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ESTILOS DE LIDERAZGO
INTRODUCCION En las siguientes pginas apreciar una sntesis sobre los estilos de liderazgo, principalmente el del modelo situacional de Hersey y Blanchard. Donde se analiza lo relacionado con la madurez del vendedor y el comportamiento directivo que debe existir en funcin de ello. Igualmente se podr apreciar las implicaciones para la administracin de ventas as como los elementos para construir un equipo de ventas adecuado, segn el modelo de sistema de Homans. Finalmente se har mencin a dos elementos que deben existir para que exista liderazgo efectivo, los cuales son la instruccin del personal de ventas, y el uso de juntas de ventas, con todos los elementos que estos temas implican. SNTESIS ESTILOS DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo es la forma de comportamiento estndar que las dems personas perciben de un sujeto que trata de influir en la conducta de ellas y catalogan como lder. Las percepciones de las otras personas y no las propias son las principales. El liderazgo es eficaz cuando hay obediencia con actitud positiva y entusiasta. De otra forma no existir eficacia. Esta eficacia depender de la situacin. Esto tiene que ver con la relacin lder-subordinado, la estructura de la tarea, la posicin del lder o control sobre recompensas y castigos importantes, las caractersticas del empleado como sus necesidades y habilidades y el tiempo en el cual reaccionar al problema. MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL Hersey y Blanchard propusieron el liderazgo situacional que se basa en 2 caractersticas las cuales son la conducta directiva y la de apoyo. La directiva es el grado en el que el lder se comunica en una sola direccin e instruye a sus seguidores sobre que hacer, como cuando, donde, etc. el lder supervisa y controla el desempeo. La conducta de apoyo es el grado al cual un lder dedica la comunicacin en doble direccin, escucha, da apoyo y aliento y permite al vendedor intervenir en las decisiones.

Existen 4 estilos de liderazgo en ese modelo. Son: 1. La direccin: el gerente dice que hacer y todo lo relacionado a las tareas. El es el que toma decisiones y hace soluciones. Usa comunicacin de una va. Tiene alta direccin y bajo apoyo. 2. La instruccin personal: dan mucha direccin, pero escuchan a los vendedores y sus opiniones y con ello se basan sus decisiones. Es de alto apoyo y alta direccin. 3. El apoyo: la toma de decisiones y solucin de problemas las toma el vendedor. El gerente da reconocimiento y escucha, facilita al vendedor la solucin de problemas y toma de decisiones. Tiene alto apoyo pero baja direccin. 4. La delegacin: El gerente analiza los problemas del territorio con el vendedor, busca acuerdos conjuntos, el proceso de toma de decisiones lo delega totalmente al vendedor despus de ello y es l el que decidir como dar solucin al problema. Tiene bajo apoyo pero alta direccin. En funcin de cada estilo de liderazgo habr un nivel de madurez que el vendedor debe tener. Esto se define como la competencia y el compromiso del vendedor para ejecutar una tarea particular sin supervisin. La competencia viene de la experiencia, capacitacin y educacin. La confianza viene de la seguridad en s mismo, y la autonoma. La motivacin y el inters es el entusiasmo de una persona por hacer bien las cosas. Por lo regular el gerente prospera a lo largo de esas etapas de madurez. Inicia con tarea, a entusiasta al aprendizaje, a la duda de su capacidad y habilidad, a hacerse competentes, hasta tener un alto nivel de competencia, motivacin y confianza. En otras palabras, pueden pasar de novatos entusiastas, aprendices desilusionados, contribuyentes renuentes y vendedores de alto nivel. Para un inmaduro entusiasta, use el estilo directivo. Para un desilusionado inicial con la tarea, use el estilo de instruccin personal. Para un competente pero dudoso, use el estilo de apoyo. Para un muy maduro use el de delegacin. La flexibilidad en el estilo no es responsabilidad solo de la administracin ni el nico factor de xito. Adems es un estilo muy difcil de manejar. Puede tener problemas si no est alerta al nivel de madurez de las personas y de la habilidad para ejecutar las tareas.

Adems, debe investigar las razones de un bajo nivel de madurez, ver si es falta de motivacin, capacidad, habilidad por no contratar adecuadamente o combinacin de esos elementos. CONSTRUCCIN DE EQUIPO Se obtiene mayor productividad si se trabaja en equipo. La construccin de equipo puede ser difcil por la complejidad de las relaciones interpersonales. Para describir grupos es til el modelo de sistemas diseado por George Homans. Este modelo da razones por las que la gente acta de cierta forma en grupo; brinda al gerente un medio de diagnstico de procesos de grupo e indica como es probable que los grupos se integren y combinen con el tiempo.
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SISTEMA INTERNO: Consiste en las actividades, interacciones, sentimientos y normas del grupo. Estas variables se interrelacionan de modo que un cambio en una influye en otras. Los elementos son: a. Actividades: Incluyen muchos tipos de conducta de tarea. Incluye el desarrollo de ofertas formales. Analizar problemas, evaluar alternativas, tomar decisiones, redactar propuestas, etc. ocupan la mayor parte del tiempo del vendedor y tienen inters central para los integrantes de grupo. b. Interacciones: son las comunicaciones que se dan entre dos o ms sujetos. El tipo y cantidad de interaccin depende de con quien hablan los vendedores, cada cuando, cuanto y sobre qu. c. Sentimientos: reflejan el clima emocional del grupo. Pueden ser cotidianos como clera, alegra, tristeza; o ms profundos como confianza, franqueza, libertad e independencia. A ms sentimientos positivos, ms probabilidad tiene el grupo de ser eficaz y productivo. d. Normas: Son reglas informales de conducta que los integrantes del grupo comparten y sancionan. Definen cuanto trabajo debern hacer, como se comportarn con otros departamentos, que sienten sobre la empresa, sobre el gerente y hasta como vestir. Se pueden establecer de 4 formas. i. Los gerentes estipulan explcitamente que deber ocurrir o no. ii. Los hechos pasados del departamento conducen a implantar normas. iii. Un nuevo gerente toma las riendas.

iv. Experiencias del pasado influyen en la formacin de normas en situaciones nuevas. El poder para recompensar la conformidad a la norma o castigar la inconformidad debe considerarse.
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SISTEMA EXTERNO: Incluye condiciones externas que existen antes y despus de que el grupo se haya formado; son valores administrativos, tecnologa, estructura organizacional. Influye en el desarrollo del sistema interno. El sistema interno del grupo afecta la productividad y satisfaccin del vendedor individual. Estos efector proporcionan a la larga retroalimentacin para el sistema externo, que puede dar lugar a accin para modificar el sistema externo y en ltima instancia, las relaciones del grupo interno.

Segn los sistemas antes expuestos se puede generalizar lo siguiente: Si los individuos continan juntos en una situacin comn, desarrollan patrones de actividad, interacciones y sentimientos de equipo que van ms all de lo que se requiere para hacer el trabajo. Dar libertad a un grupo para que haga su sistema interno, probablemente conduce a una satisfaccin de las necesidades de los miembros en pertenencia, satisfaccin por el logro y compromiso con una tarea, junto con el mantenimiento de la moral del grupo. El sistema interno se modificar como reaccin a los cambios en el sistema externo. Las condiciones para la supervivencia del grupo las impone el sistema externo. El nmero de factores que intervienen e influyen en el liderazgo y su interaccin es muy complejo. 4 factores influyen para ejercer liderazgo con xito: 1. 2. 3. 4. el gerente de ventas la situacin el vendedor el equipo de ventas.

El problema en ventas es que las personas estn separadas Geogrficamente de las oficinas centrales de la empresa. Dos actividades importantes en la administracin de ventas incluyen instruccin personal de los vendedores y la direccin de juntas de ventas.

INSTRUCCIN PERSONAL No es igual al estilo de liderazgo de instruccin personal, pues consta de la capacitacin en el trabajo de la fuerza de ventas para reforzar las habilidades que se requieren para ser un profesional. Las sesiones de instruccin personal pueden llevarse a cabo en la oficina, pero por lo regular ocurren en el campo durante visitas del gerente de ventas con un vendedor individual. Los gerentes deben dedicar 80% de su tiempo a impartir capacitacin. El gerente debe saber como manejan sus vendedores cada aspecto de su trabajo que pueda disminuir la eficiencia de todos para obtener informacin relativa debe analizar: 1. la planeacin: objetivos de territorio y visitas, rutas de las visitas de ventas y uso del tiempo. 2. Actitud: Incluye la actitud hacia productos, clientes, empresa, carrera, programas y polticas. 3. Conocimientos: Sobre el producto, negocio del cliente, competencia, territorio, empresa y polticas. 4. Habilidades en ventas: Prospectos, pasos de ventas, uso de objetivos, documentos de compras, habilidades en negociaciones. Debe existir en la capacitacin RETROALIMENTACIN, antes y despus de la visita de ventas. Con ello se aprovecha el principio de aprendizaje de lo reciente. Debe darse de inmediato a la conducta. Puede ser antes o despus de una visita de ventas; si ser antes se concentrar en quin se visita y cual es el objetivo de la visita. En ese momento ser propicio cambiar un comportamiento mediante acciones correctivas positivas. Si es posterior a la visita, no haga comentarios negativos, solo haga ver por que no fue correcto su comportamiento. Explique como enmendar y como actuar a la prxima. Esto se conoce como retroalimentacin cognoscitiva, y es apropiada para situaciones dinmicas y complejas tales como las ventas. Durante las visitas de ventas debe asegurarse de que el vendedor controle la situacin. Se deben concentrar los gerentes en las observaciones en un solo tema y darle al vendedor la responsabilidad de la visita. Cuando la capacitacin sea el propsito por el cual estn juntos, las visitas de ventas no sern un esfuerzo conjunto de ventas. Los clientes tambin pueden hacer comentarios sobre la capacitacin al gerente y al vendedor.

Cuando un vendedor es muy maduro lo mejor es usar la instruccin personal posterior a la vista de ventas con el fin de identificar los puntos positivos, abundar en ellos y retar al vendedor para que los use donde hagan su mejor labor. Para los vendedores menos maduros, la fase de instruccin posterior a la visita de ventas se puede usar para establecer y reforzar la auto evaluacin del desempeo que hace el vendedor. El gerente de ventas debe mantener un registro de cada sesin de instruccin personal con un vendedor. Debe disear una forma de una sola pgina que pueda utilizarse para todas las reuniones de capacitacin. La informacin de la forma debe incluir aspectos como el nombre del vendedor, fecha de la sesin, fin, seguimiento sobre sesiones pasadas, observaciones de conducta, puntos tratados, conclusiones sobre lo que el vendedor debe esforzarse por hacer, y la fecha de la prxima sesin de seguimiento. El fin de la junta debe escribirse antes de la sesin de instruccin personal, mientras que el resto se anotar inmediatamente despus de la sesin. JUNTAS DE VENTAS Si un equipo de ventas tiene una necesidad comn de entrenamiento, sobre como vender, sobre productos, etc. Es mejor convertirlo en una situacin de grupo. Existen varias preocupaciones que intervienen en la planeacin y direccin de una junta de ventas excelente. Durante esas reuniones, los gerentes de ventas pueden dar discursos motivaciones para ayudar a superar la desilusin que viene del rechazo, o revisar objetivos de ventas y el progreso hacia el logro de los mismos. La frecuencia delas juntas de ventas va desde dos veces al ao, hasta una cada dos aos. 1. Objetivos de la junta: Toda junta de ventas debe contar con una serie de objetivos importantes. Estos deben relacionarse con comunicacin, recompensa, aliento y capacitacin. Las juntas de grupo logran estos objetivos de modo eficaz y econmico. Se puede utilizar altoparlantes, pelculas, y otras dinmicas de grupo. Los objetivos pueden ser sobre presentar nuevos productos, o explicar nuevos programas de mercadeo, o capacitar a los vendedores con mtodos avanzados de ventas, o motivar a los vendedores al alentar la interaccin con altos ejecutivos y otras celebridades o bien, dar reconocimiento a los ganadores de concursos o a los vendedores de desempeo superior. 2. Presupuesto de la junta: un presupuesto puede ir de los diez mil a 50 mil dlares en grandes empresas pero debe ajustarse porcentualmente al presupuesto real de cada empresa. Para reducir el presupuesto puede

usar instalaciones de la empresa, o hacer juntas breves o incluir a pocas personas. 3. Agenda de la junta: suele incluirse retroalimentacin, informes del progreso en comparacin con los objetivos, esto genera mas incentivos para que el personal logre sus objetivos; se usan para compartir informacin de la competencia para que ellos se preparen sobre como actuar con el cliente cuando se la mencione y plticas motivaciones suelen ser parte de la agenda. Otros temas son lanzamientos de productos, promociones, premios de reconocimiento, motivacin, etc. 4. Ubicacin y momento oportuno: Si se programa la junta se reducir la prdida de tiempo de sacar al vendedor de su ruta y territorio. Se hacen en pocas flojas, para no intervenir en las ventas. Pueden ser locales, regionales o nacionales. Las locales, se dirigen por gerentes de campo y se llevan a cabo con frecuencia, tal vez semanal, mensual o trimestral. Son informales y ocurren en una sala de conferencias, en la oficina de ventas o en un hotel para comunicar aspectos sobre precios, disponibilidad de productos y problemas generales. Las juntas regionales de ventas incluyen a vendedores de varios estados y pueden ser trimestrales. Son estructuradas y a menudo las presentaciones corren a cargo de ejecutivos de ventas y especialistas de capacitacin. Las juntas nacionales requieren gastos de viajes ms elevados, y las firmas tienden a escenificar discursos, presentaciones y entretenimiento ms elaborados para estos eventos. El objetivo de muchas juntas es elevar la moral y entusiasmo de la fuerza de ventas. Ests son ms ostentosas.
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Problemas Comunes: los problemas pueden ser de inters si la junta parece aburrida o una prdida de tiempo. Las juntas improductivas son desmoralizadoras y resultan peor que no tener ninguna reunin en lo absoluto. Se espera que las juntas de ventas sean emocionantes, de ritmo rpido y que hagan buen uso del tiempo disponible. Si el problema es de participacin el problema es que la gente tiene que escuchar mucho y aburrirse, debe hacer dinmicas. Si el problema es de seguimiento; Se da cuando no se proporciona seguimiento despus de la junta de ventas. Debe dar por ello, material didctico de apoyo que sirva de recordatorio.

TEMAS SOBRE EL PERSONAL DE LA FUERZA DE VENTAS Estos tienen que ver con el estancamiento del vendedor, el desarrollo administrativo, la terminacin, el hostigamiento sexual, el abuso de las drogas.

El estancamiento se da cuando el vendedor deja de tener inters por su trabajo o quiere buscar otras oportunidades en otros horizontes. Por ello la empresa debe de buscar como promover al personal para evitar que se vayan. As cada uno de estos temas tiene una gama de elementos a considerar y diversas soluciones que siempre sern parte del buen juicio que un gerente de ventas debe tener.
CONCLUSION

El estilo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard plantea acertadamente los mecanismos de direccin que deben existir para que con base a la persuasin se logre, en funcin del nivel de madurez del vendedor, utilizar un modelo o estilo de liderazgo, el cual puede ser de apoyo, de delegacin, de direccin o de instruccin personal. Sin embargo, de nada servir saber utilizar el liderazgo situacional, si no se tiene un equipo de ventas unificado y efectivo. Para que esto se llegue a dar, hace falta la capacitacin o el entrenamiento de la fuerza de ventas sobre los aspectos de sus actividades diarias. As como hace falta reunir con cierta periodicidad a los vendedores en juntas de ventas que se tienen que aprovechar al mximo para utilizarlas ya sea para capacitar, o para estudiar el desempeo de los vendedores, as como para informar diferentes asuntos que se contemplan en la agenda de ventas. Es necesario recordar que un equipo efectivo ser el que tenga en consideracin el reconocer que cada uno forma parte de un sistema tanto interno como externo, en el que entran en juego factores como las normas, actividades, interacciones y sentimientos, as como las habilidades, el poder, y la conducta de cada uno.
RECOMENDACIN

Es necesario reconocer que el liderazgo situacional no es una panacea, y solo es un factor ms que contribuir al xito en la direccin del personal. No se puede pasar por inadvertido el hecho de que para que todos trabajen efectivamente y hagan lo que se requiere o espera de ellos, los mismos deben estar adecuadamente entrenados e instruidos y unificados. Esto es responsabilidad del gerente de ventas y debe aprovechar sus juntas de ventas para acertadamente maximizar el aprovechamiento del tiempo de estas reuniones y hacer lo ms dinmico posible el aprendizaje y enriquecimiento de esas juntas.

BIBLIOGRAFA

Estilos de Liderazgo, Dalrymple. Pginas 715 a 733.