SEIS SIGMA

Cristhian Felipe Torres Duran Ingeniera Industrial.

Introduccin
Dcada del 80: P. Crosby populariza el concepto cero defecto como orientacin para el control de calidad

El nivel aceptable: Se trabaja dentro de un nivel determinado de errores, y se llega a considerar que ese nivel es la norma
Pero, es posible alcanzar el 100 %?: Porqu no conformarse con el 99% o incluso el 95%?. Entonces sera grandioso alcanzar el 96.642%, pero: Un 96.642 % significa que de 100,000 transacciones efectuadas por un servicio; 3,358 resultaran desfavorables. Una ambiciosa meta sera: 99.9%

..... Introduccin
Una ambiciosa meta sera: 99.9%. Pero que pasara si eso sucediese: (datos de EE.UU) *Las guarderas de los hospitales entregaran 12 bebes por dia a padres que no corresponden *Algn banco descontara 22,000 cheques de cuentas equivocadas ......cada 60 minutos. * Se fabricaran 268,500 neumticos defectuosos * Se emitiran 20,000 recetas medicinales incorrectas. Una Una Las empresas en general, han perdido competitividad, mercado y utilidades dia a dia por haber estado ancladas a paradigmas que ya no eran vlidos dentro del nuevo esquema mundial

..... Introduccin
Las empresas de hoy tienen que seguir la calidad total Actualmente las empresas, si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms que para si mismas. Seis sigma reconoce que hay lugar para los defectos, que corresponden naturalmente a los procesos. Un nivel de funcionamiento correcto del 99.99966 % implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prcticamente inexistentes. 99.99966% equivale a 0.00034% defectos equivale a 3.4 defectos por milln (6 sigma = 3.4 DPMO)

..... Introduccin
Algunas empresas que aplicaron Six sigma durante la dcada de los 80: El origen fue en los aos 80, en Motorola, cuando Michael Harry comienza a reducir la variabilidad de los procesos y as mejorarlos. Se establece el objetivo de alcanzar los 3.4 defectos por milln en todos los procesos de la compaa. Sony, Toshiba, General Electric, Ford, Telefnica de Espaa, Ericson, etc.

Definicin de Seis Sigma

Una metodologa que se centra en encontrar y eliminar las causas que producen defectos Es una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto Es un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global Seis sigma es un proceso empresarial que permite a las compaas mejorar drsticamente sus resultados finales, diseando y supervisando sus actividades

Definicin de Seis Sigma

Seis sigma gua a las empresas hacia el objetivo que supone cometer el menor nmero de errores en todas sus actividades, desde elaborar las rdenes de compras hasta, por ejemplo, la fabricacin; eliminando los errores de calidad lo antes posible Seis sigma no slo detecta y corrige errores sino que aporta mtodos especficos para volver a crear procesos de modo que los errores no vuelvan a producirse.

6 = 3.4. D.P.M.O
3.4 defectos por milln de oportunidades

Metodologa Seis Sigma

= sigma = desviacin estndar, mide la variacin de datos 6 = es equivalente a Cero defectos. Es un nivel de funcionamiento correcto del 99.9997 por 100; donde los defectos en procesos y productos son prcticamente inexistentes La meta seis sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta que antes de empezar con una iniciativa de seis sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2, y 3 sigma, especialmente en reas de servicio y administrativas Un cliente insatisfecho contar su desafortunada experiencia a entre 9 y 10 personas. Por otro lado, el mismo cliente slo se lo dir a 3 personas si el producto o servicio lo ha satisfecho

Determinacin del nivel de Sigma

Nivel de Sigma Calcular el nivel de sigmas para la mayora de los procesos es bastante fcil. Dado un determinado producto o servicio, se determinan los factores crticos de calidad (FCC), luego se multiplican stos por la cantidad de artculos producidos, obtenindose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). Si dividimos los fallos detectados (con los distintos sistemas de medicin en funcin del tipo de bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF), y luego lo multiplicamos por un milln, obtenemos los defectos por milln de oportunidades (DPMO). Luego, revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma. Los factores crticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes internos como externos, y sern aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos. En cuanto a la metodologa de medicin, sta se efectuar por muestreos internos (mediciones) o mediante requisitoria (cuestionario) para la totalidad o parte de los consumidores.

Determinacin del nivel de Sigma

Un nivel de defectos de 3,4 dpmo se considera un nivel de calidad excelente y, por tanto, un objetivo estratgico a alcanzar si una empresa pretende la satisfaccin de sus clientes.

Nivel

DPMO

Nivel de calidad (%)

1 2 3 4 5 6

690,000 308,537 66,807 6,210 233 3.40

ADO / LFJL, UNALM

30.2328 69.1230 93.3319 99.3790 99.9767 99.99966

Porqu Seis Sigma?

Integra el factor humano y las herramientas de mejora (principalmente herramientas estadsticas) Factor Humano: crea una infraestructura Humana (Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt) que lideran, despliegan y llevan a cabo las propuestas. Herramientas de mejora: Ordena y relaciona las herramientas (principalmente herramientas estadsticas) que han probado su efectividad en procesos de mejora Es una medida de rendimiento de los procesos Es una metodologa de mejora del negocio Es una iniciativa de transformacin empresarial Establece una metodologa sistemtica y ordenada de mejora de la calidad

Porqu Seis Sigma?

Seis Sigma integra los principios de la Calidad Total

Objetivo Enfoque Punto fuerte Mtodo

Satisfaccin del cliente Mejora de procesos

Empleados comprometidos

Herramientas efectivas
Liderazgo

Soporte

Comunicacin

Recursos

Recompensas

Los Seis principios de Seis Sigma

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente Principio 2: Direccin basada en datos y hechos
Seis sigma se inicia estableciendo cules son las medidas claves a medir, pasando luego a la recoleccin de datos para su posterior anlisis. De tal forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma mas efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originas, y no sus sntomas

Principio 3: Los procesos estn donde est la accin Principio 4: Direccin proactiva Principio 5: Colaboracin sin barreras
Trabajo en equipo, mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores

Principio 6: Busque la perfeccin

Etapas del mtodo Seis Sigma

Se ha desarrollado como sistema para la resolucin de problemas el mtodo DMAMC (DMAIC)

Definir el problema
Definir de forma cuantitativa las necesidades de los clientes y lo que constituye un defecto. Establecer los objetivos de mejora. Lo importante es lo que quiere el cliente Tener en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solucin. Un problema mal definido llevar a desarrollar soluciones para falsos problemas.

..... Etapas del mtodo Seis Sigma

Medir
Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Medir la capacidad o rendimiento del proceso frente a las necesidades de los clientes.
Cul es la caracterstica crtica de calidad interna?: traducir lo que quiere el cliente al lenguaje de la organizacin El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se mejora, a no ser que se la mida.

......... ETAPAS DEL MTODO SEIS SIGMA Analizar

Descubrir la causa raz. Analizar estadsticamente los datos para identificar los factores crticos que afectan al funcionamiento del proceso y el origen de los errores

Mejorar
La fase de mejora implica tanto el diseo como la implementacin.
Identificar y verificar estadsticamente posibles mejoras Modificar o mejorar el proceso para mantenerse dentro de la variacin permitida

...... ETAPAS DEL MTODO SEIS SIGMA

Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolucin del proyecto. Establecer controles que aseguren la sostenibilidad de las mejoras introducidas RESUMEN: En primer lugar se define el problema, valorndose o midindose posteriormente el punto en el cual se encuentra la empresa. En tercer lugar se estudia la causa raz del problema, procedindose a disear y poner en prctica las respectivas mejoras. Procedindose en ltima instancia a controlar los resultados obtenidos para verificar la efectividad y eficiencia de los cambios realizados.