UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA QUMICA Y TEXTIL

REA ACADMICA DE INGENIERA QUMICA

TRABAJO DE CICLO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE UNA FBRICA DE ACUMULADORES

REALIZADO POR : CURSO :

TORRES ALTAMIRANO ,JUAN ANTONIO GESTIN TECNOLGICA EMPRESARIAL

RESPONSABLE DEL CURSO

ING. MARCELO ASTOCONDOR

LIMA PER 2011

CAPTULO I DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

1.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Compaa Nacional de Acumuladores S.A. es una empresa que se encuentra en el mercado desde 1948 fabricando y comercializando acumuladores elctricos marca Battery, as como partes y piezas para el ensamble de los mismos, siendo el Gerente General, el Sr. Carlos La Rosa. Se ubica en la Av. Santa Rosa N 193 en la Zona Industrial Santa Rosa, distrito de Ate Vitarte, provincia de Lima. Corresponde al CIUU 3140 Fab. de acumuladores y bateras. Tamao: Pequea, 25 trabajadores. Sector: Manufacturas Diversas. Existen tres reas generales en la Compaa Nacional de Acumuladores:

MERCADERIA Y SERVICIO Aportan slo el 1.2% de los ingresos pero son sistemas viables que se deben mantener porque contribuyen indirectamente con la misin de la empresa.

BATERIAS Las bateras representan el 97.4% de los ingresos de la empresa. Las bateras convencionales y libre mantenimiento aportan el 70.3% al porcentaje anterior. El margen de una batera 1

convencional es de 3.7% y el de una batera libre mantenimiento es de 27%. Las bateras industriales, aportan el 27.1% de los ingresos por venta de bateras. El margen de una batera industrial es de 19% que equivale al margen de venta de 50 bateras libre mantenimiento, es decir se requiere de un mayor esfuerzo de marketing y ventas en el negocio de bateras automotrices para tener un mejor impacto en nuestra rentabilidad. Por lo tanto, la Batera Industrial es un sistema viable cuyo potencial se debe aprovechar. PARTES Y PIEZAS Representan slo el 1.5% de los ingresos, aqu es importante mencionar que la capacidad instalada no permite aprovechar este mercado. Se puede afirmar que la Compaa Nacional de Acumuladores no es viable porque el negocio medular de la empresa es la fabricacin y comercializacin de acumuladores elctricos y una de sus lneas que aporta el 70.3% de los ingresos de la empresa tiene una rentabilidad de 0.8%. Este negocio requiere de una mejora inmediata en sus procesos de tal forma que sea rentable para nuestra empresa, por lo tanto se debe canalizar los esfuerzos en hacer ms eficaces y eficientes los procesos de este sistema y en potenciar aquellos negocios que aportan un mayor porcentaje a los ingresos. Asimismo se debe aprovechar el potencial de las Bateras Industriales y Libre Mantenimiento para generar fondos que nos permitan hacer viable el negocio de Bateras Convencionales, as mismo se debe competir renunciando a algunas cosas (partes y piezas) para alcanzar el objetivo. La industria de fabricacin de acumuladores, est vinculada hacia atrs con el subsector de metales no ferrosos, el mismo que provee de materia prima como: plomo, antimonio, etc. y con el subsector de productos plsticos, hacia delante est articulado con el sector industrial, al cual le abastece de acumuladores elctricos para sus vehculos y equipos.

La empresa est integrada hacia atrs con una parte del subsector de metales no ferrosos, especficamente en el abastecimiento de plomo antimoniado que proviene del proceso de reciclado de bateras inservibles. El plomo antimoniado representa en promedio el 27% del costo de materia prima de una batera. El plomo electroltico representa en promedio el 28% del costo de materia prima de una batera, la nica empresa que provee de este metal con los ms altos estndares de calidad es Doe Run Per; a diferencia de sus competidores la empresa no tiene poder de negociacin de precios porque sus volmenes de compra no son representativos. Asimismo, la empresa no se ha integrado con el subsector de productos plsticos por la fuerte inversin que esto implica y que no est en condiciones de afrontar. La compra de productos plsticos afecta sus costos ya que representa en promedio el 38% del costo de materia prima de una batera. Del anlisis anterior se deduce que no se puede optar por la estrategia de liderazgo en costos. 1.2. SECTOR EMPRESARIAL SECTOR DE ACUMULADORES ELCTRICOS El sector de acumuladores elctricos en el Per, se caracteriza por ser muy atractivo para el ingreso de nuevos competidores, este fenmeno se inici con la apertura de nuestro mercado a las importaciones, especficamente de acumuladores provenientes diversas partes del mundo. En la dcada pasada existan aprx. 6 empresas compitiendo por el mercado local, hoy en da el nmero de competidores se ha triplicado. Este sector viene atravesando un momento muy duro por la indiscutible guerra de precios que es consecuencia de la falta de diferenciacin de

sus productos, los clientes tienen un alto poder de negociacin porque perciben que los productos no son diferenciados.

ROJO: 2006 AZUL: 2007 Fuente: Aduanas

PRINCIPALES EMPRESAS EXPORTADORAS Las principales empresas exportadoras son: Fabrica Nacional de Acumuladores ETNA S.A., Acumuladores Latinoamericanos S.A.C. y Bateras Volta S.A. El Grfico siguiente muestra la participacin de cada una de ellas en las exportaciones.

Fuente: Aduanas, ao 2007

FUTURO DEL SECTOR DE ACUMULADORES El sector de acumuladores en el Per estar representado en su mayora por empresas importadoras, con el paso de los aos el nmero de empresas peruanas fabricantes de acumuladores disminuir como

consecuencia de la falta de competitividad frente a empresas mundiales con economas de escala y precios ms competitivos. EL MERCADO La empresa participa en un mercado oligoplico, en el que es notoria la guerra de precios, por la falta de diferenciacin de los productos. Este sector ha cedido parte de su mercado a las bateras importadas libre mantenimiento. A continuacin un resumen de la participacin de los principales competidores:

PRINCIPALES COMPETIDORES La empresa tiene ms de 50 aos en el mercado, y a lo largo del tiempo ha perdido participacin, como consecuencia de la falta de visin de sus directivos frente al entorno, como resultado de ello se ha tenido que ceder parte de la participacin a empresas relativamente nuevas que ingresaron como consecuencia de la apertura del mercado.

Ventas anuales promedio: 2.49 millones de soles Batera Automotriz: 1.8 millones de soles Batera Industrial: 0.69 millones de soles

1.3. DESCRIPCION DEL PROCESO DE PRODUCCION FUNDICION Este proceso consiste en fundir barras de plomo antimoniado a una temperatura de 400F aprx., luego utilizando diferentes tipos de molde se obtiene rejillas de plomo. EMPASTE Este proceso consiste en mezclar oxido de plomo con aditivos especiales y cido sulfrico hasta formar una masa de determinada dureza y densidad la que es aplicada a la rejilla para obtener placas crudas positivas y negativas. OXIDACION Este proceso consiste en transformar plomo electroltico slido en xido de plomo en polvo mediante un proceso de friccin a determinada temperatura. FORMACION Este proceso consiste en convertir el xido de plomo de las placas negativas y positivas en plomo esponjoso y perxido de plomo respectivamente. En este proceso las placas crudas son tratadas con solucin electroltica y corriente continua y se transformndose en placas formadas. ENSAMBLE En este proceso se ensamblan: placas formadas, separadores, caja, tapa y postes interiores (plomo) para obtener la batera seca. CARGA En este proceso se llenan las bateras secas con solucin electroltica de 1.250 gr/cm3 para bateras automotrices o 1.280 gr/cm3 para bateras industriales, luego las bateras son sometidas a carga durante la cual reciben determinado voltaje y corriente continua.

1.4. PROCESOS PRIMARIOS Y DE APOYO A continuacin se detalla los procesos que requieren planes de accin inmediatos: PROCESO DE MARKETING Y VENTAS Consideramos que las actividades de este proceso son crticas por lo siguiente: Se requiere que la persona responsable del proceso se dedique a tiempo completo, en la implementacin de nuevas metodologas que permitan mejorar la eficiencia y eficacia del proceso. Falta de un plan estratgico de marketing. Falta de un plan estratgico de ventas. El sistema de ventas no proporciona informacin que permita tomar decisiones.

PROCESO DE COMPRAS Consideramos que las actividades de este proceso son crticas por lo siguiente: Este proceso resulta ser uno de los ms costosos de la industria ya que a diferencia de sus competidores que se han integrado hacia atrs, la empresa compra: caja, tapa y tapones que representan en promedio el 31% del costo de materia prima de una batera. La falta de liquidez y cultura de stocks mnimos determinan el sobrecosto de esta materia prima. No existe un responsable de logstica que optimice el proceso de compra mediante alianzas estratgicas con proveedores, compras por volumen, definir especificaciones de los productos, etc. El proceso de abastecimiento de bateras usadas que se realiza para obtener plomo antimoniado, materia prima indispensable en la fabricacin de bateras, es el ms alto de la industria por carecer de canales de comercializacin que permitan acopiar este residuo.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS Consideramos que la gestin de recursos humanos es crtica por lo siguiente: Falta de un plan de recursos humanos, que tenga como prioridad la capacitacin y desarrollo de todo el personal desde la alta direccin hasta el personal operativo.

Las organizaciones estn integradas por personas, por lo tanto las competencias, aptitudes, habilidades, destrezas, etc. de stas, determinarn el xito o fracaso de la misma. PROCESO DE ALMACENAMIENTO Este proceso es crtico por lo siguiente: El sistema de inventarios, no proporciona informacin confiable y en tiempo real.

PROCESO CONTABLE Este proceso es crtico por lo siguiente: El sistema contable, no proporciona informacin confiable y en tiempo real.

ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA

GERENTE GENERAL

GERENTE DE OPERACIONES

Jefe de Produccin

Jefe de Ventas y Marketing

Jefe de Logstica

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CAPTULO II DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

2.1. DIAGNOSTICO FUNCIONAL 2.1.1. PRODUCTO Los principales productos son: Bateras automotrices. Bateras industriales. Partes y piezas. Mercadera. Servicio.

El grfico siguiente muestra el aporte de cada uno de los productos en los ingresos de la empresa. Como sabemos el negocio de la empresa es la fabricacin y comercializacin de bateras representando el 97.4% de los ingresos totales.

La grfica siguiente muestra el margen unitario de cada uno de los productos, podemos ver que las bateras automotrices a pesar de representar el 70.3% de los ingresos slo tienen un margen unitario de 0.80 %. Este margen ha disminuido con los aos debido a la falta de diferenciacin, por ende a la guerra de precios con los principales competidores. Actualmente la estructura de costos es la ms alta de este sector por lo tanto existe en la necesidad de mejorar

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la eficacia y eficiencia del procesos operativo si se quiere seguir compitiendo en esta industria.

2.1.2. CLIENTES La siguiente grfica muestra la participacin por sectores de los clientes de bateras automotrices.

La siguiente grfica muestra la participacin por sectores de los clientes de bateras industriales.

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En general, los clientes tienen un poder de negociacin alto que les permite poner condiciones en cuanto a formas de pago, descuentos, fechas de entrega, etc. debido a la falta de diferenciacin y a que la marca no est posicionada en el mercado, por lo tanto los clientes perciben que por el mismo precio o menos pueden acceder a un producto similar, para ellos el costo de cambiar de proveedor es mnimo. 2.1.3. PROVEEDORES El 75% de los proveedores son extranjeros y el resto locales. Esto se debe principalmente a que a diferencia de los competidores la empresa no se ha integrado hacia atrs con la industria del sector plstico, tampoco se ha accedido a la tecnologa del sellado trmico de bateras por lo tanto se necesita importar materia prima que satisfaga estas necesidades. El impacto de los productos plsticos en el costo de materia prima de una batera es de 38%. La relacin que se mantiene con los proveedores extranjeros es de confianza, todos ellos abastecen de productos cuyos procesos estn garantizados por alguna certificacin como: ISO 9001-2000, ISO 14000, etc. El principal proveedor local es Doe Run Per, que los abastece de plomo electroltico siendo la nica empresa peruana que provee de este metal, el impacto de este metal en el costo de materia prima de una batera es de 28% aprx. A diferencia de sus competidores, la empresa no tiene poder de negociacin de precios con sus proveedores porque sus volmenes de compra no son representativos.

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2.1.4. MANTENIMIENTO Las actividades de mantenimiento son 95% correctivas, debido a que el responsable de esta rea debe compartir su tiempo con actividades de produccin. Asimismo gran parte de la maquinaria y equipo existentes tienen ms de 30 aos y la mayora de ellas presentan fallas regularmente, razn por la cual el costo de mantenimiento es elevado. 2.1.5. SEGURIDAD INDUSTRIAL La empresa cuenta con un Reglamento de higiene y seguridad industrial que es de conocimiento de todo el personal. Asimismo la aprobacin en Julio del 2004 del Reglamento sobre el manejo de bateras de plomo cido usadas; esta es una actividad mediante la cual las empresas fabricantes de bateras reciclan el plomo de las bateras usadas para obtener plomo antimoniado, metal que tiene un impacto del 27% aprx. en el costo de materia prima de una batera. Este reglamento muestra un panorama optimista en el largo plazo, que tendra un efecto en el costo de nuestras bateras, ya que permitira acceder a las bateras usadas sin que exista intercambio comercial de por medio. El proceso de adaptacin al nuevo reglamento ser ms rpido en este caso por que la empresa cuenta con el certificado EC-RS otorgado por DIGESA, que les permite recolectar, transportar, segregar, almacenar y reprocesar residuos slidos.

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CAPTULO III ANLISIS ENDGENO Y EXGENO

3.1. ANALISIS INTERNO Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas y debilidades en todas sus reas. El proceso para realizar el anlisis interno es muy similar al de realizar una auditoria. 3.1.1. FORTALEZAS El servicio al cliente es bueno. Los gerentes delegan su autoridad. Los proveedores de materia prima, son confiables.

3.1.2. DEBILIDADES Los directivos no utilizan conceptos de administracin estratgica. No es alto el nimo de los empleados. No existen mecanismos de control y recompensa en la organizacin. No se est bien posicionados frente a nuestros competidores. No se tiene una organizacin eficaz para las ventas. Las bateras automotrices no tienen precios competitivos. No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad. El jefe de ventas comerciales no tiene la experiencia adecuada. La rentabilidad es negativa. No se cuenta con informacin de inventarios en tiempo real. El personal de I y D de la empresa no est bien preparado. El personal de apoyo contable no es calificado. Los sistemas de cmputo y de administracin de informacin son ineficientes. Los gerentes de la empresa no utilizan sistemas de informacin para tomar decisiones.

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3.2. ANALISIS EXTERNO DIMENSION INTERNACIONAL GLOBALIZACION La demanda China y la devaluacin del dlar elevaron el precio del plomo en el ao 2007, afectando directamente nuestros costos de produccin.

Fuente: Compaa Nacional de Acumuladores S.A., 2007.

ENTORNO INDIRECTO Tienen impacto en los productos, procesos, mercados y clientes de la empresa, as como consecuencias en el posible atractivo de diversas estrategias. VARIABLES ECONOMICAS Al monitorear las variables econmicas de nuestro pas podemos darnos cuenta del aumento de crditos en los bancos en los ltimos meses, la inflacin acumulada del ao 2007 fue de 3.44, el PBI fue de 5.8 y las exportaciones superaron a las importaciones en tres mil millones de dlares. Debido a que la empresa se encuentra en un mercado oligoplico, es necesario mantener precios razonables para mantener una buena relacin con los principales clientes. Se tiene la desventaja de tener el dlar en recesin, esto afecta ya que el capital puede variar. A partir del 15 de Setiembre del 2004, los residuos slidos llmese bateras usadas- se encuentran afectos al Sistema de Detracciones de IGV, este sistema tiene la finalidad garantizar el pago del IGV en sectores con alto grado de informalidad. 16

VARIABLES TECNOLOGICAS Algunos de los competidores han decidido obtener la certificacin ISO 9001. Record recibi su certificacin en Setiembre del 2004, Eneryet y Compaa Nacional de Acumuladores estn en la etapa de implementacin, esto permitir mejorar la eficiencia y eficacia de sus procesos.

VARIABLES POLITICO - LEGALES El impuesto a las transacciones bancarias comenz a regir en Marzo del 2004 y afecta directamente la liquidez de la empresa.

ENTORNO DIRECTO FUERZAS COMPETITIVAS Con el crecimiento del parque automotor en la dcada del 90, el mercado se volvi atractivo para el ingreso de nuevos competidores: Capsa, Eneryet, Varta, Solite, Duncan, son algunas de las marcas, la rivalidad entre los competidores en esta industria es fuerte, generndose una guerra de precios al interior de la misma lo que oblig a bajar los precios reduciendo la rentabilidad de las empresas. Los clientes tienen un gran poder de negociacin por que perciben que los productos no son diferentes. La tecnologa en la industria de acumuladores elctricos est atravesando por una etapa de aprendizaje y desarrollo, debido a que en los ltimos aos la tecnologa libre mantenimiento (importada) ha capturando parte del mercado de bateras convencionales. Las empresas con mayor participacin como Etna y Record, se han visto en la necesidad de invertir en maquinaria, capacitacin, I & D, etc. para acceder a esta nueva tecnologa y sus resultados se darn a conocer en los prximos meses o aos. Las bateras industriales, tuvieron un ao muy difcil como consecuencia de la competencia agresiva de nuestros competidores, que ensamblan sus productos con placas tubulares importadas, que permiten una mejor performance de la batera. La empresa, consiente de sus debilidades decidi tercerizar (outsourcing) la fabricacin de bateras libre mantenimiento y placas tubulares para el ensamble de bateras industriales. Las bateras libre mantenimiento son importadas del grupo lder en tecnologa y calidad, Jhonson Control Battery Group.

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Las placas tubulares para el ensamble de bateras industriales son importadas del Grupo Exide, lder en tecnologa tubular. La posicin de los productos en el segmento de mercado de bateras industriales es que se est consolidados con sus clientes ms antiguos, pero tiempos de vida til inferiores a los que ofrece nuestra competencia y retardos en las entregas pueden crear un desprestigio de los productos. El plomo electroltico representa en promedio el 28% del costo de materia prima de una batera, la nica empresa que provee de este metal con los ms altos estndares de calidad es Doe Run Per, a diferencia de los competidores, Compaa Nacional de Acumuladores no tiene poder de negociacin de precios porque sus volmenes de compra no son representativos. Sus proveedores de tapas de bateras para sellado epxico han disminuido en los ltimos aos debido a que este proceso fue reemplazado por el sellado trmico, por lo tanto han orientado sus operaciones a la produccin de este nuevo diseo de tapa. Todos los competidores utilizan el sellado trmico en la fabricacin de bateras. La aprobacin del Reglamento sobre el manejo de Bateras de Plomo Acido usadas en Julio del 2004, muestra un panorama optimista en el largo plazo, que tendra un efecto en el costo de nuestras bateras, ya que permitira acceder a las bateras usadas sin que exista intercambio comercial de por medio. El proceso de adaptacin al nuevo reglamento ser ms rpido en este caso porque ya se cuenta con el certificado EC-RS otorgado por DIGESA, que les permite recolectar, transportar, segregar, almacenar y reprocesar residuos slidos. 3.2.1. OPORTUNIDADES Las tecnologas de libre mantenimiento y placas tubulares estn disponibles a travs del outsourcing. Mejora de los procesos a travs de la implementacin del sistema de gestin de la calidad ISO 9001. Concretar alianzas estratgicas con empresas extranjeras de prestigio (Enersystem, Exide, Jhonson Controls, etc ).

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3.2.2. AMENAZAS Incremento en el precio del plomo electroltico en 78 % en el ltimo ao. Prdida de clientes de bateras industriales, por plazos de entrega mayores a los que ofrece la competencia y en algunos casos tiempos de vida til inferiores a las expectativas de los clientes. Mayor nmero de competidores con precios ms competitivos. Disminucin de proveedores de tapas para sellado epxico.

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CAPTULO IV MATRIZ FODA

4.1. ESTRATEGIA COORPORATIVA 4.1.1. VISION Ser socio estratgico de nuestros clientes, desarrollando soluciones integrales de almacenamiento de energa que superen sus expectativas . 4.1.2. MISION Satisfacer los requerimientos de almacenamiento de energa de nuestros clientes, brindndoles soluciones integrales con productos de calidad, precios competitivos y buen servicio a travs del entrenamiento y motivacin de nuestro personal . 4.1.3. VALORES Servicio al cliente: Escuchamos a nuestros clientes y mejoramos nuestros productos para satisfacer sus necesidades. Colaboracin: El logro de nuestros objetivos requiere de que todos participemos haciendo contribuciones de manera individual y en equipo en la realizacin y mejora de nuestros procesos. Seriedad: Ser transparente y honesto. No omitir informacin por autoproteccin. Responsabilidad: Apegarse a las normas establecidas, buscando el bien comn sin ofender a nadie.

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4.2. MATRIZ FODA

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4.3. ESTRATEGIA GENERICA En la cadena de valor, el servicio representa el potencial para conseguir ventaja competitiva. La estrategia genrica que se utilizar en este sector industrial ser de enfoque o alta segmentacin. El mercado objetivo sern las empresas y dentro de este mercado habr que diferenciarse en el servicio. 4.4. ESTRATEGIA EN LOS 3 NIVELES 4.4.1. CORPORATIVA Ser socio estratgico de nuestros clientes, desarrollando soluciones integrales de almacenamiento de energa que superen sus expectativas 4.4.2. DE NEGOCIOS Aprovechar la sinergia entre las tecnologas disponibles en el mercado a travs del outsourcing y el buen servicio, para incrementar nuestra participacin de bateras industriales, libre mantenimiento y convencionales. 4.4.3. FUNCIONAL Mejorar nuestros procesos crticos a travs de la implementacin del Sistema de gestin de la calidad ISO-9001. Mejorar satisfaccin de clientes. Fidelizar clientes. Mejorar la motivacin del personal. Desarrollar al personal.

4.5. OBJETIVOS ESTRATGICOS & INDICADORES 4.5.1. ANALISIS DE LA PERSPECTIVA DE PERSONAL El objetivo estratgico es mejorar la motivacin del personal para lo cual hemos definido como indicadores la implementacin de la poltica de incentivos y la realizacin de actividades extra-laborales. En una primera etapa el proceso de ventas y produccin recibirn incentivos por metas alcanzadas. La implementacin se iniciar con el proceso de ventas.

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Con respecto a nuestro siguiente objetivo que es desarrollar al personal, hemos definido como indicador la eficacia de nuestro plan de capacitacin 2008-2009. 4.5.2. ANALISIS DE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO El objetivo es promover alianzas estratgicas, para lo cual hemos definido como indicador la eficacia para concretar la alianza con Exide Tecnologies, empresa que nos proveer de placas tubulares para el ensamble de bateras industriales y que nos permitir brindar una nueva alternativa a nuestros clientes. Con respecto a nuestro siguiente objetivo que es mejorar la eficacia de los procesos crticos hemos definido como indicadores: el tiempo de entrega de los estados financieros, la implentacin del sistema de costos, la implementacin del SGC ISO-9001, la venta de bateras industriales, la venta de bateras convencionales, la venta de bateras libre mantenimiento, el nmero de clientes nuevos, la no conformidad de la gestin logstica y compras, los reclamos por falla de fabricacin y la no conformidad por tiempos de entrega. 4.5.3. ANALISIS DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE El objetivo es mejorar la satisfaccin de los clientes, por lo tanto hemos definido como indicador sus reclamos, estos son canalizados a travs de un cuaderno donde se registra esta informacin y a travs de las encuestas de satisfaccin que se realizan trimestralmente. Nuestra meta es bastante ambiciosa pues esperamos que el nmero de reclamos no sea ms de uno mensualmente. Con respecto a nuestro siguiente objetivo que es fidelizar a nuestros clientes, hemos definido como indicador los clientes que han recibido un beneficio adicional, para este ao nuestra meta es beneficiar por lo menos a uno mensualmente. 4.5.4. ANALISIS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA El objetivo es mejorar la rentabilidad, para lo cual ser muy importante contar con informacin financiera a tiempo que permita a nuestros directivos tomar decisiones.

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4.6. ORGANIGRAMA PROPUESTO

GERENCIA GENERAL

DIRECCIN ADMINISTRATIVA

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE GESTIN DE RECURSOS

DEPARTAMENTO DE LOGSTICA Y ALMACENES

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CAPTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES 6.1.1. DEL SECTOR DE ACUMULADORES De la informacin recopilada podemos percibir que el sector cumuladores presenta algunas caractersticas particulares como: el creciente nmero de competidores, costos de produccin cada vez ms altos, empresas preocupadas por mejorar sus procesos a travs de la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001, mrgenes reducidos, falta de diferenciacin, clientes con poder de negociacin, poca inversin de los empresarios peruanos en I&D que ha permitido el ingreso de productos importados (llmese bateras Libre Mantenimiento) y falta de competitividad frente a empresas con economas de escala que han ingresado sus productos con facilidad. Todos estos factores han convertido a este sector en uno de los ms competitivos del pas, en donde la rivalidad entre empresas cada vez es ms fuerte. El sector de acumuladores es uno de los ms competitivos en el Per. En los ltimos 10 aos se ha triplicado el nmero de empresas que participan activamente. La mayora son empresas importadoras que han puesto en jaque a los fabricantes peruanos comercializando productos de similares caractersticas pero a precios ms competitivos. El principal importador Constructora de Acumuladores Peruana S.A. ya cuenta con el 20% del mercado y slo en los ltimos 3 aos creci en 8%. La estabilidad de los fabricantes peruanos est en riesgo, por su falta capacidad para competir en un sector en donde la guerra de precios domina el mercado y en donde sobrevivirn slo aquellas con estructuras de costos ms slidas. 6.1.2. DE LA EMPRESA Planear estratgicamente permiti tomar conciencia de la importancia de analizar permanentemente nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Por ejemplo aceptar que el proceso de fabricacin de bateras convencionales que representaba el 52% de los ingresos no era competitivo no fue nada fcil, se tuvo que reconocer que era una debilidad y que a travs del outosourcing se presenta la oportunidad de mantenerse en el mercado.

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Se entendi que era necesario optar por el negocio de bateras y renunciar al negocio de partes y piezas, por ser actividades incompatibles ya que lejos de generar valor para la organizacin ms bien lo destruye porque se requieren diferentes comportamientos por parte de los empleados, diferentes sistemas de gestin, diferentes sistemas de control, coordinacin, etc. pero lo ms importante es que este negocio no formaba parte de nuestra misin. Se reconoci que dentro de la cadena de valor el proceso de ventas es el ms crtico y se tom consciencia que an diseando la mejor estrategia esta no ser suficiente si no implementamos simultneamente un buen plan de marketing y ventas que permita incrementar la participacin en el mercado. Asimismo, que el proceso de toma de decisiones era ineficiente y que se necesita contar con sistemas de informacin confiables y en tiempo real; por lo tanto se decidi priorizar la revisin del sistema de costos, almacenes y contabilidad. Se entendi que lo que no se mide no se puede controlar y una buena herramienta para este control es el uso de indicadores ya que permiten comparar los resultados de un periodo con una meta definida. Asimismo, se decidi reemplazar la estructura organizacional tradicional por una estructura moderna como es la organizacin por procesos que permite agilizar la comunicacin y coordinacin entre el personal responsable de cada proceso, beneficiando directamente a los clientes. La empresa defini 5 procesos: responsabilidad de la direccin, produccin, ventas, gestin de los recursos y logstica y almacenes. La planeacin estratgica es una herramienta fundamental para el logro de los objetivos en el corto, mediano y largo plazo. Por lo tanto, se ha diseado una estrategia, sobre la base de aprovechar la sinergia entre las alianzas estratgicas (outsourcing) y un buen servicio y hay confianza en que estas acciones permitirn hacer viable la empresa; as mismo, mediante la implementacin y el seguimiento sustentado en indicadores se estar cuantificando la contribucin de cada proceso al cumplimiento de la estrategia.

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6.2. RECOMENDACIONES 6.2.1. DEL SECTOR DE ACUMULADORES Las empresas del sector deben evitar la absurda guerra de precios que los ha llevado a reducir considerablemente sus utilidades, y ms bien optar por estrategias genricas como la diferenciacin o el enfoque para crear una posicin defendible a largo plazo que les permita sobresalir por encima de sus competidores. 6.2.2. DE LA EMPRESA Muchas veces, los fundadores de las empresas familiares no tienen la preparacin necesaria para disear el futuro de sus empresas, ni cuentan con las herramientas que les permitan superar los desafos planteados en los negocios y en la familia. Algunos prefieren mantenerse en la ignorancia y dejar el futuro al azar, con la idea de que si el xito ha sido posible hasta ahora, no tienen por que ser mas difcil despus. En el fondo, esta actitud esconde muchos temores, pues planear implica, entre otras cosas, asumir el cambio, compartir decisiones y discutir abiertamente informacin financiera confidencial. Al inicio, los empresarios se apoyan mucho en la familia, es decir buscan la ayuda de la pareja, los hijos o algn pariente. Esto es bueno al comienzo, pero despus hay que saber salir de este esquema para poder crecer. Se necesitan profesionales, no familiares. Equivocadamente se han postergado prioridades tales como la capacitacin, cuando debera ser al contrario; en situaciones difciles es cuando debemos preparar mejor a nuestro personal para enfrentar los retos de las nuevas competencias y los efectos de la globalizacin.

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