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Rapport de stage dingnieur
Le Machine to Machine : Innovations Technologiques et Nouvelles Perspectives Business
COLOMAR ROIG, Maria
Diplme prpar : Ingnieur
Nom du directeur de stage en entreprise : Pascal Guillet
Nom du correspondant de stage TELECOM ParisTech : Valrie Fernandez
Dates du stage : 14/07/08 au 14/01/09
Date de remise du rapport : 21/01/09
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Remerciements
Je tiens tout dabord remercier IBM et le secteur GBS Comms de mavoir accueillie durant ces six mois et de mavoir donn lopportunit, travers mon stage, de dcouvrir le mtier de consultant travers de missions trs intressantes.
Je remercie tout particulirement mon directeur de stage Pascal Guillet, de mavoir encadre et conseille tout au long de ce stage. Je remercie galement les personnes avec lesquelles jai travaill directement lors de mes missions : Didier Legrand, Walid Bagga et Lionel Tahoces. Je suis trs reconnaissante du temps quils mont consacr car ils ont ainsi enrichi mon apprentissage pendant ce stage.
Je remercie aussi toutes les personnes avec lesquelles jai eu le plaisir de collaborer et qui ont pu par la mme occasion maider durant toute la dure de mon stage.
Je remercie trs spcialement mes collgues du secteur qui mont aid durant mon stage rsoudre tous les problmes que jai rencontr. Jai beaucoup apprci leur compagnie et jespre que notre amiti dure longtemps.
Enfin, je voudrais aussi remercier ma famille et mes amis, pour leur soutien inconditionnel.
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Table des matires
1 2
Introduction ............................................................................................................................................................5 Prsentation dIBM ................................................................................................................................................6 2.1 IBM : la socit ................................................................................................................................................6 2.1.1 Les activits dIBM ................................................................................................................................6 2.1.2 Les chiffres cls.....................................................................................................................................7 2.2 IBM GBS ..........................................................................................................................................................8
Le Machine to Machine : une opportunit de dveloppement business .......................................................10 3.1 Objectifs de la mission et mthodologie adopte ..........................................................................................10 3.2 Ltat des lieux des solutions M2M................................................................................................................11 3.2.1 Dfinition .............................................................................................................................................12 3.2.2 Architecture dune solution M2M.........................................................................................................13 3.2.3 Lcosystme M2M .............................................................................................................................15 3.2.4 Les technologies .................................................................................................................................16 3.3 Le March M2M .............................................................................................................................................17 3.3.1 Le M2M : un march en plein dcollage .............................................................................................17 3.3.2 La segmentation du march................................................................................................................18 3.3.3 Zoom sur le secteur de lnergie : le M2M et le smart energy ......................................................19 3.3.4 Zoom sur le secteur tlcom : le rle des oprateurs de rseaux mobiles dans lcosystme M2M 21 3.4 Conclusions de ltude...................................................................................................................................24 3.4.1 Le M2M : pas encore peru comme levier de cration de la valeur ...................................................25 3.4.2 Des sources dinformation peu structures.........................................................................................26 3.4.3 Un manque dtudes en amont ...........................................................................................................26 3.4.4 Validation des objectifs .......................................................................................................................27 3.5 Ralisation .....................................................................................................................................................28 3.5.1 La Lettre M2M .....................................................................................................................................28 3.5.2 Cartographie des acteurs....................................................................................................................29
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3.5.3 Etude d'opportunit .............................................................................................................................31 4 Projet de ralisation dune plate-forme de services M2M ...................................................................................33 4.1 Le contexte du projet .....................................................................................................................................33 4.2 Mes missions .................................................................................................................................................33 5 Mission de conseil sur lactivit de formation autour des plateformes de services .............................................35 5.1 Le contexte de ltude....................................................................................................................................35 5.2 Objectifs de ltude ........................................................................................................................................36 5.3 Phase 1 : Dveloppement de loffre de formation .........................................................................................37 5.3.1 Objectifs et mthodologie adopte .....................................................................................................37 5.3.2 Mes missions.......................................................................................................................................38 5.4 Phase 2 : Optimisation de lapproche go-to-market de la formation .......................................................39 5.4.1 Objectifs et mthodologie adopte .....................................................................................................39 5.4.2 Mes missions.......................................................................................................................................40 6 7 8 Bilan personnel ....................................................................................................................................................42 Conclusion ...........................................................................................................................................................43 Bibliographie ........................................................................................................................................................44
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1 Introduction
Dans le cadre de ma formation dingnieur TELECOM Paristech jai ralis un stage de fin dtudes chez IBM France, entre les mois de juillet 2008 et janvier 2009. Mon stage sest droul au sein dIBM Global Business Services o jai intgr les quipes de services de conseil dans le secteur Telecom et Media. Pendant ce stage, jai eu lopportunit de participer des missions diverses qui mont permis dapprendre le mtier de consultant et de mpanouir aussi bien dans le plan professionnel que personnel.
Les services de conseil se caractrisent par un besoin permanent de repositionner leurs offres par rapport aux tendances du march lmergence de nouvelles technologies. Ainsi, la mission principale de mon stage a t l'assistance au dveloppement d'offres de services de conseil autour d'un nouvel domaine technologique : les technologies Machine to Machine .
Dans le cadre de ma deuxime mission, jai particip aux phases de spcifications fonctionnelles pour un projet de ralisation dune plateforme de services M2M pour un grand compte franais. Cependant, pour des raisons de confidentialit, cette mission ne sera pas dtaille dans le prsent rapport.
Enfin, jai aussi particip, en tant que consultante junior, une mission de conseil effectue pour le dpartement de formation de Gemalto, acteur majeur du march des cartes puces. L'objectif de l'tude a t de fournir des pistes de dveloppement de l'offre et des recommandations pour l'optimisation de leur stratgie go-to-market .
Aprs une prsentation dIBM, ce rapport de stage vous prsentera les diffrents aspects de mes missions.
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2 Prsentation dIBM
2.1 IBM : la socit
Le 15 juin 1911, la Computing Tabulating Recording Company (CTR) est ne aux Etats-Unis, Endicott dans l'Etat de New York, de la fusion de plusieurs socits qui produisent des balances, calculatrices, et machines lectrocomptables. En 1924, la CTR devient IBM (International Business Machines). Historiquement, lactivit principale dIBM a t la construction de matriel informatique, march dans lequel IBM est devenu leader. Aujourdhui, suite une transformation stratgique, IBM est plus orient vers les services et se positionne comme leader mondial en matire de technologies de linformation.
2.1.1 Les activits dIBM

IBM se positionne comme leader en matire de technologies de linformation et le partenaire privilgi des entreprises qui croient linnovation comme moteur de croissance. En alignant ainsi les technologies de linformation avec les processus mtier, les entreprises amliorent et rationalisent les oprations, mais bnficient galement dun meilleur retour sur leurs investissements technologiques. IBM met la disposition des entreprises la palette de ressources la plus complte comptences, systmes, logiciels, services, financement, technologies pour les aider et leur permettre de devenir des entreprises dinnovation.
Figure 1 IBM Segments and Capabilities (IBM Annual Report 2007)
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Les activits dIBM peuvent se dcouper en quatre entits diffrentes : IBM Global Services : IBM Global services accompagne ses clients dans limplmentation de solutions innovantes leur permettant damliorer les processus entreprise et leur approche du march. Le chiffre daffaires dIGS en 2007 slevait 55,3 Milliards de dollars, soit plus de 50% du CA global dIBM Corp. (98,8 Milliard de $). IBM Global Services est donc devenue, depuis le rachat de PriceWaterhouseCoopers Consulting mi-2002, la branche la plus importante de la compagnie. Cette entit est constitue de deux divisions majeures : Global Technology Services : Des services dintgration, doutsourcing et de conseil en architecture IT visant augmenter lefficacit de lIT grce un plan stratgique et une architecture technique capable de faire voluer lenvironnement informatique de lentreprise. Global Business Services : Des services de conseil dans des domaines tels que la finance, la gestion du changement, les ressources humaines, la gestion de la chane logistique ou la gestion de la relation client. Avec des consultants prsents dans plus de 160 pays, IBM Global Business Services fournit ses clients des prestations de conseil fondes sur son expertise des processus mtier et industriels couvrant 17 secteurs dactivit. Cest dans lentit GBS dIBM France que sest droul mon stage. IBM Software Group : IBM se positionne comme un acteur majeur de l dition de logiciels. Voici les logiciels IBM :
IBM Systems Group : IBM propose ses clients des solutions compltes avec serveurs, stockage, applications ainsi que le conseil oprationnel et technique associ. IBM Global Financing : IBM Global Financing propose toute entreprise un service de location ou financement dquipements informatique. Loffre est trs large et sadapte tous types de projet, de la simple location de matriel la conception doprations sur mesures pour des projets de plus grande ampleur.
2.1.2 Les chiffres cls

Voici quelques chiffres cls en ce qui concerne lactivit dIBM : IBM emploie prs de 355.000 personnes et opre dans environ 170 pays. 55,3 milliards de $ de chiffre daffaires pour la branche conseil et service (IBM Global Services) n1 mondial. n 1
27,5 milliards de $ de chiffre daffaires pour la branche matriel (software, hardware et serveurs) mondial.
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3,2 milliards de $ pour la location et le financement dquipements informatique IBM est le numro un aux Etats-Unis en matire de dpt de brevets.
n 1 mondial.
IBM Corp a ralis un chiffre daffaires de 98,8 milliards de dollars et un bnfice net de 10,4 milliards de dollars en 2007.
2.2 IBM GBS

Dernire ne des activits d'IBM, le conseil aux entreprises demeure encore peu connu mais, avec plus de 60 000 collaborateurs prsents dans 160 pays, IBM Global Business Services (IBM GBS) est dj la plus importante entreprise de conseil au monde. IBM Global Business Services fournit, ses clients, des prestations de conseil lies la rorganisation et la transformation des processus de lentreprise et son expertise mtier, ainsi que la capacit de traduire cette expertise en solutions et services la demande, intgrs et flexibles, apportant de la valeur aux entreprises.
Les consultants, architectes, managers de projets, ingnieurs d'tudes et de dveloppement de GBS sont au fait des dernires solutions technologiques et comprennent en profondeur les mtiers de leurs clients. Ils puisent dans les capacits d'innovation d'IBM les ides dont ils font bnficier leurs clients.
IBM GBS articule trois types d'quipes: les quipes secteurs, les quipes solutions et les quipes applications. Les membres de chacune collaborent sur les projets et participent de bout en bout, de la proposition faite au client la livraison des rsultats attendus et la capitalisation de l'exprience acquise.
Figure 2 Services & Solutions IBM GBS

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Les 6 quipes secteurs sont : Communications (Tlcoms, Energie, Mdias) Distribution (Produits de Grande Consommation, Distribution, Transports) Services Financiers (Banques, Assurances) Industrie (Industries manufacturires) Public (Administrations et structures gouvernementales) Small & Medium Business (Moyennes entreprises tous secteurs)
Les quipes secteurs runissent les collaborateurs spcialistes d'une industrie ou d'un mtier des clients dIBM.
Les 5 quipes solutions sont : S & C (Strategy and Change) : direction gnrale, direction de programmes de transformation, direction des systmes d'information FMS (Financial Management Services) : fonction financire et administration gnrale HCM (Human Capital Management) : fonction ressources humaines CRM (Customer relationship Management) : fonction commerciale et marketing SCM (Supply Chain Management) : fonctions recherche et dveloppement (avec PLM) ; production, logistique, distribution, achats Les quipes solutions regroupent les experts des diffrentes fonctions de l'entreprise.
Les quipes applications sont : SAP Oracle - Peoplesoft Siebel HR Access Application Innovation Application Maintenance Services
Les quipes applications runissent les spcialistes des grands progiciels du march, des technologies IBM et des applications Internet. GBS France regroupe aujourd'hui plus de 2000 collaborateurs.
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3 Le Machine to Machine : une opportunit de dveloppement business

3.1 Objectifs de la mission et mthodologie adopte
Les services de conseil se caractrisent par un besoin permanent de repositionner leurs offres par rapport aux tendances du march lmergence de nouvelles technologies. Ainsi, la mission principale de mon stage a t l'assistance au dveloppement d'offres de services de conseil autour d'un nouvel domaine technologique : le Machine to Machine (M2M). Trs brivement car la prsentation dtaille de ces technologies sera objet du chapitre 3.2 le M2M est lassociation dobjets communicants qui interagissent avec un serveur centrale sans intervention humaine.
Lmergence des technologies M2M reprsente pour IBM GBS une opportunit de construire des offres de conseil ciblant des entreprises qui souhaitent implmenter des solutions de cette nature. Cette opportunit a t identifie par le directeur de secteur Telecom, mon encadrant. Dans ce contexte, jai particip au dveloppement business autour du M2M travers de laccomplissement de deux volets principaux.
Le premier objectif de ma mission tait la mise en place dune lettre trimestrielle destine des clients dIBM autour du sujet du M2M. Cette lettre devait constituer un outil de vulgarisation du sujet et un moyen pour dclencher des missions de conseil par la suite.
Le deuxime volet tait la ralisation dune cartographie des acteurs du march M2M permettant davoir une vision globale des tendances du march en matire de partenariats, dacquisitions, de fusions et de positionnements stratgiques.
Afin daccomplir ces objectifs jai adopt la suivante mthodologie, compose de trois tapes : 1. Etude de ltat des lieux et du march M2M : Etant donn que mes connaissances sur le M2M avant de commencer le stage taient trs limites jai d me documenter afin de bien comprendre le sujet. Ainsi, les objectifs de cette tape ont t : la prise de connaissance du sujet, la cration dune base de documents qui mont servit pour alimenter la lettre M2M et la comprhension des enjeux et des problmatiques associs ces technologies.
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2. Validation des objectifs : Grce aux conclusions issues de ltape prcdente jai pu valider la pertinence des objectifs qui mavaient t assigns et structurer la dmarche adquate pour y aboutir. 3. Ralisation : la ralisation de la lettre M2M, la cartographie des acteurs et une proposition type pour une tude dimplmentation des technologies M2M sera dtaille dans le chapitre 3.5.
Ces trois tapes seront dtailles par la suite. Il faut remarquer que le droulement de ces tapes na pas t strictement vnementiel, les tapes se sont droules plutt en parallle et se sont alimentes les unes aux autres de faon continue. Cette mission a t trs intressante et jai eu limpression quon ne finit jamais de se documenter sur le sujet. Cela est d, en grande partie, la nature trs mouvante du march du M2M et lmergence continue de nouvelles applications et solutions technologiques.
3.2 Ltat des lieux des solutions M2M

Lobjectif de cette tude est de prsenter ltat des lieux des solutions M2M et de comprendre les enjeux et les problmatiques auxquels se voient confrontes les entreprises qui souhaitent entreprendre un projet M2M. Cette tude est ncessaire pour ensuite pouvoir proposer aux entreprises des moyens pertinents dvaluer les perspectives dvolution du M2M et les opportunits de business associes.
Ltude a t men en deux temps : un panorama de lensemble du domaine (dfinition, architecture dune solution M2M et technologies ), qui sera expos dans ce chapitre, et lanalyse du march M2M avec un zoom sur les secteurs qui concernent le dpartement auquel je suis rattach : le secteur Comms. Ce secteur regroupe les secteurs de lnergie et les utilities, les tlcoms et le media. (cf. le chapitre 3.3 Le March M2M).
Afin de me documenter sur le sujet, jai consult des livres blancs publis par les acteurs prsents au march M2M et des tudes faites par des cabinets de recherche. Jai aussi assist une confrence sur le M2M dans le contexte du salon IP Convergence 2008 o taient prsents prs dune centaine dacteurs du M2M. Le salon IP Convergence regroupe le mme jour et au mme lieu le Mobile Office, le M2M Forum et le Convergence VoIP. Devenu ainsi le plus important vnement du secteur des TMT (Tlcoms, Mdia, Technologies), le salon IP Convergence a droul cette anne les 21, 22 et 23 octobre 2008 dans les espaces de Paris Expo situs Porte de Versailles. Pour cette nouvelle dition il y a eu 350 exposants, 90 confrences et ateliers et plus de 150 intervenants. Plusieurs sujets dactualit ont t abords lors de lintervention dexperts dans les domaines de la
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mobilit, les communications unifies, le web 2.0 et le collaboratif, la golocalisation, les communications IP et enfin le M2M. Dans le cadre de ce sujet jai assist la confrence intitul Demain, 500 milliards dobjets communiquant grce au M2M . Des intervenants des trois oprateurs mobiles (Orange, Bouygues Telecom, SFR) ainsi que lintgrateur, Anyware Technologies, et lquipementier, Cinterion Wireless (ex-Siemens Wireless Modules), ont chang autour de ce sujet. La confrence a t trs intressante car les participants ont expos leurs points de vue sur le futur du M2M. Pendant le salon jai galement visit les stands de plusieurs entreprises ddies au M2M. Ainsi, jai pu rcuprer de nombreuses brochures qui mont permis de connatre les solutions qui existent sur le march et dalimenter la cartographie dacteurs.
Figure 3 Salon IP Convergence 2008
3.2.1 Dfinition
La recherche dune dfinition du M2M nest pas facile. En fait, si on demande cinq experts diffrents de fournir une dfinition du M2M, ils vont donner cinq dfinitions diffrentes car il ny a pas un consensus sur la porte du terme. De faon gnrale, le M2M regroupe toutes les solutions ayant des objets intelligents qui communiquent avec un serveur central sans intervention humaine. Normalement, les donnes remontes par les machines sont ensuite intgres dans le systme dinformation de lentreprise. Cela permet davoir en temps rel des informations sur ltat des actives de lentreprise. Les dcisions qui seront prises tiendront en compte ces informations pour une meilleure ractivit aux problmatiques rencontres.
Contrairement ce que lon pourrait penser, le M2M nest pas un concept nouveau. Les communications entre machines sont apparues depuis des annes au travers de systmes de robotique, mais taient localises sur des marchs trs cibls. Aujourdhui, avec lmergence de nouvelles technologies de communication, ce march est en pleine explosion. Grce aux technologies de communication sans fil et mobiles, la distance et la mobilit ne sont plus de contraintes : tous les quipements sont accessibles de partout rapidement, et en toute simplicit. Les possibilits sont immenses : le suivi du patient domicile, des voitures capables de prvenir les secours en cas de panne ou daccident, la golocalisation dune flotte de vhicules ou le suivi distance de colis jusqu leur livraison.
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3.2.2 Architecture dune solution M2M

Les solutions M2M peuvent tre dcomposes en cinq parties distinctes :
Figure 4 Architecture d'une solution M2M
Utilisateurs et quipements : Les objets ou les personnes avec lesquels on souhait interagir.
Objets intelligents et communicants : Ce sont des capteurs qui remontent les informations, souvent en temps rel, et des actionneurs qui dclenchent des actions distance. Dots de modules de communication, ils peuvent tre relis entre eux et au serveur central. Dans la plupart des cas, il y a aussi des passerelles entre les machines et le rseau de transport. Les passerelles prparent et concentrent les donnes en provenance des objets pour faciliter et optimiser leur transport sur le rseau.
Le rseau de transport des donnes : Il y existe plusieurs technologies envisageables selon les besoins de lentreprise. Typiquement, les technologies WiFi/Wimax ou XDSL (pour le raccordement fixe) sont utilises quand les quipements se trouvent sur le mme site, tandis que les technologies GSM/GPRS/Edge/3G sont utilises pour relier des quipements ou personnes mobiles. Les technologies Bluetooth et Zigbee sont utilises dans les rseaux personnels (WPAN). Par ailleurs, les technologies RFID se trouvent au cur des solutions de traabilit. Ces technologies sont souvent combines pour obtenir des solutions mieux adaptes et fiables.
La plate-forme de services M2M joue le rle dun serveur central qui rcolte les informations provenant des modules M2M. Par la suite, le serveur analyse et exploite ces informations afin de prendre les dcisions en temps rel. Pour cela, il peut exister plusieurs interfaces avec des modules du systme dinformation de lentreprise. Ainsi, la plate-forme M2M comporte tous les composants matriels et logiciels (serveurs, bases de donnes et
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middleware) qui permettent la gestion du parc dquipements client et la gestion des changes avec dautres applications de lentreprise.
Enfin, lapplication M2M constitue la dernire partie dune solution de ce type. Cette application peut tre fournie avec le middleware comme une interface simple de visualisation (par exemple, une interface web qui permet de suivre ltat dune machine en temps rel). Frquemment, lapplication M2M peut aller au-del et sintgrer dans le systme dinformation de lentreprise et ainsi tirer profit de la plate-forme M2M. Lapplication M2M peut offrir de nouveaux services innovants aux clients finaux de lentreprise.
Ces solutions rpondent des problmatiques sectorielles. Comme par exemple : La tlmdecine : Le suivi patient domicile est une application des technologies M2M en pleine explosion et volution. La solution est base sur des capteurs intelligents qui se connectent un tlphone portable (par exemple, un tensiomtre avec un dispositif Bluetooth). Les donnes mesures du patient sont ensuite envoyes par GSM vers un portail accessible au mdecin et au patient. Cela amliore le confort du patient et son suivi, et donc garantit une meilleure coordination entre les acteurs des soins.
Figure 5 Le M2M rend possible le suivi patient domicile
La tlmtrie dans le secteur de lnergie : Des applications de tlmtrie assurent la fois la tlmaintenance, la prvention et le relev dinformations. Il sagit de rcuprer les donnes des compteurs pour mesurer la consommation, faciliter et fiabiliser la facturation, tudier les tendances de consommation, et anticiper dventuels pics de consommation. La lecture automatique distance des compteurs permet de rduire considrablement les cots (par rapport une lecture manuelle). Le fournisseur pourrait par ailleurs envisager de mettre linformation disposition de lutilisateur, lui permettant ainsi une meilleure gestion de sa consommation.
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3.2.3 Lcosystme M2M

Lcosystme M2M est complexe et trs mouvant. Il met en relation des acteurs issus de trois domaines technologiques diffrents : llectronique, les tlcommunications et linformatique. Le march est extrmement atomis, avec de nombreux acteurs mergents, o la prise en compte des partenaires est indispensable. On constate aussi que les chanes technologiques peuvent devenir complexes lors de linteraction de multiples technologies avec les systmes dinformation mtier.
Mdecin Tlcopieuse Tensiomtre Capteur de temprature Distributeur de boissons Ascenseur Optimisation de la tourn Personal Navigation Device Terminal de paiement Systme dalarmes Compteur lectrique Vendeur Patient (suivi domicile) Rparateur dascenseurs
EMPLOYES EMPLOYES
Livreur de colis
Conducteur de vhicule commerciale
INDUSTRIELS INDUSTRIELS
Gestion dune flotte de vhicules
Chaudire
CLIENTS CLIENTS Client Conducteur
Compteur intelligent Voiture communicante
Localisation Pilotage du chauffage via internet
Vhicule
HW embarqu Objet DISTRIBUTEURS DISTRIBUTEURS tiquet RFID Modules de comm. Modules externes Terminal de tlpaiement PDA Handsets Lecteur RFID Portable Router Passerelle
EDITEURS DE EDITEURS DE LOGICIELS LOGICIELS
Objets et utilisateurs Applications dentreprise Machines intelligentes et communicantes
Maintenance prdictive eCall Intgration au SI deINTEGRATEURS lentreprise INTEGRATEURS CRM BI
Gestion de la chane logistique
Plate-forme Rseau de de service transport

Mobile OPERATEURS OPERATEURS Fixe RESEAUX FIXES RESEAUX FIXES Zigbee
DISTRIBUTEURS DISTRIBUTEURSla Facturation de DE SOLUTIONS DE consommation SOLUTIONS M2M M2M lectrique
Matriel HEBERGEURS HEBERGEURS DE LA PFS M2M Middleware Bases de DE LA PFS M2M donnes
EQUIPEMENTIERS EQUIPEMENTIERS
Serveur Gestions des EDITEURS DE EDITEURS DE Gestion des quipements LOGICIELS LOGICIELS donnes remontes Actions Paramtrage distance Rcolte Historisation
Gestion ADSL des messages Wifi Gestion des WiMax interfaces De comm. B2B
GPRS RFID GSM
Satellite OPERATEURS OPERATEURS RESEAUX MOBILES RESEAUX MOBILES

MMOs MNOs
Bluetooth 3G
M2M MVNOs
Acheminement Traitement Journalisation
B2C
Figure 6 L'cosystme M2M
La chane de valeur M2M est consquemment aussi complexe parce quelle met en relation un grand nombre dacteurs. Ces acteurs, issus des domaines technologiques diffrents, doivent assurer la compatibilit entre les diffrents modules dune solution M2M et leurs interfaages. Cette interaction fait que la chane de valeur volue vers une toile de valeur, o tous les acteurs tant relis souhaitent avoir une relation de proximit avec le client final. De plus, les acteurs sont en train de se repositionner en tendant leur activit dautres maillons de la chane. Ainsi, de nombreux quipementiers de modules de communications deviennent fournisseurs de solutions. Ils offrent un package hardware et software souvent complt par des services rseaux.
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La complexit et la spcificit des solutions de cet cosystme imposent aux clients plusieurs fournisseurs pour satisfaire tous leurs besoins, une solution complte et adapte tant tributaire de lexpertise dun grand nombre dacteurs. Les diffrents acteurs de la chane sont invits sorganiser en partenariats afin doffrir une solution de bout en bout, voire une solution cl en main facile dployer par le client.
3.2.4 Les technologies

Pour bien comprendre les technologies qui sont en jeu dans une solution M2M il faut avant tout connatre son principe de fonctionnement.
Dans toute solution M2M, il y a trois oprations principales: la rcolte de donnes, son transport et son traitement. 1. Rcolte de donnes (domaine de llectronique). La remont dinformations se fait grce aux capteurs embarqus dans les quipements. Les volutions technologiques dans ce domaine donnent naissance des dispositifs de moindre taille, moins coteux et moins gourmands en nergie. 2. Transport des donnes (domaine des tlcommunications). Plusieurs technologies de rseaux, radio ou filaire, peuvent coexister dans une mme solution M2M. Le choix technologique dpendra de la couverture requise, du mode de connectivit, de la quantit de donnes transmettre, de sa frquence et du modle conomique.
Figure 7 Technologies de communication Source IDATE [13].
3. Le traitement des donnes (domaine de linformatique). Le serveur central gre la visualisation, lanalyse des donnes ainsi que la prise de dcisions qui en dcoule. Les volutions technologiques dans ce domaine concernent des logiciels et bases de donnes qui peuvent grer de grandes quantits de donnes en temps rel et les intgrer dans le systme dinformation de lentreprise.
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3.3 Le March M2M

Les communications M2M prennent leur essor. LInternet des objets sera, sans nul doute, une nouvelle rvolution. Le march du M2M concerne potentiellement des milliards de machines et des centaines de milliards dobjets qui pourraient tre quips de modules de communication.
3.3.1 Le M2M : un march en plein dcollage

Le march potentiel du M2M se compte en centaines de milliards dobjets qui pourraient communiquer avec dautres objets et machines. Lavenir est lInternet des objets. Selon une tude de lIDATE [10], cabinet dtudes goconomiques, il y aurait actuellement dans le monde 2 milliards de machines potentiellement communicantes, dont 630 millions en Europe. Cependant, le cot de connexion dun quipement doit rester justifi par la valeur ou lutilit de linformation apporte. Ainsi, les secteurs les plus sujets un dploiement massif du M2M sont ceux o le nombre de machines gnrer de linformation utile est le plus important. Cest le cas de lnergie, du transport, de la scurit et de la grande distribution. Le march est en train de se dvelopper autour de ces segments verticaux cls.
L'volution du march M2M mobile

70,0 Nombre de cartes SIM actives (millions) 60,0 50,0 Berg Insight, 2007 (Europe) 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Berg Insight, 3Q 2008 (Europe) IDATE, 2008 (Europe) Gartner, 1H 2008 (WW)
Figure 8 L'volution du march M2M mobile Source : [4][7][9][10]
Historiquement les solutions M2M ont t dployes sur des sites contrls reliant des machines avec des technologies filaires. Pourtant, ce sont les technologies sans fil, et notamment les solutions mobiles, qui vont
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pousser la croissance du march dans la mesure o le modle conomique le permet. Selon lIDATE [10], le march M2M mobile en Europe de lOuest pourrait peser jusqu 38,5 milliards deuros en 2012 contre environ 6 milliards en 2007. Lentit de recherche Strategy Analytics (Boston, Etats-Unis) [11] estime de son ct que ce march M2M mobile global est de 16 milliards de dollars en 2008 et pourrait atteindre 57 milliards de dollars en 2014, soit une croissance annuelle de 24%.
Le march se trouve dans une phase de croissance depuis quelques annes. Par ailleurs, on constate que le march trs vaste est encore loin dtre consolid. Le M2M constitue un march trs fragment avec de nombreux acteurs issus de diffrentes niches de la chane de valeur. Il nexiste pas un seul acteur capable de fournir une solution M2M de bout en bout. Lorganisation des acteurs en partenariats est donc dterminante et aidera structurer le march.
Le march est pouss par des dynamiques favorables aux niveaux technologique et conomique, voire rglementaire. Le dveloppement des technologies de communication (notamment les mobiles), des capteurs au niveau lectronique et de lintgration gnralise de systmes dinformation a favoris lvolution du M2M. Certaines lois impliquent le dploiement de solutions M2M en Europe. Cest le cas de lindustrie de lautomobile o les quipementiers pourraient tre obligs dinstaller un systme dappel durgence automatis sur des moteurs partir de 2010. Par ailleurs, les rglementations concernant lenvironnement (contrle de pollution, plans pour conomiser de lnergie), la scurit et la sant aident promouvoir lusage du M2M.
Plusieurs entraves au dveloppement du march sont identifies. Lun des principaux obstacles est la difficult didentifier les bnfices court terme du M2M en dehors de la rduction de cots. Pourtant, le vritable potentiel du M2M rside en la capacit doffrir de nouveaux services innovants. Les solutions M2M permettent aux entreprises de faire voluer leur modle conomique de la vente de produits vers la vente de services valeur ajoute. Par exemple, une entreprise de photocopieuses ne vend plus la machine mais le service associ : facturation lusage, tlmaintenance, etc. Enfin, la complexit de lcosystme couple la nature fragmente des acteurs et labsence dune solution globale limitent aujourdhui la consolidation du march. Ceci reste nanmoins le cas actuelle et devrait voluer dans les mois qui viennent avec une concentration des acteurs.
3.3.2 La segmentation du march

Les domaines dapplication des technologies M2M sont illimits. Dailleurs, il nexiste pas de solution gnrique car les besoins de chaque entreprise sont trs spcifiques et ncessitent souvent une solution personnalise. En consquence, il y a plusieurs facteurs que lon peut prendre en compte pour segmenter le march M2M : la nature de la communication entre les machines et le serveur central (push/pull), la mobilit des machines, la vitesse de transmission requise, etc. Je vais effectuer une segmentation selon deux approches : par usage et par secteur.
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Bien que les enjeux et les dfis lis chaque industrie varient, on peut diffrencier six typologies dusage. La tlgestion, la tlsurveillance, la localisation, la tlmtrie, le tlpaiement, et la tlmatique sont des applications horizontales applicables plusieurs secteurs dactivit.
La tlsurveillance regroupe les usages qui concernent le monitoring dactifs ou de personnes. Ce domaine regroupe des applications trs diverses comme : la tlmdecine, la maintenance prventive des quipements surveills ou encore la scurit. La tlgestion permet de contrler des quipements distance. La tlmtrie permet le relev automatique de compteurs distants. La tlmatique est associe des applications de M2M lorsque les objets sont mobiles (le plus souvent des automobiles). Par ailleurs, la gestion dun parc de vhicules, qui est un domaine dapplication assez rpandu, tire profit de la localisation des vhicules pour optimiser sa gestion et rduire les cots. Le tlpaiement regroupe les solutions de paiement par carte bancaire.
Malgr lindentification de ces applications horizontales on constate que le march est en train de se dvelopper autour de certaines industries verticales. Le transport et lnergie sont des industries qui utilisent le plus les technologies M2M. Par ailleurs, dautres segments comme la scurit et la banque, jusque l lis aux technologies filaires, migrent vers des technologies mobiles. Enfin, la sant et la gestion de la chane dapprovisionnement des industries sont aussi des segments prometteurs.
Par la suite je vais prsenter une tude plus dtaille des secteurs qui concernent la secteur auquel je suis rattach : le secteur Comms. Ce secteur regroupe les secteurs de lnergie et les utilities, les tlcoms et le media.
3.3.3 Zoom sur le secteur de lnergie : le M2M et le smart energy

Le contexte du march Aujourd'hui, face au nouveau contexte du march, ouvert la concurrence, l'enjeu est de passer des systmes de tlrelev automatise. La mise en uvre de ces projets entrane une volution majeure du march de l'nergie car, associ au dploiement de compteurs intelligents, il y a une transformation de l'activit de tous les acteurs du secteur de l'nergie, de leurs modles de revenus et mme des habitudes de consommation des
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clients. On parle de smart energy , la gestion intelligente de lnergie qui commence par les propres utilisateurs et dont nous sommes tous concerns.
De nombreuses entreprises europennes du secteur de lnergie ont entam une dmarche de migration de leurs parcs de compteurs vers un systme de tlrelev automatis. Les actuels compteurs seront remplacs par des compteurs intelligents et communicants qui auront des fonctionnalits plus tendues telles que : la remonte des donnes de consommation, la coupure de lalimentation distance et le paramtrage de lquipement distance. Gnralement on parle dun systme dAutomated Meter Management (AMM) qui consiste en un tlrelev automatis ayant aussi des fonctionnalits de gestion distance permettant une communication bidirectionnelle entre le compteur et le systme central. Le dploiement de ces systmes de contrle et gestion distance, en partie pousss par des textes communautaires, permettront, aux entreprises, dvoluer vers la gestion de la demande en temps rel et, aux utilisateurs, de suivre leur consommation lectrique.
Les premiers projets AMM ont t entams en Amrique du Nord, o les clients ont connu des ruptures majeures dapprovisionnement, pour rduire les pics de consommation et scuriser l'alimentation lectrique. En Europe de nombreux projets sont en phase dtude, o mme dj engags. Notamment, Enel, le seul producteur d'lectricit en lItalie, vient de mener un projet grande chelle, afin de rduire ses cots de distribution de lnergie. En France, ERDF, la nouvelle filiale de EDF oprant les rseaux de distribution d'lectricit, a lanc un projet pour remplacer d'ici 2015 l'ensemble du parc de compteurs franais par de compteurs intelligents.
Figure 9 Schma d'un systme dAMM Source : Berg Insight [7]
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Les objectifs dun systme AMM Ainsi, la mise en place dun systme dAMM rpond deux objectifs majeurs : La matrise de la demande de llectricit en priode de pointe qui est le principal enjeu cibl par les autorits. LAMM permet mettre en place des offres horo-tarifaires plus complexes ainsi que des offres deffacement. Les clients finaux peuvent caler leurs comportements de consommation en fonction dune grille de tarifs qui prend en compte la pointe, le type de journe et la saison. Lintroduction deffacements pour les particuliers permet de maitriser les pics de consommation. Les fournisseurs pourraient proposer leurs clients, contre une compensation financire, daccepter de restreindre leur consommation lors dune priode de pointe, cest--dire autoriser leffacement de leur demande. Grce cette possibilit, les producteurs limiteront le recours des centrales thermiques gaz, charbon et fioul, qui sont les entits de production les plus coteuses et mettrices de CO2. La recherche de diffrentiation travers de loffre de nouveaux services lutilisateur final, souvent suite louverture du march du comptage. Grce ces systmes le client peut suivre sa consommation afin dventuellement, corriger ses habitudes de consommation pour conomiser de lnergie. Cela sinscrit dans une volont de la prise en conscience de limpact conomique et environnemental de nos dpenses nergtiques. Par ailleurs, dautres aspects comme la rduction des cots lis au tlrelev manuel ou la rduction de la fraude permettent rduire le retour sur investissement de ces projets massifs. La rduction des cots. Le relve tant automatis et les oprations de connexion ou dconnexion du compteur pouvant se faire distance, permet de rduire les cots lis aux dplacements pour intervention d'un agent de relve. Amliorer la satisfaction client. Les compteurs intelligents remontent des donnes de consommation qui serviront pour la facturation qui sera dsormais faite sur la base de la consommation relle et plus sur la base d'une estimation. Rduire la fraude. Grce aux systmes d'AMM la fraude est plus facilement dtecte et peut donc tre rduite. Ainsi, en Italie, une rduction de la fraude a contribu fortement la rentabilit du projet men par Enel.
3.3.4 Zoom sur le secteur tlcom : le rle des oprateurs de rseaux mobiles dans lcosystme M2M
Le secteur des tlcoms a toujours connu des mutations technologiques importantes qui ont apport de nouveaux modles et usages. Aprs une forte croissance lie lexplosion des mobiles, et dinternet et ses diffrents modes daccs, on est peut tre face une nouvelle rupture de modle conomique due, cette fois-ci, aux communications entre machines.
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En effet, le M2M constitue un nouveau march et un nouveau business pour les oprateurs de rseaux fixes et mobiles. Les technologies filaires ont t utilises depuis des annes pour transporter des changes entre machines dans des usines. Aujourdhui, ce sont les technologies des rseaux sans fil, et notamment les mobiles, qui ont pouss lexplosion de ce march en permettant de relier un centre de contrle avec des machines distantes et mobiles. Cest la raison pour laquelle, par la suite, je vais focaliser sur le rle des oprateurs mobiles dans le march du M2M en rpondant aux questions suivantes : Pourquoi sont-ils intresss aux communications entre machines ? Quels sont les acteurs concerns ? Quel est son rle et quelles stratgies peuvent-ils envisager ? Quel est le panorama actuel en France ?
Les oprateurs doivent sadapter un nouveau march
Figure 10 L'volution du modle conomique Source IDATE [13].
Les enjeux du march du M2M sont certainement diffrents ceux du march traditionnel des tlcommunications. Dans le cadre dune solution M2M les besoins en termes de dbit sont faibles, voire nuls pour la voix, tandis quil y a souvent des contraintes en termes de fiabilit ou latence, notamment dans les applications ncessitant du temps rel. LARPU concern est donc bas et cependant, il y a des exigences sur la performance du rseau. Le M2M reste quand mme trs considrable et attractif pour les oprateurs. Nous rappelons que ce march reprsente pour les oprateurs des millions de machines pouvant devenir communicantes. Chaque anne le nombre de machines connectes un rseau mobile crot en termes de millions et cela est attractif notamment vu que le march traditionnel atteint sa saturation dans certains pays dvelopps.
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De plus ce march sduit aux oprateurs car il est bas sur des solutions longue dure de vie (le taux de churn est trs bas) et concernant souvent des centaines des suscriptions par client. Le branchement de machines aux rseaux existantes permet de gnrer un retour dinvestissement sur ds rseaux dj dploys. Notamment des rseaux 2.5G qui fournissent une connexion en permanence et qui ont actuellement des taux dutilisation bas. Enfin, la nature des communications M2M est telle quelle peut tre prdictible permettant ainsi une optimisation des ressources rseaux.
Les diffrents acteurs : MNOs, MVNOs et MMOs Les acteurs fournissant des services de connectivit vont se voir affronts trois dfis majeurs : la rupture du modle conomique traditionnel d au non-alignement entre le cot de connexion traditionnel et lARPU associ une connexion M2M, lagrgation de rseaux pour assurer une couverture internationale et le support aux fournisseurs dapplications.
Les acteurs fournissant des services de connectivit dans le cadre de solutions M2M peuvent tre classs en trois catgories : MNOs (oprateurs de rseaux mobiles traditionnels), MVNOs (oprateurs virtuels spcialiss en communications M2M) et MMOs (oprateurs M2M). Chacun de ces acteurs aborde les dfis cits selon une approche diffrente.
Les MNOs sont les oprateurs mobiles traditionnels. Tous leurs processus ont t conus pour fournir des services de voix au grand public. LARPU gnr par un client de voix est typiquement de 40 euros, tandis quil reste en dessous des 10 euros pour une connexion M2M, pour le mme cot de connectivit. Il existe donc, un nonalignement qui doit tre rgl. Par ailleurs, les MNOs offrent, dans la plupart des cas, une couverture nationale. Par consquent, des clients ncessitant une couverture internationale doivent payer des tarifs de roaming assez importants ou contracter des services auprs de plusieurs oprateurs. Lagrgation de rseaux par MMOs et MNOs prsente un grand avantage pour ce cas. Par ailleurs, la convergence fixe mobile, qui peut tre offerte que par les grands oprateurs constitue un atout concurrentiel pour ceux-ci.
Les MVNOs et les MMOs agrgent des rseaux de plusieurs oprateurs couvrant plusieurs pays et technologies. Tandis que les MVNOs essentiellement revendent la connectivit de ses partenaires, les MMOs possdent leur propre infrastructure cur rseau. Les stations de base (BTS) sont proprit de ses partenaires mais elles ont contrle sur certains lments cls comme, par exemple, le registre des abonns (HLR). Cela leur permet de crer des processus autour dun modle conomique plus cohrent au bas dbit de donnes qui caractrise une connexion M2M.
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Un deuxime rle des oprateurs consiste soutenir les fournisseurs dapplications M2M autour de lapprovisionnement des cartes SIM, la certification des quipements et la gestion des connexions. Dans le cadre dun dploiement dune solution M2M lapprovisionnement et la gestion de la carte SIM doit tre souple. La tendance consiste fournir la carte SIM aux quipementiers de modules de communication M2M pour quelle soit installe et teste dans leurs propres usines et ainsi distribuer au client un dispositif qui fonctionne out-of-thebox . De plus, la certification des quipements involucrs dans une solution est ncessaire pour assurer le bon interfaage avec le rseau.
Les diffrents positionnements La plupart des oprateurs ont peru le potentiel du M2M et sont prsents dans ce march. Les plus ambitieux ont cherch dtendre leur rle dans la chane de valeur du M2M. Pour le faire ils hbergent une plateforme de services leur permettant doffrir des solutions de bout en bout. En France, Orange, SFR et Bouygues Telecom offrent des services M2M tels que le monitoring dactifs ou la gestion de flotte. Les trois oprateurs ont une entit daffaires ddie au M2M mais la stratgie quils adoptent face ce march est diffrente. Orange est loprateur qui a adopte la stratgie la plus agressive car il se positionne comme intgrateur. En revanche, SFR et Bouygues Telecom sappuient sur un rseau de partenaires ayant une expertise sur les processus mtier de leurs clients.
Dans dautres pays il y a des MNOs qui ont opt pour ne pas entrer dans le march directement et se limitent vendre de la connectivit aux MVNOs. Parmi les MVNOs principaux on identifie Kore Telematics et Numerex aux Etats-Unis et, Vianet et Wyless en Europe.
Actuellement, il y a deux MMOs niveau mondiale : Aeris et Jasper Wireless. Tandis que Aeris est plus prsent dans lAmrique du Nord, Jasper Wireless a une vritable prsence mondiale et, notamment, en France. La stratgie de Jasper Wireless vise accorder des partenariats avec des intgrateurs en tant que fournisseur de connectivit et avec des oprateurs en tant que hbergeur de linfrastructure cur rseau et du systme dinformation pour leurs offres M2M.
3.4 Conclusions de ltude

Les conclusions issues de ltude ralise constatent que le domaine du M2M se caractrise par un cosystme complexe et mouvant, un march atomis en phase de croissance et des chanes technologiques complexes. Ces problmatiques, qui sont intrinsques la nature du domaine, entravent linvestissement et laboutissement de projets. Par ailleurs, on identifie dautres problmatiques de diffrente nature qui sont consquence dun manque de comprhension du march, dinformation structure et cohrente, et dtudes en amont. IBM, en tant quacteur prsent la chane de valeur M2M, peut intervenir sur ce domaine en dveloppant des outils daide la
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dcision. Cela reflet la volont dIBM daccompagner ses clients dans sa rflexion et dans la conduite du changement.
3.4.1 Le M2M : pas encore peru comme levier de cration de la valeur

Le premier constat issu de ltude est quil existe un manque de comprhension du march. Les entreprises ne sont toujours pas sensibilises la valeur que peut apporter ce type de solutions. En effet, une enqute ralise par M2M Magazine, une revue lectronique spcialise dans le domaine, montre que cela est peru comme lobstacle majeur au dveloppement du march.
Figure 11 Rsultats d'une enqute mene par M2M Magazine
En consquence, lobstacle majeur la concrtisation de projets est la difficult didentifier leurs bnfices court terme en dehors de la rduction de cots. Pourtant, le vritable potentiel du M2M rside dans la capacit doffrir de nouveaux services innovants. Grce aux technologies M2M les entreprises sont, plus ractives et souples, pouvant mme agir sur les machines en question. De ce fait, on apprcie que le M2M a un impact sur les processusmtier de lentreprise, permettant de les optimiser mais aussi dinnover sur les usages et les offres. Par exemple, grce aux systmes de tlrelev automatis de compteurs, les producteurs dlectricit peuvent mieux prvoir les pics de consommation (optimisation) et les utilisateurs finaux peuvent suivre leur consommation relle et piloter distance leurs quipements (innovation).
Le futur du M2M est donc li au modle conomique B2C, les solutions M2M permettant aux entreprises de faire voluer leur modle conomique de la vente de produits vers la vente de services valeur ajoute. Selon une tude sur ladoption des technologies M2M, ralise par Beecham Research, pour 80% des fabricants de produits interviews 50% de leur CA correspond aujourdhui aux nouveaux services rendus possibles grce au M2M.
Des efforts pour sensibiliser aux entreprises de la valeur du M2M ont t entams travers de salons et articles de presse mais, cela ne suffit pas. Lide faire passer : la valeur dune solution M2M ne rside que dans loptimisation des processus mais aussi dans lopportunit dvoluer vers des nouveaux modles conomiques.
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3.4.2 Des sources dinformation peu structures

Le deuxime constat est le manque daccs de linformation structure et cohrente. Il y a quatre sources dinformation sur le march. Des analystes. Plusieurs entits de recherche, bases principalement aux Etats-Unis, publient des tudes stratgiques sur le domaine M2M. Le niveau de spcialisation de ces cabinets et la porte de ces tudes pouvant varier, le M2M est couvert par des centres dtudes en tlcommunications et les TIC. Il y a, peu prs, une dizaine dtudes publies par trimestre.
Mdia. Sur lnternet on retrouve des revues spcialises dans un domaine (M2M Telematics Update, Sensors Magazine, RFID journal, filRFID, Metering) et des revues plus gnrales qui couvrent de temps en temps le sujet du M2M (RCRWireless, Rseaux-Tlcoms.net, Remote&Site Management). Il faut remarquer la revue numrique M2M Magazine qui est la seule ddie entirement au M2M.
Blogs et Forums. Des blogs comme M2M Headquarters, Smart Services Blog ou M2M Automation permettent de suivre une partie des actualits du monde M2M.
Des vnements. Des vnements autour du M2M sont organiss pendant toute lanne. Cest la meilleure faon de connatre ltat de lart des technologies et ils constituent une source dinformation de premire main car les principaux acteurs y sont prsents. Lors de mon stage, jai eu lopportunit dassister au salon IP Convergence 2008.
Il y existent donc, des moyens pour accder beaucoup dinformation mais celle-ci nest toujours pas bien structure, ni adapte aux besoins des entreprises qui souhaitent entreprendre un projet M2M.
3.4.3 Un manque dtudes en amont

Les tudes pralables limplmentation dune solution constituent la base sur laquelle reposera tout le projet. Pourtant, la pertinence de ce type dtudes nest toujours pas vidente pour certaines entreprises. Souvent, un projet est lanc sans avoir calcul le ROI ou sans avoir pris compte de limpact humain et organisationnel de la solution. Dans dautres cas ces tudes sont faites en interne. Pourtant, on constate que les entreprises ont besoin dun accompagnement dans leur rflexion et dans la conduite du changement. Un exemple, de ce genre dtudes est une tude dopportunit. Pendant mon stage jai labor une proposition type pour une tude dimplmentation des technologies M2M. Je la prsenterai plus en dtail au chapitre 3.5.3.
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En effet, la russite dun projet M2M dpend de plusieurs facteurs clefs dont des tudes en amont qui vont dterminer le primtre de la solution et les bnfices attendus. Ainsi, un projet M2M peut se justifier tant par ses gains quantitatifs (ex : la rduction des cots dinstallation) que par ses apports qualitatifs (ex : lamlioration de la satisfaction client). Il est aussi ncessaire de prvoir limpact que le projet aura sur les processus de lentreprise, notamment sur lorganisation du travail, les ressources humaines et le SI. Malgr limportance majeur du cadrage du projet, on constate quil existe un manque dtudes en amont, raison pour laquelle certains projets naboutissent pas et sont arrts aprs la mise en place dun pilote porte limite.
3.4.4 Validation des objectifs

Enfin, les conclusions issues de cette tude permettent de valider la pertinence de notre approche. La mise en place dun outil de communication autour de ce sujet la lettre M2M servira vulgariser le sujet pour une meilleur comprhension du march.
En outre, IBM runi des atouts qui font quil nest seulement un relai dinformation mais aussi une source dinformation valeur ajoute. IBM a une expertise technique reconnue partout le monde. Avec huit centres de recherche dans le monde, IBM est le leader mondial en dpt de brevets. Par ailleurs, IBM possde galement des centres dinnovation qui se positionnent comme partenaires pour les entreprises en matire de dveloppement de solutions innovantes. Le centre dinnovation de La Gaude, France, met en place de nombreux pilotes concernant notamment des technologies RFID pour applications M2M telles que la traabilit de la chane logistique, et a une quipe de recherche travaillant sur des technologies M2M. Lors de mon stage jai contact plusieurs fois le responsable de lquipe M2M La Gaude. Il a soutenu notre dmarche et ma donn accs des informations trs intressantes pour la ralisation de la lettre. IBM compte aussi un dpartement Sensors & Actuators ddi des projets ayant lien avec des capteurs et actionneurs. Ce service line sappui sur le laboratoire europen Sensor & Actuator Solutions de La Gaude pour dlivrer aux clients des solutions de gestion de la chane logistique, gestion et localisation des biens, traabilit, tlsurveillance et tlgestion des quipements. Grce cela, jai pu enrichir le contenu de la lettre M2M avec des retours dexprience de projets dj dploys. Enfin, IBM a une expertise comme intgrateur de systmes et une expertise mtier et services de conseil qui lui confre une vue densemble des problmatiques mtiers des entreprises.
La ralisation de la lettre M2M, la cartographie des acteurs ainsi quune proposition type pour une tude dimplmentation des technologies M2M sont prsents en dtail dans le suivant chapitre.
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3.5 Ralisation
3.5.1 La Lettre M2M
La premire phase pour la ralisation de la lettre M2M est la rcolte dinformation et llaboration dune base de documents structure et un rpertoire de liens utiles permettant dy retrouver des lments dinformation pertinents pour alimenter la lettre. Mes sources primaires dinformation ont t : la base de donnes dIBM o lon peut trouver des tudes de march ralises par diffrents dpartements dIBM ainsi que par des cabinets de recherche ; des documents internes dIBM, par exemple sur des projets raliss ; et Internet. De nombreux acteurs du march M2M publient sur leur site web des livres blancs, tudes de cas et articles. Internet est aussi le meilleur moyen dtre inform sur les dernires actualits du M2M. Jai organis les documents selon le chapitre de la lettre qui pourrait tre concern et je me suis appuye sur loutil Google Desktop, trs pratique pour retrouver des documents. Or, il faut savoir quelle information on a stocke et pourquoi quelle est la valeur de linformation car le but ntait pas de construire une base de donnes gigantesque. Il sagit dun travail assez laborieux lire de faon slective les documents et les articles, juger sa pertinence et les classer adquatement que jai fait tout au long de mon stage.
La difficult de raliser cette lettre t de savoir comment en mappuyant sur les informations dont je disposais crire des articles de faon apporter de la valeur aux lecteur finals sachant que ceux-ci pourraient avoir des niveaux de connaissance du sujet trs varis. Cela est dautant plus difficile si lon considre la diversit de secteurs, dapplications et denjeux que couvre le M2M. Pour apporter de la valeur aux lecteurs nous nous savons fix quatre objectifs atteindre au moyen de la lettre : informer sur les actualits du M2M, communiquer les volutions du march, prsenter le potentiel des solutions M2M, et favoriser la communication entre les diffrents acteurs de lcosystme. Ainsi, jai structur la lettre en diffrents chapitres permettant dadresser lensemble du domaine M2M : 1. Actualits M2M : pour informer sur lactualit M2M, les dernires innovations et les brves du mois. 2. March et Acteurs : o on prsente les volutions du march ainsi que les principaux acteurs de la chane de valeur M2M. 3. Le Dossier Technologique permettra dapprofondir les aspects techniques du M2M. 4. Ralisations et retours dexprience : on abordera les usages et les applications des solutions M2M tirs dtudes de cas et de retours dexprience. 5. Management et conseils pratiques : on prsentera les facteurs cls de succs pour limplmentation de projets M2M. 6. Enfin, on tiendra au courant aux lecteurs des derniers vnements autour du M2M.
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Pour la mise en page jai utilis Scribus (version 1.3.3.1.2), un logiciel de mise en page professionnel libre. Scribus est un outil professionnel de Publication Assiste par Ordinateur (PAO), quivalent des logiciels comme Quark Xpress, ou encore Adobe Page Maker ou InDesign, la nuance prs quil est publi sous la licence GPL.
Figure 12 Capture d'cran du logiciel Scribus
Les numros successifs de la lettre M2M, qui est conue pour tre publie chaque trimestre, aura la mme structure et mise en page. Pourtant, pour le premier numro, le numro 0, jai propos de faire diffremment. Lide de ce numro est de prsenter les bases pour comprendre le sujet. Ainsi, le premier numro de la lettre constitue une espce de livre blanc prsentant une vision globale du domaine.
Par ailleurs, jai identifi les secteurs qui pourraient tre le plus intresses par la lettre pour ensuite faire le mapping avec les clients dIBM. La concrtisation dun premier business est en cours.
3.5.2 Cartographie des acteurs

Le but de la cartographie des acteurs du march du M2M est davoir une vision globale des tendances du march en matire des secteurs dactivit, des partenariats, les acquisitions et fusions et les positionnements stratgiques.
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Il sagit aussi de classer les entreprises concernes selon leur position dans la chane de valeur du M2M. Donc, jai class les entreprises selon leur cur de mtier : Equipementiers : constructeurs de capteurs, modules de communications, etc., Oprateurs de rseaux : fournisseurs de connectivit, Hbergeur de la PFS : il sagit du prestataire en charge de lhbergement et de lexploitation de la solution. Dans certains cas, il peut fournir une offre applicative prte lemploi ainsi quun service Machine To Machine en mode ASP, Editeurs de logiciels : diteurs de logiciels de middleware et diteurs dapplications M2M, Intgrateurs : en charge de lintgration de lensemble des composants de la solution, Cabinets de Conseil : en charge de raliser des tudes en amont et d'accompagner ses clients dans le dploiement de ce type de projets, Distributeur : en charge de la commercialisation et le dploiement des objets, et plus gnralement de la solution Machine To Machine auprs des entreprises clientes. A laide de loutil Excel, jai fait un tableau qui permet de slectionner les entreprises selon leur classement et on prsente des informations relatives leur activit, des chiffres cls, etc.
Celle-ci est une segmentation simplifie des acteurs permettant davoir une vision et comprhension global du march et didentifier les acteurs majeurs. Mais, lcosystme M2M est beaucoup plus complexe, voici une illustration de tous les acteurs pouvant intervenir dans la chane de valeur :
INDUSTRIEL INDUSTRIEL OEMS OEMS FOURNISSEURS FOURNISSEURS DE COMPOSANTS DE COMPOSANTS ELECTRONIQUES ELECTRONIQUES EQUIPEMENTIERS EQUIPEMENTIERS MODULES DE MODULES DE COMMUNICATION COMMUNICATION EQUIPEMENTIERS EQUIPEMENTIERS CAPTEUR CAPTEUR ENSEMBLIERS ENSEMBLIERS INTEGRATEURS INTEGRATEURS INDUSTRIEL INDUSTRIEL GROSSISTES GROSSISTES
CERTIFICATEUR CERTIFICATEUR ASSOCIATIONS ASSOCIATIONS (standardisation) (standardisation) REGULATEURS REGULATEURS
COLECTIVITES COLECTIVITES LOCALES & LOCALES & TERRITORIALES TERRITORIALES CONSULTANTS CONSULTANTS
INSTANCES INSTANCES POLITIQUES POLITIQUES
PRESCRIPTEURS PRESCRIPTEURS
UTILISATEURS UTILISATEURS FINAUX FINAUX EXPLOITANT EXPLOITANT
DISTRIBUTEURS DISTRIBUTEURS
EQUIPEMENTIERS EQUIPEMENTIERS ACTIONNEUR ACTIONNEUR
DISTRIBUTEURS DISTRIBUTEURS DE SOLUTIONS DE SOLUTIONS M2M M2M OPERATEURS OPERATEURS RESEAUX MOBILES RESEAUX MOBILES MMOs
MNOs
OPERATEURS OPERATEURS DE SERVICES DE SERVICES M2M M2M FOURNISSEURS FOURNISSEURS DE SERVICES DE SERVICES
M2M MVNOs
EDITEURS DE EDITEURS DE LOGICIELS LOGICIELS
INTEGRATEURS INTEGRATEURS INFORMATIQUE INFORMATIQUE GESTIONNAIRE GESTIONNAIRE DE PORTAIL DE PORTAIL
OPERATEURS OPERATEURS RESEAUX FIXES RESEAUX FIXES
FOURNISSEURS FOURNISSEURS HARDWARE HARDWARE
EDITEURS DE EDITEURS DE LOGICIELS LOGICIELS (MIDDLEWARE) (MIDDLEWARE)
HEBERGEURS HEBERGEURS DE LA PFS M2M DE LA PFS M2M
Figure 13 Vue de l'ensemble d'acteurs de l'cosystme M2M

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IBM est prsent sur plusieurs chelons de la chane de valeur M2M, de ldition de logiciels pour la gestion de capteurs, jusqu la conception et intgration de PFS passant par des services de conseil.
3.5.3 Etude d'opportunit

Le but de la lettre M2M est de sensibiliser les entreprises la valeur du M2M. La suite que lon espre est que les entreprises sintressent connaitre comment ces technologies peuvent les aider faire face leurs propres problmatiques. Lobjectif dune tude dimplmentation des technologies M2M est didentifier dans quels domaines de lentreprise le M2M pourrait apporter de la valeur, et de chiffrer ces bnfices potentiels.
Pour laborer la proposition je me suis base sur la structure type dune proposition, et notamment sur des propositions de ralisation de Business Cases faites par dautres consultants du secteur : 1. Introduction 2. Rappel du contexte et enjeux 3. Dmarche et livrables 4. Modalits des travaux 5. Conclusion 6. Annexes (Prsentation gnrale IBM GBS, Rfrences)
Ensuite, pour dterminer la dmarche et les phases de ltude jai commenc par identifier les questions cls que se posent les entreprises quand elles souhaitent implmenter ces technologies. Voici les questions que jai considr pertinentes : En quoi le M2M est une vritable opportunit pour mon entreprise? Sur quels domaines de lentreprise puis-je lappliquer? Quels gains potentiels envisageables ? Quel retour sur investissement? Quels impacts sur les processus existants? Quels risques potentiels? Comment mettre en uvre les solutions pour mon entreprise? En consquence, lobjectif de ltude est de rpondre aux questions prcdentes en sappuyant sur la logique suivante : sur la base dune cartographie des processus-mtier et de lidentification des leviers de gains potentiels
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lis limplmentation du M2M, valuer lopportunit et la pertinence de mettre en place des technologies M2M dans un ou plusieurs domaines de lentreprise, pour enfin, valoriser les bnfices attendus et tudier les impacts associs des scnarios prcis. Voici les tapes principales de ltude propose :
Hypothses Gains potentiels
SCENARIO 1 QUANTIFIER : SCENARIO X
BENCHMARK
Contexte du march
ANALYSE DE LENVIRONNEMENT
SWOT
DIAGNOSTIC ANALYSE STRATEGIQUE
Hypothses Gains potentiels 1

SCENARIO 2
x 2
Quantifier les bnfices et impacts du scnario M2M choisi
ANALYSE DE LENTREPRISE
EVALUATION
Cartographie des processus-mtier et les flux. Identification des leviers de cration de la valeur.
Hypothses Gains potentiels

SCENARIO N
Diagnostic de lentreprise
Identification des scnarios
Evaluation stratgique
.
Valorisation des gains
Figure 14 Dtail des tapes principales de l'tude
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4 Projet de ralisation dune plate-forme de services M2M

4.1 Le contexte du projet
Dans le cadre dune volution de ses activits traditionnelles, un grand compte franais souhaite devenir un acteur leader sur les tlservices lhabitat. Dans ce contexte, IBM est la tte du projet de ralisation de la plateforme de services M2M et du systme dinformation qui vont permettre la mise en place de services de domotique. Par raisons de confidentialit je ne suis pas autorise diffuser dinformation dtaille du projet. Cependant, je prsenterai de faon synthtique mes missions dans le cadre de ce projet. Voici un schma simplifi du systme :
Figure 15 Schma simplifi du systme
On parle dune plate-forme de services M2M car ces nouveaux services se basent sur le traitement des donnes remontes par des capteurs prsents lhabitat et mettent disposition du client final des actions distance sur ses quipements domestiques. Si lon fait le parallle avec ltude M2M expose dans le chapitre prcdent, cela illustre le cas dune entreprise qui, en sappuyant sur les communications entre machines, vise faire voluer ses activits traditionnelles vers la prestation de services valeur ajoute pour le client final.
4.2 Mes missions

Dans le contexte de ce projet jai travaill avec un architecte IT dans llaboration des spcifications fonctionnelles de la plate-forme de services M2M.
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La spcification fonctionnelle est la description des fonctions de la plate-forme de services en vue de sa ralisation et est indpendante de la faon dont elle sera effectivement ralis par lquipe de dveloppement. Ainsi, les spcifications fonctionnelles gnrales (SFG) prsentent, dun point de vue mtier, les fonctionnalits de la plateforme de services. En outre, les SFG et la matrice de couverture des exigences du client constituent un document contractuel pour IBM. Cest la raison pour laquelle, ce document doit tre crit dune faon trs rigoureuse et claire.
Pour llaboration des SFG nous nous sommes appuys sur les exigences dtaills par le client dans son cahier de charges. Nous avons galement eu des runions hebdomadaires avec le client et le partenaire principal du projet afin de valider notre comprhension de leurs besoins. Jai particip activement llaboration des supports de prsentation et des compte-rendus des diffrents ateliers et runions auxquelles jai assist.
En vue de dcrire les services implmenter, nous avons dfini des processus gnriques. Par processus gnrique on comprend une suite de tches qui apparaissent de faon gnralise dans lensemble des services. La rcolte et le traitement de donnes brutes, la publication de donnes vers un portail web ou la demande dune action distance, sont exemples de processus gnriques. Ensuite, nous avons procd la dcomposition en tches des services et la mise en relation de ces tches avec les processus gnriques. Cet approche a permis davoir une vision densemble claire et structure des services implmenter.
Malheureusement, je pars en plein milieu de la phase de spcifications fonctionnelles dtailles (SFD), au moment o la charge de travail est la plus grande. Pendant cette phase il faut travailler plus en profondeur chacun des services. Dans ce sens, jai commenc par rdiger des fiches pour chacun des services. Lobjectif de ces fiches est de rcolter des informations prcises sur les traitements effectuer car il y a plusieurs aspects qui restent encore flous, mme pour le client. Ces fiches on t diffuses chez le client, auprs des chefs de projet de chaque service, pour tre remplies par les personnes concernes.
Pendant ce projet je me suis confronte plusieurs difficults. Tout dabord, la prise de connaissance du fonctionnement du systme na pas t facile car il ny avait pas beaucoup de documentation crite. Cest surtout pendant les premires runions que jai appris beaucoup sur le projet. Etant donn que la phase des SFG taient dj en cours jai d monter en comptences rapidement pour devenir oprationnel sur le projet. La plus grande difficult rencontr ressort du fait que nous navons pas en face les utilisateurs finaux de la plate-forme de services. En consquence, il ny a pas une expression des besoins claire de la part du client. Faute dun cahier de charges stable, jai d refaire une certaine quantit de travail puisque chaque deux semaines il y avait le rajout ou la suppression dun service inclus dans le primtre de ltude.
Rapport de Stage
5 Mission de conseil sur lactivit de formation autour des plateformes de services

5.1 Le contexte de ltude
Gemalto est un acteur majeur du march des cartes puce et notamment, de la carte SIM. Gemalto a dvelopp des plateformes de services dabord autour de la carte (SIM OTA) puis vers de nouvelles applications forte valeur ajoute avec une plus grande proximit de lusager (Phone Book Manager). Ces solutions sont la rsultante de produits dvelopps par la R&D, de composants issus de partenaires et de customisations le cas chant.
Gemalto assure par ailleurs les prestations dintgration au travers de son entit GGS, qui dploie, intgre et personnalise les solutions de Gemalto. Une fois en production, lquipe de Support et Maintenance prend le relais et assure le maintien des solutions utilises et exploites par les oprateurs de rseaux mobiles. Enfin, Gemalto propose galement des formations principalement lies ses solutions.
Advanced Trainings
Card Training
Solution Training
NFC
Fundamentals & Technology
BIP
Smart Card Web server
SIM USIM & Mobile 3G Services Basics
R-UIM SIM for CDMA MVNOs Basics
Mobile TV
ISIM in IMS
Global Platform
(U)SIM evolutions SIM, STK & OTA RELEASE 6 Basics
Proposed as e-learning
Usage & Admin
JAVA SIM Admin
JAVA USIM Admin
OTA Usage OTA Admin
DSTK Admin DSTK Service Mgt
Device Mgt
PB Mgt
Toolkit
Development
OTA
DSTK
Figure 16 Cartographie des formations Gemalto. Couverture du catalogue de formation Source : [17]
En terme de formation deux cas de figures majeurs cohabitent : dans le cadre dun projet dintgration dune solution Gemalto, la formation est assure par les quipes dintgration, en raison notamment des spcificits de la solution que matrisent les intgrateurs impliqus. Sinon, la formation prend place de faon indpendante et est assure par les formateurs professionnels de lquipe de training. Par ailleurs, les formations peuvent tre dlivrs dans les locaux Gemalto (on parle de sessions INTER-entreprises) ou chez le client (sessions INTRA-entreprise).
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Rapport de Stage
Le catalogue actuel de Gemalto couvre des formations sur la carte SIM, sur les solutions (plateformes de services) Gemalto et sur des technologies avances lies la carte SIM telles que la tlvision mobile ou le NFC (Near Field Communications). Les profils cibls par ces formations sont dans la plupart techniques : les SIM Managers et les administrateurs des systmes Gemalto.
Au moyen dun exercice de cadrage de son offre actuelle en terme de prestations de formation et de lobservation des tendances et pratiques du march issues dacteurs fournissant ce type de prestation, Gemalto souhaitait pouvoir mieux cibler son march, challenger son offre et identifier les adaptations pertinentes y apporter sur la zone Europe et CISMEA (ex-Soviet Union, Middle-East & Africa).
5.2 Objectifs de ltude

Dans ce contexte, les objectifs de ltude propose par IBM taient : dtudier loffre actuelle de Gemalto, pour en dduire les forces et les faiblesses, de proposer des adaptations ou volutions de loffre de Gemalto sur la zone Europe et CISMEA, de caractriser le march de la formation et ses tendances, didentifier les acteurs de rfrence offrant des prestations de formation et les bonnes pratiques des acteurs retenus, den dduire des recommandations sur les adaptations ncessaires loffre Gemalto.
Ltude tait dcoup en deux phases. Avant de les dtailler, je souhaiterais prsenter la modlisation de lactivit de formation que nous avons utilise pour structurer ltude. Lactivit de formation est modlise en 5 tapes : la conception de loffre - qui implique la dfinition de la population cible et le dveloppement de contenu, la promotion des offres, leur vente, la dlivrance de la formation et enfin le suivi de la satisfaction client qui permet damliorer toutes les tapes de lactivit.
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Continuous improvement of the training activity
Client feedback Client feedback
STRATEGIC STRATEGIC MARKETING MARKETING & & DESIGN DESIGN (Training Offer) (Training Offer)
MARKETING MARKETING
SALES SALES
DELIVERY DELIVERY
FOLLOW-UP FOLLOW-UP
Propose further training
Figure 17 Modlisation de l'activit de formation
Ainsi, la phase de dveloppement de loffre de ltude (phase 1) est focalise sur la premire tape du modle de lactivit de formation et la phase doptimisation de lapproche go-to-market (phase 2) sur les suivantes tapes.
5.3 Phase 1 : Dveloppement de loffre de formation

5.3.1 Objectifs et mthodologie adopte
Lobjectif de cette phase tait de proposer des recommandations sur lvolution de loffre en termes de population cible et nouveaux contenus. La base de ltude tait donc, une analyse de loffre actuelle de Gemalto en termes de contenu et de la population atteinte chez les oprateurs. A ce propos, nous avons consolid des informations issues de trois sources : lanalyse du catalogue de formation, des entretiens internes avec lquipe de formation et des entretiens externes avec des personnes chez les oprateurs qui avaient suivi des formations. Nous avons aussi tudi loffre de formation des concurrents directes de Gemalto, des fournisseurs de cartes SIM et solutions associes comme Oberthur Technologies, SAGEM Orga, SICAP et Giescke&Devrient.
Grce la consolidation de ces informations, nous avons pu tablir un diagnostique (sous forme de matrice SWOT) de lactivit de formation en se focalisant sur loffre (contenu et population cible). Ainsi, nous avons identifi des axes de dveloppement de loffre tels que lenrichissement des contenus actuelles avec des modules orients business dont lobjectif est dexpliquer quels services de valeurs ajoutes peuvent tre implments en sappuyant sur des tudes de cas. Cela permet de faire voluer des contenus pour ventuellement largir la population cible dautres profils chez loprateur tels que le marketing.
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5.3.2 Mes missions

Lquipe dIBM engag mener cette mission de conseil se composait dun consultant manager qui, part ses missions comme consultant expriment, tait en charge des aspects commerciaux de la mission, un consultant senior qui dirigeait la part oprationnelle de la mission, et moi, en tant que consultante junior. Je suis trs contente davoir pu participer cette tude car jai pu apprendre comment se droule une mission de conseil depuis la runion de lancement jusqu la restitution finale des rsultats. Jai beaucoup apprci le travail en quipe que nous avons men et je suis reconnaissante mes collgues de lopportunit quils mont donn pour participer activement dans toutes les tapes de la mission et de ne pas me laisser en larrire-plan uniquement avec des travaux de formalisation. En fait, initialement je devais les assister pendant deux semaines afin danticiper la charge de travail, mais au bout de ces deux semaines jtais compltement submerge dans la mission et intgre dans lquipe.
Pendant la premire phase de ltude, jai particip aux entretiens, la rcolte dinformation relatives a la formation dans le march des cartes SIM et la synthse et llaboration du support pour la prsentation des conclusions issues de la premire phase.
Lune de mes premires tches a t de prparer les questionnaires qui ont servit de guide pour les diffrents entretiens. Afin didentifier les questions prioritaires et de les structurer dune faon logique ctait important de bien comprendre le contexte de la mission et ses enjeux. En interne, nous avons interview aux personnes de lquipe de formation mais aussi aux professionnels du marketing, des ventes et du management. Ctait intressant de apprendre sur comment lactivit de formation tait perue par les diffrentes dpartements de lentreprise. Nous avons galement interview par tlphone une dizaine doprateurs pour connaitre leur perception de loffre de formation de Gemalto. Dabord, durant les entretiens, mon travail consistait principalement prendre des notes pour le compte-rendu. Enfin, jai fait moi-mme quelques entretiens. Ainsi, jai appris comment mener un entretien, en sappuyant sur un questionnaire mais ne le suivant pas de faon systmatique, pour obtenir les informations dont javais besoin. Ce ntait toujours pas facile, notamment avec les oprateurs, car ces personnes ne disposaient de beaucoup de temps. Or, en trente minutes je devais obtenir des informations prcieuses pour alimenter notre tude. Dans ce contexte, jai effectu des entretiens tlphoniques avec des personnes bases en Russie, lAfrique du Sud, la Rpublique Dmocratique du Congo, Nigria, Quatar et en Sude.
Ensuite, jai consolid les informations retenues des diffrents entretiens partir des compte-rendus. Pour les entretiens internes jai fait un tableau par aspect cl abord. Pour les entretiens avec les oprateurs jai fait une fiche de synthse par oprateur et un tableaux de synthse regroupant les avis des diffrents oprateurs par thmes cls.
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Enfin, ltablissement du diagnostique et ltude des axes de dveloppement a t bas sur la consolidation des donnes faite et issu de runions de travail avec les consultants travaillant sur la mission.
Llaboration des supports de prsentation, se faisait au fur et au mesure que nous avions des lments nouveaux. En fait, les documents de travail tait faits toujours dans loptique de fournir des livrables au client.
5.4 Phase 2 : Optimisation de lapproche go-to-market de la formation

5.4.1 Objectifs et mthodologie adopte
Lobjectif de cette phase tait de proposer des pistes dvolution des pratiques actuelles de Gemalto en termes de marketing, vente et dlivrance de la formation. De mme que la premire phase, le point de partie a t la caractrisation et le diagnostique des pratiques de Gemalto. Par la suite nous avons analys les offres et les pratiques proposes sur le march de la formation technologique. Nous avons considr trois types dacteurs : des acteurs de niche, des acteurs majeurs du march des solutions IT/Telco et des formateurs professionnels. Les acteurs de niche sont des entreprises de taille moyenne qui commercialisent des solutions trs spcifiques. Pour ces entreprises la prestation du service de formation est troitement lie aux projets dintgration et souvent nexiste pas comme service indpendant. Le contenu des cours est assez technique est cible les quipes chez le client qui vont oprer et administrer la solution. En gnral, ces entreprises nont pas une structure ddie lactivit de formation et leurs pratiques ne sont pas trs matures. Les entreprises que nous avons class comme acteurs majeurs de la formation technologique sont des grandes structures telles que Alcaltel-Lucent, Ericsson ou encore IBM. Ces acteurs vont au-del de vendre des formations one-shot mais offrent aussi des parcours de formation et des certifications. Les formations ne se limitent pas cibler des profils techniques mais galement le management ou le marketing. Enfin, pour le troisime type dacteur tudi, les formateurs professionnels, la formation est leur cur mtier. Ces entreprises ont les meilleurs pratiques du march, notamment en termes de modalits de formation (e-learning, blended learning, virtual classrooms, etc.).
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Figure 18 Entreprises comprises dans le benchmark
Mme si Gemalto est un acteur de niche, ils ont des formateurs professionnels et des pratiques de dlivrance plus proches celles des acteurs majeurs. Pourtant, leurs enjeux ne sont pas les mmes que ceux des grandes structures. Cest pourquoi, nous avons choisi danalyser les pratiques de 3-4 acteurs de chaque groupe, afin de tirer les pratiques qui se correspondent mieux la volont dvolution de Gemalto en tenant en compte ses enjeux comme acteur de niche.
5.4.2 Mes missions

Pendant la deuxime phase de ltude, jai particip galement aux entretiens, la rcolte dinformation relatives aux acteurs slectionnes et llaboration des livrables pour le client. La tche la plus laborieuse a t celle de faire des fiches de synthse pour chacun des acteurs slectionnes. Ensuite, jai prsent les points cls tirs de lanalyse de faon plus visuelle dans des planches de synthse.
Grce cette tude de conseil jai appris limportance de bien structurer et prsenter les livrables. Dans ce cas le livrable devait tre un compromis entre un support de prsentation et un document de travail complet. Pour arriver ce compromis nous avons mis dans les annexes du livrable les fiches (fiches par oprateur suite aux entretiens et fiches par acteur du benchmark) et nous avons laiss au corps de la prsentation des planches beaucoup plus visuelles et synthtiques. Jai aussi particip activement la dcision des pistes dvolution que nous avons enfin prsentes au client.
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Pour chacune des phases nous avons prsent les conclusions de ltude au client. Je nai pas pu assister ces prsentations, puisque Gemalto est bas La Ciotat, mais jtais prsente par tlconfrence. Lors des deux restitutions, jai eu lopportunit dintervenir plusieurs fois afin de clarifier certaines points ou rpondre aux questions du client.
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6 Bilan personnel
Ce stage a t un excellent complment ma formation dingnieur. Il ma permis daffronter les connaissances et les mthodes de travail que javais acquises tout au long de mes tudes, avec la ralit des entreprises. En effet, pendant ce stage jai pu dvelopper des comptences relationnelles trs importantes pour mon futur professionnel.
Le mtier de consultant est extrmement dynamique et formateur. Pendant ce stage en conseil, jai pu dvelopper ma capacit dadaptation et dintgration aux diffrentes quipes et jai d monter rapidement en comptences pour devenir oprationnelle dans chaque projet. Jai amlior aussi ma capacit dcoute pour savoir en dduire les besoins du client et ma capacit danalyse et de synthse. Jai d travailler sur mon expression orale afin de savoir mexprimer de faon claire et directe et jai appris savoir prioriser les diffrents moyens de communication (oraux et crits) qui existent dans lentreprise.
Pendant ce stage jai travaill de faon autonome et en quipe. Quant au travail en quipe, je trouve quil est trs enrichissant puisque lon apprend beaucoup des changes que lon a avec les autres membres de lquipe. Jai beaucoup apprci pouvoir travailler avec diffrentes personnes car chacune delles a une faon unique de travailler et daffronter les problmes rencontrs. Lors du travail en quipe, jai essay de contribuer tablir un climat de confiance et une bonne ambiance de travail, jai dvelopp ma capacit distinguer les diffrences de position entre les personnes et jai particip activement aux runions en prsentant mon propre point de vue.
Lun des atouts de mon stage a t la possibilit de mener plusieurs missions en parallle. Pourtant, cela parfois devenait un dfi. Ainsi, jai appris prioriser les tches, bien organiser mon temps tout en restant flexible et madapter aux rythmes de travail et aux exigences des personnes avec qui je travaillais.
Je me suis sentie trs bien accueillie par les personnes du secteur car il y a une ambiance de travail la fois trs professionnelle et trs humaine. Je me suis rendu compte de limportance dtre laise dans son environnement de travail et dapprcier la compagnie des collgues en dehors des contextes strictement professionnels. Ce stage ma permis de mpanouir aussi bien dans le plan professionnel que personnel.
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7 Conclusion
Comme vous avez pu le voir en lisant ce rapport, mon stage a t complet ; jai eu loccasion de participer des missions qui mont permis dapprocher les diffrentes tapes dun projet, et en consquence, touchant les diffrents aspects du mtier de consultant. En effet, si lon prend le cycle de vie dun projet, celui-ci se dcompose en quatre phases : PLAN DESIGN BUILD RUN&OPERATE. A travers les missions que jai effectues, jai pu prendre connaissance du droulement et des enjeux de chacune de ces phases.
Pendant la phase Run & Operate du cycle de vie dune plate-forme de services, le support et la maintenance est essentiel pour son bon fonctionnement. Cela est troitement li la formation des employs qui devient incontournable. Dans ce contexte, la mission mene pour Gemalto ma fait dcouvrir lactivit de formation et ses enjeux. Ltude que nous avons ralise a t une mission purement de conseil visant fournir des recommandations pour lextension de leur offre et lamlioration de la stratgie de vente et marketing de leur formation. Limportance stratgique de cette mission pour lvolution de lactivit de formation au sein de Gemalto a requis rigueur de travail et pertinence de recommandations.
Par ailleurs, le sujet principal de mon stage a t le M2M les communications entre machines. Lors de ma mission en tant que assistante de dveloppement business, jai dvelopp des outils daide la dcision pour des entreprises qui sont intresses au M2M, et se trouvent donc, dans la phase de Plan dun projet M2M. Par ailleurs, jai particip la phase de Design dune plate-forme de services M2M. Je ne serai pas prsente pour la mise en production, phase de Build, mais jai eu loccasion de participer aux travaux de coordination qui ont t dj entams avec les quipes de dveloppement qui sont bases en Inde.
Le M2M ouvre des perspectives immenses en termes dusages aussi bien dans les entreprises que dans nos maisons. Si je prends comme exemple le domaine de la sant, le suivi de patients domicile ou la surveillance automatise des personnes ges, sont aujourdhui envisageables grce aux communications entre machines. En effet, grce la miniaturisation des dispositifs et lamlioration de leur autonomie, le M2M deviendra de plus en plus prsent dans nos vies quotidiennes. Je me permets de finir ce rapport avec une petite rflexion : mais, o vat-on ? Est-ce que nous sommes en train de construire un avenir o nous, les hommes, serons entirement dpendants des machines ? Cela constitue donc, un pas en avant ou plutt un pas en arrire ?
L'imagination est plus importante que la connaissance. La connaissance est limite alors que l'imagination englobe le monde entier, stimule le progrs, suscite l'volution. Albert Einsten
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8 Bibliographie
[1] Machine-to-Machine Communication: Technology Overview and Market, MANUFACTURING INSIGHTS, 2008. [2] Business Opportunities from Remote Device Management: Adopter Survey 2008, BEECHAM RESEARCH, Octobre 2008 [3] Market Trends: Radio Frequency Identification Worldwide, 2007-2012, GARTNER, Fevrier 2008. [4] Worldwide M2M Cellular Module Market Overview, 1H08, GARTNER, Juin 2008. [5] Cellular M2M Service Provider Markets, ABI RESEARCH, 2007. [6] European Radio Frequency Identification (RFID) Middleware Markets, FROST&SULLIVAN, Fvrier 2007. [7] The European Wireless M2M Market, BERG INSIGHT, 2007. [8] M2M Telecomm. & Utilities Assessment : Focus on Utilities Smart Metering, IBM, Fvrier 2006 [9] Smart Metering and Wireless M2M, BERG INSIGHT, Aot 2008 [10] Smart machines and connected objects : From M2M to the invisible Internet of things, IDATE, 2008 [11] A Brave New World in Mobile Machine to Machine (M2M) Communications, STRATEGY ANALYTICS, Juillet 2008 [12] Le M2M, nouveau concept la mode ou vraie rvolution, JAUTOMATISE, Juillet-Aot 2006 [13] Machine-to-Machine: Strong growth of wireless M2M & impact of RFID. IDATE, 2004. [14] M2M : Vers le march de masse. R&T VOIP et MOBILITE, Juillet 2006. [15] G. ALLEMENDINGER, R. LOMBREGLIA. Four Strategies for the Age of Smart Services. HARVARD BUSINESS REVIEW, Octobre 2005. [16] Creating New Value with M2M Solutions. HARBOR RESEARCH, Fvrier 2005. [17] Catalogue de formation Gemalto. Disponible sur leur site : www.gemalto.com [18] Case Study: Investment in Training Program Enhances Skills and Retention of IP Network Engineers, GARTNER, Aot 2008. [19] Worldwide IT Education and Training 2008 Vendor Analysis, IDC, Dcembre 2007. [20] How To Create A Comprehensive, High-Impact Learning Strategy, Mai 2008. [21] Worldwide and U.S. IT Education and Training 2008-2012 Forecast, IDC, Mars 2008.
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Glossaire et Liste des Abrviations

M2M Le Machine to Machine regroupe les solutions ayant des objets intelligents qui communiquent avec un serveur central sans intervention humaine. AMM AMM est un acronyme signifiant en anglais Automated Metering Management qui dsigne des systmes de tlrelev automatis. ARPU ARPU est un acronyme signifiant en anglais Average Revenue Per User qui dsigne le chiffre d'affaires mensuel moyen ralis par client. Il est notamment utilis par les oprateurs de tlcommunication. IBM GBS MMO IBM Global Business Services est la branche de services dIBM. MMO est un acronyme signifiant en anglais Mobile M2M Operator. Dans ce rapport on fait rfrence aux oprateurs qui sappuient sur les rseaux radio des MNOs mais ayant, a diffrence des MVNOs, leur propre infrastructure cur rseau. MNO MNO est un acronyme signifiant en anglais Mobile Network Operator. Dans ce rapport on fait rfrence aux oprateurs de rseaux mobiles traditionnels. MVNO MVNO est un acronyme signifiant en anglais Mobile Virtual Network Operator. Dans ce rapport on fait rfrence aux oprateurs virtuels spcialiss en communications M2M. SFD SFG Taux de churn Spcifications Fonctionnelles Dtailles Spcifications Fonctionnelles Gnrales Le taux de churn dsigne le rapport entre la quantit d' abonnements et le nombre de rsiliations sur un rseau sur une priode donne.
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Rapport de stage dingnieur

Le Machine to Machine : Innovations Technologiques et Nouvelles Perspectives Business

COLOMAR ROIG, Maria

Diplme prpar : Ingnieur

Nom du directeur de stage en entreprise : Pascal Guillet

Nom du correspondant de stage TELECOM ParisTech : Valrie Fernandez

Dates du stage : 14/07/08 au 14/01/09

Date de remise du rapport : 21/01/09

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Table des matires

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2.1.1 Les activits dIBM

Figure 1 IBM Segments and Capabilities (IBM Annual Report 2007)

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2.1.2 Les chiffres cls

2.2 IBM GBS

Figure 2 Services & Solutions IBM GBS

3 Le Machine to Machine : une opportunit de dveloppement business

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3.2 Ltat des lieux des solutions M2M

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Figure 3 Salon IP Convergence 2008

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3.2.2 Architecture dune solution M2M

Figure 4 Architecture d'une solution M2M

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Figure 5 Le M2M rend possible le suivi patient domicile

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3.2.3 Lcosystme M2M

Conducteur de vhicule commerciale

CLIENTS CLIENTS Client Conducteur

Compteur intelligent Voiture communicante

Localisation Pilotage du chauffage via internet

EDITEURS DE EDITEURS DE LOGICIELS LOGICIELS

Objets et utilisateurs Applications dentreprise Machines intelligentes et communicantes

Maintenance prdictive eCall Intgration au SI deINTEGRATEURS lentreprise INTEGRATEURS CRM BI

Gestion de la chane logistique

Plate-forme Rseau de de service transport

DISTRIBUTEURS DISTRIBUTEURSla Facturation de DE SOLUTIONS DE consommation SOLUTIONS M2M M2M lectrique

GPRS RFID GSM

Satellite OPERATEURS OPERATEURS RESEAUX MOBILES RESEAUX MOBILES

Acheminement Traitement Journalisation

Figure 6 L'cosystme M2M

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3.2.4 Les technologies

Figure 7 Technologies de communication Source IDATE [13].

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3.3 Le March M2M

3.3.1 Le M2M : un march en plein dcollage

L'volution du march M2M mobile

Figure 8 L'volution du march M2M mobile Source : [4][7][9][10]

3.3.2 La segmentation du march

3.3.3 Zoom sur le secteur de lnergie : le M2M et le smart energy

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Figure 9 Schma d'un systme dAMM Source : Berg Insight [7]

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Les oprateurs doivent sadapter un nouveau march

Figure 10 L'volution du modle conomique Source IDATE [13].

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3.4 Conclusions de ltude

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