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UNIP - GESTO DE RECURSOS HUMANOS - MODELOS DE LIDERANA Prof: Cristina Souto Rigotti

abril/maio 2011 www.soutorigotti.com.br

OS LDERES e a FORMA de RETER TALENTOS na ORGANIZAO


A nova era do conhecimento: funcionrios leais a si, mais fcil mudar de emprego, preparado para mudar inclusive de pas, valoriza seu tempo e sua qualidade de vida, focados no desenvolvimento de sua carreira. Entender alto custo na perda, novo mindset sobre reteno, novas estratgias de reteno. Importante: dilogo, posio do lder estratgica, energia e comprometimento nas decises. Na dvida PERGUNTE, oua, fique atento aos seus colaboradores. Motivos que fazem com que os talentos permaneam na empresa: 1. Crescimento/desenvolvimento 2. Desafios 3. Trabalho com significado 4. Sentir-se parte do time 5. timo lder 6. Reconhecimento........ 10 . Salrios e benefcios

COACHING um processo onde o foco ajudar as pessoas a avanar em relao s suas metas mais importantes, realizar seus objetivos e obter mais qualidade de vida pessoal e profissional. COACHING COACHEE COACH

Lida com fatos, no com interpretaes, no rotula, processo firme de manter a pessoa no foco.

Por qu Coaching? 1. Porque comportamento pode ser modificado 2. Era do conhecimento: a. Pessoas querem e podem se desenvolver b. Vantagem competitiva c. O bom no satisfaz d. Tempo transmutado em energia e. Escolhas so importantes 3. Despertar da conscincia = corpo + corao + mente

ROI (Returno On Investment) de Coaching Retorno quantitativo 6 X o investimento 77% relacionamento de trabalho com subordinados 71% relacionamento com chefe 63% relacionamento com pares 61% nvel de satisfao com o trabalho 44% comprometimento com a empresa

Lder Efetivo compartilha viso, diferencia as individualidades, delega, administra conflitos, reconhece, recompensa, decisivo, define metas compatveis com o nvel de desenvolvimento da equipe. Lder Inefetivo centralizador, define metas, arrogante, no aceita feedback, compete com a prpria equipe, pe foco s no projeto, leva o mrito da equipe, pe foco somente nas pessoas, culpa, pune. Papel do Lder Coach: 1. Ajuda a criar equipes de alta performance, contribuindo para aumentar as competncias do seu pessoal, evitando que a equipe perca o foco. 2. Atua de forma flexvel com a equipe, ajuda a equipe se levantar rapidamente, mesmo em situaes difceis. Como ser um Lder Coach?

1. Construir equipe, identificando e desenvolvendo os talentos em lidar com adversidades. 2. Lder afetivo, lder efetivo. 3. Dar feedback efetivo constante. 4. Ser espelho nas suas aes e discurso.

LIDERANA DE LIKERT

Rensis Likert, professor de Sociologia e Psicologia e Diretor do Instituto de Pesquisas Sociais da Universidade de Michigan, desenvolveu uma srie de estudos sobre estilos de liderana e gerncia. Durante mais de 40 anos, dedicou-se realizao de experincias e anlise de informaes obtidas em experimentos de outros estudiosos, buscando relacionar o sucesso alcanado por determinadas organizaes com o sistema de liderana e a poltica de recursos humanos adotada pelas mesmas. A busca de comprovao emprica foi uma constante de seus trabalhos, uma vez que acreditava estar a investigao comeando a substituir o juzo dos prticos e dos antigos tratadistas em todos os campos da gesto empresarial. Sistema 1: Autoritrio/Explorador Sistema2: Autoritrio/Benevolente Sistema 3: Consultivo Sistema 4: Participativo O processo de implantao da administrao participativa complexo por natureza, devendo aqueles que se dispem a implant-lo estar conscientes de suas dificuldades. As reaes iniciais dos membros de uma organizao que adota a administrao participativa pode ser de apatia ou mesmo de hostilidade franca. Segundo pesquisas, as duas principais razes para isso parecem ser a necessidade de dar vazo a uma animosidade reprimida e a necessidade de por a prova a sinceridade dos superiores. Por mais que um lder se esforce, existem tarefas desagradveis, que precisam ser realizadas por algum, o que nem sempre torna o trabalho gratificante e a teoria da liderana consultiva ou participativa pode se tornar em muitos momentos pouco efetiva. Na viso clssica, o trabalhador deveria sofrer rigorosa superviso e controle hierrquico, no devendo participar de decises referentes organizao como um todo. Deveria cumprir ordens, seguir rigidamente normas determinadas e busca de alto desempenho individual, sendo o conflito indesejavel.

A superviso rigorosa considerada ineficaz, baseando-se em duas pesquisas: um estudo desenvolvido por Stanley Seashore e Basil Georgopoulos em 31 departamentos com funes similares, o qual mostrou que, nos 10 departamentos onde havia menor presso dos supervisores, 9 mantinham produtividade acima da mdia: nos 11 departamentos de presso mdia, esse nmero caia para 5 e, nos departamentos de alta presso, ficava em 1. Outra pesquisa , conduzida por Katz e outros estudiosos, em diferentes sees de uma mesma organizao, revelou que tambm os supervisores de 1 linha atuam melhor sob menor presso: das 10 sees com alta produo, 9 estavam sob superviso geral, menos rigorosa, enquanto nas 12 sees de baixa produo, 8 estavam sob superviso rigorosa. No sistema participativo a funo de controle compartilhada entre supervisores e subordinados, visa a auto-orientao e a soluo de problemas, estimulando a lealdade e cooperao, acreditando na fora do grupo. Os conflitos so ento tidos como desejveis em muitas situaes, aprendendo a lidar com os mesmos de forma construtiva, de onde emergem novos e melhores objetivos / mtodos de trabalho. Em todos os sistemas h cuidados e restries, considerando-se o tipo de trabalho: criativo, repetitivo, pr-programado, produtivo, dentre outros.

Bibliografia: LIKERT, Rensis. Novos Padres de Administrao. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1971. DI STFANO, Rhandy. O Lder-Coach: Lderes criando lderes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

TRABALHO INDIVIDUAL PARA ENTREGAR NA PRXIMA AULA 12/05/11


1. O que realmente voc gostaria de fazer profissionalmente? 2. Se est trabalhando atualmente, voc se sente desafiado dia-a-dia no seu trabalho?Justifique Se no est trabalhando, o que te desafia no dia-a-dia? 3. O que poderia fazer sua vida melhor? 4. Sente-se reconhecido?Justifique 5. Se voc est trabalhando atualmente, o que te mantm nesta empresa?

ORIENTAO PARA O PIM


Analisar a relao entre lder e liderado na organizao estudada, e de acordo com as caractersticas percebidas, verificar qual teoria de liderana estudada se encaixa no perfil observado na organizao. Definir a(s) teoria(s) e justificar aes ou caractersticas observadas que levem a tal concluso. Pela sua observao e estudos sobre a empresa estudada, avaliando o perfil de liderana que domina, resistente mudanas? Justificar. Voc percebe mudana organizacional? Justificar. Como se d a administrao de conflitos? Quais as tcnicas de negociao praticadas na organizao? Qual seu grau de assertividade?