KEPUTUSAN TAKTIS JANGKA PENDEK

DOSEN PEMBIMBING : RATNA AMBAR M, S.E., M.M.

DISUSUN OLEH KELOMPOK 6 :

Fatur Adha ( 212111021)

Muhnika ( 212111033 )

Richard Alexander Wirawan ( 212111038 )

Anisa Winata Desriani ( 212111002 )

Ningsih ( 162111035 )

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI YKP

TAHUN AKADEMI

2022/2023
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ............................................................................................................................................1

KATA PENGANTAR.................................................................................................................................2

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang .........................................................................................................................3

1.2. Rumusan Masalah ...................................................................................................................3

1.3. Tujuan ......................................................................................................................................3

BAB 2 PEMBAHASAN

2.1. Definisi Keputusan Taktis ........................................................................................................4

2.1.1.Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis ………………….………………………………………………………….4

2.1.2. ModelPengambilanKeputusanTaktis.....................................................................................4

2.1.3. Definisi Biaya Relevan ..........................................................................................................8

2.1.4. Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis........................................................................9

2.2. Relevasi, Perilaku Biaya dan Model Pengunaan Sumber Aktivitas ………………………………..……9

2.2.1. Sumber Daya Fleksibel …………………………………………………………………………………………..……….9

2.2.2. Sumber Daya Terikat ………………………………………………………………………………………….…………10

2.3. Contoh Aplikasi Biaya Relevan …………………………………………………………………………………….…..10

BAB 3 PENUTUP

3.1. Kesimpulan ...........................................................................................................................14

DAFTAR PUSAKA

1
 KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur kita panjatkan kepada Allah SWT karena atas berkah dan rahmat-Nya
Kami bisa menyusun Makalah ini dengan sebaik-baiknya. Shalawat serta salam semoga terlimpah
curahkan kepada Nabi Muhammad SAW.

Adapun maksud dan tujuan penyusunan Makalah ini adalah untuk memenuhi tugas kelompok
dalam Mata Kuliah Akuntansi Manajemen yang dibimbing oleh RATNA AMBAR M, S.E., M.M.

Dalam penyusun Makalah ini, Kami tentu saja menjumpai beberapa hambatan, namun berkat
dukungan dari berbagai pihak akhirnya Kami dapat menyelesaikan Makalah ini dengan sebaik-
baiknya, oleh karena itu melalui kesempatan ini Kami sebagai penyusun mengucapkan terimakasih
sebesarbesarnya kepada berbagai pihak terkait yang telah membantu Kami menyelesaikan Makalah
ini.

Segala sesuatu yang salah datangnya dari manusia yaitu Kami sendiri sedangkan segala sesuatu
yang benar datangnya hanya dari Allah SWT, untuk itu Kami mohon maaf yang sebesar-besarnya
apabila dalam penyusunan Makalah ini masih terdapat berbagai kesalahan baik itu dalam penulisan
atau tata bahasa, dan kritik beserta saran yang membangun sangat Kami harapkan guna untuk
memperbaiki kesalahan-kesalahan pada tahap selanjutnya.

Semoga Makalah ini bermanfaat khususnya bagi Kami sebagai penyusun umumnya untuk
semua pihak pembaca.

Yogyakarta, 27 September 2022

Kelompok Penyusun

Kelompok 6

2
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan
biaya tapi dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka
pendek tanpa mengabaikan keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus
mampu mengambil keputusan dari alternatif-alternatif yang dihadapkan.
Keputusan seperti ini dinamakan Keputusan Taktis. Dalam Keputusan Taktis
ini mencakup Biaya Relevan yaitu biaya-biaya masa depan yang berbeda
pada setiap alternatif.
Contoh aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat atau
membeli, keputusan meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan
khusus, keputusan menjual atau memproses lebih lanjut dan keputusan
bauran produk. Untuk itu, penulis merasa perlu untuk membahas mengenai
materi tersebut dalam malakah yang berjudul “Pengambilan Keputusan
Taktis”.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana pengambilan keputusan taktis ?
2. Bagaimana Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber
Daya Aktivitas ?
3. Seperti apa Contoh Aplikasi Biaya Relevan ?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui cara pengambilan keputusan taktis

2. Mengetahui seperti apa Relevansi, Perilaku Biaya dan model penggunaan sumber daya
aktivitas
3. Mengetahui Contoh Aplikasi Biaya Relevan

3
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Definisi Keputusan Taktis
Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan suatu tindakan
berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan keputusan taktis
terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas.
Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk
memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan surat contoh
Keputusan Taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun,
hal yang harus diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung konsekuensi
jangka panjang.
2.1.1. Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis
Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif
sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis
harus mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek
(menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi
sendiri dari pada membeli komponen).
Pertimbangan contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk
memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada pemasok. Tujuannya adalah
menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun, keputusan taktis ini mungkin
merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya.
Jadi, keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang.

2.1.2. Model Pengambilan Keputusan Taktis

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan

adalah sebagai berikut :

1. Kenali dan definisikan masalah.

2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi
alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah
biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4
 4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.

5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.

6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model

keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan mengarah ke
suatu keputusan.

Langkah 1 : Definisikan masalah. Langkah pertama adalah mengenali dan mendefinisikan masalah
yang spesifik. Misal, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan tambahan
ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan
kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting
dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan
ruangan tersebut.

5
Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif. Langkah kedua adalah membuat daftar dan
mempertimbangkan solusi yang layak.Tidwell Products mengidentifikasi solusi berikut:

1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan saat ini
dan yang dapat diperkirakan.
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.
3. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.
4. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan demikian
menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi
5. Membeli batang dan alat pengukur secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang
tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi komponen tersebut) untuk
mengatasi masalah ruangan. Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus
mengeliminasi alternatif- alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama dieliminasi karena
mengandung banyak risiko bagi perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena mensubleasekan
fasilitas bukanlah pilihan yang dapat dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu
jauh untuk mengatasi masalah ruangan dan barangkali sangat mahal. Alternatif keempat dan
kelima adalah layak; keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan
kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan keputusan
taktis (mendapatkan tambahan ruangan) terhadap strategi pertumbuhan keseluruhan
perusahaan dengan menolak alternatif yang mengandung banyak risiko pada tahapan
perkembangan perusahaan saat ini.

Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang layak.
Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat pengukur mencakup hal-
hal berikut:

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi dan
alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan biaya sewa
sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur secara

6
eksternal, serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar
telah menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per
tahun.
Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak.
Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara internal dan menyewa
ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000. Sementara alternatif 5 yaitu membeli
dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000.

Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif. Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan
dengan alternative adalah penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan secara
keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer.
Faktor-faktor kualitatif merupakan faktor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh,
dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi Tidwel Product, Leo Tidwell
kemungkinan besar akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan
paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas harga
selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan
seterusnya. Untuk mengilustrasikan dampak faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi
dalam keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua factor yang pertama
tersebut, yaitu mutu dan kehandalan pasokan.
Apabila mutu batang dan alat ukur yang dibeli secara eksternal lebih rendah dari yang
diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat
semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali menurunkan mutu potensiometer,
sehingga merusak penjualan. Karena itu, Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi
komponen secara internal.

7
 Demikian juga, apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka jadwal produksi dapat
terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Faktor-faktor seperti ini dapat
meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi,
bergantung pada pertukarannya., Tidwell Products mungkin memutuskan bahwa lebih baik
memproduksi komponen secara internal daripada membeli, meskipun analisis biaya yang
relevan menunjukkan keunggulan pada pembelian.
Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses pengambilan keputusan?
Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus
berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali, factor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit
dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja
ketika mesin berhenti di pabrik Tidwell. Akhirnya, faktor-faktor kualitatif yang sesungguhnya,
seperti dampak keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan, harus dipertimbangkan
pada tahap akhir model pengambilan keputusan-pemilihan alternatif dengan manfaat
keseluruhan terbesar.
Langkah 6 : Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang
relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan.
Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Products
dalam menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat
batang dan alat pengukur secara internal serta menyewa gudang.

2.1.3. Definisi Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternatif.
Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang
dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya
relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung
yang harus dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya
tersebut tidak akan muncul.Lain halnya dengan biaya penyusutan. Penyusutan mencerminkan
suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu
biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Biaya tertanam adalah
biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan
biaya relevan.

8
2.1.4. Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis
Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara keputusan
diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk hasil jangka
pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis - keputusan yang memiliki
gambaran langsung atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambilan keputusan harus
selalu mempertahankan kerangka kerja etis. Pencapaian sasaran adalah penting, tetap
bagaimana cara mencapainya adalah hal yang lebih penting. Manajer memiliki pandangan
sebaliknya. Sebagian alasannya adalah tekanan berat untuk menghasilkan kinerja yang
memuaskan yang banyak dirasakan oleh para manajer. Seringkali individu yang bukan
merupakan pelaksana terbaik mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi demikian, sering
timbul godaan untuk melakukan tindakan langsung yang meragukan, tanpa mempertimbangkan
dampaknya di masa depan. Namun, beberapa masalah etika dapat dihindari hanya dengan
menggunakan akal sehat dan tidak memfokuskan semata-mata pada jangka pendek atau beban
jangka panjang.

2.2. Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas
Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus biaya
tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara biaya tetap tidak. Namun, perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika
mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit
dan nonunit.
Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas
harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi. Jika perubahan permintaan dan penawaran
sumber daya di antara alternatif menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja sumber
daya, maka perubahan belanja sumber daya merupakan biaya relevan yang digunakan dalam
menilai keunggulan relatif dari kedua relatif.

2.2.1. Sumber Daya Fleksibel

Untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas berubah di antara
alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas tersebut adalah relevan
untuk keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya
disebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan
sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.
9
2.2.2. Sumber Daya Terikat
Sumber daya terikat (commited resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh
karena itu, mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan
memengaruhi pembuatan keputusan taktis.
 Sumber daya terikat untuk jangka pendek. Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunan
melalui kontrak implisit biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini sering kali
menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian
organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam. Pengertian implisitnya adalah bahwa
organisasi akan mempertahankan tingkat tenaga kerja meskipun mungkin terdapat
penurunan sementara atas kuantitas dari aktivitas yang digunakan. Ini berarti bahwa suatu
aktivitas dapat memiliki kapasitas yang tidak terpakai. Jadi, kenaikan permintaan aktivitas
diantara berbagai alternatif tidak berarti bahwa biaya aktivitas akan meningkat (karena
kenaikan permintaan diserap oleh kapasitas aktivitas yang tidak terpakai). Perubahan
pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara: (1) permintaan sumber
daya melebihi penawaran, dan (2) permintaan sumberdaya turun secara permanen dan
penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang.
 Sumber daya terikat untuk beberapa periode. Seringkali sumber daya diperoleh di muka
untuk kebutuhan produksi selama beberapa periode, sebelum tingkat kebutuhan sumber
daya diketahui. Contohnya adalah menyewa atau membeli gedung. Pembelian kapasitas
aktivitas untuk beberapa periode seringkali dilakukan melalui pembayaran tunai dimuka.
Dalam kasus ini, beban tahunan mungkin diakui tetapi tidak ada pengeluaran sumber daya
tambahan yang diperlukan. Pengeluaran sumber daya periodik, seperti menyewa, pada
dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber daya.Bahkan jika pengurangan
permanen atas penggunaan aktivitas terjadi bukanlah hal yang mudah untuk mengurangi
pengeluaran sumber daya karena adanya komitmen kontraktual formal. Untuk kategori
sumber daya untuk beberapa periode, perubahan permintaan aktivitas di antara alternatif
agaknya jarang memengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu tidak
relevan bagi pengambilan keputusan taktis.

2.3. Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan masalah. Secara tradisional,
aplikasi ini mencakup keputusan untuk: membuat atas membeli komponen, meneruskan atau

10
menghentikan segmen atau lini produk, menerima pesanan khusus dibawah harga normal,
danmemproses lebih jauh produk gabungan atau menjualnya pada titik pemisahan. Tentu
saja, keputusan-keputusan di atas masih dapat ditambah lagi. Namun banyak prinsip
pengambilan keputusan serupa berlaku untuk berbagai masalah.

13
 BAB III
PENUTUP
3.1.Kesimpulan
Keputusan Taktis merupakan Suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat
untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah
memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai
pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan
langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau
berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen).
Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan
yaitu, (1) Kenali dan definisikan masalah, (2) Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang
layak atau masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak. (3) Identifikasi
biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Klasifikasikanlah biaya
dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak
relevan dari pertimbangan. (4) Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-
masing alternatif. (5) Nilailah faktor-faktor kualitatif. (6) Pilihlah alternatif yang menawarkan
manfaat terbesar secara keseluruhan.
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternatif.
Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang
dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya
relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung
yang harus dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak
akan muncul.

14
 DAFTAR PUSTAKA
https://mahasiswa.yai.ac.id

15