MBITOS DE FLUJO Edward Bono apoya una manera de pensar en que hablamos de creatividad, dado que hace notar

que llegado el razonamiento lgico a un extremo, resulta insuficiente para conducir adecuadamente la existencia personal. La principal razn de esto es que no se pueden encontrar siempre las causas de todos los problemas, y en ocasiones ms que analizar hay que disear como salir del problema o vivir con l. Hacia all tienden los mbitos de flujo. Con la estrategia de los mbitos de flujo podrs: Estimar la importancia de la percepcin sistemtica como practica que explica mejor las relaciones entre los conceptos y las situaciones. Clarificar la percepcin de las situaciones cuya solucin se posterga. Comenzar a utilizar la lgica fluida para elaborar esquemas conceptuales dirigidos en un sentido especial. Modificar deliberadamente tus percepciones, en situaciones conflictivas Elaboracin de los mbitos de flujo Selecciona un tema o situacin. Efecta un inventario de los factores, elementos o circunstancias que intervienen. Asigna una clave o letra a cada elemento. Indica en un diagrama de flujo (cuadros y lneas con punta de flecha) hacia donde fluyen las ideas.

Dice Bono: El mbito de flujo es una hiptesis o sugerencia. Es una manera provisional de observar la configuracin de nuestras percepciones. Aspectos de la percepcin: Reconocimiento, discriminacin inocua, polarizacin, centrado, humor, lenguaje e incluso la actitud creativa. La mejor percepcin supone algo as como un examen de las consecuencias de lo que se haga, la consideracin de los factores pertinentes o el avalo de las prioridades, las metas o los objetivos. Se trata de cambiar el ingenio racional a la sabidura, cuya base es la percepcin. Adems del pensamiento, se necesitan percepciones y valores.

CONCLUSIN El ser humano cuenta con una gran capacidad para aprender, y un gran potencial intelectual; elementos esenciales para resolver cualquier problema que se pueda presentar en la vida cotidiana. Todos tenemos la misma capacidad de aprender y el mismo nivel de inteligencia, es slo el saber aprender lo que hace diferentes a los seres humanos. Dentro de este tema se presentaron algunas estrategias de aprendizaje, algunos factores que pueden afectar en el aprendizaje, se traz una diferencia entre los mtodos de enseanza y las estrategias de aprendizaje, se comentan las bases tericas de las estrategias; entre ellas estn las de elaboracin de preguntas, realizacin de supernotas, mapas conceptuales y mentales, la uve de Gowin, los mbitos de flujo y meditacin guiada. Las estrategias de aprendizaje son una herramienta para el pensamiento, ya que ayudan a mejorar el razonamiento, y los ms importante, ayudan a saber aprender cosas nuevas sin importar nada, slo el aprender.

1. Antecedentes La lgica fluida es una propuesta que destaca la flexibilidad de la mente en el desarrollo del aprendizaje y la construccin del conocimiento. En trminos del mismo de Bono afirma que la lgica rgida est basada en el es mientras que la lgica fluida est basada en el hacia. De Bono habla de la factibilidad de activar esa modalidad de la mente, de modo que se deje libre a la bsqueda de nuevas alternativas y ponga de relieve el modo dinmico en que cada ser humano percibe las situaciones que vive. "La percepcin es la manera en la que el cerebro organiza la informacin que recibe del mundo exterior a travs de los sentidos. El tipo de posible organizacin depende totalmente de la naturaleza fundamental de los circuitos nerviosos del cerebro". De Bono (1996) De Bono propone una tcnica para lograr que el sujeto sea consciente de la fluidez de su mente y por lo tanto del cambio que va aconteciendo en sus percepciones a travs de la creacin de mbitos de flujo. Estos son mapas o diagramas que expresan las percepciones ante situaciones especficas. Destacar la importancia de la percepcin como sistema para clarificar relaciones de continuidad entre conceptos o situaciones: Generar aproximaciones para clarificar la percepcin personal ante situaciones (problemas) que posteriormente requerirn ser resueltos. Ofrecer una estrategia, bajo el concepto de la "lgica fluida", para elaborar esquemas conceptuales con relaciones "hacia". Tomar conciencia de la percepcin personal ante diversas situaciones conflictivas. Modificar nuestras percepciones deliberadamente.

2. Objetivos Destacar la importancia de la percepcin, como sistema para clarificar relaciones de continuidad entre conceptos o situaciones. Generar aproximaciones, para clarificar la percepcin personal ante situaciones (problemas) que posteriormente requerirn ser resueltos. Ofrecer una estrategia, bajo el concepto de "Lgica fluida", para elaborar esquemas conceptuales con relaciones "hacia". Tomar conciencia de la percepcin personal ante diversas situaciones conflictivas. Modificar nuestras percepciones deliberadamente 3. METODOLOGA 1. Seleccionar un tema o situacin. 2. Escribir todas las ideas que aparezcan de manera inmediata al pensar en el tema o situacin (caudal de la conciencia)

3. Asignar algn signo clave de referencia como letra, nmero o dibujo 4. Indicar el flujo entre las ideas usando signos claves propuestos: asignar solo un flujo a cada signo de manera inmediata, sin pensarlo mucho, que venga de primera mano. Un ejemplo sera A flecha B;B flecha F;C flecha C 5. Diagramar el mbito de flujo hasta que quede claramente representado el mbito de flujo es una sugerencia, es una manera provisional de observar la configuracin de nuestras percepciones El poder de la creatividad y la innovacin - Edward de Bono Por qu la creatividad ser clave en los negocios Actualmente, muchas organizaciones operan sobre la base del mantenimiento, lo que significa que continan haciendo lo que siempre hicieron: si surge un problema se resuelve y se sigue adelante. Antes esto alcanzaba, pero ahora ya no es suficiente. Ahora, la eficiencia y la resolucin de problemas son tan importantes como lo han sido siempre, pero ya no alcanzan de por s. Precisamos conceptos, creatividad, estrategia. En el futuro, las tres cosas que van a importar en el mundo de los negocios, son tres C: Competencia, Capital y Creatividad. Estos son los tres elementos que ms importarn en el futuro. Por qu necesitamos la creatividad? Qu es la creatividad? Cmo la logramos? Imagnese que un grupo de personas quiere llegar a una ciudad. Todo lo que precisan hacer es decir queremos llegar a esa ciudad, esa es nuestra misin, nuestro destino. Una vez que hayan tomado la decisin, ya no es difcil llegar a la ciudad. Hay carreteras, autopistas, autos, hay distintas maneras de llegar. Ahora miremos la situacin desde otro ngulo. Las mismas personas dicen sera lindo llegar a la cima de la montaa, pero en esta oportunidad no alcanza con decir ese es nuestro objetivo, queremos llegar a la cima de la montaa. Esta vez tenemos que aprender algunas tcnicas de montaismo. Entonces hablar solamente sobre la creatividad, decir nosotros somos una organizacin creativa, a no ser que ustedes sepan cmo implementar esto, no alcanza. Muchas personas, muchas organizaciones hablan sobre cun creativos son, sobre cun creativos quieren ser, pero esto no alcanza, es necesario aprender a ser creativos. Por qu es necesaria la creatividad? Hay dos tipos de creatividad. El primer tipo es que nosotros sabemos dnde queremos ir y queremos encontrar una manera mejor para llegar a ese punto. Este tipo de creatividad se llama mantenimiento: atender la casa, hacer lo que hacemos pero hacerlo mejor. Hacerlo mejor puede querer decir con menos costos, con menos errores, ms eficientemente, con mayor simplicidad, y con mayor calidad.

Para todo esto precisaremos la creatividad para poder lograr una mejora. La mejora es clave, la mejora significa consideremos lo que estamos haciendo, tal vez lo podamos hacer de una manera mejor. El segundo tipo de creatividad es cuando nosotros queremos hacer tambin otras cosas o en cambio otras cosas. En las culturas occidentales, consideramos una situacin y decimos: esto es un problema, esto es un defecto, esto est mal, es demasiado costoso, esto es un cuello de botella, corrijmoslo. Consideramos las mejoras como resolucin de problemas. Este es un uso de la mejora, solamente uno. Los japoneses, en cambio, dicen esto es bueno, esto es maravilloso, por lo tanto, hagmoslo mejor. Es una enorme diferencia: la mejora no es solamente resolucin de problemas; la mejora no es solamente corregir lo que est mal. La mejora puede incluir cosas que estn bien, y encontrar una mejor manera de hacerlo. Tambin se precisa la creatividad cuando trabajamos con la informacin. Pensamos que si recabamos suficiente informacin, la informacin va a pensar por nosotros. En el futuro qu es lo que va a importar? Cmo armar la informacin para generar valor. La informacin es de extrema importancia, pero cmo la combinamos, la armamos para generar valor, eso es lo que importa. Hay personas que creen que si analizan la informacin van a obtener nuevas ideas. Y no es verdad. Si ustedes analizan la informacin, esto les va a permitir elegir una de sus ideas estndar para aplicarlas, y a veces combinamos dos ideas, pero el anlisis de la informacin no va a generar nuevas ideas. Por qu? Porque el cerebro solamente puede ver lo que est preparado para ver. Y a no ser que ustedes hayan preparado la idea en la mente, no la van a poder ver en la informacin. Entonces a cosas como la explotacin, el aprovechamiento de los datos y las correlaciones mltiples, les va a dar solamente una parte del valor disponible a la informacin. La informacin de por s, sin ideas, es dbil. La informacin es de extrema importancia, pero no puede sustituir las ideas. Precisamos la informacin? S. La informacin es excelente pero tambin precisamos ideas. Y simplemente obtener ms informacin no va a alcanzar. Hay tres cosas que se estn convirtiendo en commodities en el mundo de los negocios. Un commodity es algo que todo el mundo tiene. La competencia La informacin La tecnologa Todas las organizaciones estn tornndose competentes y si uno quiere sobrevivir tiene que competir y si, en realidad nos basamos en la competencia y que otros sean menos competitivos que nosotros, es algo muy dbil. La informacin tambin se est convirtiendo en un commodity, y lo mismo pasa con la tecnologa de punta. Entonces, si todas estas cosas se convierten en commodities, qu es lo que va a marcar la diferencia?. Lo que va a marcar la diferencia es cmo tomamos estos elementos para convertirlos en valor.

Imaginen que tenemos una mesa larga y hay una competencia culinaria, tenemos cuatro chefs ubicados aqu. Cada uno de los chefs tiene delante de s exactamente los mismos ingredientes. Quin gana la competencia culinaria? El chef que puede tomar los mismos ingredientes y convertirlos en el mejor valor. Ocurre lo mismo con los negocios en el futuro. Es la capacidad de tomar los ingredientes y convertirlos en valor, es lo que va a importar; y eso requiere de creatividad. La tecnologa es maravillosa; pero ms all de cierto punto, no genera valor. Cada vez ms vemos que la tecnologa no genera valor, lo que vemos son conceptos de valor. La tecnologa puede transmitir, proporcionar esos conceptos de valor, pero de por s, la tecnologa no es un valor. Y la tecnologa hoy est mucho ms adelante de los valores que le pedimos que entregue. Cuando vemos todas las compaas punto com que quiebran, no es por culpa de la tecnologa, sino que la idea comercial tiene poco valor. Entonces, la tecnologa no convierte esto en una mejor idea. El diseo de los conceptos de valor es clave. Otra necesidad de la creatividad es la utilizacin de los activos, las empresas tienen personal, marca, distribucin, tecnologa. Cmo utilizamos estos activos para dar un valor superior? La razn fundamental para la creatividad es el uso superior de los activos. Si no, no estamos haciendo la mejor utilizacin de lo que ya tenemos. La creatividad es necesaria. Nuestro mtodo tradicional de resolucin de problemas es el anlisis. Tenemos nuestro problema, lo analizamos, identificamos su causa y luego decimos que si eliminamos la causa, hemos solucionado el problema. Eso tal vez funcione en el 60% de los casos, mientras que en otros casos no podemos averiguar la causa, o bien existen tantas causas que no podemos eliminarlas todas, o bien podemos averiguar la causa pero es la naturaleza humana y no lo podemos eliminar. En la mayora de los casos estamos paralizados porque el anlisis no resolver estos problemas. Lo que necesitamos es diseo. Cmo disear una manera para seguir hacia adelante. Software para el pensamiento En todo el mundo hay cientos de empresas que estn desarrollando el software para computadoras, tanto sistemas operativos como software para aplicaciones. Cunto esfuerzo hemos realizado en desarrollar software para la mente humana? Nada. Ningn esfuerzo. Durante 2.400 aos no hemos diseado ningn software nuevo para la mente humana. El software que utilizamos fue diseado hace 2.400 aos. Lo que ocurre es lo siguiente: en Europa, en el ao 400 D.C., cay el Imperio Romano. Luego de la cada del Imperio Romano, sobrevino la Edad Negra. Durante la Edad Negra, toda la escritura y todo el trabajo acadmico del Imperio Griego se perdieron. Luego surgi el renacimiento, que fue el redescubrimiento del pensamiento clsico griego y romano. Este nuevo pensamiento le permiti a la humanidad utilizar la lgica y la razn. Le permiti tener una posicin central en el universo, de modo que este nuevo pensamiento fantstico fue muy bien aceptado por los humanistas. Estos son dos grupos principales de pensamiento en la cultura occidental que aceptaron muy deseosos esta nueva manera de pensar, que pas a ser el software estndar de la civilizacin occidental. Adems, y al mismo tiempo, las universidades averiguaron que podan aprender mucho ms mirando hacia atrs que mirando hacia delante, y la mayora de ellas nunca se recuper de esto. Entonces, qu fue este nuevo pensamiento fantstico? Debemos volver al ao 400 300 A.C., y a pensar en el grupo de los tres, que inclua a Scrates, Platn y Aristteles.

Hay otro tipo de pensamiento, que se convirti en el software bsico del pensamiento humano en la civilizacin occidental. Se trata de identificar situaciones estndar para luego actuar como respuesta a esa identificacin. Con una respuesta estndar. Esta es la base del 100% de nuestra educacin y del 90% de nuestro comportamiento. Imaginen ahora a un mdico en su consultorio. Entra un nio con un sarpullido, y tiene que diagnosticar de qu se trata. Piensa en: quemadura por sol, alergia por ingesta de alimentos, o sarampin o varicela, entonces una vez que el mdico hace el diagnstico, el mdico conoce la causa de la enfermedad, las posibles implicancias y el tratamiento estndar. Ejemplo clsico de nuestro pensamiento: identificar, reconocer situaciones estndar y dar respuestas estndar. El tipo de pensamiento que no hemos desarrollado se ocupa de lo que puede ser. Esto significa pensamiento creativo, pensamiento de nuevo diseo, pensamiento constructivo. Somos muy malos en este segundo pensamiento; somos muy buenos en ver lo que es, pero muy malos para poder ver lo que puede ser. Y esto es lo que vamos a precisar en el futuro. Ustedes pueden analizar el pasado, pero tienen que disear el futuro. Y el diseo incluye la creatividad. Nuestro hbito tradicional de discusin es extremadamente ineficiente. Tenemos una parte que dice es esto, y tenemos otra parte que dice es esto otro. Ocasionalmente logramos una sntesis, pero ms a menudo, una parte piensa que ha ganado sobre la otra. Un mtodo muy ineficiente de pensamiento. Supongamos un tribunal de ley. En este tribunal hay una fiscala. Est el fiscal y el abogado por la defensa. Si la fiscala piensa en algn punto que va a ayudar al abogado de la defensa, lo va a mencionar? No, por supuesto que no. Si el abogado defensor piensa que algo va a ayudar a la fiscala, lo va a mencionar? Por supuesto que no. No estamos explorando el tema aqu, estamos simplemente ganando discusiones puntuales, que es muy distinto que explorar un tema. Pensamiento paralelo Desarroll un mtodo distinto como alternativa para este tipo de discusiones, que se denomina Pensamiento Paralelo. El pensamiento paralelo significa que en cualquier momento todo el mundo est analizando la misma direccin. Pero esas direcciones pueden cambiar. Pero ambas partes estn considerando la misma direccin. Imagnense que nosotros tenemos una vista de altura de un edificio. Y tenemos cuatro personas, cada una en un costado del edificio, en un lado. Y cada una sostiene que lo que ella ve es la visin correcta del edificio. El pensamiento paralelo significa que en cualquier momento todo el mundo da la vuelta y ve lo que ve la otra persona.

Los seis sombreros para pensar Para poder indicar la direccin que toma el pensamiento, introducimos una metfora, un smbolo. Un sombrero, en este caso. Introducimos de esta manera 6 sombreros. Cada sombrero representa un modo, una direccin de pensamiento.

Tenemos el sombrero blanco, como papel impreso, por ejemplo, el blanco representa la informacin, qu informacin tenemos, qu informacin est disponible, qu informacin es necesaria, qu informacin falta, preguntas que querrn hacer y cmo obtener la informacin. Cuando se usa el sombrero blanco, todo el mundo en la reunin est focalizado en la informacin, es decir, qu tenemos, qu precisamos, cmo lo obtenemos. Si hay desacuerdo entre los miembros, uno dice X y otro dice Y, se sealan ambas cosas, no se empieza a discutir, se dejan de lado. Y si ms adelante es esencial definir quin tiene razn, en ese momento se trata de definir, pero si no, tenemos que tratar de cubrir ambas necesidades sin discutir. El sombrero rojo. Es el sombrero de los sentimientos, la intuicin, y las emociones. Generalmente en una seria discusin comercial las emociones supuestamente no tienen que participar pero por supuesto que participan; solamente que las revestimos de lgica. Lo que hace el rojo es darnos permiso para expresar nuestra intuicin, nuestros sentimientos, nuestras emociones sin tener que explicarlas o justificarlas o pedir disculpas. El sombrero negro. Es cautela, cuidado, evaluacin de riesgo y crtica. Crtico: no, no se corresponde con nuestro estilo, con nuestros recursos, con nuestro presupuesto, con nuestra gerencia, etctera. Es el sombrero ms utilizado. En parte porque es parte de nuestro software crtico: esto est mal, esto no encaja, y en parte porque hay un mecanismo muy natural en el cerebro para ese sombrero negro. El cerebro es muy sensible a la falta de correspondencia. Si estamos habituados a esta expectativa y llega algo que es distinto somos muy conscientes de que no est bien. El sombrero negro es excelente pero corremos el peligro de utilizarlo en demasa. El sombrero amarillo. Piensen en el sol, optimismo, la bsqueda de beneficios, valores y cmo hacer que las cosas sucedan. El sombrero amarillo es la sensibilidad ante el valor. Sin ella la creatividad es una prdida de tiempo. El sombrero verde. Pueden pensar en el verde como vegetacin, crecimiento, energa, ramas. El sombrero verde es la creatividad. Cuando se est utilizando el sombrero verde todos deben realizar un esfuerzo creativo. No se trata de que slo una persona sea creativa y que todo el resto est dispuesto a criticarlo. La expectativa es que todos harn un esfuerzo para ser creativos, buscarn nuevas ideas, buscarn alternativas, tanto alternativas existentes como nuevas alternativas. Buscarn modificaciones de una idea, posibilidades. Esta es una palabra sumamente importante: posibilidades. Todo el xito occidental en ciencia y tecnologa se debe por entero a esta palabra: posibilidades. El sombrero azul. Piensen en el azul como el cielo, como una vista superior. El sombrero azul es el sombrero del control, de la organizacin, si les gusta, control de procesos, por ejemplo como el director de una orquesta que est dirigiendo la orquesta para que los distintos instrumentos se conjuguen. La otra parte que considera el pensamiento en s, cmo definimos el problema, qu definiciones alternativas existen, qu hacemos a continuacin, qu sombreros utilizamos, de manera que es la supervisin, el control de proceso, el pensamiento del management, entonces as tenemos los 6 sombreros, muy sencillo. Para los sombreros hay dos tipos de usos. Uno es el uso nico. Esto significa que ustedes estn en un debate, en una conversacin, no estn usando los sombreros pero llegan a un punto donde dicen: creo que ahora precisamos utilizar un rato el sombrero verde, por ejemplo, entonces todo el mundo en ese momento utiliza su creatividad. O pueden llegar a otro momento donde que dicen: precisamos el sombrero negro. El sombrero se convierte en un smbolo de un tipo de pensamiento. Como es artificial el cambio es muy abrupto.

Tambin tenemos el uso secuencial. Significa que armamos una secuencia de sombreros y vamos pasando uno por uno. Es mejor establecer la secuencia antes de comenzar y no justo cuando termina un sombrero ponerse a elegir el siguiente. Algunas pautas de aplicacin En trminos generales podemos comenzar con el sombrero azul, es decir, para qu estamos aqu?, En qu pensamos?, Cmo definimos el problema o la situacin?, Qu definiciones alternativas puede haber, qu queremos al final? Es decir, para qu estamos aqu?, Qu queremos lograr? Despus otro sombrero azul al final, y esto es el resultado, la decisin, el resumen o sntesis, es el plan... son como el comienzo y el fin de la sesin. Entre medio, va a variar segn la situacin. Por ejemplo, si es una situacin donde hay que establecer un juicio respecto de algo, empezamos con el sombrero amarillo antes del negro. Por qu? Porque si nosotros estamos haciendo el mayor de los esfuerzos para encontrar un valor, y no podemos encontrar el valor, realmente no tiene sentido utilizar ninguno de los sombreros, no hay valor en esto. Por otra parte, si ustedes s encuentran mucho valor, y luego llegan al sombrero negro y encuentran muchas dificultades, por lo menos ustedes habrn visto el valor, y por lo tanto ya estn motivados para superar las dificultades. Si ustedes hubieran comenzado con el sombrero negro, y hubieran visto todas las dificultades antes de ver el valor, entonces la motivacin ya es muy difcil. En trminos generales, es mejor utilizar el sombrero amarillo antes que el negro si estamos evaluando un tema. Despus del sombrero negro, querremos utilizar el verde para ver si podemos superar las dificultades que vimos en el sombrero negro. Pueden utilizar con la frecuencia que quieran los sombreros, o para nada en absoluto. Despus del primer sombrero azul, en algunos casos, si quieren analizar la informacin, pueden ver el blanco para ver qu informacin tenemos, despus pueden utilizar el sombrero verde, cules son las alternativas, cules son las opciones. Y despus, tal vez quieran utilizar el amarillo, el negro y el rojo. A veces, despus del sombrero verde podemos volver al blanco. Supnganse que es un detective; el primer sombrero blanco es informacin general, despus hiptesis y despus busca la informacin a travs de la hiptesis. Lo mismo que un cientfico: informacin general, hiptesis, verificacin de hiptesis. Hacia el final, ustedes generalmente van a encontrar o van a usar un sombrero negro si hay algn tipo de accin, y despus del sombrero negro, tal vez tengan un sombrero rojo. Por qu? Si el sombrero negro dice esta idea no se puede implementar, el sombrero rojo puede decir pero me gusta de todas maneras. Y esto significa que la manera de utilizar la idea no es aceptable. Pero an as nos gusta la idea fundamental. Y al final, despus del sombrero azul final, se puede volver a utilizar un sombrero rojo para decir estamos contentos con este proceso de pensamiento que entablamos? Ahora estamos pensando en el sentimiento estamos contentos, satisfechos con el pensamiento, con la decisin, con la exploracin que hemos hecho del tema? Al comienzo, si ustedes creen que hay fuertes prejuicios respecto de un tema, despus del primer sombrero azul, pueden utilizar un sombrero rojo, inmediatamente al iniciar, para que las personas puedan expresar esos prejuicios, emociones y sentimientos desde un comienzo.