Os impactos da Gesto do Conhecimento na Qualidade dos Servios: Estudo de Caso em uma Instituio Pblica Eng Vicente Carlos Cavallari

Eng Newton Hygino de Oliveira Filho Orientador Prof Dr. Joo Murta Alves 1. Introduo Desde a inveno da mquina a vapor (James Watt -1769) e da inspirao de Adam Smith (1776) tentando explicar a riqueza das naes atravs da especializao do trabalho, do menor deslocamento dos trabalhadores na fbrica e da facilitao do trabalho a partir das mquinas, as organizaes vivem em constante busca das razes que as conduzem ao sucesso. Na virada do sculo XXI, em que a nica certeza a incerteza, as instituies, independentemente de seus objetivos - econmicos, sociais ou filantrpicos - acreditam que a sobrevivncia passa pela gesto do conhecimento, pois esta lhes d vantagem competitiva sobre suas rivais. O modelo japons, novo paradigma de gesto a partir da dcada de 1980, credita o sucesso das organizaes, sua capacidade e especializao na criao do conhecimento (NONAKA, 1997). Uma vez criado o conhecimento, no entanto, o desafio passa a ser sua gesto, ou seja, como desenvolver um conjunto de esforos ordenados e sistematizados visando a criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao para os que dele precisam e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas, bem como proteg-lo contra o uso indevido (LACOMBE, 2009, p.280). Citando o Talmude (compilao de leis e tradies judaicas, 499 d.C), "A coisa principal da vida no o conhecimento, mas o uso que dele se faz". O objetivo deste artigo, classificado como exploratrio, buscar associar iniciativas de Gesto do Conhecimento em uma empresa pblica do Estado de So Paulo qualidade dos servios prestados aos seus clientes internos e externos. A metodologia adotada consiste em estudo de caso focando a sua rea da Manuteno e Conservao Predial. A relevncia do tema est no fato de que, diferentemente de organizaes privadas nas quais gerenciar o conhecimento sinnimo de alavancar o seu crescimento e obter vantagem competitiva nos setores em que atuam, as instituies pblicas tm como objetivo prestar servios de qualidade e confiveis aos cidados, buscando a eliminao da ineficincia dos seus processos, vencendo o comodismo, revelando e valorizando seus talentos recnditos. O trabalho est estruturado em cinco sees. Esta introduo constitui a Seo 1. A Seo 2 apresenta alguns conceitos fundamentais da Gesto do Conhecimento. A Seo 3 sugere ligaes da Gesto do Conhecimento com a Gesto da Qualidade. A Seo 4 trata do estudo de caso da rea de Manuteno e Conservao Predial de uma Instituio Pblica do Estado de So Paulo na qual o crescimento de profissionais com nvel superior em menos de uma dcada exige a imediata criao de comunidades de prtica visando implantao da Gesto do Conhecimento. Finalmente, a Seo 5 apresenta as consideraes finais e as concluses do trabalho. 2. Gesto do Conhecimento O conhecimento precisa ser gerado. No temos uma mquina que possa produzi-lo, so as pessoas que o produzem. Portanto, necessrio criar as condies, o ambiente, os incentivos necessrios para que isso ocorra. O conhecimento sempre comea com um individuo: um pesquisador brilhante tem um insight que conduz a uma patente; um operrio, com base em anos de experincia, sugere um processo inovador (LACOMBE, 2009). Tornar o conhecimento pessoal disponvel para os demais uma preocupao central nas organizaes que aprendem. O modelo sugerido por Nonaka e Takeushi(1997) conhecido como middle-up-down - uma sntese de dois modelos: top-down com o bottom-up. Mas, por onde comear? H algumas regras bsicas a seguir:

- Comece por onde o conhecimento tenha alto valor para a organizao - Comece com um projeto piloto focado - Determine antecipadamente os resultados esperados - Estabelea indicadores de desempenho para as iniciativas de Gesto do Conhecimento - Trabalhe mltiplas frentes (tecnologia, estrutura e cultura organizacional) A gesto do conhecimento passa a ser fundamental para que a organizao possa gerar, aplicar e agregar valor aos seus produtos e servios. Um meio capaz de gerar conhecimento, de maneira anloga que nos referimos na gesto da qualidade como um processo de melhoria contnua, que seja um processo contnuo, atrelado diretamente ao fluxo de informaes sobre as solues encontradas para os problemas com a qualidade dos produtos e servios, de tal sorte que essas informaes estejam disponveis a todos indivduos da organizao e que o sistema de gesto do conhecimento, seja a plataforma de suporte para que as solues dos problemas sejam dadas. 2.1 O ciclo de Criao do Conhecimento nas organizaes O conhecimento explcito, pela sua natureza, pode ser documentado, verbalizado, representado por metodologias, enfim, transferidos ou socializados entre indivduos. O conhecimento tcito, por sua subjetividade, de difcil documentao e transferncia entre indivduos. Esse conhecimento est incorporado nas camadas mais profundas do intelecto do indivduo e composto por suas crenas, emoes, valores, habilidades, experincias, vises pessoais do mundo, estrutura de famlia, ambiente no trabalho, formas de competir e de reagir, sua lgica pessoal, sua forma de construir o pensamento, seus medos, seu nvel de felicidade, enfim, fatores que vo influenciar, decisivamente, a gerao do conhecimento empresarial. Como, ento, podemos, extrair o conhecimento tcito dos indivduos, transformando-o em explcito para benefcio de todos e da organizao? Segundo Nonaka & Takeuchi (1997) a organizao gera o conhecimento pela interao social entre os conhecimentos tcito e explicito, adotando um modelo cunhado de espiral do conhecimento (figura 1) que cria um fluxo de converso do conhecimento nas 4 dimenses a seguir: - Tcito para Tcito (socializao) - Explcito para Explcito (combinao) - Tcito para Explcito (externalizao) - Explcito para Tcito (internalizao) A cada giro completo da espiral, um novo ciclo se inicia em um nvel ontolgico superior, traduzido na capacidade da organizao de aprender, de gerar conhecimento com qualidade, de inovar e, por fim, de obter a vantagem competitiva necessria sua perpetuidade. Esse processo deve ser definido e patrocinado pela alta direo no sentido de fazer rodar o modelo em todos os processos j estabelecidos, construindo a ligao entre a espiral do conhecimento e o PDCA(ciclo plan-do-check-act) como motor do conhecimento na organizao. 2.2.Valor: qualidade ou utilidade (benefcio) percebida, em relao ao custo percebido. a resposta a sentimentos ou questionamentos do tipo: ser que vale a pena? Se pudssemos representar o valor por uma frmula, escreveramos: Benefcio percebido Valor = -----------------------------------------Custo percebido

Tcito
Socializao

Explcito
Externalizao Conhecimento Conceitual
i i

Conhecimento Compartilhado
i i

Antes de tudo, preciso identificar os valores da Gesto do Conhecimento para a Empresa e Empregados (www.terraforum.com.br) 2.2.1. Valores para a Empresa - Acelerar a gerao de novos conhecimentos de valor competitivo - Melhorar o processo decisrio - Reduzir os prazos de desenvolvimento, custos e retrabalhos - Reduzir a exposio a riscos e promover a melhoria contnua de processos - Descobrir o Capital Intelectual j existente na empresa - Reduzir desperdcios e promover o desenvolvimento tecnolgico - Gerar novas receitas com base na reutilizao do Capital Intelectual - Proteger o Capital Intelectual existente na empresa - Servir os clientes 2.2.2. Valores para os colaboradores - Maior desenvolvimento profissional e pessoal - Propiciar um ambiente para que encontrem respostas para seus problemas - Ganhar visibilidade e notoriedade - Aprender continuamente, porque compartilhar exige reflexo e ocorrem trocas no presente ou futuro - Inserir-se em redes que ajudam a processar e filtrar informaes relevantes para seu aprendizado - Desenvolver uma identidade - Compartilhar e validar suas idias na comunidade - Ser reconhecido e apreciado Esses valores, tanto para as empresas como para seus colaboradores, so predominantemente intangveis, razo porque de difcil avaliao em nmeros, constituindo-se, no entanto, na maior parcela do valor de uma organizao. Tal parcela representa o capital intelectual da empresa. 2.3. Classificao do Capital Intelectual Podemos classificar o capital intelectual em quatro grandes blocos: ativos de mercado, ativos humanos, ativos de infra-estrutura e ativos de propriedade intelectual. O somatrio dos resultados

T cit o

g i

i i: indivduo grupo organizao g

g: g o:

Ex pl cit o

o g

Internalizao

Combinao

Conhecimento Operacional

Conhecimento Sistmico

Figura 1. Espiral do conhecimento (Nonaka, 1997)

desses blocos nos d a dimenso do Capital Intelectual de uma determinada empresa. fato, porm, que esses resultados esbarram em uma grande dificuldade de medio, exatamente pela sua intangibilidade. (ANTUNES 2000, p.78). 2.3.1 Ativos de Mercado: representam o potencial que a empresa possui em decorrncia dos intangveis relacionados ao mercado em que opera, tais como marca, lealdade dos clientes, negcios recorrentes, negcios em andamento (backlog), canais de distribuio, franquias, etc 2.3.2 Ativos de Infraestrutura: representados pelas tecnologias, metodologias e processos empregados como cultura, sistema de informao, mtodos gerenciais, aceitao de riscos, banco de dados de clientes, etc 2.3.3 Ativos de Propriedade Intelectual: ativos que necessitam de proteo legal para proporcionarem benefcios s organizaes, tais como, know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs, etc 2.3.4 Ativos Humanos: so os benefcios que o indivduo pode proporcionar s organizaes atravs de sua expertise: criatividade, iniciativa, competncia, habilidade, motivao, eficincia e eficcia, conhecimento, pr-atividade 2.4. Benefcio: o resultado obtido com o uso ou consumo de um produto - bem fsico, servio ou uma idia. Pode ser: - de natureza fsica: saciar a fome - de natureza emocional: receber um elogio - de natureza psicolgica: sentir segurana - de natureza social: ser aceito pelo grupo Costuma-se dizer que clientes compram benefcios e no produtos (ou seus atributos). Nesse sentido comum na literatura de marketing ler-se que ao comprar uma furadeira eltrica, o cliente est, na realidade, comprando um furo! A gesto do conhecimento proporciona o benefcio organizao de gerar continuamente conhecimento e deve ser amplamente estimulada em todos os nveis da organizao e utilizada como fonte contnua de inovao fazendo-se valer das lies aprendidas com o , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming (PDCA). 2.5 Ambiente: Todos os envolvidos no processo devem ser apresentados e treinados nos conceitos de gesto do conhecimento e no uso da ferramenta de TI adequada ao registro e disseminao do conhecimento, ajustado realidade da empresa que se dispe a tratar o conhecimento como ativo intelectual relevante. Esse ambiente informatizado dever proporcionar o gerenciamento dos dados e informaes que sero compartilhadas de forma conveniente, alm de ser gil, multi-usurio, atualizvel on-line, com alta-capacidade de armazenamento de dados no menor espao possvel, disponvel na web e de baixo custo de manuteno, software e hardware. 2.6. Comunidades de Prtica (CdP) Implantar na empresa as redes sociais, a forma mais natural para trabalhar as prticas de disseminao do conhecimento. Uma parcela expressiva das pessoas j utiliza essas prticas fora da empresa. Assim, o estmulo formao de comunidades de prtica nas empresas onde as pessoas possam se reunir em prol de interesses comuns a respeito de um determinado tema, compartilhando seus conhecimentos ou questionamentos, com o objetivo de aprenderem mais ou encontrar uma soluo para seus problemas, pode se transformar num importante vetor na formao do conhecimento. Alguns dos tipos de prticas de gesto de conhecimento j empregados nas redes sociais ou pelas organizaes so Wikipedia, Lies Aprendidas, Boas Prticas, Dirio de Bordo, Fruns, Pginas Amarelas, Avisos, Gesto de Conversas e e- business.

2.6.1 Wikipedia: Enciclopdia construda por diversas mos, em que toda postagem nova controlada por sua autoria; assim, o primeiro autor aquele que sugeriu um tema e postou alguma informao sobre o tema; sucessivamente outros autores, que tero suas identificaes registradas passam, por interesse pessoal no tema, a postar mais informaes, tornando se assim, uma forma livre de compartilhamento de informaes. 2.6.2 Lies Aprendidas: Relatos de experincias bem ou mal sucedidas na resoluo de problemas, em todos os processos da organizao. 2.6.3 Dirio de Bordo: Atas de reunies, relatrios de misses e relatos cronolgicos do andamento das aes implementadas pela CdP. 2.6.4 Fruns: Seo do site, reservada para postagem de discusses, debates, questes, busca de solues para problemas, capaz de armazenar e controlar verses e autores. 2.6.5 Pginas amarelas: Seo reservada para a identificao e resumo das competncias dos participantes da CdP; deve conter informaes que dem pistas do tipo do conhecimento que seus participantes possuem e facilitem a localizao do conhecimento por aquele que o procura. 2.6.6 Boas Prticas: Adotadas pela organizao e documentadas como prtica oficial, forma de resolver problemas, executar um processo, prestar um servio ou disponibilizar um produto. 2.6.7 Avisos: Compreendem toda informao vlida e importante para a CdP, alinhada com sua estratgia, viso, misso e objetivos comuns. 2.6.8 Gesto de conversas: A preocupao com a criao e compartilhamento de conhecimento tem direcionado a ateno das organizaes s conversas, que ocorrem geralmente, segundo Davenport e Prusak (1998, p. 110), no bebedouro ou no restaurante da empresa. Nessas ocasies as pessoas se perguntam sobre os projetos em curso, trocam idias e pedem conselhos sobre como resolver problemas 2.6.9 e-Business: Conceito que abrange o comrcio eletrnico e, tambm, envolve processos internos como produo, administrao de estoque, desenvolvimento de produtos... (CROCCO, 2006, p 73) 2.7. Gesto do Conhecimento (GC) nas empresas pblicas brasileiras "As pessoas que realmente fazem diferena tm motivaes mais profundas. O dinheiro no motiva pioneirismo. A vontade de mudar o mundo, sim." (SENGE, 2002). A literatura sobre o tema no Brasil escassa e inconclusiva, estando restrita aos anais dos congressos, seminrios e institutos de pesquisa circunscrita a uma minoria. Mesmo no mundo corporativo as primeiras iniciativas datam da dcada de 1990. Portanto, acham-se ainda em estgio embrionrio os instrumentos de avaliao da GC nas organizaes, tanto privadas como pblicas. Nestas ltimas, o desafio ainda maior: adaptar as prticas de GC, originalmente implementadas na iniciativa privada, ao setor pblico e elaborar instrumentos de avaliao que levem em conta as especificidades da administrao pblica. (BATISTA ,F.F, E OUTROS, 2007). Outro aspecto a considerar que a administrao pblica ao longo da histria poltica do Brasil evoluiu por meio de trs modelos de gerenciamento de Estado: a administrao patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Na patrimonialista os cargos pblicos eram com frequncia propriedade de uma nobreza burocrtica e prestavam servios de acordo com os interesses das monarquias (SOARES, P. 2007). O

aparelho do estado funcionava como uma extenso do poder do soberano, e seus auxiliares, servidores, possuam status de nobreza real. A segunda forma de gerenciamento de Estado a administrao pblica burocrtica adotada segundo o modelo preconizado por Max Weber, era caracterizada pela profissionalizao, pelo carreirismo e pela rigidez hierrquica. Os problemas dessa forma de gerenciamento foram levantados por Strauhs, (2003, p.45), quando comenta sua incapacidade de adaptao s mudanas, morosidade do seu funcionamento atrelado a muitos papis administrativos funcionais e operacionais, bem como, frustrao pessoal gerada pela impessoalidade organizacional. A Administrao Pblica Gerencial conserva caractersticas da administrao burocrtica: admisses e promoes baseadas na meritocracia, a existncia de um sistema estruturado e universal de desempenho e o treinamento sistemtico so alguns dos seus princpios fundamentais. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. Nesse modelo de gesto, o administrador pblico tem definies precisas dos objetivos que deve atingir, como tambm, autonomia na gesto de recursos humanos, controle ou cobrana a posteriori dos resultados, dentre outros. Essa nova forma de gerenciar a Administrao Pblica trouxe o fortalecimento da governabilidade, eficincia e melhoria dos servios pblicos prestados aos cidados. Para alcanar tais resultados, a reforma props uma mudana no quadro constitucional legal: a criao de novos formatos institucionais, (agncias executivas, reguladoras e organizaes sociais), a mudana da cultura burocrtica para uma cultura gerencial, e novos instrumentos de gesto pblica(PEREIRA, 2003). Por outro lado, um governo orientado por normas e regras a serem cumpridas tem como resultado um sistema pouco flexvel s mudanas que ocorrem no dia-a-dia das organizaes. O ambiente contemporneo exige instituies extremamente flexveis e adaptveis; instituies que produzam bens e servios de alta qualidade, assegurando alta produtividade aos investimentos. A aplicao das iniciativas de GC nas organizaes pblicas transcende os objetivos de desenvolvimento organizacional e/ou vantagem competitiva, caracterstica das empresas privadas. Sua finalidade segundo Batista (2004) : a) preparar cidados, e organizaes para atuar como parceiros do Estado na elaborao e na implementao de polticas pblicas; b) reduzir as desigualdades por meio de construo, manuteno e ampliao do capital intelectual das empresas; e c) criar uma sociedade competitiva por meio da educao dos cidados, e mediante o desenvolvimento das organizaes para que estas se tornem competitivas em todas as reas do conhecimento. Em relao s aes de GC as organizaes apresentam os mesmos princpios tanto as instituies privadas, quanto as pblicas. O que muda a forma de aplicao nestes dois tipos de instituies, uma vez que nas empresas privadas h a preocupao de uma equipe de dirigentes ou acionistas de busca da eficincia, competncias, dentre outros fatores, para agregar valor sua empresa. J, nas empresas pblicas, a melhoria do conhecimento, na maioria dos casos, parte das chefias ou at mesmo dos governantes, que dependendo da sua qualificao ou assessoramento pode ou no se interessar pela melhoria.
No entanto, apesar de na essncia as implementaes serem iguais, o tamanho, a complexidade e a cultura do setor pblico tendem a exacerbar alguns dos problemas mais comuns na implementao da GC. Esses obstculos so essencialmente de ordem estrutural e cultural. Os rgos governamentais possuem linhas rgidas de demarcao entre departamentos, funes e nveis de gesto, que acabam gerando feudos do conhecimento, dificultando, desse modo, o compartilhamento voluntrio entre funcionrios e entre departamentos. Pelo fato de a estrutura ser to hierarquizada, o conhecimento tende a ficar concentrado em uma ou poucas pessoas, que se consideram especialistas e utilizam o conhecimento como forma de poder, pois o vem como proteo para continuar exercendo determinada

funo e como alavanca para promoes. Como se no bastasse, os rgos governamentais nem sempre reconhecem aqueles que disseminam o conhecimento e, normalmente, no dispem de mecanismos de recompensas e de incentivos. Em muitos casos, porm, as aes propostas por funcionrios aliadas a uma necessidade especfica da empresa acabaram por sensibilizar a diretoria na implantao de um sistema de Gesto do Conhecimento.

Segundo Soares (2007) a gesto do conhecimento no setor pblico pode ser muito importante para recuperar a capacidade de governana do Estado brasileiro. Com a adoo de tais prticas os recursos oramentrios poderiam ser mais bem utilizados, alm de poder atender toda a demanda pelos servios pblicos, com melhor qualidade, que crescente. 3. Gesto do Conhecimento e Gesto da Qualidade Qualidade - totalidade de aspectos e caractersticas de um produto ou servio que proporcionam a satisfao de necessidades declaradas e implcitas de um cliente (American Society for Quality Control).

Figura 2. O ciclo PDCA O ciclo PDCA (plan-do-check-act, figura 2), proposto por Shewart na dcada de 30 e aprimorado por Deming na dcada de 50 tem como objetivo exercer o controle dos processos com o fito de orientar a gesto da qualidade visando melhoria contnua desses processos. Todo resultado obtido quando a organizao se prope a rodar o PDCA nos seus processos, deve ser documentado de forma estruturada no repositrio de informaes para que possa ser usado ou reusado no futuro. Portanto, o ciclo do PDCA como motor de gerao de conhecimento movimenta a espiral do conhecimento (modelo proposto por Nonaka e Takeuchi). Essa ligao deve ser patrocinada pela alta direo, que dever prover um amplo treinamento em conceitos, processos e ferramentas definidas para fazer a unio da gesto da qualidade com a gesto do conhecimento. 4 - Estudo de Caso - rea de manuteno e conservao predial de uma instituio pblica do Estado de So Paulo Trata-se de uma Instituio permanente, da administrao pblica direta, independente dos Trs Poderes, incumbida da defesa: - da ordem jurdica (ex: exigindo o cumprimento da lei, ajuizando medidas para a responsabilizao do infrator, civil e criminalmente); - do regime democrtico (ex: intervindo no processo eleitoral; exigindo o acesso amplo e igualitrio dos cidados aos cargos pblicos, por meio de concurso); - dos interesses sociais (ex: defesa do patrimnio pblico, histrico e cultural; meio ambiente; sade pblica; transporte coletivo; consumidor);

- dos interesses individuais indisponveis (ex: defesa da infncia e juventude; de incapazes; ajuizando ao para obrigar o Estado a fornecer medicamento gratuito a portadores de doena grave). A instituio conta com aproximadamente 5000 servidores, sendo 40% dedicados sua atividade fim e 60% s atividades meio. Geograficamente dividida em 13 reas regionais no estado de So Paulo, ocupa aproximadamente 130.000 metros quadrados entre prdios prprios, locados e espaos cedidos por outra instituio pblica. Sua estrutura fsica formada por gabinetes, escritrios administrativos, depsitos (almoxarifado) e garagens para a guarda da frota prpria de veculos alm de reas destinadas aos servios de apoio. O objeto de estudo a rea de Manuteno e Conservao Predial, rgo vinculado Diretoria Geral da Instituio, e se constitui em uma de suas atividades meio. Sua estrutura de recursos humanos formada por 30 servidores - um diretor, cinco servidores administrativos e 24 tcnicos operacionais, a maioria com especializao nas reas de eletricidade, telefonia e hidrulica. O nvel de escolaridade do quadro atual de servidores da rea de manuteno e conservao predial de 45 % com ensino superior ou cursando a universidade e 55 % com nvel fundamental ou mdio. H 10 anos esse mesmo setor tinha apenas um servidor com nvel superior. Devido s incertezas da economia, o servio pblico tem cada vez mais se revelado uma alternativa interessante no disputado mercado de trabalho. Como o ingresso nas empresas pblicas se d majoritariamente por concurso pblico, tem-se observado uma tendncia crescente de preenchimento das vagas por profissionais cujos currculos superam os nveis exigidos para os cargos. comum verem-se engenheiros, mdicos, dentistas, mestres e doutores ocupando vagas cuja qualificao exigida ensino fundamental ou mdio; e no diferente na Instituio sob anlise. Apesar disso, no entanto, de uma forma geral o conhecimento tanto tcnico como administrativo na rea da manuteno e conservao predial eminentemente tcito e circunscrito a uma minoria de servidores mais antigos. Pelo fato de a Instituio no dispor de um mecanismo formalmente institudo de registro e disseminao de suas boas prticas, tanto administrativas quanto tcnicas, seus servidores agem com base em suas experincias e juzo pessoais. 5 Consideraes finais A orientao para a sociedade, e no para o lucro, como na iniciativa privada, traz para a rea pblica diferentes motivaes e interesses na gesto dos processos de conhecimento. As principais diretrizes do governo so melhor servir e atender aos cidados. Pensar a GC na administrao pblica pensar prioritariamente nos benefcios que ela pode trazer ao cidado, pelo aumento de eficincia nos processos internos das organizaes pblicas e na gerao de resultados de qualidade aos cidados. Dessa forma, as organizaes pblicas necessitam urgentemente incrementar o compartilhamento de conhecimentos, capturar e disseminar suas melhores prticas internas. Essa necessidade de colaborao uma das caractersticas mais importantes nas organizaes do governo nas esferas federal, estadual e municipal. Alguns problemas e demandas da sociedade so comuns a quase todas as organizaes pblicas e, certamente, quelas que tm funes similares ou pertencem ao mesmo setor. Em pesquisa realizada com servidores pblicos federais, (FRESNEDA & GOULART, 2007), foram identificados os problemas mais relevantes, provocados pela ausncia de Gesto do Conhecimento nas organizaes pblicas. Os resultados encontram-se descritos na Tabela 1. de se notar a existncia de grande massa de informaes estratgicas no tratadas e no disseminadas aos tomadores de decises governamentais com igual nmero de indicaes (81%) que a existncia de competncias individuais e coletivas no exploradas no servio pblico, aliando a necessidade de informao, que leva ao conhecimento, ao desenvolvimento de competncias para lidar com esse volume de informaes, de forma estratgica.
Problemas identificados pela ausncia de GC Percentual de

indicaes Existncia de grande massa de informaes estratgicas no tratadas e no disseminadas aos tomadores de decises governamentais Competncias individuais e coletivas no exploradas Insuficiente colaborao intra-organizacional Baixa utilizao de trabalho em grupo, colaborativo e virtual Dificuldade de promover o aprendizado coletivo, constituindo-se em uma barreira capacidade de criao e inovao Fonte: FRESNEDA & GOULART (2006). Tabela 1 Problemas identificados pela ausncia de GC

81% 81% 50% 50% 43%

Na pesquisa e-Government Survey, realizada pela ONU, em 2008, (FRESNEDA, GONALVES E OUTRO, II CONGRESSO CONSAD) ressalta-se que para os cidados os benefcios advindos da Gesto do Conhecimento incluem melhores servios pblicos, mais oportunidades de escolhas, maior personalizao no servio prestado e maior controle sobre como seu dinheiro gasto. Para a organizao, a pesquisa aponta que o maior benefcio o aumento da eficincia e da inovao. Mas para que esses benefcios ocorram, necessrio cuidar para que os processos que do base GC realmente aconteam. E, uma vez que os processos se fundamentam na noo de que o mais valioso recurso da organizao o conhecimento existente nas pessoas, a pesquisa assinala a importncia de se olhar o governo sob a perspectiva de como ele faz e de como deveria fazer a gesto dos processos bsicos relacionados ao conhecimento. Uma indicao de que resultados deve a Gesto do Conhecimento trazer para a administrao pblica foi expressa na pesquisa realizada por Fresneda & Goulart anteriormente citada, cujos principais resultados apontados esto apresentados na Tabela 2. Dois resultados esperados com a adoo da GC no setor pblico alinham-se s expectativas da sociedade e dos servidores pblicos ao ressaltarem a promoo da transparncia na gesto pblica e a melhoria da qualidade dos servios pblicos, com reduo de custos pela gesto eficaz dos processos. Nas duas questes as respostas demonstram com clareza o reconhecimento da importncia da Gesto do Conhecimento para o setor pblico, por parte dos servidores federais pesquisados. Desenvolver a Gesto do Conhecimento requer mudana nos valores e na cultura organizacional, no comportamento das pessoas e nos modelos de trabalho, e fundamentalmente, requer que as pessoas tenham fcil acesso a recursos de informao importantes, para que o conhecimento possa ser gerado e distribudo. necessrio criar uma viso, que deve ser amplamente disseminada, sobre o que a GC pode fazer em cada unidade da administrao pblica, com foco especial nos benefcios e impactos que podem ser esperados por essas novas prticas. A mudana de cultura e das prticas de trabalho viro pela criao de um ambiente de cooperao sinrgica, dentro de cada unidade do servio pblico.

Resultados esperados com a adoo da GC

Percentual de indicaes

Promoo da transparncia na gesto pblica, pelo fornecimento ao cidado de acesso s informaes governamentais e crescente capacidade para intervir diretamente nas decises poltico administrativas que lhe digam respeito Melhoria da gesto e qualidade dos servios pblicos, com reduo de custos pela gesto eficaz de processos Desenvolvimento de uma cultura de compartilhamento de conhecimento entre governo e sociedade Desenvolvimento de uma cultura colaborativa entre reas governamentais Servidores pblicos dotados de competncias cognitivas para utilizarem, individual ou coletivamente, redes e equipamentos como meios de produo de conhecimento Fonte: FRESNEDA & GOULART (2006). Tabela 2 Resultados esperados com a adoo da GC

81% 81% 68% 68% 62%

Essa mudana cultural deve ter como foco o entendimento do conhecimento como um ativo da organizao, e como tal passvel de gerenciamento em sua forma explcita. Um gerenciamento que inclua os processos de criao, armazenamento, disseminao e uso desse ativo. A elaborao de um Plano de GC, no entanto, revela algumas dificuldades, uma vez que a administrao superior precisa ser envolvida e aprovar a sua elaborao e contedo. Como em algumas organizaes pblicas pode ser difcil a adeso e o envolvimento da alta administrao com o tema GC, ou por desconhecimento do tema ou devido ao acmulo de assuntos cotidianos, que no permitem a esses administradores efetuar uma analise mais profunda sobre os benefcios da implantao da GC na sua organizao, recomenda-se na Instituio sob anlise, a criao de uma estrutura dedicada implantao da GC, desvinculada de outras tarefas especficas da rea, uma vez que GC implica um misto entre mudana de cultura, treinamento de pessoas e emprego de novas tecnologias e processos. Finalmente, muitas vezes a percepo de que no h um "cliente" definido e a ausncia de necessidade de lucro, contribuem para uma ausncia de sistematizao nos processos internos dos rgos, e de um adequado atendimento s necessidades e desejos do usurio final, no caso, o cidado. Referncias Bibliogrficas
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