Estruturao de uma Empresa Jnior

NDICE NDICE.............................................................................................................................1 APRESENTAO .............................................................................................................2 INTRODUO ..................................................................................................................2 I ASPECTOS ESTRATGICOS ......................................................................................3 1. DEFINIO DO NEGCIO .......................................................................................3 2. MISSO, VISO E VALORES ..................................................................................3 II ASPECTOS OPERACIONAIS ......................................................................................4 1 - PROJETOS .............................................................................................................4 1.1 Projetos Externos..........................................................................................4 1.2 Projetos Internos...........................................................................................5 2 - FINANCEIROS ........................................................................................................6 2.1 Reembolso .....................................................................................................6 2.2 Fluxo de Caixa..............................................................................................6 2.3 Assessoria Jurdo-Fiscal...............................................................................6 3 - RECURSOS HUMANOS ...........................................................................................7 3.1 - Processo de Sucesso ....................................................................................7 3.2 - Seleo de membros ......................................................................................7 3.3 - Avaliao de Desempenho.............................................................................7 3.4 Treinamento e Desenvolvimento...................................................................8 4 - MERCADOLGICOS ..............................................................................................8 4.1 - Representao ...............................................................................................8 4.2 - Vendas e Divulgao .....................................................................................8 5 - QUALIDADE ...........................................................................................................9 5.1- Organizao e Normatizao.........................................................................9 5.2- Procedimentos de apoio .................................................................................9 6. CONSIDERAES....................................................................................................9 III ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ..............................................................................10 1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..........................................................................10 1.1 - Primeira Estrutura ......................................................................................10 1.2. - Segunda Estrutura ......................................................................................11 IV ASPECTOS JURDICO-FINANCEIROS ....................................................................11 1 INFRA-ESTRUTURA .............................................................................................12 2 - LEGALIZAO ....................................................................................................12 2.1. Denominao ................................................................................................12 2.2. Estatuto .........................................................................................................12 2.3. Fundao ......................................................................................................13 2.4. Registros .......................................................................................................13 3- TRIBUTOS.............................................................................................................16 V PLANO DE AO ....................................................................................................16 Formando o grupo para o alcance das metas .....................................................17 Benchmarking ......................................................................................................17 VI CHECK LIST .......................................................................................................18 VII ESTUDO DIRECIONADO .......................................................................................19 VIII PERGUNTAS MAIS FREQENTES ........................................................................20 IX ANEXOS ................................................................................................................22

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APRESENTAO Empresas Juniores so empresas sem fins lucrativos, formadas e geridas por alunos. Desenvolvem estudos e projetos sob a orientao de professores com experincia de mercado. Seu principal objetivo agregar experincia prtica e conhecimento aos seus integrantes, buscando sempre proporcionar qualidade e inovao aos clientes. A primeira Empresa Jnior surgiu na Frana em 1967, na ESSEC (L'Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales de Paris). Em 1986, quando j existiam mais de 100 empresas juniores francesas, o conceito comeou a difundir-se pelo restante da Europa, onde encontrou novos formatos e ocasionou, em 1990, a criao da confederao europia de empresas juniores, a JADE (Junior Association for Development in Europe). Hoje, existem empresas juniores por todo o mundo, em pelo menos quatro continentes. A Frana, atualmente, conta com cerca de 125 Empresas Juniores, que movimentam anualmente mais de 20 milhes de dlares, e envolvem diretamente cerca de 20.000 estudantes. A idia de empresa jnior foi trazida ao Brasil pela Cmara de Comrcio Frana-Brasil, que em 1987 publicou um anncio num jornal convocando jovens interessados em implantar uma Empresa Jnior. O anuncio deu resultado, e j nos anos seguintes, aps viagens para a Europa, enfrentar burocracias e a oposio de muitas pessoas, surgiam as trs primeiras empresas juniores do pas: EJ-FGV, Jnior FAAP e Jnior Poli Estudos. INTRODUO O manual de fomento foi desenvolvido para estimular o crescimento do Movimento de Empresas Juniores, MEJ, de forma slida e sustentvel. Assegurando a qualidade no MEJ. No texto a seguir estaremos apresentando as diretrizes bsicas para a construo de um plano de negcios para voltado a abertura de uma empresa jnior. Durante o desenvolvimento do plano vocs tero, como grupo de fomento, a oportunidade de construir os pilares iniciais da empresa, tal como definir os produtos e servios que ela estar desenvolvendo e identificar os processos necessrios ao bom andamento da mesma. A elaborao de um documento importante no s para orientar a construo da sua empresa, mas como instrumento de apresentao do projeto direo da universidade e apoiadores. A estrutura do plano deve conter aspectos estratgicos, administrativos e operacionais da EJ e um sumrio executivo explicativo, contendo as seguintes informaes: Apresentao da empresa; Objetivos; Negcio e Produtos; Misso; Estratgias; Quem so os membros fundadores; Quais as necessidades fsicas iniciais, e Quais so os investimentos iniciais. 2

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Utilizem esse momento para discutir e colocar todas as suas idias para o grupo. No deixem definies pendentes, e no deixem passar decises que parte da equipe no est de acordo. Busquem o consenso ou pelo menos a real aceitao da deciso tomada. Posteriormente esse tipo de discusso poder influenciar na evoluo da sua empresa. I ASPECTOS ESTRATGICOS Como marco inicial da estruturao de uma empresa devem ser definidas algumas diretrizes bsicas que nortearo todo o seu desenvolvimento, influenciando a definio dos objetivos, o traar das metas, e o trabalho dirio dentro da empresa. 1. DEFINIO DO NEGCIO O primeiro passo definir qual o negcio da empresa, o que realmente ela ir fazer. Para isso, torna-se indispensvel definio dos servios e/ou produtos que a sua empresa jnior pretende oferecer. Normalmente, as empresas juniores oferecem servios de consultoria na sua rea de conhecimento especfica onde est inserida sua faculdade. Recomenda-se que para cada servio indicado a empresa possua material prprio de orientao e professor vinculado ao seu desenvolvimento. Sendo assim, no adequado optar por uma variedade muito grande de servios. Durante esse processo de definio do negcio, tambm interessante pensar no pblico alvo, no tipo de cliente entre outras variveis externas. Desenvolver servios que no possuem demanda inutilizaro o material de apoio desenvolvido o que poder gerar um ambiente de desmotivao no grupo devido ao trabalho desperdiado. Portanto no pensem apenas no que de interesses de vocs trabalharem mas no que seus futuros clientes iro desejar consumir. 2. MISSO, VISO E VALORES Com o negcio definido, passamos para a definio da misso, viso e valores da EJ. A misso de uma empresa indica o papel ou funo que a organizao pretende cumprir na sociedade e o tipo de negcio no qual pretende concentrar-se. A misso de uma EJ deve expressar claramente os seus princpios e o porqu de sua existncia. J a viso indica uma projeo futura da empresa, ou onde ela quer chegar e como quer ser reconhecida pelo mercado. Tambm importante definir os valores que iro orientar o trabalho da sua empresa. Dentro do movimento jnior costumamos valorizar o aprendizado, a unio, a qualidade dos servios e processos, etc. Esses so

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alguns exemplos, mas cada grupo deve definir o que orientar a sua empresa. II ASPECTOS OPERACIONAIS Uma das maiores dificuldades de quem est abrindo uma empresa ter a noo efetiva dos procedimentos que devero ser realizados. Nossa inteno apresentar os principais processos para o funcionamento de uma empresa jnior. Deve ficar claro que podem existir outros processos necessrios ao bom funcionamento da sua empresa, nossa idia estimular uma reflexo crtica de quais seriam. 1 - PROJETOS Como a maioria das empresas juniores trabalha a partir de uma lgica orientada aos projetos, nos daremos liberdade de indicar alguns processos relacionados a essa matria. Estaremos adotando uma estrutura onde no existem apenas projetos externos, voltados a clientes, mas tambm projetos internos, direcionados a melhorias na prpria empresa. A opo em adotar uma estrutura por projetos permite as empresas juniores maximizarem o uso de seus recursos humanos, os quais geralmente so escassos, e, atravs de grupos de trabalho, direcionarem seus membros ao que de fato relevante para EJ. Mais uma vez importante lembrar que cabe a vocs como grupo de fomento definir o modelo que melhor atender as suas necessidades. 1.1 Projetos Externos Os projetos externos so a materializao dos servios oferecidos pela empresa jnior. Mas antes de executar um projeto de forma eficiente e eficaz necessrio o desenvolvimento de alguns processos e ferramentas. Processos Os processos referentes ao desenvolvimento de projetos devem ser vistos com muita ateno. Primeiro porque so a essncia das empresas de consultoria, as mesmas existem para desenvolver projetos e as juniores que oferecem esse tipo de servio no so diferentes. Em segundo lugar, movimenta toda a empresa, tanto financeiramente quanto processualmente. Para que um projeto seja negociado fundamental que seja desenvolvida uma proposta do servio a ser prestado, isso envolve um planejamento prvio, professores orientadores, clculo de preo, alocao de recursos, entre outros.

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Antes disso, a empresa deve estar preparada para atender o cliente. Para isso importante possuir conhecimento amplo dos servios oferecidos e saber captar as informaes necessrias ao bom desenvolvimento da proposta. Sendo importante, aps o fechamento da proposta, ter um controle do desenvolvimento do projeto, estar atento ao trabalho da equipe, controlar os gastos e os prazos, reembolsar os membros, etc. O importante no negligenciar o pensamento sobre esses procedimentos. Correndo o risco de no ter qualidade nos servios prestados, possibilitando, ainda, a ocorrncia de atrasos no andamento do projeto ou at a inviabilidade do seu fechamento. Ferramentas Uma das ferramentas mais eficientes para assegurar a qualidade no desenvolvimento de projetos a criao de manuais de servios, onde junto a um professor preparado um documento que visa orientar o desenvolvimento de cada servio oferecido pela empresa. Ferramenta essa que consideramos essencial o seu desenvolvimento. A oferta de servios deve ser feita baseada na experincia adquirida por cada empresa jnior, seja atravs dos professores, seja durante o desenvolvimento de manuais. O importante nunca ofertar ao mercado servios que a empresa no tem embasamento tcnico para desenvolver. Novas demandas devem fundamentar estudos novos e com isso, novos manuais. Documentos de apoio ao planejamento, de controle de performance, de avaliao de equipe, software de gerenciamento de projetos etc, facilitam o desenvolvimento dos projetos e o controle por parte dos responsveis pelo mesmo. 1.2 Projetos Internos Os projetos internos podem assemelhar-se muito aos projetos externos, no que diz respeito aos processos a ele vinculados, mas no necessrio que seja dessa forma. Normalmente, so adotados para fins de melhorias internas e permitem empresa maximizar o uso de seus recursos. No cabe aqui enumerar processos relacionados a projetos internos medida que os mesmos, quando mapeados, se assemelham muito aos praticados em projetos externos. Uma das vantagens em adotar os projetos internos est ligada a maior facilidade de lidar com os altos e baixos de demanda de servios, j que, caso no haja projetos externos a serem desenvolvidos, possvel alocar os membros ociosos em outras atividades. Apenas deve-se tomar cuidado com o excesso de trabalho que delegado a algum membro da empresa, no podemos nunca esquecer que 5

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foi acordado com cada um deles uma carga horria especfica que deve ser obedecida. 2 - FINANCEIROS Alguns processos financeiros so essenciais para a gesto de uma EJ. Remunerao, fluxo de caixa, movimentao bancria da empresa e a contabilidade so alguns deles. A parte jurdica da empresa em geral tambm est atrelada aos seus processos financeiros. 2.1 Reembolso As empresas juniores apesar de serem organizaes sem fins lucrativos costumam repassar aos seus membros algum tipo de remunerao, uma ajuda de custo. Algumas remuneram seus membros de acordo com os projetos desenvolvidos, outras com algum valor fixo mensal ou ainda o fazem atravs do pagamento de cursos ou eventos. O importante no endividar a empresa com gastos dos seus membros antes que a mesma esteja numa situao financeira estvel. A expectativa de estabilizar o fluxo de caixa de uma EJ, a partir de um fomento slido, circula entre um e dois anos e meio aps o incio dos trabalhos. 2.2 Fluxo de Caixa Um outro processo que deve ser acompanhado o fluxo de caixa da empresa. Como qualquer outra empresa, uma EJ tambm possui entradas e sadas de dinheiro e por isso, necessita estruturar este processo. Apesar de, em geral, no possurem muitos custos fixos, preciso planejar o fluxo de caixa de modo a otimizar os recursos financeiros disponveis. A administrao da movimentao bancria necessria a toda as empresas juniores. Para constitu-la ser necessrio possuir uma conta bancria em nome de dois diretores, pessoas legalmente autorizadas a fazer a movimentao da conta da empresa. Algumas EJs tambm utilizam outras formas de movimentao de dinheiro, como poupana ou fundos para situaes de emergncia ou necessidades especficas de recursos como treinamento ou investimento na empresa. 2.3 Assessoria Jurdo-Fiscal Toda empresa jnior deve manter a sua contabilidade em dia, tanto por questes de controle como fiscais. primordial que a EJ tenha muita ateno aos contratos assinados e aos acordos estabelecidos. Recomendamos que tanto a contabilidade quanto o suporte jurdico sejam terceirizados, principalmente no incio do funcionamento da empresa, como forma de resguardar os representantes legais da empresa e manter a sade jurdico-fiscal da mesma.

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3 - RECURSOS HUMANOS 3.1 - Processo de Sucesso As EJs tm uma caracterstica peculiar que a alta rotatividade dos membros, estes costumam trabalhar na empresa de 1 a 2 anos. Por isso, to importante pensar na sucesso das lideranas desde o incio do seu funcionamento. Deve-se analisar quem so as pessoas que hoje esto frente da EJ e onde elas estaro no futuro; quem so as pessoas que iro assumir a empresa e o quanto elas esto preparadas para isso. Lembrem-se, sempre, que a participao de vocs na empresa jnior um dia terminar e fundamental que no momento do seu desligamento a empresa esteja preparada para dar continuidade as suas atividades e que exista um grupo de pessoas, to bom ou melhor que vocs, aptos para substitu-los. Construir um plano de carreira pode ser uma forma de facilitar o processo de sucesso, gerando a motivao dos membros atravs do desenvolvimento e da atribuio gradativa de responsabilidades. Na prtica a empresa opta por atribuir ao primeiro cargo atividades tcnicas e/ou de consultoria e aos demais cargos atividades de superviso e de gesto da empresa. A criao de um Conselho, formado por ex-membros da EJ, deve ser pensado junto a sucesso. Mas o principal as lideranas da empresa estarem sempre preparando os seus substitutos. 3.2 - Seleo de membros Tambm nesse momento, deve-se pensar como ser a entrada de novos membros na empresa. muito importante que o Processo Seletivo seja bem estruturado, sintonizado com os objetivos da empresa. Em geral, as EJs contam com o apoio de rgos especializados e/ou de psiclogos para a execuo deste processo. Para conquistar os melhores alunos da faculdade importante uma ao de divulgao intensa dentro da universidade. A seleo dos mesmos est diretamente ligada ao futuro da empresa. O maior ativo de uma empresa jnior o seu capital humano, ao mesmo tempo em que o seu maior fator de risco. Alm disso, outro ponto a ser estruturado, a forma de insero destes novos membros na empresa. Um programa especfico para recepo desses novos membros pode ser desenhado, contendo: treinamentos, capacitaes, projetos internos, imerses, avaliaes etc.

3.3 - Avaliao de Desempenho A avaliao de desempenho permite alm de reconhecer os destaques da empresa entender e minimizar os conflitos internos. 7

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Ferramenta amplamente utilizada em todos os tipos de organizao, a avaliao de desempenho tambm pode ser aplicada a uma EJ. Ela pode ser utilizada tanto para toda a empresa como para uma parte dela, como por exemplo ao trmino de um projeto. importante lembrar que ao se utilizar deste tipo de ferramenta fundamental que haja um feedback para as pessoas que esto sendo avaliadas. Cuidado ao atribuir o mau desempenho da sua equipe aos membros que a compe, sempre existe a possibilidade do problema estar contido na liderana, seja por ser autoritria, ou centralizadora, seja por falta de autoridade ou falta de controle. Pessoas fazem diferentes leituras das mesmas situaes. Por isso, as administre e esteja atento a elas de forma individualizada. 3.4 Treinamento e Desenvolvimento Pensando sempre na perpetuidade da empresa, interessante construir um sistema de passagem de conhecimento dos membros mais experientes aos novatos, tal como estimular a troca de informao entre as diferentes equipes que esto continuamente se desenvolvendo. Tambm possvel obter treinamentos externos, de profissionais de mercado e professores, seja em palestras ou workshops. 4 - MERCADOLGICOS 4.1 - Representao Uma EJ sempre est inserida em diversos contextos, tendo que ser representada por uma pessoa em diversos momentos: perante a Diretoria da Faculdade, a Reitoria da Universidade, a Federao, a Professores, a Parceiros, etc. Por isso, faz-se necessrio a figura do representante da empresa, uma pessoa que esteja apta a responder juridicamente e socialmente por ela. 4.2 - Vendas e Divulgao Existem dois universos de divulgao para uma EJ. Divulgao interna, que aquela feita na prpria Universidade junto a alunos e professores, e divulgao externa, focando clientes externos e parceiros da empresa. As vendas surgem atravs de uma boa estratgia de captao de clientes. Construo de parcerias e uma ao de divulgao em segmentos alvo de mercado so meios de promover essa captao. A empresa pode preparar materiais para divulgao, tais como folder, cartes de visita e sites na Internet, e buscar participar de eventos como feiras e congressos. Porm, o mais importante para manter essa demanda estvel desenvolver com qualidade os servios propostos, mantendo fiis os clientes 8

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satisfeitos gerando assim novas indicaes de clientes. Vale relembrar que a empresa deve dominar os servios que oferta para alcanar a qualidade necessria. Projetos realizados com qualidade aqum das expectativas dos clientes geram questionamentos sobre a integridade da empresa, desqualificando a imagem de sua EJ perante o mercado e parceiros, dificultando de forma representativa a captao de novos projetos. 5 - QUALIDADE 5.1- Organizao e Normatizao Para uma empresa funcionar de forma eficiente importante que haja uma preocupao com a organizao do espao fsico que est sendo ocupado. Preocupao com a distribuio dos mveis de forma a facilitar o trabalho, limpeza da sala, criao de manuais de procedimentos internos, distribuio de murais informativos para facilitar a comunicao, informativos internos, arquivamento e padronizao de documentos etc. A preocupao criar um ambiente de trabalho dinmico e confortvel. Um ambiente que favorea o bom desempenho da empresa. Avaliem a necessidade da empresa e desenvolvam as melhores ferramentas de apoio. 5.2- Procedimentos de apoio Para garantir a qualidade do trabalho realizado, a empresa pode construir alguns procedimentos de apoio, tal como reviso dos relatrios finais por pessoas competentes, criar padres de documento, indicar pontos de controle, atribuir funes de gerncia ou coordenao e documentar todos esses procedimentos como forma de orientar o trabalho dos membros atuais e futuros. 6. CONSIDERAES Durante a apresentao dos processos acima, como j foi dito, no interesse dizer o que tem que ser feito ou o que o melhor para a sua empresa. Mas apresentar uma gama diferenciada de processos internos para que vocs, como equipe, avaliem a necessidade de inclu-los no seu plano de negcios. O intuito alert-los da complexidade do negcio que vocs esto iniciando, mas mostrando a vocs que possvel desenvolv-lo com organizao e planejamento. Saibam que vrios dos processos acima descritos podero ser implementados com a empresa em funcionamento. Descubram o que fundamental ser desenvolvido para o incio da sua empresa jnior e foquem seus trabalhos nesses pontos. O momento agora de planejamento e discusso.

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III ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Agora que a sua empresa j sabe quem , o que vai fazer, como vai fazer e onde quer chegar surgem novas perguntas. Quem vai fazer o qu? Quem vai ter responsabilidade sobre o trabalho de quem? Quem so os gerentes da empresa? Esse o prximo passo, definir qual ser a sua estrutura organizacional, quais sero as responsabilidades e a autoridade de cada um dentro desta estrutura. 1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A melhor estrutura para a sua empresa deve ser pensada a partir dos aspectos acima tratados, com especial ateno ao negcio da empresa e aos seus principais processos. O maior desafio que vocs iro enfrentar pensar uma estrutura que consiga ao mesmo tempo conciliar projetos externos e os processos internos da empresa. Outras variveis como produtividade, motivao e aprendizado, devem fazer parte dessa reflexo. Existe, dentro do conceito de empresa jnior, a exigncia da diretoria ou do corpo de gestores serem eleitos pelos membros da respectiva empresa, tal como, da existncia da Assemblia Geral como rgo mximo de deliberao na empresa, a qual formada por todos os membros efetivos da EJ. Apontadas as exigncias, estaremos apresentando dois modelos de estrutura organizacional para ajud-los a refletir sobre a melhor forma de constituir a sua empresa. Voltamos a lembrar que estaremos apresentando modelos de empresas de consultoria, que operam por projetos, cabendo a vocs definirem a estrutura organizacional que melhor se encaixa ao seu modelo de negcio.

1.1 - Primeira Estrutura Esse modelo organizacional divide-se em diretorias, estando todos os membros da empresa distribudos entre elas de forma a administrar os processos internos da empresa. Para que os projetos externos sejam desenvolvidos a empresa seleciona alguns desses membros para compor uma fora tarefa que estar se responsabilizando pelo desenvolvimento do mesmo. Essa equipe, normalmente, comandada por um gerente e est subordinada a diretoria de projetos.

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Todas as outras diretorias funcionam como apoio ao negcio da empresa, garantindo a motivao do grupo, o controle financeiro da empresa, a captao de cliente, entre outras coisas. Cabe a vocs agrupar os processos identificados anteriormente sobre a responsabilidade de algumas diretorias. A quantidade de diretorias e o nome das mesmas devem adequarse ao seu modelo de negcio. Nesse modelo, os projetos externos ocorrem de forma simultnea ao desenvolvimento dos processos internos da empresa. Essa a maior dificuldade desse modelo estrutural, conseguir, enquanto em projeto externo, executar os processos internos da empresa sem sobrecarregar a equipe de trabalho. 1.2. - Segunda Estrutura No segundo modelo os processos ligados aos projetos e os administrativos so separados e de responsabilidade de equipes diferentes. Temos as diretorias executivas que centralizam os processos administrativos, financeiros, mercadolgicos e os de representao da empresa; em paralelo a elas temos os coordenadores, que esto atentos a todos os processos ligados a projetos, controlando o seu andamento, negociando, administrando os recursos humanos, cuidando do negcio da empresa jnior etc. Alm da equipe de gestores acima descrita, temos dando suporte ao desenvolvimento dos projetos um grupo de consultores que efetivamente desenvolvem os projetos externos e internos da empresa. Essa acaba por ser uma das maiores dificuldades da implantao desse modelo organizacional em uma empresa em fomento, a partir do momento em que se torna necessrio um grupo significativo de pessoas para viabilizar a operao da empresa. Por outro lado ele facilita a operao, pois permite o foco no desenvolvimento dos projetos, aumentando a qualidade em seus servios ao mesmo tempo em que no sobrecarrega os recursos humanos da empresa, permitindo o bom andamento e desenvolvimento da parte administrativa em paralelo ao negcio da empresa.

IV ASPECTOS JURDICO-FINANCEIROS J foram apresentadas todas as bases de reflexo necessrias para a construo da sua empresa jnior. O momento, agora, de formalizar a sua existncia. Para isso, importante comear a buscar, junto universidade ou outras instituies, a infra-estrutura necessria ao funcionamento da empresa para tornar possvel o processo de legalizao da mesma.

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1 INFRA-ESTRUTURA Para que tudo o que vocs planejaram tome forma, necessrio que, vocs possuam uma sala para iniciar suas operaes. Normalmente, a sala cedida pela faculdade ou por algum departamento da universidade. Uma apresentao bem estruturada e um documento objetivo e com solidez de contedo podem ajud-los nessa conquista. Mesas, cadeiras, computadores, telefone etc so peas essenciais ao funcionamento da sua empresa, que podem ser conseguidas pelos mesmos contatos, atravs de doaes de terceiros etc. Cabe a vocs definirem o que indispensvel ao incio da operao da sua empresa e buscar uma forma de adquirir esses itens. Negociem. Depois, por questes referentes a legalizao vocs tero que conseguir uma carta de concesso da sala onde estar localizada a empresa. 2 - LEGALIZAO Para facilitar o processo de legalizao, no texto abaixo estaremos falando um pouco dos procedimentos e documentao necessrios. 2.1. Denominao Juridicamente as empresas juniores so reconhecidas como Associao Civil sem Fins Lucrativos. Isso isenta as empresas de determinados impostos ao mesmo tempo alm de no permitir a elas reter lucros. As associaes adquirem personalidade jurdica depois que registram seus estatutos em cartrio. Para se registrarem a empresa deve definir sua razo social (nome comercial) e seu nome fantasia. Fazer uma busca prvia do nome comercial da empresa no cartrio se faz importante a medida que uma empresa no pode ter o mesmo nome comercial de outra registrada. 2.2. Estatuto O estatuto um documento que contem as regras que regero o funcionamento da associao. Nele devero ser definidos sua denominao, seus objetivos, durao, deveres e direitos dos membros, sua estrutura organizacional e sede, regras em caso de extino e destinao do seu patrimnio. Devero ser definidos ainda se os estatutos so reformveis e se os membros respondem ou no subsidiariamente pelas obrigaes assumidas pela associao. Ao final desse material estaremos anexando um modelo de estatuto visando ajud-los a desenvolver o documento. Utilizem o modelo organizacional e de responsabilidades desenvolvido por vocs anteriormente 12

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para orientar a construo desse documento. O apoio de um advogado ou a troca de experincias com outras empresas tambm pode ajud-los.

2.3. Fundao A fundao da entidade feita com uma assemblia para a qual so convocados todos os interessados. Nessa assemblia lido, discutido e aprovado o estatuto. Em seguida, dever ser realizada a eleio e a posse da diretoria ou do corpo de gestores. Nesta Assemblia, necessria a nomeao de um secretario e um presidente de mesa, dentre os no candidatos, para coordenar a assemblia. Com a assemblia concluda faz-se a Ata de Fundao no livro de Atas e todos os presentes assinam. O livro de Ata dever ter Termo de Abertura e Termo de Encerramento em sua primeira e ltima pgina respectivamente.

2.4. Registros Inspetoria Regional de Licenciamento e Fiscalizao Na inspetoria voc far uma consulta prvia do local para verificar a possibilidade da empresa jnior funcionar no endereo escolhido. Documentos Necessrios: Ficha de Consulta de Aprovao Prvia de Local, em 2 vias. (formulrio/papelaria) Cpia da Guia do IPTU do imvel onde pretende instalar a empresa jnior. No caso de ser no campus universitrio, a guia do IPTU da prpria Universidade. Cpia do Contrato de Comodato cedido pela Universidade. Cpia da Identidade do Requerente RCPJ Cartrio de Registro Civil das Pessoas Jurdicas Inicialmente ser necessrio fazer uma consulta sobre o nome da sua empresa jnior. Toda empresa jnior precisa ter um nome, isto , o nome de registro da firma que tambm chamado de Razo Social ou Denominao Social. A Certido de Busca Prvia do Nome tem por finalidade detectar a existncia, ou no, de empresas juniores com nomes idnticos, o que inviabilizaria o registro. Documentos Necessrios: Certido de Busca Prvia do Nome (formulrio emitido pelo prprio RCPJ com prazo previsto de entrega de 24 horas) Depois de realizada a consulta pode ser feito o registro do estatuto social.

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Ministrio da Fazenda Secretaria da Receita Federal Inscrio no CNPJ As empresas juniores devero se inscrever no Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas CNPJ at 60 dias aps o registro no RCPJ. A inscrio do CNPJ/MF ser entregue em formulrio ou disquete nas agncias da Receita Federal da jurisdio da empresa jnior. Documentos Necessrios: Ficha Cadastral da Pessoa Jurdica FCPJ, Quadro de Scios e Administradores e Ficha Complementar (formulrio/papelaria 2 vias) Cpia e original do Estatuto Social Cpia do CPF e identidade dos Diretores. Comprovante de residncia dos Diretores. Comprovante de Localizao da empresa (Contrato de Comodato ou Busca do Local devidamente aprovada) Ateno: O disquete contendo o programa estar disponvel nas agncias da Receita Federal, ou pelo site www.receita.fazenda.gov.br na Internet. Corpo de Bombeiros Certificado de Aprovao e Laudo de Exigncias Procurar o Corpo de Bombeiros com jurisdio sobre o imvel da empresa jnior para requerer o Laudo de Exigncias, onde estaro especificados o tipo e a quantidade de equipamentos de segurana e proteo contra incndios. Documentos Necessrios: Formulrio do Corpo de Bombeiros (formulrio/papelaria 1 via). Cpia do Estatuto Social Cpia do Contrato de Comodato. Cpia da identidade de quem assina o formulrio do Corpo de Bombeiros. Guia de Recolhimento para o Corpo de Bombeiros (formulario/papelaria 4 vias) Ateno: Caso o requerente no seja um dos diretores da empresa jnior, dever apresentar uma procurao com firma reconhecida do Procurador. Instituto Nacional do Seguro Social INSS Quando a empresa registrada no cartrio obrigado ter registro no INSS.

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Documentos Necessrios: Certificado de Matricula e Alterao CMA (formulrio/papelaria 2 vias) Cpia do Estatuto Social. Cpia do CNPJ/MF. Cpia do CPF de quem assina o Certificado de Matrcula. Reconhecimento de Utilidade Pblica Federal, Estadual ou Municipal A empresa jnior poder encaminhar petio para ser reconhecida como de utilidade pblica em todas as esferas (Federal, Estadual e Municipal) solicitando imunidade tributria. A obteno de imunidade tributria de difcil concesso. REQUERIMENTO DE ISENO DO ISS Caso a empresa tenha imunidade tributria estar excluda do pagamento de qualquer tributo. Sendo est concesso difcil de ser obtida poder ser requerido junto Prefeitura a iseno do pagamento do imposto municipal sobre servios (ISS). Esta uma petio encaminhada Secretria Municipal de Fazenda, a qual dever ser bem fundamentada, onde se explicam os objetivos da empresa e se anexa seu estatuto. Esta petio dever ser encaminhada o mais cedo possvel e at mesma junto ao pedido de Cadastramento na Prefeitura. Inspetoria Regional de Licenciamento e Fiscalizao IRLF Cumpridas as etapas anteriores, os futuros empresrios juniores devero requerer IRLF, rgo da Prefeitura Municipal, o Alvar de Licena para Estabelecimento e Inscrio Municipal. Documentos Necessrios: Ficha de Consulta Prvia do Local deferida. Requerimento nico de Concesso e Cadastro RUCCA (formulrio / papelaria 1 via) Cpia do Estatuto Social. Cpia do Carto de CNPJ/MF (provisrio) Protocolo do Certificado de Aprovao no Corpo de Bombeiros do Estado do Rio de Janeiro. Prova de direito ao uso do local (Contrato de Comodato). Observao: 1. De acordo com a atividade da empresa jnior, podem ser solicitados outros documentos. 2. O Alvar de Licena para Estabelecimento ser expedido aps o deferimento do pedido e a comprovao do pagamento da Taxa de Licena para Estabelecimento.

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Aquisio e Autentificao dos Livros Fiscais Outras providncias a serem tomadas, referem-se aquisio e ao registro dos livros fiscais exigidos para o funcionamento regular da empresa jnior. Documentos Necessrios: Livros Fiscais. Formulrio de Autenticao de Livros Fiscais (formulrio / papelaria 1 via). Cpia do Estatuto Social. Cpia do Carto do CNPJ/MF (provisrio) Cpia do Carto de Inscrio Municipal. Pagamento da DARJ (Taxa de Servios Estaduais) Impresso de Notas Fiscais Documentos Necessrios: Livros Fiscais. Cpia do Estatuto Social Cpia do Carto do CNPJ/MF (provisrio) Autorizao de Impresso de Documentos Fiscais (AIDF) Ateno: A Autorizao para Impresso de Notas Fiscais (AIDF) ser fornecida diretamente pela grfica, que o empresrio encarregar do servio, e dever ser autorizada pela Repartio Fiscal de jurisdio da empresa.

3- TRIBUTOS As empresas juniores, se devidamente legalizadas como associaes sem fins lucrativos, tm direito a uma srie de isenes de impostos. necessrio que seja observada a legislao municipal e estadual para verificar os tributos que devem ser pagos. Normalmente pago aos municpios o ISS, Imposto sobre Servios, sendo necessrio estar atento as diferentes alquotas municipais. Em caso de contratao de funcionrios atravs da CLT, ser obrigatrio o pagamento dos impostos referentes.

V PLANO DE AO Com a definio do negcio, o levantamento dos processos fundamentais ao desenvolvimento dos servios selecionados e com a estrutura organizacional definida, necessrio comear a implantao do que foi idealizado.

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A princpio esse processo de estruturao da empresa deve prolongarse por cerca de seis meses. Para ajud-los nesse processo, estaremos sugerindo uma check list englobando os aspectos que devem ser desenvolvidos, segmentados em metas. Metas essas, que podem ser modificadas caso vocs considerem apropriado. Formando o grupo para o alcance das metas Uma das maiores dificuldades que vocs iro enfrentar enquanto gerente de recursos humanos conseguir tirar da equipe um alto grau de produtividade. Para tal interessante, nesse primeiro momento, no se ater a cargos e funes especficas, mas distribuir as atividades a serem desenvolvidas por toda a equipe engajada no processo de fomento. Finalizando assim o plano de negcios de forma eficiente. Com ele concludo e o plano de ao desenhado, pode ser iniciada uma reflexo sobre o tamanho do grupo que levar adiante a sua implementao. Se antes para o desenvolvimento do plano de negcios a empresa necessitava de um grupo reduzido, de 5 a 6 pessoas, agora possvel que esse grupo tenha que crescer. Cabe a vocs definirem as atividades e a quantidade de pessoas adequadas a desempenh-las. Recomenda-se no selecionar muitas pessoas para participarem da empresa, pela dificuldade em gerenciar grandes grupos. Estudem a real necessidade e busquem essas pessoas na sua faculdade. O uso de um processo seletivo legitima a empresa e incorpora pessoas de vrios perodos e perfis, sendo assim uma boa alternativa. No h obrigatoriedade em fazlo, fica a cargo de vocs a forma de incorporar os novos membros. Benchmarking Antes de comear a trabalhar no plano de negcios e no plano de ao da empresa que vocs esto pensando fomentar, visitem as empresas juniores do seu estado, tanto as mais antigas quanto as mais recentes. Busque a maior quantidade de informao que vocs consigam e tentem absorver o mximo de experincia dos j empresrios juniores. No tenham vergonha de perguntar, mas no esqueam que esse e o primeiro contato de vocs com o mercado. necessrio assumir uma postura de Organizao que Aprende. Fazer Benchmarking fundamental por que permite vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas. Isto constitui um atalho seguro para a excelncia, pois utiliza todo o trabalho intelectual acumulado por outras organizaes e evita os erros e as armadilhas do caminho. Benchmarking no mera cpia, preciso olhar o que foi levantado sob a tica de aplicao dessas prticas na realidade da sua empresa.

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Porm, recomenda-se cautela ao analisar a maneira das outras companhias agirem, deve-se tomar cuidado com a idia de que fora da sua empresa tudo perfeito. VI CHECK LIST 1.Benchmarking 2.Preparar Plano de Negcios 2.1.Definies Iniciais 2.1.1.Negocio 2.1.2.Servios e Produtos 2.1.3.Misso e Valores 2.2.Aspectos Operacionais 2.2.1.Identificar Processos Internos 2.3.Aspectos Administrativos 2.3.1.Definir Estrutura Organizacional 2.4.Aspectos Mercadolgicos e Financeiros 3.Conseguir Estrutura Fsica 3.1.Sala 3,2,Obter carta de concesso da sala 3.3.Moveis e equipamentos 4.Definir diretoria 4.1.Edital de convocao 4.2.Apresentao da proposta dos candidatos 4.3.Votao 4.4.Prepara ata de fundao 5.Organizar os Processos 5.1.Montar a estrutura de gerenciamento de projetos 5.2.Projetos Externos 5.2.1.Desenvolver manuais de servio 5.2.2.Buscar professores 5.3.Projetos Internos 5.4.Montar Processo de Seleo de Equipe 5.5.Montar os processos financeiros 5.5.1.Remunerao 5.5.2.Fluxo de caixa 5.5.3.Precificao 5.5.4.Movimentao Bancria 5.5.5.Busca de Advogado 5.5.6.Busca Contador 5.6.Avaliao de Desempenho 5.7.Preparar estratgia de sucesso 5.8.Montar os processos Mercadolgicos 5.8.1.Divulgao Externa 5.8.1.1.Material 5.8.1.2.Folder 5.8.1.3.Carto de Visita 5.8.1.4.Site 5.8.2.Busca de Parcerias 5.8.3.Divulgao Interna 5.9.Organizao e Normatizao 18

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6.Legalizao 6.1.Montar estatuto 6.2.Registro do estatuto junto ata de fundao 6.3.Tirar o CNPJ 6.4.Tirar o alvar de funcionamento 6.5.Confeccionar nota fiscal VII ESTUDO DIRECIONADO O material acima tem o intuito de estimular em vocs, grupo de fomento, o incio de uma reflexo crtica sobre o que vem a ser uma empresa jnior e como seria a sua empresa, no mbito de conhecimento da sua faculdade. O estudo necessrio ao fomento de uma empresa e ao seu desenvolvimento no termina ao fim desse manual, necessrio muito mais aprofundamento terico. Portanto, a seguir, estaremos apresentando uma srie de livros, comentados, que recomendamos a leitura. - O Segredo de Luiza - Fernando Dolabela Cultura Editora Esse livro traz atravs de um romance alguns pontos de reflexo importantes ao desenvolvimento de um negocio. Uma leitura agradvel que ajudara voc a refletir de forma mais madura sobre o desafio que esto iniciando. - Introduo Administrao - Antonio Maximiano Ed. Atlas Como o nome mesmo diz, esse livro traz de forma introdutria alguns conceitos da administrao. Selecionamos os captulos que consideramos mais relevantes. Podemos dizer que os dois primeiros captulos selecionados (6 e 7), serviro como ponto de partida a concepo do plano de negcios e na definio dos aspectos estratgicos. Os trs captulos que seguem (9, 10 e 15) facilitaro a reflexo sobre os aspectos administrativos, sobre a estrutura organizacional e sua cadeia de responsabilidade. J o ltimo (16) atende aos aspectos operacionais, localizando vocs na complexidade volta dos projetos. Processos de Planejamento, captulo 6; Planejamento Estratgico, capitulo 7; Fundamentos do Processo de Organizao, captulo 9; Departamentalizao, captulo 10; Controle, captulo 15; Administrao de Projetos, captulo 16. - Gesto de Pessoas 19

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- Idalberto Chiavenato Ed. Campus Nesse livro temos a tentativa de um maior aprofundamento a respeito dos recursos humanos e sua gesto. Dentre os captulos selecionados temos um (6) que se dedica a tratar de questes referentes cultura organizacional, a qual deve ser trabalhada junto ao processo de fomento e fortalecida com as novas geraes de membros. Fora isso, um capitulo (7) que gera reflexo sobre os aspectos administrativos, s que agora sobre um enfoque comportamental, foi selecionado. E por fim (8), temos uma referncia a um processo de extrema importncia s empresas juniores, a avaliao de desempenho tratando mais uma vez os aspectos operacionais das empresas. Orientao das Pessoas, captulo 6; Modelagem de Cargos, capitulo 7; Avaliao do Desempenho Humano, captulo 8. - Comportamento Organizacional - Stephen P. Robbins LTC Editora Uma anlise psicolgica, mais subjetiva, da gesto feita por esse livro. So tratados vrios aspectos de comportamento, individualidade e motivao. Aspectos esses que juntos so a maior dificuldade a uma gesto de qualidade. Percepo e Tomada de Deciso Individual, captulo 3; Valores, Atitudes e Satisfao no Trabalho, capitulo 4; Conceitos Bsicos de Motivao, captulo 5.

VIII PERGUNTAS MAIS FREQENTES Estaremos esclarecendo abaixo, os questionamentos mais freqentes acerca da criao de uma EJ. - Quanto tempo da minha semana eu devo dedicar a empresa jnior? Para que uma empresa funcione de forma eficiente ser necessrio que seus membros trabalhem pelo menos 20 horas por semana. Mas essa carga horria pode ser flexvel, depende da poltica de cada empresa. - Quando o momento de abrir a empresa para o mercado? Esse momento ocorre no dia em que vocs sentem segurana suficiente para garantirem a qualidade dos projetos que vocs estaro desenvolvendo. Olhem para a sua empresa e perguntem: Eu contrataria um servio da minha empresa jnior? No dia em que vocs responderem sim, sintam-se livres para abri-la para o mercado. 20

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- A diretoria ou coordenao da minha faculdade pode intervir na gesto da minha empresa? No, segundo o conceito nacional de empresa jnior a gesto deve ser feita nica e exclusivamente por alunos graduandos da prpria faculdade, estando vedada a participao de outras pessoas no processo decisrio. Ou seja, os mesmos no podem ser membros da empresa. - Para se constituir uma empresa jnior obrigatrio possuir profissionais no quadro de orientao? Sim, alm de ser fundamental para a qualidade dos trabalhos da sua empresa, o conceito de empresa jnior exige a presena dos mesmos no quadro de orientao.

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IX ANEXOS Check List
1.Benchmarking 2.Preparar Plano de Negcios 2.1.Definies Iniciais 2.1.1.Negocio 2.1.2.Servios e Produtos 2.1.3.Misso e Valores 2.2.Aspectos Operacionais 2.2.1.Identificar Processos Internos 2.3.Aspectos Administrativos 2.3.1.Definir Estrutura Organizacional 2.4.Aspectos Mercadolgicos e Financeiros 3.Conseguir Estrutura Fsica 3.1.Sala 3,2,Obter carta de concesso da sala 3.3.Moveis e equipamentos 4.Definir diretoria 4.1.Edital de convocao 4.2.Apresentao da proposta dos candidatos 4.3.Votao 4.4.Prepara ata de fundao 5.Organizar os Processos 5.1.Montar a estrutura de gerenciamento de projetos 5.2.Projetos Externos 5.2.1.Desenvolver manuais de servio 5.2.2.Buscar professores 5.3.Projetos Internos 5.4.Montar Processo de Seleo de Equipe 5.5.Montar os processos financeiros 5.5.1.Remunerao 5.5.2.Fluxo de caixa 5.5.3.Precificao 5.5.4.Movimentao Bancria 5.5.5.Busca de Advogado 5.5.6.Busca Contador 5.6.Avaliao de Desempenho 5.7.Preparar estratgia de sucesso 5.8.Montar os processos Mercadolgicos 5.8.1.Divulgao Externa 5.8.1.1.Material 5.8.1.2.Folder 5.8.1.3.Carto de Visita 5.8.1.4.Site 5.8.2.Busca de Parcerias 5.8.3.Divulgao Interna 5.9.Organizao e Normatizao 6.Legalizao 6.1.Montar estatuto 6.2.Registro do estatuto junto ata de fundao 6.3.Tirar o CNPJ 6.4.Tirar o alvar de funcionamento 6.5.Confeccionar nota fiscal

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