Engenharia e Segurana do Trabalho

Prof. Ms. Iany Barros

SUMARIO I APRESENTAO II COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 2.1 Conceito de comportamento organizacional 2.2 Rumo ao comportamento organizacional: o valor das pessoas hoje 2.3 A perspectiva situacional 2.4 A perspectiva interacional 2.5 O papel do CO na gesto III DIMENSES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 3.1 Conceito 3.2 Diversidade 3.3 Bases do comportamento individual 3.4 A natureza das diferenas individuais IV PERCEPO E COMPORTAMENTO V ATITUDES NO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL VI PROCESSOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAES 6.1 COMUNICAO 6.2 Os grupos e sua dinmica 6.2.1 tipos de grupo 6.2.2 fatores de desempenho do grupo 6.3 Trabalho em equipe 6.3.1 Tipos de equipe 6.4 Processos de liderana 6.4.1 Teorias de liderana 6.4.2 Substitutos da liderana REFERENCIAS ANEXOS

I APRESENTAO

Numa sociedade avanada, a gesto dos recursos da organizao sem dvida, uma das atividades mais crticas nesse mundo de mudana. O comportamento humano, as decises e as atitudes expressas, por sua vez, desempenham papis vitais e predominantes em todos os aspectos dos processos administrativos. Assim, a compreenso do comportamento humano no ambiente

organizacional uma necessidade fundamental de todos os gestores que esto comprometidos com os resultados de suas organizaes. Vivemos em uma sociedade de organizaes, em que quase tudo planejado e programado para ser efetivado. Nascemos em organizaes, aprendemos e nos desenvolvemos nelas, empregando nossos talentos e criando expectativas que almejamos ser alcanadas. Acima de tudo agregamos valor e criamos riqueza nas nossas aes. O desenvolvimento de uma nao se baseia primariamente no desenvolvimento e na atuao de suas organizaes. So as organizaes que criam o desenvolvimento

humano e social. So elas que tocam a economia de um pas e, desenvolvem os mercados e as pessoas. As organizaes fazem parte de um mundo maior, elas no existem isoladamente e no so auto-suficientes. Elas so sistemas atuando dentro de sistemas e esto inseridas em um macro ambiente constitudo por outras organizaes. A interdependncia organizacional cada vez maior, uma vez que s alianas estratgicas entre esses sistemas e organizaes favorecem o seu crescimento, constituindo redes integradas e complexas.

II O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O Comportamento Organizacional (CO) o estudo do comportamento humano em ambientes organizacionais, da interface entre o comportamento humano e a organizao e da organizao em si. O Comportamento Organizacional est voltado para o estudo da dinmica e do funcionamento das organizaes. Seu principal foco visa compreender como a organizao funciona e como se comporta. As organizaes so profundamente diferentes entre si , o Comportamento Organizacional se preocupa em definir as bases e caractersticas principais do seu funcionamento.Assim, cada organizao tem sua

prpria cultura organizacional, um conjunto de crenas, valores e comportamentos que lhe do a dinmica necessria para o seu funcionamento.Conhecer o ambiente externo tambm fator de importncia para se compreender o comportamento organizacional de uma organizao.

Ao considerar a pessoa na organizao, cada uma carrega consigo um repertrio especfico e nico de formao e caracterstica, assim como experincias de outras organizaes.Ao considerar as pessoas que trabalham em uma organizao, portanto o gestor deve prestar ateno na perspectiva que cada indivduo leva para o ambiente de trabalho. O campo de atuao do comportamento organizacional ao mesmo tempo estimulante e complexo.Portanto evidente que a compreenso do comportamento organizacional pode ser vital para o trabalho da gesto.

Ambiente externo

Comportamento Humano em ambientes organizacionais A interface indivduo-organizao A organizao

Ambiente externo

Fonte: Griffin, 2006

2.1 Conceitos do Comportamento Organizacional

, a compreenso, predio e gesto do comportamento humano nas organizaes. (Luthans,2002). um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das organizaes.(Wagner III,1998)

 o estudo dos indivduos e grupos nas organizaes.(Schermerhorn Jr,1995) o campo de estudo que investiga o impacto que indivduos, grupo e estrutura organizacional tm sobre o comportamento das organizaes, com o propsito de aplicar tais conhecimentos para melhorar a eficcia organizacional. (Robbins,2001).

2.2 Rumo ao comportamento organizacional: o valor das pessoas, hoje...

O comportamento organizacional comeou a surgir como um campo de estudo cientfico e maduro no final da dcada de 1950 e, no incio da dcada de 1960. Essa trajetria testemunhou a evoluo da rea, que passou de simples pressupostos e modelos comportamentais dos que se ocupavam das relaes humanas para conceitos e metodologias de uma disciplina verdadeiramente cientfica. Desde essa trajetria, o comportamento organizacional, como rea cientfica de pesquisa, tem alcanado enormes progressos, os executivos reconhecem cada vez mais o valor dos recursos humanos e, se esforam para entender melhor as pessoas e, os papis que elas desempenham em organizaes complexas e num ambiente em total movimento competitivo. Os pesquisadores e gestores que utilizam conceitos e idias do comportamento organizacional devem reconhecer que a rea tem um foco de atuao interdisciplinar e uma natureza descritiva, ou seja, utiliza-se de vrios outros campos de estudo na tentativa de descrever o comportamento, mais do que analisar sua possvel modificao consistente e previsvel.

Podemos ento, agrupar em trs categorias os conceitos primordiais do comportamento organizacional: 1. Processos individuais 2. Processos interpessoais 3. Processos e caracterstica organizacionais.

2.3 A perspectiva situacional

Um ponto de vista essencial para a compreenso do comportamento nas organizaes vem dessa perspectiva situacional. Descobriu-se que nas organizaes, a maioria das situaes e dos resultados situacional, ou seja, a relao entre quaisquer duas variveis provavelmente contingencial no depende de outras variveis.

2.4 A perspectiva interacional

Considerada como outra maneira til para compreender o comportamento em ambientes organizacionais, apresentada inicialmente do ponto de vista da psicologia interacional, parte do principio de que o comportamento interacional resulta da interao contnua e multidirecional entre as caractersticas da situao. A perspectiva interacional procura explicar como as pessoas selecionam interpretam e modificam situaes diversas.

2.5 O papel do comportamento organizacional na gesto

O comportamento organizacional no uma funo ou uma rea determinada, na verdade, sua compreenso fundamental, pois proporcionam um conjunto de ferramentas e estratgias que todos os gestores podem lanar mo e utilizar para execuo de seu trabalho junto ao seu grupo buscando assim maior eficincia em seu trabalho. A anlise e o entendimento do comportamento organizacional continuem para que os gestores vejam mais nitidamente porque as demais pessoas na organizao agem de maneiras diferentes. O campo do estudo do comportamento organizacional dispe de muitos modelos e pesquisas importantes que podem explicar o porqu dessas atividades.

III DIMENSES DO CO

Comportamento organizacional est voltado para o estudo da dinmica e do funcionamento das organizaes. Seu foco central se estabelece na anlise do contexto ambiental e organizacional no indivduo no grupo e na dinmica organizacional, assim, o contexto ambiental e o contexto organizacional so os passos preliminares para a compreenso do comportamento de uma organizao.

3.1 Conceito

Uma organizao um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma efetiva diviso de trabalhos a fim de alcanar propsito comum (SCHERMERHORN JR, 1995).

As organizaes invadem e permeiam tanto a sociedade como a vida pessoal de cada indivduo, nas organizaes nossas experincias podem ser favorveis ou no. Elas dependem de nossos interesses, valores e crenas que se processam no contexto social das organizaes colaborando para o sucesso. Assim, as organizaes constituem o fenmeno fundamental para a compreenso do comportamento organizacional. As organizaes so entidades sociais inventadas e reinventadas para alcanar objetivos comuns. Integram em sua funcionalidade os parceiros e as relaes de reciprocidade onde as pessoas esperam das organizaes e, as organizaes geram expectativas com relao as pessoas.

3.2 Diversidade

O mundo dos negcios e a fora de trabalho esto se tornando cada vez mais globalizadas e diversificadas. Quando falamos em diversidade pensamos somente em diferenas sexuais e tnicas no conjunto da fora de trabalho. De maneira mais ampla, o termo se refere variedade de itens objetos ou pessoas caracterizadas por diferenas e semelhanas (TOMAS, 1996). As semelhanas podem ser to importantes quanto as diferenas a crescente diversidade da fora de trabalho se deve a quatro tendncias, como o mercado de trabalho muda em razo das condies econmicas; Mais empresas vem concentrando iniciativa de marketing no crescente poder aquisitivo das minorias; Mais empresas procuram expandir os seus mercados ao redor do mundo; Empresas que buscam ter presena mundial, por meio de expanses aquisies e fuses.

As concepes de trabalho dos funcionrios, a expectativa de gratificao e as prticas de convivncias com os outros so todas influenciadas pela diversidade. Precisamos est atento, pois muitas vezes alguns gestores tendem a atribuir esteretipos a outras pessoas nas organizaes. Os esteretipos podem levar a algo mais difcil que o preconceito. Os preconceitos so julgamentos que reforam crenas de superioridade e de inferioridade e podem implicar uma avaliao supervalorizada de um grupo em detrimento do outro. 3.3 Bases do comportamento individual

As pessoas e as organizaes definem e redefinem suas relaes continuamente. Da mesma maneira, as relaes e indivduos evoluem muito ao longo do tempo. Por isso, cada um deve avaliar se as suas necessidades e capacidade combinam entre si. Para tentar compreender o comportamento humano no trabalho precisamos considerar o carter fundamental do relacionamento entre as pessoas e as organizaes. Precisamos compreender tambm a necessidade de se explorar o carter das diferenas individuais. O contrato psicolgico um conjunto de expectativas gerais do indivduo sobre a sua contribuio com a organizao e a retribuio desta. Assim, o contrato psicolgico no escrito, nem todas as suas condies so negociadas explicitamente. Um aspecto na gesto do contrato psicolgico a adequao das potencialidades dos indivduos as necessidades do cargo.

3.4 A natureza das diferenas individuais

As diferenas individuais so caractersticas que variam de pessoa para pessoa. Essas diferenas podem ser fsicas, psicolgicas e emocionais. Integradas elas caracterizam cada pessoa tornando-a distinta das demais. Os traos de personalidade representam algumas das mais fundamentais diferenas individuais nas organizaes. Personalidade o conjunto de caractersticas psicolgicas relativamente estveis que distinguem as pessoas. Os psiclogos identificam diversos tipos de personalidade e dimenses que diferenciam as pessoas. No entanto, existem cinco traos fundamentais e relevantes para as organizaes: Socializao (capacidade de se relacionar bem com as pessoas) Conscincia/meticulosidade (quantidade de objetivos em cada pessoa capaz de se concentrar) Estabilidade emocional (variao de humor e segurana) Extroverso (Relacionado ao bem-estar nos relacionamentos) Abertura (maleabilidade das crenas e dos interesses)

IV PERCEPO E COMPORTAMENTO

Constitui o processo ativo pelo qual os indivduos organizam interpretam suas impresses sensoriais no sentido de dar significado ao seu ambiente. Capacidade de perceber a realidade e organiza-la em interpretaes ou vises a seu respeito (SOTO, 2002). Percepo ainda o processo pelo qual os indivduos selecionam, organizam, armazm e recuperam informaes (WAGNER III, 1999).

As percepes ocorrem por meio dos sentidos fazendo com que as pessoas se comportem de acordo com as suas internalizaes e do mundo que as rodeiam. Percebemos e representamos a informao por meio de receptores especializados os rgos dos sentidos que nos comunicam impresses pticas (viso), acsticas (audio), olfativas (olfato), gustativas (gosto) e tteis (sistema cinestsico). As pessoas percebem seu ambiente em funo e suas necessidade e experincia passadas. Elas percebem apenas o que til ou importante em cada situao. A razo disso que essa percepo seletiva. As percepes so subjetivas podem sofrer algumas distores e sempre passam por inferncias. Quando percebemos situaes, fator ou acontecimentos surge a tendncia a desenvolver explicaes julgamentos ou atribuies sobre os fatos. Os paradigmas esto diretamente relacionados com a percepo e atribuio.

V ATITUDES E COMPORTAMENTO INDIVIDUAL

Outro elemento importante no comportamento individual nas organizaes so as atitudes. Atitudes so os conjuntos de crena que se tem a respeito dos outros de idias e de situaes. So ainda o modo de expressar os seu sentimentos. As atitudes apresentam trs componentes. O componente afetivo reflete sentimentos e emoes em relao a uma situao, o componente cognitivo diz respeito ao conhecimento que se tem da situao e o componente intencional reflete como as pessoas devem se comportar em dada situao. Nas organizaes os indivduos desenvolvem atitudes sobre muitas coisas diferentes. A satisfao ou a insatisfao no trabalho reflete a medida da gratificao e da plenitude de algum no trabalho.

O comprometimento organizacional a medida da identificao e da ligao do funcionrio e da organizao. Os funcionrios que se sentem comprometidos no emprego, com a organizao tm hbitos bastante confiveis, planejam ficar por muito tempo e se esforam mais para alcanar o objetivo necessrio.

VI PROCESSOS INTERPESSOAIS NA ORGANIZAO

6.1 Comunicao

A comunicao entre indivduos e grupos vital em toda organizao, o principal propsito alcanar a ao coordenada, sem comunicao uma organizao seria uma mera coleo de trabalhadores individuais, realizando tarefas separadamente e desordenadamente. Comunicao a troca de informaes, fornecer instrues especficas, se conhecer as metas da organizao, identifica as atribuies e funes existentes. A comunicao essencial para o processo de tomada de deciso, informao e compartilhamento de informao so necessrios para definir problemas, gerar e avaliar alternativas, implementar decises e controlar e avaliar resultados. A comunicao um elemento das relaes interpessoais afetado pelo ambiente interacional, no verbal e gestual transmitindo mensagem definidas a partir de um contexto cultural. No processo de comunicao, duas ou mais partes, trocam informaes ou compartilham significados atravs de um emissor um codificador e um transmissor um decodificador e um receptor.

O processo de comunicao o feedback a resposta do receptor mensagem. Por meio dele o emissor fica sabendo se o receptor a recebeu e compreendeu o feedbak portanto uma ferramenta eficaz que viabiliza o processo de mudana de atitude. Por mais simples que o processo de comunicao parece mensagens no so sempre compreendidas a fim de aperfeioar a comunicao organizacional, deve-se antecipar problemas potenciais. Utilizando o processo bsico de comunicao, identificaremos vrias maneiras de se superar problemas tpicos. As organizaes precisam equilibrar suas capacidades de armazenar e processar suas informaes. Devem tomar cuidado para no gerar mais informes do que as pessoas so capazes de assimilar as novas tecnologias, que disponibilizam dados para gestores e decisores, devem ser unificadas, a fim de produzir apenas informaes teis. Muitas organizaes desenvolvem redes formais sofisticadas para enfrentar problemas como sobrecarga de informaes e presses em relaes a prazo. A capacidade de produo de armazenamento e processamento devem ser compatveis umas com as outras e, igualmente importante com as necessidades da organizao.

6.2 Os grupos e sua dinmica

A natureza dos grupos define seus processos formas e padres.Os grupos podem ser definidos em relao a percepo, motivao, organizao, interdependncia e interao..Definimos grupo como duas ou mais pessoas que interagem, de modo que cada uma influencia e influenciada pelas demais,individualmente.

Embora os grupos frequentemente tenham objetivos,a definio no estabelece que seus membros devam compartilhar objetivos ou motivao.Para compreender o comportamento das pessoas em uma organizao, preciso entender as foras que as afetam e como essas pessoas afetam a organizao.Afinal, o comportamento dos indivduos influencia o grupo- e suas realizaes- assim como influenciado por ele. Do ponto de vista da gesto, o trabalho em grupo o principal meio utilizado por gestores e decisores, para coordenar o comportamento dos funcionrios, a fim de atingir os objetivos organizacionais.

6.2.1 Tipos de grupos

Os grupos podem ser classificados genericamente de acordo com seu grau de formalizao e de permanncia. Grupos formais: grupo de comando, grupo de tarefas, grupos de tarefas especiais e grupos por afinidades. Grupos informais: grupos de amizade e grupos de interesse.

6.2. 2 Fatores de desempenho do grupo

O desempenho de qualquer grupo afetado por diversos fatores, alm dos motivos para sua formao e das etapas para o seu desenvolvimento. Em um grupo de alto desempenho a sinergia entre os membros costumam evoluir para algo que supera a soma de suas contribuies individuais. Basicamente so quatro os fatores de desempenho do grupo, composio, tamanho, normas e coeso.

O segredo para compreender a dinmica intergrupais est nas interaes.

6.3 Trabalho em equipe

As equipes tm sido utilizadas, explicadas e estudadas sob muitos nomes e programas organizacionais: equipes autodirigidas, autogerenciadas, grupos de trabalho e gerenciamento participativo. Grupos e equipes no so a mesma coisa, grupos costumase a referir a um conjunto de pessoas e objetivos reunidos, ao passo que a equipe contem a idia das pessoas para trabalharem juntas. Especificamente uma equipe constituda por poucas pessoas que tenham competncias complementares e se comprometam com propsitos comuns, com metas de desempenhos e com um modo de trabalho dos quais tm de prestar contas entre si (KATZENBACK, 1993). As equipes compem se pessoas com uma combinao de capacidades apropriada para as tarefas que devem ser cumpridas, a equipe deve dispor de membros com capacidade tcnica precisam ser capazes de resolver problemas precisam ter habilidades interpessoais para administrar a comunicao resolver conflitos, orientar questes e discusses, dar apoio e reconhecer os interesses de colegas de equipe. Objetivos comuns e o compartilhamento de metas e desempenho estabelecem o tom, ritmo e o rumo da equipe.

6.3.1 Tipos de equipe

Existem muitos tipos diferentes de equipes nas organizaes, suas classificaes se caracterizam pelas suas funes esto assim representadas:

Crculos de qualidade Equipes de trabalho Equipes de soluo de problemas Equipes gerenciais Equipes de desenvolvimentos de produtos Equipes virtuais

A implementao de equipes nas organizaes exigem muito trabalho tempo treinamento e pacincia. A mudana de uma estrutura organizacional tradicional para uma baseada em equipes bastante parecida por outras mudanas organizacionais. Alguns elementos so essenciais e especficos nesse processo de mudana: o planejamento da mudana e fases de implementao.

6.4 Processo de liderana e tomada de deciso

Definimos liderana como processo e como qualidade. Como processo, a liderana o uso da influencia no coerciva para conduzir e coordenar as atividades dos membros de um grupo para alcanar uma meta. Como qualidade, a liderana um conjunto de caractersticas atribudas a aqueles que utilizam tal influencia com xito. Liderana no envolve fora e nem coero. O gestor que confia somente na fora e na autoridade formal para gerencial o comportamento do subordinado no exerce confiana. Apesar de os lderes e a liderana terem influenciado profundamente o curso da historia humana, o estudo cientifico meticuloso de ambos comeou somente a cerca de 100 anos.

Liderana o processo de dirigir o comportamento das pessoas rumo ao alcance de alguns objetivos (CERTO, 2004). Liderana uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida por meio de processos de comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos (CHIAVENATO, 2005).

6.4.1 Teorias da liderana

Teorias dos traos de personalidade; Abordagem comportamental; Teorias situacionais e contingenciais; Novas abordagens e liderana liderana carismtica, transacional e transformacional e cognitiva social.

6.4.2 Substitutos da liderana

Um aspecto interessante de liderana premissa de que, as vezes, ela pode ser desnecessria ou irrelevante. Ao contrrio das teorias tradicionais, que pressupe que a liderana hierrquica sempre importante, a premissa da perspectiva de substitutos da liderana a de que os comportamentos do lder so irrelevantes em muitas situaes. Parte-se do princpio de que, se determinados fatores esto presentes, o funcionrio cumprir suas tarefas com competncia sem a direo de um lder. Entre esses fatores esto caractersticas individuais, a capacidade de execuo de tarefa e responsabilidade perante a organizao.

Os substitutos no local de trabalho so a capacidade, experincia, treinamento, conhecimento, necessidade de independncia, orientao organizacional e indiferena s recompensas organizacionais, so caractersticas individuais que levam um funcionrio a prescindir da presena de um lder.

REFERENCIAS

CHIAVENATO, Idalbeto. Comportamento organizacional. So Paulo: Thomson, 2004 CHIAVENATO, Idalbeto. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 2005 COHEN, Allan R; FINK, Stephen L. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 2003 GURN, F. LAVILLE, A. DANIELLOU, F. KERGUELEN, A. Compreende ro trabalho para transform-lo. So Paulo: Edgard Blucher, 2004 LIDA, Itiro. Ergonomia Projetos e produo. So Paulo: Edgard Blcher, 1990 MOORHEAD, Gregory; GRIFFIN, Ricky W. Fundamentos do Comportamento organizacional. So Paulo: tica, 2006 ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. Ed. So Paulo: Makron Books, 2006 WOOD, Thomaz Jr. Gesto Empresarial: comportamento organizacional. So Paulo: Atla, 2005

ZAIDAN, Mirian Cristina. Psicologia aplicada em segurana do trabalho. So Paulo: LTR, 2007 Sites http://dimensaohumana.blogspot.com/search/label/Comportamento http://www.agronline.com.br/artigos/artigo.php?id=376 http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-294X2002000300003 http://www.unb.br/ip/web/pst/lab_soc.htm

COMPORTAMENTO SEGURO - CINCIA E SENSO COMUM NA GESTO DOS ASPECTOS HUMANOS EM SADE E SEGURANA NO TRABALHO Juliana Zilli Bley, Julio Czar Ferri Turbay e Odilon Cunha Junior - Psiclogos. Consultores da COMPORTAMENTO Artigo publicado na Revista CIPA de novembro de 2005 Ato inseguro, o grande vilo da segurana. O problema trabalhar no piloto-automtico. o excesso de confiana. Frases como esta vm sendo ouvidas pelos trabalhadores em treinamentos de segurana, em palestras de SIPAT, em reconstituies de acidentes e outros momentos nos quais a grande interrogao : como fazer com que as pessoas se cuidem no trabalho? Geralmente a resposta para esta pergunta remete noo de Comportamento Seguro. Em segurana, grandes avanos foram realizados no que diz respeito aos aspectos ambientais, tecnolgicos, legais e organizacionais e isso fez com que os ndices de acidentes fossem reduzidos de forma significativa no Brasil e no mundo. No entanto, os acidentes ainda acontecem e isso fez com que os prevencionistas olhassem com mais ateno nos ltimos anos para fatores que, at ento, tinham sido pouco tratados nas prticas e programas: os fatores humanos. Devido ao fato do Ser Humano caracterizarse como um fenmeno altamente complexo e de grande varincia, o chamado fator humano tem sido visto como uma grande caixa preta nas discusses a respeito de Sistemas de Gesto de SST. Como educar as pessoas? Como compromet-las com o processo? Como melhorar o controle dos riscos? Como motivar para a preveno? O curioso desta questo que grande parte destas respostas j conhecida das cincias humanas e sociais h muitas dcadas. necessrio promover a aproximao do conhecimento tcnico-operacional e do humano, aplicando-os no cotidiano das organizaes de trabalho. Para a Psicologia, o estudo da influncia humana na ocorrncia de acidentes de trabalho necessita levar em conta

a forma como o Ser Humano se relaciona com seu meio de trabalho. Segundo Coleta (1991, p. 77), importante psiclogo e pesquisador brasileiro no campo da segurana do trabalho, afirma que os comportamentos, as atitudes e as reaes dos indivduos em ambiente de trabalho no podem ser interpretados de maneira vlida e completa sem se considerar a situao total a que eles esto expostos, todas as inter-relaes entre as diferentes variveis,incluindo o meio, o grupo de trabalho e a prpria organizao como um todo (...) Acidente de trabalho, neste sentido, pode ser visto como expresso da qualidade da relao do indivduo com o meio social que o cerca, com os companheiros de trabalho e com a organizao. Tal posio aponta para a necessidade de compreender que comportamento humano no trabalho recebe inmeras e simultneas influncias, portanto no pode ser observado de maneira linear e simplista, sob pena de sermos reducionistas. A Psicologia da Segurana no Trabalho A Psicologia da Segurana no Trabalho definida por Meli (1999) como sendo a parte da psicologia que se ocupa do componente de segurana da conduta humana uma cincia que vem sendo desenvolvida desde a dcada de 70 e tambm um conjunto de tcnicas (metodologia de interveno) que permitem compreender e agir sobre os elementos humanos da preveno de acidentes de trabalho com profundidade e preciso. No Brasil seu desenvolvimento ainda bastante discreto, sendo encontrada com maior incidncia nos EUA e na Europa. A Psicologia da Segurana pode proporcionar conhecimentos que complementem as prticas dos demais profissionais que atuam em segurana no trabalho como mdicos, engenheiros e tcnicos, o que no significa que interferir sobre os fenmenos psicolgicos em segurana seja algo que possa ser feito de forma efetiva por profissionais sem a devida capacitao. Referindo-se utilizao de conceitos e tcnicas da Psicologia por profissionais de outros campos de atuao, Geller (2001) comenta que muitas das estratgias para promover crescimento e desenvolvimento, incluindo mudanas de atitudes e comportamentos, so acatadas com crena e otimismo por empresrios e trabalhadores porque soam bem e no por que so estratgias embasadas em conhecimentos produzidos cientificamente. Propostas sem critrios podem gerar frustraes, resistncias e descrenas, pois muitas vezes, os resultados obtidos so parciais ou ento so conquistados s custas de desgastes emocionais, relacionais e de sade geral dos trabalhadores (principalmente aqueles colocados nos mais baixos nveis hierrquicos, o famoso cho de fbrica). Nestes casos, o que foi criado e implementado para promover a sade utilizando como meio a mudana de comportamento passa a ser causa de sofrimento para os envolvidos. Sofrimento suportado em silncio, muitas vezes, pela necessidade de preservao do emprego. Dejours (1999) e Geller (2001) consideram que expresses como fator humano, comportamento, atitudes, alm de serem utilizadas muitas vezes como sinnimo de Psicologia (o que no verdade), funcionam como um verdadeiro condensado de psicologia do senso comum. Exemplos destas distores so alguns tipos de programas de incentivos (com brindes e sorteios), as sesses de tragdias (apresentaes de vdeos e fotos de acidentes de forma sistemtica como forma de conscientizar), treinamentos e cursos com alta carga horria e didtica inadequada. Estratgias como estas acabam por promover aprendizagens inadequadas, fazendo com que o trabalhador fique mais interessado em ganhar

num bon ou um sorteio de DVD do que se comprometer para garantir sua integridade na sada da fbrica. A sade e a qualidade de vida que so os verdadeiros ganhos no processo de preveno. Considerando que a noo de comportamento tem sido amplamente utilizada em programas e aes de segurana em empresas brasileiras e estrangeiras, recebendo at o nome de Segurana Comportamental, importante refletir sobre o que de fato tem sido tratado por essas estratgias. O conceito de Comportamento Seguro O que separa os equipamentos modernos, as orientaes dadas nos treinamentos, as normas e procedimentos de trabalho, os sistemas de gesto, do comportamento cotidiano dos trabalhadores? Meli (1999), ao examinar a contribuio da Anlise do Comportamento para a preveno de acidentes, afirma que sua aplicao segurana j conhecida (McAfee & Winn, 1989; Peters, 1991; Johnston, Hendricks & Fike, 1994, citados por Meli, 1999). Ele relata que os modelos de anlise funcional da conduta permitem identificar os elementos que sustentam as condutas inseguras e os que sustentam ou poderiam sustentar as condutas seguras. A anlise do comportamento permite descobrir que, em muitas ocasies, existe um desequilbrio de contingncias contrrio conduta segura e favorvel s condutas inseguras. Com relao preveno de acidentes, os tipos de comportamentos destacados por profissionais da segurana so aqueles que podem ser divididos (ainda que didaticamente) em seguros e inseguros. O adjetivo seguro utilizado para se referir quilo que o trabalhador faz e que contribui para a no ocorrncia de acidentes. So exemplos de comportamentos seguros comumente utilizados o uso de EPIs, o cumprimento de normas de segurana e o uso adequado de ferramentas e equipamentos. Da mesma forma, os comportamentos considerados como sendo de risco so aqueles que contribuem para que os acidentes aconteam e so tambm chamados de atos inseguros. Alguns exemplos so no usar EPIs, no seguir padres de segurana, utilizar ferramentas de maneira inadequada. Assim como o acidente de trabalho um fenmeno multideterminado, os comportamentos relacionados com a segurana tambm considerados como determinados por mltiplas causas, internas e externas ao indivduo. Um breve exame dos comportamentos comumente associados segurana revela a criao de um tipo de dicotomia (seguro-inseguro) na qual as propriedades que o definem caracterizam-se pela oposio entre si (uso ou no-uso, seguir ou no seguir, adequado ou inadequado) absolutizando suas concepes. E curioso observar o quanto as aes educativas em segurana falam no comportamento de risco, no ato inseguro. A maior parte do tempo (para no dizer todo o tempo) dos treinamentos e campanhas de segurana utilizado para apontar aquilo que NO deve ser feito. No entre! No deixe de ler a norma! No suba sem cinto! No use o celular na direo! Ser que no estamos fazendo o processo inverso? Passamos mais tempo ensinando o trabalhador aquilo que ele no deve do que aquilo que ele DEVE fazer, como se o Comportamento Seguro pudesse ser reduzido simplesmente a um cdigo de regras que dizem o que permitido e o que proibido. Ele muito mais do que isso. O Comportamento Seguro de um trabalhador, de um grupo ou de uma organizao, definido por Bley (2004) como sendo a capacidade de identificar e controlar os riscos presentes numa atividade no presente de forma a reduzir a probabilidade de ocorrncias indesejadas no futuro, para si e para os outros. esta competncia que deve ser desenvolvida e estimulada nos processos educativos para que os comportamentos seguros sejam mais freqentes nas frentes de trabalho. Ao trabalhador devem ser dadas

condies (capacitao e abertura) para PENSAR, SENTIR e AGIR considerando os riscos aos quais est exposto e as melhores formas de control-los. Coerncia entre pensamento, sentimento, ao e objetivo final o que se chama popularmente de conscincia. Comportamento Seguro e Educao para a Segurana Um estudo realizado por Bley (2004) para explorar o que caracteriza a aprendizagem de comportamentos seguros nas atividades de risco aponta necessidades e lacunas no processo de educao para a segurana (no aspecto comportamental). Foram pesquisados treinamentos e palestras de segurana que tinham como objetivo (principal ou como um deles) promover comportamentos seguros no trabalho realizados em duas indstrias metalrgicas situadas no Paran. Dentre os procedimentos adotados para a coleta dos dados, foram entrevistados instrutores de treinamentos de segurana (a maioria tcnicos de segurana) e os funcionrios participantes dos treinamentos ministrados pelos referidos instrutores. Abaixo podem ser observados os resultados da anlise de contedo das respostas a seguinte pergunta: O que , para voc, comportamento seguro?. O objetivo do questionamento foi realizar dois tipos de comparao: a primeira entre as concepes de educadores e aprendizes para identificar em que medida houve aprendizagem, e a segunda entre todas as concepes e um conceito de cientfico de Comportamento Seguro. Comparao das respostas de instrutores de treinamento de segurana de duas indstrias metalrgicas e funcionrios participantes dos mesmos treinamentos quando perguntados sobre o que entendem por Comportamento Seguro. Tipos de concepes sobre comportamento seguro no trabalho Funcionrios (n=20) Instrutores (n=5) Percentual sobre o total Funcionrios Percentual sobre o total Instrutores Trabalhar com cuidado e ateno 10 0 18% Obedecer s normas de segurana 8 4 15% 40% Ter atitude consciente e agir com bom senso 7 2 14% 20% Trabalhar com foco na segurana 6 2 12% 20% Usar EPI e EPC 4 1 7% 10% No cometer atos inseguros 4 0 7% Saber trabalhar sob presso e receber crticas 3 0 5% Cuidar dos colegas 3 0 5% Conhecimento tcnico do trabalho a ser realizado 3 0 5% Analisar os riscos das tarefas 2 0 4% Participar de reunies e treinamentos de segurana 2 0 4% Preocupar-se com a prpria segurana e aprender com exemplos 1 1 2% 10% Nunca achar que sabe tudo 1 0 2% Total de Ocorrncias 54 10 100% 100% Os dados da tabela apontam divergncias entre o que os funcionrios e os instrutores entendem por comportamento seguro. Uma das evidncias disto que o tipo de definio do que se entende por comportamento seguro que mais ocorreu entre os funcionrios (trabalhar com cuidado e ateno) no foi sequer indicado pelos instrutores em nenhuma proporo. O que os instrutores e funcionrios consideram como significado de comportamentos seguros divergente entre si e tambm est distante

do conceito. Alm disso, os dados confirmam o alto grau de generalidade dos termos utilizados tanto por instrutores quanto por funcionrios para definir o conceito, o que permite afirmar que h pouca clareza a sobre as propriedades que caracterizam o comportamento seguro e isso pode causar prejuzo ao processo capacitao das pessoas para prevenir acidentes de trabalho. Se os instrutores no so capazes de definir com preciso as propriedades essenciais do tipo de comportamento que devem ensinar, h grande chance de no se obter o resultado esperado do treinamento. Nos casos estudados, considerando a anlise do comportamento e os princpios do processo ensino-aprendizagem, improvvel que os funcionrios que participaram dos treinamentos passem se comportar de forma segura. Ao comparar as categorias apresentadas e os pressupostos do conceito de Comportamento Seguro possvel perceber que boa parte delas no tem correspondncia direta com uma conduta preventiva na realizao de atividades. Nenhuma das categorias acima, ao ser comparada com identificar e controlar riscos da atividade... apresenta sozinha todas as caractersticas necessrias para compor a competncia comportar-se de forma segura. Um trabalhador pode usar EPI porque algum mandou e no porque ele capaz de identificar e controlar os riscos de sua atividade. O fatores conscincia, capacidade de anlise e de escolha ficam de lado nesta situao. No caso do uso por obedincia, possvel que na hora que aquele que mandou sair de cena, o sujeito retire o EPI pois no faz sentido pra ele utilizar o artefato. Treinamentos, cursos, palestras, procedimentos e polticas so importantes estratgias para a promoo da mudana de comportamentos de risco para comportamentos seguros. Desde que se tenha clareza de quais so os comportamentos de risco existentes, quais os comportamentos seguros se deseja estimular, o que faz com que as pessoas ajam desta forma, o que preciso fazer para tornar a mudana desejvel pelas pessoas. Sem considerar isso, as aes pouco podem fazer frente fora que as coisas como sempre estiveram impe no sentido contrrio da mudana. Essa trama complexa de relaes (que invisvel aos olhos primeira vista) pode ser a responsvel pelo insucesso de ferramentas de conscientizao em segurana que atingem seus objetivos num primeiro momento, mas aps um perodo de tempo, permitem que os problemas considerados ultrapassados voltem a ocorrer. Dilogos de segurana, abordagens de conscientizao, palestras, treinamentos, cartazes e campanhas so amplamente apresentados como aes educativas aos trabalhadores, mas nem sempre surtem o efeito desejado. Em muitos casos, parecem ter sido concebidos para dar ordens ou alertar, no lugar de educar o seu pblico de interesse. So coisas diferentes: dar ordens e educar. Mensagens como use o cinto, previna-se, cumpra os procedimentos, assim como imagens de olhos perfurados por pregos, pessoas queimadas, carros destrudos acompanhados por sangue no asfalto, so algumas das estratgias utilizadas na tentativa de modificar a postura do trabalhador no que diz respeito a prpria segurana. A continuidade das ocorrncias indica o inexpressivo resultado desse tipo de atuao. No h dvida de que conscincia, informao, conhecimento e trocas de experincias so meios que podem favorecer a aprendizagem para a preveno, no s no contexto da segurana do trabalho, mas tambm no trnsito, nas propagandas contra o abuso de drogas ou contra a transmisso do vrus da AIDS. Percepo de Risco Partindo do entendimento de que o Comportamento Seguro definido por identificar e controlar riscos..., a Percepo de Risco tem um importante status nas recentes pesquisas em Psicologia da

Segurana no Trabalho. Este conceito tido como mais um elemento importante para a compreenso dos aspectos psicossociais relacionados preveno dos acidentes de trabalho, Na prtica h uma evidente lacuna por parte das organizaes por no buscarem conhecer o nvel em que se encontra a percepo de risco dos trabalhadores de seus quadros. Para explorar o conceito de percepo de risco preciso lembrar que o contato que o ser humano estabelece com o mundo externo mediado pelos seus sentidos (tato, olfato, audio, gustao, viso), por meio dos quais os dados da realidade so recebidos e ganham significados. O processo de receber e converter o estmulo externo chamado de sensao. J o processo de atribuio de sentido informao recebida chamado de percepo. Em preveno o processo perceptivo fundamental uma vez que, quando lidamos com preservao da sade, estamos vinculados capacidade das pessoas de se relacionar com os perigos de forma cuidadosa, evitando danos integridade fsica e psquica dos indivduos, isto , prevenir acidentes e doenas. A percepo de risco diz respeito capacidade da pessoa em identificar a freqncia na qual est exposta a situaes ou condies de trabalho que possam causar dano (perigos) e reconhecer os riscos que este oferece, no s na sua atividade imediata, mas tambm em todo o contexto de trabalho. Olhar sempre para a freqncia e deixar a probabilidade de lado neste momento, possui uma justificativa importante como possvel perceber no exemplo que segue: Exemplo prtico: um profissional que trabalha numa fbrica de explosivos e que, durante sua rotina, vai poucas vezes a rea industrial, mantendo-se 95% do tempo no escritrio. de praxe ele no acreditar que possa ocorrer algo negativo, visto o pouco tempo que ele fica exposto ao risco isso probabilidade. Entretanto, ele trabalha do lado de dentro dos portes de uma indstria diariamente. Pode-se afirmar que este trabalhador tem menor chance de sofrer um acidente de que outros que rotineiramente trabalham na rea industrial?

Logicamente, responder esta questo no to simples como parece. Afinal existem outras variveis importantes que no esto sendo levadas em contas nesta anlise, por exemplo: nvel de sade, estado emocional, conhecimento tcnico e operacional de ambos, capacidade de reconhecer os riscos existentes, bem como a prpria atitude deles neste ambiente. Assim, olhar apenas a probabilidade decorrente do tempo de exposio distorce, muitas vezes, a nossa percepo. Desta forma, o processo de percepo do risco pelo homem nem sempre objetivo, ou quem sabe racional, mas fortemente influenciado por fatores diversos que variam de indivduo para indivduo, em funo de sua estrutura mental e do seu repertrio adquirido. Por meio do mapeamento da Percepo de Risco dos trabalhadores possvel mensurar a capacidade dos trabalhadores em identificar os perigos e riscos. Na prtica, a atividade do caldeireiro na metalurgia, do engenheiro que atua na petroqumica, do mdico do trabalho que atua na indstria. Ou seja, neste mapeamento considerado no apenas a atividade-fim do profissional, mas todo o entorno que compe cenrio no qual o trabalho ocorre. Uma das ferramentas utilizadas pela Psicologia da Segurana no Trabalho para este mapeamento um questionrio com diversos tipos de perigos e riscos de acidentes. Seu formato permite avaliar a percepo e a noo de risco dos trabalhadores. Inicialmente o trabalhador constri o seu cenrio de trabalho e, em seguida, ele identifica as situaes a que est exposto no seu diaa-dia.

Mas afinal, para que se preocupar com a Percepo de Risco dos trabalhadores? Muitas vezes, o trabalhador comete comportamentos de risco por no conhecer de fato quais os perigos aos quais est exposto. Sem esta informao (que em Anlise do Comportamento recebe o nome de estmulo discriminativo) dificilmente ele consegue reconhecer os riscos da tarefa, assim a probabilidade de se expor ao perigo fica aumentada e por conseqncia seus comportamentos tendem a ser inseguros. Onde o trabalhador no percebe o risco justamente onde ele mais se expe aos perigos (desvios/incidentes), aumentando o risco de suas atividades e como conseqncia tm-se as ocorrncias de acidentes. Em ltima anlise, quem no percebe os riscos dificilmente tem condies de escolher o meio mais seguro de agir, pois ela pr-requisito para um comportamento seguro consciente (escolhido e no por acaso). Algum que no identifica os riscos da sua tarefa tem alta probabilidade de agir de forma arriscada. Mas vale deixar claro: percepo de riscos e comportamento seguro no so sinnimos! possvel que a pessoa perceba que pode se machucar e escolha fazer o servio assim mesmo. Se existir presso desmedida por produo, herosmo, condies de trabalho precrias, despreparo, o fato de perceber os riscos no levar, isoladamente, a uma mudana de atitudes. O comportamento seguro um resultado de fatores (internos ao indivduo e do ambiente de trabalho) que permitem s pessoas agir de maneira preventiva no trabalho.

Comportamento Seguro e sua aplicao nos Sistemas de Gesto de SST Atualmente existem casos de prticas bem sucedidas acontecendo em empresas (em diversas regies do Brasil e em outros pases) que podem demonstrar a efetividade desta modalidade tcnica e cientfica de compreender e atuar sobre o comportamento humano e suas interfaces sobre os aspectos de segurana no trabalho. Numa perspectiva de Sistemas de Gesto, os conceitos relacionados com o chamado Comportamento Seguro podem ser aplicados no sentido de potencializar (e at viabilizar) um programa amplo de Gesto de Segurana e Sade. Sabe-se que um dos principais desafios na implantao de um Sistema de Gesto o processo de comprometimento das pessoas envolvidas.Soma-se a isto a questo do monitoramento de resultados que aparece sob a forma de metas e indicadores para a medio do desenvolvimento do sistema como um todo e, em especial neste caso, do aspecto humano do processo. Algumas perspectivas de anlise e aplicao permitem realizar o monitoramento do processo no que se refere ao comportamento seguro. Os Indicadores Humanos em segurana podem ser classificados em duas categorias bsicas: os Proativos e os Reativos, sendo que os primeiros referem-se diretamente aqueles que buscam identificar os aspectos humanos antes do acontecimento de uma perda ou acidente de trabalho. Os reativos integram-se aos indicadores organizacionais que medem situaes que j ocorreram como, por exemplo, o TFSA (Taxa de Freqncia de acidentes sem afastamento) ou o TFCA (Taxa de freqncia de acidentes com afastamento). Como referncia para a anlise de indicadores considerados mais Proativos ser utilizado como base o conceito de Atitude Preventiva, que pressupe que o comportamento seguro ganha status de hbito por meio da articulao entre trs dimenses do funcionamento psicolgico: a dimenso cognitiva ( nvel de conhecimento e informaes que o trabalhador tem a respeito das suas atividades e todas as suas interfaces numa frente de trabalho, por

exemplo), a dimenso afetiva (que composta pelos aspectos interiores do ser humano como suas razes pessoais para se prevenir, seu nvel de motivao, seus comportamentos encobertos como pensamentos e sentimentos, e outros aspectos que referem-se ao elemento emocional dos trabalhadores) e por fim, a dimenso da ao (que nada mais do que a forma como individuo realiza o seu trabalho, composta por aquilo que pode ser observado pelas outras pessoas, a prtica). Retomamos, portanto a idia de pensar, sentir e agir. A identificao destes fenmenos psicossociais depende, em grande parte, da capacidade das pessoas da empresa em observar, entender e interpretar estas informaes. Entretanto, por se tratar de aspectos de difcil observao (principalmente os cognitivos e afetivos) essencial levar em conta que os profissionais da organizao estejam capacitados efetivamente para a identificao de tais fatores. Na prtica, estes fenmenos podem servir de subsdios para o desenvolvimento de prticas (e seus respectivos indicadores) quando observados de forma sistemtica. Considerando a diviso abaixo somente didtica, algumas maneiras de viabilizar este trabalho podem ser: Sobre os aspectos Cognitivos: 1. Nvel de aprendizagem: melhoria do nvel de conhecimento obtida aps as atividades educativas. Um destaque possvel para este indicador o resultado obtido ao final de um programa de integrao ou treinamento. A empresa que realiza esta atividade tem como prtica avaliar o grau de eficcia e de aprendizagem dos participantes do processo? Uma alternativa vivel aplicao de mecanismos de verificao de aprendizagem, no s aps o treinamento, mas tambm com alguns meses de intervalo. Conhecimento e preveno so aspectos que devem caminhar em conjunto. Vale ressaltar que as empresas que possuem fora de trabalho com alto nvel de analfabetismo, por exemplo, necessitaro adaptar seus programas de informao e o instrumento de avaliao s necessidades especiais desta populao. As matrizes de treinamento devem estar alinhadas com as necessidades das pessoas para que possam ter validade como instrumentos de desenvolvimento e avaliao de comportamentos em segurana. Empresas com alto nvel de complexidade em seus processos e que tenham produtos e atividades que necessitem um alto nvel de conhecimento, recomenda-se no abrir mo deste tipo de estratgia. Ao indentificar dificuldades neste aspecto, a empresa poder atuar de forma preventiva na melhoria do nvel de informao de suas frentes de trabalho. 2. Acompanhamento da aplicao de procedimentos: alm dos procedimentos de segurana e operacionais, algumas empresas utilizam sistemticas de Permisso de Trabalho e/ou Anlise Preliminar de Risco. Um indicador essencial de aspecto humano o nvel de compreenso que se tem destes procedimentos. Para que de fato tenha efetividade importante que pessoas treinadas para avaliar este processo estejam constantemente nas reas de trabalho acompanhando as frentes e avaliando o entendimento acerca dos procedimentos. Procedimento lido no sinnimo de procedimento entendido, e nem cumprido. necessrio que as ferramentas anlise estejam alinhadas com as proposta preventivas da empresa. 3. Quantidade de horas de treinamento em segurana: no existe um nvel ideal de horas de treinamento em segurana. O ideal varia em funo do nvel de risco da empresa, da cultura de segurana que ela j possui, dos objetivos que ela almeja em preveno, porm este um indicador necessrio para averiguar o

nvel de investimento do sistema de gesto no desenvolvimento das pessoas em segurana no trabalho. Algumas empresas tm substitudo ou acrescido em suas placas: Estamos h XX dias sem acidentes e com XX horas de treinamento em preveno. Isso permite visualizar que estar sem acidentes no uma obra do acaso, mas de atuao coerente e alinhada de todos os componentes da organizao. 4. Quantidade e Nvel de Compreenso das Sinalizaes de Advertncia: uma boa prtica averiguar constantemente se as pessoas tm informaes demais ou de menos sobre segurana. O excesso e a falta de informao sobre os riscos presentes no ambiente de trabalho pode prejudicar sua efetividade. Smbolos desconhecidos, pouco trabalhados ou j desgastados com a fora de trabalho podem prejudicar seu objetivo. Checar a freqncia de consultas aos mapas de riscos uma forma de atuar nesta direo, lembrando que, em algumas empresas ele um quadro a mais pendurado na parede, em cumprimento Sobre os aspectos Afetivos: 1. Participao em Dilogos Dirios de Segurana (DDS): o olhar para este indicador no deve ser somente o quantitativo, mas principalmente para o qualitativo. Como a freqncia e a qualidade da participao das pessoas (assiduidade, tipos de perguntas, identificao de oportunidades de melhoria, espao para apresentao de crticas, explorao dos assuntos e no s apresentao, aplicao prtica dos conhecimentos, entre outros). Monlogos de segurana tendem a servir somente ao preenchimento da folha de presenas. 2. Pesquisas de Clima e Cultura de Segurana: so as formas pelas quais os hbitos, as atitudes e os valores em segurana aparecem no cotidiano da empresa. So indicadores de acompanhamento contnuo e que permitem empresa conhecer e a prtica e a percepo dos trabalhadores em quatro importantes aspectos do processo de preveno: a) Forma como os lderes atuam em relao a segurana. b) Forma como os companheiros de trabalho lidam com a segurana. c) Como a pessoa reconhece seus cuidados com a segurana (grau de conscincia). d) Como a pessoa percebe as aes de preveno realizadas pela empresa. Este conjunto de variveis deve ser avaliado com uma periodicidade constante e considerada no planejamento anual da rea de segurana. Ele pode ser mensurado por meio de procedimentos e instrumentos de medida j desenvolvidos pela Psicologia da Segurana no Trabalho. Outra fonte de dados para esta investigao a prpria pesquisa de clima organizacional (ou ambincia) realizada pela maior parte das empresas no Brasil. Num pas no qual seus cidados tm seu primeiro contato com noes bsicas de segurana ao entrar em uma indstria, construir uma cultura de segurana uma tarefa que vai alm dos muros fbrica. Tratase de um desafio no s para os profissionais prevencionistas, mas tambm para reas como a educao, a sade pblica, os sindicatos, enfim, para toda a sociedade. Sobre os aspectos da Ao: 1. Observao e registro de Comportamentos Seguros: este processo permite a empresa identificar o nvel de impacto dos programas de preveno na efetiva mudana de comportamento dos trabalhadores. Por meio de inspees sistemticas, profissionais de diferentes setores da empresa (desde que adequadamente legislao.

preparados) observam e registram comportamentos seguros e comportamentos de risco dos trabalhadores realizando orientaes educativas que esclaream o trabalhador sobre a maneira mais segura de realizar o servio. Os indicadores so obtidos por meio da compilao e do tratamento das informaes geradas pelos observadores. Vale destacar que esta uma metodologia que depende diretamente da cultura da empresa, o que significa que sua eficcia depende de avaliar se ela a melhor estratgia para aquele tipo de cultura (no recomendvel para algumas empresas) e tambm de um processo de treinamento dos observadores cuidadoso e preciso. 2. Estudos do curso de ao ou anlise do trabalho: este processo pode ser indicador da forma como o indivduo realiza seu trabalho integrando os conhecimentos, orientaes recebidas, habilidades, limites e potencialidades pessoais e, principalmente, se a organizao das tarefas e atividades compatvel com os cuidados de segurana necessrios (tempo, recursos, competncia, carga fsica e mental, entre outros). A correta aplicao destes mtodos e indicadores humanos em segurana, quando aliados a todos os demais elementos existentes no Sistema de Gesto de Segurana, permite uma compreenso aprimorada e consistente do componente humano no processo de preveno dos acidentes de trabalho. Vale destacar que a simples existncia destes elementos e aes no garante resultados positivos em preveno de acidentes. Quando falamos de gente precisamos levar em conta realmente que cada caso um caso. O que d certo numa empresa provavelmente no gerar o mesmo resultado em outra, porque as pessoas so diferentes, a cultura de segurana outra, o nvel de desenvolvimento do Sistema de Gesto em SST outro. Aes de Segurana Comportamental tm como fator de sucesso a competncia avanada em identificar e analisar os fatores psicossociais de maneira adequada e tecnicamente embasada. Profissionais que se propem a atuar sobre o comportamento humano devem ser devidamente capacitados para este fim, sob pena de incorrer em graves equvocos conceituais e at problemas ticos. Hoje vemos prticas ocorrendo em algumas empresas que contrariam os conhecimentos mais bsicos da Psicologia do Trabalho. Bom senso e cincia no correspondem ao mesmo nvel de conhecimento. Outra considerao fundamental diz respeito a alguns tipos de crticas produzidas sobre os processos de gesto de pessoas com foco no comportamento. Elas normalmente acusam um carter de manipulao de comportamentos, de opresso dos trabalhadores sob a justificativa de modificar aquilo que so. Grande parte destas crticas toma uma proposta de pesquisa e interveno em Psicologia (comportamental), avanadssimo cientificamente e de origem datada do incio do sculo XX (quase centenrio), como sendo um meio de adestrar e dominar pessoas. preciso reconhecer que os efeitos de aplicaes inadequadas deste conhecimento, to exploradas neste artigo, realmente podem remeter a este entendimento. Um conhecimento mais aprofundado e consistente sobre os conceitos que compem esta forma de pensar o comportamento humano no trabalho certamente poder esclarecer muitos destes mitos. Parece bvio que, se manipular de forma indiscriminada e decisiva o comportamento de algum fosse realmente possvel, no precisaramos mais de cadeias, radares nas estradas, multas de trnsito, e educar filhos seria algo fcil e trivial. Bastaria aplicar tudo isso numa fbrica e nunca mais teramos um s trabalhador acidentado em decorrncia do trabalho. E por fim, a tradicional nfase ao tecnicismo que sempre foi dada na formao dos profissionais que atuam nos ambientes produtivos um fator que certamente influencia na dificuldade de gerenciar as pessoas com foco em SST. Isto porque, quando falamos de comportamentos, atitudes, cognio, cultura,

estamos falando gente e no de mquinas e equipamentos. Para que seja possvel gerenciar a segurana e a sade das pessoas com consistncia e tica necessrio desenvolver diferentes componentes deste universo como uma formao mais humanista dos profissionais (do presidente da empresa ao auxiliar de produo), normas e polticas pblicas que considerem os aspectos mais subjetivos deste processo, relaes de trabalho mais saudveis para ambos os lados, e tantos outros. Enfim, para gerenciar comportamento humano preciso verdadeiramente humanizar o contexto produtivo Autores: Juliana Zilli Bley (Psicloga CRP/08 08725) Mestre em Psicologia pela UFSC e Professora do Curso de Psicologia da PUCPR. Julio Cezar Ferri Turbay (Psiclogo CRP/08 0669-3) Doutorando em Psicologia Social pela Universidad Complutense de Madrid Espanha.Odilon Cunha Jr. (Psiclogo CRP/08 08863) Ps-graduando em Psicologia do Trabalho pela UFPR.Equipe de Consultores da COMPORTAMENTO Psicologia do Trabalho, especializados em Psicologia da Segurana no Trabalho. falecom@comportamento.com.br

Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes - Parte 1

Muda o mundo, mudam as organizaes Vivemos uma era de profundas transformaes. De um lado, a chamada globalizao, termo que se tornou obrigatrio em todos os crculos intelectuais, polticos e econmicos. Fenmeno facilitado pelas novas tecnologias da informao, pressupe uma evoluo do tradicional processo de internacionalizao de mercados orindo dos primrdios do capitalismo. Esse novo processo no mais conduzido apenas por naes, mas, sobretudo, pelas organizaes antes denominadas multinacionais, transnacionais ou mundializadas. Essas organizaes gerenciam espaos que atravessam as fronteiras territoriais. (Ianni, 1996) Com seu processo de acelerao, a globalizao do mundo modifica, tambm, as noes de tempo e de espao. A velocidade crescente que envolve as comunicaes, os mercados, os fluxos de capitais e tecnologias, as trocas de idias e imagens nesse final de sculo impem a dissoluo de fronteiras e de barreiras protecionistas. Em todo o momento se estabelecem tensos dilogos entre o local e o global, a homogeneidade e a diversidade, o real e o virtual, a ordem e o caos. Afora isso, no ambiente organizacional, a convivncia com a mudana, paradoxalmente, virou rotina. Da introduo ao abandono de um sem nmero de modismos e conceitos, possvel identificar uma busca incessante em manter alguma ordem perante o caos em que se transformaram as organizaes neste final de sculo. Tudo isso caracteriza uma percepo de que no h mais espao para a mentalidade tradicional e que novos signos emergem e novas formas de relacionamento e comunicao se contrem.

Liderando ou sendo carregadas por essa nova onda, as organizaes passam por profundas transformaes. O antigo trip do conceito de organizaes - pessoas, estrutura e tecnologia entra em xeque, uma vez que esses componentes no mais precisam abrigar-se sob um mesmo espao nem operarem a um mesmo tempo para configurarem uma organizao. Entretanto, de todos os componentes de uma organizao, as pessoas so as que sofrem os maiores impactos com a virtualizao imposta pela globalizao e pelas novas tecnologias. A crescente informatizao dos processos administrativos e a proliferao de novas tecnologias para transmisso de dados esto apontando para o desaparecimento dos escritrios, para uma deslocalizao do trabalho, para uma corroso dos cargos, para o fim do emprego. Esse cenrio ao mesmo tempo estimulante e sombrio provoca uma srie de reflexes. Por exemplo, qual ser o futuro da dimenso humana nas organizaes? O que ainda pode ser feito para reinserir as pessoas em espaos dos quais vm sendo expulsas? Como tambm as organizaes podero sobreviver sem a criatividade, o talento e a imprevisibilidade que s as pessoas podem oferecer? O que pode ainda ser feito para que a criatividade e a inovao aflorem no mbito organizacional? Uma das respostas pode estar no processo de aprender. Processo que se d individual e coletivamente e que pode significar uma verdadeira alavanca para pessoas e empresas. O objetivo deste trabalho mostrar a aprendizagem e a qualificao pessoal e organizacional como processos de comunicao. Pretendemos tambm demonstrar como a livre circulao de idias e informaes pode contribuir para arejar o ambiente interno e criar um clima propcio ao crescimento. Para isso, discutiremos inicialmente como se caracteriza e como se constri uma organizao qualificante, voltada para o aprendizado e a inovao constantes. Analisaremos, ainda, como as culturas organizacionais podem voltar-se para a inovao e como se apresentam as resistncias a esses processos. Depois, veremos como o tratamento normalmente dispensado comunicao nas organizaes tem servido como entrave ao aprendizado e ao compartilhamento de experincias. Ao final, luz das mudanas trazidas pela insero de novas tecnologias de comunicao, levantaremos as perspectivas vislumbradas para que a instncia da comunicao seja legitimada como uma das construtoras e definidoras do aprendizado organizacional.

Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes - Parte 2

A construo da organizao qualificante As mudanas estruturais e processuais implementadas nas empresas de alguma forma as tm forado a uma maior qualificao. Segundo Fleury (1996b: 188), referindo-se a Philippe Zarifian (1992, 1994, 1995 e 1996), os novos modelos organizacionais podem ser distinguidos entre organizaes qualificadas e qualificantes. A organizao qualificada se caracterizaria pelo trabalho em equipes ou clulas; a autonomia delegada s clulas e sua responsabilizao pelos objetivos de desempenho: qualidade, custos, rendimento, etc.; diminuio dos nveis hierrquicos e o desenvolvimento das chefias para as atividades de "animao" e gestes de recursos humanos; a reaproximao das relaes entre reas e funes da empresa.

A organizao qualificante, ainda segundo Zarifian, incorporaria outras caractersticas alm das j citadas: a valorizao da aprendizagem e da inovao permanentes; devem ser centradas sobre a inteligncia e domnio das situaes de imprevisto, que podem ser exploradas como momentos de aprendizagem pelo conjunto dos empregados; a organizao deve estar aberta para a explicitao da estratgia empresarial, realizada pelos prprios empregados (...); deve favorecer o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objetivos comuns, entre as reas de produo e de servios (...); deve dar um contedo dinmico competncia profissional, ou seja, permitir que os assalariados invistam em projetos de melhoria permanente de tal modo que eles pensem o seu know-how no como um estoque de conhecimentos a serem preservados, mas como uma competncia - ao ao mesmo tempo pessoal e engajada em projeto coletivo (Fleury, 1996b: 189). Essa viso representa, sem dvidas, uma evoluo aos modelos de treinamento e formatao caractersticos do taylorismo. Esses modelos reproduziam estruturas que separavam o saber do fazer, o agir do pensar, a partir da idia de que uma elite pensante (e dominante) poderia atender s necessidades de descoberta e redefinio organizacionais; aos demais, s restava a tarefa de cumprir com o planejado. Tambm centravam o aprendizado numa dimenso individual. Ainda que a empresa definisse o que deveria ser aprendido, quando e como, esse aprendizado representava um reforo aos currculos individuais. A valorizao vinha geralmente do nmero de cursos e ttulos acumulados e no da transmisso e circulao do conhecimento. Peter Senge (1990), embora parta tambm do indivduo e sua busca pelo auto- conhecimento, refora a necessidade de um raciocnio sistmico como forma de pensar e aperfeioar o todo organizacional. A esse pensamento ele denomina a quinta disciplina (as outras seriam o domnio pessoal, os modelos mentais, o objetivo comum e o aprendizado em grupo), instncia integradora que uniria teoria e prtica. Senge e Zarifian diferem, porm, em dois pontos cruciais: para Senge, de tradio norteamericana, a responsabilidade sobre o aprendizado e a mudana organizacional recai cobre o lider, transformado agora em facilitador; para Zarifian (1996), o processo de aprendizado e busca da competncia deve basear-se na comunicao. Esse autor trabalha com a teoria da ao comunicativa de Jrgen Habermas, que pressupe a existncia de compreenso recproca acerca dos fenmenos, e a criao de uma esfera pblica, um espao pblico no interior das organizaes propcio ao intercmbio de informaes, percepes, sentimentos e saberes. Essa proposta, porm, necessita ancorar-se numa cultura organizacional calcada no dilogo e na participao. Nas organizaes marcadas pela hierarquia, pelo rgido controle da informao e pela concentrao de poder, haveria a necessidade de adaptar suas culturas, e isso nos remete antiga e polmica discusso sobre se possvel mudar e gerenciar culturas.

Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes - Parte 3

possvel mudar culturas? Com certeza um dos temas mais polmicos no campo de estudos das organizaes, as mudanas culturais so capazes de alimentar infindveis discusses acadmicas e empricas.

Freitas (1991:115) expe de forma clara e sucinta que, apesar da polmica sobre a possibilidade de se mudar ou no a cultura, h os que acreditam que no s as culturas mudam, como isso pode ser feito de forma planejada. Para esses adeptos da mudana cultural, no entanto, consenso...que o processo no simples, no barato e no se faz sem provocar alguns traumas como conseqncia. Existe ainda uma concordncia implcita a respeito de que a cultura conectada com outros elementos que sofrero alteraes, tais como estratgia, estrutura, sistemas de recompensas, habilidades, procedimentos etc. Tambm reconhecido que no qualquer mudana de comportamento que implica mudana cultural. (Freitas, 1991:115). Thvenet (1989, 153) tambm se pergunta se ser possvel mudar a cultura, de que natureza sero as mudanas possveis e em que condies podero ocorrer e apresenta algumas observaes, das quais destacamos: - Se possvel mudar de cultura ou mudar a cultura necessrio avaliar a dimenso da mudana.H revolues na cultura ou simples evolues? Ser necessrio esperar pela ameaa da sobrevivncia para mudar ou possvel gerir a evoluo cultural da empresa? - Se existe mudana de cultura preciso saber o que muda, porque, como vimos, h diversas noes e metodologias de cultura. Para alguns, a mudana de cultura modificao de sinais e, para outros, passar a uma fase posterior do processo de evoluo da empresa, mudar normas de funcionamento, alterar lgicas fundamentais, e at mudar o patro... ainda Thvenet quem nos diz: A cultura um conjunto de hipteses fundamentais que estruturam a generalidade dos comportamentos da gesto da empresa; fruto de uma longa experinca, resulta de um longo processo de aprendizagem. Seria, por conseguinte, presuno tentar mud-la ou imprimir-lhe qualquer outra direo. No se pode dizer que, para l dos sinais, dos smbolos, dos comportamentos individuais, h lgicas de ao profundamente enraizadas no subconscienteda empresa e, ao mesmo tempo, promover mtodos mais ou menos fiveis de transformao dessa realidade. (1989: 154) J Pettigrew (1989: 145-146) afirma categoricamente que possvel, sim, gerenciar a cultura e, em conseqncia, mud-la, mas atribui uma grande dificuldade tarefa. Para ele, mais fcil ajustar as manifestaes da cultura do que mudar o ncleo de crenas e pressupostos bsicos da organizao. Em outro extremo, Omar Aktouf, ao criticar o que denomina corrente cultura de empresa da teoria da gesto, nos diz que, para os expoentes dessa corrente, as empresas podem ter ou ser uma cultura, que essa cultura pode ser, ou no, eficiente e bem-sucedida, que ela diagnosticvel, reconhecvel e, desde que se tomem certas precaues metodolgicas, pode ser transformada, manipulada e mudada e at ser inteiramente criada por lderes, campees, heris e modelos, que lhe imprimem valores e smbolos.(1994:40). A crtica de Aktouf aponta o cenrio de desagregao econmica como um campo frtil para o surgimento e proliferao dessas utopias administrativas. Aktouf nos diz, ainda, que acreditar na fora exclusiva dos gerentes para mudar comportamentos crer que a cultura possa ser alguma coisa diferente da realidade vivida, espontnea, subjetiva dos indivduos; que ela possa ser alguma coisa diferente da relao dos

indivduos com suas condies de existncia, para ser alguma coisa que possa ser decretada e mudada vontade (1994:47) Joanne Martin (1993:168-188), que defende a idia de que no existiria uma cultura organizacional, mas sim mltiplas culturas, trata a questo da mudana cultural de forma mais analtica. Em seu livro sobre as trs perspectivas de anlise das culturas nas organizaes, ela demonstra que cada uma das perspectivas v a mudana de uma forma muito particular. Para os adeptos da perspectiva da Integrao (em que a organizao vista como consenso, harmonia e transparncia de discursos e aes, e onde a ambigidade excluda) a mudana estaria centrada nos lderes, que teriam a responsabilidade de responder s presses do ambiente, mudando o sistema normativo e controlando o processo. Para a perspectiva da Diferenciao (marcada pela nfase nas subculturas, que abrigariam alguma espcie de consenso interno, e reconhecimento da existncia do conflito e da ambigidade nas relaes entre subculturas), a mudana resultado da ao coletiva provocada por influncias organizacionais e do meio ambiente. J para os pesquisadores que trabalham com o ponto de vista da Fragmentao (que centram o foco na ambigidade, na multiplicidade de vises, na ausncia de consenso, nas relaes complexas em que conflito ou harmonia no aparecem com clareza, e que vm a organizao como teia ou rede), h um fluxo contnuo de mudanas, provocadas por um ambiente turbulento e pelo poder difusamente distribudo pela organizao. Tavares (1991:43-44), ao explicar o sucesso das empresas japoneses, aponta como um dos fundamentos da gesto oriental uma cultura que define que a mudana o estado prprio de ser das coisas, pessoas, processos, lugares, etc. Segundo a autora, isso acaba por estabelecer um binmio indissolvel de permanncia/mutao que leva a uma situao de relativa segurana no constante mudar. Para ela, essa a caracterstica de uma cultura da mudana, alicerada certamente nas filosofias do I Ching, Zen Budismo e Taoismo, que se ope viso ocidental de mudana de cultura, geralmente marcada por estados emocionais de medo, insegurana, frustrao e raiva que naturalmente levam s resistncias conscientes e inconscientes. Deduz-se, da, que a depender do ponto de vista e at mesmo das motivaes ideolgicas do pesquisador, as mudanas culturais ora podem ser provocadas pelos gerentes e lderes, ora podem resultar de um processo natural de reacomodao e de adaptao s mudanas ambientais. O fato que mudana, seja ela estrutural, gerencial ou cultural, algo extremamente complexo e que s se desencadeia quando os indivduos envolvidos no processo realmente a percebem como necessria e a querem. fato, tambm, que um processo muitas vezes lento, quase imperceptvel, em razo mesmo das resistncias muitas vezes impostas pelos envolvidos e, at mesmo, pela necessidade que as pessoas tm de digerir lentamente o desconhecido. Assim, as relaes das culturas com a inovao e o aprendizado passam necessariamente por um processo de comunicao e se opera nos tensos e ricos embates entre a memria e o novo, entre o individual e o coletivo, a lgica e a emoo, o organismo e o ambiente. Da, a necessidade de se estudar a comunicao como instncia da aprendizagem organizacional.

Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes - Parte 4

A comunicao nas organizaes - ontem e hoje

Neste bloco, veremos como a comunicao organizacional vem sendo analisada e operada, ao longo do tempo, nas organizaes. De incio, convm conceituar e diferenciar comunicao e informao. Comunicao , antes de tudo, interao, dilogo, tornar comum. No pode ser confundida com a simples transmisso unilateral de informaes. Mas, no ambiente das organizaes, a dimenso comunicao quase sempre est reduzida a um instrumento de divulgao e de controle. Em trabalhos anteriores (Curvello, 1993, 1996a, 1996b), referimo-nos ao fato de que, em funo das mudanas implementadas nas organizaes, ampliou-se nos ltimos anos o estudo da comunicao praticada na organizao, pois esta se constitui num dos elementos essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico. Naqueles textos, j identificvamos que a comunicao organizacional passava, de mero instrumento gerencial para transmisso de ordens e informaes, a ser vista como estratgica para a construo de um universo simblico, que, aliado s polticas de administrao de recursos humanos, visava aproximar e integrar os pblicos aos princpios e objetivos centrais da empresa, apropriando-se em quase todos os momentos, dos elementos constitutivos desse universo (histrias, mitos, heris, rituais) na construo e veiculao das mensagens pelos canais formais (jornais, boletins, circulares, reunies), numa permanente relao de troca com o ambiente (Curvello, 1993: 7). Tradicionalmente, a comunicao organizacional foi sendo definida resumidamente como: aquela que serve para criar, fazer funcionar e manter atuantes as organizaes sociais... Em razo disso, pertencem ao mbito da comunicao organizacional todas as atividades comunicativas de que lanam mo os responsveis por uma organizao para que ela exista e cumpra o seu papel (Almeida, 1981:82). Detentora de um clssico papel integrador e harmonizador, outra caracterstica da comunicao organizacional foi o fato de ter colaborado para criar o que Etizioni (1980:70) denominou de "quadro irreal de felicidade". A organizao era descrita como uma famlia ideal, onde no havia a luta de poder entre grupos com valores e interesses conflitantes. E mais: os comunicados organizacionais, vendiam a idia de que a organizao era o nico espao em que o indivduo poderia crescer, a nica referncia, o nico ponto de apoio. (Curvello, 1993, 1996a, 1996b). Mas apesar da crescente importncia atribuda comunicao, muitas so as barreiras organizacionais a um livre fluxo de idias e opinies. As primeiras grandes barreiras podem ser encontradas nas prprias contradies inerentes ao trabalho. Essas contradies internas, no entender de Aktouf (1996), se produziriam na separao produtor/produto de seu trabalho, na perda do sentido do trabalho (separao trabalhador/ao), no corte com a natureza (o tempo do trabalho subverte o tempo biolgico) e na separao trabalhador/proprietrio. Outra varivel importante para analisarmos como as empresas lidam com a questo da comunicao a ideologia gerencial, ou o modo de pensar dominante no ambiente da administrao, em que toda questo avaliada a partir da perspectiva da racionalidade econmica, atravs da otimizao dos meios, com rapidez, em busca da eficcia. Essa

racionalidade, aliada s estruturas burocrticas, acaba por impor barreiras ao livre trnsito de informaes. S circulam livremente aquelas informaes e aquelas idias voltadas para a produtividade. Tudo o mais visto como desperdcio (Chanlat e Bedard, 1992:137-143). A prpria lngua administrativa, caracterizada pela predominncia do modo imperativo e pela normatizao, constitui outra barreira. No Brasil, de tradicional cultura bacharelesca, juntam-se a esse pendor autoritrio, o rebuscamento e o excesso de preocupao com a forma, em detrimento do contedo. A isso podemos agregar a barreira representada pelos jarges especializados ou idioletos que, em sua codificao levada ao extremo, restringem sua interpretao a iniciados. A estrutura burocrtica, a que j nos referimos, e que ainda domina a cena organizacional, talvez a maior das barreiras, por impor canais e interlocutores, definindo-os previamente a partir da hierarquia funcional. Outros obstculos so as culturas organizacionais ancoradas na autoridade e na norma, a que tambm j nos referimos, e o excesso ou a falta de objetividade. O excesso de objetividade levando a uma reificao da comunicao e a uma reduo do processo comunicativo razo instrumental; e a falta de objetividade levando a uma falsa democracia em que todos falam sem chegar a um entendimento. Ainda podem ser listadas como barreiras comunicao a prevalncia de algumas idias preconcebidas acerca da figura do executivo ou administrador, as verdades definitivas, no entender de Aktouf (1996:122-127). A primeira dessas verdades seria a noo de propriedade privada, com base na legitimao da deteno do poder e do exerccio da dominao, tratada como um instinto ou algo natural enquanto, na realidade, fruto das relaes sociais e das culturas. A outra verdade diz respeito aos direitos do chefe, como o poder, os privilgios reservados, o direito de usar em primeiro lugar, de dar ordens, de se fazer obedecer, de decidir... (AKTOUF, 1996:124). Outra, estaria associada idea de que a busca de produtividade, do prazer mximo e do ganho sistemtico seriam tambm qualidades naturais espcie humana. Essas vises justificam muito da postura autoritria encontrada em administradores, que acreditam piamente terem sido naturalmente escolhidos para os altos postos da hierarquia. Alm desses obstculos listados e comentados, preciso concordar com Omar Aktouf quando nos diz que a comunicao organizacional, tal como conduzida, teorizada e tradicionalmente ensinada, visa muito mais o controle e a dominao das situaes e dos empregados do que "colocar em comum"(Aktouf, 1996:136). Um exemplo de como essa busca do controle e da manipulao via comunicao pode causar estragos vida das organizaes e das pessoas que as compem o duplo contrangimento (que consiste em receber uma mensagem e seu contrrio, uma solicitao e seu inverso, sem a possibilidade de execut-las). Ele pode ser traduzido na implementao de programas de qualidade total e de vida, paralelamente introduo de conceitos como o de empregabilidade. Ou seja, a busca de comprometimento e integrao, ao mesmo tempo em se deixa claro que no h garantias de emprego e de estabilidade. Ao chegarmos nesse ponto, perguntamos: como pode a comunicao, com todos esses problemas, barreiras e desvios, contribuir para um processo de aprendizagem e de qualificao organizacional e pessoal. possvel superar esses problemas? Sinceramente, no possumos

ainda as informaes necessrias para responder essa pergunta com segurana. Mas algumas respostas podem estar sendo construdas a partir das mudanas que se operam no campo da comunicao organizacional, como veremos a seguir.

Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes - Parte 5

O que muda no campo da comunicao organizacional Como j vimos ao longo do texto, as novas tecnologias e a virtualizao das organizaes esto operando verdadeira revoluo nos processos produtivos e de troca de informaes (ver a respeito, Curvello, 1996a e 1996b) e exigindo novas atitudes e novas competncias por parte de organizaes e empregados. Desses, cada vez mais cobrada a capacidade de transformar a verdadeira enxurrada de informaes recebidas em conhecimento produtivo. O interessante nesse processo de virtualizao que, paralelamente aos inmeros problemas que causa, como o desemprego e a imaterialidade, traz na sua concepo inmeras novas oportunidades, como a possibilidade de se estabelecerem novas relaes de trabalho no mais baseadas em normas e regulamentos padronizados de mediao, mas na confiana. Tambm a qualificao das pessoas tende a aumentar com a maior circulao e o maior acesso s informaes globalizadas. As organizaes esto propensas a obter ganhos em eficcia, em razo do livre trnsito de idias e do incentivo inovao permanente. O dilogo, a comunicao, em suma, apesar da impessoalidade, tende a se tornar mais franco, em razo da maior interatividade. As amarras burocrticas e hierrquicas tendem a se tornar mais maleveis. Do ponto de vista da teoria da comunicao organizacional, as mudanas trazidas pelas novas tecnologias representam um resgate do receptor como ser ativo no processo comunicativo. O modelo terico da mensagem que parte de um emissor a um receptor em situao de inferioridade cai por terra. A nova era da interatividade transfere ao antigo receptor o poder de conduzir o processo comunicativo. Ele passa a definir o que quer ler, ouvir, ver ou saber. Antes, essa definio era prerrogativa do administrador e do profissional de comunicao a seu servio. Hoje, administrador e profissional de comunicao s tem de apontar os rumos e oferecer o acesso. O novo modelo, se que possvel ainda prescrever modelos, descreve a comunicao como processo de intercmbio de mensagens entre comunicador/comunicador (Curvello, 1996b).

Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes - Parte 6

Como pode a comunicao, nesse cenrio, alavancar a aprendizagem? A aprendizagem, como j vimos, pressupe uma busca criativa da inovao, ao mesmo tempo em que lida com a memria organizacional e a reconstri. Pressupe, tambm, motivao para aprender. E motivao s possvel se as pessoas se identificam e consideram nobres as misses organizacionais e se orgulham de fazer parte e de lutar pelos objetivos. Se h uma sensao de que bom trabalhar com essa empresa; se pode-se vislumbrar um crescimento

conjunto e ilimitado; se h tica e confiana nessa relao; se no h medos e se h valorizao livre troca de experincias e saberes. Nesse aspecto, possvel perceber que a comunicao organizacional pode se constituir numa instncia da aprendizagem pois, se praticada com tica, pode provocar uma tendncia favorvel participao dos trabalhadores, dar maior sentido ao trabalho, favorecer a credibilidade da direo (desde que seja transparente), fomentar a responsabilidade e aumentar as possibilidades de melhoria da organizao ao favorecer o pensamento criativo entre os empregados para solucionar os problemas da empresa (Ricarte, 1996). Para Ricarte, um dos grandes desafios das prximas dcadas ser fazer da criatividade o principal foco de gesto de todas as empresas, pois o nico caminho para tornar uma empresa competitiva a gerao de idias criativas; a nica forma de gerar idias atrair para a empresa pessoas criativas; e a melhor maneira de atrair e manter pessoas criativas proporcionando-lhes um ambiente adequado para trabalhar. Esse ambiente adequado pressupe liberdade e competncia para comunicar. Hoje, uma das principais exigncias para o exerccio da funo gerencial certamente a habilidade comunicacional. As outras habilidades seriam a predisposio para a mudana e para a inovao; a busca do equilbrio entre a flexibilidade e a tica, a desordem e a incerteza; a capacidade permanente de aprendizagem; saber fazer e saber ser. Essa habilidade comunicacional, porm, na maioria das empresas, ainda no faz parte da jobdescription de um executivo. ainda uma reserva do profissional de comunicao, embora devesse ser encarada como responsabilidade de todos, em todos os nveis. O desenvolvimento dessa habilidade pressupe, antes de tudo, saber ouvir e lidar com a diferena. preciso lembrar: sempre apenas metade da mensagem pertence a quem a emite, a outra metade de quem a escuta e a processa. Lasswell j dizia que quem decodifica a mensagem aquele que a recebe, por isso a necessidade de se ajustarem os signos e cdigos ao repertrio de quem vai process-los. Pode-se afirmar, ainda, que as bases para a construo de um ambiente propcio criatividade, inovao e aprendizagem esto na auto-estima, na empatia e na afetividade. Sem esses elementos, no se estabelece a comunicao nem o entendimento. Embora durante o texto tenhamos exposto inmeros obstculos para o advento dessa nova realidade e que poderiam nos levar a acreditar, tal qual Luhman (1992), na improbabilidade da comunicao, acreditamos que essa uma utopia pela qual vale a pena lutar. Mas preciso ter cuidado. Esse ambiente de mudanas, que traz consigo uma radical mudana no processo de troca de informaes nas organizaes e afeta, tambm, todo um sistema de comunicao baseado no paradigma da transmisso controlada de informaes, favorece o surgimento e a atuao do que chamo de novos Messias da comunicao, que prometem internalizarem nas pessoas os novos objetivos e conceitos, estimularem a motivao e o comprometimento nova ordem de coisas, organizarem rituais de passagem em que se d outro sentido aos valores abandonados e introduz-se o novo. Hoje, no raro encontrar-se nos corredores das organizaes profissionais da mudana cultural, agentes da nova ordem, verdadeiros profetas munidos de frmulas infalveis, de

cartilhas iluministas, capazes de minar resistncias e viabilizar uma nova cultura e que se autodenominam reengenheiros da cultura. Esses profissionais se aproveitam da constatao de que a comunicao , sim, instrumento essencial da mudana, mas se esquecem de que o que transforma e qualifica o dilogo, a experincia vivida e praticada, e no a simples transmisso unilateral de conceitos, frases feitas e frmulas acabadas to prprias da chamada educao bancria descrita por Paulo Freire. E a viabilizao do dilogo e da participao tem de ser uma poltica de comunicao e de RH. A construo e a viabilizao dessa poltica , desde j, um desafio aos estrategistas de RH e de comunicao, como forma de criar o tal ambiente criativo a que Ricarte de referiu e viabilizar, assim, a construo da organizao qualificante, capaz de enfrentar os desafios constantes de um mundo em mutao, incerto e inseguro.

Comunicao, Trabalho e Aprendizagem nas Organizaes - Parte 7

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