UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

FACULTAD DE CIENCIAS HISTORICO SOCIALES ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO Y HOTELERIA

ALUMNAS:
ANCCO TEJADA ELIZABETH RUTH CRUZ HUSSCA, LOURDES ERICA QUISPE DELGADO, MONICA

TEMA: BENCHMARKING DOCENTE : MG. AMELY PALZA MONROY QUINTO A AREQUIPA - PER

2011

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BENCHMARKING

HISTORIA La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realiz una reunin de especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional de la Corporacin Xerox donde se utiliz la expresin benchmarking competitivo en la discusin sobre la inmensa diferencia que Xerox haba identificado entre el desempeo de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estndares especficos de mediciones en reas tales como los costos de produccin, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y caractersticas de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasific con respecto a los principales competidores en el mercado, segn dichos parmetros.

Xerox continu desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los aos 80, estableciendo capacitacin formal en el tema y presentndoles el concepto a otros. Otras compaas como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los aos 80 cuando benchmarking en realidad comenz a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto an no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminacin: uno fue la introduccin del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creacin de este premio anual fue firmado por el presidente

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Reagan el 20 de agosto de 1987. El propsito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compaas estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relacin con la de las otras organizaciones que son consideradas como las mejores en su clase. Sin embargo, este decreto no prescriba ningn mtodo para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una adicin que dice describa el criterio de la compaa en la seleccin de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificacin de la calidad, a la evaluacin y a las mejoras. El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logstica, escribi el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe en forma detallada sus siete aos de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripcin detallada del benchmarking en accin, disponible para el comercio en general. El mismo ao de publicacin de dicho libro, Xerox Corporation (divisin de productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecent el inters en el proceso.

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DEFINICION Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se presentan algunas definiciones. Definicin Formal. Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin : Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica

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que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria. Definicin del Websters. Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como : Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros. Definicin de trabajo.

Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie.

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Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el benchmarking. Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.

LO QUE NO ES BENCHMARKING LO QUE ES, LO QUE NO ES.

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.

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Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el interspersonal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

BENEFICIOS DEL BENCHMARKING ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING ASPECTOS Calidad : Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras

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empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares

predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc

Productividad : El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

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Tiempo : El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que

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sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no
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fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

PRINCIPIOS DEL BENCHMARKING a)"Incrementar la capacidad de mejora y la competitividad de los RRHH en relacin con el resto de las compaas del sector". b)"Estandarizar y mejorar los procesos internos y la calidad de los indicadores de gestin"

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c)"Ayudar al desarrollo e impulsin de nuevas polticas y estrategias en materia de RRHH. METODOLOGIA DEL BENCHMARKING PROCESO DEL BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP. PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX) El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez. Fase De Planeacin El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden

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pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser :

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.

Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. .

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Fase De Anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.

Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.

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5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.

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Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z". Integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la

comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. Accin

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Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.

8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. 9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra
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es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking. MADUREZ Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.

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LAS 5 ETAPAS PARA UN BENCHMARKING EXITOSO LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI. 1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito. Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking.

o o

Grupos funcionales de trabajo. Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos

interorganizacionales.
o

Equipos ad hoc.

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

o

Especialistas internos.

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o o

Especialistas externos. Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

Capacitacin. Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

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Visin del proyecto en su totalidad.

BENCHAMARKING COMO SE REALIZA SEGN JOHN DEERE Benchmarking como se realiza en John Deere. Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podr saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El problema ms comn de la mayora de las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios. Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y despus de darla le dice al aprendiz que lo haga, as de sencillo. Es muy importante primero entender bien el proceso. Como se determina quien es el mejor.- las caractersticas comunes son que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con caractersticas de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores,
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responden ms rpido que sus competidores, emplean recursos ms eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking.

Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra divisin, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes. Parte II.- Coleccin : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen. Parte III.- Analizar : Despus de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen, y despus lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atencin a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura. Parte IV.- Implementacin : Si se investig hay que implementar los resultados tanto t como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.
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APLICACIN A LA EMPRESA HOTELERA PROCESO DEL BENCHMARKING PARA APLICAR EN LA EMPRESA HOTELERA 1.- CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TRMINOS MS AMPLIOS.

Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria. Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o procesos.

2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.

Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas con alta satisfaccin del cliente.

Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es decir, las mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas.

3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.

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Definir ampliamente la industria. La industria electrnica es un ejemplo.

4.- DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ? Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan. Incluso en industrias dismiles. Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de benchmarking es la de el manejo de la informacin, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y cooperacin entre los socios de manera que la informacin que se comparte sea bien utilizada y que no se dae a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicacin entre los socios toma un papel de suma importancia.

ARTICULOS BENCHMARK. El proceso se puede extender en dos o tres aos. El negocio de Microsoft se mueve rpido en el mercado de software, ya que lo lleva a cabo en comparacin

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como lo ha venido haciendo en el pasado. Un riesgo es el de obtener la informacin incorrecta tanto interna como externa, es necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo.

Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa ubicada en Glendace California y propone ocho pasos bsicos : 1. Decidir que comparar. 2. Definir parmetros del proyecto. 3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas. 4. Implementar cambios. 5. Seleccionar equipo. 6. Medir los procesos internos. 7. Medir procesos externos. Tomar accin.

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EJEMPLO DE APLICACIN EN LA EMPRESAN HOTELERA

EJEMPLO DE BENCHMARKING APLICADO A LA EMPRESA HOTELERA Normalmente no publicamos la informacin que generamos para nuestros clientes, pero en este caso, y con el consentimiento de nuestro cliente, haremos una excepcin porqu vale la pena dar a conocer estos datos. As que presentamos el Benckmark del Hotel AC Baqueira, el primer hotel de esqu de la Cadena AC Hoteles. Un Benchmark es un anlisis que sita una empresa en una posicin respecto a sus competidores. En un Benchmark se analizan todo tipo de mtricas que hacen

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referencia a la posicin en el mercado, fijando un valor numrico para cada parmetro y comparando la posicin de cada empresa, para esa mtrica en concreto.

El Benchmark del Hotel AC Baqueira es interesante por lo siguiente: 1. La oferta hotelera del segmento 5 estrellas, en Baqueira ha crecido un 100% este ltimo ao. Es decir, el nmero de hoteles de 5* se ha duplicado, pasando de 2 hoteles a 4 hoteles. Uno de estos hoteles es nuestro cliente el AC Baqueira, que est situado junto al nuevo telecabina de Baqueira y dentro del nuevo conjunto de ocio y compras que se ha creado en esta nueva zona, esto lo sita en una posicin ventajosa por lo que respecta a la localizacin. En el benchmark se analiza la del AC Baqueira y la del resto de hoteles. 2. Es interesante comprobar las diferentes formas que tiene cada hotel para orientarse al segmento de lujo. El hotel AC Baqueira entra en el mercado del lujo en Baqueira con una oferta de 23 Junior suites de 55 metros cuadrados, y
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10 Suites de entre 65 y 85 metros cuadrados cuando el resto de hoteles ofrece menos suites y mucho ms pequeas. En algunos casos, esto es as porque algunos de estos hoteles son antiguos 3* reconvertidos a 5* gracias a fusionar algunas habitaciones y convertirlas en suites. En el Benchmark se analiza la orientacin al lujo de los hoteles estudiados.

3. Los precios de los hoteles varan mucho de uno a otro. Es curioso analizar los precios de cada uno de estos hoteles. Nuestro cliente se sita en tercera posicin, es decir, 2 de los 4 hoteles son ms caros que el AC y 1 es un poco ms barato. Aunque este anlisis debe compararse con los servicios que ofrece cada hotel. En el Benchmark se analizan los servicios bsicos de cada hotel, as como los precios para un fin de semana. Podemos ver a continuacin una imagen que sintetiza bien la posicin del Hotel AC Baqueira respecto al resto de competidores.

BENCHMARK HOTEL BAQUEIRA Para ello hemos situado en una grfica de burbujas los siguientes valores:
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En el eje de abscisas (X) el valor de la orientacin al lujo del hotel. En el eje de ordenadas (Y) hemos situado la suma del valor de los servicios, la localizacin y la orientacin de la web.

El radio de las burbujas muestra el precio de las Junior suites para el fin de semana pasado.

PAGINAS WEB CONSULTADAS

http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmark http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking http://www.pwc.com/pe/es/publicaciones/benchmarkingfinanciero.jhtml

http://www.benchmarkingperu.com/seguridad/Login.aspx

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http://admindeempresas.blogspot.com/2007/10/benchmarkingdefinicion-tipos.html

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/125-definicion-debenchmarking.html

http://html.rincondelvago.com/benchmarking_2.html http://www.slideshare.net/expovirtual/benchmarking-12048 http://www.actualidadgerencial.com/Benchmarking/tabid/95/Default.as px

http://pyaconsulting.weebly.com/benchmarking.html

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