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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOS CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: 102012 GESTION DE PERSONAL

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

102012 GESTION DE PERSONAL

YUDIH CAICEDO DOMINGUEZ Director Nacional de Curso

POPAYAN 2011

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ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO

El presente mdulo fue elaborado en el ao 2005 por el D. Dairo Mndez Hernndez tutor de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. En el ao 2011 fue actualizado en cuanto a su forma por la Especialista en Gestin Humana Yudith Caicedo Domnguez, tutora de la UNAD, Directora actual del curso Gestin de Personal y ubicada en el CEAD de Popayn.

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INTRODUCCION

La Administracin de Recursos Humanos parte de la premisa de que las organizaciones son conformadas, habitadas, construidas por personas que se encuentran en su segundo hogar, y constituyen grupos sociales de gran importancia para el devenir de las mismas, se tiene que esta temtica es fundamental ya que orienta su atencin a cambiar su desarrollo profesional con el reconocimiento de algunos de los tantos problemas administrativos, desde el punto de vista del personal y a la vez incide en el logro de la productividad y eficacia en el desarrollo de las competencias profesionales que debe manejar y apropiar el estudiante en su proceso de aprendizaje. Este Mdulo est orientado y dirigido a los estudiantes del sistema de educacin abierta y a distancia interesados en desarrollar competencias que les permitan desempearse en los diferentes ciclos que componen la Gestin de Personal, permite integrar y reflexionar sobre las herramientas para continuar avanzando en los dems cursos que conforman el plan de estudios, con una base slida en aspectos fundamentales sobre el Comportamiento Organizacional, la capacitacin y la evaluacin del desempeo, que en virtud de la flexibilidad curricular y la educacin centrada en el aprendizaje autnomo toma el sistema de crditos Acadmicos, que se determina como la unidad que mide el tiempo estimado de actividad acadmica del estudiante en funcin de las competencias profesionales y acadmicas que se espera que el programa desarrolle, ya que el futuro tecnlogo o profesional debe ser capaz de comprender las caractersticas ms sobresalientes de la sociedad moderna analizadas desde un enfoque analtico, comprensivo y crtico pues es l quien directa o indirectamente debe intervenir en forma permanente en el diagnstico y correccin de fallas que se presenten en la organizacin de la empresa y en los mtodos y procedimientos de trabajo que se utilizan dentro de las organizaciones y que se relacionan con el rea especfica. Para llevar a cabo este curso, es necesario que el estudiante conozca y domine los conceptos bsicos de la administracin de personal y el entorno organizacional, tener una dosis de iniciativa, empuje, integridad, creatividad, inteligencia y lealtad porque no es la personalidad del individuo como tal lo que cuenta, sino la relacin con el grupo de trabajo y su responsabilidad en el desarrollo de sus funciones y esto depende en gran parte de la vocacin, el talento, la dedicacin, la disciplina y la autonoma, aplicando los conceptos y tcnicas al contexto donde se vaya a desempear lo cual se ve reflejado en el modelo pedaggico de la educacin a distancia ya que juega un papel importante en el proceso de autogestin formativa en el estudiante. Dentro del modelo pedaggico de educacin a distancia interactan diferentes elementos del proceso de aprendizaje que pretenden generar espacios para la ruptura de la inercia hacia un trabajo reflexivo que permita estructurar una propuesta didctica de acuerdo con el marco institucional y sus propias posibilidades .

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En tal sentido es importante, resaltar que la Administracin de Recursos Humanos, en los ltimos tiempos, se encuentra organizada de acuerdo a las respuestas de ndole estratgico que las empresas adoptan, de manera que en ella influyen el contexto ambiental, la estrategia de negocio, la fuerza laboral y las decisiones de operaciones locales y globales, ya que ello tendr un impacto significativo en las operaciones y desempeo corporativo. En este nuevo contexto atrs qued el enfoque interno, para hacer nfasis en la calidad de los procesos, la competitividad organizacional y la productividad donde las personas desempean un papel importante dentro de las empresas, puesto que en el correr del tiempo se han convertido en aliados estratgicos, en la ventaja competitiva de las organizaciones y por ello se debe tener una respuesta sensible en la manera de integrarlas como elementos de la cadena de valor.

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CONTENIDO

UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH Captulo 1. La gestin de los recursos humanos en la actualidad Leccin 1: La gestin y su importancia Leccin 2: El contexto en la administracin de los recursos humanos Leccin 3: La funcin de la administracin de los recursos humanos Leccin 4: Planeacin Estratgica humanos Leccin 5: El futuro de los Recursos Humanos Captulo 2. Planeacin y reclutamiento de los recursos humanos Leccin 6: Anlisis de puestos Leccin 7: Reclutamiento y seleccin de recursos humanos Leccin 8: Pruebas y seleccin de recursos humanos Leccin 9: El proceso de seleccin Leccin 10: Otras tcnicas de seleccin Captulo 3. Capacitacin y desarrollo de Recursos Humanos Leccin 11: La socializacin organizacional Leccin 12: Entrenamiento de los recursos humanos Leccin 13: El proceso administrativo Leccin 14: Capacitacin y desarrollo gerencial Leccin 15: Desarrollo organizacional UNIDAD II EVALUACION Y REMUNERACION DE LOS RRHH y

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administracin de los recursos 14

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Captulo 4. Evaluacin de desempeo Leccin 16: Corrientes tericas Leccin 17: Objetivos de la evaluacin de desempeo Leccin 18: Seleccin de criterios Leccin 19: Entrevista de evaluacin Leccin 20: La nueva perspectiva de la medicin de la gestin Captulo 5: Remuneracin de personal Leccin 21: Concepto de sueldo y salarios Leccin 22: Evaluacin de puestos Leccin 23: El mtodo de evaluacin por puntos Leccin 24: El mtodo de comparacin de factores Leccin 25: Encuesta de salarios I Captulo 6: Tcnicas relacionadas con la eficiencia Leccin 26: Encuesta de salarios II Leccin 27: Salarios e incentivos Leccin 28: Ascensos y promociones Leccin 29: Calificacin de mritos Leccin 30: Participacin de utilidades

92 92 96 100 115 119 125 126 133 140 163 171 179 179 185 194 196 200

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UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH Captulo 1. La gestin de los recursos humanos en la actualidad Leccin 1: La gestin y su importancia En el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empez a hablar de gestin, los desafos impuestos por la globalizacin de los mercados y la internacionalizacin de la economa llevaron a las empresas a tomar medidas radicales en la forma de hacer las diferentes actividades que demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar sus procedimientos, mejorar sus procesos productivos, establecer estndares de calidad para los mismos y a volverse ms competitivos, frente a sus competidores y ante su cliente interno, y por sobre todo la utilizacin de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, (Tics), puesto que ello podra marcar la gran diferencia. Cuando se habla de gestin de personal, no solo se identifica la seleccin, contratacin, capacitacin, remuneracin y evaluacin de la gente que le sirve a la empresa, se debe ver el conjunto, la dimensin humana, puesto que aunque la tecnologa avance siempre se requerir del factor humano, de la gente, que hace, que aprende, que es y que cambia da tras da, de manera que la evolucin intrnseca en la trascendentalidad, como factor importante del ser inconcluso, propicia gente competente y dispuesta al cambio. Las prcticas y polticas inmersas en la gestin y asuntos de ndole humano en su relacin con el trabajo, se encuentra diseada de acuerdo a las caractersticas, tamao, productos o servicios que tiende a desarrollar una estructura organizacional propia y especfica, de acuerdo a la empresa. Sin embargo, el comn de las empresas tiene que desarrollar las siguientes: Importancia Realizar anlisis de puestos (se determina que hace cada trabajador) Planea sus necesidades de personal y los recluta de acuerdo al anlisis. Realiza la respectiva seleccin entre los candidatos reclutados Establece y desarrolla programas de induccin, entrenamiento y capacitacin. Adelanta planes de desarrollo de sus recursos humanos Administra la remuneracin (sueldos y salarios) Planea y establece un programa de incentivos y prestaciones. Establece un programa de seguimiento al desarrollo de las funciones (evaluacin del desempeo) Asegura el cumplimiento de las normas de salud, seguridad e higiene industrial, as como de la legislacin laboral. Define la estrategia a seguir en las relaciones laborales.

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El desarrollo de las diferentes actividades que se adelantan en una organizacin requiere de personas que sepan hacer las cosas, que minimicen los costos, que cumplan con las polticas y normas de la empresa, es decir que se aseguren de lograr los objetivos y las metas trazadas por la direccin. Desde ese ngulo, la gestin de recursos humanos debe orientar sus esfuerzos, de manera inicial a tener la persona adecuada en el puesto adecuado. La importancia radica en que usted puede ser el mejor gerente, ha diseado una estrategia de negocio acertada, ha planeado sus recursos fsicos, financieros etc. Y tener todos los controles necesarios, y aun habindolo hecho, fracasa en el intento. Por ejemplo, usted no desea: Contratar la persona equivocada para el puesto equivocado Tener empleados sin compromiso Ausentismo Rotacin alta

Ejemplos de lo que no se debe tener, los puede contar usted en cantidades alarmantes, puede haber escuchado como en una u otra empresa, no se conserva el personal. Qu puede ocurrir en una empresa que teniendo un buen financiamiento, su produccin es de alta calidad y su estrategia de mercado busca posicionamiento y aun as fracasa? Podran ser varias las respuestas, pero definitivamente se dira que la falta de compromiso de la fuerza de ventas tendr algo que ver en ello, tambin podra aducirse que los incentivos no son los ms adecuados etc. La tradicin nos ha dicho siempre que la parte ms importante de toda administracin en las organizaciones es la poltica de personal, a la cual se le dedican ingentes esfuerzos en aspectos que beneficien a los empleados: poltica salarial, leyes de estabilidad, programas de vivienda, capacitacin, de cesantas, prestaciones legales y extralegales, honorarios, prstamos etc. Pero, una poltica innovadora de recursos humanos debe ir mucho ms all, con la intencin de lograr un clima organizacional eficiente: El desarrollo del capital intelectual, con sus iniciativas, sus ideas y la satisfaccin de sus ambiciones y metas. El logro del desarrollo de la autonoma, que vaya de la mano con efectos y grados de responsabilidad.

La importancia de la administracin de recursos humanos debe estar orientada, en el siglo XXI, a producir satisfaccin en la gente, al empoderamiento desde el manejo de las herramientas ms usuales hasta la composicin de trabajadores cibernticos, personas que se desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo rodea; de esta manera se harn personas competitivas en el mundo globalizado.

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Los recursos humanos de la actualidad deben convertirse en personas preparadas para asumir los cambios organizacionales que las economas globales le exigen, porque slo as se puede mantener competitivo; es pues, sin lugar a dudas el gran reto importante de la administracin de personal. La gente y las empresas Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la estrategia de negocio, importante para permanecer en el mercado, generan pautas de desafo organizacional de manera que los procesos de gestin de personal no se pueden ver como el simple hecho de administrar recursos humanos, sino a administrar con la gente, y es a ella a la que se le ve como agente activo, que desarrolla acciones competitivas, que son sus habilidades y destrezas las que en su momento marca pautas de xito, y proactivo desde su inteligencia, su creatividad, su talento y el desarrollo de sus competencias. Una fuerza laboral implementada como una estrategia pude hacer que los planes de negocio sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo de la estrategia significa trabajo duro, pero la puesta en marcha de la estrategia es an ms difcil. Lo que debe preguntarse la alta gerencia, entonces: Qu se debe hacer para que la gente haga lo que la organizacin requiere? Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver a su gente como aliados, como socios, como colaboradores y no solamente como recursos, puesto que los recursos se utilizan, se agotan y adems producen costos. Se requiere a la postre tener una nueva visin en la forma de argumentar la gestin de la gente, para la gente y por la gente, es decir la gestin de personal; esto conlleva a abordar un concepto de reconocimiento de la interaccin efectuada por las personas en su entorno y el entorno de las empresas. La interaccin de las personas en el entorno tiende a efectuar cambios, cada uno tiene su manera de identificar, construir y usar sus capacidades; crea valores y sentidos de pertenencia con respecto de las diferentes actividades que lleva a cabo. De acuerdo a las necesidades de la gente, el entorno se transforma; igual ocurre con las empresas, debe transformarse de acuerdo a los cambios que ocurren en la dinmica del mercado. Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y encuentran sentido a lo que hacen, de manera que se conectan con su trabajo en los niveles emocionales, sociales e intelectuales, no est por dems decir que de acuerdo al rol ejercido en sus labores, algunas veces tambin en el aspecto fsico. Este marco de referencia que apunta a la estrategia indica que as como la organizacin realiza su planeacin, la gente de igual manera planea significativamente el resultado de su gestin dentro de ella. Por tal razn, se necesita establecer un

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direccionamiento efectivo que conduzca a la implementacin de satisfactores que enriquezcan el diario vivir de los trabajadores, ya que la gente quiere de su trabajo la oportunidad de hacerlo bien, con confianza, con respeto y con cierto grado de autonoma, por ello espera interacciones satisfactorias con sus compaeros, un tratamiento justo, adems de la oportunidad de llevar una vida razonable de la cual se sientan orgullosos de sus logros y siempre con la perspectiva de aprender. Las empresas por su parte, desde hace algn tiempo, han venido reduciendo sus estructuras, de grandes e inmensas empresas, complejas, jerarquizadas, pasaron a ser dinmicas en su estructura, el ejemplo japons, ha estado presente en los finales del siglo, donde empresas ms pequeas generan ms empleo, innovan ms y se encuentran al tanto de los avances tecnolgicos. Permanecer en el mercado, es la premisa, y para ello se debe ser competitivo y para esto se cuenta con un recurso humano que ejerza liderazgo y ste ha sido asumido desde la perspectiva de la asociatividad, de la conformacin de clusters, que posibilitan la competencia en el libre mercado. Leccin 2: El contexto en la administracin de los recursos humanos De igual manera como las organizaciones cambian, en un mundo dinamizado, por las tendencias competitivas, por la organizacin del trabajo que es una forma de organizacin social que los hombres adoptan para ayudarse a la satisfaccin de sus necesidades, se ve como un sistema social abierto, es decir, un ente creado por el Hombre, que participa en l y que intercambia energa con el medio que la rodea de mltiples maneras, siendo una de las ms caractersticas recoger las necesidades de las personas, elaborar un producto para satisfacerlas y luego, hacerlos llegar a stas, aqu se hace importante la regulacin de las relaciones de trabajo y con la comunidad. Dicho de otro modo, atendiendo a que las empresas toman decisiones que afectan a sus trabajadores y a la sociedad, es necesario preocuparse por tener trabajos estables e interesantes, potenciando las capacidades humanas, respetando el fuero interno de cada cual, su personalidad y la forma de vida que desea. Lo anterior implica lo siguiente: a) Es ms importante la calidad de vida que la mera cantidad. b) Debe existir un predominio del individuo frente a la organizacin. c) Es mejor la justicia y equidad para los trabajadores buscando un equilibrio con las consideraciones sobre productividad. d) Pluralismo y diversidad por contraposicin a la uniformidad y el centralismo. e) Participacin por sobre la autoridad. f) Convicciones personales frente a dogmas. De consiguiente, la consecucin de objetivos socialmente aceptables y en particular los que persiguen empresas y trabajadores en su interior, debe ser perceptible en las formas que se atiendan debidamente las aspiraciones de cada parte; si la empresa gana, los trabajadores tambin deben ganar.

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El conjunto de metas de la empresa deber comprender la autoconservacin y el desarrollo por medio de la produccin de bienes y servicios que el pblico desea y est dispuesto a pagar y que, en general, habrn de reportar una ganancia. Estos tendrn que comprender dividendos para atraer al capital y mantener la estabilidad en la administracin. Han de comprender recompensas al trabajo que atraigan una fuerza laboral suficiente y tiene que prever una perspectiva para el desarrollo y creatividad de los colaboradores, lo que ya es un inicio en la formulacin de metas socialmente aceptables; adems, ha de buscar un equilibrio entre los intereses del cliente y la comunidad en la prosecucin de sus metas. En el complejo mundo de las relaciones entre las personas, y en especial al interior de las organizaciones de trabajo, cada cual busca, dentro de un orden ms o menos determinado la satisfaccin de sus necesidades, usando sus instancias de poder, recursos, contactos, es decir, siempre tendremos a los individuos movindose tras `algo', 'por algo'. Ahora bien, tener un cuadro completo de esta dinmica, pasa por comprender los motivos humanos, los factores que mueven a las personas; se hace necesario, entonces, conocer primeramente lo que son las caractersticas de la naturaleza de la conducta humana. Al respecto, existe consenso sobre 5 proposiciones: La conducta humana es intencionada, motivada por una multiplicidad de intereses. El hombre se mueve en al mbito de los grupos o bajo su influencia. Los individuos tienen una personalidad nica. El conflicto es parte inevitable de la conducta humana. Una gran parte de la conducta humana es irracional.

A la Administracin le interesan todas estas proposiciones, pero principalmente las dos primeras proposiciones porque los hechos administrativos y desde luego, empresariales, son intencionados, motivados por una multiplicidad de intereses y se dan en el mbito de los grupos. La multiplicidad de intereses significa la satisfaccin de mltiples necesidades; cada una de ellas es un objetivo o meta que alcanzar como acto de satisfaccin. Este es el objetivo de toda administracin y por ende, el de la administracin de las personas. El conjunto de necesidades y las tendencias en la naturaleza de los trabajos hacen que los requerimientos de dominios o competencias sea mucho ms exigentes y como resultado la caracterstica de las compaas actuales se encuentra en el nfasis por el capital humano capacitacin, educacin, conocimiento, habilidades y
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experiencia de los trabajadores como seal la revista Fortuna:

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* La energa cerebral () nunca antes haba sido tan importante para los negocios. Cualquier compaa depende cada vez ms del conocimiento: patentes, procesos, capacitacin administrativa, tecnologas, informacin acerca de los clientes y proveedores, y experiencia obtenida por antigedad. Ponga todo esto junto; tal conocimiento es el capital intelectual.* Leccin 3: La funcin de la administracin de los recursos humanos 1

La globalizacin no solo se refiere a la tendencia de las empresas a extender su mercado ms all de los servicios transfronterizos, sino a la bsqueda de mayores ventajas competitivas de tipo econmico, arancelario, laboral, ambiental etc. Esta bsqueda de ventajas, ha influido en la formulacin de polticas que cambian la funcin de administracin de Recursos Humanos como: la seleccin, capacitacin y remuneracin, de manera que el reto de expansin global los lleva a declarar nuevas posiciones: En la medida que la organizacin crece y se diversifica en el mundo, se hace imprescindible tener una unidad corporativa desde la creacin de unos valores comunes que redundan en una visin compartida por todos. El crecimiento y la prosperidad se encuentran relacionados con el estilo de liderazgo ejercido por los corporativos, de manera que se debe dar nfasis en la comunicacin y desarrollar las competencias del personal asegurndose que se encuentran orientados al negocio. Un ejemplo de ello lo ha venido realizando en el pas Bimbo Co., donde sus polticas corporativas son globales, parten de la declaracin de unos valores altamente humanos que desembocan en la estrategia de negocio, lo que los ha llevado a un posicionamiento de reconocimiento internacional. La conformacin de equipos de alto rendimiento es otro factor de relevancia en la funcin de recursos humanos, desde el punto de vista estratgico, ya no es razonable que la oficina de RRHH reaccione a los planes si no que por el contrario participe en la elaboracin del plan estratgico de la organizacin, es decir debe cumplir un papel central y no secundario. Idalberto Chiavenato2, cuando habla sobre las polticas, en este contexto enunciado de la funcin de recursos humanos, indica que una provisin de recursos humanos debe orientarse desde la investigacin del mercado laboral, en el ejercicio del
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Thomas Steward, Brain Power, Fortuna (3 de junio de 1991) pag 44

Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000, pag 166
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reclutamiento, la seleccin y la integracin, lo que lleva a pensar que la funcin se hace cada vez ms compleja, por efecto de los diferentes movimientos o nfasis que deben tener las personas que se encuentran disponibles, en cuanto a competencias y habilidades que pueda requerir el cargo, as como los niveles de remuneracin para los mismos; de igual manera, los distintos lugares donde se encuentra la informacin de los candidatos, bases de datos, cazadores de talentos o bolsas de empleo. El ejercicio de la planeacin de los recursos humanos direcciona derroteros a seguir en la concentracin de los mismos, en efecto, la asignacin o ubicacin en los diferentes puestos de trabajo se desprende de un estudio juicioso de las diferentes labores a desempear y sus respectivas condiciones y responsabilidades, (lo que comnmente se conoce como el anlisis y la descripcin de cargos). Este mismo ejercicio, de acuerdo a la prospectiva organizacional, infiere que el individuo debe estar ubicado de manera consecuente de acuerdo a su perfil ocupacional o profesional y determinarle un derrotero dentro de la organizacin (plan de carrera), que se perfila desde la evaluacin de su desempeo. La organizacin que haya escogido realizar una transicin hacia la cultura corporativa y desarrollo del capital humano deber implementar estrategias de mantenimiento, desarrollo y seguimiento de sus recursos humanos, de acuerdo a la visin, misin y valores organizacionales. Esto es, el monitoreo de las escalas de salarios del mercado laboral le permite un equilibrio en la retencin del capital humano, complementado con el mantenimiento de un programa de incentivos y beneficios. De igual manera, el cumplimiento de las normas de salud, higiene y seguridad industrial, aunado a una sana poltica laboral (relaciones pblicas internas, comunicacin eficiente etc.) le permitir mantener un clima organizacional eficiente y eficaz. El clima organizacional eficiente y eficaz es preponderantemente efectivo por que tiene inmersos factores motivantes que se convierten en satisfactores de largo plazo y redundan en la alineacin de los objetivos personales con los organizacionales de manera que potencializa prospectos en el desarrollo de los recursos humanos a travs de la capacitacin y proyeccin de los mismos, haciendo del personal elementos competitivos y polivalentes. El ambiente de las operaciones o funciones a desarrollar por RRHH, con miras a la potencializacin, debe partir de un seguimiento cualitativo, mediante la implementacin de indicadores de desempeo permanentes que permitan la identificacin de las fortalezas y debilidades de los individuos para actuar en consecuencia y desarrollar la estrategia inmersa en las polticas de mantenimiento de los recursos humanos, lo que redunda en beneficios para la estructura organizacional. El compromiso La generacin de compromiso de los empleados tiene que ver con la coincidencia de los objetivos personales con los organizacionales, es el convencimiento de que realizar las labores de manera eficiente y eficaz produce satisfaccin de doble va.

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No hace mucho tiempo se escuch a un alcalde de Bogot decir que si a la ciudad le va bien a Colombia le va mejor y por supuesto a los ciudadanos tambin; esto hace ver que si se toman las cosas como si fueran propias el beneficio podr ser compartido. El involucrar a las personas hace la diferencia, se exploran los intereses, las necesidades y los problemas con la finalidad de resolverlos en conjunto, esto hace que se aprovechen las oportunidades y se adquiera un alto sentido de pertenencia. Desde luego el esfuerzo es mltiple, coordinado y compartido, adems debe llevar la aceptacin de la comunicacin en dos sentidos por que brinda la oportunidad de tener trabajadores participativos, creativos e innovadores. Hacer que las personas se comprometan parece una tarea difcil desde el punto de vista organizacional; se habla de sentido de pertenencia pero no se facilitan las acciones para que esto ocurra, por efecto de una visin netamente financiera, donde se exigen resultados concretos y tangibles, es decir que se reflejen en los indicadores financieros; si bien, esto es de suprema importancia, para el inversionista, hacer que la gente este comprometida en este pensamiento se constituye en todo un desafo y es verdaderamente importante que se encuentre una fuente de motivacin e inspiracin. Al encontrar la fuente de motivacin e inspiracin, usted habr encontrado que la gente necesita de usted para obtener lo que siempre ha deseado y por ende su compaa obtendr el xito esperado. Es recproco, existe una interdependencia cuando se busca que las cosas se hagan bien y por lo tanto todos ganan. La clave de los negocios se encuentran en las estrategias de negociacin y lo mejor es apostar a ganar/ganar. As las cosas, las estrategias de operacin en las empresas, en todos sus componentes deben orientar esfuerzos a la revisin de las cargas de trabajo con el fin de intentar garantizar una redistribucin equitativa para los empleados, acorde con sus obligaciones y remuneraciones. El ganar/ganar no slo apunta a los excedentes financieros, tiene que ver con que la gente pueda tener los estmulos suficientes, apropiados y en el momento oportuno, de manera que desde el punto de vista estratgico y competitivo la revisin de los aspectos salariales continuamente produce resultados beneficios de parte y parte. Leccin 4: Planeacin estratgica y administracin de los recursos humanos La gente siempre querr saber cules son sus orientaciones y cmo pueden coadyuvar al crecimiento de su empresa, pero adems quieren saber en que forma se vern favorecidos; aqu, el fragmento de Lewis Carroll, en A travs del espejo (1872) adquiere bastante relevancia: Alicia: Qu camino debo tomar? Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas. Alicia: No s dnde voy! Gato: Entonces, no importa cul camino debas tomar!

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Tal cmo se puede leer en las lneas de Lewis Carroll, si no sabe a donde va, el camino que escoja es lo de menos; La planeacin estratgica debe responder tres preguntas bsicas para las personas y para las empresas: La primera, HACIA DONDE VA USTED?, la respuesta se puede encontrar en lo expuesto en el texto de la misin, donde se reflejan las metas y objetivos especficos que brindan claridad sobre la trayectoria de las acciones a llevar a cabo. Sin un sentido claro de direccin, sin el enunciado de la misin, la claridad acerca del alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos especficos, la organizacin, se encuentre a la deriva. La segunda pregunta es CUL ES EL CONTEXTO? La respuesta debe conducir al anlisis, de manera objetiva y realista, de la observacin de s mismo, el entorno externo, configurado por la competencia y las amenazas y oportunidades que se puedan presentar y de esta manera medir la distancia que pueda haber entre las metas, los objetivos y la capacidad para lograrlos. La pregunta final, corresponde a CMO CONSEGUIRLO?, esto tiene como referencia el plantearse cul es el modelo que debo seguir para posibilitar que la organizacin logre las metas y cmo se deben distribuir los recursos para hacer que funcionen los modelos? La manera a cmo se d respuesta a estos interrogantes, ser lo que ejerza un impacto decisivo y positivo al destino de la organizacin. La Planeacin estratgica se define como el proceso por el cual los miembros de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para alcanzarlo3, esto quiere decir que se debe planear el futuro para vivirlo y no tener que sufrirlo; prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada; implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.

Todas las reas deben aportar al plan estratgico


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Goodstein D. Leonard, Nolan M. Timothy, Pfeiffer J. William. Planeacin estratgica aplicada, 1998, pag 46

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El proceso de planeacin estratgica es ms que un plan para el futuro, para comprender el concepto se debe involucrar seis factores crticos:

En primer lugar, la estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explcito y proactivo. En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propsito de una empresa en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos. Se debe tener en cuenta que sta ltima es quiz la verdadera prueba de fuego del plan estratgico de la organizacin. En tercer lugar, la estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa: en qu tipo de negocio se halla en realidad. En el cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la funcin. En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser. Un componente necesario de la planeacin estratgica efectiva se denomina anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es anlogo a la forma como piensan los ajedrecistas. No slo deben decidir sobre sus movimientos inmediatos sino que tambin deben observar los del oponente, considerar sus posibles respuestas ante los movimientos y planear varios movimientos por anticipado. Lo mismo sucede con la planeacin estratgica: el equipo de planeacin debe prever las jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planes adicionales en esos requerimientos. Desde el marco de referencia de la planeacin estratgica, aparece en un plano superior, que la gente en el desarrollo de las diferentes acciones llevadas a cabo en una empresa pone de manifiesto sus creencias, sus saberes, sus experiencias, sus competencias, en fin su talento, y cada individuo tiene consigo grandes talentos que la empresa debe encargarse de desarrollar y propiciar. La administracin de los Recursos Humanos

Cuando las organizaciones han decidido actuar bajo los parmetros de la planeacin estratgica eligiendo vas especficas de acciones para alcanzar sus objetivos y

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metas, utilizando personal altamente comprometido tiene de igual manera que realizar algunas actividades que orienten el derrotero de alineacin de los objetivos organizacionales con los individuales. La administracin de Recursos Humanos desde el anterior enfoque debe enfatizar en funciones claves de sus servicios, de sus sistemas, de su estructura y de su prctica, que influye en el comportamiento individual y organizacional. Para que las personas se encuentren bien, se mueven entonces, en la bsqueda de satisfactores de necesidades. Sin embargo, lograrlo requiere de tener determinados componentes, recursos o incentivos. La necesidad, es un estado de desequilibrio que el hombre trata de revertir actuando, teniendo ciertas actitudes, buscando los incentivos. La actividad humana, (comportamiento), es una realidad compleja de las personas. Se le define como el modo o manera de actuar de un individuo frente a los dems, frente a los hechos que tiene por delante, frente al medio en que se desenvuelve y frente a s mismo. El comportamiento se genera por una serie compleja de causas, como son:

En sta bsqueda constante de los incentivos, las personas tienen dos opciones bsicas: encontrarlos / alcanzarlos o no encontrarlos / alcanzarlos. Naturalmente, se trata de alcanzarlos, de encontrarlos, de tenerlos, pues ello conduce a individuos sanos como ya se dijera, personas que se mueven positivamente, con comportamientos saludables, de abierta cooperacin, es decir, individuos motivados. Las motivaciones son un aspecto psicolgico del comportamiento y se las define como el grado de entusiasmo o inters que se despierta en las personas y que las empuja a la accin. INCENTIVOS (+) NECESIDADES (x) SATISFACER = ESTADO DE MOTIVACION La anterior ecuacin lleva a pensar que si las motivaciones nacen de un estmulo, el cual es una fuerza que acta sobre las personas y que las mueve a actuar se deben crear las competencias y los comportamientos necesarios, de manera individual y organizacional para que la gente establezca el vnculo necesario entre la estrategia de negocios y la obtencin de los resultados. El reto de las empresas y sus lderes no es ms la tradicional concentracin en el

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rendimiento, productividad y utilidades, sino el encuentro de formas que tengan que ms que ver con el logro personal. Esta ser en el prximo futuro la nica forma de atraer y retener a las mejores personas y mejorar la empresa. Leccin 5: El futuro de los Recursos Humanos Los diferentes procesos que viven las organizaciones, en lo referente a recursos humanos, tienen que ver con los recortes de personal, la reingeniera etc., se le pide a RRHH que debe agregar valor a la organizacin y que si no realizan actividades que aporten al producto final se vern disminuidos; por tal razn, resulta primordial que recursos humanos enfoque su visin al desarrollo del capital humano, a la integracin al entorno social, hacia la cultura corporativa, a dar valor agregado a la gestin. La administracin eficaz debe apuntar sus esfuerzos a facultar sus empleados, a impulsar el talento, como solucin a los diferentes problemas organizacionales 4, de manera que la sinergia acelere el crecimiento empresarial contando con herramientas y aliados que aporten experiencia y conocimiento. Se requiere el ejercicio de un liderazgo proactivo, usted como gerente o jefe de recursos humanos tendr todo un compromiso laboral, es decir ejecutar su estrategia a travs de la gente, requiere de talento y de habilidades comunicativas. Claudia Riao, coordinadora de seleccin de Cine Colombia, explic, a una pregunta realizada por el peridico el tiempo, sobre las habilidades que requiere un directivo con personal a cargo, que para ser un jefe eficaz es conveniente contar con experiencia en cargos de direccin de personal, tener habilidades de liderazgo y comunicativas, ser consecuente y, ante todo, formar a los empleados. As mismo aclar que es importante un perfil acadmico definido pero relacionado con lo que se haga.5 Desde este ngulo, ejercer el liderazgo para no ser un jefe reactivo, es una premisa; recursos humanos entonces deber estar dirigido por una persona que tenga los cinco principios bsicos que definen el lder, como los enumer Camilo Prez, consultor de Human Perspectives Internacional (HPI)6: Capacidad tcnica: conformada por las habilidades y los conocimientos que exige el cargo. Carcter: relacionado con la integridad y honestidad del individuo Orientacin a los resultados: definida por la responsabilidad hacia los objetivos propuestos para establecer metas retadoras y realizables.
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Gubma L. Edward, El Talento como Solucin, McGraw Hill 2000 Pag. 3 El empleo.com, el tiempo, 13 de marzo de 2005, secc 4 1 www.elempleo.com/info, consejos laborales 2005

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Manejo del cambio: capacidad para enfrentar las transiciones y sacarles el mejor y mayor provecho en beneficio de la organizacin. Habilidades interpersonales: manejo de una comunicacin efectiva, tanto interna como externa, que fomente la colaboracin y el trabajo en equipo. La ejecucin de la estrategia a travs de la gente, debe partir desde la creacin de valores corporativos que apunten a una dimensin humana convertida en una fuerza dominante, que acepta el reto de la competencia y que decide que hoy no basta con ser el mejor del pas, si no que por el contrario hay que ser el mejor del mundo y as poder dar la cara a un mundo globalizado. Solo una fuerza laboral comprometida, motivada y empoderada lograr sacar adelante la estrategia de negocio, ello aunado con una eficiente comunicacin y unas prcticas sanas de administracin de personal sern los impulsores claves de la productividad. Su viejo modo de pensar que le condujo al xito en el pasado no lo llevar al xito en el futuro, se lo escuch a un futurlogo en una conferencia sobre paradigmas; las prcticas de recursos humanos orientadas exclusivamente desde la ptica de la inversin en los recursos fsicos y materiales, es decir en posibilitar una excelente produccin con los mejores materiales y recursos tecnolgicos ha quedado atrs, las compaas que sobreviven en este mundo cada vez ms complejo y dinmico lo hacen a travs de empoderar la capacidad humana, el talento humano. La filosofa de facultar es un reto que exige cambios en la mayor parte de los aspectos de una organizacin. Este reto es para los gerentes y para los empleados, tienen que
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aprender, ante todo a no ser burocrticos, a estar empoderados , por que as se beneficia la empresa y se benefician a s mismos. Estas facultades conducen a que la gente tenga un mayor sentido de propsito para el empleo en que se encuentran y en la vida, de manera que su participacin se traduce necesariamente en mejora continua de los procesos y los sistemas en el lugar de trabajo. Captulo 2. Planeacin y reclutamiento de los Recursos Humanos Leccin 6 Anlisis de puestos La empresa en su estructura organizacional est conformada por puestos de trabajo o cargos, en algunas ocasiones, caso de las instituciones estatales, se encuentra denominaciones como cargos administrativos y cargos funcionales, el primero tiene que ver con la nomenclatura o cdigo con que ha sido relacionado, el segundo con lo que verdaderamente hace el funcionario. Los cargos, son un sntoma del nivel jerrquico en que se encuentra una persona en el desempeo de funciones. Por alguna razn, siempre se le pregunta a las personas que cargo ocupan, para conocer el grado de importancia que tiene dentro de la
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empresa. Para las organizaciones, el cargo o puesto de trabajo es la base del conocimiento de las diferentes actividades de desempeo que una persona debe realizar en la ejecucin de labores cotidianas. Las diferentes actividades que se encuentran inmersas en el desempeo de un puesto de trabajo, es decir la divisin del trabajo con la consiguiente especificidad que se debe tener en cuanto se refiere a las tareas, el nmero de personas requeridas y la calidad de las mismas, se establecen mediante el esquema de anlisis de cargos. El anlisis del puesto de trabajo es un procedimiento donde se determinan las responsabilidades de cada puesto y se sealan las caractersticas de la persona que lo debera ocupar, cuando se tiene esta informacin, el paso a seguir es la descripcin.

El anlisis del puesto:

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Objetivos del anlisis de puestos Los objetivos que se pretenden a travs de la utilizacin de un anlisis y descripcin de puestos en la Administracin de Personal pueden ser diversos, se disean de acuerdo a las necesidades de la organizacin. A continuacin se consideran los ms importantes en el uso ms comn de esta tcnica: Determinar los requerimientos mnimos para una adecuada seleccin de personal:

En el proceso de vinculacin de personal, la descripcin y anlisis de puestos se utiliza para obtener informacin acerca de los conocimientos, aptitudes y habilidades necesarias para desempear un cargo determinado. Tales requerimientos permiten establecer un procedimiento selectivo de los candidatos a travs de la comparacin de los aspirantes La planeacin de programas de capacitacin y desarrollo de personal: La descripcin de las tareas y los recursos que se utilizan para ejecutar una labor, son elementos que sirven de fundamento en la planeacin y ejecucin de programas de capacitacin y el respectivo plan de carrera. Para evaluar el desempeo del personal: La descripcin del trabajo permite establecer metas u objetivos para cada cargo dnde los indicadores de gestin posibilitan la medida de cumplimiento de los objetivos planteados. Aplicar procedimientos de induccin: El diseo de programas de induccin se ve altamente beneficiado al dar una orientacin ms adecuada a los nuevos empleados y evitar en lo posible acciones de reentrenamiento que pueden salir ms costosos. Manuales de procedimientos y funciones: La elaboracin del manual de funciones y del de procedimientos clarifica las tareas a realizar y la agilidad en los procesos a desarrollar, con la respectiva contribucin a la mejora continua de la organizacin. La aplicacin ms importante dada en la Administracin de Personal al anlisis y descripcin de cargos, es el que tiene que ver con la valoracin de puestos y la administracin de salarios.

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Procedimiento para la aplicacin del anlisis y descripcin de cargos Como se seal arriba, el resultado que se procura con el proceso de anlisis y descripcin del empleo es fundamentalmente, obtener la mayor cantidad de informacin o recoleccin de datos sobre cada puesto en particular de una organizacin.

Los criterios a seguir en el desarrollo de un proceso de anlisis y descripcin de puestos, se enuncian a continuacin: Fijar objetivos: Se debe declarar e informar al personal la razn por la cual se va a hacer el levantamiento de la informacin respectiva. Definir quien desarrollar el programa: a este respecto, existen dos criterios: a) Conformar un equipo de trabajo para adelantar la gestin, donde se incluyan personas de la empresa, conocedoras de la organizacin, a quienes se les debe brindar el entrenamiento pertinente. b) La contratacin de un outsourcing especializado, tiene como ventaja que podrn actuar con total independencia e imparcialidad por no tener presin de ninguna ndole. Cualquiera de los criterios utilizados par el desarrollo del anlisis y la descripcin, se debe garantizar la capacidad analtica, capacidad de observacin e informacin. Fuentes de Informacin: La primera fuente a la que debe recurrir en el momento de comenzar el levantamiento de la informacin es la organizacin. Una visita a la empresa permite una visin general de las operaciones que se desarrollan y familiariza a los integrantes del equipo de estudio con los procesos y flujos de trabajo dentro de ella. El paso siguiente esta dado por la revisin documental que permite tener un conocimiento ms profundo de la organizacin, como organigramas, cuadros, estadsticas, lo cual, le permitir identificar la configuracin y estructura de la empresa, las divisiones, departamentos o secciones y numero de trabajadores en cada cargo.

Superadas las etapas anteriores, el equipo de trabajo hace contacto con el personal, el logro de los objetivos que se propone estn supeditados a la participacin y colaboracin de todos los elementos que integran la organizacin.
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Un factor de importancia corresponde a la veracidad y confiabilidad de la informacin, si esto no ocurre, los resultados no estarn contaminados y el estudio carecera de valor; por ello, y como parte del desarrollo del programa, se incluye una etapa de comunicacin y motivacin al personal, con el fin de que est enterado de todo lo concerniente a la actividad que se va a desarrollar. Informacin que debe contener el anlisis y descripcin de cargos Como resultado del estudio de anlisis y descripcin de puestos, la informacin que se obtiene es necesario organizarla de manera que puedan ser tiles y aplicables en los fines propuestos. El orden en que bien podra organizarse dicha informacin puede ser: Fecha: la informacin pertinente a un cargo debe ser actualizada. Es decir, debe corresponder a los requisitos actuales del cargo; sus caractersticas y requerimientos deben quedar registrados al da y ser revisados siempre que exista un cambio sustancial en el contenido o en el contexto del puesto. Identificacin: Informa la ubicacin del puesto de trabajo, tanto en la estructura organizacional como fsicamente en las instalaciones de la empresa. Debe contener, nombre o denominacin del cargo, departamento o seccin, nombre y puesto del jefe inmediato, horario y cdigo del trabajador. Resumen del trabajo: Corresponde a una descripcin genrica del puesto, es decir su definicin. El resumen tiene dos objetivos: a. suministrar una corta definicin de lo que sea til y b. orientar al interesado hacia el entendimiento de la informacin que se relaciona a continuacin. Descripcin analtica: Consiste en presentar una descripcin detallada de las funciones que se realizan en el puesto, siendo por consiguiente, la parte central del trabajo. Se aconseja elaborar una lista de las funciones con un "Qu", "Por que" y "Cmo lo hace", clasificndolas de acuerdo con un criterio cronolgico: por das, semanas, quincenas, meses y ocasionales. Adicionalmente, es conveniente anotar la dedicacin. Supervisin: hace relacin al nivel de supervisin ejercido sobre otros cargos y recibida de jefes inmediatos. Es una dependencia (del cargo) de tipo vertical que permite determinar la autonoma en la toma de decisiones de la persona que ocupa el cargo en cuestin. Relacin con otros cargos: Permite identificar las relaciones, tanto verticales como horizontales de las diferentes labores realizadas, en el flujo y en los procedimientos. Aqu se determina quien es servidor y cliente en cada proceso. Condiciones de trabajo: Los factores que rodean el medio ambiente en que se

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ejecutan las tareas. Esta informacin se puede clasificar segn varios aspectos como: iluminacin, calor, fro, ventilacin, ruidos, contaminacin, etc., adems se califican dentro cuatro grados: excelente, buena, mala y psima.

Respecto de la seguridad industrial se debe clasificar el tipo de riesgo al que esta sometida la persona que desempee el cargo, en lo que se refiere a: a. accidentes de trabajo, b. enfermedades profesionales. Requerimientos: El desarrollo de determinadas tareas requiere de un mnimo de competencias y atributos, tanto fsicos como intelectuales, entre stos cabe sealarse: Experiencia Educacin Habilidad Esfuerzo fsico y mental Capacitacin requerida Conocimientos especiales necesarios Responsabilidad

Estndares de desempeo: En la actualidad algunos estudios tienen incluidos factores de medicin del trabajo, en lo que respecta a su calidad, eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, productividad, de esta manera se establecen los promedios que se espera alcance el trabajador en el desempeo de sus labores.. Comentarios del analista: El analista debe realizar comentarios que permitan la comprensin de la estructura del puesto de trabajo, igualmente, la inclusin del perfil de la persona a desempear el cargo; es decir, adicionar algunos atributos fsicos deseables y las caractersticas psicolgicas requeridas. Al final del documento debe registrarse el nombre del trabajador que ocupa el cargo analizado y su antigedad en el cargo, con el fin de evaluar la confiabilidad de la informacin; el formulario debe ser revisado por el respectivo jefe inmediato con el fin de validar la informacin registrada e incluyendo las modificaciones sugeridas, as como su aprobacin definitiva y la fecha de la misma. Mtodos de descripcin y anlisis de cargo La descripcin y anlisis de cargo recaen en las responsabilidades de los gerentes de lnea y se encuentra establecida como una funcin del staff, de manera que la responsabilidad de lnea est dada por todos aquellos que brindan la informacin y el staff responde en la funcin del manejo, recabacin y anlisis de los datos, encabezado por el analista de cargos, esta persona puede ser un empleado especializado en el rea o un jefe de departamento o seccin, de igual manera puede estar representado por una persona bastante conocedora del cargo. Los mtodos ms utilizados en la descripcin y anlisis de cargos son:

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Mtodo de observacin Sistema de informacin (dado por el cuestionario) Mtodo de la entrevista Mtodo Mix

Mtodo de observacin: Este mtodo ha sido el que ms se ha usado y el que ha brindado mayor confiabilidad a los analistas por la eficiencia en su aplicacin. Parte de la observacin de la persona en el desempeo de las tareas, de manera directa, y se toman los datos concernientes a sus movimientos, tiempos de procesos y mtodos utilizados al realizar las tareas. Este mtodo da mejores resultados con trabajos que comprenden habilidades manuales y repetitivas. En el caso de tener dudas al respecto de la observacin realizada, por lo general se acompaa de entrevista y anlisis con la persona que ejecuta las labores o con el jefe inmediato. Sistema de informacin o cuestionario: El diseo de un formulario con preguntas previamente establecidas y validadas por uno de los ocupantes del cargo o un supervisor es el que da pertinencia a este sistema, el darlo a conocer con anterioridad permite la adecuacin de las preguntas y la eliminacin de detalles innecesarios. Sistema de entrevista: La entrevista, es una tcnica que consiste en la interaccin verbal entre dos personas, y tiene como derrotero el conocimiento mutuo para intercambiar informacin y poder llegar a un objetivo definido con anterioridad. Se obtienen los datos necesarios, los cuales se consignan en un formulario. Este mtodo tiene la ventaja de proporcionar un mayor nivel de exactitud a la informacin, adems de poder incluir en la misma, todos los aspectos que se desean conocer de un cargo determinado, permitiendo compararse despus con informaciones obtenidas mediante otros medios. Mtodo Mix: Este sistema permite integrar los distintos metodos estudiados anteriormente, tomando de estos los aspectos ms positivos y eliminando Ias desventajas que presentan. Normalmente para efectuar un estudio completo de anlisis y descripcin de puestos, se utiliza la observacibn directa confrontada con la entrevista a travs de cuestionarios. Este sistema comporta el desarrollo de algunos pasos o etapas basicas, a saber : * Obtener a travs de la observacin, la informacin bsica de Ios trabajos, para lo cual, debe tenerse en cuenta: La observacin del empleado en su lugar de trabajo No interferir en los procesos desarrollados No interrumpir al trabajador en la ejecucin de sus tareas Aplicar la entrevista a travs de cuestionario, permite confrontar la informacin inicial obtenida mediante la observacin, con la acordada en el formato diseado para el

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estudio. Una vez depurada y ordenada toda la informacin, se podr revisar por parte de las directivas de la empresa (como supervisores y jefes de seccin o departamento); este procedimiento permite ajustarla, complementarla y verificarla El conjunto de actividades producir un informe que contiene todos los aspectos del trabajo sealados anteriormente, debidamente ordenado, que permite el anlisis, y su esencia la constituye la descripcin del trabajo o resumen de los datos obtenidos. Etapas del anlisis de cargos Si la planeacin de la organizacin ha planteado un anlisis de cargos, para alcanzar el objetivo propuesto se deben realizar unas etapas indispensables para lograr una visin concreta con informacin pertinente; En virtud de la organizacin, el proceso administrativo adquiere una relevancia inusitada para este efecto: La planeacin: Requiere determinar los cargos que van a ser objeto de estudio, donde se enuncien las caractersticas principales. Estipular los niveles de jerarqua, autoridad, responsabilidad y rea de influencia de los mismos, con la finalidad de conocer cual es la ubicacin en el respectivo organigrama. Las reas de accin deben estar definidas de manera que se conozca por donde se iniciar el estudio y as poder establecer un cronograma de trabajo que posibilite resultados satisfactorios en los tiempos estimados. Al estipular la jerarqua de los diferentes cargos que sern estudiados se podr definir que mtodo es el adecuado para cada nivel o grupo de cargos; se debe tener en cuenta que el diseo de los elementos o instrumentos a usar pueden cambiar por efecto de los requisitos o factores a medir. Los factores que se utilizarn en el estudio deben atender a las especificaciones antes dadas, de manera que surtan el efecto requerido en todos los cargos; adems deben estar dimensionados de acuerdo a la escala jerrquica y corresponder a una gradacin o valor asignado para que sea representativo en el momento del anlisis. Organizacin: Esta etapa se dispone los recursos necesarios para adelantar cada una de las tareas del plan de trabajo: fsicos, materiales, humanos etc. Se seleccionan y entrenan las personas que van a realizar el estudio, y se convierten el rgano de gestin de personal. El alistamiento de los materiales necesarios para el estudio: manuales de proceso, de funciones, formularios, videos de induccin, folletos informativos etc. Se disponen los lugares donde se brindar la socializacin del plan. Se establecen los cargos que van a ser objeto de estudio, se analiza la relacin

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de personas que intervienen por cargo y los respectivos materiales, equipos y herramientas que son utilizados por los estudiados. La planeacin y la organizacin, como en una red, son actividades que dan el inicio del programa. Desarrollo: Se adelantan las acciones planeadas con la finalidad de recoger los datos pertinentes a cada cargo que va a ser estudiado. Se acopia la informacin sobre cada cargo mediante la utilizacin de los mtodos seleccionados previamente en compaa de la persona que desempea el cargo y el respectivo superior inmediato. La tabulacin y validacin de los datos, factor importante para realizar un primer acercamiento a los resultados. Redaccin de los informes para presentarlos ante el organismo respectivo de la organizacin. Leccin 7: El reclutamiento y seleccin de los Recursos Humanos Los mximos beneficios que pueden obtenerse en una organizacin bien estructurada y de un buen sistema de relaciones laborales dependen del tipo de personal que ocupa los diferentes puestos de trabajo, de manera que si son competentes y calificados los resultados saltaran a la vista y la evidencia se ver reflejada en una empresa competitiva, eficiente y proyectada al futuro. El reclutamiento de personal se debe tomar como un conjunto de normas o procedimientos a realizar, con la finalidad de atraer prospectos que se encuentren potencialmente calificados par ocupar las respectivas vacantes que se pueden presentar en el ejercicio de las actividades de negocio. El proceso de planeacin de personal debe iniciarse desde el pronstico de la demanda del consumidor, en una estrategia de mercado, de la mercanca o servicios que se ofrecern. Este pronstico se traduce en los requerimientos especficos de personal y se convierte en la base de desarrollo de un programa de reclutamiento y seleccin, por que determina el nmero de personas que sern reclutadas, como de dnde y en que forma se har. El pronstico se inicia examinando las tendencias del consumo y se proyectan a futuro, adems se debe explorar la influencia que puedan tener las variables internas y externas del mercado. La importancia del pronstico radica en que, unido a la planeacin estratgica de la compaa, va de la mano con las estrategias comerciales y stas con los planes de produccin. Es decir, retomando la aplicacin de ser un aliado estratgico, la gerencia de personal, debe verse implicado en la elaboracin de los planes de corto, mediano y largo plazo de la compaa.

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Los Requerimientos de Personal Los programas de produccin se formulan con los pronsticos que sientan la base para la determinacin de los trabajos especficos que se han de efectuar y el personal necesario para dotarlos. Los cambios que ocurren debido al desarrollo de la tecnologa, afectaran inevitablemente al trabajo y al personal requerido para realizarlo y deben considerarse en la planeacin de personal. Por lo general, las mejoras tecnolgicas han tenido como objetivo fundamental la reduccin de la cantidad de personal necesario para hacer la misma cantidad de trabajo. Una consideracin bsica en la planeacin de personal, por lo tanto, debe ser prever que personal ser desplazado por el desarrollo tecnolgico a otros puestos dentro de la organizacin. Los Programas de Trabajo Sirven para establecer cuanto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y por consiguiente establecer cuantos empleados se necesitaran para realizar esa cantidad de trabajo. Al formular el programa de trabajo hay que tener en cuenta el personal que estar ausente durante el periodo de produccin. Debe preverse personal adicional para compensar las ausencias debidas a las vacaciones, los permisos especiales y las ausencias debidas a enfermedad y otras causas. La planeacin de personal tambin debe considerar la necesidad de remplazar a las personas que dejaran su empleo por cancelacin del puesto, jubilacin o muerte. El prever la necesidad de reemplazos facilita el reclutamiento y capacitacin de las personas que ocuparan los puestos en cuanto queden vacantes. Tcnicas de Planeacin de Recursos Humanos La planeacin de personal puede ser un proceso sumamente sofisticado y puede incluir el uso de modelos matemticos y avanzados tcnicas estadsticas y de computadoras. Se pueden desarrollar, por ejemplo, modelos para relacionar las distintas variables que se tienen que incorporar al proceso de planeacin. Para proyectar el efecto de las tendencias del pasado sobre el futuro, se usan tcnicas estadsticas como el anlisis de series cronolgicas. Por otra parte, es posible anticiparse a la incertidumbre acerca de los acontecimientos futuros, por medio de tcnicas como el anlisis estadstico estocstico. Las tcnicas de investigacin operativa ofrecen un medio para determinar la combinacin optima de recursos humanos. Por ultimo, estn las tcnicas de simulacin por computadora, las que ayudan a determinar las variables que han de considerarse para planear los recursos humanos.7

Bryant R don, Maggart, J. Michael &Taylor P. Robert, El poder de la planeacin, Horizontes de negocios, vol. 16 pag 69 78 1973

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Localizacin Y Reclutamiento De Solicitantes Durante las dos ltimas dcadas, ocurrieron cambios substanciales en las polticas y los procedimientos de reclutamiento. Durante una poca el objetivo del reclutamiento era dar a conocer los puestos vacantes a los solicitantes que pudieran estar calificados para ellos. El contacto se haca en gran parte por la publicidad y por recomendaciones. El primer paso era anunciar los puestos vacantes en los medios de comunicacin masiva; el siguiente paso, por lo general, era esperar pasivamente que las personas interesadas llenaran una solicitud y que se presentaran para ser entrevistados. Hoy, como resultado de la fuerte expansin industrial, el personal calificado escasea, hacindose ms difcil la labor del reclutador. En las profesiones de nivel tcnico media, se observa una aguda falta de personal, debido a que un tcnico no goza del mismo "prestigio" que alguien con un grado a nivel de licenciatura. El mercado de trabajo El rea en que se reclutarn los solicitantes, variar segn el tipo de trabajo y el sueldo que se ofrezca. El reclutamiento para empleos tcnicos o ejecutivos que requieren un alto nivel de conocimiento y de habilidad, puede ser nacional o aun internacional en su alcance. Al buscar empleados para trabajos que requieren relativamente poca habilidad, sin embargo, el mercado laboral en el cual se recluta pudiera tener un alcance geogrfico relativamente pequeo. La reticencia de los individuos de mudarse de las grandes ciudades, sin embargo, puede hacerles rechazar ofertas de empleo, de esta manera no son considerados para empleos fuera del mercado de trabajo local. Al ofrecer un nivel atractivo de compensacin y al ayudar en los gastos del traslado, algunos solicitantes pueden ser convencidos de mudarse de la localidad donde viven. La facilidad con que los empleados puedan llegar al trabajo, tambin influir en los lmites del mercado de trabajo. La falta de transporte pblico satisfactorio o la congestin extrema de automviles en las calles y vas rpidas, pueden restringir esos lmites. Los empleados estn poco dispuestos a viajar considerables distancias para trabajar, especialmente si se trata de empleos de salario bajo. La migracin de poblacin desde la provincia a las ciudades ha tenido su efecto sobre el mercado de trabajo. Si a muchos les fuera posible conseguir un empleo satisfactorio en la provincia, tendran menos deseos de buscar empleos localizados en las grandes ciudades. Para satisfacer las necesidades de personal, algunos empresarios se han trasladado a la provincia donde pueden conseguir empleados no calificados, pero con un alto potencial de serlo. Las fuentes de reclutamiento variaran de acuerdo con el tipo de trabajo que este vacante. No es probable que un programador de computadoras por ejemplo, sea reclutado en las mismas fuentes que un obrero de planta. La condicin del mercado
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de trabajo tambin puede determinar lo adecuada que ser una fuente especfica. Durante periodos de alto desempleo, se puede obtener una cantidad suficiente de solicitantes calificados y una oferta escasa de trabajo puede forzar al empresario a poner anuncios o buscar la ayuda de las agencias de empleos. El que una organizacin haya podido cumplir con sus metas puede ser otro factor pare determinar las fuentes en las cuales los solicitantes pueden ser reclutados. El proceso de reclutamiento

Reclutamiento interno Partiendo del esquema, la primera fuente de reclutamiento la constituye la base de datos interna dentro del proceso y programa de desarrollo de personal y el plan de carrera. Se convierte en un factor de motivacin para los empleados el poder planear su vida organizacional teniendo la posibilidad de progreso y escala en la pirmide organizacional. Es muy comn encontrar buenos prospectos dentro de las plantas de personal en las organizaciones, personas cuyo desempeo ha sido ptimo y que adems se han preocupado por subir su nivel acadmico. Esta fuente resulta ser eficaz y bajo los costos de un proceso de reclutamiento y seleccin de personal. De igual manera, el inventario de los recursos humanos que se tenga dentro de la organizacin, partiendo de un seguimiento efectivo por parte del rgano encargado, se puede identificar candidatos bastante calificados y dispuestos a recibir la capacitacin correspondiente. El reclutamiento interno, posibilita una buena relacin con las directivas sindicales (cuando existe), y adems exige una interna y continua coordinacin entre los diferentes departamentos o secciones de la empresa, para detectar los prospectos a

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cubrir una vacante y en este momento es cuando se ven los beneficios de los procesos de entrenamiento y capacitacin de la empresa. El desarrollo del espritu de competencia fortalece el clima organizacional desde el punto de vista de la promocin y ascenso, que es el resultado de una planeacin estratgica de reclutamiento, de manera que no slo se piensa en cubrir las necesidades inmediatas, si no que por el contrario se trata del cubrimiento futuro de las vacantes. En el reclutamiento interno, se hace imprescindible tener en cuenta ciertas competencias para efecto de cada una de las posibilidades descritas.

Conocimiento de la empresa (polticas, objetivos, metas, etc.) Trabajo en equipo (manejo de habilidades de comunicacin y negociacin) Servicio al cliente Innovacin (actitud frente al cambio) Liderazgo Relaciones interpersonales Habilidades de gestin
Reclutamiento Externo Dentro del plan estratgico de personal, conformado por el monitoreo del mercado laboral, los pronsticos de necesidades y los planes de carrera, se debe prever el esquema del ingreso a la empresa de personal externo, puesto que existe la posibilidad de oxigenacin e innovacin. En este caso, se hace importante determinar cul es el nivel en que se suplirn las vacantes con personal externo. A continuacin se examinaran las tres fuentes ms importantes de enganche de personal: Agencias Especializadas Esta fuente, puede ser la forma ms costosa de reclutamiento que haya, sin embargo, esos costos estn directamente relacionados con el tiempo y el rendimiento; la empresa puede no tener un departamento o seccin de reclutamiento y seleccin de personal o no contar con los recursos humanos disponibles para ello, en ese caso debe recurrir a esta fuente que le facilita el trabajo, de manera especializada, pues es su estrategia de negocio. Las agencias especializadas, pueden ser pblicas o privadas, si son pblicas, como el servicio de empleo SENA, proporciona un sistema de informacin de alta confiabilidad y no tiene ningn costo, ni para el empresario ni para el solicitante.

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Cuando la agencia es privada, algunas se especializan en cierto tipo de cargos, (ventas, servicios generales, Ejecutivos como headhunter. etc.), cobran un monto por honorarios, que puede llegar a ser asumido por la empresa solicitante y en algunos casos por el aspirante; de igual manera existen agencias a nivel local que se encuentran en la Web, como es el caso de: http://www.elempleo.com/, para otros a nivel latino americano como: http://www.laborum.com/, http://www.lastpro.com/, http://www.amedirh.com.mx/, http://www.empleate.com.mx/ y http://www.occ.com.mx./ Otras direcciones electrnicas http://www.empleoprofesionales.com/ Para reclutamiento:

http://www.latindex.com/empleo Base de datos de empleo en Latinoamrica y Espaa, adems de artculos sobre el mbito laboral. http://www.computrabajo.com/ Bolsa de trabajo internacional con publicaciones gratuitas de currculo y ofertas de empleo. En Colombia: http://www.clickempleo.com/ Oportunidades de trabajo en Colombia con seccin gratuita para registrar currculo, y adems servicio para empresas. http://www.mapfre.com.co/ Productos y servicios, red comercial y ofertas de empleo. http://www.suhojadevida.com/index.php Instituciones educativas Las instituciones educativas son otra fuente de candidatos jvenes con diferentes grados de instruccin, a nivel tcnico, tecnolgico y en algunos casos profesionales recin egresados. Uno de los problemas que se presentan en el reclutamiento efectuado en entidades educativas deriva de la poca o nula experiencia y prctica que tienen estos candidatos; las instituciones de nivel tecnolgico donde ms se acercan las empresas con el Don Juan Bosco y el SENA. En las dos instituciones mencionadas existe la posibilidad de reclutar personal idneo en la estructura de los servicios con un alto grado de competencias y habilidades para el trabajo.

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La mecnica utilizada en el reclutamiento dentro de las instituciones educativas consiste en la ubicacin estratgica de carteles o anuncios donde se plasman los requerimientos de personal en cuanto a nmero de personas solicitadas, actividades a desarrollar, horario y sueldo asignado. De igual manera que si se colocara un clasificado en algn medio impreso. Gremios La mayora de las organizaciones y sociedades profesionales ofrecen a sus afiliados el servicio de colocacin. Las listas de sus miembros que se encuentran en bsqueda de empleo son publicadas de manera interna, o dadas a la publicidad en las reuniones sociales o en sus boletines y revistas especializadas. Los sindicatos son una fuente de solicitantes para trabajos de mano de obra sindicalizados, stos mantienen oficinas de empleo, debido a que en las convenciones colectivas o pliegos de peticin quedan establecidas clusulas donde el sindicato propone un o ms candidatos por cada vacante que se va a ofrecer. Los concursos stos son un sistema de reclutamiento que principalmente es utilizado por las organizaciones estatales que en algunas ocasiones corresponde a surtir las vacantes de cargos de carrera; pueden ser abiertos o abiertos, estn disponibles como una fuente externa de reclutamiento, cuando son cerrados se convierten en una fuente interna. Los concursos, en el caso Colombiano, se encuentran enmarcados dentro de las reglas de juego establecidas por el Servicio Civil, y salen a convocatoria por intermedio de publicaciones en cartelera de la respectiva entidad y en un diario de circulacin nacional. Ventajas y desventajas del reclutamiento Ventajas del reclutamiento Interno: El reclutamiento interno como proveedor natural de personal que tiene unas competencias bsicas por pertenecer y tener una trayectoria dentro de la organizacin, presenta las siguientes ventajas de su ejercicio:

Siempre ser ms econmico, teniendo que la empresa se ahorra los costos provenientes de los anuncios de prensa, honorarios que se pagan a empresas especializadas, personal encargado para la recepcin de documentos y los costos representativos de los respectivos planes de induccin. El factor tiempo se ve reflejado desde la omisin de los pasos anteriores, y con la respectiva adecuacin o perodo de prueba del nuevo empleado, al antiguo

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ya se le conoce y se ha realizado un seguimiento que reposa en los archivos de la empresa; datos que tienen una confiabilidad y validez. Se convierte en un factor de motivacin y empoderamiento para los integrantes de la organizacin, al poder proyectar sus objetivos de vida, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes se han preparado y tienen las condiciones para un ascenso o promocin. Ventajas del reclutamiento Externo: Existe una reconfortante entrada de experiencias, de ideas y diferentes enfoques acerca de los problemas que se presentan en el entorno organizacional; adems se convierte en insumo de actualizacin con respecto de la competitividad de otras organizaciones. La renovacin y enriquecimiento de los recursos humanos se ve fortalecida cuando la poltica de la organizacin busca la superacin de los niveles de idoneidad existente dentro de ella, de igual manera, esta poltica aprovecha fehacientemente las inversiones que han realizado otras organizaciones en lo referente a cualificacin y capacitacin de la gente. Desventajas del reclutamiento Interno: Tomando como partida el efecto de la resistencia al cambio, el acomodamiento o efecto paradigmtico, puede hacer que la empresa entre en un estancamiento de ideas, polticas y procesos, ms an, cuando la empresa no tiene un programa de ascensos o promociones, con la finalidad de desarrollar sus recursos humanos a niveles por encima de los que se vienen desempeando. Si la compaa no ha implementado un plan maestro de capacitacin, el solo hecho de demostrar habilidades y competencias no garantiza el desenvolvimiento del empleado en el nuevo puesto de trabajo y se obtiene el efecto contrario, viene la desmotivacin, el desinters y la apata, con el recurrente efecto del estancamiento por parte del empleado. Desventajas del reclutamiento externo: El factor tiempo y los costos, son los principales problemas que puede presentar el reclutamiento externo, debido a que el proceso es ms lento en cuanto se refiere a la implementacin de las tcnicas ms adecuadas, la recepcin de los candidatos, adems de toda la infraestructura que hay que montar, que requiere de algunas inversiones. Las posibles frustraciones que se dejan notar en los empleados antiguos al considerar una falta de lealtad por parte de la empresa al no realizar un programa de desarrollo de los recursos de manera interna; de acuerdo a ello, se pueden presentar barreras para la integracin de los nuevos empleados.

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Otras formas de reclutamiento Los tratadistas en reclutamiento han determinado que en los nuevos tiempos, las organizaciones deben tener un plan estratgico, tctico y operativo con respecto del ingreso de personal a las organizaciones: La posibilidad de combinar las fuentes de reclutamiento, es una poltica sana desde el punto de vista del empoderamiento, la motivacin y el trabajar con la gente; las polticas de personal inmersas en la posibilidad de compartir las vacantes (interno y externo) lleva a una sana competencia en el desarrollo de los recursos humanos de la organizacin y alienta los procesos de planes de carrera. Leccin 8: Pruebas y seleccin de recursos humanos El proceso de reclutamiento efectuado con antelacin produce resultados, de cara a la planeacin, selectivos bsicos, de acuerdo al efecto causado por la convocatoria y su respectiva aceptacin; tras de ella se da el proceso de escoger, elegir, preferir o seleccionar los candidatos que ms se ajustan o tengan mayores probabilidades de adaptarse al puesto de trabajo. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales en la organizacin:8 Adecuacin del hombre al cargo Eficiencia del hombre en el cargo

Estos dos puntos se pueden denominar como el proceso de coincidencia, que tiene que ver con las especificaciones del puesto de trabajo en un equilibrio predeterminado con el requerimiento que se ha hecho de la persona que debe ocuparlo. El proceso de coincidencia se inicia en el resultado del anlisis de cargo con el respectivo desarrollo de las especificaciones y estas tienen que ver con las competencias requeridas de habilidades, destrezas, responsabilidad y condiciones del trabajo a desarrollar y proporcionan la base informativa del tipo de persona que se requiere. Las especificaciones tambin determinan el tipo de prueba que se va a aplicar con el fin de descubrir las fortalezas y debilidades que puede tener el candidato al puesto. El respectivo descubrimiento del perfil del candidato desde una prueba eficiente y clara reduce las posibilidades de la influencia de estereotipos de sexo o clase y aumenta la capacidad del entrevistador para distinguir entre los solicitantes calificados y los no calificados. Independientemente de los mtodos que se usen en el proceso de seleccin, lo Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000, pg. 239
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esencial es que la informacin solicitada y brindada por el candidato al puesto de trabajo, est relacionada claramente de manera que pueda predecir el xito o la eficiencia que pueda tener en el desempeo del conjunto de labores. La informacin que se ha recolectado se debe convertir en un predictor de lo que puede hacer y lo que har el seleccionado. Cuando se dice o se predice lo que puede hacer, se refiere a las aptitudes, competencias, conocimientos y habilidades del individuo, adems de su potencial para adquirir nuevos conocimientos y destrezas. Los factores extractados de la informacin referida por el candidato en el proceso de seleccin que tiene que ver con lo que el individuo har, incluyen la motivacin, intereses y dems caractersticas de su personalidad. El individuo que tiene la habilidad (poder hacer) pero que no est motivado a usarla (no lo har) no es mucho mejor que el empleado que carece de la habilidad necesaria. La confiabilidad de la informacin que se obtiene en las pruebas, son factor importante para el proceso, por el efecto comparativo que se debe tener con respecto de un perodo, resumidos en el resultado de la entrevista, las pruebas u otros medios que se hayan implementado. Otro factor importante dentro del proceso de coincidencia que debe haber en la seleccin corresponde a la validez: Primero de la informacin inicial y segundo a la de las pruebas que se han de realizar. Es decir, la prueba que se efectu debe ligar de manera directa en el significado de la respuesta obtenida.

Leccin 9 El proceso de seleccin El proceso de seleccin en nuestro medio se sintetiza de acuerdo al siguiente flujograma:
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El proceso de seleccin suele cambiar de acuerdo al tipo de organizacin, el nivel del cargo y los costos de administrar la funcin de seleccin. Seguidamente se realizar un recorrido por cada uno de los pasos del flujograma, como un sistema lgico y procedimental. La hoja de vida Corresponde a la primera informacin que el rgano de seleccin obtiene a cerca del aspirante; en algunas organizaciones se acostumbra a exigir un formato especfico como los es la forma Minerva simple, para trabajos no calificados; de igual manera, se exige la forma para trabajos calificados; la diferencia entre estas dos consiste en el volumen y la calidad de la informacin del aspirante. Algunas organizaciones a pesar de recibir las hojas de vida, sin importar el formato, tienen establecido que despus de pasar la preseleccin, se debe llenar el requisito de solicitar formalmente el empleo en un formato establecido previamente por ellos. Cuando las empresas publicitan la convocatoria instauran la forma como debe ser presentada la informacin con el propsito de obtener la informacin que la empresa requiere y no la informacin que el solicitante pretende hacer llegar, de esta manera se hace mucho ms objetivamente el estudio dentro del proceso de seleccin y se puede evitar prdida de tiempo con solicitantes no muy calificados. Para el caso de las empresas que tienen formatos determinados dentro del proceso de seleccin, es factible que usen uno para cada caso o para cada nivel de cargos. En estos casos, la informacin requerida apunta al conocimiento global del aspirante en lo que se refiere a: formacin acadmica, experiencia laboral, proyecciones de

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crecimiento, tentativa de conocimiento sobre estabilidad y lugar de trabajo y finalmente, algunas empresas pretender predecir si el solicitante tendr xito en el trabajo, al revisar las aptitudes y competencias de los candidatos. El recibimiento del candidato con su currculo lo debe efectuar una persona que pertenezca al equipo de reclutamiento y seleccin. Esta persona debe conocer muy bien el requerimiento y el proceso que se est desarrollando para evitar prdida de tiempo en el proceso de preseleccin. No vale la pena recibir hojas de vida que no cumplen con los requisitos que han sido enunciados en la convocatoria. Por tal razn se hace indispensable que siga las siguientes instrucciones: 1 Se debe revisar que la informacin que ha sido consignada corresponda al requerimiento de la convocatoria con respecto al nivel de escolaridad que se ha establecido para el cargo. 2 Verificar que el solicitante cumpla con el requisito del mnimo de experiencia necesaria para el desempeo en el puesto de trabajo. 3 Que se hayan anexado todos los documentos que la organizacin ha solicitado y que soportan los requerimientos establecidos. El anlisis y la preseleccin El procedimiento de revisin de las hojas de vida o en su defecto el estudio de la solicitud formal de empleo conduce a la conclusin de si el aspirante es la persona adecuada para participar en el siguiente paso del proceso de seleccin y tiene que ver con dos aspectos importantes: Cumplimiento de las especificaciones requeridas para el cargo como: educacin, experiencia y competencias bsicas para el desarrollo de las actividades implcitas en la descripcin del cargo. Comprobacin de las referencias declaradas en la historia laboral del candidato donde se establece la veracidad de la informacin con respecto del tiempo de permanencia, tipo de trabajo realizado y adicionalmente el salario recibido. Despus de haber realizado estos movimientos de verificacin se realiza la preseleccin de los aspirantes que parecen ser ms promisorios, extendiendo la invitacin para acudir a la entrevista y las dems acciones del proceso. Las organizaciones gubernamentales en este proceso realizan listados de elegibles convocados para que de una manera flexible se pueda realizar una seleccin y se conserve el sistema de mritos.

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La entrevista La entrevista es la prueba de seleccin ms usada por las organizaciones de todos los tamaos, se ha dicho por parte de muchos expertos que la entrevista, como una tcnica, es muy subjetiva e imprecisa, pero sin embargo es la que ms influye en la decisin final en lo tocante a la aceptacin o rechazo del candidato. La definicin que se le puede dar a la entrevista es, un sistema de comunicacin donde las personas que interactan brindan informacin con la finalidad de obtener respuestas, de parte y parte, y verificacin de las relaciones de causa y efecto. Es decir, anteriormente, el entrevistador era el que hacia todas las preguntas a manera de estmulo para a travs de la reacciones del individuo dilucidar posibles comportamientos o intentar asegurarse de la informacin previa. En la actualidad, la entrevista aunque no deja de ser sesgada desde el punto de vista del entrevistador, tiene todos los efectos de comunicacin, puesto que el entrevistado se convierte en sujeto activo y desea dar a conocer o reforzar sus virtudes. De igual manera el entrevistado quiere conocer de antemano las posibilidades que tiene de acceder al puesto para el cual esta concursando. Sobre la entrevista de seleccin existen varios tipos de ellas. La Diferencia ms significativa se encuentra en el grado de control que se tiene durante su curso. Los ms comunes se refieren a las entrevistas estructuradas y las no estructuradas. La entrevista estructurada, requiere un trabajo previo, teniendo que el entrevistador orienta su trabajo hacia las particularidades que le interesa conocer al formular las respectivas preguntas; un factor importante de este tipo de entrevistas lo brinda el apoyo que se hace a entrevistadores novatos. De manera general, las entrevistas estructuradas tienen un formato donde se evalan las respuestas casi de antemano, sobre aspecto que tienen que ver con:(formato de entrevista estructurada para solicitantes universitarios)9 Actitud motivacin y metas Positivismo motivado exitoso orientado a metas Presencia ejecutiva trato con la gente Habilidades intelectuales Juicio capacidad para tomar decisiones Liderazgo Las entrevistas no estructuradas, se permite al candidato tomar parte activa dentro de la entrevista, de manera que el entrevistador hace preguntas de acuerdo a como se le
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Dessler Gary, Administracin de recursos humanos, enfoque latinoamericano, 2004, Figura 3.5, pag. 83
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presenta el candidato y el rumbo que toma la conversacin; las preguntas son amplias y generales, tales como cunteme que fue lo ms significativo de su ltimo trabajo, se le permite hablar al candidato libremente, sin interrupcin. La estrategia en este tipo de entrevista consiste en dejar que el entrevistado sustente o refuerce la informacin, con sentido y profundidad. Existe otro tipo de entrevista que corresponde a un panel de expertos, donde el grupo, de manera individual realiza las preguntas para luego hacer un informa de lo acontecido; es usual que cada persona participante sea un experto en cierta rea del conocimiento y el informe final corresponda a lo observado por cada uno de ellos de acuerdo a su especialidad. La planeacin del proceso de entrevista en la seleccin de personal debe contar con aspectos importantes en su estructura para disminuir las limitaciones que pueda llegar a tener: Seleccin y entrenamiento de los entrevistadores: Con el fin de convertir la entrevista en un instrumento objetivo de evaluacin, las empresas deben seleccionar un grupo de personas que deben ser entrenados para el ejercicio, y que tengan caractersticas especiales para que puedan brindar confiabilidad en sus juicios; es decir se puedan librar de prejuicios y barreras personales. Las cualidades deseables en un entrevistador son: sencillez, habilidad para pensar objetivamente, no ser excesivamente conversador, evitar las opiniones extremas, libre de prejuicios, (evitar el efecto halo y los estereotipos) madurez y serenidad.

Estas cualidades posibilitan resultados en el proceso de seleccin que favorecen a la organizacin, puesto que de ellos depende que el personal que ingrese, para cubrir la vacante sea el ms idneo. Lineamientos generales para dirigir una entrevista: La eficiencia de este ejercicio responde preponderantemente al cuidado que se tiene durante el proceso: La preparacin o plan de la entrevista no debe ser improvisado, de manera que se tenga en cuenta el factor tiempo, los objetivos de la misma y la apropiacin de la informacin necesaria sobre el candidato, de esto depende que se pueda llegar a comprobar la adecuacin del candidato al puesto de trabajo. El ambiente de la entrevista no puede estar contaminado (ruidos, interrupciones etc.), por lo tanto se debe contar con un espacio fsico adecuado que propenda por mantener un clima psicolgico adecuado, evitando los recelos y tensiones.

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El desarrollo de la entrevista depende del grado de preparacin que tiene el entrevistador, donde su posicin y comportamiento propende por tranquilizar al entrevistado, recuerde que muy posiblemente esta tratando con alguien que se encuentra desempleado y su comportamiento se puede ver influido por la situacin. El contenido de la entrevista, aparte de la informacin formal sobre las competencias y conocimientos del aspirante, que el entrevistador ya conoce de antemano, debe inducir al solicitante a presentar un cuadro de expectativas futuras donde se evidencien las motivaciones, ambiciones y el posible plan de carrera que pueda tener; de esta manera se logra una reaccin favorable y distensiona al candidato, adems de proporcionar objetividad y productividad a la entrevista. La conclusin de la entrevista debe darse de una manera natural, permitiendo al entrevistado realizar algn tipo de pregunta y aclarar dudas que se pudieran presentar; adems en este paso, se debe brindar informacin sobre las acciones futuras del proceso. En el instante en que el entrevistado abandona el recinto de entrevistas, el entrevistador debe iniciar el proceso de evaluacin de la informacin y las apreciaciones recolectadas en el proceso, de manera que se de una aproximacin de si fue aceptado o rechazado o si se debe esperar para hacer un comparativo con otros candidatos que posiblemente hayan obtenido un mismo valor o rango de aceptacin. Factores fundamentales en la entrevista: Comunicacin: Autoconcepto, escuchar, claridad de expresin, expresin de emociones y autorrevelacin. Valores: Principios y creencias, necesidades bsicas. Cualidades del entrevistador: Flexibilidad, perseverancia, honestidad, tacto y discrecin, vocacin, dominio, habilidad, autocontrol. Lenguaje no verbal: factores fsicos y psicolgicos, lenguaje corporal. Programacin neurolingstica: verbal, visual, auditiva, emotivo. La Naturaleza de las Pruebas Un test o prueba debe ser una medida objetiva y estandarizada de la conducta, las habilidades, las aptitudes, la inteligencia o la personalidad de un individuo. A travs del uso de estos tests, es posible determinar "cuanto" de cierta caracterstica sealada, posee un individuo en relacin a otros. Un test puede mostrar nicamente parte del aspecto total del comportamiento para el cual est diseado. La demostracin adecuada de comportamiento, bien sea verbal o de algn otro tipo, es responsabilidad del creador de la prueba. Es tambin

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responsabilidad del diseador de la misma el desarrollar los tests de forma tal que estn de acuerdo con los criterios aceptados de confiabilidad. En otras palabras, deben medir la muestra de comportamiento con un alto grado de estabilidad y de uniformidad.10 Los datos concernientes a la confiabilidad estn comnmente explicados en el manual que acompaa la prueba estandarizada. Si bien un test debe ser confiable para ser vlido, su alta confiabilidad no significa que la prueba sea validada con respecto al propsito especfico para el cual est usndose. Por lo tanto, es responsabilidad del jefe de personal definir la validez de los test antes de que sea adoptado y aplicado. Sin embargo la confiabilidad y la validez no son los nicos requisitos de los test de seleccin; hay otros que tienen que ser considerados, tales como: 1. Costo. Hay poca relacin entre los costos de los test y su calidad; aun con un presupuesto limitado se pueden usar pruebas bien desarrolladas. 2. Tiempo. Los test que requieren poco tiempo son preferibles si el resto de los elementos son iguales. Un periodo de aplicacin demasiado largo puede aburrir a quienes lo contestan 3. Relacin. La cooperacin de los sujetos ser mayor si la prueba parece estar relacionada al propsito para el cual los individuos estn siendo probados. Sin embargo, la validez aparente no es un substituto de la validez cientfica. 4. Facilidad de aplicacin y evaluacin de resultados. Una prueba ser mejor cuando se pueda aplicar y evaluar fcilmente Clasificacin de Pruebas Las pruebas (test psicolgicos), se clasifican en primer lugar en colectivas o individuales. Otra clasificacin es la que se hace por la manera en que el individuo responde a los temas: pruebas orales, psicomotoras o escritas, estas ultimas requieren que el sujeto responda por escrito o que anote las respuestas en una hoja de respuestas, mientras que las pruebas psicomotoras o de rendimiento requieren que el examinado manipule los objetos o el equipo. En las pruebas orales se hacen las preguntas y el sujeto responde oralmente. Las pruebas escritas son las ms comnmente usadas puesto que pueden ser administradas ms fcilmente con un costo mnimo, tanto en grupos como individualmente.

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Scout, Foreman &compaa, Administracin de personal 1985


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Pruebas Estandarizadas Adems de las clasificaciones mencionadas, hay otras que se hacen de acuerdo a las caractersticas que estn siendo evaluadas. Entre otras se tienen: Aptitud mltiple: Para toda clase de trabajos, desde ejecutivos hasta aprendices. Destreza: Para operadores de molduras e instrumentos de ensamblaje. Aptitud mecnica: Trabajos de ingeniera. Personalidad: Empleados de oficina, vendedores, supervisores, gerentes y ejecutivos. Creatividad: Para ingenieros y ejecutivos Inters: Trabajos de administracin y ventas Test de Inteligencia Las pruebas de habilidad mental, fueron originalmente diseados a principios de siglo para predecir el xito acadmico. Tradicionalmente han medido las habilidades o aptitudes verbales y numricas. En efecto, miden lo que comnmente se conoce como inteligencia acadmica o aptitud escolar. A travs de los aos, se ha encontrado que los tests de inteligencia han sido relativamente tiles para poner a prueba trabajos que requieren habilidades verbales y numricas. Son, sin embargo, mejores predictores de la posibilidad de un trabajo que de la posible destreza en el trabajo mismo. De otra parte, se han diseado pruebas que miden la cultura general o conocimientos generales y otras que pretenden medir los conocimientos tcnicos especficos de un rea del conocimiento; estas pruebas se disean de una manera objetiva con: alternativas simples, (verdadero o falso), con espacios abiertos (la intencin es completar un pensamiento o un axioma), de seleccin mltiple, o de apareamiento y ordenamiento. El examen mdico Antes de llevar a cabo la contratacin, la ltima etapa de la seleccin corresponde a una exigencia de la legislacin laboral Colombiana, donde se debe establecer el estado de salud del candidato y si las condiciones fsicas son las que el cargo requiere. La contratacin La admisin corresponde al efecto de contratacin y final del proceso. La toma de decisiones, donde los puntajes obtenidos durante el proceso es lo que en ltimas

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posibilita el enganche del candidato. Si el proceso fue eficiente y eficaz, indica que la entrevista y la aplicacin de pruebas fueron vlidas y precisas, adems que se lograron los objetivos con la consecucin del talento humano que la empresa requera y los resultados futuros beneficiarn a la compaa. Si por el contrario no se validan los puntajes y se rechaza la alternativa que se present, la empresa habr de incurrir en una prdida. Por tal razn, se hace necesario que el rgano de personal establezca una evaluacin y control de resultados para medir y evaluar el procedimiento que se ha utilizado y efectuar una retroinformacin para corregir los errores y ajustar el procedimiento a la vez de ir mejorndolo. Leccin 10: Otras tcnicas de seleccin Entrevista por competencias La evolucin que ha tenido la estrategia de negocio ha cambiado las reglas del juego en todos los procesos organizacionales. La estructura de la funciones de un cargo tambin ha cambiado, se marcan parmetros, indicadores de gestin, estndares globalizados, que pretende dar una mayor autonoma y crear una fuerza laboral ms competitiva en el mbito internacional. El gran ritmo evolutivo de la sociedad exige que las nuevas generaciones estn ms formadas que instruidas para que as, no slo apliquen las frmulas recibidas, sino que ante problemas nuevos, sean capaces de buscar, encontrar y aplicar frmulas nuevas. Los requerimientos de un cargo, adems de los conocimientos tcnicos, requiere en el nuevo contexto, de orientaciones especficas de las capacidades de los individuos dentro de la parte profunda de la personalidad. Se habla ahora que las especificaciones de un puesto de trabajo deben estar cubiertas por las competencias laborales de los individuos; Pero, qu es una competencia laboral? Veamos algunas definiciones: Enfoque conductista: CONOCER (Mxico)11: capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de
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CONOCER. La normalizacin y certificacin de competencia laboral: Medio para incrementar la productividad de las empresas. Presentacin en Power Point. Marzo de 1997.
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conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo. INEM(Espaa)12: "las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saberhacer". El concepto de competencia engloba no slo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de informacin, etc., considerados necesarios para el pleno desempeo de la ocupacin. POLFORM/OIT13: La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. Ahora que se conoce el significado de la competencia laboral, algunos autores, indican que las competencias, con un criterio estndar, realmente predice quin har algo bien o pobremente en relacin con un criterio especfico definido con anterioridad.14 Los tratadistas de competencias laborales introducen el modelo del iceberg donde de manera grfica dividen las competencias en dos grupos: Las visibles como Destrezas y conocimientos y las no visibles como el concepto de s mismo y los rasgos de la personalidad.

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INEM. Metodologa para la ordenacin de la formacin profesional ocupacional. Subdireccin general de gestin de formacin ocupacional. Madrid 13 Ducci, Mara Anglica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional. En: Formacin basada en competencia laboral. Cinterfor/OIT. Montevideo. 1997
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Alles, Martha Alicia. La entrevista laboral, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999
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Fuente: Alles, Martha Alicia El profesor de sicologa del trabajo, Levy Leboyer Claude en su libro la gestin de las competencias resumi el tema de las competencias as: Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor medida que otras, y que los transforman en ms eficaces para una situacin dada. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluacin. Son indicios integrales de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales prefijadas. El profesor Levy, presenta adems una lista de competencias universales para cargos superiores y elabora de igual manera otras que denomina como supracompetencias: Presentacin oral Comunicacin oral Comunicacin escrita Anlisis de problemas de la organizacin Comprensin de los problemas de la organizacin Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin Planificacin y organizacin Delegacin Control Desarrollo de los subordinados Sensibilidad Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociacin...etc. Supracompetencias Perspectiva estratgica Anlisis y sentido comn Planificacin y organizacin Direccin de colaboradores Persuasin Decisin Sensibilidad interpersonal Comunicacin oral Adaptabilidad al medio

Intelectuales

Interpersonales

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Energa a iniciativa Sensatez para los negocios Deseos de xito La entrevista por competencias, en primera instancia debe contar con un tiempo especial para ello, pues es bastante dispendioso o se puede convocar a ms de una reunin, el sin nmero de aspectos a tratar en la entrevista, ya que ella est estrechamente relacionada con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa, implica descubrir las caractersticas personales causalmente ligadas a resultados superiores. Orientacin a resultados En la seleccin por competencias, la entrevista de incidentes crticos es de alta importancia en su implementacin; de igual manera la utilizacin de herramientas para obtener informacin como: Assessment center, dinmica de grupo, role playing Entrevista focalizada B.E.I15 Entrevistas situacionales Pruebas de trabajo Test de aptitudes Test de personalidad Datos biogrficos Referencias Entrevistas tradicionales

Captulo 3 Capacitacin y desarrollo de recursos humanos Leccin 11: La Socializacin Organizacional El proceso de induccin en la gran mayora de las empresas no existe, de alguna manera, o mejor an, sea signa a un apersona para que le indique al nuevo miembro, dnde y cundo va a realizar las tareas, lo dems se le deja poco ms o menos a la casualidad, que lo vaya descubriendo. La gran mayora de las veces, la induccin no oficial la realizan los empleados antiguos y esto conduce a situaciones adversas, desde el punto de vista organizacional. Se debe recordar que es ms fcil hacer que los empleados aprendan a que desaprendan.

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Spencer & Spencer, Entrevista por eventos conductuales. La expresin corresponde a las iniciales en ingls.
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Los mtodos ms usados en este proceso son: Planeacin del proceso inductivo. Corresponde a un plan de encuentros de clasificacin donde se le presenta al candidato el ambiente de trabajo, la cultura organizacional, los compaeros, los dinamismos desarrollados, los retos e incentivos que podra tener de acuerdo a su desempeo. Este proceso, tiene que ver de manera directa con que el nuevo empleado obtenga informacin y sepa cmo debe comportarse dentro de la organizacin y lo que se espera que haga, mejor an sus resultados. Induccin a las tareas. Este mtodo pretende de alguna manera que el empleado al comienzo de sus actividades desarrolle labores de cierta complejidad, con el fin de que sepa que en la organizacin su trabajo tiene cierto nivel de importancia y que lo debe realizar de la mejor manera. Se dice que a un empleado que se le colocan las cosas fciles al comienzo, puede no tener los mejores resultados cuando lleguen los niveles de exigencia. Pero al colocarlo en una actividad que represente su mejor esfuerzo desde el comienzo, siempre va a estar dispuesto a rendir y se encontrar motivado para sacar adelante su proyecto de carrera dentro de la organizacin. El empleado nuevo, de acuerdo a la Legislacin, tiene un periodo de observacin o denominado de prueba, en este tiempo el empleado se adapta a las condiciones del trabajo, conoce el clima y la estructura organizacional, y sabr si la organizacin le puede brindar las oportunidades que l necesita en su futuro ms prximo. En consecuencia el supervisor o el delegado de personal para hacer la induccin deben cumplir con tres funciones primordiales: Darle a conocer el manual de funciones para que de una manera clara sepa cual es la tarea que va a realizar. Hacer entrega de los elementos y la informacin tcnica acerca de cmo puede desempear mejor su tarea. Realizar un seguimiento para que el empleado sepa si lo est haciendo bien o si se deben reconsiderar algunas acciones. Las personas que se han designado para dar el segundo comando deben ser empleados de confianza y que su desempeo sea sobresaliente, esto con el fin de que sean motivados y alentados a volver a intentarlo, si en algn momento las cosas no salen bien y lograr el propsito de tener un buen empleado desde el comienzo. El programa de induccin debe contener los siguientes aspectos: Desde el punto de vista de la estructura y el clima organizacional, se les debe presentar el grupo de colegas y colaboradores ms cercanos, donde desarrollar las tarea, es decir el equipo de trabajo; las secciones que sern sus clientes y sus servidores, desde el aspecto de los procesos; adems, los aspectos concernientes a

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la socializacin y las personas que conforman el equipo directivo de la empresa. Desde las funciones, las responsabilidades inherentes al desempeo del cargo, lo que se espera que haga y hacia donde apunta el desempeo de sus acciones, lo que permitir un desarrollo potencial de sus habilidades y destrezas. La posicin estratgica de la empresa, con respecto de sus competidores, su entorno de mercado, interno y externo, es decir se deben presentar los objetivos, las metas, los valores, las polticas etc. y finalmente la visin; es importante resaltar que este conocimiento brinda la oportunidad de que el nuevo empleado sepa exactamente en que tipo de empresa se encuentra y lo que se espera de l. Las normas y reglamentos internos merecen un tratamiento especial en la induccin de manera que el empleado sepa a que est supeditado, lo mismo que el conocimiento de las instalaciones y su seguridad, para que est enterado de los posibles accidentes y riesgos que se corren, adems de ser un factor de prevencin. Los planes de retribucin, en todos sus aspectos deben ser comunicados y explicitados, es decir, se debe indicar la reglamentacin laboral (horarios, descansos etc.) y como est diseado el plan de compensaciones. El acompaamiento que se realiza al empleado organizacin debe ser intensivo de manera que asimile toda la cultura organizacional, se le inculquen los valores y ste pueda colocarse al nivel de desempeo requerido con un buen sentido de apropiacin corporativa, es decir sentido de pertenencia. El xito de un programa de induccin radica en que se logre la confluencia de la interactividad externa del individuo con la interactividad interna de la organizacin; se debe recordar que las personas pasan ms tiempo en el trabajo que en sus casas Leccin 12: Entrenamiento de los Recursos Humanos . El talento humano Lograr que la gente se conecte con las polticas y la estrategia de la organizacin es un avance en el desarrollo de los recursos humanos, en la planeacin y objetivacin de los recursos fsicos y materiales de manera que se producirn efectos positivos en el corto y mediano plazo. Identificar los talentos que tiene la gente le permitir que usted como gerente pueda obtener lo mximo y mejor de su equipo de trabajo. Esta identificacin har que usted pueda tener y conservar gente muy valiosa, y as tendr una ventaja competitiva y su compaa ser exitosa, orientada a sus clientes, internos y externos, de manera que sus accionistas y empleados se sentirn recompensados.

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Slo si sus empleados se sienten valorados, tendrn satisfechos a sus clientes, y satisfacer a los clientes es esencial para todos los aspectos financieros de su compaa. Para empezar a administrar el talento se necesita que usted conozca su negocio y quiera que se destaque en el mbito que le rodea, teniendo en cuenta que hay acciones que debe llevar acabo para que fructifique, adems, el personal que le acompaa necesitan que usted haga algo muy parecido a lo que implementa por su negocio, esto posibilita gente exitosa. El negocio es un conjunto de elementos tangibles e intangibles, dnde se involucran las personas y siempre se mueve alrededor de ellas. Lo esencial de conectar la estrategia con la gente para administrar el talento, se apoya en tres conceptos claves: alineamiento, compromiso y medicin16 Alineamiento significa que la orientacin de su gente debe estar direccionada hacia la consecucin conjunta de los objetivos, en beneficio mutuo. Compromiso significa que la gente debe tener el suficiente sentido de pertenencia con los propsitos, misin y visin organizacionales. Medicin significa tener indicadores de la gestin realizada por todos los integrantes de la compaa, y para ello se deben tener los seguimientos de las acciones diarias de la manera como se hacen las cosas El entrenamiento de los Recursos Humanos La palabra entrenamiento tiene muchos significados, Algunos especialistas en administracin de personal consideran que el entrenamiento es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados. Otros lo consideran con ms amplitud y conciben el entrenamiento como un medio para lograr un desempeo adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelacin intelectual lograda a travs de la educacin general. Otros autores se refieren a un rea genrica denominada desarrollo, la cual dividen en educacin y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparacin de la persona para el cargo, en tanto que la educacin es preparar a la persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo. El entrenamiento, dentro de un proceso, en plazo corto, se pretende que una persona
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Gubma L. Edward, El Talento como Solucin, McGraw Hill 2000

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pueda adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar sus habilidades en el desempeo de un puesto de trabajo. Se requiere que la persona, en funcin de sus objetivos propenda por el desarrollo de las competencias, colocando a disposicin de la organizacin sus conocimientos previos y sus habilidades para que en conjunto con las propiedades nuevas se desarrolle un correcto desempeo, en nuevas circunstancias. La National Industrial Board, indica que el propsito del entrenamiento es ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para obtener el conocimiento, la prctica y la conducta requeridos por las organizaciones. El autor S. Hoyler17, En un sentido ms extenso, el entrenamiento es un direccionamiento hacia la integracin del nuevo empleado con el equipo de trabajo, con el propsito de que l mismo oriente sus esfuerzos al alcance del conjunto de objetivos conformado entre los organizacionales y los personales. Por lo tanto, el entrenamiento se convierte en la primera inversin que realiza la organizacin con el empleado y cuya compensacin proviene del correcto desempeo de las funciones. Un programa de entrenamiento, desde las anteriores concepciones debe apuntar al proceso de cambio actitudinal orientado a las nuevas labores desde: Potenciacin de habilidades: Corresponde a dinamizar las destrezas y conocimientos que se relacionan con la ejecucin de tareas y rutinas que se requieren del empleado en el cargo o en los roles del rea de asignacin, es decir, se potencia la polivalencia y las multihabilidades. Proceso de modelacin (modificacin de actitudes). Se pretende que el nuevo empleado propenda sin temores por el cambio, por la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, su desempeo debe estar acondicionado para asumir la cultura de servicio al cliente, como en el caso de vendedores, promotores, o tcnicas de ventas. Se procura el cambio de actitudes negativas por actitudes positivas entre los trabajadores, tener un equipo eminentemente motivado y proactivo. Desarrollo de significaciones. Corresponde al empoderamiento activo, que el empleado pueda partir de ideas y aspectos de innovacin para facilitar el trabajo de conjunto; un empleado empoderado tiene una mayor visin de lo que la empresa requiere de sus acciones, elevando la productividad y la eficiencia en todos los procesos. Estos pasos descritos, tienen una aplicacin determinada por la organizacin de acuerdo a sus necesidades y se puede dar por separado o en conjunto, independientemente del rea de desempeo, en la administracin del talento y el
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S. Hoyler, Manual de Relaciones Industriales. 1970


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requerimiento del tipo de personal que usted necesite se debe actuar de manera integrada en busca de la calidad y la excelencia en el servicio que se presta. El conjunto de necesidades organizacionales, referidas en cuanto al desempeo de los empleados apunta a objetivos especficos de un plan de entrenamiento y adiestramiento: Disponer al personal para la realizacin de las tareas inherentes al puesto de trabajo de manera inmediata Facilitar oportunidades para ingresar al plan de mejoramiento continuo personal, de manera que su disposicin abarque varias reas de desempeo en un futuro cercano. El proceso de entrenamiento tiene un ciclo que se tiene que cumplir para lograr los objetivos organizacionales:

Los conocimientos previos: Se relaciona al inventario de las habilidades conocimientos y destrezas que la persona tiene y que posibilitaron la seleccin. Se descubre sobre que reas de desempeo se debe realizar un nfasis. El programa de entrenamiento, aunque puede estar establecido de antemano, en virtud de la eficacia en la utilizacin de los recursos, puede redireccionarse con el fin de potenciar y reforzar los conocimientos al respecto de las tareas a desarrollar o actualizar para el desempeo. Competencias adquiridas, corresponde al establecimiento de los efectos buscados, es decir, la simulacin o la observacin del desempeo en las tareas asignadas, como un sistema de verificacin. Partiendo de la verificacin de los resultados del entrenamiento, se debe realizar un seguimiento y evaluacin para medir, primero, el resultado del entrenamiento y segundo para conocer si existe la necesidad de un reentrenamiento o si por el contrario existieron errores en el proceso de seleccin. Tipos de entrenamiento La preparacin que se le debe dar al trabajador, independientemente de su cargo, tiene que ver con la situacin terico prctico o recontextual de los procedimientos del cargo.

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El sistema de operacin de la organizacin, su estructura y el nivel de los cargos, marcan las pautas necesarias para el diseo y ejecucin del plan de entrenamiento, al igual que el tipo de entrenamiento que se debe escoger. Los ms utilizados son: En el puesto de trabajo: El grado de instruccin se hace ms evidente cuando las indicaciones se realizan en el concepto de aprender haciendo; el desempeo del nuevo trabajador se enfoca de manera directa en las habilidades especficas del desempeo con calidad y eficiencia. En el grado de seguridad: El entorno que rodea al trabajador, desde cualquier ngulo de observacin y desempeo, conlleva unos riesgos que el trabajador debe conocer, esto tiene que ver con las normas de seguridad industrial y la reglamentacin de salud ocupacional, adicionalmente la medicina del trabajo. Instituciones especializadas: Existen entidades que se ocupan de instruir especficamente a los trabajadores sobre reas de desempeo en el trabajo, que las empresas no pueden satisfacer. En el aula: Cuando los marcos de referencia del entrenamiento son tericos la empresa dispone la instruccin en sus instalaciones, hacindolo por medio de videos, mesas redondas, foros o talleres. La deteccin de necesidades de entrenamiento o reentrenamiento se realiza desde la elaboracin de un diagnostico que se basa en informacin pertinente, extractada de manera sistemtica, es decir del seguimiento diario que normalmente reposa en archivos de los administradores. Los problemas de la falta de entrenamiento casi siempre la detectan los supervisores o jefes directos de los grupos de accin en la empresa. Los principales medios utilizados para efectuar el inventario son: Evaluacin del desempeo: Las estadsticas que se desprenden de su anlisis posibilita el descubrimiento de los empleados que requieren un entrenamiento especfico, debido a sus bajos rendimiento o por que se encuentran en un nivel no satisfactorio de los estndares establecidos. Es tan importante que la evaluacin del desempeo se lleve a cabo en una organizacin por todos los efectos descriptores que tiene y porque permite saber si alguna rea de la empresa no est aportando a la cadena de valor y al producto final. Observacin: La interaccin ejercida por los supervisores, de manera continua, con los grupos de accin o equipos de trabajo, permite verificar, cundo, dnde y por qu se presentan problemas de ineficiencia, como daos de elementos de equipos y herramientas, atrasos en los programas de produccin, desperdicios de materia prima, etc.

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Crculos de calidad: La implementacin de esta estrategia, donde se dan discusiones acerca del cumplimiento de los objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos, brinda la posibilidad de conocer de manera efectiva las necesidades de entrenamiento.

Planeacin del programa de entrenamiento Habiendo analizado los resultados del proceso cotidiano de resultados, debe procederse a la planeacin y seleccin del tipo de entrenamiento que se debe dar para remediar los problemas encontrados, de acuerdo al establecimiento de un cierto nmero de preguntas: Cul es la insuficiencia? Es recurrente y en qu rea? Existe una causa principal y tiene derivaciones? La solucin: de manera unitaria o en proceso? Se requiere de alguna premisa inicial antes de repararla? Los efectos son recurrentes o temporales? Es individual o grupal? Cul es el tiempo disponible para el entrenamiento? Cunto es el presupuesto para el entrenamiento? Quin va a ofrecer el entrenamiento? La compilacin de las deficiencias de entrenamiento debe suministrar informacin vital para el diseo de la programacin de entrenamiento: Cul es la instruccin que se va a impartir? A quin va dirigida? En qu momento se va a realizar? En qu lugar se va a ejecutar? Cul va ser la estrategia de instruccin? Qu tipo de profesional lo va a realizar? Planeacin del Entrenamiento El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluya los siguientes aspectos: Orientacin hacia la satisfaccin de una necesidad especfica. Se requiere conocer de manera precisa cuales son las habilidades y destrezas requeridas en el puesto de trabajo y cules son las carencias del trabajador. Establecimiento del objetivo del programa de entrenamiento. Partiendo de las

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polticas, las estrategias y los procesos que se estn viendo afectados. Ilustracin especfica del programa a desarrollar con su respectivo contenido. El direccionamiento que va tener el programa y los temas especficos que se van a tratar, teniendo en cuenta la disponibilidad de tiempo del personal y la duracin. Elegir la forma como se va a desarrollar el entrenamiento y de los recursos que se van a usar. (Tics) La tcnica a utilizar con su descripcin, es importante que se tenga una visin del impacto que debe causar en el corto plazo y la conformacin del grupo, en sus grados de instruccin. Definir los recursos que se van a necesitar para la ejecucin del entrenamiento, recursos humanos (instructor), Fsicos, (aulas, salones etc.) recursos materiales (audiovisuales, mquinas, equipos, herramientas, materiales didcticos, manuales etc.) La medicin o evaluacin del resultado del entrenamiento se debe programar con la finalidad de conocer la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluacin debe considerar dos aspectos: El entrenamiento promovi verdaderamente los cambios requeridos en el desempeo de los empleados. Verificar si los resultados presentan relacin directa con los propsitos de mejoramiento continuo de la empresa y sus reas de intervencin Finalmente, la ejecucin de un buen programa de entrenamiento presenta aspectos organizacionales positivos, por cuanto los empresarios que invierten en l amplan su ventaja competitiva con respecto de sus competidores por tener una funcin social, es decir, la inversin realizada en entrenamiento posibilitan los siguientes resultados: Mejoramiento de la imagen de la organizacin (cultura organizacional) Propensin a los cambios organizacionales e innovacin Reduccin de los niveles de rotacin de personal Cambios actitudinales y mayor compromiso por parte de los empleados Integracin de conocimientos y competencias en el puesto de trabajo Aumento de los indicadores de productividad Disminucin de los riesgos e indicadores de accidentalidad Disminucin de las actividades de reproceso. El xito de un programa de entrenamiento depende no slo de la identificacin de las necesidades y la preparacin del programa. Si el empleado no ha aprendido, es, probablemente, por que algn principio del aprendizaje se pudo haber pasado por alto. Ya que el xito o fracaso de un programa de entrenamiento frecuentemente se relaciona con este simple hecho, quienes se preocupan por desarrollar programas de

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instruccin deben prestar atencin a los principios psicolgicos bsicos del aprendizaje. De una manera u otra, el entrenamiento debe, en sus tcnicas, apropiar estos principios: Motivacin: participacin activa Refuerzo: como respuesta a los resultados Estmulo: En organizacin adecuada y coherente de los materiales Respuesta: Con prctica y repeticin Respuesta al estmulo: Condiciones optimas de aprendizaje. Ejecucin del entrenamiento A partir del diagnstico de las necesidades y la programacin del entrenamiento, corresponde la ejecucin de lo planeado; el plan como tal debe tener en cuenta la descripcin de los actores que se ven inmersos en el programa: instructores y aprendices. El instructor desempeado por un empleado antiguo o alguien especializado en el rea a intervenir, supervisor, gerente etc. ; el aprendiz, determinado como la persona que necesita adquirir algunos conocimientos especficos del cargo a desempear y que debe trasladar la instruccin a las labores cotidianas con el fin de mejorar la actuacin en los roles establecidos y por ende su comportamiento. La modificacin del comportamiento en el rea de labor tiene los siguientes aspectos a considerar: Ajuste del programa de entrenamiento a las insuficiencias de la empresa. Atributos del material de entrenamiento presentado Contribucin de los jefes y dirigentes de la empresa Cualidades y presentacin de los instructores Calidad de los aprendices Capacitacin de los Recursos Humanos En este mdulo se ha venido haciendo nfasis en que la planeacin de las diferentes actividades que competen a recursos humanos y su gestin, debe ser de manera prospectiva con un enfoque plenamente estratgico, de manera que la capacitacin de personal no escapa a ello, principalmente por que la cualificacin de la gente con la que se debe trabajar, apunta a resultados donde convergen los objetivos

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organizacionales con los objetivos personales. Enfoque Para La Planeacin De Los Recursos Humanos La planeacin efectiva de recursos humanos es un proceso de anlisis continuo de las necesidades de recursos humanos de la organizacin, en medio de las circunstancias cambiantes y el desarrollo de las actividades necesarias para satisfacerlas (Walker, 1980). Esta planeacin es un proceso dividido en dos partes: la primera lleva a detectar y pronosticar qu tipo, cuantos y cules recursos humanos la empresa va a necesitar por cada ao que ha planeado para satisfacer las metas y objetivos inmersas en el plan estratgico. La segunda consiste en desarrollar un plan que lleve a cabo lo que se ha identificado en el primer paso, de manera oportuna y fehaciente en cuanto a los costos que representa. En este primer paso la mayora de las empresas desarrollan planes estratgicos para: *Expansin *Crecimiento *Reorganizacin etc.

De all que la empresa podr ajustar sus procesos y sus planes teniendo en cuenta las posibles prdidas de personal que tienen que ver con los siguientes aspectos: * Jubilaciones * Rotacin de personal * Otras prdidas: por ejemplo, promociones y traslados etc. El haber desarrollado el anterior paso posibilita la obtencin de una base de datos de los actuales recursos humanos de la organizacin sobre una base determinada sobre cada persona y por cada cargo: de manera que se detecta cules son los intereses con respecto a la carrera y trabajo de cada persona, de all se analiza el impacto que genera su desempeo en la compaa, y de qu manera se compara el desempeo real de cada individuo con sus intereses y aspiraciones, adems de los indicadores que genere la productividad del puesto. Estas comparaciones deben ser el punto de concentracin de los anlisis de desempeo / desarrollo entre los empleados y los directivos Resulta necesario que estos anlisis se concentren en las oportunidades potenciales que existen para el individuo, producto del proceso de planeacin estratgica, y lo que ste y la organizacin necesitan realizar con el fin de lograr que estos planes den frutos. Cuando la empresa ha identificado sus necesidades de recursos humanos para el tiempo que ha determinado en su planeacin, es necesario que el anlisis realizado se ajuste al estudio del entorno de negocio. El ajuste se encuentra directamente
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relacionado con la oferta y la demanda por que en algunas ocasiones suele suceder que esta planeacin resulta deficiente en situaciones de crecimiento inusual que la empresa no previ, en otras ocasiones se presenta un desfase proporcionado por la recesin del mercado, lo que algunos expertos denominan como RIGTH SIZING O ATRINCHERAMIENTO. En algunos casos se presentan ambas condiciones al mismo tiempo; por ejemplo: cuando productos o servicios obsoletos se encuentran en un proceso de suspensin, se introducen nuevos productos o servicios y el suministro de lo nuevo reclama habilidades novedosas y dismiles que no puede aprender la fuerza laboral actual. Ciertamente la introduccin de las nuevas tecnologas, (control numrico, CADCAM etc.) en las organizaciones fabriles, y de ordenadores en la industria de servicios concibe este tipo de circunstancia.

El departamento de personal, como responsable de las diferentes actividades que se realizan, (funciones de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del personal a la empresa), busca que los empleados potenciales cuenten con el perfil apropiado para los puestos de trabajo que se van a ubicar, que cubran los requisitos mnimos de cada perspectiva de acuerdo con su formacin profesional y personal, adems de su experiencia y personalidad. Desafortunadamente, los empleados no siempre cumplen con el perfil de los puestos, debido a la falta de vinculacin que hay entre la capacitacin para el trabajo que proporciona el sistema de educacin y las necesidades del sector productivo. Cada actividad que la oficina de personal realiza denota acciones conjuntas con un resultado previsto que apunta a la optimizacin de cada proceso con relacin al grupo de trabajadores de una manera integrada en la estructura organizacional. Desde el resultado perfil del puesto que corresponde a una de las primeras funciones, como la integracin de las personas a la organizacin, en su logro se realizan las actividades de: Reclutamiento, seleccin, contratacin y la induccin.

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Para que el trabajador se encuentre apto para el puesto de trabajo la organizacin debe realizar actividades de entrenamiento, capacitacin y desarrollo del personal, de manera que se necesita que el trabajador, sepa hacer, quiera hacer y pueda hacer: Capacitacin Disposicin cognitiva Conocimientos previos Entrenamiento Desarrollo de habilidades Factor psicomotriz Desarrollo Actitud Afectiva

Sepa hacer

Pueda hacer

Quiera hacer

Desde la situacin del saber hacer, la oficina de personal debe determinar acciones encaminadas a responder el interrogante de que se requiere hacer para posibilitar la funcin, por lo tanto, se ver en la necesidad de aplicar Teoras, implementar Procedimientos, explicitar Leyes y Normas, determinar Criterios y aplicar experiencias. La capacidad del individuo para realizar tareas especficas, es decir poder hacer, se desglosa desde el cmo hacerlas, por tal razn, la organizacin en busca de la eficiencia de sus procesos medir la Rapidez con que se ejecutan las actividades, pero en busca de la eficacia, pondr especial atencin a la Precisin con que se ejecuta, de igual manera la Exactitud y la Destreza, para efectos de los niveles de satisfaccin en la cuantificacin de las habilidades y destrezas coordinadamente con el factor de agudeza de los mismos. El empoderamiento y la disposicin del individuo se asocian en un para qu, es decir en un direccionamiento de los factores motivacionales, establecimiento de necesidades y psicosociales del trabajador; all se hace importante establecer una buena Comunicacin que apunte al mejoramiento continuo del clima organizacional, lo que eleva la autoestima y posibilita la inclinacin al logro de los objetivos organizacionales y los personales de una manera asertiva; este conjunto de acciones en acciones de desarrollo de personal al final producen un fuerte sentido de pertenencia y de motivacin intrnseca. La sumatoria detectada de las virtudes del trabajador y sus diferencias con los requerimientos establecidos en el anlisis y descripcin de cargos conduce a tener que realizar con mayor nfasis en el entrenamiento y la capacitacin, ya que la diferencia que pueda existir entre los conocimientos, las habilidades y las actitudes con lo que el trabajador cuenta en el desempeo de sus tareas y las caractersticas que realmente posee, debe equilibrarse dentro de la empresa a travs de la

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capacitacin. Por lo tanto la capacitacin debe buscar: Tener preparados a los trabajadores para asumir el reto implcito en los cambios que se establezcan en los procesos de mejoramiento continuo y que pueden estar dados por el equipamiento en maquinaria o equipo como en la reestructuracin de procedimientos administrativos o procesos de produccin. Disear un plan de actualizacin permanente acorde con los resultados de evaluacin de desempeo desde el establecimiento de un monitoreo que detecte las necesidades de capacitacin. A partir de ah, se puede tener un grupo de personas con cierto desempeo que se encuentren disponibles e interesados en proyectarse dentro de la empresa. Cuando se emprenden acciones de capacitacin, el resultado esperado es una asimilacin cognitiva (aprendizaje) que se refleja en: conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes. La capacidad de hacer cosas desprendidas de el adiestramiento proporciona que el trabajador pueda realizar tareas de manera efectiva, con capacidad psicomotriz 18, es decir, la afinidad que tiene el cerebro con el movimiento, implementando rapidez, precisin, exactitud y destreza en la realizacin. El deseo que tienen las personas, de superacin, posibilitan o abonan un terreno para que las empresas dinamicen acciones de mejoramiento en la comunicacin, la autoestima, efectividad, el sentido de logro, la pertenencia a un grupo y a la empresa, es decir, las actitudes de los individuos; ello implica a futuro que los individuos se sientan orgullosos La importancia de la capacitacin radica en que se debe cubrir la perspectiva de la planeacin estratgica orientada a la productividad, porque de lo contrario los empleados irn aprendiendo sobre la marcha, por ensayo y error, lo cual hace que se acumulen vicios en la prctica de trabajo y despus resulte ms difcil lograr que la gente desaprenda a que aprenda. Un Enfoque Tecnolgico En el ao 2001 el Presidente del Grupo Capinte de Mxico19 indic que el proceso de capacitacin en un enfoque tecnolgico debe tomar las bases del proceso administrativo: planeacin direccin, operacin, control o seguimiento.

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Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000 de integrar el equipo de trabajo y rindan mucho ms en su quehacer 19 Pinto Roberto, Planeacin Estratgica de Capacitacin Empresarial, Mc Graw Hill 2000

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El enfoque tecnolgico, parte del anlisis de lo que normalmente realizan las empresas en la disposicin y ejecucin de los rubros presupuestales asignados para la capacitacin de personal, que a la postre se convierte en un gasto debido a la falta de una planeacin efectiva que conduzca verdaderamente al desarrollo de los empleados, es decir a un plan de carrera. La gran mayora de las empresas realizan encuestas donde se pregunta que tipo de capacitacin les gustara que se realizara, la respuesta generalizada apunta a temas de moda pero que no conducen a una verdadera formacin y desarrollo. Entre otros, los usuarios del programa de capacitacin, se inclinan por: administracin, finanzas, relaciones humanas, liderazgo o motivacin, comunicacin, inteligencia emocional, ventaja competitiva etc. Menciona Pinto que este tipo de empresas cuando revisa los formatos, planea la capacitacin de acuerdo al nmero de veces que se repite la solicitud o demanda y salen programas de cursos a los que el personal asiste, s es que asiste, y termina el seminario o curso, pero no se mide la repercusin del curso en la productividad; la capacitacin no ha tenido fondo ni propsito. Es decir la capacitacin no se encamina a satisfacer una necesidad, donde se conjuguen los objetivos individuales con los corporativos. Por tal razn la planeacin de la capacitacin debe partir de un esquema participativo en donde la responsabilidad, por orden de importancia, corre a cargo de los niveles de mando de las reas a capacitar, de los participantes, del instructor y del coordinador de capacitacin. Aqu ya se refiere al diagnstico de necesidades de capacitacin que se lleva a la prctica a travs de diferentes planteamientos, como pueden ser los requerimientos del puesto, el desempeo de las personas o el anlisis de los problemas que se observan dentro de la organizacin. Asimismo, se cuenta con mtodos ms avanzados de diagnstico de necesidades, como son: El diagnstico de necesidades de capacitacin basado en multihabilidades, Diagnstico de necesidades de capacitacin basado en procesos, El Diagnstico de necesidades de capacitacin basado en competencias laborales o El diagnstico de necesidades de capacitacin basado en el sistema de calidad. El plan de capacitacin Adelantar un plan de capacitacin desde el enfoque planteado, indica que el primer paso a desarrollar es conocer cuales son las falencias que presenta un individuo o

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grupos de individuos, de determinada rea de trabajo, es importante resaltar que se debe realizar un anlisis de las competencias, habilidades o destrezas que pueden ser transversales, es decir, determinadas capacidades de los individuos pueden ser requeridas en otras reas de desempeo y por lo tanto el plan de trabajo se puede extender hacia otras secciones de manera conjunta, con el correspondiente aprovechamiento de los recursos. Mediante la siguiente figura, se presenta el plan a implementar:

Leccin 13 El Proceso Administrativo La Administracin, como una condicin indispensable en el ejercicio correspondiente al logro de los objetivos sociales mediante fundamentos generales y flexibles debe emprender acciones que posibiliten el desarrollo de las personas con la finalidad de contribuir a las diferentes funciones administrativas en busca del mejoramiento continuo de las organizaciones. PLANEACION Planear es visualizar las acciones futuras que una organizacin va a llevar a cabo, determinando que es lo que se va a hacer, cmo se va a hacer, cuando se va hacer, dnde se va a hacer y quin ser el directo responsable de las acciones. En el proceso de capacitacin, la planeacin es la etapa que le da sentido y contenido tcnico al ejercicio como tal, puesto que ayuda a determinar los nodos secuenciales a seguir, para lo cual se basa en cuatro actividades:

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El plan de capacitacin debe incluir los siguientes elementos: Una visin, con el fin de saber hasta dnde se quiere llegar; los objetivos con la finalidad de saber a que se le apunta, que es lo que se quiere solucionar; (problemas de procesos, problemas de actitud, implementacin de nuevas tcnicas, desarrollo de carrera etc,) establecer unas metas especficas, (a cuantas personas, que se espera de la intervencin etc.) Realizar un diagnstico de las necesidades de capacitacin permite establecer las insuficiencias del personal en cuanto a los conocimientos, las habilidades y a las actitudes que se deben dominar para el correcto desempeo de sus responsabilidades, por lo tanto hay que determinar: Cules sern las herramientas que se les dar a los trabajadores para que desempeen correctamente el trabajo. Identificar quienes son las personas que requieren ser capacitadas Cul es la categora de la capacitacin, es decir el nivel de profundidad que se le dar a cada tema con el fin de apropiar las competencias necesarias en el desempeo del puesto de trabajo. La relevancia y pertinencia que tiene cada aprendizaje para el desempeo de un puesto o especialidad, con eficiencia y eficacia en busca de la mayor productividad. ORGANIZACIN Se relaciona con distribucin formal de funciones, autonoma y responsabilidades que los trabajadores de un rea deben desempear. En la planeacin estratgica de capacitacin se debe estructurar una unidad de capacitacin que debe ser orgnica y funcional para que permita disponer de elementos estructurales, tecnolgicos, humanos y fsicos para operar de manera eficiente el plan de capacitacin. La etapa de organizacin, en el proceso de capacitacin, responde a cmo se van a hacer las cosas, con qu medios, y se compone de las siguientes fases: Estructura de la unidad de capacitacin Procedimientos, normas y polticas. Combinacin de personas Determinacin de los recursos materiales. La unidad de capacitacin debe estar estructurada con personal que tenga las competencias necesarias para el direccionamiento de procesos de aprendizaje, teniendo en cuenta los procesos metodolgicos apropiados para la transmisin del conocimiento o mejor aun posibilitando la construccin de conocimiento, por que ello dar un empoderamiento suficiente en el momento de la toma de decisiones y un excelente sentido de pertenencia. La estructura de la Unidad debe estar acorde con
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los objetivos del departamento de capacitacin y el desempeo de las principales funciones de los encargados de rea. Los procedimientos corresponden a los lineamientos generales y especficos que se establecen para que la capacitacin tenga sus mejores resultados, de manera que se debe establecer el cmo se va a desarrollar toda la estrategia en lo referente a los programas de capacitacin. Para administrar la capacitacin se requiere de personas especializadas, que se apropien del alcance del plan y reconozcan la importancia de lo que se requiere. Por lo anterior, se debe definir la posicin administrativa de cada miembro, su perfil, la cantidad requerida y su relacin directa con el proceso. La determinacin de recursos es de vital importancia para poner en marcha el plan y su efectividad, por esta razn, administrar el programa requiere que los encargados del mismo proyecten los requerimientos de aulas, muebles y equipos, proyectores, herramientas tecnolgicas de informacin y comunicacin, portafolios e instalaciones, as como de los insumos adecuados para que el proceso de enseanza y aprendizaje se d y se produzcan los cambios de conducta planeados.

EJECUCION La ejecucin es adelantar las diferentes acciones del plan de capacitacin e involucra la coordinacin de los objetivos, esfuerzos y espacios del personal seleccionado, tanto interno como externo, en la realizacin de los diferentes sucesos, as como el diseo de instrumentos de seguimiento para controlar que cada fase ejecutada corresponda a lo planeado. sta se compone de cuatro aspectos: Alquiler de servicios Progreso de programas Coordinacin de eventos Control administrativo y presupuestal El alquiler de servicios corresponde a la prestacin de actividades o uso de elementos que no alcanzan a ser cubiertos con los recursos propios y por ello se hace necesario recurrir a servicios externos, entre los cuales se pueden llegar a incluir instituciones capacitadoras y el staff de instructores y asesores. Tambin habr que recurrir a la contratacin de hoteles, renta de locales, material flmico, servicios de impresin y, en general los apoyos que exigen que el capacitador sea un conocedor del mercado para validar la calidad y el costo, as como para optimizar el uso del presupuesto. El progreso del programa apunta a que cuando ya se tienen todos los recursos y la planeacin debida, la ejecucin o rodaje de los programas y cursos se convierte,
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sobre todo, en una cuestin de control e inspeccin Coordinacin del evento es la accin realizada en la observacin continua de las tareas de los participantes y del profesor. Encierra la resolucin de los problemas y la cobertura de las insuficiencias de recursos. Representa el aprovisionamiento de todos los elementos y ayudas, que estn disponibles con el fin de facilitar el proceso de aprendizaje y la consecucin de los objetivos. El control y seguimiento se debe dar durante todo el proceso, aunque es mucho mayor en el momento de ejecutar las acciones, aqu se hace necesario tener ciertos indicadores con el fin de medir el impacto y la pertinencia de las actividades, para ello, se establecen y disean formatos que posibilitan que cada participante se involucre y de su opinin al respecto; esta es una manera de iniciar el proceso de verificacin de si lo que se ha invertido es directamente proporcional con lo obtenido, en trminos de rentabilidad, por aquello del paradigma de considerar la capacitacin un gasto. El ejercicio de planeacin en la capacitacin puede considerar variadas opciones para su desarrollo, entre otras se tienen: Capacitacin formal: Los Cursos de instruccin que tiene objetivos especficos de aprendizaje y que se realiza fuera del trabajo regular. Generalmente se realiza a travs de instituciones especializadas; esta capacitacin deriva en: Capacitacin presencial: Un ejemplo bastante diciente de ello son los cursos que evolucionan a talleres, donde la diferencia se acenta en el ndole participativo que busca resultados prcticos. Otros ejemplos estn dados por la rotacin de puestos de trabajo con tutora y el panel de expertos provenientes de la misma empresa que se refieren a temas de especial inters. Capacitacin a distancia: Esta alternativa busca establecer un esfuerzo hacia el autoaprendizaje, donde entran elementos como la multimedia, que deben llevarse a la prctica a travs de tutoriales, paquetes de audioenseanza, televisin interactiva va satlite, virtual (internet) etc. Capacitacin de apoyo: Actualizacin peridica que se da al personal con el propsito de fortalecer las habilidades o introducir nuevos conceptos o tcnicas en su rea de competencia. Capacitacin en servicio (informal) capacitacin que ocurre dentro del trabajo y se lleva a cabo generalmente mediante instrucciones o gua personal del supervisor u otro empleado, o mediante la observacin del trabajo que realizan otros trabajadores. Capacitacin funcional (basada en la competencia) capacitacin que se dedica exclusivamente a ensear las habilidades, conocimientos y actitudes que se

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relacionan con trabajos especficos. El contenido de esta capacitacin muchas veces se define con la colaboracin de los mismos participantes. Es importante resaltar que la programacin de la capacitacin en el plan, debe contar con un esquema predeterminado con respecto de la misma, por tal razn:

Plan de capacitacin

Temas

Tiene

Producen

Programas

lleva

Cursos

I n c l u y e n

Talleres Foros Seminarios Conferencias Videos Simulaciones Estudios de casos Sensibilizacin Otros

Contenido del programa El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin necesidades y los objetivos de aprendizaje. de

El contenido puede proponerse la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Los contenidos deben partir de lo general a lo particular con la intencin de dar una justificacin plena a los contenidos especficos de manera que se reflejen en la alineacin de las necesidades detectadas y los conocimientos que posee el individuo. Principios de aprendizaje: El aprendizaje en s no es observable, son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresin y etapas de estabilizacin. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje: 1 2 Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso:

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Participacin: el aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. Repeticin: es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria. Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitacin. Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas. Retroinformacin: proporciona a las personas que aprenden informacin sobre su progreso. Enfoques de capacitacin y desarrollo. Ninguna tcnica es siempre la mejor, el mejor mtodo depende de: La efectividad respecto al costo. El contenido deseado del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas. Las preferencias y capacidad del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear. Instruccin directa sobre el puesto: Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea bsicamente para ensear a obreros y empleados a desempearse en un puesto actual. La instruccin es impartida por un capacitador, supervisor o compaero de trabajo. En la mayora de los casos el inters del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena tcnica de capacitacin. Se distinguen varias etapas: 1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitacin una descripcin general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de l. 2. El capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. 3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prcticas se repiten hasta que la persona domine la tcnica. 4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisin.

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Rotacin de puestos: Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesin de instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la organizacin en perodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. adems coadyuva a la implementacin de las multihabilidades y la polivalencia en la empresa. Relacin experto aprendiz: Se observan niveles de participacin muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentacin inmediata. La relacin de este tipo de instruccin combina experiencias y prcticas en el puesto con la clase formal; es muy comn encontrar este tipo de capacitacin en el campo mdico, donde se les denomina practicantes. Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares: Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y de la participacin activa. Las conferencias permiten economa de tiempo as como de recursos, los otros mtodos pueden requerir lapsos de preparaciones ms amplias y presupuestos ms elevados. De igual manera sucede con la implementacin de la multimedia. Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin. Existe un mtodo de capacitacin, que dada su posibilidad de retroalimentacin instantnea y de repeticin indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones. La evolucin de este mtodo llev a la utilizacin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (Tics) en la implementacin de las plataformas virtuales donde en el aula virtual se elaboran los diferentes productos siguiendo un proceso continuo mediante instrucciones precisas o tutoriales.

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Simulacin de condiciones reales: Para evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operacin real (compaas areas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notable, as como la organizacin significativa de materiales y retroalimentacin. Actuacin o sociodrama: Obliga al capacitando a desempear diversas identidades. Es muy comn que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compaeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy alta calidad. Estudio de casos: Mediante el estudio de una situacin especfica o simulada, la persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas as como con las propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, tambin hay cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la discusin del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentacin y repeticin. Lectura, estudios individuales, instruccin programada: Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitacin. Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integracin (cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadora).

Los fascculos de instruccin programada consisten en folletos con una serie de


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preguntas y respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos de instruccin programada. Partiendo de planteamientos tericos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin. La transferencia tiende a ser baja. Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin): Constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar tambin para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensin de s mismos y de las otras personas. Esta tcnica propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de la psicologa como moderador de estas sesiones. Se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin. Despus de haber establecido y determinado los eventos de capacitacin y la forma de realizacin, se les tendr que dar seguimiento. Este factor es de alta relevancia al contemplar la administracin de la capacitacin, por efecto de que la mayora de las empresas presumen que el personal con slo aprender, o haber recibido determinados elementos de conocimiento traslada sus efectos a las unidades de labor. Para llevar a cabo una capacitacin efectiva, en lugar del registro tradicional, relacin de cursos de capacitacin que fueron dictados y el nmero e identificacin de los participantes, se debe realizar una comparacin de indicadores de productividad, lo que se denomina indicadores de entrada y salida; es decir, lo que ocurre antes y despus de la capacitacin. La comparacin debe llevar a establecer unos indicadores de productividad como: Cumplimiento de objetivos Quejas Rechazos Trabajo repetido Desperdicios Accidentes: Reales, potenciales Multas o sanciones Costos adicionales Retrasos Paros no programados de produccin Baja en la produccin Rotacin de personal Ausentismo

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Adems de esta relacin, es importante tener en cuenta que la capacitacin apunta al desarrollo de los empleados actuales y que en gran medida se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen slo un puesto temporal. El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas, organizaciones de repuesta sensible y que tienen un alto enfoque hacia las cadenas de valor: Desactualizacin de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse con xito. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado ms tiempo al servicio de la organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una filosofa pasiva respecto a la obsolescencia. Cambios sociales y tcnicos: Eric Hoffer en gestin estratgica escribi En una poca de cambios radicales, el futuro es de los que siguen aprendiendo, los que ya aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo que ya no existe La Gestin Estratgica, que tambin es enunciado por Gubma20 est basada en el Poder de la Gente y establece que cada gerente o lder es quien debe generar, dentro de su propia gestin, las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo. Aqu aparecen una serie de conceptos nuevos que no estaban dentro de los conceptos de la Planificacin Estratgica tradicional. El primero es que cuando se dice cada Gerente o Lder, pareciera que se estuviera hablando de fracciones. Sin embargo, an cuando la organizacin debe ser manejada como un equipo, las estrategias de la misma son responsabilidad de cada persona, ya no es un centro de poder (Poder Central) el que establece los planes corporativos, sino que ahora, existiendo una serie de lineamientos corporativos establecidos en equipo, cada rea
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Gubma L. Edward, El Talento Como Solucin, MacGraw Hill 2000

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tiene la responsabilidad, dentro de su gestin, de actuar estratgicamente para lograr los objetivos. Las estrategias deben responder a la Visin y la Misin de la organizacin y deben ser desarrolladas en forma democrtica y participativa. Hay tambin algo nuevo cuando se habla de estrategias anticipativas y adaptativas. Las estrategias adaptativas sirven para responder a los cambios que se estn dando actualmente en el entorno y que son parte de nuestra realidad, pero las estrategias anticipativas sirven para ser promotores del cambio y hacer que la competencia tenga que cambiar al ritmo que imponga la organizacin a la que se pertenece. Este es un cambio que introduce el concepto de Gestin Estratgica y se determina como la empresa proactiva. La estrategia adaptativa permite sobrevivir, pero la estrategia anticipativa permite ser competitivo. Una organizacin que solamente est reaccionando a los cambios del entorno apenas puede sobrevivir, pero, para ser realmente competitiva, la organizacin tiene que realizar procesos de anticipacin, ser innovadora, es decir sabe para donde va y que es lo que quiere. Tasa de rotacin de los empleados: El trmino tasa de rotacin se refiere al nmero de empleados que empiezan y que dejan de trabajar en una organizacin. Es un indicador de eficiencia con que las distintas funciones de personal son evaluadas y para el caso, puede reflejar la eficiencia de la capacitacin. El ndice de rotacin ideal sera aquel que permitiera a la organizacin retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y econmico. No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica para cada organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del mercado. En una planeacin efectiva de recursos humanos la organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados. Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms voluminosos que las salidas, la organizacin tiene sus procesos de transformacin congestionados o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la organizacin no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la produccin de resultados. As tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre s mecanismos homeostticos capaces de autorregularse y garantizar as un equilibrio dinmico. La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o

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externamente en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es, por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenmenos internos y externos de la organizacin. Leccin 14: Capacitacin y desarrollo gerencial El objetivo de los programas de desarrollo gerencial apuntan al fortalecimiento de las competencias que tienen los profesionales y que propenden por el mejoramiento continuo del desempeo; se debe partir de la premisa, que las empresas en su entorno competitivo deben ser de respuesta sensible a los cambios que se generan continuamente, con el fin de posicionarse o de permanecer en el mercado. Los programas de negocios y los resultados que se esperan son cada vez ms importantes en la gestin; ya no son slo actitudes, si no que por el contrario se requiere un alto rendimiento en los procesos de negociacin, el ejercicio de un liderazgo proactivo en todos los mbitos, interno y externo, y desarrollar habilidades conducentes al empoderamiento de todos los miembros de la organizacin.

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Un ejemplo del programa de desarrollo gerencial en una compaa21. La direccin como carrera, no es slo responsabilidad de la organizacin, le compete directamente al individuo que tiene o que aspira a tener un puesto directivo desarrollar la competencia necesaria para desarrollar su trabajo de manera efectiva. La empresa, de acuerdo al perfil y proyeccin de sus empleados debe hacer el mximo esfuerzo para darle las experiencias y asesoramiento que facilite dicha proyeccin, como parte de la planificacin de carreras y del desarrollo de la organizacin. Las Metas Directivas La planeacin de las carreras comprende el diseo de las vas por las que los individuos pueden ascender en la estructura organizacional para llenar las vacantes que surjan dentro de la misma. Esta planeacin debe tomar en cuenta las experiencias de desarrollo que requerir cada persona para lograr su mxima potencialidad administrativa. El que los directivos se capaciten profesionalmente depende en gran parte de que exista una apropiada motivacin, que se desprende de los diferentes factores y oportunidades que la empresa le brinde en la alineacin de los objetivos organizacionales con los objetivos personales. El incentivo debe llegar desde el logro de metas personales como resultado de sus esfuerzos personales; estos logros se pueden ver reflejados en: metas econmicas, metas de jerarqua y metas de poder. Metas econmicas Una meta fundamental en la mayora de los gerentes o directores, es la de incrementar progresivamente su nivel de ingresos. El uso de planes de incentivos econmicos para motivar a los administradores indica la importancia de esta meta. Los aumentos en los ingresos logrados como recompensa por mejorar su capacidad y rendimiento permiten a los directivos llegar a niveles de vida ms altos. Puesto que el sueldo de los directivos constituye una medida de su valor relativo dentro de la organizacin y dentro de su profesin, los aumentos les dan la posibilidad de elevar su jerarqua y su status. Metas de Jerarqua Alcanzar una mayor jerarqua es la meta de casi todo ejecutivo de una organizacin. Su logro est supeditado al aumento de su capacidad y rendimiento. Ascender a puestos de mayor autoridad y responsabilidad y ttulos ms representativos puede contribuir a la satisfaccin de sus propsitos personales. Los privilegios, emolumentos y smbolos de nivel laboral que acompaan a los puestos de mayor jerarqua pueden producir efectos similares, como tambin puede lograrlo la reputacin que adquieren los directivos en sus campos profesionales cuando demuestran sus habilidades.
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Scott, Foreman and Company, Desarrollo de recursos Humanos 1985


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Metas de Poder Para algunos la necesidad de poder puede exceder la necesidad de jerarqua y reconocimiento. Los autores de un estudio dicen que los buenos gerentes no son los que estn motivados por la necesidad de engrandecimiento personal ni por la necesidad de llevarse bien con los dems, sino por la necesidad de poder; es decir, la necesidad de influir en la conducta de los dems por el bien de la organizacin. Esta necesidad22, segn esos autores, no crea la tendencia a conductas dictatoriales, sino que representa el deseo de tener un impacto sobre otros y ser fuerte e influyente. Adems, en lugar de proceder de una manera verdaderamente autoritaria que hace que los subordinados se sientan dbiles, se encontr que los empleados motivados por el deseo de poder hacen que sus subordinados se sientan fuertes. En gran parte la habilidad de influir en los subordinados es algo que se debe desarrollar. Por lo tanto, los individuos que buscan el poder tienen un incentivo innato de aprovechar cualquier oportunidad de desarrollo dentro de la organizacin que les permite aumentar estas habilidades. El ascenso en las organizaciones Generalmente el ascenso dentro de una organizacin depende de la demostracin de capacidad de liderazgo as como otras habilidades y atributos necesarios para desempear con efectividad un puesto administrativo. Adems, el ascenso tambin puede depender de haber recibido la asistencia informal necesaria en el momento apropiado. Experiencias de desarrollo para directivos Un programa de desarrollo directivo debe ofrecer al participante una variedad de experiencias de desarrollo a fin de conformar sus diferentes necesidades. Para los propsitos de presentacin se tiene que el directivo necesita unos requisitos indispensables a partir de las experiencias dentro del trabajo y fuera de l: Experiencias dentro del trabajo: La destreza y habilidad no se pueden adquirir simplemente escuchando y observando o leyendo acerca de ellas. Se deben adquirir por la prctica y experiencia real, en las que se tiene la oportunidad de trabajar bajo presin y aprender de los errores. El entrenamiento en el trabajo es el mtodo que se usa con mayor frecuencia para desarrollar al personal ejecutivo. Sin embargo, para
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David C. McClelland and David H. Burnham, "Power Is the Great Motivator," Harvard Business Review, Vol. 54, N2 (marzoabril de 1976), pagina 100
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que tenga valor de desarrollo, la experiencia debe ser planeada y supervisada y debe ser significativa e interesante para el participante. Asesoramiento: Para sacar el mayor provecho de las experiencias en le trabajo, los individuos requieren del asesoramiento de sus superiores que les permita reconocer y corregir sus errores. Tambin pueden necesitar ayuda para aplicar a sus trabajos las habilidades y los conocimientos que han adquirido en sus estudios o en otra parte. A esta situacin se le denomina entrenamiento asesorado.

Las entrevistas para este entrenamiento asesorado, a diferencia de las que buscan evaluar el trabajo, son informales y ms continuas. De ah que se use el trmino entrenamiento asesorado o consejera (en ingls se usa Coaching); el trmino abarca la observacin del subordinado con el propsito de analizar su rendimiento y ayudarle a aumentarlo. Se puede dar asistencia en la forma de flujo continuo de instrucciones, comentarios, crticas constructivas, preguntas y sugerencias. El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya son: El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin. El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado. El entrenado no aprende del coach, sino de s mismo estimulado por el coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al

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entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching. Como dijo Goethe: "Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia" Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son: Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo) Coaching grupal (dinamizacin de equipos) Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach) Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervencin ms habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs, bsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc. Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones ms habituales pueden ser: solucin de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc. Finalmente las acciones de formacin en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento. Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco especfico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del da a da para utilizar el modelo. Y tambin podemos utilizar la metodologa para nuestro propio autodesarrollo (autocoaching). Las caractersticas esenciales del coaching son: CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
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RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Desde este mbito de caractersticas especiales, se desprende que deben existir unos valores sobre los cuales se construye el ejercicio de la capacitacin: VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. El COACHING se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por si misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten, porque as lo desean. A su vez el COACHING, ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin La utilizacin de esta estrategia es una manera de buscar liderazgo, con una movilizacin hacia el xito de equipos ganadores. Adems se aplica cuando existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre la mejora de los empleados, causando as un bajo rendimiento laboral, cuando el empleado necesita mejora alguna destreza dentro de su trabajo.

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El directivo en entrenamiento: El trmino de directivo en entrenamiento se puede utilizar para el novel participante en un curso o programa de capacitacin o para el administrativo que est siendo preparado para un puesto superior. Los beneficios que adquieren los individuos de sus asignaciones como aprendices dependen del tiempo a inters que les dedican los superiores. Los beneficios adquiridos tambin pueden depender de la eficacia de las prcticas directivas del superior que probablemente imite el aprendiz. Si los superiores permiten que los aprendices adquieran experiencia en el manejo de funciones importantes, les dan la ayuda y las sugerencias que les permitirn desarrollarse y ofrecen un buen ejemplo; este mtodo de entrenamiento puede ser muy efectivo. La rotacin y promociones horizontales: Puesto que posibilita una variedad de experiencias laborales, la rotacin de trabajos se puede utilizar para ampliar los conocimientos y la comprensin que requiere el individuo para poder dirigir ms efectivamente. La rotacin a este efecto generalmente se lleva a cabo entre los trabajos en el mismo nivel administrativo y por periodos cortos. A los directivos en entrenamiento generalmente no les es factible rotar en todos los puestos mas all de un nivel bsico por ejemplo, no se les puede permitir tomar ciertas decisiones, pero mediante promociones horizontales se puede ampliar su habilidad, conocimientos y experiencia. Esta accin envuelve el movimiento horizontal por diferentes departamentos en conjunto con un movimiento ascendente. Los puestos en los departamentos de ingeniera industrial o de personal, figuran frecuentemente entre los que pueden dar mas experiencia a los directivos en entrenamiento, particularmente los del nivel ms bajo de la escala de promociones. La experiencia adquirida, cuando se trabaja en estos departamentos, pone a los que estn en entrenamiento en contacto con casi todos los departamentos y de ese modo aumentan sus conocimientos sobre las diferentes funciones de la organizacin Asignacin a proyectos y comits: En algunas organizaciones los jefes de los niveles ms bajos son asignados a proyectos especiales en los que tienen la oportunidad de involucrarse en el estudio de problemas corrientes de la organizacin y en actividades de planificacin y toma de decisiones que son interesantes y provechosas para los participantes. En algunas compaas se establecen comits paralelos para trabajar en proyectos y para presentar a la junta directiva planes y recomendaciones de accin. Reuniones del cuerpo administrativo: La participacin en las reuniones del cuerpo administrativo ofrece otro medio de aumentar los conocimientos y la comprensin, y de ese modo acrecentar el desarrollo de los funcionarios administrativos. Estas reuniones no slo permiten a los participantes

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familiarizarse con problemas y acontecimientos que ocurren fuera de su rea inmediata sino que tambin los expone a las ideas y opiniones de otros directivos. Adems, las reuniones del cuerpo directivo pueden dar a los administrativos la oportunidad de hacer presentaciones al grupo y de hacer que otros miembros del grupo evalen y mejoren sus ideas. Sin embargo, el valor del desarrollo que pueda adquirirse en tales reuniones depende de lo bien que las mismas esten planeadas, organizadas y dirigidas. Experiencias fuera del trabajo: Si bien las experiencias en el trabajo constituyen el ncleo del desarrollo de los administradores en formacin, se pueden utilizar ciertos mtodos de desarrollo fuera del trabajo, para complementarlas. Las experiencias fuera del trabajo incluyen las que pueden ayudar a aumentar los conocimientos del empleado, ampliar su perspectiva, influir en sus actitudes o aumentar su sensibilidad a las reacciones de otros. Se pueden dar en forma individual o colectiva y se pueden efectuar durante o despus del horario normal de trabajo. Muchas organizaciones conducen sus propios programas formales de capacitacin y tienen dentro de sus planes de desarrollo materias que pueden cursar en diversas universidades. Estudios de casos: Los estudios de casos son particularmente tiles en el aula. Estos estudios, que pueden hacerse desarrollando experiencias verdaderas dentro de las organizaciones, ayudan a los ejecutivos a aprender la manera de obtener a interpretar datos, a estar conscientes de la multitud de variables sobre las que se puede basar una decisin administrativa y, en general, a mejorar su capacidad de tomar decisiones. El mtodo de casos ideal cumple con cinco caractersticas principales: 1. utiliza problemas organizacionales reales; 2. solicita la intervencin mxima posible de los participantes para que manifiesten sus puntos de vista, pregunten los de otros, confronten ambos y tomen decisiones, lo cual 3. Genera un grado mnimo de dependencia respecto de los miembros acadmicos, quienes, a su vez, 4. Sostienen la posicin de que es raro que existan respuestas correctas o equivocadas, y que los casos estn incompletos, como en la realidad; y 5. Estos miembros tambin se esfuerzan para hacer el mtodo de casos tan motivante como sea posible, creando los niveles convenientes de actuacin. Juegos de toma de decisiones: Muchas situaciones se hacen mas realistas a interesantes mediante el desarrollo de juegos de direccin o de toma de decisiones. Los participantes que intervienen en el juego enfrentan la tarea de tomar una serie continua de decisiones que afectan a la empresa. Los efectos simulados que cada decisin tiene sobre cada rea funcional dentro de la empresa se pueden determinar por una computadora que se ha programado para el juego. Si bien los juegos de toma de decisiones ofrecen un ejercicio en

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la toma de decisiones, no alcanzan a mostrar las presiones y realidades de la verdadera toma de decisiones en el trabajo. Representacin de papeles Grupos T de sensibilizacin Publicaciones profesionales Asociaciones profesionales Centros de actualizacin Representacin de papeles (role playing) En los grupos y equipos, los miembros antiguos y nuevos por igual necesitan saber que esperan los dems de ellos y qu pueden esperar ellos de los dems. Un rol es un conjunto de expectativas asociadas a un puesto o posicin en un equipo. Cuando los roles no estn claros o son conflictivos, pueden aparecer problemas en el desempeo. Algunas veces, los grupos y equipos de trabajo experimentan problemas provocados por dificultades en la definicin y direccin de los roles de sus miembros. La ambigedad de del rol ocurre cuando una persona no est segura de su papel dentro de un grupo u organizacin. A fin de realizar un buen trabajo se hace necesario que las personas conozcan bien qu se espera de ellas. Cuando el grupo de trabajo o las situaciones de trabajo son nuevos, la ambigedad del rol puede crear problemas conforme los miembros se dan cuenta de que su esfuerzo se desperdicia o cuando los dems no lo aprecian. Incluso en los grupos y equipos maduros, cuando los miembros no comparten expectativas y no se escuchan entre ellas tambin se genera una falta de comprensin similar. Est tcnica de entrenamiento es la representacin de papeles, la cual consiste en que los entrenados asuman la conducta de personas, generalmente un supervisor y un subordinado, envueltas en un problema de personal y representen sus papeles. La representacin de papeles o "role playing" ayuda a los participantes a mejorar su habilidades de en tender y enfrentarse con situaciones y con los problemas de otras personas. Tambin les ayuda a mejorarse y a dar consejos a los dems con respecto a sus problemas y a ganarse la cooperacin de los compaeros. Los participantes tambin pueden llegar a reconocer que les es necesario cambiar de actitud y comportamiento en sus relaciones con los dems. La importancia de esta tcnica radica en los procesos de negociacin que se debe dar en cada uno de los miembros de los grupos o equipos de trabajo para que no ocurran sobrecargas o subcargas que conducen al conflicto del rol. La sobrecarga del rol ocurre cuando se espera demasiado de una persona y sta se siente abrumada por el trabajo. La subcarga del rol ocurre cuando la organizacin o jefe espera muy poco del desempeo del individuo y por ende ste se siente
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subutilizado. Las anteriores circunstancias conducen al conflicto del rol, y se da cuando una persona no puede cumplir con las expectativas que los dems miembros del equipo esperan. Normalmente el individuo sabe y comprende lo que quieren que haga, pero por alguna razn no puede cumplirlo. sta circunstancia conduce a insatisfaccin y puede afectar el desempeo del equipo, adems de daar las relaciones. Las formas comunes de conflicto de roles se dan de la siguiente manera: Conflicto de rol por un mismo emisor23 se da cuando una persona emite conceptos opuestos. Conflicto de roles entre emisores: las personas emiten conceptos diferentes y que se excluyen de manera mutua. Conflicto del rol como persona: se da cuando el individuo contradice sus propias expectativas, de manera que puede invertir los valores que en circunstancias normales predica. Conflicto entre roles: Cuando el individuo se encuentra inmerso en circunstancias de definicin de las actividades que debe realizar, es decir debe escoger entre una u otra situacin de las que comnmente realiza. Grupos "T" de sensibilizacin Dentro de las prcticas ms importantes del Desarrollo Organizacional se encuentran las intervenciones enfocadas a mejorar la eficiencia de las personas y las de los grupos con objeto de armonizar las relaciones interdepartamentales y, por consiguiente, optimizar los resultados de la organizacin total. Una de las tcnicas para reducir los problemas interpersonales son los Talleres de Sensibilizacin llamados tambin Grupos T y/o Laboratorios de Conducta cuyo origen se remonta al verano de 1946 cuando Kurt Lewin, en compaa de Leland Bradford, Ronald Lippitt y Kenneth Benne, dirigieron un taller para mejorar las relaciones interraciales en New Britain, Connecticut. Respuestas nuevas a situaciones nuevas: Por lo regular, los Talleres de Sensibilizacin no estn rgidamente estructurados. Se enfocan en los sentimientos, emociones, conductas e interacciones que los individuos experimentan como grupo en el aqu y el ahora. Bsicamente el sujeto del cambio es la persona. El participante se enfrenta a s mismo, se confronta con su propia imagen
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Schermerhon R John, Hunt G. James, Osborn N. Richard, Comportamiento Organizational, Limusa, 2004

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y con la percepcin que los dems miembros del grupo tienen de l/ella, propiciando un cambio de conducta. Para esto es necesario que el facilitador desarrolle un ambiente socioemocional de confianza en el que los participantes puedan experimentar nuevas conductas y ensayar respuestas nuevas a situaciones nuevas mediante juegos y dinmicas de grupo. Sin embargo, hay que ser cautelosos. No cualquiera puede dirigir un Taller de Sensibilizacin. Para esto se requiere que el facilitador posea un profundo conocimiento de las ciencias aplicadas de la conducta, gran experiencia comprobada en procesos y habilidades grupales y, preferentemente, que haya participado en algn programa de psicoterapia individual y grupal; de lo contrario, si no cuenta con las aptitudes requeridas, puede causar serios daos al equilibrio emocional de los participantes. Este mtodo de entrenamiento para ejecutivos se hizo muy popular en la dcada del 70. Fue implementado de manera continua por la "National Training Laboratories", se utiliza con grupos pequeos llamados grupos "T" (ttrainingentrenamiento) cuyos miembros trabajan interactuando durante varios das. Como lo sugiere su nombre, el entrenamiento de sensibilidad tiene como principal objetivo el sensibilizar a sus participantes sobre la comprensin de s mismos y la comprensin de los procesos de los grupos de trabajo, su dinmica, el conflicto la cohesin. Tambin ayuda a participar de manera constructiva en las actividades de grupo. En aos recientes los programas de los grupos "T" han sido utilizados para producir discusiones sobre la organizacin y sus procesos y con menos orientacin hacia el examen de los sentimientos y la conducta personales. Publicaciones Profesionales El estar informado de los avances en el desarrollo de las actividades empresariales es cuestin de vital importancia en los ejecutivos. Por tal razn, las organizaciones mantienen suscripciones a revistas especializadas, bibliotecas comerciales y tcnicas para su personal. Los ejecutivos pueden utilizar estos medios para mantenerse al tanto de las ltimas teoras y prcticas administrativas. Otras empresas han implementado acciones conducentes a optimizar el tiempo, de manera que implantan cursos de lectura rpida, para implementar la comprensin de los diferentes temas y propiciar la eficacia ejecutiva. Asociaciones Profesionales La gran mayora de las organizaciones se apoyan para su capacitacin de entidades,

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asociaciones y centro de actualizacin de las universidades. Lo importante de este proceso es permitir que el ejecutivo pertenezca a organizaciones de proyeccin con la finalidad de apropiar las nuevas tendencias y que sean aportadas al entorno organizacional. Centros de actualizacin La participacin en seminarios, conferencias y programas de direccin avanzada es una de las mejores estrategias de desarrollo ejecutivo por que en ellos se cubren temas de actualidad como el perfeccionamiento de habilidades gerenciales, toma de decisiones, adems se pueden adquirir conocimientos sobre las condiciones externas cambiantes en el mundo empresarial. Leccin 15: Desarrollo Organizacional Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una nueva poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve toda la organizacin o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada. El cambio es omnipresente; el cambio ser una de las pocas constantes a finales de la dcada y continuar por siempre. El Desarrollo Organizacional ayuda a los lderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organizacin de las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologas, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organizacin un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva direccin estratgica, una rentabilidad en disminucin, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.

El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequea. En trminos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organizacin, o solo a unos cuantos. Puede ser rpido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o caractersticas (cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas
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facetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los lderes y de los practicantes del DO. Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados: El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnstico de la situacin. Determinacin de la situacin deseada. Determinacin de los cauces de accin a seguir. Ejecucin de las acciones. Evaluacin de los resultados Diagnstico de la situacin: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio. Determinacin de la situacin deseada: En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin

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deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo. Determinacin de los cauces de accin a seguir: En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Eleccin de los Medios Concretos de Accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. Establecimiento de un plan de accin Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin. Ejecucin de las acciones: La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluacin de los resultados: Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.

Definiciones Del D.O. El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard: "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la
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organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta" Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin. De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos. Otra definicin indica que "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios." (Bennis 1969) "Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin."(Hornstein, Burke y coeditores 1971) CARACTERISTICAS DEL D.O. El Desarrollo Organizacional debe ser: Un proceso dinmico, dialctico y continuo, de cambios planeados, a partir de diagnsticos realistas de situacin, utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos, para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico, econmico y administrativo de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados. El Desarrollo Organizacional requiere: Visin global de la empresa Enfoque de sistemas abiertos Compatibilizacin con las condiciones de medio externo Contrato consciente y responsable de los directivos Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalizacin del proceso y auto

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sustentacin de los cambios. El D.O. implica: Valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa) adaptacin, evolucin y/o renovacin esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos. El D.O. no es (no debe ser): Un curso o capacitacin (aunque esto no sea frecuentemente necesario) Solucin de emergencias para un momento de crisis Sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin Intervencin aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales Iniciativa sin continuidad en el tiempo Una especie de laboratorio en una isla cultural aislada Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables Una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones De maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras personas Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos Un medio de hacer que todos queden contentos Algo que termine siempre en un final feliz. OBJETIVOS DEL D.O. Entre los principales objetivos del D.O. estn: El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin determina la forma. En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas. La optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etctera) por medio de mecanismos de, mejora continua (anlisis del trabajo y recursos para feedback). El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar organizaciones efectivistas es la cantidad de energa gastada en competencia inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas. Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser

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trabajados. Generalmente se gasta mas energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de resolverlos. Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino determinar cual es la mejor fuente de informacin para trabajar sobre un problema en particular, y es ah donde debe situarse la toma de decisiones Todas las actividades de desarrollo organizacional apuntan al mejoramiento continuo de la empresa basndose en la retroinformacin, la capacitacin para la sensibilizacin y la formacin de equipos.24 La gestin de personal, en un mundo que cambia con toda rapidez, no puede quedarse en las simples actividades de enganche y mantenimiento de los recursos humanos, el enfoque debe ser estratgico convirtindose en un aliado organizacional para construir organizaciones que aprenden, que crean, que adquieren y transmiten conocimiento. Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo. A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluacin sistemtica de su actividad. El implantar las normas de evaluacin, antes de que se inicie el proceso de capacitacin es un paso de vital importancia, de manera que se administra a los participantes un examen anterior a la capacitacin, para determinar el nivel de sus conocimientos, es la realizacin de una etapa de reconocimiento que se desprende desde la identificacin de las necesidades de capacitacin. Un examen posterior a la capacitacin y la comparacin entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitacin habr logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto de trabajo. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en los resultados del proceso.

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Desller Gary, Varela Ricardo, Administracin de Recursos Humanos, Pearson 2004


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Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:

Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general, conduce a que los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin, generen cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin para obtener los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin, como menor tasa de rotacin, de accidentes o ausentismo. Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El xito de un programa de capacitacin y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeo. Pasos para la evaluacin de la capacitacin: Normas de evaluacin. Examen anterior al curso o programa. Empleados capacitados. Examen posterior al curso Transferencia al puesto. Seguimiento. Capacitacin de grupos internacionales: La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevar con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitacin a grupos que pueden diferir profundamente en cuanto a formacin acadmica, antecedentes, expectativas, etc. La flexibilidad ser siempre un factor esencial en estos casos. El respeto a las diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos. TECNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIN Entrevista Consiste en recabar informacin a travs del dilogo directo entre el entrevistador y el entrevistado. Segn la amplitud de las respuestas implicadas en las preguntas, la entrevista puede ser:

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Abierta Estructurada Semiestructurada Encuesta Tcnica que tiene la finalidad de brindar informacin sobre hechos concretos u opiniones del personal. Esta informacin se obtiene siempre a travs de un cuestionario diseado para el caso y las respuestas se dan por escrito en el mismo documento. La encuesta puede realizarse de dos maneras: reuniendo a todas las personas que sern encuestadas, con presencia del investigador, o enviando a cada encuestado el cuestionario para que lo conteste de manera individual sin la presencia del investigador. Caractersticas De Las Preguntas: Preguntas abiertas: permiten una amplia expresin de las ideas, inquietudes y sentimientos de las personas. Preguntas semiabiertas: permiten la respuesta libre del entrevistado pero dentro de ciertos lmites. Pregunta cerrada: Se contestan con un si o un no, o con la especificacin de la repuesta para que el entrevistado seleccione. Observacin Directa Consiste en el anlisis directo de conductas en el trabajo para compararlas con un patrn de conducta esperada y en su caso, encontrar desviaciones que deben indicar la necesidad de la capacitacin. Puede ser aplicada a personas o grupos. Es muy til para la deteccin de necesidades de mejoramiento de habilidades fsicas o de interrelacin personal, especialmente cuando estas habilidades son complejas. Corrillos (Grupos) Es una tcnica altamente participativa, til para muchos propsitos, incluido el proceso de enseanza aprendizaje, pero tambin puede servir para recopilar informacin relacionada con el sistema de deteccin de necesidades de capacitacin, as como para examinar problemas de tipo organizacional y plantear soluciones. Lluvia De Ideas El objetivo principal de esta tcnica es promover el surgimiento de ideas entre la gente. Si bien fue creada para desarrollar la creatividad en la bsqueda de solucin a problemas especficos, puede ser empleada para expresar creencias u opiniones acerca de la problemtica de la organizacin. Se aplica a pequeos grupos de trabajo.
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Captulo 4 Evaluacin del desempeo Leccin 16: Corrientes tericas En el entorno que nos rodea, cotidianamente evaluamos el rendimiento de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber el alcance que puede tener la potencia del equipo de sonido que compramos, qu velocidad tiene el procesador del computador, cmo reaccionan los amigos en situaciones de afrenta, cmo va el rendimiento de los insumos comprados para la elaboracin de cierto producto, cmo se comportan las personas cuando llueve etc. La evaluacin del desempeo es un hecho cotidiano en la vida, as como en las organizaciones. Las prcticas de evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde el momento en que una persona conoce a otra, la emplea, el trabajo de sta ltima pasa a ser evaluado en trminos de costo beneficio. Los sistemas formales de evaluacin del desempeo, no son nuevos. En la edad media la Compaa de Jess, fundada por San Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y del potencial de cada uno de los Jesuitas que predicaban la religin en todo el mundo, en una poca en que la nica forma de transporte y comunicacin era la navegacin a vela. El sistema se basaba en autoclasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener informaciones acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros, a las cuales un superior quiz no tena acceso por un medio diferente. Algunos aos despus, en 1842, el servicio pblico federal de los Estados Unidos implant un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de los funcionarios; en 1880 el ejrcito estadounidense adopt el mismo sistema. En 1918 General Motor desarroll un sistema de evaluacin para ejecutivos. Sin embargo, al finalizar la segunda guerra mundial las empresas empezaron a implementar los sistemas de evaluacin de desempeo, si bien, la preocupacin se orientaba especialmente hacia la eficiencia de la mquina para aumentar la productividad de la empresa. A comienzos del siglo XX la escuela de la administracin cientfica inici un fuerte impulso de la teora administrativa, con la aspiracin de aprovechar la capacidad ptima de la mquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, la necesidad de lubricacin, el consumo de energa y el tipo de ambiente necesario para el funcionamiento. La intensidad puesta en los equipos y la consiguiente orientacin mecanicista de la administracin no resolvieron el problema de la eficiencia de la organizacin. El
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hombre, considerado apenas como un operador de botones, era visto como un objeto flexible a los intereses de la organizacin y fcilmente manejable, puesto que se crea que estaba motivado nicamente por intereses salariales y econmicos. Con el correr del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados la mquina, pero no los del hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba an por conseguir. La escuela de las relaciones humanas consider que la preocupacin principal de los administradores deba ser el hombre. Las nuevas teoras administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenan que ver con la mquina, pero ahora relacionados con el hombre: Cmo conocer y medir las potencialidades del hombre? Cmo lograr que el trabajador desarrollara totalmente el potencial? Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin? Frente a tales interrogantes surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeo humano dentro de la organizacin, y una gran cantidad de teoras sobre la motivacin para trabajar. Las teoras administrativas y organizacionales surgidas como consecuencia del intento de dar respuestas a los interrogantes presentaron un fuerte y definitivo impacto en el mundo laboral: la importancia del hombre en las empresas y su rol dinamizador de los dems recursos organizacionales. De acuerdo a ello, el rol del hombre no se poda dejar de esa naturaleza, se haca necesario que no slo se previeran los planes para implementar un rol del desempeo humano, sino que se deba evaluar y orientar la mancomunidad de los objetivos. Es as como en la etapa del proceso administrativo, la direccin, se considera que esta funcin es de vital trascendencia por el ejercicio de comando o liderazgo y sus componentes en el concepto, como lo es: la ejecucin de los planes de acuerdo a la estructura organizacional, la motivacin, la conduccin de los esfuerzos de los subordinados, la comunicacin, la supervisin y el alcance de las metas de la organizacin. De lo anterior se desglosa el requerimiento que armoniza los objetivos de la empresa con los objetivos del trabajador, teniendo que los factores motivadores o que impulsan a la accin al personal, tienen que ver con un proceso interno y que en la teora tradicional abarca tres corrientes: Jerarqua de las necesidades de Maslow Teora de motivacin e higiene de Herzberg Motivacin de grupo Jerarqua de las necesidades: Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio cuatro necesidades Bsicas y una de crecimiento que le son inherentes.

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Bsicas: Fisiolgicas: Son aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin etc. De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin: la necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia. etc. Crecimiento: Realizacin personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado, de tal manera que cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente. Se debe anotar que si bien la afirmacin, de la activacin de estas necesidades, pareciera ser automtica y en orden, la posicin, en determinado momento, de la persona puede variar ese ordenamiento.

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Teora de Motivacin e higiene, de Herzberg: Propone dos niveles de necesidades: Factores de higiene o mantenimiento, que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, relaciones interpersonales, condiciones del trabajo, estas ltimas se reflejan en lo que se denomina clima organizacional. Motivadores, que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, el trabajo en s mismo, el progreso o crecimiento. Motivacin de grupo: Se consideran 5 factores: Espritu de equipo, identificacin para lograr fines comunes, aumenta la productividad. Identificacin con los objetivos de la empresa, coordina los intereses de grupo con los individuales y todos con los de la organizacin, lo que conduce a la autorrealizacin por la obtencin de los objetivos. Prctica de administracin por participacin, integra al trabajador emocional y mentalmente a la situacin de grupo de trabajo y objetivos de la empresa mediante la participacin activa de algunas decisiones. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas, tiene que ver con el clima organizacional donde los sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin promueven la eficiencia del personal. Eliminacin de prcticas no motivadoras, la elevacin de la moral de los trabajadores se realiza mediante la eliminacin de algunas prcticas como: el control excesivo, poca consideracin a la competencia, las decisiones rgidas, no tomar en cuenta los conflictos y los cambios sbitos. El concepto Es un medio que permite apreciar el desempeo de cada persona en el cargo o el potencial de desarrollo futuro permitiendo localizar problemas de supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, motivacin, etc. Adems el proceso sirve para estimular o juzgar el valor y la excelencia de las cualidades de las personas. Otra definicin indica que la evaluacin del desempeo es la valoracin del trabajador en el cargo, es decir, evaluar o ponderar lo que la persona hace. La evaluacin del desempeo puede constituirse en un mecanismo de retroinformacin que contribuye al desarrollo del sistema de administracin de personal en las empresas. 25
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Galeano Luis Jairo, Anzola Rojas Javier, Administracin de personal, UNAD, 2003 en la organizacin.

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Leccin 17: Objetivos de la Evaluacin del desempeo La evaluacin del desempeo no puede reducirse nicamente al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar para ubicar causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Si debe modificarse el desempeo, el mayor interesado debe ser el evaluado, ste debe saber no slo acerca del cambio planeado, sino saber tambin por qu y cmo deber implementarse ste, debe recibir retroinformacin adecuada y reducir diferencias con respecto a su accin en la organizacin. La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, por cuanto las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen, de manera que se convierte en un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. Algunos de los objetivos pueden ser los siguientes: Acomodamiento del individuo al cargo, de acuerdo a una valoracin donde se determina su idoneidad. Deteccin de las necesidades de Capacitacin y potenciacin del desarrollo del mismo. Implementar un cronograma de promociones. Creacin de una tabla de Incentivos salariales por buen desempeo. Bsqueda del mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subalternos, es decir, programas de clima laboral Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos. Establecer patrones de comportamiento que apunten a estimular la productividad y eficiencia en la organizacin. Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa. Retroinformacin (feedback) de informacin al individuo evaluado. Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, ascensos etc. Chiavenato resumi los objetivos de la evaluacin del desempeo para presentarlos
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de tres maneras:26 Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno empleo. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido dependiendo del sistema de administracin. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales. Ventajas de la evaluacin del desempeo. Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. En la mayora de las organizaciones es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, pero en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la generalidad de los casos es tarea del supervisor del empleado. Las ventajas se resumen de la siguiente manera: Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
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Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mac Graw Hill 2000

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Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones. Preparacin de las evaluaciones del desempeo. El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo ramo. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.

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Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms. Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas. Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de mtodos
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subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin. Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.

Elementos interculturales: El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prcticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenmeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales. Leccin 18: Seleccin de Criterios Antes de llevar acabo cualquier evaluacin, es preciso que los criterios con los cuales se evaluar a los empleados estn bien definidos. Se deben escoger de antemano estos criterios o pautas en base al estudio y entendimiento de los requisitos del trabajo. Los criterios especficos evidentemente, diferirn de un trabajo a otro, pero fundamentalmente, se basan en los conceptos generales de cantidad y calidad de rendimiento. Deben hacerse tres consideraciones bsicas al escoger los criterios. Pertinencia: Los criterios deben ser seleccionados de acuerdo a la relacin directa que tienen con las diferentes actividades realizadas en el puesto de trabajo y los objetivos que se han de cumplir. Que no haya desviacin: Al comparar cada desempeo de los trabajadores de una misma rea, produccin, finanzas, servicio al cliente, por ejemplo, se deben tener en cuenta las condiciones sobre las que se realizan las labores, de manera que la utilizacin de determinadas tecnologas pueden ser un factor de importancia al momento de realizar la comparacin y tergiversar la informacin y el anlisis. Lo mismo suele ocurrir cuando se compara el desempeo de los vendedores, puesto que la diferencia que puede haber en los resultados del cumplimiento de los presupuestos pueden diferir por el estrato o zona donde se trabaja. Confianza: La confiabilidad de un criterio se refiere a su estabilidad o uniformidad. En el caso de rendimiento de trabajo, se refiere a la manera en que los individuos tienden
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a mantener un cierto nivel de desempeo a travs del tiempo. Puede ser medido al correlacionar dos conjuntos de clasificaciones hechas por un solo evaluador o por dos evaluadores diferentes. Aparte de estas condiciones tcnicas al escoger criterios, hay que contemplar que estos deben ser aceptados por la administracin. Cualidades O Criterios Utilizados En La Evaluacin De Desempeo Cualesquiera que sean las cualidades o criterios, deben reunir las siguientes caractersticas: Que permitan una valoracin de la actuacin de los individuos en cuanto al rendimiento y aptitudes personales Que sean objetivas, siempre que sea posible es decir que reflejen hechos concretos. Que recaigan sobre un aspecto particular de la actuacin de los individuos y no sobre aspectos generales. Que sean de fcil observacin Que se presenten con cierta frecuencia En relacin con nmero de cualidades a considerar no se puede dar una norma rgida, ya que depender de las circunstancias y caractersticas de cada empresa. Hay que combinar la precisin que se desea obtener con la simplicidad del sistema. Una mayor precisin, supone un mayor nmero de cualidades y viceversa, a ttulo informativo se puede decir que el nmero de cualidades ms empleada oscila entre 5 y 15 aproximadamente. Con el objeto de que todos los calificadores interpreten de la misma forma, es decir, asignen el mismo significado a cada cualidad, es indispensable definirlas delimitando su contenido y alcance. Estas definiciones deben ser claras y comprensibles para todo el personal, por lo que hay que tener cuidado al redactar estas definiciones a fin de que sean de fcil interpretacin. Ejemplo: Cooperacin: Considere su actitud con los compaeros de trabajo y su efecto sobre otros trabajadores. Tambin incluye una disposicin para trabajar con y para otros. A manera de ejemplo una lista de criterios podra ser la siguiente: Calidad del trabajo Cantidad de trabajo Cooperacin Conocimiento del trabajo Iniciativa Facilidad de expresin

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Sociabilidad

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado. Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son: Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. Este mtodo se encuentra en la clasificacin de las escalas grficas semicontinuas por cuanto se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (lmite mnimo y lmite mximo) para facilitar la evaluacin; la calificacin puede darse de manera cuantitativa o cualitativa, depende del criterio que se implemente en la escogencia de los factores a medir. Esta misma representacin puede ser llevada a un cuadro dnde se incluyan ms factores a medir y se le puede aadir un criterio calificativo: ejemplo.

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EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LA EMPRESA TULUN FASHION Fecha_____________Perodo comprendido entre_________hasta_______ Nombre del empleado________________________rea_______________ Criterios: Insuficiente, regular, bueno, excelente Factores a medir: Cooperacin______________________________________ Confiabilidad ______________________________________ Calidad de trabajo

Ahora bien las escalas grficas para facilitar la evaluacin se representan mediante grficas de dos entradas: en las entradas horizontales (filas) se escriben los factores sobre los cuales se va a calificar el desempeo, y en las entradas verticales (columnas) se escriben los criterios o las gradaciones de cada factor a evaluar. Con una frase descriptiva se determina el alcance de la calificacin Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con asignacin de puntos, para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los empleados. Es una combinacin puesto que se describe el criterio con el cual se evala el factor y adems se le otorga un valor ponderado, que se representa en puntos, de acuerdo a la importancia que se le asigna. Cuando se ha finalizado la evaluacin, se suman los puntos obtenidos A continuacin se podrn observar los ejemplos de una escala grfica con descripcin del criterio y una con descripcin y asignacin de puntos:

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Factores de evaluacin Produccin Evalu la produccin del trabajo o la cantidad de servicios

Grados 1-2-3 Produccin inadecuada 4-5-6 Produccin apenas aceptable 7-8-9 Produccin que satisface peo no tiene nada especial 7-8-9 Puede confiarse en l, si se ejerce vigilancia normal 10-11-12 Mantiene siempe una buena produccin 13-14-15 Siempre da cuenta de un volumen de servicio fuera de lo corriente 13-14-15 Merece la mxima confianza. No requiere vigilancia

Puntos

Calidad Evalu la exactitud, la frecuencia de errores, la presentacin, el orden y el esmero que caracterizan el servicio del empleado

1-2-3 Es imposible confiar en sus servicio, por lo cual requiere vigilancia permanente

4-5-6 No produce siempre los resultados esperados, si no se vigila constantemente

10-11-12 ES dedicado slo necesita una breve instruccin

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Lista de confrontacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de confrontacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LA EMPRESA TULUN FASHION LISTA DE CONFRONTACIN Fecha_____________Perodo comprendido entre_________hasta_______ Nombre del empleado________________________rea_______________ Criterios: Insuficiente, regular, bueno, excelente Concepto : Valor 1. Cumple su horario normalmente._______________ 2. Coopera de manera habitual _______________ 3. Su orden y presentacin es excelente _______________ 4. Alto sentido de responsabilidad _______________ 5. Procura tener Iniciativa _________________ Total puntos

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Mtodo de seleccin comprometida: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. EVALUACION DEL DESEMPEO DE LA EMPRESA TULUN FASHION MTODO DE SELECCION COMPROMETIDA Fecha__________ Perodo comprendido entre___________ hasta____________ Nombre del Empleado_______________________________________________ Cargo____________________________ Seccin___________________
Instruccin para la evaluacin: A continuacin encontrar frases combinadas en bloques de cuatro. Escriba una X en la columna lateral bajo el signo + para indicar la frase que mejor defina el desempeo del empleado, y bajo el signo para indicar la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque sin llenar dos veces.
DESCRIPTORES Slo hace lo que le ordenan Comportamiento irreprochable Acepta crticas constructivas No produce cuando est sometido a presin N 01 02 03 04 + DESCRIPTORES Tiene temor de pedir ayuda Mantiene su archivo siempre ordenado Ya presento baja de produccin Es dinmico N 41 42 43 44 +

Evaluador:____________________________ Observaciones:________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra. Mtodo de registro de eventos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. Escalas de valoracin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que

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aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. El especialista en evaluacin del desempeo lleva a cabo una entre vista con cada jefe cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario: 1 Valoracin inicial. El desempeo de cada empleado se evala de acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes: Desempeo altamente satisfactorio (+) Desempeo satisfactorio (+/) Desempeo insatisfactorio () 2 Anlisis Suplementario. Una vez definida la valoracin inicial del desempeo, cada empleado es evaluado con mayor nfasis mediante la formulacin de preguntas que el especialista expresa al jefe. 3 Planeacin. Una vez examinado el desempeo, se elaboran los procedimientos a seguir y que pueden ser: Induccin al empleado Reentrenamiento del empleado Capacitacin Desvinculacin y sustitucin Traslado a otro cargo Desvinculacin y sustitucin Mantenimiento en el cargo actual

4 Seguimiento. Se trata de una confrontacin o confirmacin del cambio que se ha efectuado en el desempeo de cada empleado. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el

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empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados). Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. El cuadro siguiente se evidencia la evaluacin de cuatro empleados (Alberto, Benjamn, Carlos y Daro) mediante el mtodo de evaluacin por pares, de lo cual resulta una clasificacin final respecto del factor de evaluacin del desempeo: eficiencia. Alberto y Benjamn Alberto y Daro Carlos y Daro Alberto y Carlos Benjamn y Carlos Benjamn y Daro Puntuacin X X X X X X 2 3 1

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro. :

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Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin. La administracin por objetivos, ha sido ampliamente desarrollada en la empresa contempornea desde que Peter Drucker habl de ello. .. El mtodo de evaluacin del desempeo por objetivos, es basado en la planeacin, la direccin y el control de la organizacin. En la Administracin por objetivos se establecen metas a alcanzar, para cada funcionario, con base en los resultados que la organizacin espera alcanzar. Se hace nfasis en los resultados ms que en las actividades y procesos que realiza cada empleado.

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En este tipo de administracin, el empleado no slo sabe qu debe hacer y cmo hacerlo, sino tambin por qu lo hace y cul es el fin de su trabajo. El objetivo es un trmino usado para indicar lo que se busca con un programa administrativo, bien sea que se instaure en trminos generales o especficos, mientras que la connotacin de metas es casi invariablemente de aspiraciones especficas, cualitativas o cuantitativas". Por ejemplo: lograr un supervit es una meta, pero apuntalarlo con un volumen de ventas de $12'000.000, con una produccin de 200.000 unidades es un objetivo claro de la administracin de dicha empresa. En la prctica, no se hacen diferenciaciones claras entre meta y objetivo, trminos que por lo regular se utilizan en forma intercambiable. Para establecer un objetivo se deben tener en cuenta varios conceptos imprescindibles, para que los resultados estn de acuerdo con las metas propuestas. Las caractersticas de los objetivos son las siguientes y deben responder a preguntas claves: Cuantitativos: los objetivos deben ser cuantificables, es decir, que se puedan medir y responder a la pregunta Cunto? (Anlisis cuantitativo). Por ejemplo: establecer el volumen de las ventas y cuantas unidades se deben producir para alcanzarlo. Cualitativos: Los objetivos con esta virtud deben expresar las cualidades que debe tener la situacin que se quiere lograr, es decir que tambin debe quedar la situacin en la que se est interviniendo. Especficos: Deben indicar el resultado a obtener, adems la respuesta debe estar orientada a qu se quiere lograr y determinar cuando se va a lograr. Oportunos y realistas: La pertinencia es una virtud implcita y por lo tanto deben darse en el momento justo y adecuado para que sean alcanzados, adems de apuntar efectivamente al equilibrio de lo planeado. Costeables: Cuando se habla de costos, se requiere que los objetivos trazados se encuentren dentro de los mrgenes establecidos en unos presupuestos reales para que brinden la mayor eficiencia de los recursos y determinen un beneficio de peso. Esto quiere decir que debe producir una tasa de retorno acorde con la inversin. Claros: El enunciado del objetivo debe ser diseado en lenguaje que todos puedan asimilar, de manera que se cree consenso sobre lo que se quiere que se haga y su respectivo resultado. El objetivo debe apuntar a un rea clave de resultados, es decir, la definicin de la parte donde se integrarn el conjunto de actividades a desempea r por una o varias persona en la organizacin y que contribuyen en forma significativa al logro de los objetivos propuestos.
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Existen unos criterios orientados al logro, que permiten que la organizacin realice su presencia dentro de determinadas reas de desempeo y que conducen a: Autonoma en el desempeo de las tareas asignadas; la persona encargada podr controlar las variables que maneja para el logro efectivo. Que el resultado se pueda medir. Que el aporte del logro sea relevante y alta significacin para el desempeo del cargo. Beneficios en trminos de las reas clave de resultados Cuando se declaran objetivos en las organizaciones, plenamente acordados, la empresa obtiene: Formas de cambiar el estilo de direccin para proceder a estructurar el empoderamiento y actuar coherentemente con los planes estratgicos. Posibilita el ejercicio de trabajo en equipo, determinando reas de desempeo con contenido comn. Estimula la iniciativa y la innovacin mediante procedimientos prcticos y motivacionales. Recrea un clima organizacional que permite afianzar crculos de calidad en procura de implementar planes de mejoramiento administrativo. Estndares de desempeo y resultados especficos Determinar las reas donde se deben dar resultados especficos, es de alta importancia de manera que, el impacto debe notarse de acuerdo a los logros de objetivos debidamente planteados. Para ello, se debe fijar un estndar que permita conocer si las acciones desarrolladas son las adecuadas o si se debe reiniciar o cambiar el proceso. Es decir se establecen metas definidas que van a permitir una medicin exacta de lo planeado. La definicin de estndar comprende: hasta donde y como se debe llegar en circunstancias habituales de trabajo; es lo que se espera que el trabajador realice teniendo todas las herramientas necesarias para la ejecucin de una labor. Los estndares de desempeo se clasifican en dos categoras: Cuantitativos: un elemento que se puede medir de acuerdo a la relacin o factor establecido: Por produccin: unidades fabricadas por mes; unidades reprocesadas etc. Por presupuestos: niveles de costos. Por mercadeo y ventas: penetracin en el mercado (medido en %)

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Por procesos: tiempos de espera Financiero: Tasa interna de retorno de la inversin Cualitativo (de calidad): este tipo de estndares son un poco ms difciles de medir pero pueden ser verificados mediante una estimacin preestablecida y por razn de la observacin de su impacto: Congruencia de los objetivos del rea de desempeo con los objetivos generales de la organizacin. Niveles de satisfaccin del cliente interno (clima organizacional) con el nmero de reclamos realizados por procesos. (cliente servidor) La importancia de los estndares de desempeo y sus resultados, se encuentra en la consistencia de la relacin existente entre estos y las reas de gestin donde se implantan; algunos expertos indican que llevan a departamentalizar la empresa, sin embargo, cuando se establezcan, se mire la relacin que tienen con otras reas. Cuando se enuncia mirar la relacin con otras reas, indica que la organizacin por ser un sistema, debe establecer congruencia en los objetivos de cada rea, es decir relacionar la cadena de valor en todos sus departamentos para que los objetivos organizacionales apunten a las metas de la misma. Ninguna rea de la empresa puede separarse de la visin y la misin de la empresa. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de

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antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin. Implicaciones del proceso de evaluacin. Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Capacitacin de los evaluadores: Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor. Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin.

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Leccin 19 Entrevistas de Evaluacin Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin). Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo Cumpliendo con lo anterior a la hora de disear una evaluacin de desempeo se debe considerar que no todos los evaluados tienen las mismas funciones, ni las mismas capacidades por eso es que no se puede aplicar una misma evaluacin a todos por igual. Por lo tanto, no se puede olvidar que cada elemento a evaluar debe tener un criterio de medida siendo esto lo ms importante de la evaluacin, porque el mismo debe de ser verificable en todo momento. Cuando se indica "criterios de medida" indica una escala fijada con anterioridad para cada aspecto a evaluar. Con criterios de medida bien definidos se tiende a reducir los errores de carcter subjetivo del evaluador. A travs de una tcnica de trabajo con expertos de experiencia y conocimiento suficiente en el aspecto que se evala, se logra que, a travs de sus opiniones: Primero: Decidan cuales son los parmetros que deben ser medidos en: Valores de la Organizacin (Reglamentos Internos, Cdigos de tica). Factores Cuantitativos del Puesto de trabajo (Diseo Puesto de Trabajo, Profesiogramas, contenido de trabajo) Factores Cualitativos de Puesto de Trabajo. (Perfil de Puesto, Caractersticas y Habilidades Personales que requiere el puesto).

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Segundo: Establezcan los criterios de medidas y escalas de evaluacin para cada aspecto de la E.D. Indiquen la importancia que tiene cada elemento a evaluar, es decir, que peso tiene cada uno en el resultado final de la E.D. Este procedimiento esta relacionado con el mtodo de suma ponderada. El peso de cada elemento no es conocido por el evaluador, y entonces los errores de carcter subjetivo de este se vern disminuidos. Tercero: Decidan cual es el mtodo de evaluacin de desempeo ms apropiado a utilizar para cada caso. Cuarto: Indicar los dems elementos que se deben tener en cuenta en la Evaluacin de Desempeo tales como: Con que frecuencia se realizaran las evaluaciones. Como se llevara a cabo el proceso. Como se ejecutar el plan de accin sobre los resultados de la Evaluacin (Propuestas de Medidas). Otros aspectos de inters necesarios La evaluacin final se obtiene de la suma de todos los puntos obtenidos en la evaluacin entre la cantidad de elementos evaluados y los resultados se adecuan a la siguiente escala. Excelente Superior a 8. Siendo mejor cuanto mas se acerque a 10. Bueno Desde 7.9 hasta 6 Aceptable Desde 5.9. hasta 4 Malo Menor de 3.9. Siendo ms malo cuanto mas se acerque a 0.

Las conclusiones de la E.D, como se ha explicado antes, tendrn diferentes finalidades, una de ellas ser proponer un plan de medidas para mejorar el desempeo que reflejar la medida planteada y el periodo de tiempo para cumplirla. Aqu es cuando se realiza la Entrevista de E.D logrando que sea lo ms fructfera posible para ambas partes, para lograrlo deber seguir los principios de este tipo de entrevista mencionados anteriormente. Se deber lograr un acuerdo sobre la fecha en que sern discutido el Plan de Medidas nuevamente, con el objetivo de verificar su cumplimiento, esta fecha deber ser fijada antes de la prxima evaluacin, es decir, no se debe esperar a que llegue la E.D para analizar el plan de medidas porque no se sabra como va el mismo y no se estara a tiempo para corregir las desviaciones que pueda tener. Siendo ptimo, por ejemplo, que si la E.D se realiza cada 6 meses, entonces el plan de medidas propuesto en la ltima E.D se deber chequear 3 o 4 meses despus de la misma.

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Otra de las finalidades es demostrar si el trabajador es idneo o no en su puesto de trabajo. En empresas como las Colombianas que atraviesan el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial la idoneidad es fundamental en los trabajadores para mantenerse en su puesto. Cabe destacar que la E.D sirve para apoyar los planes de carrera profesional dentro de la organizacin justificando las decisiones de promocin con el desempeo que ha venido logrando el empleado y con las potencialidades de este para un futuro. Luego se contina la E,D con la realizacin de la Entrevista con el evaluado en donde se le dar a conocer lo que se espera de l, se destacarn los aspectos positivos del evaluado que le ayudaran a mejorar su desempeo futuro. Se obtiene una retroalimentacin de la efectividad del proceso y se detectan posibles errores en el diseo de puesto de trabajo. Aqu es muy importante sealar la disposicin de colaborar con este para mejorar su desempeo. Se deben respetar los principios de una entrevista efectiva . Para finalizar la Evaluacin de Desempeo se tiene la firma del modelo por ambas partes. INDICADORES DE GESTIN COMO EVALUACIN DEL DESEMPEO La apertura econmica global ha venido presionando a las organizaciones a buscar la excelencia como nica forma de sobrevivir en el complejo mundo de los negocios de una manera desafiante. La bsqueda de la excelencia es la base del lucro y de la permanencia en el mercado. La apertura ha conducido a las empresas a la disminucin inesperada de los niveles jerrquicos para realizar practicas de downsizing y reduccin, este ejercicio acorta la distancia entre los diferentes rangos o jerarquas en las organizaciones, es decir ha propiciado el aplanamiento del organigrama. Las nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo humano, desarrollado de forma individual o colectivo (trabajo en equipo), han marcado un nuevo camino, los complejos procesos de evaluacin desaparecen gradualmente, aunque de modo momentneo, dando paso a la evaluacin cualitativa y continua de las personas, que no obedece a informes repetidos para dar con la persona responsable del procedimiento o de la toma de decisiones en la cadena de valor . Los procesos de la bsqueda de la excelencia propenden por que las empresas realicen inversin en entrenamiento, capacitacin y desarrollo de las personas, que ya no se consideran recursos, sino que por el contrario se miran como talentos humanos que deben estimularse, empoderarse y desarrollarse. Sin embargo, los procesos de cambios de comportamiento podra resultar intiles si la capacitacin gua, direccionadora y motivadora que se le da a los agentes de cambio
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(las personas) no es activa y se implementa un apropiado sistema de evaluacin del desempeo que revele el acierto o desacierto de las acciones emprendidas, de forma que indique si los esfuerzos realizados, las estrategias seleccionadas y los objetivos propuestos, verdaderamente conducen al logro de las metas establecidas. La evaluacin del desempeo se torna indispensable, de manera permanente, con el fin de verificar el camino escogido, para que se puedan introducir las correcciones o modificaciones necesarias, teniendo que el contexto es cambiante y sensible a los procedimientos del mercado, por lo tanto la organizacin se debe comportar de manera sistmica. Todas las influencias, a que se ve expuesta la organizacin, indican que la evaluacin del desempeo debe apuntar a un cambio radical y se ha hecho evidente que la renovacin progresiva de la organizacin funcional y departamentalizada por la organizacin por procesos, marca nuevos parmetros en los sistemas de indicadores y de mediciones de las empresas, adems, la nueva estructura organizativa propone la participacin de los trabajadores en los resultados y las decisiones de las empresas, la gente se convierte en un aliado estratgico, y finalmente hasta en un asociado o inversionista. Desde el anterior punto de vista, los sistemas de medicin o indicadores, deben ser ms objetivos, estar agrupados y conectados con la visin global y sistmica de las organizaciones. En este contexto, las tendencias de las evaluaciones de desempeo tienen que ser: Sistmicos: La organizacin desde este ngulo debe verse de una manera holstica, integrada, formando una sola estrategia, donde la pertinencia de los planes y proyectos son la base fundamental de los objetivos deseados, de manera que se sabr exactamente que medir, cmo se va a hacer y dnde se va a hacer. Desde esta integracin, los indicadores abarcan los principales procesos, identificando los principales factores de xito, de forma que deje ver las relaciones de causa efecto; su enfoque estratgico entonces sern los clientes internos y externos. Con criterio de evaluacin diferente: La universalidad, en el diseo, construccin y determinacin de los indicadores, no funciona; es decir, deben ser escogidos de acuerdo a los factores, criterios o efectos que se quieren medir, en el caso de recursos humanos, los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir resultados dentro de una organizacin sistmica. Los indicadores como conjunto y elemento integrador: Las prcticas de recursos

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humanos siguen estndares en los procesos: reclutamiento, seleccin, induccin, entrenamiento, capacitacin, desarrollo, seguimiento y evaluacin; al establecer indicadores que den una lectura de si los procesos fueron los apropiados, revelan, si las personas que se aprovisionaron para los puestos fueron las adecuadas para el correcto desempeo de la labores, de igual manera, si se encuentran ubicadas en el lugar que corresponde a su perfil ocupacional o si por el contrario en el lugar donde estn se encuentran subutilizadas; as mismo, se pueden encontrar las debilidades, fortalezas o potencialidades para efecto de promocin y desarrollo. Los indicadores como factor de crecimiento: La evaluacin de la gestin propicia informacin pertinente del cmo lo est haciendo un empleado y al realizar retroinformacin, el individuo podr autoevaluarse y autodireccionarse, para efectuar un control sobre s mismo, sobre sus acciones, sobre su futuro, de manera que le permite reorientar sus potencialidades y competencias con la finalidad de hacer mayores esfuerzos en la alineacin de sus objetivos personales con los organizacionales, hacindolo ms participativo; de igual forma, la organizacin podr incentivar sus esfuerzos y lograr los resultados esperados. Leccin 20 La nueva perspectiva de la medicin de la gestin Los cuadros de mando integral (balanced scorecard)

El Balanced Scorecard es un sistema de control estratgico basado en un conjunto de medidas de desempeo empresarial que ofrecen una visin global sobre la actividad de la empresa, incluyendo tanto medidas financieras de rentabilidad y retorno sobre la inversin como medidas de carcter operativo como la satisfaccin del cliente, los procesos internos y las actividades de innovacin y mejora de la organizacin. Este enfoque viene siendo utilizado crecientemente por las empresas exitosas contemporneas. Su objetivo principal es el de permitir gerenciar la organizacin con

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una visin de futuro referida a un conjunto preciso de indicadores de gestin que permiten monitorear el grado de acierto en la puesta en marcha de la estrategia. En la siguiente tabla se muestran algunas medidas que componen el BSC es una herramienta que facilita la comunicacin del plan estratgico al traducirlo en un conjunto concreto de objetivos, metas, iniciativas y responsables. Con un tablero de mandos los directivos comunican la estrategia, asignan responsabilidades y empiezan a gerencia por resultados. Es en ese contexto, que el gerente de recursos humanos juega un rol fundamental, ya que es el responsable de cuatro tareas fundamentales: de disear e implementar el sistema de incentivos, el programa de desarrollo de competencias, el programa de comunicacin e internacionalizacin del tablero de mando y el sistema de gestin del conocimiento que conlleva un cambio cultural para muchas organizaciones. Actuar Como Dueos El sistema de incentivos es una pieza vital para que funciones la estrategia, ya que atraer la atencin y comprometer a todo el personal con el alcance de los objetivos y metas planteados. Detrs del sistema de incentivos est el alineamiento que debe existir entre los objetivos estratgicos de la empresa y los objetivos personales de cada individuo. Un buen sistema de incentivos debe motivar, promover la iniciativa y alentar el comportamiento apropiado en el personal. Relacionar los resultados obtenidos por la empresa a la compensacin recibida por el persona, estimula la colaboracin y hace que todos "acten como dueos". Sin embargo, tener buena voluntad y estar motivados para alcanzar las metas no es suficiente. La empresa debe disear un programa de desarrollo de competencias para dotar a sus trabajadores de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para implementar exitosamente la estrategia y asegurar la sostenibilidad de la empresa en el futuro. Es aqu donde se ubican los esfuerzos de las empresas lderes de perfilar cules son las competencias actuales y futuras que debern desarrollar para mantener el liderazgo. Identificar las competencias esenciales necesarias y las brechas existentes es el punto de partida para el programa de entrenamiento de la organizacin. As, por ejemplo, una condicin importante para lograr el involucramiento y aporte, es que el personal profesional entienda la lgica del negocio de tal manera que vea claramente su contribucin en la creacin de valor econmico para la empresa. Primero debemos hacer que aprendan el lenguaje de negocios y que comprendan cules son los factores crticos y su relacin con la tarea que realizan, para lograr los resultados econmicofinancieros deseados. Esto le permitir al profesional de primera
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lnea entender cul es su contribucin a la estrategia, y a la vez incentivar a sus subordinados a descubrir su aporte individual. Otra responsabilidad importante para el gerente de recursos humanos, es la comunicacin de la estrategia a todos los niveles de la organizacin. Esto significa involucrar al personal de todos los niveles e inclusive lograr que los proveedores, canales, clientes y socios de negocios, entiendan lo que la empresa ha definido como sus objetivos estratgicos, ya que con ellos tambin se logran grandes avances en la creacin de valor econmico que favorezca a todos en un esfuerzo pleno de colaboracin. Finalmente, el desarrollo del sistema de gestin del conocimiento en la empresa, supone un cambio hacia una cultura que promueva la participacin y difunda y divulgue el conocimiento generado, para que, al compartirlo, se multiplique. Perspectiva Financiera Cliente Procesos internos Aprendizaje y crecimiento Medidas de performance Retorno sobre la Inversin, EVA Satisfaccin de clientes, retencin de clientes, participacin de mercado Calidad, tiempo de respuesta, costo, introduccin de nuevos productos Satisfaccin de la fuerza laboral Disponibilidad de sistemas de informacin

Todo ello requiere de un soporte tecnolgico, ya que son las redes digitales las que permiten que el personal acceda muy fcilmente al acervo de conocimientos que la empresa genera. En este ambiente, nadie inventa la rueda, todos construyen sobre lo que otros ya avanzaron y generan mayor conocimiento, facilitndose el aprendizaje de los errores y de los xitos anteriores. La funcin desempeada por la gerencia de recursos humanos, contribuye al alcance de la misin y objetivos de largo plazo de la empresa, a travs de las actividades que tradicionalmente ha ejecutado: la comunicacin, el desarrollo de competencias y el plan de incentivos. El siguiente es un ejemplo de un tablero de mando: Por qu es importante construir el BSC de la empresa? El BSC describe la visin de futuro de la organizacin para toda la organizacin. Crea un entendimiento compartido entre los miembros de la empresa. El BSC crea un modelo holstico de la estrategia que permite a todos los empleados ver cmo contribuyen al xito de la organizacin El BSC sirve para focalizar los esfuerzos de cambio. Si identificamos los
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objetivos y las medidas correctas, entonces es probable que se de una exitosa implementacin. De lo contrario, las inversiones y las iniciativas se perdern. El BSC est compuesto de medidas financieras y no financieras agrupadas en 4 perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos del negocio y de aprendizaje y crecimiento. 1. La perspectiva financiera

Los objetivos financieros deben estar ligados a la estrategia empresarial. Los objetivos financieros sirven como el punto focal de los objetivos y medidas en las otras 3 perspectivas del BSC: cada medida debe ser parte de una cadena de causaefecto que culmina en el mejoramiento de la performance financiera. Usar el BSC no entra en conflicto con el objetivo vital de proporcionar retornos superiores sobre el capital invertido. Lo que hace el BSC es explicitar los objetivos financieros y adecuar los objetivos financieros para las empresas segn su etapa en el ciclo de vida. Hay cuatro aspectos en los cuales se puede definir objetivos financieros: a) Crecimiento de ingresos y mezcla de productos b) Reduccin de costos y mejoramiento de productividad c) Utilizacin de activos d) Control del riesgo 2. La perspectiva del cliente La perspectiva del cliente permite a la compaa alinear las principales medidas satisfaccin, lealtad, retencin, adquisicin y rentabilidad a clientes predefinidos y a segmentos de mercado considerados de alta prioridad. Tambin permite identificar y medir explcitamente los atributos de valor que la empresa entregar a sus clientes y segmentos de mercado. Es obvio que el rendimiento superior de largo plazo slo se lograr si la empresa crea y ofrece productos y servicios valorizados por los clientes.

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Adems de aspirar a satisfacer y deleitar al cliente, se debe traducir la misin y la estrategia en objetivos especficos para los mercados y los clientes. La identificacin de los atributos de valor que sern entregados a los segmentos es un elemento clave en el desarrollo de objetivos y medias para la perspectiva del cliente. La perspectiva del cliente en el BSC traduce la misin y la estrategia de la organizacin en objetivos especficos acerca de clientes predefinidos y segmentos de mercado que pueden ser comunicadas en toda la organizacin. Hay cinco tipos de medidas fundamentales de Cliente a) Participacin de mercado b) Retencin de clientes c) Adquisicin de clientes d) Satisfaccin de clientes e) Rentabilidad de clientes 3. La perspectiva de los procesos internos Tenemos que identificar los procesos que son ms crticos para alcanzar los objetivos de los clientes y los accionistas. El proceso de derivar objetivos y medias para los procesos internos es una de las ms claras distinciones entre el BSC y otras medidas tradicionales de medicin: buscamos mejorar la performance de procesos de negocio que son cruciales para la estrategia de la organizacin. Tpicamente, se toman 4 medidas sobre los procesos: a) Costo, b) Calidad, c) Volumen de procesamiento c) Tiempo Los objetivos y medidas para los procesos de negocio internos se derivan de la estrategia: este procedimiento usualmente revela procesos del negocio enteramente nuevos en los cuales la empresa debe ser excelente: 4. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento Esta cuarta perspectiva desarrolla objetivos y medidas que determinan el crecimiento y aprendizaje organizacional. Los objetivos en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los impulsores para alcanzar excelentes resultados en las 3 primeras perspectivas del BSC: en ltima instancia la habilidad de alcanzar las metas ambiciosas en las dimensiones financieras, de clientes y de procesos internos depende de las capacidades de la empresa para aprender y crecer.

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Se tiene que identificar los procesos que son ms crticos para alcanzar los objetivos de los clientes y los accionistas. El BSC enfatiza la importancia de invertir para el largo plazo, y no solamente en las reas tradicionales de inversin tales como nuevos equipos y nuevos proyectos de investigacin y desarrollo. Hay 3 categoras principales para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: 1 Capacidades de los empleados 2 Capacidades de sistemas de informacin 3 Motivacin, empoderamiento, y concordancia de objetivos.

RESUMEN: El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. Integrada: Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 ao de duracin: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas bsicas con las cuales es posible lograr cumplir la visin de una compaa y hacerlo exitosamente. Balanceada: Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard". Lo importante aqu es que la estrategia de la compaa este balanceada, as como sus indicadores de gestin, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y as sucesivamente. Estratgica: Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos estratgicos que estn relacionados entre s y que cuenten la estrategia de la compaa por medio de un mapa de enlaces causaefecto. La mayora de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada rea de la compaa, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o compartimientos (silos) funcionales. Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las reas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un rea sobresalga a costa de otra u otras reas de la empresa y que respondan a objetivos estratgicos. La metodologa para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestin Estratgicos es. simple, concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que le permitirn desarrollar Indicadores de Gestin que faciliten traducir la visin y estrategias

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de sus compaas en accin. Estas herramientas podrn ayudarle a elaborar y hacer realidad el Balanced Scorecard en sus empresas. Ricardo Martnez Rivadeneira Consultor especializado en Balanced Scorecard Area rh.com

Captulo 5 Remuneracin de los Recursos Humanos El nuevo contexto El fervor competitivo de las organizaciones las ha llevado a implementar estrategias de mercado en todos sus mbitos, interno y externo, a incluir las novedades organizacionales, a cambiar sus estructuras, a hablar de clima organizacional y a hacer redes de trabajo, donde el uso de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin obtienen su mayor expresin. Todos estos cambios y propuestas, apuntan y pregonan una fuerza laboral motivada y comprometida con un ambiente de eficiencia y productividad y por consiguiente con una mejor tasa interna de retorno de la inversin. Sin embargo, se ha podido observar que las nuevas tendencias no han hablado de la compensacin para los trabajadores, las conversaciones de los salarios se han quedado estticas en el tiempo, por el contrario, los ndices de empleo han decrecido, el subempleo es la alternativa que se ha presentado para la fuerza laboral desplazada por las nuevas estrategias (reestructuracin de procesos, outsourcing, el benchmarking, la gestin de calidad total, la reingeniera etc.). La reduccin de costos y el aumento de las ganancias, son premisas organizacional de ascendente muy fuerte y por ello, los dirigentes empresariales han prescindido de gran parte de su activo humano, al no considerar el salario como una inversin, que apunta al mantenimiento de los recursos humanos, a elevar el nivel de vida y a comprometer al personal en el compartimiento de los riesgos as como de los premios en el ejercicio de las acciones de negocio. Las necesidades de cambio organizacional han llevado a las empresas a reducir personal, como solucin a problemas econmicos de corto plazo, la especializacin de los trabajadores en ciertas reas de desempeo tienen la tendencia a desaparecer, para dar paso a equipos no especializados y reducidos y de carcter temporal, de manera que las tareas no se encuentran definidas funcionalmente con la correspondiente prdida de profundidad pero que provee un equipo de protagonistas ms amplio y posiblemente equilibrado. La dinmica de la fuerza laboral orienta derroteros de permanencia para aquel
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empleado que pueda y quiera aprender y ampliar su conocimiento, sus habilidades y competencias. El empleado que quiera seguir como especialista deber convertirse en consultor independiente o formar parte de los contratados, aquellos que al final de la tarea dejan la empresa. Es claro que las proposiciones de cambio organizacional son una necesidad y que por lo tanto, el tener una nueva visin de la remuneracin, acorde y conexa con la estructura general de negocios adoptada y los nuevos procesos, es tambin una necesidad para el logro de los objetivos y la correspondiente integracin. Leccin 21: Concepto de sueldo y salario Su etimologa Sueldo, proviene de "solidus": moneda de oro de peso ntegro El termino salario, deriva de "sal", aludiendo al hecho histrico de que alguna vez se pag con ella. Su diferencia El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente de ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena. Pero la verdadera diferencia es de ndole sociolgica: el salario se aplica ms bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin o de oficina. Su definicin En un sentido extenso, aplicable tanto a sueldo coma a salario, puede definirse: "toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo". M a s concisamente: "la remuneraci6n por una actividad productiva. En la legislacin Colombiana, el Cdigo Sustantivo del trabajo en el artculo 127, lo define as: Constituye SALARIO no solo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas y comisiones. El salario es la remuneracin de los servicios prestados por el trabajador en una relacin de trabajo dependiente. Segn la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades: En dinero. En especie.

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El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la modalidad de salario integral. En la forma tradicional, el salario esta integrado por dos tipos de retribucin: la ordinaria, que puede ser fija o variable, y la extraordinaria. La remuneracin ordinaria, esta compuesta por lo que comn o regularmente paga el empleador al trabajador en los periodos de pago convenidos. La remuneracin extraordinaria, esta conformada por las sumas que el trabajador no recibe ordinariamente, sino en determinados eventos y por concepto de horas extras, primas, etc. El salario ordinario puede ser fijo o variable, segn se pacte por unidad de tiempo, das, semanas, meses ( salario fijo) o se determine de acuerdo al resultado de la actividad desplegada por el trabajador, en donde admite varias modalidades de retribucin: por tarea, por unidad de obra, a destajo o por comisin. Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe actualizarse permanentemente con el fin de conservar el equilibrio econmico entre empleadores y trabajadores que es uno de los fines primordiales del derecho del trabajo. SALARIO INTEGRAL Es una modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen diez (10) o ms salarios mnimos legales mensuales pueden, de comn acuerdo con el empleador, pactar como remuneracin del trabajo un salario integral que adems del salario ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por el trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e intereses, con excepcin de las vacaciones cuyo derecho se conserva. ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDO Se denomina JORNAL el salario estipulado por das y SUELDO el estipulado por perodos mayores. ARTICULO 134. PERIODOS DE PAGO El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda legal. El periodo de pago para jornales no puede ser mayor a una semana y para sueldos no mayor a un mes. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por el trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han causado, o a ms tardar con el salario del periodo siguiente.

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ARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL A trabajo igual desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual. No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo, edad, nacionalidad, raza, religin, opinin poltica o actividades sindicales. ARTICULO 145. SALARIO MINIMO El salario mnimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural. ARTICULO 146 .FACTORES PARA FIJARLO. Para fijar el salario mnimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida, las modalidades de trabajo, la capacidad econmica de las empresas y patronos y las condiciones de cada regin y actividad.

Objetivos de la administracin de las compensaciones. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas. Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa. El mercado laboral La remuneracin, constituida como un proceso tcnico, permite establecer bases fundamentales en el momento de implementar una escala de salarios y por ello se contemplan aspectos de tipo econmico, social y poltico, que apuntan a conformar planes de pago equitativos.

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En la economa de mercado donde las fluctuaciones financieras se dan en el sentido de la oferta y la demanda, es decir procesos de negociacin, el salario no se encuentra exento de este movimiento, por efecto del cumplimiento de la misin social implcita en l. En la oferta y la demanda, actan factores de abundancia o escasez, de manera que cuando un cierto tipo de necesidad de mano de obra calificada o no, obtiene una fuerte demanda pero la oferta es menor, los rangos salariales se mueven en una tendencia alcista, es decir mejor pago; pero si el efecto es contrario, el trabajador u oferente, vera menguados sus ingresos. Desde el anterior punto de vista, en el momento de fijar las escalas salariales, las organizaciones deben tener en cuenta otros factores preponderantes que influyen y determinan la remuneracin del personal: El costo de vida. Asociado a un aspecto moral y de equidad, pretende recuperar el poder adquisitivo del salario que se ve deteriorado por el ejercicio financiero y la economa de mercado. Este factor, tenido en cuenta al momento de fijar la remuneracin, est dado por el indice de variacin de precios presentado en un perodo de tiempo, y dentro de l inciden factores como: el ndice de precios al productor. (IPP), el ndice de precios al consumidor (IPC), la inflacin etc. Todo ello, conlleva a la prdida de vigencia de los indicadores utilizados en la determinacin de salarios y por lo tanto debe ser tenido en cuenta al fijar la escala de remuneracin. Influencia de los sindicatos. Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensacin y subrayan diversos temores comnmente experimentados por los sindicatos. Muchos lderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rpidamente en una herramienta para malas practicas administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el mtodo usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulacin para restringir o limitar el pago de los trabajadores. Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros del sindicato en la determinacin del valor de los puestos es requerir su participacin activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignacin de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas, como el uso de la tcnica apropiada de " evaluacin del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones no se pierdan. Polticas de compensacin: Las polticas de compensacin influirn tambin en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas bsicas de compensacin en varias reas importantes. Una es si se desea o no ser lder

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en materia de sueldos. Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de compensacin incluyen la base para los incrementos salariales, las polticas de promocin y destitucin, la poltica de pago de tiempo extra y las polticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la justicia y das feriados. Las polticas de compensacin generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel. La equidad y su impacto en los niveles de sueldo La necesidad de equidad es quizs el factor mas importante en la determinacin de los ndices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrn que considerar: Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrn dificultades para atraer y retener a empleados calificados. Equidad interna: los ndices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneracin como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organizacin. El aspecto administrativo. Aunque el salario no es el nico inters del trabajador (a veces ni siquiera el principal, cuando ha alcanzado su mnimo vital), con todo, constituye una de las principales formas de estimular su cooperacin. Puede ser, por el contrario, uno de los elementos que ms estorbe a la cooperacin si no est bien administrado. De ah, la importancia de la administracin de sueldos y salarios, de ella puede depender, la actitud, la cooperacin, el sentido de pertenencia y las relaciones obrero patronales. El aspecto administrativo adquiere gran importancia en la relacin de los aspectos jurdicos, econmico, moral y se constituye en la forma directa de afrontar el problema de la asignacin salarial. Factores y tcnicas en la determinacin de los salarios El puesto de trabajo La justicia conmutativa supone como una de ]as razones bsicas para que exista diferencia en el monto del salario, la diferencia que se da en la importancia de los puestos. Se debe recordar que el puesto esta constituido por la "unidad de trabajo especifica e impersonal". No representa lo realizado concretamente por cada persona, ya que puede hacerse ms o menos de "lo normal", sino el conjunto de funciones y de requisitos que debe llenar todo trabajador en esa unidad laboral. Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa con la importancia del puesto: "a trabajo igual, salario igual": en este principio de nuestra legislacin, se consagra en realidad la proporcionalidad de puesto y salario.

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La eficiencia Pero es lgico, y justo tambin, que se tome igualmente en cuenta "la forma" como el puesto se desempea, ya que varios individuos no lo hacen con la misma eficiencia. La ley misma reconoce esto, al aadir al principio enunciado: "en condiciones de puesto y de eficiencia iguales. Existen ciertas diferencias entre eficiencia, rendimiento y productividad: 1 Eficiencia: tiene un carcter ms bien activo, por lo que se aplica este trmino preferentemente a los hombres y su trabajo; comprende no slo cantidad, sino calidad, ahorro de desperdicios etc. 2 Rendimiento: Tiene un sentido pasivo y, por lo mismo se aplica ms a la mquina y al trabajo y lo que la mquina o el trabajo producen. Comprende ms bien la cantidad, supuesta una norma de calidad y desperdicio. 3 Productividad: Este trmino es ms moderno. Implica sobre todo la comparacin de dos eficiencia o rendimientos, con el fin de mejorarlos. La eficiencia y el rendimiento, en cambio, son ms bien comparacin de u trabajo real o sus resultados, con un estndar terico fijado como el normal. As se dice 100% de eficiencia o rendimiento. En cambio, se habla de haber aumentado o disminuido la productividad contra lo que se tena antes, o la de una unidad o rama de trabajo respecto de otra. Tcnicas en razn de cada factor En razn del puesto: Anlisis de puesto Evaluacin de puestos Grficas y lneas de salarios Encuestas de salarios Clasificacin de salarios

En primera instancia, la claridad que se debe tener en el establecimiento de la remuneracin compete a las obligaciones y responsabilidades que comprende el puesto de trabajo, esto se logra por medio del anlisis Seguidamente, hay que valorar los factores que integran el puesto y se logra mediante la valoracin del puesto; despus se determina tcnicamente la estructura de los salarios, lo cual se consigue mediante la grfica de salarios, con su correspondiente lnea de salarios, que indica la posicin de ajuste o correccin que debe hacerse para que dichos salarios sean justos y guarden la debida relacin unos con otros. La estructura de la empresa, debe ajustarse tcnicamente a la estructura que se da
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en la regin que constituye el mercado de la mano de obra en que la empresa opera, se logra por medio de la encuesta de salarios; por ltimo, con la estructura debidamente ajustada, hay que formar clases o grupos, dentro de los cuales puedan manejarse con mayor facilidad los salarios, por medio de polticas y tcnicas adecuadas, lo cual se consigue con la clasificacin de salarios. En razn de la eficiencia: Incentivos: directos e indirectos Calificacin de meritos Normas de rendimiento Ascensos y promociones Aumentos de salario

Esta razn tiene aspectos a tener en cuenta, de manera que: La forma ms objetiva de remunerar la eficiencia de los trabajadores que actan en le mismo puesto, es establecer incentivos directos, fundados en la diferente calidad, cantidad o ahorro que el trabajador logre en su trabajo. Cuando no es posible, o para aquellas cualidades que no son objetivamente mensurables, la calificacin de mritos permite premiar los logros del trabajador por encima de lo mnimo normal exigible en el puesto. Las normas de rendimiento, igualmente conocidas como estndares de realizacin, ms que medir mritos, comparan lo logrado en diversos aspectos, con las metas previamente fijadas y cuantificadas. Los ascensos y promociones, tcnicamente estructurados, no solo responden a una exigencia de justicia, sino, inclusive, resuelven a la empresa el problema de saber a quin debe promover, y poder demostrar objetivamente la justificacin de la eleccin realizada. Finalmente, los aumentos de salario, si bien cuando son concedidos en forma meramente apreciativa no tienen carcter tcnico, cuando se realizan mediante ciertas polticas, y dentro de las clases formadas, pueden ser un incentivo que rinda algunos de los beneficios de estos ltimos. En razn de las necesidades del trabajador Salarios mnimos legales y contractuales Revisin de los contratos de trabajo Escala mvil de salarios Seguridad social

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Subsidios familiares: directos e indirectos

La situacin laboral, conlleva aspectos intrnsecos que apuntan a: La fijacin de salarios mnimos legales (generales y profesionales), as como los contractuales, tiene como finalidad garantizar la subsistencia del trabajador y su familia. Los sistemas de revisin de los contratos colectivos de trabajo (por huelga y por arbitraje), tienden en realidad a ajustar la estructura salarial a las necesidades cambiantes de la situacin econmica. La escala mvil de salarios, aunque quiz muy difcil de aplicar, ha sido otra de las tcnicas que suelen recomendarse para resolver este problema. De igual manera existen algunas prestaciones de seguridad social, que se dan de acuerdo al nmero de familiares que tenga el asegurado; finalmente, los subsidios familiares, en dinero o en especie, tratan de resolver, al menos parcialmente algunas inequidades del sistema salarial. En razn de las posibilidades de la empresa Participacin de utilidades, indudablemente tiene como uno de sus fines estimular la eficiencia de los trabajadores, aunque es principalmente la forma de hacer partcipe a los trabajadores del esfuerzo realizado. Prestaciones: en dinero o en especie, corresponde a gratificaciones en dinero o bien en especie, como casa habitacin, cafeteras, casinos etc. Que se dan cuando las posibilidades de la empresa le permite brindar al personal, adems de salarios ms justos y por encima del mercado laboral. Leccin 22 Evaluacin de puestos Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los salarios. Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comit de evaluacin de puestos.

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Los sistemas ms comunes son: Jerarquizacin de puestos: Es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una evaluacin de puestos. Los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros. La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por l se paga, de modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de l, una distancia relativa proporcional a la categora o valor de los puestos correspondientes. La Ley, precisa en el articulo 143. a trabajo igual, salario igual, el principio de la proporcionalidad y la equidad que debe existir entre las labores y la remuneracin que por ellas se paga, es clara y explcita. En la vida industrial, en virtud de la extensin, complejidad y movilidad del personal, de ha perdido de vista todo elemento valorativo del trabajo. Sucede entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza en razn del salario que por l se paga. Pero el monto de la retribucin del trabajo no siempre corresponde a la importancia de ste por varias razones. Las principales suelen ser: Los favoritismos. La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo La escasez de un determinado tipo de trabajadores La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto La acumulacin de cargas por una supervisin exigente En los ltimos tiempos, la desvirtuacin corresponde a la fusin de algunos cargos por las reestructuraciones o recortes de personal, que principalmente recargan al trabajador sin que esto refleje un mejor ingreso y cuando lo hace, no obedece a un estudio, lo que rompe la estructura jerrquica. La jerarquizacin de los salarios La evaluacin de puestos por s sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero seala la injusticia en los salarios relativos; en otras palabras: no siempre determina cuanto debe pagarse a un trabajador, sino que slo indica si lo que se le paga, guarda la debida relacin con lo que reciben los dems.

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Una tcnica complementaria de la evaluacin de puestos, la encuesta regional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios absolutos, acercando sos a los promedios que se pagan en otras empresas. La lnea de salarios que se construye como resultado de la evaluacin de puestos, permite conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar de categora; si hay desproporcin en los salarios pagados de un departamento a otro. La evaluacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la lnea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir y resolver los problemas relativos, con un criterio tcnico preestablecido. En un sistema emprico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posicin y salario. S u remuneracin se establece sin base tcnica, por pura apreciacin subjetiva. La evaluacin de puestos permite en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la colocacin y el salario que debe sealarse al nuevo puesto

Sistema de evaluacin Cuatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la evaluacin del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres: mtodo de gradacin previa o clasificacin; mtodo de alineamiento o de evaluacin por series; mtodo de comparacin de factores y mtodo de evaluacin por puntos. Estos mtodos pueden combinarse entre si, lo que de hecho se hace en muchas ocasiones. Se pueden clasificar los mtodos en dos grupos. El primero esta formado por los mtodos de gradacin previa y de evaluacin por series, que se caracterizan por su mxima simplicidad, la que los hace sumamente fciles y rpidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la evaluacin emprica. El segundo grupo comprende los mtodos de comparacin de factores y evaluacin por puntos, que son los que revisten un carcter ms tcnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores. Aadiremos un sistema recientemente aparecido: el mtodo de "guas", que es en realidad una combinacin de la evaluacin de puestos con encuesta ;de salarios, por lo quo nos referiremos a el al tratar de esta. EL METODO DE GRADACION PREVIA 1 La caracterizacin general del mtodo indica que se clasifican los puntos en
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niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos 2 Entre las etapas principales pueden distinguirse las siguientes: Fijacin previa de grados de trabajo Tomndose en consideracin las caractersticas de las labores que se desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo ordinariamente de cinco a ocho, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociacin. Esta fijacin se hace sin sujetarse a reglas tcnicas determinadas sino mediante la simple apreciacin de los principales grupos que se forman con las labores de la empresa. Se formula una definicin de cada grado, y se les asigna comnmente una numeracin ordinal. El primero y el ltimo deben ser tales, que comprendan los puestos de ms bajo a ms alto rango en la categora respectivamente. Como ejemplo: en una oficina pequea, podran determinarse estos tres grados: empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios. Clasificacin de los puestos dentro de los grados Se hace la comparacin de los datos que consignan las especificaciones de puestos con cada uno de los grados, para determinar en cul de estos debe quedar catalogado el puesto en cuestin. Esta comparacin y colocacin, puede hacerse aun sin especificaciones tcnicamente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si merece el nombre de tcnico un procedimiento de evaluacin semejante, ya que, tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han sido apreciados con un criterio meramente subjetivo. Dentro del mismo caso supuesto anteriormente, se podra colocar al mensajero y a la persona de servicios generales, dentro del primer grado a las secretarias, recepcionistas y contadores, en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc. En el tercer grado. 3. Apreciacin del mtodo: sus principales ventajas son: Es sencillo y rpido Es fcilmente comprendido y aceptado por los trabajadores Requiere un costo muy pequeo para su instauracin y mantenimiento. Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos claramente definidos. Las desventajas, consisten bsicamente en: Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que lo integran No establece jerarqua entre los puestos clasificados en el mismo grado. Slo en una pequea parte elimina la subjetividad y el empirismo en la

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evaluacin. EJEMPLO DE GRADACIN PREVIA PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados a) Puestos que, si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una amplia preparacin. b) Ejemplos: mensajero, archivista, vigilante etc. SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados a) Puestos que requieren preparacin manual o intelectual previa. b) Ejemplos: estengrafos, dibujantes, tenedores de libros, electricistas, ayudantes de laboratorio. TERCER GRADO: Puestos de criterio a) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice conforme a los procedimientos sealados. b) Ejemplos: Jefes de oficina, supervisores etc. CUARTO GRADO: Puestos tcnicos a) Suponen cierto carcter creativo e iniciativa personal b) Ejemplos: ingenieros, abogados, agente de ventas etc.Puestos que, si QUINTO GRADO: Puestos ejecutivos a) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos, considerando esta actividad en su acepcin mas amplia. b) Ejemplos: Gerente de lnea, asistente del gerente etc. SEXTO GRADO: Puestos administrativos a) Aquellos que entraan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genrico del control que ejercen, o por la influencia de las funciones que dirigen. b) Ejemplos: Gerente divisional, gerente distrital de ventas. Contador jefe, gerente de compras etc. SEPTIMO GRADO: Puestos directivos a) Aquellos en los que reside la direccin general de la empresa, y por quienes se establecen las polticas que esta ha de seguir. b) Ejemplo: miembros de la junta directiva.

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EL MTODO DE ALINEAMIENTO Este mtodo ordena los puestos de una empresa valindose del promedio de series de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comit de evaluacin, respecto de los puestos bsicos. Integracin del comit En todo mtodo de evaluacin es deseable, en principio, porque permite recoger puntos de vista distintos y complementarios. Tambin lo es, por que pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores, Sirve adems para que puedan intervenir los trabajadores. La mejor integracin de un comit valuador es quiz la de seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro del departamento de personal y un tcnico asesor. Tratndose del mtodo de alineamiento, la formacin del comit es indispensable, ya que en l lo esencial es combinar la opinin de diversos valuadores sobre el orden de los puestos, para obtener un valor promedio ms cercano a la realidad. El escoger unos puestos tipo o base, en este mtodo, permite, que cuando se ha realizado el procedimiento, la posicin de los mismos va a facilita la fijacin de los dems; se inicia escogiendo el ms bajo de los que se pretender evaluar y uno de los ms altos, es importante que la seleccin se realice sobre puestos de trabajo que tengan una distancia parecida, entre ellos en su salario. El nmero de puestos tipo, es aconsejable, depende del tamao de la empresa, nunca debe ser mayor al 20% del total de puestos de la organizacin, ya que se perderan las finalidades buscada al usarlos. Formacin de las series Los miembros del comit debern ordenar los puestos, segn su criterio, en orden de importancia, de mayor a menor, de acuerdo al salario que segn ellos deba pagarse. Al momento de ordenar los puestos, se debe entregar a cada miembro del comit, una serie de tarjetas donde se encuentre la descripcin de los cargos que se van ordenar; los miembros del comit ordenarn las tarjetas, iniciando con el primero y el ltimo, esto sirve de base para elegir seguidamente el segundo y el penltimo y as sucesivamente. Combinacin y promedio Cuando las tarjetas han sido ordenadas, el jefe del comit, pregunta a cada miembro por el ordenamiento realizado y lo registra en una tabla especial; seguidamente se procede a sacar el promedio realizando una suma de los nmeros obtenidos y dividiendo el total obtenido, cuyo total se anota en la columna respectiva.
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Se hace importante que si en el equipo de valuadores existe una discrepancia alta con respecto de algn puesto, es conveniente no realizar la promediacin y realizar una observacin del puesto hasta obtener un acuerdo. El ordenamiento De manera semejante a la anterior, cuando se tienen los promedios, se adiciona una columna donde se consignan los salarios que se estn pagando actualmente, se debe marcar con un asterisco los puestos, que al ordenarlos, presenten diferencias en los salarios con respecto del orden obtenido y que debern ser ajustados. La operacin podra repetirse en das diferentes con la finalidad de aseverar el ordenamiento, en algunos casos, las empresas nombran otro comit para validar el alineamiento. El ajuste de salarios Cuando la serie presenta diferencias salariales en el orden establecido, estos valore debern ser ajustados, si el sindicato se encuentra presente, el proceso de ajuste y negociacin se har con ellos para resolver le problema. En el ejemplo que se coloca a continuacin, deben ser ajustados los puestos y sueldos de la encargada de departamento y la cajera.

1.R.S. Primer representante del sindicato 2.R.S. Segundo representante del sindicato 1.R.E. Primer representante de la empresa 2.R.E. Segundo representante de la empresa ANAL. Analista R.D.P. Representante de personal Prom Promedios

Clasificacin de los otros puestos Los restantes puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestos base y se les determina su posicin dentro del listado realizado. Por ejemplo: si se tratar de valuar el puesto de ascensorista, el comit podra determinar que el rango donde se ubicara podra ser entre el empacador y el almacenista, de all que su salario podra negociarse entre $ 400.000 y $ 500.000 pesos mensuales Las principales ventajas de este mtodo son: La apreciacin de los trabajadores es de manera rpida y fcil Presenta seguridad porque parte de la realidad, al partir de una apreciacin representada por los promedios
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Tiene mayor utilidad en empresas pequeas.

Las desventajas que presenta son: El puesto es analizado desde su conjunto sin tener en cuenta como est integrado La falta de elementos tcnicos hace que sea bastante subjetivo El distanciamiento que se puede presentar entre los puestos, con relacin al salario, puede encontrarse en desacuerdo con las relaciones que realmente debieran existir.

Leccin 23 El mtodo de evaluacin por puntos De todos los mtodos en uso, el que ha logrado mayor aceptacin, es indiscutiblemente el de la evaluacin por puntos, debindose esto a su carcter tcnico y a la relativa sencillez de su aplicacin. El mtodo de evaluacin por puntos es tambin el que mejor permite cambios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de evaluacin por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias. Se caracteriza, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los forman. Si bien siempre es til la integracin de un comit valuador, mtodo no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la promediacin de opiniones. Con todo, prcticamente siempre se forma dicho comit. Tampoco la determinacin de puestos tipo es estrictamente necesaria en el presente caso, porque en l, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e independientemente entre s. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo complicado es conveniente en todo mtodo, sobre todo en el trazo de la lnea de salarios, el partir de una evaluacin de puestos tipo hacia todos los dems, sirve corno una base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusin o desacuerdo posteriores, y facilita el trazado de la lnea de salarios. DETERMINACION DE FACTORES En este aspecto deben distinguirse (los cosas diversas: a) los re( uisitos que deben llenar esos factores, y b) cl procedimiento para encontrarlos y escogerlos. 1. Objetividad .Por el concepto mismo de la evaluacin de puestos, los factores que se usen deben referirse a los requisitos mnimos que el puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en l. As, los factores "riesgos del puesto", "complejidad del puesto", etc., son propios para la evaluacin; los factores "lealtad, del trabajador", "cooperacin", "puntualidad", etc., no
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son aptos para aqulla, porque se refieren al desempeo concreto que tenga la persona que ocupa el puesto. Hay factores como "responsabilidad en discrecin", que sern, o no, propios para la evaluacin, segn la definicin que se les d: si se refieren a la responsabilidad que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, sern de evaluacin; si se trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un perodo determinado, ser propia de la calificacin de mritos. Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo predominantes. As, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en puestos de oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. En cambio, factores corno la habilidad y sus especies, casi no influyen en los puestos de pen, estibador, etc. 2. Discriminacin. Esta caracterstica supone que lo que el factor define, debe darse en todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en relacin con dicho factor. Factores como "costo de la vida", "cooperacin mnima requerida", etc., por requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un grado mayor y un nmero de puntos tambin superior en razn a dicho factor. 3. Totalidad. Esto implica que los factores que se usen en la evaluacin sean tales, que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su mbito. La razn es obvia: de no ser as, la medida no sera comn Lo anterior nos conduce al problema difcil de si debe hacerse una sola escala para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, por ejemplo: una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo, cuando los factores varen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse escalas diversas, aunque stas se traten de coordinar, en lo posible, en la grfica final de salarios. En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos factores comunes, y slo difieren en uno o dos, por ejemplo, "oficinistas" y "supervisores". En este supuesto, el factor "responsabilidad en supervisin", por ejemplo, se considera con un primer grado que se define: "no ejerce ninguna supervisin"; el segundo grado ser ya: "supervisa el trabajo de una o dos personas", y as sucesivamente. De hecho se ha regulado a todos los puestos que comprende la evaluacin, un cierto nmero de puntos los del primer grado, lo cual no tiene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo importante en esta tcnica no es el nmero de puntos, sino la relacin entre stos; la evaluacin comenzar en realidad en este caso para los supervisores, partir del segundo grado. 4. Necesidad Este criterio implica que el nmero de factores que debe usarse, no debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispensable o sea, que debe buscarse

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un nmero y una articulacin de los factores, adecuada a cada tipo de escala. Lo anterior nos lleva a tratar de sealar el nmero de factores que deben usarse. Siendo cuatro los factores genricos: capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo

es obvio que el nmero mnimo ser de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de stos ser necesario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms frecuente es que se empleen de 8 a 15 factores, como nmero ms ordinario. Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin, ni, por lo mismo, una evaluacin adecuada. Un nmero excesivamente grande de factores, slo aumenta la complejidad, pero como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidos, prcticamente no mejora ya la precisin. Como una orientacin, se presentan algunas subdivisiones utilizadas por expertos en el tema, que se usan ampliamente, aadiendo una de tipo estndar. Esta tabla puede servir de punto de partida para seleccionar factores especficos. Factor Kress Benge Weed Estndar es Habilida 1. Instruccin 2. 1. Ment 1. Mental 2. 1. Mental 2. d Experiencia 3. al 2. Manual Fsica Iniciativa Manu al Esfuerz 4. Fsico 5. Mental y/o 3. Fsico 4. Concentraci n 3. Mental 4. o visual mental Fsico Respons 6. Equipo o procesos 4. 5. 5. En abilidad 7. Materiales o Respons Responsabilidad personas 6. productos 8. abilidad En objetos Seguridad de otros 9. materiales Trabajo de otros Cond. 10. Condiciones del 5. 7. Condiciones 7. Riesgos 8. De trabajo 11. Riesgos Condicio del trabajo Molestias trabajo inevitables nes fsicas del trabajo 5. Diferenciacin. Los factores no deben superponerse, ni total ni parcialmente, porque de hecho aumentara lka puntuacin, de aquellos puestos que los tuvieran en alto grado, porque recibiran doble o triple puntos por el mismo concepto, y se reducira el valor de aquellos que no lo poseen o lo tienen en grado inferior. Aun cuando esa diferenciacin no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido

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definido, es evidente que factores como responsabilidad en discrecin y sigilo, o bien riegos profesionales y accidentes de trabajo, estaran repitiendo bajo distintas palabras el mismo factor, con los resultados arriba sealados. Establecimiento de grados en los factores Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse en los distintos puestos. As, por ejemplo, el factor "conocimientos", puede comprender estos grados en determinada empresa. 1 Saber leer, escribir y contar. 2 Educacin primaria. 3 Educacin secundaria. 4~' Bachillerato o carrera corta. 5 Grado universitario. El. nmero de grados que se fijar a un factor, depende de las caractersticas de los puestos que se han de valuar, pero en ningn caso es conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es frecuente sealar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y complejidad ordinaria. No es tampoco necesario que el nmero de grados sea igual respecto de todos los factores. En ocasiones, se fijan nmeros distintos para cada factor. As, por ejemplo: puede suceder que, por razn de educacin se fijen cinco grados; por experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etctera. Parece de suyo ms aconsejable que, en cuanto sea posible, el nmero de grados guarde para todos los factores alguna uniformidad. Definicin de factores y sus grados La determinacin precisa y clara del concepto de cada factor y de sus grados, es esencial en el mtodo de puntos. No se trata de formular definiciones tcnicas ni elevadas, sino de una explicacin precisa y clara, deben evitarse las palabras ambiguas y genricas. Ponderacin de factores Uno de los pasos ms importantes en este mtodo es la ponderacin de los factores, esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que tcnicamente se conoce como "peso", a fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los puestos. Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una empresa. As, en una oficina, el factor "conocimientos", es mucho ms importante que el factor "riesgos". La ponderacin de factores establece qu relacin existe entre la importancia de los que se usan en una evaluacin. Se entiende por "peso", la importancia que un factor de trabajo tiene en relacin con los dems de una empresa, expresada en porcentaje. a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importancia que en absoluto

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pueda tener una caracterstica de trabajo en las labores, sino de la relacin que guarde, comparada con la importancia de las dems caractersticas. As, en el ejemplo citado arriba, los conocimientos tendran mayor peso que los riesgos: "pesan", pues, ms que stos. b) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los dems, vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras.

c) Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numricamente la importancia relativa o "peso", se considera como si todos los factores usados en la evaluacin tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto nmero de las unidades de esa centena. Por ejemplo: al Factores Lmites de pesos Pesos promedio
Factor "responsabilidad", 20%; al factor "condiciones de trabajo", 15%; al factor "habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo", 15%.
1. 2. 3 4. Habilidad Esfuerzo Responsabilidad Condiciones de trabajo Desde 27.8% Desde 4.7% Desde 4.4% Desde 0% Hasta Hasta Hasta 35% Hasta

Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas valuaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigacin realizada por la National Industrial Conference Board en un gran nmero de planes de evaluacin, los pesos de los cuatro factores genricos varan en los Estados Unidos del siguiente modo: Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcionales, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro en que aparecen tambin los pesos promedio.
1. 2. 3 4. Habilidad Esfuerzo Responsabilidad Condiciones de trabajo Desde 40% Desde 10% Desde 20% Desde 10% Hasta 50% Hasta 15% Hasta 25% Hasta 11%

No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer el peso de los factores, la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la prctica, a las experiencias anteriores. Algunas pautas son: 1) Antes de ponderar, se debe precisar cules van a ser los lmites a que va a extenderse la evaluacin, porque de los puestos que comprenda, depender la ponderacin que se haga de los factores empleados. 2) Para tener una idea ms clara de la extensin y lmites de la evaluacin, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, convendr leer las descripciones
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de los puestostipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido. 3) No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigacin, la empleada en otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, ser muy til partir de la ponderacin que aqulla haya usado, buscando qu puntos de contacto y de discrepancia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros. 4) Conviene partir de lo genrico a lo especfico, es decir: hay que ponderar primero los factores mayores fiabilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo, y cuando el peso de stos se encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores que cada uno comprenda. Como reglas prcticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes: a) Se realiza primero la ponderacin de los cuatro factores genricos: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Para esto, conviene hacer previamente su alineamiento, en base a las tarjetas con los nombres y definiciones de los cuatro factores, registrando de manera especial, el orden de importancia que cada miembro del comit les ha dado. Cuando se hayan ajustado las posibles diferencias presentadas se procede a, b) Fijar el peso a cada uno de los factores, de acuerdo con el orden de importancia que hayan presentado. c) Cuando se han ajustado las diferencias o se ha promediado las opiniones al respecto de los pesos de los cuatro factores genricos, se procede a realizar la ponderacin de los factores especficos contenidos en cada uno de ellos, siguiendo un procedimiento anlogo, es decir: se reparte el peso, por ejemplo. De 40% que le haya tocado a habilidad, entre sus factores especficos, tales como conocimientos, experiencia y criterio, Para esto se sigue un procedimiento anlogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno delos factores hasta obtener la ponderacin de todos. d) La ponderacin resultante (y las propuestas por los miembros del comit, que se consideren ms tiles) se ensayan en la grfica de salarios que se presenta a continuacin) con los puestos tipo, hasta obtener la lnea de sueldos ms consistente. 5) Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y proposiciones de cada uno de los miembros del comit valuador. En caso de discrepancia debe procurarse la discusin que conduzca a unificar los criterios. Cuando se logra la unidad se ponderan los resultados. 6) No debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, es decir por comparacin con los dems, y que esos pesos toman en cuenta exclusivamente, las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras. 7) Debe procurarse que los pesos queden representados por nmeros enteros y nunca por fraccionarios, para evitar complicaciones.

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8) Al terminar la ponderacin, conviene observar el resultado que producen en dos o tres puestos, altos, bajos e intermedios, a manera de ensayo. Factores Habilidad Educacin Experiencia Iniciativa o ingenio Esfuerzo Fsico Mental y/o visual Peso en % 14% 22% 14% 1er grado 14 22 14 2 grado 28 44 28 3er grado 42 66 42 4 grado 56 88 56 5 grado 70 110 70

10% 5%

10 5

20 10

30 15

40 20

50 25

ASIGNACIN DE PUNTOS A LOS GRADOS. Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a la evaluacin, se usa de los "puntos". Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitrariamente elegida, que sirve para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga valor real alguno. Sirve tan slo para medir la importancia relativa de los puestos. Al decir que tal puesto tiene ms puntos que otro, queremos decir vale ms, y en qu proporcin vale ms. Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda que el nmero de puntos de un puesto, sea distinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse o influirse. b) Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se asignen a cada factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra, puesto que podemos disear a nuestra voluntad el nmero total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los factores del mismo, y sus grados. c) Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, slo que permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en nmero ms grande (casi siempre mltiplo de los pesos), permiten tambin un mayor afinamiento del juicio de valoracin. El sealamiento de puntos a los factores y sus grados, vara de acuerdo con el sistema de progresin que se adopte: aritmtica, geomtrica o irregular. a) La distribucin de puntos en progresin aritmtica. Sabido es que esta progresin
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se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente, una misma cantidad. De ordinario, la cantidad que se suma, o "razn", es el mismo peso. En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero, multiplicndolos por tres, y as sucesivamente. b) La distribucin de puntos en progresin geomtrica. Este sistema, mucho ms complicado, tiene aceptacin principalmente en aquellos planes que valan puestos de oficina o de supervisin, porque se afirma que el ascenso de las cualidades requeridas, es mucho ms rpido, y slo puede ser representado por la progresin geomtrica. Se objeta, en contra, la complicacin de este mtodo, el elevado nmero de puntos que supone, y se afirma que, de ordinario, el aumento en las cualidades necesarias, no excede en los grados ms altos de seis veces las que se requieren en los grados bajos. Para establecer el nmero de puntos que corresponden a cada grado de un factor, debe aplicarse la frmula del ltimo trmino de una progresin geomtrica. Como es de conocimiento, este ltimo se obtiene multiplicando el primero, por la razn elevada a una potencia igual al nmero de trminos que haya antes de que se busca, menos uno. (n 1) L = ar Es usual tomar como primer trmino en cada factor, el mismo peso; la razn usada es casi siempre 2. De hecho, podra ser un nmero inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8, etc. ), pero, obviamente, nunca inferior a 1. No se usan razones superiores a 2. Para obtener el nmero de puntos en cada grado, bastar aplicar la frmula anterior. En la prctica el primer trmino ser siempre el peso del factor y la razn dos, se explicar cmo se puede sacar prcticamente y en forma fcil, el nmero (le puntos para cada grado, respecto de un factor concreto. 1er. Grado. Se multiplica el peso por 2. 2do. Grado. Se multiplica el peso por 3. 3er. Grado. Se multiplica el peso por 8 El nmero total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, segn la tabla anterior. El

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nmero total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado mximo. Existe otro sistema para distribuir puntos en progresin geomtrica, cuando se desea que la amplitud de puntos entre el primero y el ltimo grado, o "coeficiente de amplitud", sea igual en todos los factores, y el nmero de grados es distinto. En este supuesto, en realidad da el primero y el ltimo trmino de una progresin geomtrica, y se tiene que buscar la razn. La frmula de sta, deducida de la arriba indicada, ser: Este procedimiento, slo debe usarse cuando la diferencia en el nmero de grados no es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede afectar en forma importante la consistencia de la estructura de salarios

R . L = ltimo trmino. a = primer trmino. r = razn. n =nmero de trminos de la progresin. c) La distribucin de puntos en forma irregular . Tiene la ventaja de que permite retratar mejor las diferencias existentes entre grados, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fjae de la medida que ha de usarse para valorar los puestos. En este sistema se determina primero el nmero total de puntos que se usarn en el plan, que es el mismo que corresponde al total de los que se dan a los factores en su grado mximo. Para obtener estos puntos, el medio ms fcil y apropiado consiste en fijar un "coeficiente de amplitud", corno el mencionado en el segundo supuesto de progresin geomtrica acabado de citar, el que se escoger de acuerdo con la extensin y complejidad de la empresa y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores. Este coeficiente ser por ej: 4, 5 o 6, segn que se quiera cuadruplicar, quintuplicar, o sextuplicar el nmero de puntos del primer grado, en el mximo. Se multiplican entonces los pesos por ese coeficiente, con que se obtiene el nmero de puntos que corresponden a cada factor en su grado mximo Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado mximo de cada factor, se sealan por apreciacin, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los puntos que correspondan a cada u de stos. Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; responsabilidad 25% condiciones de Trabajo, 10%. Si se adopta un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada factor, resultaran los siguientes mximos de puntos, cuya distribucin, hecha por

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apreciacin, podr ser la que sigue: En los planes de evaluacin que adoptan un nmero desigual de grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial importancia. 4 grado
= = = = = 250 75 125 50

Factores
Habilidad Esfuerzo Responsabilidad Condiciones de trabajo Total de pesos y de puntos

Pesos
50% (por 5) 15% (por 5) 25% (por 5) 10% (por 5) 100% (por 5)

3er grado
190 50 90 30

2 grado
125 30 35 20

1er grado
50 15 25 10

Formacin de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa: definicin de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre de escala de evaluacin llamado tambin a veces "manual de evaluacin", y que no es sino una relacin escrita y ordenada de todos estos elementos. La escala de evaluacin constituye el instrumento con el que los miembros del comit determinarn, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los factores, y, por medio de ellos, el de los puestos. EVALUACIN DE LOS PUESTOS D ETRABAJO El paso en que propiamente se realiza la evaluacin por puntos, es aquel que consiste en comparar los datos que se contienen en las "especificaciones de puestos", previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores que se contienen en la escala de evaluacin. Por medio de esta comparacin se determina en cul de los grados del factor se encuentra el puesto que se est valuando. As, en el ejemplo aducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a "responsabilidad en material o productos" estn comprendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con las definiciones que se contienen en la escala de evaluacin. Determinando en qu grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos a dicho factor el nmero de puntos que le corresponden. En forma semejante, se va haciendo la comparacin respecto de todos los factores que integran el puesto, y asignando a cada uno el nmero de puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han sealado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto. Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fcilmente que el nmero total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicar el orden de categora en que deben colocarse. .Antes de aplicar la evaluacin de puestos haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados

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fueran incorrectos, produciran efectos contrarios a los que con ella se buscan. Uno de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce como comprobacin "factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar en cada departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un factor. Por este mtodo, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de otro modo, sera difcil percibir. Para esto se utiliza una hoja de sumario, como la que se muestra a continuacin.

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CORRECION DE LOS SALARIOS La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico de puestos, es la comparacin del mismo con los salarios que se esta pagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias existentes. A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al hablar de la Encuesta de Salarios, nos referiremos a aquellos casos en que algunos puestos se encontraren fuera del nivel correcto. Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana ms elevndolos a su nivel correcto, que con ahorro de una diferencia de sueldos que siempre producir descontento y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se paga de ms, se compensa al evitar los gastos de una rotacin excesiva, al lograr cooperacin del personal, etc. Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difcilmente admitirn que los salarios sean bajados. En tal supuesto, convendr colocarlos en su nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la prxima revisin de contrato colectivo, o combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de especificacin Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego correccin inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la evaluacin de puestos es un ndice que muestra la tendencia que adoptar la empresa para subir determinados salarios, y reducir otros. GRAFICA DE SALARIOS Sus finalidades Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los salarios que se pagan en una empresa. As, puede hacer notar la irregularidad en la distribucin de las retribuciones que se pagan; puede indicar que su crecimiento es muy lento, o por el contrario, muy rpido; los desequilibrios entre la remuneracin del personal sindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen sueldos muy elevados, etc. Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o polticas apropiadas sobre salarios; por ejemplo: buscar la nivelacin de ciertos sueldos, tender en general a elevar la remuneracin de ciertos trabajos, o por el contrario, a reducir su crecimiento. No quiere decir esto que desde el momento en que conoce el mal pueda remediarse, pero el conocerlo, de algn modo dirige ya a buscar las solucin oportuna.

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Pero su objeto ms sobresaliente es quiz el de facilitar directamente la correccin de los salarios, indicando el monto que cada uno debe tener, de acuerdo con el valor relativo de los puestos. Cmo se formula y utiliza El principio en el que se funda la grfica de salarios es el de las coordenadas rectangulares. Estas, consisten en dos lneas perpendiculares graduadas, que representan (los valores relacionados entre si, con el fin de fijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la combinacin de esos valores. En la lnea Horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca la evaluacin, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en la empresa Para representar grficamente la situacin de un puesto y su salario, se coloca una marca en la interseccin de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes, desde los lugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. El conjunto de marcas representa la situacin que guardan entre s los puestos de la empresa y
"

recibe el nombre de diagrama de dispersin". La lnea de salarios Fcilmente se comprende que, si existiera una relacin correcta entre el crecimiento de valores de importancia de los puestos, y los aumentos de salarios, las marcas que representan los puestos seguiran una lnea regular. Esto nos lleva a trazar una lnea que ocupe la posicin ideal o terica en que debieran estar colocados. Esta lnea se obtendra con la mayor precisin posible si la hiciramos pasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo que la suma de las distancias de los que queden arriba de ella, fuera igual a la suma de las distancias de los que se encuentran abajo de la misma. Esta condicin se encuentra matemticamente por el llamado sistema de los mnimos cuadrados, cuya frmula puede encontrarse en cualquier texto de estadstica. En la prctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por medios matemticos, y tomando en consideracin que la evaluacin es slo un ndice
..

general, suele emplearse una recta llamada por inspeccin", la que se, traza procurando seguir la direccin marcada por los mismos puntos, de modo que quede colocada entre ellos, satisfaciendo la condicin sealada en el prrafo anterior.

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El ajuste de los salarios Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la perpendicular de los puntos que estn colocados sobre la lnea, hasta el nivel de sta, o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella. El pie de cada perpendicular sobre la lnea de salarios, indicar, por medio de su ordenada esto es, por el nmero que en la vertical de la izquierda corresponde a ese punto, el salario correcto para ese puesto. Lneas lmite El ajuste exacto de salarios es muy difcil de lograr. Para permitir una mayor flexibilidad en su fijacin, se usan de ordinario lneas lmite, colocadas a ambos lados de la lnea de salarios. Por medio de ellas. para el nmero de puntos que corresponda a un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el lmite inferior, hasta el que corresponde al lmite superior, dentro de la misma vertical. Estas lneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto slo se fije un salario, puedan aplicrsele varios. As sucede, por ejemplo, cuando para fijar la remuneracin, se toma en cuenta la antigedad o los mritos del trabajador; cuando se establecen sistemas de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen para discutir la remuneracin. Las lneas lmite pueden ser de dos clases distintas. La primera est constituida por los lmites constantes, que son aquellos en que existen los mismos mrgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los lmites variables, por el contrario, crecen en su amplitud simultneamente con el aumento de importancia de los puestos, conservando un porcentaje constante. CLASES DE SALARIOS Qu son Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la evaluacin de puestos, a cada nmero de puntos debera corresponder un solo salario. Ya se ha visto que, para darle flexibilidad y permitir, la apreciacin del influjo del factor "eficiencia", se fijan lneas lmite Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra amplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de "clases de salarios", llamadas por otros "grados de salarios". Estas clases implican, por lo tanto, que se fije, no un salario para cada nmero de

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puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos As, por ejemplo: si se dice: para todos los puestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrn ser de $1,500.00 a $1,500.00, esta, doble amplitud reflejada en la grfica de salarios en un cuadro forma una clase de salarios. Las clases de salarios, ms que un valor, rigurosamente tcnico en realidad representan hacer concesiones a todo el procedimiento anterior, tanto en cuanto a puntos como a salarios tienen un valor y utilidad prctica, pero nada despreciables: en vez de tener que manejar cientos de puestos, y cientos de salarios, se manejara slo quince clases, por ejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro de la amplitud de puntos tendran la misma flexibilidad de salarios. Las clases de salarios se conforman de tres elementos: 1) Amplitud de puntos que debe comprender cada clase. 2) Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase. 3) Superposicin entre una clase y otra. La superposicin es indispensable, en primer lugar, de no existir se podran formar muy pocas clases, ya que rpidamente se agotara la amplitud vertical de sueldos en la grfica. En segundo lugar, permite combinar los puestos que se encuentran en la parte superior de cada clase con los que se hallan en la parte inferior de la siguiente, favoreciendo as una mayor ductibilidad para transferencias temporales, problemas de antigedad etc. Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y superposicin sea igual en todas, o, lo que es ms frecuente, que dicha amplitud sea creciente conforme las clases van siendo ms altas en categora y salarios. Para determinar en concreto el nmero de clases, su amplitud en puntos, su amplitud en salarios, y su superposicin, tienen que tomarse como base dos elementos: a) las polticas que la empresa quiere fijar al respecto, y b) las lneas lmite trazadas en la grfica de salarios. Con base en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos ensayos en la misma grfica para lograr que los rectngulos, que representan cada clase, se adapten lo mejor posible a las lneas, dentro de las polticas fijadas por la empresa. EJERCICIO DE UNA ESCALA PARA LA EVALUACIN DE PUESTOS. CONOCIMIENTOS NECESARIOS Grado: Puntos Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados, necesarios para desempear los trabajos en la empresa.

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Primero. Saber leer, escribir, las operaciones aritmticas bsicas: 15 Segundo. Haber terminado la instruccin bsica primaria, o su equivalente en conocimientos: 30 Tercero. Instruccin primaria, ms conocimientos elementales de dibujo lineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc: 45 Cuarto. Instruccin primaria, ms conocimientos especiales sobre dibujo lineal y constructivo, matemticas de taller (lgebra, geometra y, trigonometra) y manejo de todos los instrumentos usados en la fbrica: 60 Grado Puntos ADIESTRAMIENTO REQUERIDO Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la instruccin correspondiente, adquiera la destreza necesaria para realizar con eficiencia su trabajo CRITERIO E INICIATIVA Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por s mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas. Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las rdenes recibidas: 15 Segundo. Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibidas al aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas muy sencillos que se presenten en .el trabajo: 30 Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50% o ms) problemas sencillos que se presenten en el puesto: 45 Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difciles y de trascendencia: 60 ESFUERZO FSICO Primero. Esfuerzo mnimo desarrollado por trabajadores especializados que operan mquinas, totalmente automticas: 14 Segundo. Varias veces al da esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), pero de corta duracin; semejante al que emplean los operadores de mquinas semiautomticas: 28 Tercero. Constante esfuerzo fsico mediano, como el requerido para terminar y armar las piezas de las mquinas: 42 Cuarto. Constante aplicacin de gran esfuerzo fsico: 56 ESFUERZO MENTAL Y /O VISUAL Intensidad y, principalmente, continuidad de la concentracin mental que se requiere.
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Primero. Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo: 6 Segundo. Atencin intensa y sostenida slo durante perodos cortos; el resto del tiempo slo exige atencin refleja normal: 12 Tercero. Requiere atencin intensa en forma regular, pero intermitente: 18 Cuarto. Atencin intensa, constante y sostenida. 24 RESPONSABILIDAD EN MAQUINARIA Y EQUIPO Monto probable del dao que, a pesar de un cuidado normal, puede causarse a la maquinara y a sus partes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no se cause). Primero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es muy improbable; su monto, normalmente no excedera en un ao a $100.000: 10 Segundo. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es poco probable; su monto normalmente no excedera en un ao de $100.000: 20 Tercero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es fcil de causarse; su monto puede llegar hasta 100.000 pesos en un ao: 30 Cuarto. Muy fcilmente puede causarse dao a la maquinara, instrumental y equipo; su monto sera bastante superior a $100.00 en un ao: 40 RESPONSABILIDAD EN MATERIALES O PRODUCTOS Este factor aprecia los posibles desperdicios o prdidas del material o los productos terminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal Este factor aprecia los posibles desperdicios o prdidas del material o los productos terminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal. Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no excedera de $100.000 al ao: 6 Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de $100.000 anuales, pero no excede de $500.000: 12 NEl importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de 500.000 pesos al ao, pero no excedera de $1000.000: 18 Cuarto. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en un ao, es muy superior a $1000.000:24 RESPONSABILIDAD EN TRABAJO DE OTROS. Importancia y amplitud de la ayuda, instruccin y direccin que corresponde a un puesto sobre el trabajo de otros.

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Primero. Responsable solamente de su propio trabajo: 4 Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas: 8 Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros: 12 Cuarto. Supervisa a grupos de ms de seis obreros, con jefes intermedios: 16 AMBIENTE Y RIESGOS Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas las medidas y cuidados que deben adoptarse. Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un accidente, es muy eventual: 10 Segundo. A ratos se est expuesto a accidentes o molestias de menor importancia, que pueden producir incapacidades temporales no mayores de tres das: 20 Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o incapacidades temporales mayores de tres das: 30 Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir, incapacidades temporales de ms de 30 das, incapacidades parciales permanentes, o incapacidad total permanente: 40

ESPECIFICACION DE PUESTOS PARA LA EVALUACION MECNICO APRENDIZ MECANICA APRENDIZ

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CHOFER

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GRAFICA DE LOS PUESTOSTIPO Y LINEA DE SALARIOS

Aprendiz mecnico Operador de taladro Operador de primera Chofer Tornero de primera Ajustador de maquinaria Fesador Total de puntos y salarios

Puntos 164 197 229 245 179 312 328 1755

Salarios 21.00 25.00 30.00 31.00 36.00 40.00 42.00 $225.00

Leccin 24: El mtodo de comparacin de factores SU CARACTERIZACION Este mtodo, que constituye en realidad un afinamiento del ya estudiado de evaluacin por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge en el ao (le 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en su mayor parte, la difusin que ha alcanzado. Fundamentalmente consiste en "ordenar" los puestos de una empresa, en funcin de sus factores principales (habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) y aparte, de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores, combinando por fin ambos resultados. ETAPAS PRINCIPALES Como se ha venido haciendo, para la ms clara explicacin del mtodo se distinguirn las siguientes etapas: 1. Integracin del comit, y determinacin de puestostipo. Ya que, como se has advertido, este mtodo puede considerarse como un perfeccionamiento del mtodo de evaluacin por alineamiento, lo mismo que en este ltimo, debe integrarse previamente un comit y seleccionar algunos puestostipo, que sern los inicialmente valuados. A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta de uniformidad en los acuerdos del comit, se aconseja ordinariamente que, antes de seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con la mayor precisin posible cmo entiende cada uno de los puestos escogidos con base en su "descripcin". En caso de que exista divergencia de opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo, observando directamente el puesto en cuestin.

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2. Seleccin de factores. Habiendo dejado ya establecido lo que se entiende por factores en relacin con un puesto y se ha mencionado los que generalmente se consideran como fundamentales: habilidad, esfuerzo fsico y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo, los que evidentemente pueden descomponerse en muchos ms. En el mtodo de comparacin de factores se aconseja no usar un nmero de stos superior a 6, porque se complicara demasiado el sistema. Otra cosa muy distinta sucede en la evaluacin por puntos, donde necesariamente tienen que usarse ms factores. Lo ms frecuente en el mtodo que aqu se trata, es usar cinco, formados por los cuatro que se han sealado, descomponiendo el segundo en: requerimientos fsicos y requerimientos mentales. Cuando las caractersticas de la empresa lo exijan, podr adoptarse algn otro factor adicional. Es tambin indispensable precisar y uniformar el concepto que los miembros del comit tengan al respecto de cada factor, para lo cual puede usarse un sistema anlogo al indicado respecto de los puestos tipo. 3. Distribucin del salario entre los factores: Establecidos los puestos tipo y los factores que se usarn, se determina ante todo, el salario que corresponde a cada uno de los puestos. Se pide entonces a cada uno de los miembros del comit que distribuyan o repartan ese salario entre cada uno de los factores adoptados, de manera que indiquen qu parte de ese salario corresponde al trabajador por su habilidad, cul por los requisitos fsicos y mentales que el puesto supone, cul por la responsabilidad que sobre el trabajador recae y cul por las condiciones laborales. (tal como se describe en el cuadro contiguo). Cundo las cantidades asignadas por los miembros del comit a cada puesto respecto del mismo factor, difieran mucho, es conveniente repetir la distribucin, buscando una mayor proximidad de las cuotas sealadas a cada factor. Para llevar a cabo la operacin que se describe, pueden usarse formas semejantes a la del cuadro, de las que se entregar una a cada miembro del comit, quienes las llenarn. REGISTRO DE LA DISTRIBUCION DE SALARIOS ENTRE LOS FACTORES, HECHA POR CADA MIEMBRO DEL COMIT
Ttulo del Puesto Fabricante de herramientas Electricista ....... Maquinista A ...... Operador de mquina para tornillos .... Salario mensual $ 1680 1550 " 1480 " 1400 Habilidad $ 650 " 560 " 500 " 430 Requisitos mentales $ 490 " 310 " 400 " 340 Requisitos fsicos $ 190 " 260 " 200 " 250 Respon sabilidad $ 250 " 230 " 180 " 210 Condicion es de trabajo $ 100 190 " 140 " 170

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Carpintero ........ Operador de gra .. Operador de taladro . Ayudante de torno .. aseador ... ....... Obrero .............

" 1450 " 1330 " 1130 " 950 " 930 " 910

" 500 " 300 " 400 " 120 " 100 40

" 280 " 280 " 270 " 170 " 150 " 160

" 400 " 270 " 210 " 430 " 410 " 420

" 180 " 80 " 170 " 100 " 80 " 90

" 90 " 200 " 80 " 130 " 190 " 230

4. Promediacin de salarios por factor: Despus se promedian las cantidades que cada uno de los miembros asign a los puestos dentro de cada factor. Los promedios que se obtengan, son registrados por el jefe del comit, en una forma similar a la que se presenta a continuacin, anotndose en el mismo orden en que quedan los puestos, de acuerdo con la parte del promedio del salario asignada a cada factor. Los nmeros que indiquen ese orden, forman una escala de salarios por factor, que en le modelo queda colocada bajo las iniciales de ES. Registro De Los Promedios De Las Cuotas Asignadas Por Los Miembros Del Comit, Respecto De Cada Factor, Y Del Ordenamiento Correspondiente
Ttulo del puesto Salario mensual Habilidad Requisitos mentales Requisitos fsicos Responsa bilidad Condi c i de trabaj one s

E .S.

E. S.

E. S.

E.S .

ES

Fabricante de herramientas ........ Electricista ....... Maquinista A ..... Operador de mquina para tornillos. Carpintero ...... Operador de gra . Operador de taladro Ayudante de torno . Aseador ......... Obrero...........

1,680 1,550 1,480 1,400 1,450 1,330 1,130 950 930 940

62 6 54 0 56 0 42 3 50 8 29 8 40 1 12 0 10. 3 36 0

1 3 2 5 4 7 6 8 9 10

48 0 31 0 40 6 33 2 27 8 29 9 27 0 17 0 15 1 15 8

1 4 2 3 6 5 7 8 10 9

22 0 25 3 18 2 24 2 39 7 26 1 21 8 42 5 41 0 43 6

8 6 10 7 4 5 9 2 3 1

25 4 23 9 19 0 22 8 17 8 27 5 16 6 11 4 80 92

2 3 5 4 6 1 7 8 10 6

100 208 142 175 89 197 75 121 186 218

8 2 6 5 9 3 10 7 4 1

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ES: Escala de salario 5. Formulacin de series en funcin de cada factor: Se lleva a cabo ahora una evaluacin por alineamiento, idntica a lo ya visto, pero tomando en cuenta uno solo de los factores adoptados; quiere decir esto que, en funcin slo, por ejemplo de la habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta ningn otro elemento, cada miembro del comit forma una serie, por medio de tarjetas, del modo explicado en la evaluacin por alineamiento.

El jefe del comit registra las series de cada uno de los miembros, en una forma semejante a la consignada en el cuadro siguiente y saca los promedios de las cinco series correspondientes a todos los miembros del comit, y, en la columna correspondiente a serie final, anota el orden que resulta, de acuerdo con los valores de promedio contenidos en la columna inmediatamente anterior.

Ttulo del puesto Fabricante de herramientas Electricista .... Maquinista A ....... Operador de mquina Carpintero ........ Operador de gra .. Operador de taladro . Ayudante de torno Aseador Obrero.......... ..

1er. Repr. empresa 1 3 2 4 5 7 6 8 9 10

2 Rpr. empresa 1 2 3 5 4 6 7 8 9 10

1er .Repr. sindicat 1 4 2 3 3 7 6 8 10 10

2 Repr. sindicato 1 3 4 2 5 6 7 8 9 10

Anali sta 1 3 2 4 5 6 7 8 9 10

Prome d. 1.0 3.0 2.6 3.6 4.8 6.4 6.6 8.0 9.2 9.8

Serie Final 1 3 2 4 5 6 7 8 9 10

Registro De Series Formadas Sobre El Factor "Habilidad" 6. Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas tantas series como sean los factores adoptados. El mismo jefe del comit registra los resultados finales de cada alineamiento en una misma forma, como la que se muestra en el siguiente cuadro. Debe advertirse que slo se consigna el orden final ya anotado para cada
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factor en una forma como se puede ver en el cuadro anterior, pero no se promedian los resultados de los cinco factores.

RESUMEN GENERAL DE LAS SERIES FINALES FORMADAS RESPECTO DE CADA FACTOR


Ttulo del puesto Habilidad Requisit otl Requisit o fsicos
Responsabilidad

Condiciones de trabajo

Fabricante de herramientas .. Electricista ................ Maquinista A .............. Operador de mquina para tornillos ................ Carpintero ................. Operador de gra .......... Operador de taladro ........ Ayudante de torno .......... Aseador.................. Obrero.....................

1 3 2 4 5 6 7 8 9
10

1 4 3 2 6 5 7 8 9 10

8 6 10 7 3 5 9 2 4 1

2 3

8 2

4
5 6 1 7 8 9 10

6
5 9 3 10 7 4 1

7. Comparacin del orden de puestos con la escala de salarios Por medio de una forma semejante a la que muestra en el cuadro siguiente, se hace una comparacin entre los dos grupos de series finales obtenidas, es decir, el que resulte de la formacin de series por factor, descrita en las incisos 5 y 6, y que aparece en el cuadro anterior y el que se o b t u v o como resultado de los procedimientos descritos en los incisos 3 a 5, y que aparece en la columna marcada con las iniciales ES. Esta comparacin tiene por objeto, determinar en qu casos coinciden ambas series, y en cules otros difieren. Cuando suceda esto ltimo (corno por ejemplo), en el caso del operador de la mquina para tornillos, que en razn de habilidad ocupa en una serie, el cuarto, y en otra el quinto lugares indispensable realizar un ajuste de ambas series. La mayora de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste entre las series, se repita la distribucin del salario de ese puesto entre los factores. La estimacin que se hace en este momento, es que, si la asignacin de la parte del salario respecto de los dems factores ha sido coincidente con el orden de puestos, y respecto de ellos no existe discusin, lo ms conveniente es negociar el aumento o disminucin de esa parte del salario, que deber reflejarse en el monto total de ste, pues el desacuerdo es indicio de una fijacin inexacta del mismo.
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CEDULA DE COMPARACION DE LAS SERIES OBTENIDAS


Ttulo del puesto habilidad I Fabricante de herramientas Electricista Maquinista A Operador de mquina para Carpintero Operador de gra Operador de taladro Ayudante de torno Aseador Obrero 1 3 2 4* 5* 6* 7* S 9 10 II 1 3 2 5* 4* 7* 6* 8 9 10 Requisito s mentales I II 1 4 3* 2* 6 5 7 8 9* 10 * 1 4 2* 3* 6 5 7 8 10 * 9* Requisitos fsicos I II 8 6 10 7 3* 5 9 2 4* 1 8 6 10 7 4* 5 9 2 3* 1
Responsabilidad

Condiciones I 8 2 6 5 9 3 10 7 4 1 II 8 2 6 5 9 3 l0 7 4 1

I 2 3 4* 5* 6 1 7 8 9* 10 *

II 2 3 5* 4* 6 1 7 8 10* 9*

I: Primer alineamiento II: Segundo alineamiento 8 Determinacin de las series finales por factor. Ajustados los salarios por factor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestostipo en que los desajustes sean muy numerosos, o en los que no pueda llegarse a un acuerdo, se llena una forma semejante a la que se presenta a continuacin en la que se encuentran consignadas ambas series, que deben ser totalmente concordantes, as como las cantidades que respecto de, cada factor se han sealado para cada puesto, cuyo total debe dar el monto del salario que por aquel se paga. Es evidente que el monto de estas cuotas sealadas por factor, debe seguir en su disminucin el mismo orden de las series coincidentes formadas para ese factor. CDULA DE ORDENACION FINAL DE LOS PUESTOS TIPO RESPECTO DE CADA FACTOR
Ttulo del puesto O P Fabricante de herramienta Electricista Maquinista A Carpintero 1 3 2 4 Habilidad E. S. 1 3 2 4 Requisitos mentales O P 1 3 2 5 E.S 1 3 2 5 $ 48 0 31 0 41 0 28 Requisitos fsicos O P 6 5 8 3 ES 6 5 8 3 $ P 22 0 25 0 18 0 40 2 3 4 5 2 3 4 5 25 0 24 0 19 0 18 Responsabili dad O ES $ Condicin de trabajo O P 6 2 4 7 ES 6 2 4 7 $ 100 210 140 90

$ 63 0 54 0 56 0 50

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Operador de gra. Operador de taladro Ayudante de torno Obrero

6 5 7 8

6 5 7 8

0 30 0 40 0 12 0 40

4 6 7 8

4 6 7 8

0 30 0 27 0 17 0 15 0

4 7 2 1

4 7 2 1

0 26 0 22 0 42 0 14 0

1 6 7 8

1 6 7 8

0 27 0 17 0 12 0 90

3 8 5 1

3 8 5 1

200 70 120 220

OP: Orden de los puestos. ES: Escala de salarios 9. Evaluacin de los dems puestos. Las cinco series obtenidas se consignan en una forma semejante a la que se presenta a continuacin y sirve como escala para realizar el conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los dems puestos de la empresa. Para esto se toma cualquier otro puesto, por ejemplo, operador de la prensa sacabocados, y se discute respecto de los factores, y cual es el sitio que ocupa con relacin a los puestos tipo, que ya han sido valuados. S, por ejemplo: para el factor habilidad, se ha convenido en que este puesto debe estar entre el carpintero y operador de taladro, es evidente que, respecto de este factor, el salario que se pague debe fluctuar entre: $500 y $400, que son los salarios que, por este factor, corresponden a estos puestos. Entonces, por negociacin o promediacin, se le fijar al puesto que se est valuando, un valor comprendido entre los sealados, por ejemplo. $120. Es evidente que, tanto la determinacin de que un puesto se encuentra, respecto de un factor entre otros dos, como tambin la fijacin del salario que por ese mismo factor se le seale, deben fundarse en la comparacin de los requisitos que en las "especificaciones" correspondientes se asignan a los tres puestos. Si se supone que por requerimientos mentales se considera al puesto de operador de la prensa, entre el operador de gra y el de taladro, su salario semanal fluctuar entre $30.00 y $21.00; ser, por ejemplo. $28.00, Por requerimientos fsicos, se supondr que se halla entre el fabricante de herramientas y el maquinista A, por lo que su salario podr ser entre $22.00 y $18.00. En responsabilidad, entre el operador de gra y fabricante de herramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por ltimo, por condiciones de trabajo, se supondr colocado entre el carpintero y el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00 dando por negociacin, por ejemplo. $8.00. Haciendo la suma de las cantidades asignadas respecto de cada factor, obtendremos como resultado para el operador de la prensa, un salario semanal de $124.00, el que

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modificar o confirmar el que percibe ahora el obrero correspondiente, y sealar el lugar de orden que le corresponde en relacin con los dems. De una manera semejante a la indicada en los prrafos anteriores, se realiza la evaluacin de todos los puestos de la empresa, colocndose cada uno de los que queden definitivamente valuados y admitidos, en la serie de los anteriormente ordenados, lo cual facilita el arreglo de los subsecuentes. ESCALA DE COMPARACIN
Sueldo Mensual 700 A 650 650 A 600 600 A 550 550 A 500 500 A 450 450 A 400 400 A 350 A Op. De gra 300 A 250 Electricista Operador de gra Carpintero Operador de taladro Op. Fabrica. d herramienta Maquinista A Electricista Carpintero Fabricante d herramienta Maquinista: Obrero Ayte. De torno Carpintero

Habilidad

Requisito mentales

Requisitos fsicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo

Op. de gra Electricista Fabricante de herramienta Oper. de t l d Maquinista A

Oper. De Fabricante herramientas Electricista Maquinista A Carpintero Op. de taladro Ayte. de torno Obrero Electricista Ope. de gra

250 A 200 Ayudante de Torno Obrero Ayudante De Torno

200 A 150 150 A 100

Maquinista Ayte. de t Fab. de Herrs. Carpintero Operador de taladro

100 A 50 50 A 0 Obrero

Obrero

APRECIACION DEL METODO Las principales ventajas pueden resumirse en las siguientes: a) Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los mtodos elementales, sino descompuesto en sus elementos o factores. b) El uso de un nmero reducido de factores hace relativamente sencillo su

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manejo. c) Lo mismo que sucede con el mtodo de alineamiento, del que es una derivacin, no exige el encuadramiento de los puestos dentro de categoras prefijadas, como sucede en el de gradacin previa, teniendo, sobre el de alineamiento, la ventaja de ser mucho ms tcnico. Sus desventajas son principalmente stas: a) La inclusin de la escala monetaria limita y encadena parcialmente la apreciacin objetiva de los puestos. b) b) El uso de un nmero muy escaso de factores, limita tambin la apreciacin correcta de la realidad, porque la deforma. Leccin 25: Encuesta de salarios I SU NECESIDAD Toda empresa est interesada en conocer los salarios que pagan otras idnticas o similares a ella dentro de la regin en que opera, pues, si los suyos son muy bajos en relacin con las de aqullas, estar expuesta constantemente a una fuga de trabajadores, que preferirn prestar sus servicios en otra negociacin donde sean mejor remunerados. Si, por el contrario, los salarios que haga una empresa son mucho ms altos que en las dems, sus costos de mano de obra le dificultarn competir con otras empresas. A esta necesidad responde una tcnica que, como complemento de la evaluacin de puestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta regional de salarios. Tiene como fin, determinar la relacin que existe entre la estructura de salarios de una empresa y las de otras que pueden tener influencia sobre ella. Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resultados precisos y no vagos o equvocos. Por lo mismo, deben eliminarse las conversaciones telefnicas, las plticas ocasionales, visitas imprevistas y breves, etc., ya que todo esto solo proporciona elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en ocasiones, ms perjudiciales que la ausencia completa de toda informacin. DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE Para realizar una investigacin que permita a una empresa comparar sus salarios con los que se pagan dentro de la regin, deben tomarse en cuenta tres aspectos distintos de la remuneracin del trabajo: a) Los salarios bsicos. Si no existe otra compensacin complementaria, no hay necesidad de realizar ajustes posteriores.

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b) Los promedias de salarios que resulten despus de haber aplicado a las cuotas bsicas los incentivos, primas o dems compensaciones econmicas que dentro de la empresa tengan Carcter ordinario. c) Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos beneficios otorgados al trabajador que, aun cuando Inmediatamente no se traduzcan en dinero, hacen ms apreciable el trabajar en una negociacin determinada, por ejemplo: premios por antigedad, ayuda para deportes etc. REQUISITOS DE UNA ENCUESTA TCNICA Las empresas con cierta frecuencia realizan, aun por empresas especializadas, encuestas de salarios, pero en algunas ocasiones no alcanzan a ser encuestas tcnicas. Para que una encuesta de este tipo pueda ser tcnica, requiere: 2. Que se realice, no sobre nombres de puestos, sino sobre los contenidos de los mismos. Se sabe por experiencia, que muchos puestos pueden tener idntico nombre y, sin embargo, ser muy distintos en realidad, aun en la misma empresa, y con mayor razn cuando se trata de empresas diversas. 3. Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada obligacin de ese puesto implica dedicarle. Puede ocurrir, y hecho ocurre con frecuencia, que dos puestos con el mismo nombre y con iguales condiciones, apenas si son comparables en sus salarios, en razn del tiempo que se dedica a cada una de las actividades, es totalmente diferente, con lo cual, el salario que se pague tendr que ser distinto. 4. Que se investiguen los requisitos mnimos, o de "especificacin del puesto", que deben llenar las personas que lo ocupan, especial importancia tienen requisitos tales como experiencia previa, esfuerzo fsico, responsabilidad en el trabajo de otros, etc. 5. Que no se consideren slo los salarios que se dan en dinero, sino que, de alguna manera, se tomen en cuenta las compensaciones econmicas, cuando stas constituyen de hecho salarios diferidos 6. complementos del salario, y aun las prestaciones, siempre que stas no representen solamente un aumento del costo de la mano de obra para la empresa, sino un beneficio econmico directo para el trabajador. 7. Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede tener ciertamente utilidad, pero no permite el ajuste de la estructura de los salarios, fin principal de la encuesta. Es indispensable que la encuesta permita que sus resultados lleven hasta la formulacin de dos grficas, que representen las estructuras de la empresa investigadora y de las investigadas, a fin de poder deducir conclusiones y polticas de ajuste general de los salarios. Obviamente, se requieren requisitos secundarios o accidentales, como son el diseo de formas adecuadas, la preparacin de los analistas etc.

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PREPARACIN DE LA INVESTIGACIN Seleccin de investigadores Deben escogerse personas que conozcan, lo ms ampliamente que sea posible, las tcnicas de anlisis de puestos, de evaluacin de puestos y de encuesta de salarios. Cuando no se cuenta con personas que posean ampliamente estos conocimientos, debe capacitrseles del modo ms completo que sea posible. Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conocimiento muy detallado de los puestos que se van a investigar, se procurar darles, por lo menos, alguna preparacin a este respecto. Uno de los puntos bsicos del programa de encuesta de salarios, radica en la preparacin de los analistas, pues de ello depender el xito en la obtencin de los datos: no basta con darles normas y prctica en el manejo de las diversas formas que habrn de emplearse, sino que es necesario prepararlos tambin sobre la manera de llevar a cabo las entrevistas, en las que habrn de obtener los datos de la encuesta. Regin que se debe investigar Podra decirse, en forma sinttica, que hay que investigar toda aquella regin que constituya un mercado de trabajo para la empresa investigadora. Como se comprende, la amplitud de sta regin y los lugares que deba comprender, variarn de acuerdo con una serie de circunstancias. Deben tornarse en cuenta las distancias que se dan entre las empresas, los medios de comunicacin y facilidades de realizarla. As, distancias, que en un lugar donde no hay medios fciles de comunicacin, dejaran fuera de la regin a determinadas empresas, en otros lugares, donde las comunicaciones sean numerosas y fciles, exigirn que se investiguen las que se hallan dentro de esa distancia. En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos tales corno costumbres que se han establecido: por ejemplo.: en una regin, que en situacin normal no constituira por su distancia fuente de trabajadores para una empresa, por esa costumbre, acuden muchos obreros hacia una fbrica. En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta debe abarcar toda la regin dentro de la que, las diversas empresas que en ella se encuentran, suelen abastecerse del mismo personal, en forma tal, que la oferta de trabajo de una de ellas, pueda influir sobre la empresa que realiza la encuesta. Tipos de empresa que deben investigarse Evidentemente, lo ms deseable es realizar

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la encuesta en empresas de carcter idntico o similar a aquella que investiga, ya que, en esa forma, se encontrarn con mayor facilidad los puestos que se pretende conocer y, al mismo tiempo, puede considerarse que sern precisamente dichas empresas las que mayor atraccin podrn ejercer sobre los trabajadores o empleados de la empresa investigadora. Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, por ser competidoras de la que investiga, pueden tener reparos en proporcionar los informes, o hacerlo en forma fidedigna, con mucha frecuencia se opta por realizar la encuesta en otro tipo de empresas, aunque sean de rama diferente. Esto puede ser bastante aceptable, ya que lo esencial, no es la investigacin de puestos concretos, sino la comparacin de la estructura de sueldos de las dems empresas con relacin a la empresa interesada. La experiencia de investigaciones ha arrojado que, si se presenta el problema en forma conveniente a las dems empresas stas se interesan en cooperar con el programa, en ocasiones hasta se interesan tanto que proponen conocer el resultado de la investigacin, y as aprovechar estos estudios para llevar a cabo un programa parecido en sus propias empresas. Nmero de empresas investigadas Como es de suponer, deben ser varias las empresas que se investiguen, para que el resultado sea confiable; se hace relevante que si la regin donde se encuentra enclavada la empresa, es muy grande, deber escogerse un nmero bastante representativo, se aconseja que para la investigacin se debe tomar un nmero no menor a 25 empresas. Puestos que se han de investigar Para este efecto se deben tener en cuenta las siguientes reglas: 1. Se elegirn los puestos que con toda probabilidad sean comunes en las empresas investigadas. 2. Los puestos elegidos deben comprender el mximo de salario y el de mnimo salario dentro de la encuesta. 3. Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma muy acentuada los efectos de la oferta y la demanda. Preparacin de las formas. Las formas que se utilicen deben ser detalladas de manera que no se haga perder el tiempo a las empresas investigadas, es decir contener informacin pertinente, deben ser sencillas y de fcil entendimiento, por ello se recomienda el uso de listas checables, en las que se ponen marcas para consignar los hechos y slo de manera

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excepcional tendrn espacios para rellenar o anotar otras circunstancias. Formas necesarias. Se usan dos clases principales de formas: 1. Una de carcter general, sobre la estructura de salarios y las polticas seguidas al respecto en las empresas investigadas. 2. Otra especfica, dirigida a recoger la informacin concreta respecto de cada puesto determinado. Normalmente se adiciona un instructivo con las reglas, advertencias etc. Necesarias para realizar la investigacin. PRINCIPALES DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE De manera enunciativa los datos ms importantes que debe comprender la encuesta, se referirn por separado a las dos formas de que se ha hecho mencin anteriormente: En la forma de carcter general, destinada a recoger los informes relativos a la estructura general de salarios en la empresa, y a las prestaciones que no sean exclusivas de un puesto determinado, pueden incluirse preguntas que se refieran a los siguientes puntos: 1. Nombre y direccin de la empresa investigada. Clave que se le asigna. Determinacin de la actividad concreta a la que se dedica. Persona que proporcion los datos, con especificacin del puesto que ocupa. Nmero de trabajadores de la empresa: cuntos obreros, empleados, tcnicos, jefes inmediatos e intermedios y altos ejecutivos Cuntos hombres y cuntas mujeres laboran. 2. Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los empleados. Salarios mximo y mnimo en ambas categoras. Tipos diversos de salarios que se usen: por jornal, a destajo, etc. 3. Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios distintos a quienes los ocupan? En este caso, cul es el mtodo de progresin que se usa en su pago: por aumentos basados en la antigedad, por aumentos basados en los mritos; ambos elementos combinados?, 4. Bonificaciones que reciban los trabajadores en forma regular; por ejemplo: gratificaciones anuales, participacin de beneficios, etc. Cul es el promedio mensual que representan para los trabajadores. 5. Existen algunos sistemas de incentivos? De qu tipo? Qu porcentaje del salario bsico representan en promedio? 6. Jornada semanal: diurna, nocturna y mixta. Qu promedio de horas extras se trabajan? Cul es el promedio de trabajo nocturno o mixto empleado? Cul es el promedio de retribucin total a los trabajadores por estos conceptos? 7. Cuntos das de descanso con goce de sueldo se otorgan en la empresa? Qu tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo est comprendido dentro del remunerado? Qu periodo de vacaciones se concede, si stas exceden a los sealados por la ley? Qu permisos se otorgan a los

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trabajadores con goce de sueldo: promedio del tiempo que representen? 8. De qu ropas se dota a los trabajadores, y cada cundo? Qu herramientas se exigen al trabajador? 9. Qu prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero: despensas, cajas de ahorro, centros deportivos, etc.? Qu prestaciones de naturaleza semejante se otorgan extracontractualmente? 10. Estn sindicalizados los trabajadores? En caso afirmativo: se trata de sindicato: a) gremial; b) de empresa; c) industrial; d) nacional industrial; c) de oficios varios? Central o Federacin a la que pertenece. Tipos de empleados no afiliados al sindicato. Seguidamente se podr encontrar el modelo donde puede encontrarse otros tpicos de menor importancia que suele comprender este cuestionario. En la forma especfica relativa a cada puesto, deben recogerse, entre otros informes, los que siguen: 1. Ttulo que al puesto se d en las empresas investigadora e investigada. Descripcin de su contenido, sumario, pero de la mayor precisin posible. Porcentaje aproximado de la jornada, que se dedica a cada actividad. Su especificacin. Nmero promedio de trabajadores que lo ocupan. Grados que se den dentro del puesto, y nmero de trabajadores en cada uno. Tipo de la jornada en el puesto: diurna, nocturna o mixta. Porcentaje anual, semestral o mensual de horas extras trabajadas en el puesto y en cada uno de sus grados. Salario bsico que se paga en ese trabajo y en cada uno de sus grados. (Si son varios los salarios pagados, pedir todos ellos, o por lo menos el promedio modal, o, en ltimo caso, el que la empresa investigada considere el ms tpico.) Porcentaje anual, semestral o mensual que reciben los trabajadores de cada grado, despus de aplicar los aumentos por antigedad, mrito, incentivos, etc. Qu tipo de prestaciones adicionales pueden existir especficamente para ese puesto. Uno de los cuidados ms importantes al recoger los datos sobre los puestos en particular, debe ser el de precisar qu elementos pueden hacerlo distinto de los correspondientes que existen en la empresa investigadora. En ocasiones, la persona que realiza la investigacin tendr necesidad de observarlo, hacer preguntas al supervisor inmediato, etc. ANALISIS DE LOS PUESTOS INVESTIGADOS Cuando se han recogido todos los datos de las empresas investigadas, dentro de los cuestionarios formulados al efecto, debe procederse a los siguientes trmites: a) Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los puestos, los requisitos de los mismos y el porcentaje del tiempo que dedican a cada actividad. Esta
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tabulacin permitir conocer si se trata de puestos idnticos, o bien de unidades de trabajo que, aunque tengan un nombre igual o parecido, son en el fondo substancialmente distintas. Debe investigarse con cuidado el tiempo dedicado a cada actividad, pues con mucha frecuencia, los ocupantes de puestos con nombre igual, hacen lo mismo en dos empresas; pero dedican tiempos muy distintos a cada una de esas actividades. As, por ejemplo. pueden existir dos puestos llamados "secretaria"; pero mientras en una empresa uno de ellos tiene el 80% dedicado a actividades de mecanografa y el 20% restante al manejo de la oficina, preparacin y auxilio de las actividades de su jefe, no ser el mismo que aquel puesto donde se realizan las mismas actividades pero con diferencias de tiempos. b) Cuando se hayan eliminado los puestos cuya comparacin es imposible, debe fijarse el importe total del salario, aplicando a la remuneracin bsica que se paga en cada puesto, los aumentos que en forma indirecta recibe el trabajador, por concepto de incentivos, compensaciones etc., s estas son ordinarias. c) Se realizan de manera ordinaria tres tipos de comparaciones: La primera es la de sueldos en efectivo que paga la empresa por ese puesto. La segunda, se realiza sobre el total que resulta de aadir a esos mismos sueldos en efectivo, las compensaciones de carcter econmico, general y directo, que en realidad, desde el punto administrativo, constituyen salarios diferidos o indirectos. La tercera consiste en la comparacin de sueldos ms las prestaciones econmicas, pero aadindoles, adems, algn porcentaje por razn de aquellas prestaciones que o no son de carcter general, o no constituyen un beneficio econmico apreciable, por ejemplo: ayuda para deportes, dote en caso de matrimonio, pagos en caso de fallecimiento de familiares etc., Tomando como base, por una parte, lo que la empresa eroga como un gasto por esos conceptos, y por la otra, el beneficio aproximado que se calcula recibe el trabajador, as como el nmero de empleados que suelen disfrutar de l, en relacin con el nmero total de trabajadores, el comit debe llegar a una decisin para aplicar el porcentaje determinado del gasto, o del beneficio, como un aumento del salario, aunque este se aprecie en forma estimativa. EVALUACIN DE LOS PUESTOS Cuando se ha determinado el nmero de los puestos que son equiparables con los puestos de la competencia y a los cuales se est investigando. Y por los tres tipos de salarios a que se ha hecho referencia, se debe realizar tres comparaciones diferentes, valuando esos puestos con la misma escala que se valuaron los puestos de la

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empresa.

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1. Con el promedio de los sueldos en efectivo 2. Con el promedio de los sueldos ms prestaciones e carcter econmico de aplicacin general y directa, 3. Con el promedio de los sueldos que resulten de aadir, adems, algn porcentaje estimativo de los beneficios que representan las prestaciones que, o no son generales, o no producen beneficios econmicos directos.. En los tres casos puede usarse el promedio aritmtico, la mediana o el promedio modal. Parece que, de suyo, es ms conveniente el uso de la mediana: el promedio aritmtico podra verse muy distorsionado por algunos salarios excesivamente altos o bajos; el promedio modal no es muy confiable, cuando el nmero de puestos es bastante limitado. Como resultado de las comparaciones anteriores, se harn grficas de superposicin, en que se muestre la relacin que existe entre la estructura de salarios de la empresa que realiza la encuesta, y la lnea que la representa, con la estructura y lnea correspondientes a los promedios de las empresas investigadas. Naturalmente, podr ocurrir que, por razones especiales, la empresa desee hacer esta comparacin, adems, por grupos, por ejemplo. con empresas industriales, con empresas comerciales, etc., separadamente. Puede ocurrir tambin que, a solicitud de las empresas investigadas, la que hace la encuesta haga comparacin separada de su lnea de salarios con la de cada una de las que dieron datos. Lo fundamental en esta tcnica consiste en la superposicin de las grficas, a fin de ver si las lneas de salarios son ms o menos coincidentes, o la de la empresa investigadora se encuentra por debajo o por arriba de la del mercado de trabajo. Esto indicar las correcciones y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de sueldos est ms baja que la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla, pues, de lo contrario, habr rotacin excesiva de personal y descontento general. Si est por encima, debe vigilarse el costo de mano de obra, que es mayor que en las empresas competidoras, a menos de que esto se est aprovechando para lograr una mayor eficiencia. Los resultados de la investigacin deben comunicarse a la, empresas que intervinieron en ella, cuidando siempre' de que sus nombres no figuren en la comunicacin, sino slo la clave que a cada una se haya asignado. Como cada una de las empresas conoce slo su clave, queda garantizado el carcter confidencial de los datos que proporcion.

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La figura anterior puede ser el reflejo, bien de lo que ocurre en la empresa investigadora, o en su defecto de, lo que ocurre en una de las empresas investigadas. A continuacin se presenta un ejemplo de un modelo de cuestionario para encuesta regional de sueldos de oficina: Leccin 26 Encuesta de Salarios II

MODELO DE CUESTIONARIO ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS DE OFICINA A. Informacin general 1 Clave de identificacin__________________________________________ 2 Nmero de empleados de oficina en la empresa, y sus sueldos mnimo y mximo. a) Personal de servicio b) Oficinistas no calificados c) Oficinistas calificados d) Empleados de oficina que trabajan en la calle e) Jefes inferiores f) Funcionarios (excluyendo altos jefes)

Observaciones___________________________________________
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El mnimo a) b) c) d) e) f)

El mximo

Puesto al que corresponde el sueldo ms tpico

Observaciones:__________________________________________ 3. Frecuencia con que suelen hacerse aumentos generales de sueldo: Cada _________________Cundo se hizo el ltimo?__________________ Qu % suele aumentarse cada vez?________________________________ Observaciones:__________________________________________ 4. Jornada normal de trabajo: de_________a Hrs y de _______a ______Hrs Horario especial de sbados: de _________ a ____________Hrs ________ Nmero de horas de la semana__________________ Observaciones: 5. Existe en la empresa un sistema de anlisis de puestos?_____________ Cuntos puestos hay?_________Existe evaluacin de puestos?_________ Qu sistema se us?____________________________________________ Cuntas clases de sueldos se fijaron al final?________________________ Clase Mnimo Mximo Clase Mnimo Mximo

6. En general, se paga un sueldo nico por puesto?_______Hay variaciones de sueldos en el mismo puesto?________________________

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Si hay variaciones, estas se hacen: a) Por simple apreciacin:______________________________________ b) Por antigedad:____________________________________________ c) Por calificacin tcnica de mritos:_____________________________ En este ltimo supuesto, Qu sistema se ha usado?________________ Los aumentos por calificacin tcnica de mritos van desde un____% hasta un ______% del sueldo bsico. Promedio ms general que reciben los empleados______________________________________________ 7. Existe algn sistema de salarios incentivos?_____________________ De qu tipo?________________________________________________ Qu % del sueldo bsico suele representar mensualmente, en promedio, para un empleado normal, el aumento del incentivo?____________________ Cuntos empleados suelen recibirlo?_____________________________ Cunto se paga aproximadamente, en la empresa, por incentivos mensualmente?__________________________________________ Podra precisarse por clases?___________________________________ 8. Sistema de situaciones premiadas______________________________ Costo mensual para la empresa___________________________________ 9. Existe otro tipo de sobresueldos, etc?______________________________________________ compensaciones,

Qu % del sueldo bsico suelen representar mensualmente promedio?________________Cuntos empleados suelen recibirlo?______ Corto mensual para la empresa?________________________________ 10. Reciben los empleados alguna gratificacin anual o aguinaldo?_______ Qu parte de su sueldo?_______________________________________ Tienen alguna condicin para recibirla?____________________________ Otras gratificaciones___________________________________________

en

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Cuntos das de vacaciones al ao disfruta el personal?

Con un ao de trabajo_________________________ das Con________________ a ______________________das Con _______________ a ______________________das Otras prestaciones conexas con vacaciones?________________________ 12. Cuntos das de descanso obligatorio se otorgan durante el ao, con goce de sueldo?__________________Cules son?__________________ 13. Se dan con frecuencia permisos con goce de sueldo? Podra calcularse aproximadamente su nmero anual, si ste abarca a una mayora de empleados de oficina?_________________________________________ Forma de otorgarlos __________________Costo para la empresa_________ 14. Se dan permisos sin goce de sueldo? __________Nmero anual aproximado por empleado _____________Forma de otorgarlos _________ 15. Otorga la empresa servicio mdico, adems de los servicios del seguro social? __________________Tiempo que se presta la atencin,___________ Cuntos empleados aproximadamente lo utilizan al mes?_______________ Hace el seguro social alguna reversin de cuotas?__________ A cuntos asegurados, ______________ aproximadamente, corresponde esa reversin?

Aproximadamente cunto por empleado al bimestre?______________________ Paga la empresa algn subsidio o pensin por enfermedades profesionales y / o no profesionales?_______________________________________

Tiene la empresa servicios de una clnica? ______________Otros servicios contratados ____________________ Se da atencin mdica a domicilio? _______ Costo mensual o anual de todos los proporcionados_____________________________________________ servicios

15B. Reciben tambin atencin mdica de la empresa los familiares del trabajador?________________________

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Qu familiares quedan comprendidos?_____________________________ Tiempo mximo de atencin para familiares?________________________ Costo mensual o anual de consultas, hospitalizacin, medicinas etc. Para familiares?_________________________________________________ 16. Paga algo la empresa en casos de: Cantidad a) Fallecimiento del empleado b) Fallecimiento de familiares c) Matrimonio de empleado d) Nacimiento de hijos e) Otros pagos similares 16B. Requisitos para dar las prestaciones anteriores: a) b) c) d) e) f) 17. Existe caja de ahorro, o fondo de empleados?___________________ Cmo es la forma de operar?___________________________________ 18. Hace la empresa prstamos a los empleados? ______Forma y caractersticas para otorgarlos___________________________________ Cul es la tasa de inters, que debe pagar el empleado?_______________ 19. Come el empleado durante el tiempo incluido en la jornada de trabajo?__________________________________ Qu tiempo tiene para ello?_____________________________ Se paga o subsidia la comida? _______En este supuesto, cunto cuesta la comida al trabajador?___________________________ Costo anual para la empresa

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Cul es el costo promedio de la comida, para la empresa?_____________ Cul es el nmero de servicios?___________________________ 20. Qu otras prestaciones se dan al personal?
Nmero de empleados que lo utilizan a) Despensa familiar b) Deportes c) Ayuda econmica en cultura fsica d) Cooperativa e) Casa de habitacin f) Ayuda para renta g) Descuentos en compras de artculos producidos o servidos por la empresa h)Premios por antigedad i) Otras gratificaciones Representa para la empresa un costo mensual de: Representa para el empleado un ahorro mensual de:

20B. Cules son las caracterstica para prestaciones?________________________________________

otorgar

estas

21. Reparti la empresa utilidades en los dos ltimos aos?_________En caso afirmativo, a cuntos das de salario fue equivalente esa participacin? En 200:::_________en 200::::____________? 22. Subsidia la empresa los transportes?_____________Costo mensual del subsidio?___________________________ Ahorro para el empleado?______________________________________ 23. Existen prestaciones a largo plazo, tales como seguros de vida, plan de retiro, jubilaciones?_________________________________________ Explicar___________________________________________________ Qu paga el empleado y qu paga empresa?__________________________________________________ la

24. Recibe el empleado capacitacin en aspectos o materias que puedan serle de utilidad fuera de su trabajo?________________Cules?______________________________La capacitacin es obligatoria o voluntaria?______________________________

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25. La empresa tiene biblioteca?_________Cul es la erogacin por parte de la empresa y cul es el nmero de empleados que suele aprovecharla?______________________________________________ 26. Qu otras prestaciones recibe el empleado?____________________________________________________________ _______________________ 27. Deducciones que se le hacen al empleado de su sueldo.
Cantidad a) Por cuota sindical b) Clubes c) Deportes d) Actividades sociales e) Actividades profesionales f) Otras actividades Periodicidad Observaciones

Gastos que tiene que efectuar el empleado con motivo de su trabajo: Costo mensual a) Transportes b) Uniformes c) Comida d) Otros 28 Otras deducciones o gastos que el empleado tenga que realizar con motivo de su trabajo_________________________________________ 29. Observaciones generales_________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Captulo 6: TCNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA Leccin 27: Salarios e Incentivos Sus Beneficios Entre los principales que producen, pueden mencionarse los siguientes: Para la empresa Observaciones

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Al aumentar el volumen de la produccin, los gastos generales y semifijos se distribuyen entre un mayor nmero de unidades producidas, reducindose en consecuencia el costo de stas La produccin se acerca ms a los niveles tericos sealados a la maquinaria, logrndose un mejor rendimiento del capital invertido en ella, y reducindose tambin por ello los costos de produccin. Al estimular al trabajador para que desarrolle su esfuerzo normal en el trabajo, se disminuye lo que se conoce como "el desempleo oculto", es decir: el aprovechamiento incompleto de las posibilidades normales de eficiencia de un trabajador. Los mejoramientos que se realicen en maquinaria, simplificacin de mtodos, etc., son realmente aprovechados para aumentar la produccin, y no son dilapidados por el trabajador en disminuir su esfuerzo por abajo del que normalmente debera poner. Al disminuir la necesidad de supervisar la intensidad del trabajo, la supervisin puede ser aprovechada en aspectos tales como la calidad del mimo.

Para el trabajador 1 Los salarios incentivos permiten extender sobre el trabajador, en forma equitativa y fcil de computar, los incrementos que se logren en la productividad. 2 Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que su nivel de vida ser mejor, y esto, sin que los costos tengan que agravarse, por lo que los aumentos son reales. Incidentalmente, la empresa est en posibilidad de conseguir mejor mano de obra. 3 Como consecuencia de lo anterior, existir mayor estabilidad de los trabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella. SUS LIMITACIONES Se requiere precisar que los salarios incentivos no son aplicables a toda clase de trabajos. Quedan por fuera de su campo de aplicacin, principalmente: 1 2 3 4 Los trabajos en que sea imposible computar el nmero de unidades producidas. Aquellos en que la rapidez de la mquina hace que el trabajador no pueda tener influencia efectiva en la cantidad de produccin. Las labores en que las interrupciones del trabajo son demasiadas frecuentes, imposibles de evitar, o caen fuera del control del trabajador. Los casos en que la calidad tiene importancia fundamental, y podra verse afectada por una mayor rapidez que se imprimiera al trabajo, con el nimo de obtener una mayor remuneracin, tal como ocurre por ejemplo en los trabajos artsticos y de gran precisin. Aquellas industrias en que el trabajo es especialmente peligrosos y los riesgos podran aumentarse como resultado del incremento de la produccin.
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Para todos estos casos en que los salarios incentivos no son aplicables, suele apelarse a otros estmulos, como la calificacin de mritos, por ejemplo, procurndose vincular a ellos remuneraciones indirectas. REQUISITOS PREVIOS Para que un sistema de salarios incentivos pueda aplicarse con xito, es indispensable lo siguiente: 1. Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados hasta acercarse lo ms posible al tiempo tericamente normal por medio de estudios de tiempos y movimientos, por sistemas de sugestiones, etc., pues de lo contrario subiran despus las eficiencias y los salarios en forma desproporcionada. 2. Que los trabajos a los que van aplicarse hayan sido previamente estandarizados, definidos y medidos, de preferencia a base de estudios de tiempos. 3. Que exista una correcta estructura de salarios, para lo que se hace indispensable una evaluacin de puestos. 4. Que existan buenas relaciones entre la empresa y sus trabajadores y con el sindicato de stos. No implica lo anterior que no se d ningn conflicto, pues estos siempre podrn presentarse, sino que prive un buen espritu de colaboracin entre ellos. 5. Que el plan se d a conocer previamente a los supervisores y a los trabajadores. 6. Que el sistema sea tan sencillo en su aplicacin, que cualquier trabajador pueda calcular el salario que el corresponde. De lo contrario pueden surgir sospechas e inconformidades sobre la buena fe de la empresa. 7. Que se provea algn sistema para estimular el trabajo en aquellos puestos en los que el incentivo sea imposible de aplicar. 8. Que exista un adecuado sistema de control de calidad. 9. Que se establezca un procedimiento claro, sencillo y rpido para recibir las quejas que surgirn, sobre todo al principio. 10. Que se establezcan bases de mutua garanta con el sindicato. DIVISIN DE LOS SISTEMAS DE SALARIOS Cualquier forma de pago de salarios, en ltimo trmino, tiene que caer dentro de las dos formas conocidas, o algunas variantes o combinaciones de ellas. Salario por unidad de tiempo Salario por unidad de obra Por Unidad de Tiempo Prescindiendo de que su cmputo se haga por hora, por jornada, por semana, por

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quincena etc., se caracteriza porque la remuneracin se calcula solamente en funcin del transcurso del tiempo empleado en el trabajo, sin (relacin directa al menos), con el rendimiento que el mismo haya producido. El principio fundamental del salario por unidad de tiempo, puede resumirse de la siguiente manera: El pago por tiempo adjudica al empresario todas las prdidas o ganancias debidas a las variaciones en la productividad del trabajo (OIT). Beneficios a) Su computacin es la ms sencilla de todas, e implica, por los mismo muy pocos gastos. b) Es el nico aplicable en muchos tipos de trabajo, por la naturaleza de estos. Dificultades a) No estimula la productividad. El trabajador suele laborar el mnimo para no ser despedido, a menos de que algn otro estimulo indirecto (como posibilidades de ascenso etc.) lo anime a trabajar muy bien. Sistema de pago por pieza (destajo) Este viejo sistema es ampliamente conocido, consiste en asignar una tarifa a cada unidad de produccin. El salario se computa multiplicando esa tarifa por el nmero de unidades producidas. Como se pudo notar, en este tipo de remuneracin el beneficio directo del incremento de la productividad, o el perjuicio por su disminucin, son ntegramente para el trabajador. Pero el empresario se beneficia indirectamente, distribuyendo sus gastos generales y semifijos entre un mayor volumen de produccin. La frmula para calcular el salario por el sistema de destajo es, lgicamente, sencillsima: basta multiplicar la cuota, tasa o precio sealado a cada pieza, por el nmero de piezas producidas al da, a la semana etc. Sal. = Np X CP Caractersticas a) Es muy fcil de computar y de entender b) Da al obrero todo el incremento directo de la productividad. Para la empresa, el costo directo de la mano de obra queda igual, pero los indirectos se prorratean mejor. c) Estimula fuertemente al trabajador a laborar ms, ya que l recibe todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo. d) Hace al obrero individualista en su trabajo, y sentir cierta especie de propiedad del puesto, lo

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que trae como consecuencia que se oponga a que se hagan cambios de sistemas, a que se le exija mayor trabajo, etc. e) Puede acarrear disminucin en la calidad del trabajo. f) Puede conducir a los obreros a realizar un trabajo excesivo, para obtener mayores ganancias. g) Supone excesivo trabajo de oficina cuando deben hacerse ajustes en Sistema de Horas estndar Se le conoce tambin con los nombres de "sistema de la norma horaria", "norma de tiempo", "trabajo por piezas a la hora", "sistema de tiempos tipo", etc. No es, en realidad, sino una variante del destajo, que consiste en asignar a cada unidad de produccin el tiempo que, tcnicamente (por estudios de tiempos), se ha determinado como necesario para que un trabajador normal, en condiciones normales, produzca esa unidad, pagndose el salario por la suma de los tiempos correspondientes a las piezas realizadas, independientemente del tiempo real ocupado. Casi siempre se estipula un salario de garanta, que corresponde al normal que se pagara en caso de hacerse el trabajo dentro del tiempo tambin normal. Ejemplo: por una pieza que requiera 8 horas de trabajo, pagndose a dos pesos la hora, el trabajador recibira: $2.00 X 8 = $16.00 Si la hace en 6 horas, por slo esas seis horas recibe tambin los $1600. Por su jornada total de ocho horas, recibir mayor cantidad. La frmula en el sistema de Horas Estndar consiste en multiplicar el nmeros de horas estndar por el salario base (por hora, por da, por semana segn el monto de salario que se quiera computar) y dividir esto por el nmero de horas reales trabajadas. Caractersticas: a) En general, tiene las mismas del destajo. b) Tiene el beneficio de garantizar al trabajador un salario mnimo que percibir, aunque su eficiencia sea inferior a la normal. c) Permite aplicarse en forma homognea a operaciones muy diversas, porque todas ellas se miden con un mismo factor: el tiempo. d) Permite que los salarios sean discutidos y cambiados, sin tener que hacer ajustes, como en el caso del destajo. e) Permite hacer fcilmente el clculo de costos de mano de obra en producciones aun no realizadas, calcular el tiempo de entrega, etc. f) Representa ya un mayor costo de operacin del sistema, y requiere, por lo tanto, fuertes volmenes de produccin y operaciones muy repetidas. Grupo B. (He x Sb )/Hr

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Sistemas en que la remuneracin vara en una proporcin menor que el rendimiento del trabajador. Sistema de Halsey En este sistema suele garantizarse un salario base hasta la eficiencia normal; cuando sta es aumentada, se concede al trabajador un premio de slo el 50% del tiempo ahorrado. La frmula en este caso, se obtiene sumando al salario base (por hora, por da, o semana) el producto de multiplicar el porcentaje de bonificacin acordada, por el tiempo ahorrado, y todo esto, por el salario base por hora. A primera vista parecer absolutamente incomprensible que los trabajadores admitan que slo se les pague la mitad del tiempo que pueden ahorrar con su mayor esfuerzo La explicacin de esto se encuentra en que este sistema se emplea slo cuando no se pueden realizar estudios tcnicos para determinar la eficiencia terica que deben tener los trabajadores, sino que se tornan como base los promedios que prcticamente se estn obteniendo, con lo que se considera que stos son inferiores a la capacidad normal del trabajador. De ah que slo se d a ste un 50% del tiempo que ahorra. Como fcilmente se comprende, no obstante la razn Sal. = Sb + p(He -Hr) sealada, es poco aceptado por los trabajadores. Una variante en el sistema de bonificacin, es el llamado sistema de Rowan.. En ste la bonificacin que del ahorro se da al trabajador, no es constante, sino que est en proporcin al tiempo ahorrado sobre el tiempo estndar fijado. la frmula ser: Sal =Sb+((Se Hr)/He)(he-Hr)Sbh Grupo C Sistemas en que la remuneracin vara en una proporcin mayor que el rendimiento. Sistemas de tasas elevadas por pieza Garantiza un salario hasta el 100% de la eficiencia, y cuando se le sobrepasa, se paga una prima superior al aumento de la produccin lograda. En este sistema, el trabajador no slo recibe el beneficio directo del aumento de su esfuerzo, sino que participa tambin en la reduccin de costos que la empresa obtiene, por la distribucin de gastos generales en un mayor volumen de produccin.

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Este sistema tienen complicaciones por ser costoso y difcil de entender por el trabajador. Grupo D Sistemas en que la remuneracin vara en una proporcin diversa, segn los diferentes niveles de rendimiento. Sistema de Gantt En este sistema se garantiza tambin al trabajador su salario base por rendimientos inferiores a la norma establecida, la cual se fija un poco alta. Cuando el trabajador alcanza esta norma, automticamente recibe una prima que suele ser del 20% y hasta el 30% de su salario base. A partir del 100% de eficiencia, se le abona una tasa elevada por pieza. Sistema de tarifas diferenciales de Taylor En este sistema no se garantiza un salario base, antes por el contrario, cuando el trabajador no ha alcanzado la norma fijada, el aumento de su salario es inferior al aumento de la produccin que vaya logrando. Ppero cuando alcanza la norma, es decir el 100% del que se considera normal, bruscamente recibe un premio de 50% de lo que se le pagaba, con lo que asciende hasta un 125%. De ah en adelante, la proporcin en que crece su salario, es superior (1 1/3%) al aumento de la produccin. Como se puede observar, el salario en el sistema de Taylor tiene tres etapas: a) Antes de llegar a la norma fijada, se paga un salario demasiado bajo y el aumento de salario es menor que el de la eficiencia. b) Al alcanzar la norma, no solamente se alcanza el salario normal, sino que su aumento va por encima del mismo salario normal. c) Cuando se sobrepasa la norma, los beneficios son superiores al rendimiento que se obtenga. De ello se deduce que: a) Taylor penaliza al trabajador que est por debajo de la norma de rendimiento. b) Trata de forzarlo a que alcance la norma, con estmulo de un premio similar al de Gantt, aunque mucho mayor. c) Estimula los rendimientos superiores a la norma. La dificultad que tienen los salarios de este grupo, es principalmente la complicacin de su clculo, lo que hace que la mayora de los trabajadores no comprenda bien su forma de operar. Incentivos para Supervisores Los supervisores inmediatos no deben ligarse directa y

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exclusivamente al incentivo de cantidad otorgado a sus trabajadores, porque esto favorece la tendencia a descuidar la calidad, ya que estn interesados en lograr los ms altos niveles de cantidad, o bien porque toleran serias deficiencias en calidad, puesto que, en caso de rechazar las piezas producidas, se disminuira el incentivo que habran de percibir. Pero, por otra parte, si el supervisor ve que sus obreros han recibido un aumento por la aplicacin del incentivo, y que l sigue obteniendo el mismo sueldo, precisamente cuando se le est exigiendo un trabajo ms intenso de vigilancia, contabilizacin de lo producido, etc., no tendr ningn inters en colaborar y, aun puede, voluntaria o inconscientemente, sabotear el xito de ese incentivo. Por ello se impone establecer incentivos especiales para los supervisores sobre otra base distinta: sta suele ser de ordinario la reduccin de costos. Pero, como hacen notar los autores, esta reduccin es resultado de una serie de factores distintos, que son los que directamente deben servir de base para el incentivo Entre estos factores mencionaremos dos grupos distintos: 1. Los primeros, son aquellos que ms directamente influyen en la reduccin de costos, y podran ser los siguientes: a) Cantidad de la produccin (no se opone a lo dicho arriba, ya que sera un factor que influira slo parcialmente en los costos). b) Calidad de la produccin. c) Economa de material directo (materia prima). d) Economa de material indirecto (combustibles, lubricantes, abrasivos, etc. ). 2. El segundo grupo contiene factores que slo indirectamente influyen en los costos. Entre ellos se mencionan: a) Llenado oportuno y correcto de reportes, informes, etc. b) Prevencin de accidentes de trabajo. c) Almacenamiento adecuado. d) Reduccin del tiempo perdido por mantenimiento. e) Ausencia de conflictos en su seccin. Para fijar el incentivo de los supervisores suelen darse los siguientes pasos: a) Escoger los factores que han de determinar el incentivo (de cuatro a ocho, ordinariamente) eliminando todos aquellos que el supervisor no pueda de alguna manera controlar, o que no sean mensurables, al menos indirectamente. b) Ponderar estos factores por algn mtodo semejante al usado. Formular el clculo de los incentivos y dar una copia a cada supervisor, para que pueda estudiarla detenidamente, y convencerse de la justificacin de la forma en que fue calculado el que le corresponda. 1) Pagar el incentivo como algo distinto y separado del sueldo ordinario. En ocasiones se pagan dos incentivos distintos al supervisor: uno por el ahorro de
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gastos en su seccin, y otro por el ahorro obtenido en todo el departamento; de esa manera se busca estimular la cooperacin de las diversas secciones. Incentivos Para Vendedores El ms tpico de estos incentivos es la comisin. Debe determinarse, segn las normas de la Ley del Trabajo y las circunstancias concretas de cada caso; cuando se trata de un comisionista, y cuando de un trabajador con salario a comisin, total o parcialmente. El trabajador vendedor puede tener comisin parcialmente, o recibir todo su salario a base de comisiones (seria una especie de destajo). Este segundo supuesto es poco recomendable, como de suyo lo es tambin el pagar al vendedor slo un salario fijo: en este ltimo supuesto carece de inters por realizar la venta que, en la mayora de los casos depende en gran parte del modo como la lleve a cabo y, en muchas ocasiones se realiza fuera del control directo de la empresa; cuando se paga slo comisin, el vendedor suele escoger los clientes fciles y de grandes compras, descuidando a otros que, en conjunto, pueden ser indispensables a la empresa. Determinar en concreto qu parte del salario debe darse como base, y qu porcentaje debe dejarse a la comisin, debe estudiarse ms bien en la "Administracin de Ventas", porque en ella se tienen todos los elementos necesarios para resolver este problema. Lo que si debe vigilarse, en todo caso, es que las posibilidades de ventas sean equilibradas para todos los vendedores, en cuanto al territorio que se les encomienda, las facilidades de provisin de artculos, etc., pues, de lo contrario, unos obtendrn grandes comisiones, y los otros pocas o ninguna Incentivos Para Trabajos De Mantenimiento Ordinariamente se establecen fijando un estndar del tiempo normal que suele estar parada la maquinaria por desperfectos, y pagando el incentivo en proporcin inversa a la reduccin de ese tiempo. Si pone, por lo mismo, tomar en cuenta la experiencia prctica anterior. A veces conviene vincular a este incentivo, de algn modo al menos a quienes operan las mquinas, pues de esa manera se esmera en cuidarlas y conservarlas. Algunas empresas hacen que intervengan en la compostura, ayudando a los trabajadores de mantenimiento esto permite aprovechar el tiempo que de otro modo estaran sin hace nada, los ayuda a conocer su mquina y, de algn modo, los vincula la responsabilidad de su conservacin. Incentivos En Trabajos De Oficina El incentivo es aqu difcil de aplicar, por la

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dificultad de establecer o fijar estndares. Por ejemplo: no se podra contar el nmero de cartas, de hojas escritas, de documentos archivados, etc., pues las hojas pueden ser de distinta extensin en lo redactado, de muy diversa complejidad, etc.; contar lneas, resultara muy costoso. Puede, sin embargo, fijarse alguna clase de incentivos, pero se cree que stos pueden estudiarse mejor en los textos de Administracin de Oficinas. Incentivos Econmicos Y Anuales Todo lo anterior se ha referido a incentivos que tienen como resultado un aumento de la remuneracin. Existen, sin embargo, incentivos morales, que dan al trabajador prestigio, o que influyen en otros aspectos, como ascensos, aunque stos indirectamente representen una mejora de su salario. Los incentivos morales no deben despreciarse: el trabajador, como ser humano, es susceptible de tomar tanto inters por una citacin, una mencin Honorfica, etc., como podra tenerlo por una remuneracin, sobre todo si sta es pequea Lo ms aconsejable es combinar el incentivo econmico con el moral, porque de esta manera, se da al primero todo su valor. Esto puede hacerse publicando, por ejemplo, en la revista del personal, en los tableros de la empresa, o por medio de diplomas especiales, quines fueron los trabajadores o los grupos que obtuvieron la ms alta produccin, la mejor calidad, el mayor ahorro, etc. Toda la remuneracin debe estar sujeta a incentivo? Un problema que frecuentemente surge en las empresas es si el incentivo debe pagarse exclusivamente sobre las horas ocupadas en trabajos con incentivo, o si debe pagarse tambin sobre los das de descanso obligatorio, sptimos das, vacaciones y horas extras, en este ltimo supuesto, si debe pagarse sobre el doble de tiempo que marca la ley, o solo sobre una parte (la efectivamente trabajada). Leccin 28: Ascensos y Promociones 1. Su carcter de incentivo indirecto a) Todo ascenso supone ordinariamente un aumento de salario b) Implica tambin un incentivo moral por el status social. c) Supuesta la necesidad de clases o grados de salario, hay que considerar la necesidad de coordinar el aumento de salario dentro de la clase, con el cambio de clase. d) Como principio fundamental, debe recordarse que un trabajador que no puede obtener ya ninguna mejora pierde el inters. 2. El ascenso por antigedad sola (escalafn ciego) tiene como desventajas:

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a) Mata todo estmulo por mejorar: todo depende del tiempo. b) Coloca muchas veces a los ms ineficientes. c) Cada vacante implica una movilizacin total del personal inferior, con las desventajas que esto trae. d) Obliga a los trabajadores a ascender a puestos contrarios a sus aptitudes y conocimientos. Ventajas: a) Garantiza a todo obrero su mejoramiento, y, con ello, aumenta su inters. b) Preserva al obrero de favoritismos que le impiden ascender, o le exigen lograrlo slo con gran dificultad. e) Reduce la rotacin de personal, porque produce una mayor estabilidad de ste, al saber que tendr que ascender necesariamente. 3. Opinin de la Organizacin Internacional del Trabajo: Esta organizacin enfoca el problema bajo un ngulo especial: Supuesto que todo ascenso exige un perodo de prueba, considera esos ascensos por antigedad, no como una preferencia para ocupar el puesto, sino como una preferencia slo para el efecto "de ser probados": puede rechazrseles si no llenan los requisitos durante el perodo de prueba Esto sera vlido, si pudiera rechazarse rpidamente durante el perodo de prueba, si se contara con bases muy objetivas para demostrar la capacidad o incapacidad, y si no existiera una presin sindical que nulifica el rechazo de los incapaces. 4. El ascenso por capacidad presenta las siguientes: Ventajas: (De suyo es lo contrario a lo dicho en "antigedad".) a) Proporciona, "por definicin", a los trabajadores mas capaces. b) Mantiene a todos con inters por mejorar, para poder ascender. c) El trabajador slo asciende en "las lneas" conformes con sus aptitudes. Desventajas: a) Da lugar al "favoritismo". b) Es muy difcil comprobar "objetivamente" el porqu ascendi "otro trabajador". c) Los que no ascienden, pierden inters 5. Los puntos fundamentales de dificultad para los ascensos son los siguientes: a) La falta de canales tcnicamente estructurados. b) La dificultad de calificar objetivamente. b) Subsidiariamente: c) Lo corto de algunos perodos de prueba. b) La falta de sistemas de

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adiestramiento. 6. Puntos bsicos para estructurar un sistema de ascensos: a) Formar lneas o canales de ascensos. 1 2 3 No una sola, sino varias, con posibilidades de "paso de una a otra". Hacerlas con base en las "valuaciones de puestos". Formarlas por "grupos de trabajo" similares, por ejemplo: Trabajadores no calificados, Calificados de taller, Calificados de oficina, Tcnicos (diversas ramas), Administrativos.

Los puestos de "supervisin" dentro de cada grupo, parece ms conveniente ponerlos como posibilidad de ascenso de los subordinados a ellos. a) Hacer lo ms objetiva que sea posible la calificacin para el ascenso. Para ello deben seguirse estas reglas: 1. Desde la seleccin, investigar, por "sus aptitudes", a qu puestos podr ascender un candidato, independientemente del puesto que en ese momento vaya a ocupar. 2. Realizar una calificacin de mritos, no slo sobre las cualidades "actuales" del trabajador en su trabajo, sino sobre "las potenciales" para los puestos a que puede ascender. 3. Estandarizar, lo ms tcnicamente que sea posible, las pruebas a que se sujetarn los candidatos a ascender, en forma de que la demostracin de los que son incompetentes, resulte indiscutible. 4. En caso de competencia bsica igual, dar preferencia siempre al ms antiguo. 5. Seleccionar para la prueba a los que tengan las mejores calificaciones, pero dentro de "grupos formados en razn de la antigedad", por ejemplo: de uno a cinco aos, de cinco a diez, etc. 6. Ampliar los perodos de prueba para puestos muy tcnicos, a fin de poder contar con tiempo suficiente para la observacin; a la vez, poder rechazar de inmediato a un trabajador a prueba que evidentemente resulte incompetente. Leccin 29 Calificacin de mritos Ninguna empresa puede eludir el calificar a sus trabajadores, pues su xito depende de que stos realicen sus labores de acuerdo con las normas establecidas, lo cual implica juzgar aquellas cualidades que influyen en la ejecucin del trabajo. Siempre existe algn juicio de los supervisores respecto de los mritos del trabajador a sus rdenes, puesto que forzosamente tienen que apreciar si hizo bien o mal su labor y, en consecuencia, si aplica debidamente sus aptitudes y esfuerzo, de modo que sea acreedor al mrito correspondiente frente a la empresa. An ms: en forma natural se

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establece: hasta un criterio comparativo, puesto que se afirma que un obrero es ms eficiente que otro; que algn trabajador es ptimo en la calidad de la produccin; que otro ms es absolutamente leal para la empresa, etc. Pero donde esto se realiza de una manera emprica, la calificacin de los trabajadores se funda exclusivamente en apreciaciones subjetivas, consiste en un anlisis global, indiferenciado e impreciso, del conjunto de las cualidades que requiere un obrero para hacer un buen trabajo, al mismo tiempo que corresponde a un perodo de tiempo indefinido, y no se consigna ni conserva en registros especiales.

LA TECNICA DE CALIFICACIN Para evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciacin puramente subjetiva, la calificacin tcnica de mritos se ayuda de todos aquellos medios que permitan valorizar separadamente, para perodo preciso, y con la mayor objetividad y facilidad posibles, el desarrollo de aquellas cualidades personales del trabajador que influyen sus labores. La calificacin de mritos constituye, pues, una valorizacin separada de cada una de las caractersticas del trabajador, con lo que se elimina la apreciacin conjunta y, por lo mismo, vaga e imprecisa. Un trabajador puede ser excepcional respecto de alguna cualidad y mediano o hasta deficiente en relacin con otras. La recopilacin de estadsticas y datos sobre elementos tales como unidades producidas por trabajador, errores que comete, material que desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc., orientan tambin el juicio de quien califica, y constituyen, por lo mismo, bases objetivas que son aprovechadas tcnicamente en la calificacin de mritos. La calificacin de mritos se refiere nicamente a una persona concreta y determinada, contrariamente a lo que sucede con el anlisis y evaluacin de puestos, que describen y miden la unidad impersonal de trabajo. Slo se ocupa de aquellas cualidades que influyen directamente en la ejecucin del trabajo, por lo que quedan fuera de su orbita todas las que no cumplen esta condicin. La revisin sistemtica de las calificaciones por los superiores de quienes las formulan, ayuda a evitar que los supervisores incurran en errores o en favoritismos al juzgar a sus trabajadores. Por ltimo, la tcnica de calificacin busca hacer fcil y rpida, concentrando los problemas tcnicos en quien establece el sistema, y dando la mxima facilidad a quienes van a aplicarlo.

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Calificacin Del Trabajador La rutinaria es: Global e indiferenciada Subjetiva Sin fijacin de tiempo Sin sistema Sin revisin Simplemente oral Difcil de hacer Principales Objetivos de la Calificacin Orientacin para la empresa: La calificacin de mritos es algo as como un avalo del capital humano que, no obstante ser ms valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente pues, siendo por su propia naturaleza difcil de valorizar, pasa desapercibido para el empresario aun para su cuerpo de supervisores. Una calificacin tcnica permite conocer en el momento necesario a quines debe darse preferencia en los ascensos, a quines rechazarse fundadamente en los periodos de prueba, qu trabajadores pueden escogerse para que ocupen los puestos de confianza, qu cualidades pueden ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc. Orientacin para el supervisor El supervisor que califica empricamente a sus subordinados, tiene slo una idea vaga y global de sus cualidades, y se expone a cometer errores por falta de tiempo y sistema para formarse un criterio fundado respecto de cada uno de ellos. Como se encuentra en contacto ntimo y permanente con los trabajadores, est expuesto a que, aun inconscientemente, se desarrolle en l simpata para con unos y animadversin para con otros, lo cual entorpecer su criterio para calificarlos. La calificacin tcnica de mritos reduce estos peligros y consigue mejores relaciones del supervisor con sus supervisados. Le ayuda, adems, a dar su opinin en los casos de promociones de trabajadores, aumentos de salarios, transferencias, etc., en los que casi siempre se pide su parecer. Lo ayuda, adems, a juzgar analticamente a su personal, con lo que tiene que mejorar su labor de supervisin. La tcnica es: Analtica Lo ms objetiva posible Por perodos Dentro de un mtodo fijado Sistemticamente revisada Escrita Facilitada por el uso de formas

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Orientacin del trabajador Muchos autores juzgan que uno de los beneficios ms apreciables de esta tcnica, consiste en que permite dar a conocer peridicamente a los trabajadores, si su trabajo es deficiente, si puede mejorarse, o si se encuentra en un nivel deseable de eficiencia. El trabajador puede entonces corregirse, perfeccionarse, evitar sanciones, y quiz despidos. Estimula adems su esfuerzo, ya que lo ve recompensado, al menos con que pueda tomarse en cuenta para mejoras, cambios, etc. Cuando tenga que aplicarse alguna sancin al trabajador por deficiencias en sus labores, ste no podr alegar desconocimiento de su situacin frente a la empresa, porque peridicamente se le ha estado informando sobre su comportamiento en la misma. Eliminacin De la Rutina El trabajador cuyos mritos son calificados, necesariamente se esmerar, porque sabe que se le vigila y califica, que su esfuerzo no pasa desapercibido, y que la empresa toma inters por su trabajo. La calificacin de mritos ayuda al supervisor a distinguir al trabajador que realmente trabaja, del que slo lo simula, lo que sucede frecuentemente tratndose de trabajadores a jornal, sobre todo en empresas de personal muy numeroso. Cuando se establecen los sistemas de incentivos, las calificaciones de mritos en una empresa, ocurre con frecuencia que algunos puestos no pueden beneficiarse de los incentivos, ya por la dificultad de medir las unidades que se producen, ya porque la calidad podra resentir perjuicios, o por cualquiera otra circunstancia. En estos casos, la calificacin de mritos puede suplir el incentivo, sobre todo, cuando es posible vincularla a algn beneficio de tipo econmico. Sobre Que Debe Calificarse Ya se ha advertido que como base fundamental la calificacin debe versar sobre aquellas cualidades que influyen en la realizacin de un trabajo y en la actuacin del obrero dentro de la empresa. Pero estas cualidades, conocidas tcnicamente con el nombre de caractersticas, pueden dividirse en dos grandes grupos: objetivas y subjetivas. Las primeras son las que admiten una cuantificacin directa, comprobable por medio de los registros o estadsticas llevados en la empresa, por ejemplo: puntualidad, asistencia, cantidad de trabajo, etc.

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Las subjetivas son aquellas que no admiten una cuantificacin directa y precisa, sino exclusivamente una apreciacin subjetiva, que slo en forma indirecta puede medirse o ponderarse, por ejemplo: sentido de responsabilidad, honradez, don de mando. Algunas caractersticas sern objetivas o subjetivas, de acuerdo con los datos estadsticos que se lleven en la empresa, tal sucede, por ejemplo, con la calidad de la produccin que, para una empresa donde no se llevan registros sobre desperdicios, defectos, etc., sera una caracterstica subjetiva, en tanto que en donde existan sistemas de control de calidad, se convertira en objetiva. Un principio bsico en la calificacin, consiste en procurar que el mayor nmero posible de caractersticas sean objetivas, y para ello adoptar, hasta donde sea posible, sistemas estadsticos sobre cantidad de produccin, control de calidad, ausentismo, retrasos, sugerencias, etc. Para que estos registros puedan convertirse en calificacin, se acostumbra formular tablas especiales que reduzcan a puntos los datos recogidos en la empresa. El nmero de caractersticas adoptadas en la mayora de los planes vara entre cinco y quince. Lo ms frecuente es usar siete u ocho. Leccin 30 Participacin de Utilidades Elementos Esenciales De La Participacin De Utilidades Los que a continuacin se sealan son imprescindibles, al menos de hecho, para que pueda hablarse de autntica participacin de utilidades * Remuneracin adicional al salario Si desapareciera el salario, existira un contrato de sociedad, en alguna de sus modalidades. La participacin de utilidades de los trabajadores requiere, pues, que siga existiendo subordinacin laboral del trabajador al patrn. * Proporcional al resultado econmico del negocio El monto de la participacin requiere estar ligado, directa o al menos indirectamente, a los resultados econmicos de la empresa. Se distingue, por ello, de gratificaciones, fijadas o convenidas previamente, salarios diferidos, etc. * Tiene relacin con las ganancias, ms no con las prdidas Si tuviera relacin con las prdidas, no seria una adicin al salario, no existira la garanta de percibir este ltimo: seria una forma de accionariado obrero".

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* Relacionada con la utilidad final Si la remuneracin se fijara sobre cantidades producidas, calidad, ahorros, volumen de ventas, y aun progreso o productividad departamental, sera un incentivo, una comisin, bono, prestacin, ms no participacin de utilidades. * Sobre bases prefijadas y estables a) por ello se distingue de lo esencialmente voluntario, como autenticas gratificaciones: las unilateralmente fijadas. b) Pueden fijarse estas bases: 1) Por contrato o convenio entre empresa y trabajadores 2) Por la Ley 3) Por ambos medios juntamente c) De este elemento deriva la principal divisin de la participacin de utilidades en: 1) Contractual y 2) Legal La primera suele llamarse tambin voluntaria, y la segunda obligatoria. Pero cabe notar que la obligatoriedad, se da tambin respecto de los sistemas contratados, ya que es forzoso pagar segn se convino. Beneficios Principales en la Participacin de Utilidades A. Para el trabajador: 1. Constituye, desde un punto de vista administrativo, un complemento de su salario, que puede aumentar y mejorar ste apreciablemente. 2. Favorece el ahorro del trabajador, sobre todo en los sistemas de pago diferido. 3. Da al obrero mayor sensacin de seguridad, al tener una fuente de ingresos vinculada con el progreso de su empresa. 4. Satisface, mejor que el salario puro, las caractersticas humanas y personales del trabajo. B. Para el patrn: 1 2 3 4 Mejora la actividad del trabajador, porque le da inters en el fruto de su trabajo. Constituye un incentivo o estimulo para que el obrero trabaje mejor y produzca ms. Da mayor inters al trabajador en la prosperidad, no slo de su puesto o su departamento, sino de la empresa misma. Da mayor iniciativa al obrero.

C. Para. el funcionamiento de la empresa: 1 Al dar mayor inters al trabajador, favorece el mejoramiento de la empresa.
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Aumenta la productividad. Favorece que se vea la empresa como unidad, eliminando la visin fragmentaria o particularista de cada departamento, seccin, etc. Complementa otros medios de administracin de sueldos y salarios. Da mayor flexibilidad a la nmina de salarios, por cierto ajuste automtico que la adapta a las variaciones cclicas. Produce menor rotacin de personal, y estabiliza la mano de obra, con las correspondientes ventajas. Mejora las relaciones dentro de la empresa, y acerca al capital y al trabajo, al constituir un vinculo de inters comn entre el empresario y el trabajador.

D Para la sociedad: 1 2 3 Es una forma de lograr un mejor reparto de la riqueza nacional. Ayuda a suprimir la lucha de clases. Es una forma de ayudar a resolver el problema social.

Limitaciones Que Se Sealan a La Participacin De Utilidades A. Para El trabajador: l. Es una remuneracin siempre demasiado lejana para las necedades del trabajador. 1 2 3 La experiencia demuestra que normalmente el obrero siempre esperaba ms, por lo que los resultados del sistema lo desilusionan. El trabajador suele gastar anticipadamente lo que espera recibir. Lo que aumentan las utilidades por mayor trabajo, ahorro, etc., de un empleado, seccin o departamento, normalmente baja por el trabajo de otros departamentos, o por causas fortuitas. El trabajador no puede, por ello, ver la relacin de su esfuerzo con los resultados finales. No siempre es fcilmente comprensible ni demostrable el porqu hubo bajas utilidades.

B. Para el patrn: 1 El trabajador slo tendr inters en vender mucho, producir mucho, ahorrar mucho, etc., lo cual no es necesariamente indicio de beneficios, ganancias o utilidades. No se ve plenamente justa la participacin en ganancias, y no en prdidas. Las autoridades fiscales se convierten en tribunal, con intereses idnticos a los de los trabajadores denunciantes de supuestas irregularidades. Se pueden vetar por los trabajadores, ampliaciones, reinversiones, amortizaciones, etc., si no jurdicamente, si por presin de hecho.

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C. Para el funcionamiento de la empresa: 1 Requiere necesariamente algn control por parte del trabajador, directo o indirecto, de las utilidades obtenidas, dando lugar con ello a discusiones, choques, etc., con el patrn. No es frecuente ni fcil que los trabajadores tengan visin empresarial: de hecho esto es lo que justifica el salario, como prestacin, limitarla, pero segura. Por eso, los empresarios sern siempre en nmero reducido, ya que ese carcter implica asumir un riesgo.

D. Para la sociedad: 1 2 3 Engendra otros motivos de lucha de clases ms sutiles y graves: la experiencia lo ha demostrado as. Supone, ms bien que produce, una elevacin de la colaboracin obreropatronal, que est lejos de haberse logrado. , La experiencia en todos los pases americanos en que se estableci por ley, ha demostrado que se tiende siempre a cambiarla por algo ms sencillo y efectivo. Por ejemplo: gratificaciones o aguinaldos. Puede convertirse en una nueva y ms peligrosa arma de lucha de clases (pidindose mayor participacin, hasta hacer imposible la vida de la empresa).

Ensayo De Un Balance De Beneficios Y Limitaciones 1 Considerando que la participacin de utilidades, tiene su principal beneficio en el hecho de que satisface mejor las caractersticas humanas y personales del trabajador, quitando al contrato de trabajo algo de su dureza, que la mayora de autores reconocen como ineludible a l. Se estima, adems, que la participacin de utilidades tiene la ventaja de hacer ver al trabajador los problemas de la empresa como unidad global, ya que, el que haya, o no, utilidades, no depende de una sola persona, ni de un solo departamento, sino de la coordinacin de todos los elementos de la empresa, y aun de circunstancias exteriores, como crisis econmicas, etc. Cabe hacer notar, que esto no se lograr con una aplicacin mecnica de la participacin de utilidades, sino slo utilizando sta como medio u ocasin de dilogo, informacin, etc. Por ello se estima que la participacin de utilidades dar mejores resultados, si se la aplica, existiendo ya evaluacin de puestos, encuestas de salario, apreciacin de resultados, etc., porque, despus de que el trabajador ha visto que lo que recibe por su trabajo personal, por su coordinacin en un grupo, etc., es adecuado, entender mejor cmo los resultados finales de la empresa, en su conjunto, lo benefician o lo perjudican. Se aprecia de igual manera que es tambin un beneficio de la participacin de utilidades, el hecho de que ayude a conseguir un mejor reparto de la riqueza nacional, ya que constituye, de suyo, un mtodo que permite derramar sobre los
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trabajadores aquellos aumentos o mejoras que la empresa pueda tener en forma superior a lo normal o previsto. Pero debe notarse que la participacin de utilidades debe, para ello, ayudar a que se aumente la riqueza nacional, y no ser una causa de que se disminuya. No se considera que la participacin de utilidades tenga un gran valor como incentivo, tanto por el hecho sealado de que en la compleja empresa moderna no dependen las utilidades sino en forma parcial, y a veces aun indirecta, del esfuerzo y cuidado de un trabajador concreto, sino de factores que, muchas veces, estn fuera de su alcance, como tambin porque frecuentemente el trabajador espera mucho ms de lo que recibe, desilusionndose y matando con ello su incentivo. A buen juicio, en resumen, el xito de la participacin de utilidades, depende fundamentalmente del modo como se la utilice y maneje, siendo difcil que, en forma meramente mecnica o automtica, produzca buenos resultados: cuando un empresario o jefe de personal estn cuidando de enfocar constantemente todos los elementos que habrn de influir en la participacin, durante todo el ao, y no slo tratan de ella en el momento de presentar la liquidacin de utilidades, y cuando el trabajador siente confianza hacia la empresa, la participacin puede ser de gran beneficio. Cuando no se logran estos extremos, puede convertirse slo en un gasto, y en un motivo de disensiones, y aun de frustraciones para el trabajador.

Pasos Fundamentales En Cualquier Sistema De Participacin De Utilidades Los pasos necesarios para determinar la participacin de utilidades de los trabajadores son bsicamente los siguientes: 1 2 3 4 Determinacin del monto repartible. Determinacin de las personas con derecho a participar de las utilidades. Procedimiento para la distribucin del monto repartible entre unas personas. Control de los procedimientos por las personas afectadas

A estos pasos, cuando se trata de una participacin legal, tiene que aadirse la determinacin de las empresas que estn obligadas a repartir, cosa que no sucede tratndose de la participacin contractual, puesto que esta fijacin se presupone ya por el hecho de la celebracin del convenio entre la empresa y sus trabajadores, sea que stos se la hayan atrancado por alguna presin, o que la empresa, espontneamente la hubiera ofrecido, pero de todas maneras, como una obligacin a la que queda comprometida. 1. Fijacin del monto repartible Dos criterios se han tomado bsicamente al respecto:

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a) Se reparten las utilidades que son distribuibles, independientemente de que, de hecho, stas se repartan o no entre los accionistas de la empresa. b) Las utilidades se reparten entre los trabajadores, slo en el caso y sobre el monto de lo efectivamente repartido entre los empresarios o accionistas; as, si los accionistas determinaren que no se har para ellos ningn reparto de utilidades en ese perodo, sino que stas se reinvertirn, tampoco los trabajadores recibirn utilidades en ste supuesto. 2. Deducciones permitidas Pueden darse al respecto las siguientes variantes: a) El monto repartible puede establecerse antes de descontar impuestos. b) Dicho monto es lo que queda despus de descontar impuestos. Este es el sistema que sigue la Ley. c) Puede hacerse sin separar ninguna cantidad para reinversin, o sin pagar ningn inters al capital. d) Puede, por el contrario, hacerse separando previamente Basta un mximo por reinversin, y alguna cantidad que, previamente, y en todo caso, se pague a los accionistas como inters razonable por el capital invertido. e) En otros sistemas, existe la separacin de algn porcentaje para eventualidades. f) En algunos ms, se establecen como variantes: a) Que cualquiera que sea el monto de las utilidades, deben repartirse. b) En otros sistemas, slo se pagan utilidades a los trabajadores en el caso de que excedan, o bien de determinada cantidad de dinero, o bien de determinado porcentaje del capital social. Este ltimo es el caso de algunas legislaciones de Sudamrica, en las que se supone como inters razonable, el 10%. 3. Nivel base para fijar el monto repartible a) En algunas ocasiones se establece un porcentaje fijo de reparto de utilidades, cualquiera que sea el nivel de las mismas. b) En otros casos, se establece un porcentaje variable, y ordinariamente progresivo, segn sea el nivel de las utilidades. As, por ejemplo: si las utilidades son inferiores a un milln de pesos, 10%; si exceden a un milln, 15%. c) Excepcionalmente, se establece un porcentaje distinto, segn el tipo de trabajadores, cuando se trata de la participacin legal. 4. Participacin en das de salario Otra variante consiste en fijar cierto nmero de das de salario al ao, el que puede ser fijo, o bien creciente, segn los diversos niveles de utilidades. Titulares del derecho a participar 1 Pueden serlo: a) O bien los trabajadores individualmente, b) O bien el grupo de trabajadores representado por el sindicato esto ocurre en los pases

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suramericanos. c) O bien determinados institutos de previsin social, que estn obligados a manejar las cantidades recaudadas por concepto de participacin de utilidades en beneficio de los trabajadores, dentro de diversos sistemas de prestaciones, casas habitacin, etc En el primer supuesto cuando los trabajadores lo reciben, el pago puede hacerse en efectivo en el momento de liquidarse la participacin, o bien en varias exhibiciones durante el ao, o bien en forma diferida, total o parcialmente, obligando al trabajador al ahorro. En este ltimo supuesto, se dan casos en que la empresa entrega una parte en efectivo al trabajador, pero pone a su disposicin el resto en un banco, o en una institucin, la que se ir acumulando, y el total slo podr entregrsele en caso de salida del trabajador de la empresa, cualquiera que sea la causa, o bien al ser jubilado, o bien a sus familiares en caso de muerte.

Es muy frecuente que se establezca que puede entregarse parte un porcentajede lo acumulado por concepto de utilidades, en caso de compra de casa, de compra de automvil, o de emergencias. En la ley el sistema es de pago individual y total. Bases para el reparto Pueden ser muy diversas. Las ms frecuentemente usadas son: a. El monto de los salarios devengados. b. La antigedad del trabajador en la empresa. c. El nmero de das trabajados. d. La eficiencia del trabajador, medida por algn sistema. e. Su asistencia y puntualidad. f. Los ahorros realizados por el trabajador en cajas establecidas al respecto. g. El nmero de familiares que, el trabajador deba sostener, etc Naturalmente, todas estas caractersticas pueden tomarse en cuenta aislada, o simultneamente, representando cada una de ellas, en el segundo supuesto, slo una base de reparticin proporcional.

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GLOSARIO Adiestramiento. Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo. WERTHER, Jr y DAVIS, Keith. Administracin de Personal y Recursos Humanos. 5 Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 2000 Administracin de personal. Es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales. En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles. WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall. Mxico 1997. Pg. 4 Aprendizaje. Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se presenta como consecuencia de una experiencia Asertividad. Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas y necesidades de los dems. Adiestramiento en fases Adiestramiento que se realiza por etapas, alternando con perodos de experiencias en el trabajo. Anlisis de tareas Estudio de todas las obligaciones o actividades que un empleado realiza con el propsito de determinar las habilidades, conocimiento, actitudes, recursos y riesgos comprometidos en cada tarea. Aprendizaje de experiencias Mtodo de enseanza que utiliza la participacin activa y el uso aplicado de nuevas tcnicas mediante la simulacin y la experiencia en el trabajo, como complemento de la charla o clase. rbol de decisiones Serie de preguntas que se utiliza como herramienta para analizar si la capacitacin es necesaria para resolver un problema de desempeo. Benchmarking De Procesos. Tcnica de administracin estratgica, para la bsqueda continua de las mejores

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prcticas de negocio y, aplicarlas a empresas o instituciones.

Bienestar laboral. Promocin y mantenimiento del ms alto grado de bienestar fsica, mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones. WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos Humanos. Mxico 1997. Dentro de los aspectos que comprende la administracin de personal, uno de los ms importantes es, sin duda, el cuidado de la vida, la integridad y la salud del trabajador. A primera vista destaca su importancia en el trabajo fabril; es indiscutible que dentro del mismo, los riesgos son mayores; pero no lo es menos que, an dentro del trabajo de oficina y del mismo trabajo administrativo, pueden producirse determinados elementos que daan la salud del empleado o del jefe. REYES Ponce, Agustn. Administracin de Personal. Relaciones Humanas. I Parte. Editorial Limusa. Mxico 2000. Pg. 127 Capacitacin. Se deriva en razn de su fin, y en razn de su mtodo. En razn de su fin: conocimientos que sern aplicables en todo un oficio, conocimientos que se refieren a toda una rama individual, bancaria, comercial, etc. En razn de sus mtodos: la capacitacin se divide, ante todo, en directa e indirecta, siendo la primera, aquella que se da expresa y formalmente, con mtodos de enseanza, en tanto que la segunda es aquella en la que para dar capacitacin, se utilizan cosas que de suyo tienen otros fines. REYES Ponce, Agustn. Administracin de Personal. Relaciones Humanas. I Parte. Editorial Limusa. Mxico 2000. Pgs. 107108. Cargo. Constituye el vnculo entre los individuos y la organizacin. En este escenario ingresa el departamento de Recursos Humanos, quienes ayudan a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea. Quienes trabajan en el departamento de Recursos Humanos deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos para alcanzar los objetivos propuestos. SIKULA, A. Administracin de Recursos Humanos en Empresas. Editorial Limusa. Mxico 1991 Control. Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administracin de una
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dependencia o entidad que permite la oportuna deteccin y correccin de desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el curso de la formulacin, instrumentacin, ejecucin y evaluacin de las acciones, con el propsito de procurar el cumplimiento de la normatividad que los rige, y las estrategias, polticas, objetivos, metas y asignacin de recursos. Pgina Web: www.lafacu.com. Glosario de Economa. Clima Organizacional. Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una organizacin con respecto al ambiente global en que desempea sus funciones Competencias. Caractersticas personales que han demostrado tener una relacin con el desempeo sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organizacin en particular. Coordinacin. Proceso de armonizar todas las actividades de una organizacin, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre varias partes del trabajo Direccin. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados para alcanzar las metas de la organizacin. MUNCH, Lourdes. Fundamentos de Administracin. 2 Edicin. Editorial Trillas. 2001 Desarrollo de personal Actividades de una organizacin o de un supervisor, entre ellas estn: capacitacin, sistema de retroalimentacin constructiva, rotacin de trabajo, etc., las cuales se disean para aumentar las habilidades, motivacin y capacidad de los empleados. Diagnstico de necesidades Anlisis que estudia los requerimientos de un grupo especfico (empleados, clientes, administradores). Presenta los resultados en un documento que detalla las necesidades de capacitacin, servicios de salud, etc., e identifica las acciones importantes, con el propsito de desarrollar y ejecutar el programa de capacitacin. Encuesta a clientes Mtodo de investigacin, tcnica de entrevista o grupo focal utilizado para conocer si se responde adecuadamente a las necesidades de los clientes.

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Entrevistas de salida Entrevista que se lleva a cabo con los usuarios cuando salen de la clnica de PF para registrar la opinin sobre los servicios que reciben. La entrevista puede consistir en una conversacin informal o en la aplicacin de un cuestionario ms formal que explore un aspecto particular de los servicios. Examen post-prueba Se aplica a todos los clientes, empleados, participantes o cualquier otro grupo especfico de personas, despus de terminar un programa o durante la ejecucin del mismo, con el propsito de medir el progreso hacia los objetivos planeados. Examen pre-prueba Se aplica a los clientes, empleados, participantes o cualquier otro grupo especfico de personas que vaya a ser evaluado, ello se hace con el propsito de determinar una base sobre la cual se medirn los futuros resultados. Formularios diarios de retroalimentacin Cuestionarios de evaluacin diseados para dar a los docentes y administradores una valiosa retroalimentacin sobre la satisfaccin de los participantes durante la capacitacin; se utilizan diariamente. Entrenamiento. Desarrollo de las habilidades para un trabajo en particular, as como tambin orientacin en relacin con las polticas y procedimientos de la compaa. Formacin. El conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da a los empleados, las entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus jefes, etc., tienden siempre, del modo ms sistemtico que sea posible, a formar en aqullos, hbitos de limpieza, de estabilidad emocional, de compaerismo, de aprecio por la negociacin que los ha recibido, de atencin, de iniciativa, de asiduidad y de cuidado. REYES Ponce, Agustn. Administracin de Personal. Relaciones Humanas. I Parte. Editorial Limusa. Mxico 2002. Pg. 127 Gerencia. Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. SISK L., Henry y SVERDLIK, Mario. Administracin y Gerencia de Empresas.

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Grupo focal Tcnica planeada y guiada entre participantes de un grupo selecto, para examinar un tema en particular. Guas de observacin Forma diseada para ayudar al capacitador o al supervisor a registrar, mediante la observacin, la comprensin del estudiante de los temas enseados. Metodologa Medios y procedimientos lgicos mediante los cuales un programa o enfoque se pone en ejecucin, tales como, la capacitacin en servicio contra la capacitacin formal. Organizacin. Es la unidad social (o agrupacin humana) deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar fines especficos. Las organizaciones se caracterizan por: La divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicacin La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la organizacin y los dirigen hacia sus fines Sustitucin del personal La organizacin puede tambin combinar a su personal mediante el traslado y la promocin. ETZIONI. Organizaciones Modernas. Editorial PrenticeHall. Mxico 1991. Pg. 4 Oportunidad perdida Ocasin que ofrece una oportunidad para que ocurra una situacin positiva (provisin de servicios, retroalimentacin entre empleados, etc.) pero que no se aprovecha. Plan de carrera. Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las carerras individuales y las necesidades organizacionales no son cosas separadas y diferentes. Las empresas deben ayudar a los empleados en la planeacion de su carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de ambos. WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 1997. Pg. 8 Planificacin Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
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determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. RODRIGUEZ Valencia. Introduccin a la Administracin. Editorial Ecasa. Mxico 1990. Programa Las normas de rendimiento ayudan a determinar el nmero de puestos y la cantidad de personal que se necesiten para cumplir con el trabajo. Sirven para establecer cunto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y por consiguiente establecer cuntos empleados se necesitarn para realizar esa cantidad de trabajo. REYES Ponce, Agustn. Administracin de Personal. Relaciones Humanas. I Parte. Editorial Limusa. Mxico 2002. Pg. 3. Puesto. Consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede necesitar los servicios de una persona, por ejemplo el presidente, o los servicios de 75, como puede ser el caso de capturistas de datos en una gran empresa. WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos Humanos. Editorial PrenticeHall. Mxico 1997. Pg. 92 Reclutamiento. Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en numero suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin. Entonces se pueden seleccionar los solicitantes con los atributos que estn relacionados ms estrechamente con las especificaciones del puesto. WAYNE R, Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos Humanos. Editorial PrenticeHall. Mxico 1997. Pg. 150 Salario. Es la expresin monetaria del valor de cambio de una mercanca, que se llama fuerza de trabajo. El salario es el precio de la fuerza de trabajo. FRANCO Zapata, Ramn. Derecho del Trabajo. Editorial Marga Editores, S.R.L. Caracas 1999. Pg. 75. Seguridad social. Sistema implantado por el Gobierno, bajo un enfoque integral de bienestar del trabajador y su familia, que consiste en proporcionar atencin a las necesidades

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bsicas en materia de salud, capacitacin, cultura, recreacin, apoyo financiero y proteccin del trabajador en casos de accidentes, jubilacin, cesanta y muerte. ZEGARRA, Dora. Evaluacin y Control del Personal. 1998 Seleccin. Procedimiento para escoger de un grupo de solicitantes a aquellos individuos mejor capacitados para una posicin particular. WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos Humanos. Editorial PrenticeHall. Mxico 1997. Pg. 180. Situacin de salud Es el estado de salud de una comunidad o poblacin, determinado por un anlisis de las estadsticas demogrficas y del conocimiento de las actitudes y comportamientos de la poblacin.

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GLOSARIO POR GRUPOS DE COMPETENCIAS 1. AUTOCONTROL Es la habilidad de tener bajo control las emociones y restringir las acciones negativas que provoca cuando se encuentra con oposicin u hostilidad de otros o cuando se trabaja bajo condiciones de stress. Incluye adems, la habilidad para mantener la vitalidad bajo continuo stress. 2. AUTOCONFIANZA Es creer en uno mismo, en la capacidad para ejecutar una tarea y seleccionar una efectiva aproximacin a una tarea o problema. Esto incluye confianza en la propia habilidad para circunstancias de cualquier reto y confianza en sus decisiones y opiniones. 3. COMPORTAMIENTO ANTE EL FRACASO Refleja las diferentes explicaciones que la gente da a los problemas, fracasos u otros negativos eventos. 4. COMPROMISO ORGANIZACIONAL Es la capacidad y deseo de alinear un concepto propio con las necesidades, prioridades y metas de la Organizacin. Involucrar en actividades que promueven metas organizacionales o conocer necesidades organizacionales. Podra aparecer poniendo la misin organizacional antes que sus propias preferencias. 5. FLEXIBILIDAD Es la capacidad para adaptarse y trabajar efectivamente en una variedad de situaciones y con varios individuos o grupos. La flexibilidad supone entender y apreciar posiciones diferentes y opuestas ante un hecho, aproximacin a los requerimientos de una situacin de cambio y aceptacin del cambio en nuestra propia organizacin o requerimientos de trabajo. Grupo Cognoscitivo 6. PERICIA PROFESIONAL Incluye la motivacin para ampliar y utilizar tcnicamente los conocimientos o para distribuir trabajos relacionados con los conocimientos o para distribuir trabajos relacionados con los conocimientos de otros. 7. PENSAMIENTO ANALITICO Entender una situacin a travs de dividirla en pequeas partes, o definir las implicaciones de una situacin paso por paso. El pensamiento analtico incluye organizar las partes de un problema, situacin, etc. de forma sistemtica, haciendo comparaciones sistemticas de diferentes caractersticas o aspectos, prioridades en una base relacional, identificando tiempos de secuencia, relaciones casuales o condicionadas. 8. PENSAMIENTO CONCEPTUAL Es la capacidad para identificar patrones o conexiones entre situaciones que son obviamente relacionadas e identificar sucesos
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claves o fundamentales en situaciones complejas. Implica utilizar creatividad y razonamiento conceptual o inductivo.

Grupo de logro 9. BUSQUEDA DE INFORMACION Movida por una curiosidad bsica y deseo de saber ms acerca de las cosas, personas o hechos. Implica ir ms all de las preguntas que son de rutina o requeridas para el trabajo. Puede incluir profundizar o precisar ms exactamente la informacin, resolucin de discrepancias a travs de formular una serie de preguntas, o identificando informacin para oportunidades potenciales o informacin mltiple que puede ser de uso futuro. 10. INTERES POR EL ORDEN Y LA CALIDAD Refleja un manejo fundamental para reducir la incertidumbre en el medio. Es expresada en la forma como es monitoreado y chequeado el trabajo o la informacin, insistiendo en claridad de roles y funciones, puesta en prctica y mantenimiento de los sistemas de informacin. 11. ESFUERZO DISCRECIONAL Haciendo ms de lo requerido o esperado en el trabajo y/o haciendo cosas que no son requeridas, lo cual podra mejorar o incrementar los resultados, evitar problemas o hallar o crear nuevas oportunidades. 12. INICIATIVA Es una predisposicin a tomar accin, proactivamente haciendo cosas y no simplemente pensando acerca de acciones futuras. El tiempo de ajuste de esta escala se mueve desde proyectos corrientes o completar cosas pasadas, hasta acciones en oportunidades o problemas futuros, la planeacin estratgica formal no est incluida en esta competencia. 13. INNOVACION Esfuerzo por proveer informacin para hacer cosas nuevas. 14. MOTIVACION AL LOGRO Es un inters por trabajar bien o por competir con nuevos estndares de excelencia. El estndar puede ser nuestro propio desempeo pasado (esforzarse para mejorar); un objetivo medible (orientacin a resultados); el mejoramiento de otros (mayor competencia); cambio de una meta o innovar alguna. Grupo de influencia 15. ENTENDIMIENTO INTERPERSONAL Implica querer entender a otras personas. Es la capacidad de or exactamente y entender lo no verbal o pensamientos, sentimientos y otros importantes, expresados parcialmente. La medicin de la mayor complejidad y grado de entendimiento y puede incluir sensibilidad cultural.

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16. ESCUCHAR Y RESPONDER Se refiere al hecho de que las personas tienen el hbito y usa el entendimiento interpersonal para mostrar sus propias respuestas. 17. ORIENTACION AL SERVICIO AL CLIENTE Implica un deseo de ayudar o servir a otros, a conocer sus necesidades. Significa enfocar sus esfuerzos en descubrir y conocer las necesidades de los clientes. Los clientes incluyen colegas internos, estudiantes o cualquier otra persona que necesite ayuda. 18. IMPACTO E INFLUENCIA Implica una intencin de persuadir, convencer, influenciar o impresionar a otros, en orden a conseguir de ellos que vayan junto con, o como soporte de nuestra agenda. Esta basado en el deseo de tener un impacto especfico o efectos en otros, donde la persona tiene su propia agenda, crea un tipo especfico de impresin o el curso de accin que quiere que otros adopten. 19. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL Capacidad para entender y aprender el poder de las relaciones en la propia Empresa o en otras (clientes, proveedores, etc.). Incluye la capacidad para identificar quienes toman realmente decisiones y las personas a quienes ellos pueden influenciar y predecir como nuevos eventos o situaciones afectarn a individuos o grupos en la Organizacin. 20. CONSTRUCCION DE RELACIONES Trabajando para construir o mantener relaciones amigables, clidas o contactos cercanos con personas que son o podran llegar a ser tiles para llevar a cabo metas relacionadas con el trabajo. Grupo gerencia 21. DIRECCIONAMIENTO Implica intentar que otros cumplan con sus propios deseos, donde el poder personal. o el poder de la posicin es usado adecuada y efectivamente en el momento en que la Organizacin considera apropiado. Incluye el tono en el que se le dice a las personas qu hacer. El rango de tonos va desde una firme y directiva demanda o an una amenaza. Intentos de razonar, persuadir o convencer a otros son Impacto e Influencia (# 18) y no pertenecen a esta competencia. 22. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION Implica la intencin de trabajar cooperativamente con otros, ser parte de un equipo, trabajar juntos, como opuesto a trabajar separadamente o competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la intencin deber ser genuina. Trabajo de equipo y cooperacin pueden ser considerados siempre y cuando la persona sea miembro del grupo o de un equipo.

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23. DESARROLLO DE OTROS Implica un intento genuino de adoptar el aprendizaje o desarrollo de otros con un buen nivel de anlisis de necesidades. Esto es enfocarse en un desarrollo profundo y efectivo ms bien que en un rol formal de entrenamiento. Esto requiere un genuino y detenido proceso de desarrollo de otros con algunos pensamientos o esfuerzos que no estn incluidos en un programa formal de entrenamiento. 24. LIDERAZGO DE EQUIPOS Intencin de tener un rol como lder de un equipo o de otros grupos. Implica un deseo de conducir a otros. Liderazgo de equipos es generalmente, pero no siempre, mostrado desde una posicin de autoridad formal.

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