Dossi

de geraes

agora Quatro geraes convivem nas empresas. H muita energia em funo disso, mas tambm muito atrito. gerenciar o talento de seus
Fotos: Focus Stock Fotogrfico

funcionrios nesse cenrio um desafio permanente, como mostra esta reportagem

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Do conflito ao
Ol, Bob! Ah, ol, Amy, tudo bem? Bem, creio que sim. Mas queria saber como voc me v.
A conversa transcorre em um elevador repleto de executivos na sede da PricewaterhouseCoopers, em Nova York. Incomodado, Bob, um dos scios da empresa, 45 anos, no sabe bem o que responder jovem colega de 25. O que Amy quer de Bob uma crtica construtiva sobre seu desempenho na empresa e, sem dvida, qualquer ocasio boa para pedir tal retorno. Tpica representante da gerao Y, filha de dedicados baby boomers, que lhe ensinaram que o desenvolvimento pessoal muito importante, a jovem espera que seus chefes demonstrem tanto interesse por seu crescimento profissional como seus pais. Amy e Bob so personagens da srie de fico criada pela PricewaterhouseCoopers para abordar os diferentes conflitos decorrentes do choque de geraes na empresa. Em sua verso da srie televisiva The Offi ce, que retrata a vida dos funcionrios frustrados de um escritrio, The Firm, interpretada pelos prprios executivos da firma de consultoria, ressalta o valor da interao entre as quatro geraes que convivem na organizao: os veteranos ou seniores (nascidos antes de 1946), os baby boomers (nascidos entre 1946 e 1964), a gerao X (nascida entre 1965 e 1980) e a gerao Y ou gerao do milnio (nascida depois de 1980). O objetivo da srie mostrar, por meio do humor, que toda situao de trabalho representa uma oportunidade de ensinar ou de aprender. The death of office politics, expe o conflito com clareza: Como resultado dessa combinao, todos os acordos organizacionais esto sendo revistos: o respeito pela autoridade, a carga e os horrios de trabalho, o cdigo de vestimenta, a tica do trabalho. H poucos anos, quando os funcionrios de mais idade eram os chefes e os executivos mais jovens faziam o que lhes mandavam fazer, no se questionava o que dizia a diretoria; eram as regras. Agora, porm, as normas so reescritas diariamente. O exemplo do feedback esclarecedor para entender as diferenas entre as quatro geraes: Os Y esperam feedback de todos no escritrio. A gerao X prefere que no intervenham em seu trabalho. Os boomers tendem ao formalismo da avaliao anual. Os veteranos podem ser descritos com uma frase: Se no h nenhuma notcia, boa notcia. Como lidar com isso? O melhor uma abordagem dirigida, do tipo a cada um, o que lhe cabe. Para evitar conflitos, a firma de consultoria Ernst & Young decidiu abrir um espao em seu site, batizado de zona de feed back. Ali, os executivos podem pedir ou dar retorno quando desejarem. A empresa tambm designou um mentor por funcionrio e capacita gerentes e supervisores sobre como fornecer um feedback eficaz. Como ocorre com o feedback, as diferenas entre geraes esto afetando todas as dimenses da gesto: a da comunicao, a do recrutamento, a da motivao, a da reteno de funcionrios, a que lida com a mudana. E a abordagem de gesto requerida para enfrentar esse desafio deve ser ostensivamente inclusiva, que integre os sistemas de valores de todos os grupos. A PricewaterhouseCoopers e a Ernst & Young oferecem exemplos de como resolver os atritos por meio da integrao da diversidade, da criao de novos papis e de espaos comuns para interao e expresso das diferenas e da reorientao das prticas de negcios para uma direo inovadora. Mesmo que a brecha entre as geraes seja cada vez maior (entre os funcionrios
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Abordagem dirigida e inclusiva

Sempre houve na empresa indivduos com diferentes valores, ideias e maneiras de comunicar-se e de fazer as coisas. Por que, agora, isso um problema? So os atritos da convivncia. Pela primeira vez na histria corporativa, h quatro geraes compartilhando o escritrio. Marilyn Moats Kennedy, autora do artigo

mais velhos e os mais jovens, h 40 anos de diferena), no se trata somente de um problema etrio. O desafio que as organizaes enfrentam a transio da empresa do passado do futuro; do mundo corporativo moldado pelos boomers nos anos 80 ao que ser criado pela gerao do milnio nos prximos anos.

4x4, as principais diferenas

Cada gerao tem diferentes expectativas em relao ao trabalho e distintos sistemas de valores. A gerao Y expert no uso da tecnologia. Influenciada pela web 2.0 (wikis, blogs e redes sociais), mantm fortes laos com suas comunidades, que so, em geral, virtuais. Seus membros so pragmticos e irreverentes.

Seus representantes desejam trabalhos com sentido e ambientes propcios colaborao. Querem ter o controle econmico de sua vida e so determinados na defesa do equilbrio entre a vida profissional e a pessoal. Os que pertencem gerao X se definem, mais que por qualquer outra coisa, pela mdia e pela tecnologia. Querem passar mais tempo com os filhos e, por essa razo, trabalhar menos. So cticos e individualistas. Apreciam a informalidade e a autoridade proveniente do mrito. Os boomers respeitam as hierarquias, so competitivos, idealistas e ambiciosos. No veem o equilbrio entre a vida pessoal e a profissional como fator decisivo.

Renovao cultural
Em SEu ltimo livro, Don tapScott anuncia o aDvEnto DE um novo moDElo DE nEgcio, proDuto Do choquE EntrE oS gEStorES DigitaiS, Da gErao y, E oS vEtEranoS

s conflitos de geraes pelos quais as empresas passam so apenas sinais precoces do grande choque cultural entre a gerao do milnio e os baby-boomers, choque que dar origem prxima cultura de negcios, escreve ele em Grown Up Digital (ed. mcgraw-Hill). segundo o autor, trata-se de um encontro entre duas ideias acerca de como deve funcionar o trabalho. muitas empresas continuam emperradas em hierarquias improdutivas, que dividem o mundo entre governados e governantes. esse modelo, sentencia o autor, no funciona mais em uma economia impulsionada pela inovao, pelo conhecimento, pela colaborao e pelo imediatismo. concluso: as organizaes devero moldar-se a uma nova cultura digital. a nica limitao para crescer que as empresas tm hoje sua habilidade para seguir atraindo, desenvolvendo e retendo o talento de alta qualidade, diz tapscott. a pergunta : com que rapidez elas podero integrar a gerao do milnio? o conselho do autor no tentar mud-la para acomod-la ao ambiente da companhia, mas respeitar suas normas, que so oito:

Liberdade. para trabalhar quando e onde desejarem, para aproveitar sua vida profissional e pessoal e para experimentar novas oportunidades. Personalizao. para os jovens, tudo personalizvel, do iphone aos projetos de trabalho e s recompensas pelo bom desempenho. Anlise e exame minucioso. a postura crtica a base do carter daquela que tambm chamada gerao net. seus integrantes pesquisam na internet antes de estabelecer um compromisso com determinada empresa. Integridade. a honestidade e a transparncia de uma organizao so fundamentais. os valores corporativos devem refletir nas aes da empresa. Colaborao. vivem o poder por meio das pessoas, e o trabalho em equipe a maneira de colocar esse poder em movimento. Entretenimento. trabalho e diverso andam juntos. Velocidade. precisam fazer as coisas agora mesmo e frustram-se com processos longos e entediantes. demandam respostas instantneas.

Inovao. buscam constantemente novas e diferentes maneiras de realizar seu trabalho. desejam agregar valor, desafiar o status quo e fazer a diferena. as empresas devem adotar essas normas hoje, adverte tapscott. por isso, ele oferece um guia em sete passos que ajudar as organizaes a criar sistemas de trabalho que estejam em conformidade com elas: Repensar a autoridade. s vezes, o lder ser o aluno; o jovem, o professor. Ser um facilitador. oferecer coaching e feedback constantes. Redesenhar a estratgia de recrutamento. iniciar relaes de longo prazo. Redesenhar a estratgia de capacitao. comprometer-se com o aprendizado contnuo. Tirar proveito das redes sociais. no proibir o facebook. em vez disso, redefinir os processos de gesto e o layout do escritrio para facilitar o trabalho colaborativo. Redesenhar a estratgia de reteno de talentos. fomentar relaes de longo prazo, tambm com os funcionrios que deixam a empresa. Liberar o poder dos jovens. escut-los.

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Os veteranos veneram a disciplina e a cadeia de comando. So conservadores e esperam uma relao de longo prazo com as empresas. Os boomers e a gerao Y so os grupos mais numerosos. Nos Estados Unidos, os boomers chegam a 80 milhes. A gerao Y composta por 75 milhes de pessoas e a X, por 46 milhes. Segundo um estudo do Human Capital Forum, entre 50% e 75% dos executivos seniores norte-americanos, no final de 2010, e 75 milhes de gestores, at 2015, tero se aposentado. Do total de postos de trabalho que sero desocupados, somente 45 milhes sero preenchidos, conclui o estudo. Algo similar acontece em muitos outros pases. A deduo bvia: haver mais demanda que oferta de mo de obra qualificada. Nesse cenrio, como manter o ritmo de crescimento econmico? Como aumentar a produtividade do setor corporativo?

sob medida. Enquanto os bnus podem despertar o interesse dos boomers, as geraes X e Y se inclinam ao privilgio de ter uma agenda flexvel. Os lderes tambm devem assegurar-se de captar a memria organizacional e transferir esse conhecimento s geraes mais jovens.

O que fazer com os mais jovens

Um estudo entre empresas norte-americanas realizado pela Lee Hecht Harrison, empresa de consultoria na gesto de talentos, revelou as desavenas existentes nas relaes de trabalho. Confira este exemplo: 70% dos executivos de mais idade menosprezam as habilidades dos mais jovens, e quase 50% dos funcionrios garantem que os jovens no valorizam as habilidades de seus colegas mais velhos. Os empregadores no acreditam que a situao melhore, ao contrrio: mais de 60% esperam que a tenso aumente. A gerao Y cresceu em um mundo dominado pela velocidade e pelo imediatismo. O escritrio , para os Y que o integram, uma camisa de fora que limita sua produtividade. Empresas jovens reconhecem a importncia de oferecer a sua fora de trabalho a flexibilidade e a liberdade de ao necessrias ao estmulo da criatividade. Nos escritrios do Google, por exemplo, entre outras peculiaridades, h espaos abertos para a interao e lugares privados de trabalho, que so montados e desmontados com rapidez, por um sistema de painis dobrveis. Os funcionrios trabalham em equipes e nos horrios que melhor lhes convm. A Xerox no jovem como o Google (tem mais de cem anos), mas considera-se uma empresa moderna. Com seu slogan eXpress yourself, cujo alvo a gerao do milnio, recruta graduados do MIT e da Cornell University. Anne Mulcahy, CEO da companhia, diz no site da Xerox que o slogan resume os valores essenciais da organizao, um lugar onde os criativos prosperam, encontram solues originais e impulsionam sua carreira pela via expressa. Os executivos mais jovens no se deixam impressionar pelo status nem pela ascenso. Dirigir uma empresa no traz prestgio, se o preo a pagar viver dedicado ao trabalho. Mais uma vez, as empresas tm de adaptar-se e criar sistemas de compensao e de benefcios personalizados. Como as geraes mais jovens preferem uma cultura que mea o desempenho a uma que priorize a antiguidade, as variveis de curto prazo devem ter mais peso que as de longo prazo. Na cadeia de restaurantes T.G.I. Fridays, o pessoal tem uma tima razo para sentir-se motivado. Oriunda

O que fazer com os mais velhos

Em seu livro Grown up Digital [veja quadro na pgina 72], Don Tapscott explica que uma estratgia inteligente e proveitosa, para no perder de vista o talento que se aposenta, criar redes de ex-funcionrios. O governo do estado da Califrnia, por exemplo, criou o Boomerang, site que funciona como uma base de dados daqueles que se aposentaram e esto interessados em reingressar nos rgos estatais para cobrir as vagas de meio perodo. Penelope Trunk, autora de Brazen Careerist: the New Rules for Success (ed. Warner Books), aconselha as organizaes a adotar trs medidas para no perder talentos: Recrutar constantemente. Os mais jovens no so leais a uma empresa, mas a um conjunto de fatores que os fazem sentir-se bem, da porque nunca deixam de buscar novas oportunidades que contribuam para seu desenvolvimento pessoal. Usar o branding como estratgia de seduo. preciso falar mais da cultura corporativa e do compromisso social e menos da descrio de tarefas. Ir ao encontro do talento. As pessoas mais jovens esto online, e a blogosfera representa o setor mais comprometido desse talento. Escrever um blog demanda tempo e dedicao e os bloggers s escrevem sobre o que lhes importa: sua carreira. Comunicao, motivao e construo de pontes entre as geraes so, para Lynda Gratton, professora de administrao da London Business School, outros trs elementos fundamentais de toda estratgia de gesto de pessoal. Por isso, sugere estimular as pessoas a comunicar-se usando todos os estilos. A motivao requer enfoques
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O escRitRiO , paRa a geRaO Y, uma camisa De fORa que limita sua pRODutiviDaDe

de Nova York, a rede, que conta com 30 mil funcionrios em mais de 900 estabelecimentos de 58 pases, aproveitou sua presena global para desenvolver o programa Passport, que premia os melhores talentos garons, cozinheiros ou lavadores de loua com um cargo em qualquer um de seus restaurantes do mundo. Com o Passport, a empresa no apenas recompensa o bom desempenho, mas tambm estimula os funcionrios a permanecer nela.

Rampas de entrada e sada nas empresas

Foram-se os tempos em que uma sada significava um trauma para a empresa, que se sentia trada, e para o funcionrio, que se sentia culpado. Hoje, os jovens simplesmente deixam sua posio porque encontram uma oportunidade melhor, mas no descartam voltar se as condies os favorecerem. Ellen Galinsky, presidente e cofundadora do Families and Work Institute, organizao que se dedica a investigar temas ligados ao trabalho e vida pessoal, coloca sua viso original: As empresas tm de oferecer rampas de entrada e sada, que permitam aos funcionrios fazer intervalos em sua carreira e voltar mais tarde, para o bem de todos. Os executivos devem poder passar da via expressa para a lenta, e vice-versa, dependendo do momento e de sua histria pessoal. A BestBuy, uma das maiores lojas de varejo na internet, pegou um atalho que gerou dividendos. Em 2007, o presidente da companhia, Richard Schulze, enfrentou um problema de recursos humanos: os profissionais mais jovens no pareciam interessados em

permanecer na empresa. A prova estava no fato de que os que recebiam salrio menor do que US$ 80 mil anuais no haviam aderido ao plano de previdncia privada complementar oferecido ao pessoal para melhorar sua futura aposentadoria. (Esse tipo de plano se chama 401k. Algumas empresas tambm oferecem a seus funcionrios a contribuio de um percentual do montante que eles destinam a sua conta 401k.) A maioria dos executivos da BestBuy pertence gerao do milnio. Schulze pensou em organizar um concurso de vdeos, no qual os jovens pudessem pr em prtica suas habilidades artsticas e tecnolgicas para explicar os benefcios de permanecer na empresa at a aposentadoria, o que os levaria a interessar-se pelo plano. Ele no errou. Como resultado da campanha, a base de afiliados mais jovens aumentou de 18% para 47% em um ano. Oferecer bom equilbrio entre a vida profissional e a pessoal um poderoso recurso para ancorar os talentos. De acordo com uma pesquisa realizada pela FedEx com 500 executivos de empresas norte-americanas, quase 50% deles afirmaram que, em 2009, buscaro melhorar esse equilbrio. Os funcionrios com idade entre 18 e 34 anos consideram mais importante alcanar essa harmonia (58%) do que os que tm entre 35 e 54 (46%) e os de mais de 55 (30%). Em 2005, a Lloyds TSB, ramo virtual do Lloyds Banking Group, realizou uma pesquisa similar com seus funcionrios e descobriu que, para a maioria, equilibrar a vida profissional e a pessoal era ainda mais importante que obter melhorias salariais. Em um esforo conjunto

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ventos de mudana
Em vEz DE lamEntar a atituDE Da gErao maiS jovEm E a pErDa DoS vElhoS valorES corporativoS, oS ExEcutivoS Da gErao x poDEm EnriquEcEr-SE com aS habiliDaDES DoS y, quE oS SucEDEro. Por Penelope Trunk

ez anos atrs, quando eu era recm-chegada ao mundo ponto.com e substitua executivos que tinham o dobro de minha idade, escutava as queixas dos baby-boomers a respeito de nosso comportamento, isto , dos jovens da gerao X: demandvamos projetos excitantes, uma estrutura organizacional com poucos nveis hierrquicos, um pouco de diverso durante o trabalho e muita autoridade. em troca, trabalhvamos duro, ramos rpidos, funcionvamos bem em equipe e tnhamos forte senso de propriedade. eram os conflitos do choque de geraes no trabalho. lembro-me de ter pensado: estou ganhando mais dinheiro do que meus colegas de 50 e, alm disso, vou ao trabalho vestida como bem entendo. sentia compaixo por quem era incapaz de aprender sozinho a linguagem Html. agora, estou bebendo uma dose de minha prpria suficincia. muito mudou em uma dcada. J no sou a jovem inteligente e promissora que trazia uma perspectiva nova e original aos negcios. sou apenas outra integrante da gerao X, bombardeada pelo extremo otimismo e pelo potencial da gerao do milnio. (nos estados unidos, os jovens no querem ser conhecidos como gerao Y, porque no lhes agrada ser associados a seus predecessores da gerao X, e passaram a se chamar de gerao do milnio.)

neil Howe, autor de Millennials Rising: the Next Great Generation (ed. random House), explica que a desfaatez e a confiana que demonstram os jovens nascidos na dcada de 1980 vm da superproteo de seus pais e de terem crescido em tempos de economia prspera esta sua crise de estreia. gerao X, em troca, coube provar no incio de sua vida profissional, que coincidiu com o incio dos anos 90, um mercado de trabalho recessivo. tenho um irmo que 16 anos mais novo do que eu, tpico representante dos Y: cr que sempre ter emprego, que sempre se divertir e que o sucesso sempre o acompanhar. luz da crise atual, pode ser que mude de opinio. de todo modo, trabalha to duro quanto algum de minha gerao, mas carece de nosso cinismo. outro jovem Y, de quem sou mentora, conquistou um excelente emprego nem bem sara da universidade (como todos seus amigos). no entanto, demitiu-se e voltou a morar com os pais para poder dedicar-se carreira de seus sonhos: a de ator. durante um tempo, pensei que no era justo que a gerao do milnio, que foi criada nas melhores circunstncias histricas o que fez com que seus integrantes se sentissem muito seguros de si em matria de conquistas profissionais, achasse difcil conviver harmonicamente com pessoas

mais velhas no ambiente de trabalho. simplesmente, eles me fazem sentir como uma tpica representante da gerao X que sou: cnica e um pouco esgotada. mas agora, que reconheo que sentia inveja, vejo as coisas com mais clareza. decidi adotar sua maneira de pensar. voltei atrs no tempo, quando eu mesma era uma empreendedora cheia de sorte e me cansavam as queixas de meus colegas boomers. por que no podiam aprender as coisas que eu aprendia sozinha? programao web, design de interfaces, marketing viral... lamentavam o declnio do valor de suas habilidades e se queixavam da velocidade com que se movia o novo mundo da internet. por esse motivo, comecei a pensar como um membro da gerao Y: serei otimista e segura, acreditarei ser capaz de fazer qualquer coisa, de fazer a diferena, de conseguir o que desejo. afinal, aprender Html no foi nada to genial, porque acabou sendo o trabalho escravo da nova economia. talvez eu me sinta melhor assim. como uma executiva da gerao X que tem uma pitada da juventude dos Y.
Penelope Trunk, colunista do Boston Globe, autora de Brazen Careerist (ed. Warner books). tambm dirige a brazencareerist.com, comunidade online para executivos da gerao Y. featurewell

com sua equipe, o banco implantou um sistema flexvel: trabalho em meio perodo, rotao de tarefas, turnos comprimidos, trabalho a distncia e at uma combinao de todas essas opes. Assim como a LLoyds TSB, a PricewaterhouseCoopers, o T.G.I. Fridays e a Ernst & Young, as empresas que se aventurarem na busca do conhecimento profundo
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de sua fora de trabalho e integrarem as diferenas gesto provavelmente ficaro surpresas ao descobrir quo enriquecedora pode ser a diversidade na manuteno de sua juventude.
A reportagem de Florencia Lafuente, colaboradora de HSM Management.