 6000 5100 616 5686 5700 529 2200 2300 2400 2600 2800 3000 2550 308 2843 2850 531 1100 1150 1200 1300 1400 1500 1275 154 1421 1450 1021 500 450 400 350 300 300 383 82 461 500 613 500 450 400 350 300 300 383 82 461 500 617 4000 3600 3200 2800 2400 2400 3067 653 3687 3700 619 1000 900 800 700 600 600 767 163 922 950 621 500 450 400 350 300 300 383 82 461 500 1023 700 650 650 625 625 600 642 34 674 700 730 700 650 650 625 625 600 642 34 674 700 732 1400 1300 1300 1250 1250 1200 1283 68 1348 1350 734 1400 1300 1300 1250 1250 1200 1283 68 1348 1350 736 700 650 650 625 625 600 642 34 674 700 Los beneficios planeados son los siguientes, bsicamente reflejados en la reduccin del inventario mnimo final disponible: CDIGO PRODUCTO POLTICA ACTUAL INVENTARIOS DISPONIBLES POLTICA CON STOCK DE SEGURIDAD REDUCCIN 1019 3850 1450 62% 523 2500 1450 42% 525 9800 5700 42% 529 4300 2850 34% 531 2620 1450 45% 1021 2950 500 83% 613 1200 500 58% 617 9900 3700 63% 619 2500 950 62% 621 4600 500 89% 1023 2816 700 75% 730 1100 700 36% 732 2500 1350 46% 734 3020 1350 55% 736 1650 700 58% SEGUNDA POLTICA. CALCULO DE LA CANTIDAD DE PRODUCCIN CON PRODUCTOS CON DEMANDA INDEPENDIENTE La propuesta plantea una reestructuracin del sistema de produccin, teniendo en cuenta las polticas de produccin se analizaron dos mtodos para planear la produccin de los productos principales, los cuales son Automvil, Camin y Robot. Inicialmente, se analizo el sistema de inventario POQ(cantidad econmica de produccin), el cual es una variacin del modelo de Wilson. Teniendo en cuenta que existe una capacidad de produccin, definida por los artculos se producen y se adicionan al inventario gradualmente en lugar de un solo pedido. El modelo EPQ asume entregas graduales continuas al inventario (tasa de reemplazo finita) a lo largo del periodo de produccin. Con una tasa de reemplazo finita, el nivel de inventario

nunca ser del tamao del lote de produccin dado que la produccin y el consumo ocurren simultneamente durante el perodo de produccin. La otra alternativa es realizar una produccin nivelada que permita producir la cantidad solicitada dependiendo de la capacidad de produccin. El mtodo que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la produccin a la demanda se denomina nivelado de la produccin, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto. El nivelado de la produccin consiste en determinar el volumen diario de produccin, de forma que se mantenga aproximadamente constante. TERCERA POLTICA. DETERMINAR LA PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES DE PRODUCTOS CON DEMANDA DEPENDIENTE La propuesta plantea una reestructuracin del sistema MRP, donde realizamos un anlisis del sistema de pedidos, manejando las polticas de inventarios de EOQ, Warner Within, LeastUnitCost (Minimo costo unitario), Least Total Cost (Minimo Costo Total), SilverMeal y Lote por Lote. EOQ Cantidad Econmica de Orden o Pedido: el modelo plantea la cantidad de orden para comprar o fabricar ptima desde el punto de vista econmico. Representa la cantidad a comprar o fabricar que minimiza los costos de inventario y de reorden. Algoritmo de Wagner Within: los mencionados autores, desarrollan el algoritmo que basndose en programacin dinmica, y para una serie de condiciones seleccionan un conjunto de costos que aseguran la minimizacin de los costos totales de gestin (mantenimiento mas lanzamiento) durante el horizonte de planificacin. A pesar de su carcter optimizador, esta tcnica ha recibido poca aplicacin en la prctica. Balanceo de partes por periodo PPB: su idea bsica es la misma que la del mnimo costo total, buscndose un lote con el que se iguala al mximo el costo de lanzamiento del pedido y el costo de mantenimiento. Se diferencian en que ,para facilitar la comparacin se utilizan las unidades periodo UP, es decir el producto del nmero de unidades por el periodo en que permanecen en almacn, por lo que respecta al costo de lanzamiento, las correspondientes UP, se determina dividiendo por el costo unitario de mantenimiento, se elije aquel lote que hace las up del costo de emisin y el de mantenimiento lo ms parecidas posibles. Minimo Costo Unitario: la decisin se basa en el costo unitario, entendiendo por tal la suma del costo de lanzamiento de un pedido y de mantenimiento por unidad. Se comienza calculando este costo para el caso de pedir un lote igual a las necesidades netas del primer periodo, se contina para el caso de los dos primeros periodos, etc., seleccionando el lote que d lugar al primer mnimo relativo. Se contina del mismo modo con las necesidades netas aun no cubiertas hasta llegar al lmite del horizonte de planificacin. Minimo Costo total: la suma total de costos de mantenimiento de inventario y de lanzamiento de una orden se minimizan cuando ambos son lo ms parecido posibles, ante lo cual hay que decir que si bien esto es cierto para demandas continuas y bajo ciertas hiptesis, no tiene porque cumplirse en el caso de demandas discretas. SilverMeal: Silver y Meal desarrollaron un modelo heurstico basado en la determinacin del costo promedio por periodo a medida que el nmero de periodos

de reemplazo se incrementa. Una orden de reemplazo se coloca cuando el primer costo promedio se incrementa. Este mtodo selecciona tamaos de lote que incluye un nmero entero de periodos de requerimientos tal que los costos relevantes totales (costo de conservacin y de ordenar) por periodo se minimizan. Este mtodo garantiza un mnimo local para el reorden en curso. Dos situaciones en particular donde este algoritmo no trabaja bien son: (1) cuando la tasa de demanda se decremento rpidamente en el tiempo y (2) cuando hay un nmero grande de periodos con demanda de cero. Lote x Lote: es la tcnica ms simple y consiste en hacer los pedidos iguales a las necesidades netas de cada periodo, minimizando as los costos de posesin, son variables tanto los pedidos como el intervalo de tiempo entre los pedidos. Evaluando todas las anteriores opciones se decide utilizar el mtodo de Lote por Lote, dando como resultado el siguiente Plan de Requerimiento de Materiales con su respectivo plan de compras, as como de sus costos y anlisis de capacidad. Las caractersticas de esta propuesta obligan a los suministradores de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de material sean considerados como parte del sistema de produccin, y que se establezca un trato de cooperacin que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es una prctica muy difundida en los sistemas de produccin JIT. Para llegar a esta conclusin realizamos primero los MRP de los productos finales, puesto que es diferente la poltica de inventario de los productos finales al interior de la empresa y otra la poltica de compra que se vaya a manejar, por lo tanto con las polticas anteriormente mencionadas se corrieron dentro de la simulacin para determinar la mejor opcin para el automvil, el camin y el robot, coincidencialmente fue la misma poltica de lote por lote la que ofreci la mejora ms sustancial. ANLISIS DE COSTOS SISTEMAS DE LOTEO PRODUCTO AUTOMVIL Mtodo 523 525 529 531 EOQ 1.458.432,00 563.916,63 298.832,50 253.685,08 LFL 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39 LUC 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39 LTC 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39 PPB 1.549.319,25 567.223,06 314.858,69 268.492,31 WW 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39 SM 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39 ANLISIS DE COSTOS SISTEMAS DE LOTEO PRODUCTO CAMIN Mtodo 613 617 619 621 EOQ 69.447,11 621.784,81 20.899,81 31.625,00 LFL 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00 LUC 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00 LTC 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00 PPB 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00 WW 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00

SM

68.515,38

621.611,50

20.275,00

31.625,00

ANLISIS DE COSTOS SISTEMA DE LOTEO PRODUCTO ROBOT Mtodo 730 732 734 736 EOQ 394.291,34 351.430,69 253.867,80 216.520,09 LFL 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47 LUC 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47 LTC 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47 PPB 392.937,97 372.219,22 253.613,48 215.738,47 WW 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47 SM 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47 La poltica de lote por lote, en donde produzco solo lo que necesito sin tener preestablecido un nmero exacto de unidades a producir, puesto que el tener la capacidad al 100% no implica necesariamente una rentabilidad segura. Basndonos en esta teora tenemos entonces: EXPLOSIN DE MATERIALES Se realizo la explosin de materiales, segn las nuevas polticas, obteniendo como resultado las siguientes tablas: EXPLOSIN DE MATERIALES PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL Y MANUFACTURA PRODUCTO AUTOMVIL Automvil Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 Total Item: 1019 LT = 1 SS = 1.450 LS = LFL UM = Each ABC = Source = made Type = final Demanda Pronosticada 0 1.100 1.150 1.200 1.300 1.400 1.500 7.650 Recepcin Ordenes Asignadas 0 0 0 0 0 0 0 0 Inventario Existente 4.000 2.900 1.750 1.450 1.450 1.450 1.450 Necesidades Netas 0 0 0 900 1.300 1.400 1.500 5.100 Recepcin Ordenes Programadas 0 0 0 900 1.300 1.400 1.500 5.100 Lanzamiento ordenes de pedido 0 0 900 1.300 1.400 1.500 0 5.100 Item: 523 Cuerpo LT = 3 SS = 1.450 Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 900 Recepcin Ordenes Asignadas 0 0 Inventario Existente 2.500 2.500 1.600 1.450 Necesidades Netas 0 0 0 1.150 Recepcin Ordenes Programadas 0 0 4.050 LS = LFL 1.300 0 1.450 1.400 0 1.400 0 1.450 1.500 1.150 UM = Each 1.500 0 1.450 0 1.400 0 0 ABC = 5.100 0 0

4.050 1.500 0

Lanzamiento ordenes de pedido 4.050

1.150 1.400 1.500 0

Item: 525 Rueda LT = 2 SS = 5.700 buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 Recepcin Ordenes Asignadas 0 Inventario Existente 9.800 9.800 6.200 Necesidades Netas 0 0 0 Recepcin Ordenes Programadas 0 16.300 Lanzamiento ordenes de pedido 0 16.300

LS = LFL 3.600 0 5.700 4.700 0 5.200 0 5.700 5.600 0

UM = Each 5.600 0 5.700 6.000 4.700 6.000 0 5.700 0 5.600

ABC = Source = 0 0 20.400 0 0

16.300 6.000 0 0 0

4.700 5.600 6.000 0

Item: 529 Ventanas laterales LT = 1 SS = 2.850 ABC = Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 1.800 2.600 Recepcin Ordenes Asignadas 0 0 0 Inventario Existente 4.300 4.300 2.850 2.850 2.850 Necesidades Netas 0 0 350 2.600 2.800 Recepcin Ordenes Programadas 0 0 350 8.750 Lanzamiento ordenes de pedido 0 350 2.600 8.750 Item: 531 Parabrisas LT = 2 SS = 1.450 Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 900 Recepcin Ordenes Asignadas 0 0 Inventario Existente 2.620 2.620 1.720 1.450 Necesidades Netas 0 0 0 1.030 Recepcin Ordenes Programadas 0 0 3.930 Lanzamiento ordenes de pedido 0 1.030 3.930

LS = LFL 2.800 0 2.850 3.000 2.600 3.000 0 2.850 0 2.800

UM = Each 0 0 10.200 0 0

8.750 3.000 0 0

2.800 3.000 0

LS = LFL 1.300 0 1.450 1.400 0 1.400 0 1.450 1.500 1.030

UM = Each 1.500 0 1.450 0 1.400 0 0

ABC = 5.100 0 0

3.930 1.500 0 0 0

1.400 1.500 0

PLAN DE ACCIN PARA EL PERIODO DE PLANEACIN PRODUCTO AUTOMVIL PRODUCTO SEP 22 Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 Total 1019 0 0 900 1.300 1.400 1.500 0 5.100 523 1.150 1.400 1.500 0 0 0 0 4.050 525 0 4.700 5.600 6.000 0 0 0 16.300

529 531

0 0

350 2.600 2.800 3.000 0 1.030 1.400 1.500 0 0

0 0

8.750 3.930

EXPLOSIN DE MATERIALES PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL Y MANUFACTURA PRODUCTO CAMIN Item: 1021 Camin LT = 1 SS = 500 LS = LFL UM = Each ABC = Source = made Type = final Demanda Pronosticada 0 500 450 400 350 300 300 2.300 Recepcin Ordenes Asignadas 0 0 0 0 0 0 0 0 Inventario Existente 2.000 1.500 1.050 650 500 500 500 Necesidades Netas 0 0 0 0 200 300 300 800 Recepcin Ordenes Programadas 0 0 0 0 200 300 300 800 Lanzamiento ordenes de pedido 0 0 0 200 300 300 0 800 Item: 613 Caseta LT = 3 SS = 500 buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 Recepcin Ordenes Asignadas 0 Inventario Existente 1.200 1.200 1.200 Necesidades Netas 0 0 0 Recepcin Ordenes Programadas 0 100 Lanzamiento ordenes de pedido 0 100 LS = LFL 0 0 1.000 0 0 0 200 0 700 0 0 100 UM = Each 300 0 500 100 0 0 300 0 500 0 0 0 ABC = Source = 0 0 100 100 0 800 0 0 0 0

Item: 617 Ruedas Dobles LT = 2 SS = 3.700 ABC = Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 0 1.600 Recepcin Ordenes Asignadas 0 0 0 Inventario Existente 9.900 9.900 9.900 8.300 5.900 Necesidades Netas 0 0 0 0 0 Recepcin Ordenes Programadas 0 0 0 200 Lanzamiento ordenes de pedido 0 0 0 200 Item: 619 Ruedas Sencillas LT = 2 SS = 950 ABC = Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 0 400 Recepcin Ordenes Asignadas 0 0 0

LS = LFL 2.400 0 3.700 200 0 200 2.400 0 3.700 0 0 0

UM = set 0 0 200 200 0 6.400 0 0 0 0

LS = LFL 600 0 600 0

UM = Each 0 0 1.600 0 0

Inventario Existente 2.500 2.500 Necesidades Netas 0 0 Recepcin Ordenes Programadas Lanzamiento ordenes de pedido

2.500 0 0 0

2.100 0 0 0

1.500 0 0 0

950 50 0 50

950 0 0 0

50 50 0

0 0

50 50

Item: 621 Caja de Camin LT = 4 SS = 500 ABC = Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 0 0 200 Recepcin Ordenes Asignadas 0 0 0 Inventario Existente 4.600 4.600 4.600 4.400 4.100 Necesidades Netas 0 0 0 0 0 Recepcin Ordenes Programadas 0 0 0 Lanzamiento ordenes de pedido 0 0 0

LS = LFL 300 0 3.800 0 0 0 300 0 3.800 0 0 0

UM = Each 0 0 0 0 0 800 0 0 0 0 0 0

PLAN DE ACCIN PARA EL PERIODO DE PLANEACIN PRODUCTO CAMIN PRODUCTO SEP 22 Nov. 3 Total 1021 0 0 0 613 0 0 100 617 0 0 0 619 0 0 0 621 0 0 0 Sep. 29 200 0 200 50 0 300 0 0 0 0 Oct. 6 Oct. 13 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 800 100 200 50 0 Oct. 20 Oct. 27

EXPLOSIN DE MATERIALES PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL Y MANUFACTURA PRODUCTO ROBOT Item: 1023 Robot LT = 1 SS = 700 LS = LFL UM = Each ABC = Source = made Type = final Demanda Pronosticada 0 700 650 650 625 625 600 3.850 Recepcin Ordenes Asignadas 0 0 0 0 0 0 0 0 Inventario Existente 1.500 800 700 700 700 700 700 Necesidades Netas 0 0 550 650 625 625 600 3.050 Recepcin Ordenes Programadas 0 0 550 650 625 625 600 3.050 Lanzamiento ordenes de pedido 0 550 650 625 625 600 0 3.050

Item: 730 Cuerpo LT = 2 SS = 700 Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 550 650 Recepcin Ordenes Asignadas 0 0 Inventario Existente 1.600 1.050 700 700 Necesidades Netas 0 0 300 625

LS = LFL 625 0 700 625 625 0 700 600

UM = Each 600 0 700 0 0 0 2.150

ABC = 3.050 0 0

Recepcin Ordenes Programadas 0 2.150 Lanzamiento ordenes de pedido 300 2.150 Item: 732 BrazosLT = 2 SS = 1.350 buy Type = part Demanda Pronosticada 0 1.100 Recepcin Ordenes Asignadas 0 Inventario Existente 3.500 2.400 1.350 Necesidades Netas 0 0 250 Recepcin Ordenes Programadas 0 3.950 Lanzamiento ordenes de pedido 250 3.950

0 625

300 625

625 600

625 0

600 0

0 0

LS = LFL 1.300 0 1.350 1.250 0 1.250 0 1.350 1.250 250

UM = Each 1.250 0 1.350 1.200 1.250 1.200 0 1.350 0 1.250

ABC = Source = 0 0 6.100 0 0

3.950 1.200 0 0 0

1.250 1.250 1.200 0

Item: 734 Pierna LT = 1 SS = 1.350 buy Type = part Demanda Pronosticada 0 1.100 Recepcin Ordenes Asignadas 0 Inventario Existente 4.020 2.920 1.620 Necesidades Netas 0 0 0 Recepcin Ordenes Programadas 0 3.430 Lanzamiento ordenes de pedido 0 3.430

LS = LFL 1.300 0 1.350 980 0 0 1.250 0 1.350 1.250 0 980

UM = Each 1.250 0 1.350 1.200 980 1.200 0 1.350 0 1.250

ABC = Source = 0 0 6.100 0 0

3.430 1.200 0 0 ABC = 3.050 0 0

1.250 1.200 0 UM = Each 600 0 700 0 625 0 0 0

Item: 736 Cabeza LT = 2 SS = 700 Source = buy Type = part Demanda Pronosticada 0 550 650 Recepcin Ordenes Asignadas 0 0 Inventario Existente 2.150 1.600 950 700 Necesidades Netas 0 0 0 375 Recepcin Ordenes Programadas 0 0 1.600 Lanzamiento ordenes de pedido 0 375 1.600

LS = LFL 625 0 700 625 0 625 625 0 700 600 375 600

1.600 600 0 0 0

PLAN DE ACCIN PARA EL PERIODO DE PLANEACIN PRODUCTO ROBOT PRODUCTO SEP 22 Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 Total 1023 0 550 650 625 625 600 0 3.050 730 300 625 625 600 0 0 0 2.150

732 734 736

250 0 0

1.250 1.250 1.200 0 0 0 980 1.250 1.200 0 375 625 600 0 0

0 0 0

3.950 3.430 1.600

ANLISIS DE COSTOS Los costos se calculan de la misma forma que en anlisis de la situacin actual presentada anteriormente; conocido esto, los costos de mantenimiento de inventario serian: NUMERO DE PARTE DESCRIPCIN CANTIDADES COSTO MANTENIMIENTO SEMANAL TOTAL 1019 Automvil 14450 $ 0,0188 $ 270,9375 523 Cuerpo 12400 $ 0,0070 $ 86,4423 525 Ruedas 6943 $ 0,0014 $ 10,0139 529 Ventanas Laterales 22850 $ 0,0007 $ 16,4784 531 Parabrisas 12760 $ 0,0012 $ 15,3365 1021 Camin 6700 $ 0,0313 $ 209,3750 613 Caseta 6300 $ 0,0082 $ 51,4904 617 Ruedas Dobles 51300 $ 0,0012 $ 61,6587 619 Ruedas Sencillas 13000 $ 0,0014 $ 18,7500 621 Caja de camin 29900 $ 0,0106 $ 316,2500 1023 Robot 5800 $ 0,0260 $ 150,5769 730 Cuerpo 6150 $ 0,0087 $ 53,2212 732 Brazos12650 $ 0,0017 $ 21,2861 734 Pierna 13960 $ 0,0012 $ 16,7788 736 Cabeza 7500 $ 0,0053 $ 39,6635 Los costos de colocar una orden serian: NUMERO DE PARTE DESCRIPCIN VECES DE PEDIDO COSTO DE PONER UN PEDIDO TOTAL 1019 Automvil 4 $ 140,00 $ 560,00 523 Cuerpo 3 $ 25,00 $ 75,00 525 Ruedas 3 $ 25,00 $ 75,00 529 Ventanas Laterales 4 $ 25,00 $ 100,00 531 Parabrisas 3 $ 25,00 $ 75,00 1021 Camin 3 $ 140,00 $ 420,00 613 Caseta 1 $ 25,00 $ 25,00 617 Ruedas Dobles 1 $ 25,00 $ 25,00 619 Ruedas Sencillas 1 $ 25,00 $ 25,00 621 Caja de camin 0 $ 25,00 $ 0,00 1023 Robot 5 $ 140,00 $ 700,00 730 Cuerpo 4 $ 25,00 $ 100,00 732 Brazos4 $ 25,00 $ 100,00 734 Pierna 3 $ 25,00 $ 75,00 736 Cabeza 3 $ 25,00 $ 75,00

El costo total de manejo de inventarios teniendo en cuenta que a pesar de que aumentan, los lanzamientos en las ordenes de produccin y rdenes de compra, es notable la disminucin de los costos unitarios del producto, lo cual repercute en las finanzas de la organizacin, sin embargo, es bueno aclarar que con el fin de reducir los costos de alistamiento de produccin se implementara una poltica de JIT SMED, el cual reducira el montaje de la lnea de produccin y eliminando el alto porcentaje de costos de produccin Los costos totales de produccin son: NUMERO DE PARTE DESCRIPCIN COSTO MANTENIMIENTO SEMANAL COSTO DE PONER UN PEDIDO COSTO UNITARIO TOTAL 1019 Automvil $ 270,94 $ 560,00 $ 19.890,00 $ 20.720,94 523 Cuerpo $ 86,44 $ 75,00 $ 5.872,50 $ 6.033,94 525 Ruedas $ 10,01 $ 75,00 $ 4.890,00 $ 4.975,01 529 Ventanas Laterales $ 16,48 $ 100,00 $ 1.312,50 $ 1.428,98 531 Parabrisas $ 15,34 $ 75,00 $ 982,50 $ 1.072,84 1021 Camin $ 209,38 $ 420,00 $ 5.200,00 $ 5.829,38 613 Caseta $ 51,49 $ 25,00 $ 170,00 $ 246,49 617 Ruedas Dobles $ 61,66 $ 25,00 $ 50,00 $ 136,66 619 Ruedas Sencillas $ 18,75 $ 25,00 $ 15,00 $ 58,75 621 Caja de camin $ 316,25 $ 0,00 $ 0,00 $ 316,25 1023 Robot $ 150,58 $ 700,00 $ 16.470,00 $ 17.320,58 730 Cuerpo $ 53,22 $ 100,00 $ 3.870,00 $ 4.023,22 732 Brazos$ 21,29 $ 100,00 $ 1.382,50 $ 1.503,79 734 Pierna $ 16,78 $ 75,00 $ 857,50 $ 949,28 736 Cabeza $ 39,66 $ 75,00 $ 1.760,00 $ 1.874,66 TOTAL $ 66.490,76 El costo total del plan propuesto es de $66.490,76 pesos, una disminucin bastante significativa de $52.556,94 pesos, un 44,15% con respecto al plan seguido por la empresa. La mejora del plan propuesto se ve reflejada sobre todo en la cantidad de unidades producidas, o en el tamao del lote propuesto, puesto que se producen demasiadas cantidades actualmente, lo cual repercute tanto en el costo unitario de las unidades producidas como en el mantenimiento del inventario. RESULTADOS DEL NUEVO PLAN: El objetivo era reducir inventarios y capital inmovilizado, es por eso que el resultado se presenta en la siguiente tabla: PRODUCTO DIAGNOSTICO PLAN PROPUESTO REDUCCIN PORCENTAJE 1019 3850 1450 2400 62% 523 2500 1450 1050 42% 525 9800 5700 4100 42% 529 4300 2850 1450 34% 531 2620 1450 1170 45% 1021 2950 500 2450 83% 613 1200 500 700 58% 617 9900 3700 6200 63% 619 2500 950 1550 62%

621 1023 730 732 734 736

4600 2816 1100 2500 3020 1650

3800 700 700 1350 1350 700

800 2116 400 1150 1670 950

17% 75% 36% 46% 55% 58%

ANLISIS DE CAPACIDAD Habiendo hecho el anlisis de los costos y el manejo de inventarios, es conveniente revisar la capacidad, ya que vemos una gran subutilizacin con el nuevo planteamiento como a continuacin se muestra: Capacidad=tiempo de produccin de una unidad x unidades producidas. Sabemos que en la actualidad la fbrica de juguetes cuenta con 10 empleados con 35 horas laborales disponibles cada uno por lo tanto contaramos con 350 horas semanales laborales. Conocemos tambin que para producir un automvil se necesitan 0.1 horas, 0.2 horas para fabricar un camin, y 0.15 horas para producir un robot. Haciendo el clculo mostrado anteriormente para cada uno de los productos obtenemos: NUEVO PROGRAMA DE PRODUCCIN PLANTEADO PRODUCTO SEP 22 Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 Total 1019 0 0 900 1.300 1.400 1.500 0 5.100 1021 0 0 0 200 300 300 0 800 1023 0 550 650 625 625 600 0 3.050 PERIODO sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 MPS Automvil 0 900 1.300 1.400 1.500 TIEMPO DE CICLO 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 HORAS UTILIZADAS 0 90 130 140 150 MPS Camin 0 0 200 300 300 TIEMPO DE CICLO 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 HORAS UTILIZADAS 0 0 40 60 60 MPS Robot 550 650 625 625 600 TIEMPO DE CICLO 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 HORAS UTILIZADAS 82,5 97,5 93,75 93,75 90 HORAS TOTALES UTILIZADAS 82,5 187,5 263,75 293,75 HORAS DISPONIBLES 350 350 350 350 350 PORCENTAJE DE UTILIZACIN 24% 54% 75% 84% 86%

300

Tenemos que en la semana que se producen ms unidades estamos utilizando solo un 86% de la capacidad total, si la produccin se mantiene en este nivel no sera necesario ajustar la capacidad disponible, en tal caso reduciendo la mano de obra, por lo tanto para no afectar la nomina recomendamos mantener este nivel de produccin. Para la implementacin de la solucin planteada, tendramos que tener en cuenta sin embargo varias variables como lo son la capacidad de almacenamiento, la capacidad

que tendra el proveedor para cumplir con nuestros pedidos con ms frecuencia, o el tamao del lote que el proveedor obligara a comprar como una cuota mnima o mxima, entre muchas otras restricciones que se puedan dar. Pero al no contar con estos datos no veramos ningn obstculo para implementar esta nueva poltica de inventarios y de produccin. Etapa II. Planteamiento de un sistema de planeacin de la demanda teniendo en cuenta escenarios tanto pesimista como optimista. Teniendo en cuenta que no se cuenta con informacin histrica, se analizo el sector productivo en Colombia, teniendo en cuenta la Crisis del ao 98 en el cual la produccin del sector Juguetes y Novedades cay en un 40% y un escenario optimista en el cual el sector creci en el ao 2007 en un 20% Bajo esta poltica se obtienen los siguientes estados de la demanda: DEMANDA NORMAL sep-29 oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Automvil 1100 1150 1200 1300 1400 1500 Camin 500 450 400 350 300 300 Robot 700 650 650 625 625 600 DEMANDA PESIMISTA sep-29 oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Automvil 660 690 720 780 840 900 Camin 300 270 240 210 180 180 Robot 420 390 390 375 375 360 DEMANDA OPTIMISTA sep-29 oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 Automvil 1320 1380 1440 1560 1680 1800 Camin 600 540 480 420 360 360 Robot 840 780 780 750 750 720 Poltica i: ANLISIS DEL SISTEMA PRODUCTIVO ESCENARIO PESIMISTA, al realizar la explosin de materiales bajo un escenario pesimista, se encontr que la poltica de inventarios se mantiene al mantener los mismo niveles de stock de seguridad, lo cual no permite que la organizacin pierda oportunidades debido a la incertidumbre. Adems, al analizar el sistema, se encuentra que el plan de accin que incluye el plan de produccin y el plan de compras, mantiene una estabilidad razonable, lo cual hace que sea factible mantener la operatividad del negocio. Sin embargo, se observa que el producto camin no se produce, teniendo en cuenta los altos niveles inciales de inventario. PLAN DE ACCIN INCLUYENDO PROGRAMA DE PRODUCCIN Y PLAN DE COMPRAS CDIGO PRODUCTO Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 TOTAL

1019 523 525 529 531 1023 730 732 734 736

0 90 0 0 0 10 0 0 0 0

0 900 460 0 0 390 250 150 0 0

300 0 3.600 830 870 375 360 720 0 60

840 0 0 1.800 0 375 0 0 350 0

900 0 0 0 0 360 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.040 990 4.060 2.630 870 1.510 610 870 350 60

ANLISIS DE COSTOS DEL ESCENARIO PESIMISTA, obviamente al reducir tan fuertemente la demanda, es necesario que el costo de manejo de inventario, se reduzca, en este caso se reducira en un 80%, teniendo en cuenta que no es necesario adquirir grandes cantidades de producto, y se observa que el costo total en un escenario pesimista seria de $24.000. CDIGO PRODUCTO COSTO LANZAR ORDEN COSTO UNITARIO COSTO TOTAL 1019 420 305,06 7.956 8.681,06 523 50 97,94 1.435,50 1.583,44 525 50 79,47 1.218 1.347,47 529 50 18,14 394,5 462,64 531 25 17,5 217,5 260 1021 0 272,5 0 272,5 613 0 68,65 0 68,65 617 0 83,29 0 83,29 619 0 25,24 0 25,24 621 0 340,58 0 340,58 1023 700 157,85 8.154 9.011,85 730 50 63,3 1.098 1.211,30 732 50 26,38 304,5 380,88 734 25 23,53 87,5 136,03 736 25 51,91 66 142,91 24.007,84 COSTO ALMACENAMIENTO

De igual manera, la capacidad se reduce considerablemente, sin embargo es claro contar, que la organizacin tiene otros 19 productos disponibles, y para evitar actividades como los despidos, es necesario fomentar la multioperatividad de los operarios, adems, en pocas de crisis, se fomenta a las empresas, que mantienen su mano de obra, lo cual se reflejara en los impuestos a pagar por la organizacin. ANLISIS DE CAPACIDAD ESCENARIO PESIMISTA PERIODO sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 MPS Automvil 0 0 300 840 900 0 TIEMPO DE CICLO 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 HORAS UTILIZADAS 0 0 30 84 90 0

MPS Camin 0 0 0 TIEMPO DE CICLO 0,2 0,2 HORAS UTILIZADAS 0 0 MPS Robot 10 390 375 TIEMPO DE CICLO 0,15 0,15 HORAS UTILIZADAS 1,5 58,5 HORAS TOTALES UTILIZADAS HORAS DISPONIBLES 350 PORCENTAJE DE UTILIZACIN

0 0,2 0 375 0,15 56,25 1,5 350 0%

0 0,2 0 360 0,15 56,25 58,5 350 17%

0 0,2 0 0 0,15 54 86,25 350 25%

0,2 0 0,15 0 140,25 144 350 350 40% 41% 0%

POLTICA II: ANLISIS DEL SISTEMA PRODUCTIVO ESCENARIO OPTIMISTA De igual manera, las polticas de inventarios bajo un ambiente optimista mantienen la poltica de stock de seguridad, encontrando un comportamiento estable. COMPORTAMIENTO DE LOS INVENTARIOS CDIGO PRODUCTO INVENTARIO FINAL 1019 1450 523 1450 525 5700 529 2850 531 1450 1021 500 613 500 617 3700 619 950 621 3340 1023 700 730 700 732 1350 734 1350 736 700 PLAN DE ACCIN INCLUYENDO PROGRAMA DE PRODUCCIN Y PLAN DE COMPRAS CDIGO PRODUCTO PEDIDOS ATRASADOS Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 TOTAL 1019 0 150 1.440 1.560 1.680 1.800 0 6.630 523 2.100 1.680 1.800 0 0 0 0 5.580 525 2.260 6.240 6.720 7.200 0 0 0 22.420 529 0 1.730 3.120 3.360 3.600 0 0 11.810 531 420 1.560 1.680 1.800 0 0 0 5.460 1023 0 0 120 420 360 360 0 1.260 730 0 200 360 0 0 0 0 560 732 0 0 1.000 2.880 0 0 0 3.880 734 0 0 250 720 0 0 0 970 736 40 780 780 750 750 720 0 3.820

ANLISIS DE COSTOS ESCENARIO OPTIMISTA, el costo total de operacin, es de 90.000, lo cual beneficiar a la empresa teniendo en cuenta que si el negocio crece, esto refleja una movilizacin de capital y una recuperacin de la inversin. CDIGO PRODUCTO COSTO LANZAR ORDEN COSTO ALMACENAMIENTO COSTO UNITARIO COSTO TOTAL 1019 700 261,19 25.857 26.818,19 523 75 84,35 8.091 8.250,35 525 100 68,51 6.726 6.894,51 529 100 16,26 1.771,50 1.887,76 531 100 14,83 1.365 1.479,83 1021 560 195,63 8.190 8.945,63 613 50 46,1 952 1.048,10 617 50 54,59 970 1.074,59 619 50 16,63 291 357,63 621 0 297,42 0 297,42 1023 840 147,98 20.628 21.615,98 730 100 50,54 5.256 5.406,54 732 100 20,24 1.921,50 2.041,74 734 100 16,97 1.242,50 1.359,47 736 100 36,7 2.607 2.743,70 90.221,44 ANLISIS DE CAPACIDAD ESCENARIO OPTIMISTA, a pesar de aumentar la capacidad de produccin y en algunos periodos es necesario que se pagan 2 horas extras, sin embargo con una optimizacin del tiempo de alistamiento bajo la metodologa JIT, de SMED podemos contar con una mayor capacidad de produccin, adems el tiempo extra es pequeo siendo en la semana 5 y 6 tan solo de 3 horas y en la semana 7 de 10 horas. Sin embargo es posible que se utilice capacidad sobrante de la semana del 22 de septiembre, lo cual beneficiaria la lnea. PERIODO sep-22sep-29 oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03 MPS Automvil 150 1.440 1.560 1.680 1.800 0 TIEMPO DE CICLO 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 HORAS UTILIZADAS 0 15 144 156 168 180 0 MPS Camin 0 0 120 420 360 360 0 TIEMPO DE CICLO 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 HORAS UTILIZADAS 0 0 24 84 72 72 0 MPS Robot 40 780 780 750 750 720 0 TIEMPO DE CICLO 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 HORAS UTILIZADAS 6 117 117 112,5 112,5 108 0 HORAS TOTALES UTILIZADAS 6 132 285 352,5 352,5 360 0 HORAS DISPONIBLES 350 350 350 350 350 350 350 PORCENTAJE DE UTILIZACIN 2% 38% 81% 101% 101% 103% 0% Etapa III. IMPLEMENTACIN DE POLTICAS JIT PARA EL SISTEMA DE PRODUCCIN POLTICA I. IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE INFORMACIN TIPO PULL

Los sistemas tradicionales de produccin se caracterizan por la utilizacin de sistemas de produccin tipo push (o de empuje). Esta forma de produccin genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las rdenes de aprovisionamiento y produccin, que se controlan mediante un sistema de informacin centralizado. As, la finalizacin de dichas rdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores. Como contraposicin a estos sistemas de informacin, en los sistemas JIT se utilizan sistemas de informacin pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposicin por el proceso precedente, con lo que nicamente se reemplaza el material consumido por el proceso posterior. Poltica II. APLICAR UNA FILOSOFA DE PRODUCCIN BASADA EN EL ENFOQUE PQCDS El enfoque PQCDS, permite a la organizacin que la cadena de abastecimiento fluya de una manera gil a travs de la fabricacin de los productos deseados, de alta calidad, a bajo costo, con entregas rpidas y seguridad garantizada desde el comienzo de la cadena hasta el cliente final, teniendo en cuenta que la lnea de produccin y toda la cadena de abastecimiento se trabajara bajo una filosofa orientada al servicio armonizada con las necesidades actuales. Esta filosofa de trabajo se aplicara bajo los conceptos de Justo a tiempo y varias polticas complementarias:

Kanban, mediante el manejo de tarjetas , se maneja una herramienta para controlar la produccin, la cual permitir a Toysplus agilizar el manejo del producto, organizar su sistema de manejo de materiales y embalaje y as permitir organizar la entrega de materiales y producto terminado a cada uno de las reas involucradas. Este sistema permitira arrastrar la produccin con el fin de agilizar la entrega del producto y facilitar el manejo de una lnea de produccin automatizada. Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la supervisin directa. o Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que impliquen produccin repetitiva. o Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos, KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn que ser implementados sistemas de reduccin de setups, de produccin de lotes pequeos, jidoka, control visual, poka-yoke,

mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la introduccin KANBAN. o Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:
Determinar un sistemas de calendarizacin de produccin para ensambles finales para desarrollar un sistemas de produccin mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.
El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente. Control visual: permite hacer que los errores sean visibles y permitan un mejoramiento continuo en el lugar de trabajo, aumentando los estndares de calidad y los niveles de servicio. Nivelacin de produccin: el concepto de nivelacin exige que los tipos de productos y volmenes disminuyan para producir un flujo de produccin tan nivelado posible. Mantenimiento y seguridad: involucrar estndares de mantenimiento integral y seguridad integral en la organizacin, no solo seguridad industrial o mantenimiento industrial sino involucrar al personal, los equipos, las instalaciones, los materiales y todos los recursos de la organizacin. SMED, teniendo en cuenta que la lnea esta automatizada, es fcil aplicar un sistema de cambio de utillaje rpido, SMED permite que el cambio de herramienta o alistamiento del puesto de trabajo hagan flexible la lnea, robusta y soporte cambios intempestivos en la produccin. Fabricacin en flujo. La fabricacin en flujo requiere que la lnea elimine al mximo apilamientos y transportes que permitan que el trabajo fluya a lo largo de la lnea de produccin. JIDOKA, teniendo en cuenta que TOysPlus tiene una lnea automatizada, permite que los operarios se especialicen en la lnea de produccin y tengan la capacidad de trabajar cualquier producto segn se requiera, lo cual da mayor flexibilidad a la lnea de produccin. Nivelacin de personal, al contrario de polticas de despido de personal, la lnea permite trabajar de acuerdo a la capacidad de mano de obra, sin embargo, es necesario tener claro que deben existir polticas de proteccin al personal, adaptndolas a las necesidades del mercado y a las fluctuaciones de la demanda Operaciones estndar: busca que el rea de ingeniera de procesos, organice los mtodos de trabajo de acuerdo a la efectiva combinacin de personas, materiales y maquinas para producir artculos de alta calidad, econmicamente, rpidamente y con seguridad.

Operaciones multiproceso; busca mantener una lnea de produccin automatizada pero flexible para Toysplus, lo cual permita un cambio rpido de produccin y agilizar al mximo la lnea de produccin. Con respecto a la lnea de produccin es necesario redisearla con el fin de que se puedan producir varios productos a la vez, en el caso de la implementacin de JIT, podran aplicarse tcnicas como operaciones multiproceso y el manejo de mltiples estaciones de trabajo y permitir una produccin nivelada en la cual se puedan producir al mismo tiempo varios productos. Situacin actual Situacin propuesta IMPORTANCIA DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO, para toysplus es importante aplicar justo a tiempo porque las consecuencias o beneficios a recibir serian: Mayor velocidad en la salida del producto terminado. Simplificacin de la planificacin de la produccin Flexibilidad de altas y bajas de produccin Mejora en la calidad Satisfaccin e identidad del empleado Reduccin de inventario Reduccin de mano de obra indirecta Maximizacin del usos de mano de obra directa Facilita el entrenamiento y la comunicacin entre los empleados Motivacin en los empleados (al sentirse dueos del proceso), a trabajar en equipo. Mejor aprovechamiento del espacio Reduccin de los costos de entrenamiento. ORGANIZACIN DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIN DE JIT Para la implementacin del sistema JIT, es necesario organizar 5 pasos bsicos, los cuales son: PASO 1. REVOLUCIN DE MENTALIDADES, PASO 2. IMPLEMENTACIN EL MTODO DE LAS 5 S , as denominado por la primera letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples: Seiri ( ): Organizacin. Separar innecesarios Seiton ( ): Orden. Situar necesarios Seis ( ): Limpieza. Suprimir suciedad Seiketsu ( ): Estandarizar. Sealizar anomalas Shitsuke ( ): Disciplina. Seguir mejorando Cada 'S' tiene un objetivo particular: Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido Por otra parte, el total del sistema permite: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es ms agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado) Reducir los gastos de tiempo y energa Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el Trabajo PASO 3. ORGANIZAR EL MTODO DE TRABAJO PARA IMPLEMENTACIN DE TRABAJO EN FLUJO a travs de herramientas como camban, ingeniera de mtodos a travs de reduccin de transportes, tiempos muertos, tiempos ociosos. Sin embargo no solo se requieren los datos anteriores, es necesario analizar: Colocar la lnea en secuencia del proceso Tener un equipo de propsito general Mantener en lo posible un flujo pieza a pieza Tiempo de ciclo Operaciones multiproceso Trabajadores polivalentes PASO 4. MANTENER UNA PRODUCCIN NIVELADA. Es necesario concientizar el concepto de cliente interno y que cada paso siguiente tiene un cliente, por ejemplo del ensamble al empaque, eso permite que la produccin se pueda nivelar de acuerdo al plan de produccin planteado y permite que se organice la lnea de produccin, paraqu sea ms gil. PASO 5. IMPLEMENTAR OPERACIONES ESTNDAR. El objetivo es tener procedimientos operativos estndares SOPs. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Al realizar un diagnostico de la organizacin , encontramos serios problemas en el manejo de inventarios, los cuales repercuten de una manera seria en la organizacin, tanto el punto de vista operativo, como financiero y de marketing, lo cual hace que la empresa no recupere el capital invertido y este en un riesgo alto de quiebra, teniendo en cuenta que su rotacin de inventarios es bastante baja y la operatividad total del sistema llega a 120 das para rotar inventarios y recuperar cartera, sobretodo en un periodo de alta operatividad como lo es la proximidad de diciembre, y en la cual todas las empresas estn finalizando su produccin. Sin embargo, no se conto con informacin para realizar un anlisis de teora de restricciones y realizar un mejoramiento a travs de la tcnica Tambor, amortiguador, cuerda. Aplicando teora de restricciones se encontr que el mayor problema es la poltica de inventarios, la tcnica para planear la adquisicin de materiales y la planeacin de produccin, como se observa en la siguiente grafica:

Con relacin a la estructura organizacional, se replanteo el sistema mediante el sistema de gestin de calidad, que plantee los puestos administrativos desde el punto de vista de proceso estratgico, misional y de apoyo. Se realizo una pequea reingeniera con el fin de implementar un enfoque basado en procesos con el fin de reorganizar las funciones y agilizar la cadena productiva, adems se propone un comit de planeacin de la demanda, que al integrar diferentes reas de la empresa, logre eliminar la incertidumbre a la hora de planear la demanda, y sincronizar todas las reas de la empresa. Se recomienda que Toysplus de comienzo a elaborar la planeacin de la cadena logstica, la cual involucra actividades como planeacin de demanda, planeacin de recursos de distribucin, implantacin, planeacin de produccin y planeacin detallada. Para desarrollar el sistema JIT, es necesario que la empresa haga participe del control y desempeo de cada uno de los proveedores con los que se negocio.es recomendable establecer mejores condiciones de negociacin con el fin de desarrollar mejor un mejor sistema de seleccin, evaluacin y desarrollo de proveedores, que permitan mejorar el proceso de adquisicin de materiales. Para poder iniciar la planeacin del sistema logstico debe haber integracin de la informaron entre los actores involucrados, se recomienda llevar a cabo la planeacin colaborativa, con los aportes que hacen los actores se puede tomar en consideracin actividades de sincronizacin para todas las actividades de planeacin, tales como la elaboracin de pronsticos a travs del comit de planeacin de demanda, con esto se asegura un enfoque al cliente a que sus requerimientos sern cumplidos a cabalidad. La planeacin colaborativa implica compartir informacin desde los clientes hasta los proveedores, con el fin de tener pedidos en firme, reducir el riesgo de incertidumbre y tener ventajas tales como la reduccin de inventarios. Con respecto al problema relacionado con los inventarios y en general el sistema productivo, La solucin planteada se refleja en 3 tcnicas: La primera es la implementacin de una poltica de stock de seguridad, la cual asegura a la organizacin frente a posibles fluctuaciones de la demanda. La segunda de ellas es implementar MRP II, teniendo en cuenta que la organizacin no planea bien su produccin y trabaja siempre al 100%, teniendo en cuenta que existe una restriccin de mercado e inventarios y no hace necesario trabajar siempre al 100%, lo cual segn la propuesta y bajo una aplicacin de ejemplo, se reduce la capacidad de produccin a un 86% y el costo total de produccin y adquisicin de materiales se reduce en un 44%, teniendo en cuenta que la situacin inicial planteaba 120.000 pesos aproximadamente, y segn el modelo planteado se reduce a 66.500, lo cual hace que se reduzca en gran parte el capital inmovilizado. La tercera tcnica es la implementacin del sistema JIT, con el fin de agilizar la cadena productiva y permitir que bajo una filosofa de eliminacin de desperdicios, se asegure al mximo la optimizacin de la lnea de produccin, adems es necesario, redisear la lnea de produccin bajo la aplicacin de tcnicas como kanban, operaciones multiproceso, entre otras. Para lograr exitosamente la aplicacin del sistema Justo a Tiempo en Toysplus , primeramente se requiere la disposicin de la Gerencia y de los operarios.

Debe existir un proceso de educacin para todos y cada uno de los empleados de la empresa para que conozcan los fundamentos bsicos de las tcnicas de produccin del sistema modular. Enfatizamos en que debe cambiarse la actitud y aptitud de cada empleado de la empresa para que piensen en: equipo, cliente, calidad, y se sienta como dueo de la empresa. El compromiso de establecer estos de ambientes, requieren de persistencia, criterio a largo plazo y espritu de mejora cada da. Las ofertas competitivas de otras empresas que poseen este sistema u otro para satisfacer, a los tan hoy exigentes clientes, nos abocan a hacer algo. BIBLIOGRAFA ADAM EVERET, EBERT DONALD. Administracin de la produccin y las operaciones. Prentice Hall CHASE, RICHARD. Administracin de la produccin y operaciones. 2000. McGraw Hill DOMNGUEZ MACHUCA JOS. Direccin de operaciones. McGrawHill. HEIZER JAY & RENDER BARRY. Direccin de la Produccin. Tomo I : Decisiones Estratgicas. Tomo II : Decisiones Tcticas (+CD) Ed. Prentice Hall HIROYUKI, HIRANO . Manual para la implantacin del jit una gua completa para la "just-in-time". Tomo 1 y 2 MARN FERNANDO, DELGADO JOAQUN Las tcnicas justo a tiempo y su repercusin en los sistemas de produccin. Universidad Politcnica de Madrid. MAKRIDRAKIS Spyros. Pronsticos. Mtodos y aplicaciones. 1998 McGrawHill MONKS JOSEPH Administracin de operaciones. McGrawHill. UMBLE MICHAEL. Manufactura Sincrnica. 1997 TERSINE. Principles of inventorymanagement. 1998