A APLICAO DOS PRINCPIOS DA PRODUO ENXUTA EM UMA INDSTRIA MANUFATUREIRA COM PRODUO MAKE TO ORDER

Joo Murta Alves (ITA) murta@ita.br Laerte Jos Fernandes (ITA) laerte.fernandes@villares.com.br Resumo. Este trabalho apresenta os princpios da produo enxuta e um estudo de caso na unidade de Cilindros para Laminao de Ao Villares S.A. O trabalho nesta Empresa tem como finalidade uma maior integrao entre as reas produtivas e de apoio, visando a reduo dos desperdcios e por conseqncia a reduo dos custos e do lead time, melhorando o atendimento ao cliente, em uma produo no seriada. Com esta implementao houve um aumento de produtividade e eficincia, reduo de irregularidades, lead-time, tempos mortos e melhor atendimento ao cliente. Palavras chave: Manufatura Enxuta, Lead Time, Cilindros para Laminao, Produo Make to Order. 1. INTRODUO Qualquer empresa possui uma funo produo para produzir seus bens ou servios, ou um misto entre esses dois componentes. De acordo com Slack(1) a funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia. Muitos trabalhos tm sido publicados nos ltimos tempos enfatizando a reduo de custos, entrega dentro do prazo, com sua constante reduo de tempo e qualidade assegurada dos produtos. No entanto podemos cometer a imprudncia de implantar as metodologias simplesmente copiandoas sem se atentar para as diferenas culturais ou organizacionais das diferentes empresas, fazendo com que a probabilidade de fracasso seja alta. Segundo Dalvio Ferrari Turbino(2), cada vez mais a competio se d entre cadeias produtivas e no apenas entre empresas. Isto requer que as empresas aumentem a eficincia e a eficcia de seus processos e operaes, procurando produzir cada vez mais, com menos recursos e ao menor custo possvel, que s obtido atravs da reduo dos desperdcios. O objetivo deste trabalho apresentar os aspectos positivos, os princpios e objetivos da Produo Enxuta e as ferramentas para combater os desperdcios, atravs de um estudo de caso na empresa Ao Villares S.A. O trabalho foi organizado em 7 Sees. A Seo 2 salienta sobre as mudanas na cadeia produtiva. A Seo 3 descreve os princpios da produo enxuta. A Seo 4 apresenta a classificao dos sistemas produtivos, a Seo 5 apresenta um estudo de caso em uma indstria siderrgico produtora de cilindros para laminao. A Seo 6 so apresentadas as consideraes finais. Finalmente, na Seo 7 apresenta a concluso do presente trabalho com os ganhos obtidos. 2. O CENRIO COMPETITIVO INDUSTRIAL E [...] de maneira lenta e imperceptvel, ou de repente, desaparecem as fronteiras dos trs mundos, modificam-se os significados das naes dos pases centrais e perifricos, do norte e sul, ocidentais e orientais. Literalmente, embaralha-se o mapa do mundo, [...] prenunciando outros horizontes de acordo com Ianni(3) .

A maneira que os mercados se globalizam, surge a necessidade de aprimoramento nas tcnicas, mtodos e equipamentos das empresas, de modo que as torne mais eficientes e eficazes. Segundo Kurz(4) a concorrncia priva o homem de todo sossego, mas tambm desacredita a inflexibilidade e estupidez em baixo nvel; destri grande nmero de existncias, mas tambm torna obsoleta toda relao de dependncia pessoal; priva massas humanas, em escala cada vez maior, da satisfao de suas necessidades, mas tambm desenvolvem, em escala cada vez maior, as necessidades das massas e barateia certos bens. So poucas as empresas que iniciam uma dcada como lder de um setor e terminam esta mesma dcada em posio de liderana. Como j mencionado anteriormente, a globalizao e a concorrncia so fatores primordiais para o crescimento e melhoria dos produtos e servios das empresas, pois as foram a buscar novas maneiras de produzir um mesmo produto ao menor custo, a melhorar a qualidade do mesmo, a desenvolver novos produtos para novos mercados, porm tambm pode ser danosa para aquelas empresas que no conseguem se adequar a esta nova situao. 3. OS PRINCPIOS DA PRODUO ENXUTA Toda produo, executada tanto na fbrica como no escritrio, deve ser entendida como uma rede funcional de processos e operaes. Processos transformam matrias-primas em produtos. Operaes so aes que executam essas transformaes segundo Shingo(5). De acordo com Womack(6) a produo Enxuta um sistema de administrao da produo que promove um combate total aos desperdcios. uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz. 3.1. Minimizao dos Custos Reduzir os custos significa aumentar os lucros, desta forma, qualquer empresa est preocupada em reduzir seus custos. Preo Lucro = Custo A reduo dos custos sempre comea na reduo dos desperdcios (superproduo, espera, transporte, processamento, movimento, produzir produtos defeituosos e estoque) aos quais foram identificados por Taiichi Ohno e divulgados por Shingeo Shingo(5). [...] O conhecimento operrio uma alavanca de inovaes, melhoria contnua e busca de valor agregado, atravs de seu uso na eliminao dos outros sete tipos de desperdcios, que seria o baixo aproveitamento do uso do conhecimento operrio na busca de resultados segundo Muniz(7). 3.2. Just in Time Na dcada de 70, surgiu no Japo, o sistema Just in Time, desenvolvido pela Toyota Motor Company. [...] O JIT muito mais que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao de materiais, gesto da Qualidade, arranjo fsico, projeto de produto, organizao do trabalho e gesto de Recursos Humanos de acordo com Corra & Gianesi(8). Com a implantao do JIT, a empresa alm de reduzir os estoques tambm melhora o processo produtivo, pois forada naturalmente a eliminar os problemas de qualidade, problemas de manuteno e de setup. Um outro benefcio da implantao do JIT a melhoria do relacionamento com os fornecedores, que atravs de uma parceria de longo prazo se comprometem a enviar os material/produtos no momento certo e na qualidade requerida. 3.3. Fluxo Contnuo O Fluxo Contnuo significa produzir uma pea de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estgio do processo para o seguinte sem nenhuma parada (e muitos outros desperdcios) entre eles de acordo com Rother & Shook(9). Em outras palavras, um estgio do processo s deve produzir o que o prximo estgio tem condies de consumir.

Para uma empresa que quer trabalhar com produo puxada deve conhecer o ritmo do mercado, ou tempo takt. A empresa deve regular o seu fluxo produtivo, tempo de ciclo, de acordo com o ritmo de demanda do mercado. Tempo Takt = Tempo de Trabalho disponvel Demanda do mercado Criar o verdadeiro fluxo contnuo no processo puxador um bom lugar para comear. Sua implantao provoca uma mudana altamente visvel que beneficiar tanto o cliente externo quanto os seus processos fornecedores de fabricao. Mas ningum programa o fluxo contnuo a partir do escritrio. Voc tem que fazer isto no cho de fbrica. Para os lderes, recomendamos que participem do projeto e da implementao. De acordo com Rother & Harris(10) no importa o seu cargo, arregace as mangas e [ ...], respondam rapidamente para ajudar a resolver os problemas. 3.4. Reduo dos Tempos de Setup Conforme Shingo(5), setup a preparao para a produo, em geral composta por preparao de matria-prima, dispositivos de montagem, fixao e remoo de matrizes e ferramentas, centragem e determinao das dimenses das ferramentas e por fim, do processamento final e ajustes. Ainda segundo Shingo(5), Em qualquer operao de setup, importante distinguir o trabalho que pode ser realizado enquanto a mquina estiver funcionando (setup externo) e aquele que deve ser feito quando a mquina estiver desligada (setup interno). Um princpio fundamental da melhoria de setup a converso de uma operao de setup interno em setup externo, diminuindo assim o tempo de preparao da mquina para a produo de outra pea. Outra maneira de melhorar o setup a introduo do Sistema de Troca Rpida de Ferramentas (TRF), criado por Shingeo Shingo. A reduo do tempo de setup um fator primordial para o aumento da produtividade e conseqente a reduo de Lead Time de produo. Setup baixo possibilita trabalhar com lotes pequenos, proporciona mais disponibilidade de mquinas e fundamental para a flexibilidade do processo produtivo. 3.5. Manuteno Produtiva Total A Manuteno Produtiva Total um novo sistema para gerenciar os equipamentos. A gesto dos equipamentos um conjunto de atividades que evita os defeitos de qualidade e avarias, elimina a necessidade de ajustes nas mquinas e torna o trabalho mais fcil e seguro para os operrios conforme Shirose(11). A implantao do MPT deve ser bem planejada, levando-se em conta o treinamento dos operadores e de todos os outros funcionrios das reas de apoio envolvidas. Na implantao do MPT, inicia-se ao mesmo tempo a implantao da manuteno autnoma, realizada pelos prprios operadores das mquinas e as atividades de melhorias dos equipamentos, realizada pela equipe de manuteno e engenharia. A Manuteno Preventiva Total pressupe trs princpios bsicos. O primeiro a manuteno das condies normais do equipamento, o segundo descobrir o mais cedo possvel as anomalias e por ltimo dar resposta rpida as anormalidades encontradas, efetuando as correes necessrias. O MPT possibilita maior visibilidade dos problemas e preveno das anomalias. 3.6. Nivelamento e Balanceamento da Produo Nivelar a produo significa distribuir a produo de diferentes produtos uniformemente durante um perodo de tempo, de acordo com as necessidades do mercado. Balancear a linha de produo distribuir uniformemente cargas entre os recursos produtivos para que todos trabalhem de acordo com o ritmo do mercado (tempo takt). Para trabalhar com uma produo nivelada e balanceada necessrio reduzir o setup, pois requer trocas de ferramentas constantes, variao de componentes na linha, etc.; trabalhar com lotes menores, o lote de fabricao passa ser igual demanda diria e no demanda mensal, como na

produo em massa; implantar layout celular e ter flexibilidade dos operadores, pois um pequeno grupo de funcionrios trabalhando juntos em um espao pequeno tende a formar uma equipe e a se ajudarem mutuamente; ter um ambiente organizado e um eficiente sistema de manuteno. 3.7. Automao Racional dos Processos A maioria das mquinas tem limitaes para detectar problemas enquanto esto operando e de julgar se devem ou no parar uma operao. Como conseqncia disso, o operador procura assistir a mquina trabalhar, o que no acrescenta valor ao produto. Foi desenvolvido no Japo um conceito para aumentar a capacidade de julgamento e ao das mquinas, denominado JIDOKA, que nada mais do que automao com toque humano ou autonomao. Com a introduo da automao racional ou autonomao, podemos observar os seguintes pontos positivos: liberao do operador para a execuo de uma tarefa mais desafiadora e de maior valor agregado; complementa a tcnica de produo celular e de operador flexvel, pois amplia a capacidade do homem operar vrias mquinas simultaneamente; reduo do inventrio em processo, ao qual conseguido pela eliminao do estoque intermedirio entre operaes sucessivas; reduo do lead time e o aumento da produtividade. 3.8. Padronizao das Operaes Segundo Campos(12) todo trabalho consta do estabelecimento, manuteno e melhoria dos padres: especificao e projeto, padres de processo e procedimentos-padro de operao. essencial ter um bom sistema de padronizao montado na organizao e que sirva como referncia para o seu gerenciamento. muito importante fazer distino entre ter processos e operaes padronizadas e produtos padronizados. O mercado solicita cada vez mais produtos e servios personalizados e de acordo com sua necessidade. A empresa deve padronizar seus processos e operaes de maneira que obtenha ausncia de variao na qualidade do produto e boa produtividade na linha de fabricao, sem prejudicar a flexibilidade da produo ou em obter o grau de personalizao requerida. No planejamento das operaes ou no estabelecimento de aes para a correo e padronizao dos sistemas muito importante a introduo de dispositivos POKA-YOKE (dispositivos a prova de falhas), para prevenir a produo de peas defeituosas. Uma outra prtica muito importante na padronizao das operaes a organizao de local de trabalho, atravs dos 5S, que proporciona liberao de espao de materiais que podero ser aproveitados em outras reas, habilidade de detectar que algo no est onde deveria estar, melhorar o acesso aos objetos e materiais, reduo dos problemas de qualidade, manuteno e de sade e segurana, definir padres e procedimentos para mais melhorias alcanadas, e principalmente proporcionar um trabalho consciente e disciplinado atravs de regras de organizao, localizao e limpeza, valorizando o esprito de equipe e eliminando a necessidade de fiscalizao externa. 3.9. O Sistema kanban Kanban o termo japons que pode significar carto. Este carto age como disparador da produo de centros produtivos em estgios anteriores do processo produtivo, coordenando a produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais conforme Corra & Gianesi(8). O objetivo do kanban minimizar os estoques de material em processo, produzirem pequenos lotes, com qualidade, somente o necessrio e quando necessrio. No kanban o material em processo limitado e controlado pelo nmero de cartes em circulao, a eficcia do sistema medida pela adequada reduo do nmero de cartes em circulao, as necessidade de reposio so identificadas visualmente, a burocracia substancialmente eliminada e o sistema fora a melhora da qualidade do processo produtivo. 3.10. Participao dos Funcionrios A Gesto Participativa corresponde a um conjunto de princpios e processos que dependem e permitem o envolvimento regular e significativo dos trabalhadores na definio de metas e

objetivos, na resoluo de problemas, no processo de tomada de deciso, no acesso informao e no controle da execuo de acordo com Santos(13). A implantao de um sistema de Gesto Participativa implica numa mudana comportamental de todos os funcionrios da empresa, iniciando pelo corpo gerencial, que deve escolher o modelo de gesto participativa a ser aplicado e dar o suporte necessrio para a implementao e a manuteno do sistema. Um modelo ideal de sistema de Gesto Participativa aquele em que o funcionrio tem total participao na formao das idias ou solues e tambm na implantao destas solues. Neste modelo ainda deve existir uma sistemtica de reconhecimento, que no necessariamente deva ser financeira. 4. CLASSIFICAO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS Segundo Pires(14) um sistema produtivo pode ser definido genericamente como sendo um elemento capaz de transformar alguns recursos de entrada em produto e/ou servios como sadas. A caracterstica de cada sistema produtivo fundamental para a definio estratgica de qual sistema de gesto da produo deve ser implementado. A primeira classificao considera os volumes de produo e a variedade com que os produtos so fabricados, dividindo inicialmente os sistemas produtivos em duas categorias: produo contnua e produo discreta ou intermitente. Segundo Porter(15), a produo contnua diz respeito a um sistema no qual o equipamento produtivo organizado e seqenciado de acordo com as etapas envolvidas na fabricao do produto. Esse termo denota que o fluxo de material contnuo durante o processo de produo, o roteiro de produo fixo e mudanas de set-up ocorrem raramente. A produo discreta a produo de distintos itens em um sistema produtivo segundo Porter(15), que pode ser dividida em: - Produo em massa: grande volume de produo com uma pequena diversidade de produtos padronizados com lead time curto. - Produo em lotes: os produtos so fabricados em lotes, apresentando valores intermedirios de lead time. - Produo individual: baixo volume de produo de uma grande variabilidade de produtos com demanda de difcil previso, sendo normalmente desenvolvido sob encomenda. Segundo Porter(15), um mecanismo alternativo para classificao identificar e diferenciar os sistemas produtivos entre os direcionados a estoque ou a ordens/encomendas. Segundo Pires(16) essa classificao representa a forma de interao dos sistemas produtivos com os clientes. H quatro tipos bsicos dessa classificao: - Produo para estoque (MTS - Make to Stock): so produzidos produtos padronizados, baseados principalmente em previses de demanda. - Montagem sob encomenda (ATO Assemble to Order): caracterizam os sistemas onde os subconjuntos, grandes componentes e materiais diversos so armazenados at o recebimento dos pedidos dos clientes contendo especificaes dos produtos finais. - Produo sob encomenda (MTO Make to Order): o projeto bsico pode ser desenvolvido a partir dos contatos iniciais com o cliente, mas a etapa de produo s iniciada aps o recebimento formal do pedido. Os produtos geralmente no so um de cada tipo, porque usualmente os produtos so projetados a partir de especificaes bsicas. - Engenharia sob encomenda (ETO Engineering to Order): uma extenso do MTO, com o projeto do produto sendo feito quase que totalmente baseados nas especificaes do cliente. 5. ESTUDO DE CASO EM AOS VILLARES S.A 5.1. Aplicao do Conceito de Produo Enxuta em uma Produo No Seriada A metodologia proposta para a implantao do conceito de produo enxuta em um fabricante de cilindros de laminao teve como, princpio bsico, a reduo de desperdcios, atravs do envolvimento entre os operadores, supervisores das reas, reas de apoio e a alta administrao.

5.2. Descrio da rea A produo de cilindros para laminao tem um processo complexo. Este inicia na fundio, atravs de fornos de Induo. Aps a fuso do metal efetuado o vazamento deste metal lquido. Esta fundio pode ser convencional (esttico) ou por centrifugao. Aps esta etapa, os cilindros ficam em fossas de resfriamento para solidificar. Aps a solidificao (36 s 72h) o cilindro desmoldado, rebarbado e analisado atravs de ultra-som para garantir a sanidade do material. A prxima etapa do processo o tratamento trmico aonde os cilindros so agrupados em funo da liga, peso, dimenso e tipo de tratamento. A carga pode variar de 02 a 20 cilindros. A ltima etapa do processo a usinagem. O processo de usinagem consiste em operaes de desbaste e acabamento em tornos convencionais e CNC. As prximas etapas so retificao, mandrilagem, fresamento e ajustagem. Aps o processo de usinagem o cilindro enviado para o setor de expedio, aonde embalado e expedido. 5.3. Aplicao do Conceito de Produo Enxuta O cilindro de laminao um produto vendido sob encomenda, portanto o incio do processo de fabricao determinado atravs do seu lead-time, em funo da data de entrega do cilindro ao cliente, portanto, na fundio, os cilindros tm inicio de processo em funo desta data sendo a produo puxada at a rebarbao (final do processo de fundio). A programao do seu nascimento realizada tendo como princpio bsico a formao de carga para o tratamento trmico (processo subseqente), tendo como conseqncia a reduo do tempo de espera para a formao do lote para o inicio deste processo. Devido ao acumulo de cilindros no processo de tratamento trmico necessrio priorizar os cilindros na usinagem de acordo com a data final do cliente. Nesta etapa foi dimensionado um pulmo de dois dias para alimentar o inicio da etapa de usinagem. Os demais cilindros ficam no setor de tratamento trmico. Anteriormente todos os cilindros eram enviados para usinagem dificultando a localizao do cilindro que devemos iniciar o processo. No processo de torneamento foram colocados cavaletes de espera (Figuras 1, b e c), em frente de cada torno, onde anteriormente os cilindros eram empilhados dificultando a movimentao e identificao destes para incio da operao (Figura 1, a). No processo de mandrilagem, ajustagem, fresamento e retificaes est sendo implementado o FIFO (First In, First Out).

a)

b)
Figura 1 rea de torneamento dos cilindros

c)

Na ltima etapa de usinagem h um quadro (gesto vista) que mostra para todos os operadores o ritmo de produo diria comparando com a meta (Figura 2). Caso o objetivo no seja alcanado os operadores se renem para discutir sobre a situao e propor aes (PDCA).
GESTO VISTA AJUSTAGEM Meta Dia: Meta ms: Dias teis:

12,6 ps / dia 290 ps 23 12 peas 290 ps

Ms: Fevereiro Data: 28.02

- 2 f.

Produo Real do Dia:

Produo Prevista Acumulado: Produo Real Acumulado:

252 ps

Observao: Somente um dia durante todo o ms a produo

real acumulada ficou acima do previsto.

* A meta do Dia ser calculada em cima do Flash do ms e dos dias de trabalho.

Figura 2 Quadro de gesto vista Produo real x meta

Todo este trabalho est sendo baseado na anlise do mapa de fluxo atual e do fluxo futuro. Esses mapeamentos foram realizados com a participao dos operadores, reas de apoio e profissionais de outras empresas (Figura 3 e Figura 4). Em funo desta anlise foi elaborado um plano de aes para a melhoria do fluxo, eliminao dos desperdcios e consequentemente reduo do lead-time.

Figura 3 Mapeamento do Fluxo de Valor Estado Atual

Deste trabalho destaca-se o clculo do takt time, a formao do FIFO entre o processo de mandriladora, fresadora e retfica e o acompanhamento dirio do ritmo de produo por todos os operadores no final da produo (ajustagem). Este acompanhamento facilitado pelo quadro de gesto vista. O clculo do takt time mostrou que havia necessidade de balancear a linha, reduzindo principalmente o tempo de processo da mandriladora e fresadora. Para isso foi realizada uma anlise do setup destes equipamentos utilizando sistema de Troca Rpida de Ferramentas (TRF/SMED).

Figura 4 Mapeamento do Fluxo de Valor Estado Futuro

6. CONSIDERAES FINAIS O trabalho iniciou-se com a criao de um grupo de trabalho que tinham como objetivo principal o aumento da produtividade atravs do: - Treinamento dos operadores - Acompanhamento do Plano de Ao - Implantao das ferramentas - Acompanhamento dos indicadores - Reviso dos trabalhos O treinamento operacional consistiu em: - Conceitos de Produo Enxuta - Eliminao de Desperdcios - Mapeamento do Fluxo de Valor - Conceitos Lean: Estoque / Pulmo / Supermercado - Takt time - Set-up - Gesto Visual - Conceitos de Produtividade Para que a interao entre a equipe do projeto e a rea operacional tivesse um canal de comunicao o mais produtivo possvel, foi criado o B.I.S - Boas Idias e Solues (Figura 5). O B.I.S tinha como objetivo dar oportunidade a todos os integrantes da rea operacional de participar ativamente do Projeto de Implantao da Produo Enxuta.
B.I.S. LEAN - Boas Idias e Solues Lean Data: 01/07/04
NOME

N:

001/04

Claudionor Oliveira da Silva

Claudionor O. da Silva

Dados do Colaborador
Registro

Eu concordo que quando apresento uma proposta de melhoria, a mesma passa a ser de propriedade da empresa.

2424

rea

USP / LeveRamal 8403

Assinatura:

DESCREVA A IDIA OU SUGESTO:

Eliminar a procura de ferramentas para a fresadora

EMITENTE SOLUO OU MELHORIA PROPOSTA (Utilizar verso se espao for insuficiente):

Montar um armrio de ferramentas especficas junto ao equipamento aplicando o 5 S (arrumao, utilizao, padronizao, limpeza e auto disciplina).

Figura 5 Quadro de boas idias e solues

Outras etapas que foram implementadas foram: - Gesto Vista Fornos de Induo, Fundio, Tratamento Trmico e Usinagem - Treinamento 5 S - Sistema para movimentao de caambas - Painel dos indicadores de produtividade 7. CONCLUSO Com a aplicao de todos os conceitos expostos neste trabalho, foram obtidos ganhos nos principais indicadores da produo (Tabela 1). Tabela 1. Resultados com a implementao da manufatura enxuta Indicadores 2004 2005 Variao (%) Produo (t/ms) 277 331 20 Produtividade (t/h.a) 67 75 12 Eficincia (%) 86 91 6 Tempos Mortos (%) 19,9 16,9 -3 Horas Extras (h/ms) 508 439 -14 Lead Time (dias) 32,4 29,5 -9 Giro 0,88 0,86 -2 Atendimento (%) 81 91 12 Refugo (%) 2,04 1,66 -19 Sucata (%) 1,98 1,31 -34 Finalmente, vale ressaltar, que o papel da manufatura pode ser visto como uma arma de competitividade das empresas. As melhores utilizaes das ferramentas da produtividade apresentadas neste artigo so eficazes para se ter uma produo sem desperdcios, reduo de setup, MPT, padronizao, balanceamento, nivelamento e fluxo contnuo, com a participao dos funcionrios e tendo indicadores que sinalizem o quanto os objetivos esto sendo alcanados. 8. REFERNCIAS 1. NIGEL, Slack. Administrao da Produo: Edio Compacta. 1. ed. So Paulo: Editora Atlas, 1999. 29 p. 2. TURBINO, Dalvio. Manual de planejamento e controle da produo. 2. ed. So Paulo: Editora Atlas, 2000. 37 p. 3. IANNI, Octavio. A era do globalismo. 1. ed. Rio de Janeiro: Civilizao Brasileira, 1996. 12 p. 4. KURZ, Robert. O colapso da modernizao. 1. ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1992. 79 p. 5. SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de produo do ponto de vista da Engenharia de Produo. 2. ed. Porto Alegre: BOOKMAN Companhia Editora, 1996. 38 p. 6. WOMACK, James; JONES, Daniel. A mquina que mudou o mundo. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004. 62 p. 7. MUNIZ, Jorge. 8 Desperdcio da Manufatura Enxuta No aproveitamento do conhecimento para inovao, KMBRASIL 2004 - Congresso Anual da SBGC Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento, 2004. 8. CORRA, H.; GIANESI, I. Just in time, MRP II e OPT, Um enfoque estratgico. 2. ed. So Paulo: Editora Atlas, 1993. 91 p. 9. ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a enxergar. Mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdcio. 1. ed. So Paulo: Lean Institute Brasil, 1999. 45 p. 10. ROTHER, Mike; HARRIS, Rick. Criando fluxo contnuo. Um guia de ao para gerentes, engenheiros e associados da produo. 1. ed. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2002. 11. SHIROSE, Kunio. TPM para operrios. 1. ed. So Paulo: Productivity Press, 1992. 9 p.

12. CAMPOS, Vicente Falloni. TQC Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 1. ed. Rio de Janeiro: Fundao Christiano Ottoni, 1992. 167 p. 13. SANTOS, Andrea Cardoso. Gesto Participativa: Uma alternativa vivel para o sculo XXI. XXII, Encontro nacional de Engenharia de Produo, 2002. 2 p. 14. PIRES, Silvio Gesto da cadeia de suprimentos e modelos de consrcio modular. Revista de Administrao, So Paulo, v.33, n.3, p.5-15.1998. 15. PORTER, K.; LITTLE, D.; PECK, M.; ROLLINS, R. Manufacturing classifications: relationships with production control systems. Integrated Manufacturing Systems,v.10, n. 3-4, p. 189-198. 1999. 16. PIRES, Silvio. Gesto estratgica da manufatura. 1. ed. So Paulo: Editora Unimep, 1998.

THE APPLICATION OF LEAN MANUFACTURING PRINCIPALS IN A STEEL COMPANY WITH MAKE TO ORDER PRODUCTION

Cdigo do trabalho: 121023403 Abstract. This work presents the principals of the lean manufacturing and a study of case in Aos Villares rolling mill rolls. The implementation in the company has as purpose a larger integration among productive and support areas. The aim is waste reduction and having as a consequence, the reduction of the costs, and lead time of products, improving customer services in a make to order production. Keywords: Lean Manufacturing, Lead Time, Rolling Mill Rolls, Make to Order.