UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS Faculdade de Cincias Econmicas/FACE Departamento de Cincias Administrativas Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao/CEPEAD

Diego Figueiredo

A PROFISSIONALIZAO DAS ORGANIZAES DO FUTEBOL: um estudo de casos mltiplos sobre a estratgia, estrutura e ambiente dos clubes brasileiros.

Belo Horizonte - 2011

Diego Figueiredo

A PROFISSIONALIZAO DAS ORGANIZAES DO FUTEBOL: um estudo de casos sobre a estratgia, estrutura e ambiente dos clubes brasileiros.

Dissertao de Mestrado apresentado ao Centro de Ps Graduao e Pesquisas em Administrao do Departamento De Cincias Administrativas da Faculdade de Cincias Econmicas da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre em Administrao.

Linha de pesquisa: Estudos Organizacionais e Gesto de Pessoas Campo Temtico: estrutura, estratgia e ambiente organizacional e profissionalizao. Orientador: Prof. Dr. Antnio Luiz Marques UFMG

Belo Horizonte 2011

Ficha Catalogrfica

Figueiredo, Diego, 1985F475p A profissionalizao das organizaes do futebol : um estudo 2011 de casos sobre estratgia, estrutura e ambiente dos clubes brasileiros / Diego Figueiredo. 2011. 264 f. : il. Orientador: Antnio Luiz Marques. Dissertao (mestrado) - Universidade Federal de Minas Gerais, Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao. Inclui bibliografia 1. Clubes de futebol Administrao Teses. 2. Futebol Brasil Administrao Teses. 3. Cruzeiro Esporte Clube Administrao Teses. 4. Sport Club Internacional Administrao Teses. I. Marques, Antnio Luiz. II. Universidade Federal de Minas Gerais. Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao. III. Ttulo CDD: 658 Elaborada pela Biblioteca da FACE/UFMG NMM/041/2011

AGRADECIMENTOS

A todos que contriburam para que essa dissertao fosse concretizada, seja com conselhos, informaes, ou simples palavras de apoio;

Ao meu orientador, Professor Antnio Luiz Marques, pelo suporte, confiana e pacincia durante todo percurso da pesquisa.

A Jos Coelho de Andrade Albino, por todos os conselhos valiosos, pela admirao sincera e principalmente por ter me encorajado a aceitar esse desafio.

Aos dirigentes e funcionrios do Cruzeiro e Internacional, por toda a colaborao e disponibilidade, em especial Andria (INT) e Teresa Ferreira (CRU), por terem aberto tantas portas.

A minha me, por todo amor, amizade, carinho, dedicao e f. Por ter me ensinado a viver com o corao e nunca ter duvidado do meu potencial.

Ao meu pai, por todos os conselhos, ensinamentos, correes e PDAs. Por ser exemplo de disciplina, superao, e por abdicar tanto tempo para me ajudar.

Ao meu irmo, por toda admirao, amizade, companheirismo e maturidade. Por torcer por um time rival e me ensinar como se vive no mundo das diferenas.

Aos meus tios Maral e Rogrio, e minhas tias Fabiane e Aline, por terem me acolhido vrias vezes e colaborado com minha estadia em Porto Alegre.

Aos meus amigos do AV e da PUC, pela compreenso e lealdade. Em especial, ao Gustavo de Castro, Igor Medeiros, Frederico Heitmann, Frederico Barros e Hellyd Lauar.

Aos membros da Banca Examinadora, por terem contribudo para o enriquecimento dessa dissertao.

Ao CNPq, pela bolsa de estudos que facilitou significativamente a execuo desta pesquisa.

Aos colegas do mestrado, pelos ensinamentos e experincia compartilhados, em especial ao Ricardo Hiplito.

Aos professores e funcionrios da FACE e do CEPEAD, por todo suporte e conhecimento.

Thas Nery DE Assuno, por todo carinho, companhia, e por sempre acreditar que essa pesquisa teria fim.

Ao futebol, e a tudo e todos a ele relacionados.

Muitas vezes a falta de carter que decide uma partida. No se faz literatura, poltica e futebol com bons sentimentos.

(Nelson Rodrigues)

Depois de muitos anos em que o mundo me ofereceu tantos espetculos, o que finalmente eu mais sei sobre a moral e as obrigaes dos homens, devo-o ao futebol.

(Albert Camus)

RESUMO

Esta pesquisa analisa as mudanas ocorridas na estratgia, estrutura e ambiente organizacional de duas associaes esportivas tradicionais do pas, na tentativa de responder ao seguinte problema: Inseridos em um processo de mudanas, de que forma a estratgia, a estrutura e o ambiente do Cruzeiro e do Internacional foram modificados? Essas mudanas podem ser caracterizadas como um processo de profissionalizao? Esta investigao fundamentou-se em um referencial terico no qual as principais teorias sobre profissionalizao, estratgia, estrutura e ambiente organizacional foram discutidas, baseadas em seus principais autores. No que se refere aos procedimentos metodolgicos, foi realizada uma pesquisa qualitativa descritiva de carter exploratrio, cuja estratgia um estudo de casos. Para a coleta de dados foram realizadas entrevistas semiestruturadas e uma pesquisa documental de dados primrios e secundrios. De um total de vinte e uma entrevistas, foram obtidas declaraes e informaes de funcionrios e dirigentes voluntrios e remunerados, detentores de cargos estratgicos, dentre os quais se destacam presidentes, vice-presidentes, diretores e superintendentes. Para a pesquisa documental e a anlise da trajetria do Cruzeiro e Internacional foram utilizados dados disponibilizados pelos prprios clubes, assim como livros, revistas, jornais e materiais eletrnicos. Os principais resultados apontam para: o aumento da complexidade do ambiente do futebol e surgimento de novos fatores em seu campo; a intensificao da influncia de fatores externos no funcionamento dos clubes; a transformao da lgica predominante no futebol; a centralizao do poder na cpula estratgica e a descentralizao na linha intermediria e ncleo operacional; o aumento na racionalizao dos seus processos e fluxo de trabalho; a departamentalizao funcional; o aumento das contrataes de profissionais remunerados e especializados; a utilizao de tecnologia e sistemas informatizados; a formalizao de cargos e tarefas; a utilizao de mtodos impessoais e lgicos como instrumentos para a tomada de deciso; e a adoo de planejamentos formais como institucionalizao da estratgia. Constatou-se que houve profissionalizao no processo de mudanas analisado, no que se refere organizao de forma geral, e no apenas nos cargos estratgicos. Esse processo ocasionou transformaes nas atividades dos clubes e consequentemente em seus resultados. Tanto no Cruzeiro quanto no Internacional, a profissionalizao considerada benfica, porm, as mudanas verificadas no significam que a modificao de clube para empresa seja o objetivo final em ambos os casos analisados, so apenas, um instrumento cuja finalidade aprimorar seus desempenhos esportivos e econmico-financeiros. Palavras-chave: Organizacional. Profissionalizao. Futebol. Gesto Esportiva. Mudana

ABSTRACT
This research analyses the changes occurred in the organizational strategy, structure and environment of two traditional sports associations in Brazil, in the attempt to answer the following question: Inserted in a change process, how have the strategy, structure and environment of Cruzeiro and Internacional been modified? Can these changes characterize a process of professionalization? The research was based on a theoretical framework in which the main theories of professionalization, organizational strategy, structure and environment were discussed, making use of its main authors. In the methodological procedures a qualitative descriptive and exploratory survey was conducted, whose strategy is a multiple case study. Semistructured interviews and a documentary research were conducted to collect primary and secondary data. Of a total of twenty-one interviews, statements and information were obtained from hired and volunteer board members and staff who hold strategic positions, among which stand out presidents, vice presidents, directors and superintendents. For the documentary research and the trajectory of Cruzeiro and Internacional, data provided from the clubs themselves, as well as books, magazines, journals, and electronic information were used. The main results show: the increasing complexity of the footballs environment and the emergence of new actors in it; the intensification of the influence of external actors in these clubs activities; the transformation on the prevailing logic of football; the centralization of power in the strategic apex and the decentralization in the middle line and operating core; the increase of rationalization in their processes and workflow; a functional departmentalization; the increased hiring of paid and specialized professionals; the use of technology and information systems; the formalization of tasks and job positions; the use of impersonal and rational methods as instruments of the decision making process; and the adoption of formal planning and institutionalization of the strategy. It was found that there was indeed professionalization in the change process analyzed, in regards to the organization in general, not only strategic job positions. This process resulted in the transformation of the clubs activities and therefore, its results also. Both in Cruzeiro and Internacional, the professionalization is seen as beneficial, however, the changes observed do not mean that the transition of the legal status of sports associations to a business company is an objective, but the achievement of better sports and economic-financial performance. Keywords: Professionalization. Football. Sports Management. Organizational Change.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AFC - Asian Football Confederation C13 Clube dos Treze CAF - Confdration Africaine de Football CBD Confederao Brasileira de Desportos CBF Confederao Brasileira de Futebol CBJD Cdigo Brasileiro de Justia Desportiva CEC Cruzeiro Esporte Clube CND Conselho Nacional de Desportos COI Comit Olmpico Brasileiro CONCACAF - Confederation of North, Central American and Caribbean Association Football CONMEBOL Confecderacin Sudamericana de Ftbol CPI Comisso Parlamentar de Inqurito ERP Enterprise Resource Planning FGF Federao Gacha de Futebol FIFA Federatin Internationale de Football Association FFP Financial Fair Play FMF Federao Mineira de Futebol FPF Federao Paranaense de Futebol GED Gesto Eletrnica de Documentos HMTF - Hicks, Muse, Tate & Furst IFAB International Football Association Board IFFHS - International Federation of Football History & Statistics ISL International Sport & Leisure J-League Japan Professional Football League MLS Major League Soccer MSI Media Sports Investments OFC - Oceania Football Confederation PIB Produto Interno Bruto QRU Queensland Rugny Union SA Sociedade Annima

SAD Sociedades Annimas Desportivas SCI Sport Clube Internacional SGQ Sistema de Gesto de Qualidade STJD - Superior Tribunal de Justia Desportiva TJD - o Tribunal de Justia Desportiva TMS Transfer Matching System UEFA Union of European Football Associations

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Estrutura da pesquisa Figura 2 Tipos de estratgia Figura 3 Organograma de uma empresa burocrtica Figura 4 A estrutura funcional Figura 5 Segmentao do ambiente organizacional Figura 6 Confederaes mundiais de futebol Figura 7 Presidentes do Internacional Figura 8 Presidentes do Cruzeiro Figura 9 Tamanho das torcidas brasileiras Figura 10 Ambiente do futebol brasileiro Figura 11 Evoluo dos brases 1921-2011 Figura 12 Estdio Juscelino Kubitschek de Oliveira Figura 13 Estdio Governador Magalhes Pinto (Mineiro) Figura 14 Organograma oficial do Cruzeiro Esporte Clube Figura 15 Sede Urbana e Sede Administrativa Figura 16 Sede Campestre e Toca da Raposa II Figura 17 Distribuio do poder no Cruzeiro Figura 18 Nveis hierrquicos do Cruzeiro Figura 19 Mudanas na linha intermediria do Cruzeiro Figura 20 Grau de especializao vertical no Cruzeiro Figura 21 Evoluo dos brases 1909-1921 Figura 22 Estdio dos Eucaliptos Figura 23 Estdio Jos Pinheiro Borda (Beira-Rio) Figura 24 Estdio Beira-Rio e Ginsio Gigantinho Figura 25 Vista area do Complexo Beira-Rio Figura 26 Organograma oficial do Sport Club Internacional Figura 27 Vice-Presidncia de Administrao Figura 28 Distribuio do poder no Internacional Figura 29 Nveis hierrquicos do Internacional Figura 30 Progresso do quadro social do Internacional Figura 31 Mudanas na linha intermediria do Internacional

Figura 32 Sistema de gesto de qualidade do Internacional Figura 33 Grau de especializao vertical no Internacional Figura 34 Novo organograma do Internacional

Quadro 1 Tipos de formalizao Quadro 2 Resumo das diferentes perspectivas Quadro 3 Principais fatores ambientais Quadro 4 Tipos de estrutura Quadro 5 Profissionais e dirigentes entrevistados no Internacional Quadro 6 Profissionais e dirigentes entrevistados no Cruzeiro Quadro 7 Principais fatores no campo do futebol brasileiro Quadro 8 Evoluo da receita bruta do Cruzeiro de 2005 a 2010 Quadro 9 Evoluo da receita bruta do Internacional de 2005 a 2010 Quadro 10 - Evoluo da receita bruta anual em R$ milhes Quadro 11 Demonstrao dos resultados de 2010 e do perodo de 2001 a 2010 Quadro 12 Endividamento dos clubes de 2001 a 2010

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................ 2 REFERENCIAL TERICO ...........................................................

2.1 Estratgia ............................................................................................................ 2.2 Estrutura ............................................................................................................. 2.2.1 Conceito histrico e evoluo ......................................................................... 2.2.2 Estrutura da estrutura ...................................................................................... 2.2.3 Mecanismos de coordenao ou integrao .................................................... 2.2.4 Mecanismos de diviso ou diferenciao ........................................................ 2.2.5 Tipos de estrutura ............................................................................................ 2.3 Ambiente ............................................................................................................ 2.3.1 Contexto e evoluo histrica ......................................................................... 2.3.2 Fatores, dimenses e caractersticas do ambiente ........................................... 2.4 Profissionalizao .............................................................................................. 2.5 Consideraes finais ..........................................................................................

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20 37 37 40 43 48 50 53 54 62 67 75

3 CONTEXTO E TRAJETRIA DO FUTEBOL ...........................

3.1 A evoluo do futebol no mundo ...................................................................... 3.2 A evoluo do futebol no Brasil ........................................................................

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77 89

4 METODOLOGIA ............................................................................
4.1 Abordagens e estratgia ..................................................................................... 4.2 Tipo de pesquisa ................................................................................................. 4.3 Universo e coleta de dados ................................................................................. 4.4 Tratamento de dados ..........................................................................................

107
107 107 110 116

5 AMBIENTE ORGANIZACIONAL................................................ 118

5.1 Principais fatores do ambiente ........................................................................... 5.2 Ambiente geral e especfico ............................................................................... 5.3 Dinmica dos fatores .......................................................................................... 5.4 Dimenses e caractersticas ambientais ............................................................. 5.5 Consideraes finais .......................................................................................... 118 128 129 151 135

6 CRUZEIRO ESPORTE CLUBE .................................................... 137

6.1 Trajetria ............................................................................................................ 6.2 Caracterizao da organizao ........................................................................... 6.3 Estrutura ............................................................................................................. 6.3.1 Principais mudanas ........................................................................................ 6.4 Estratgia ............................................................................................................ 6.4.1 Principais mudanas ........................................................................................ 6.5 Consideraes finais .......................................................................................... 137 143 146 151 165 173 176

7 SPORT CLUB INTERNACIONAL ................................................ 182

7.1 Trajetria ............................................................................................................ 7.2 Caracterizao da organizao ........................................................................... 182 189

7.3 Estrutura ............................................................................................................. 7.3.1 Principais mudanas ........................................................................................ 7.3.2 Nova estrutura ................................................................................................. 7.4 Estratgia ............................................................................................................ 7.4.1 Principais mudanas ........................................................................................ 7.5 Consideraes finais ..........................................................................................

192 199 211 213 222 226

8 CONSIDERAES FINAIS...........................................................

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REFERNCIAS .................................................................................. 241 APNDICE A MAIORES DEVEDORES NO BRASIL EM 2010 ....................................................................................................... 248 APNDICE B RANKINGS ............................................................. 249

APNDICE C QUESTIONRIO DE AVALIAO GERAL ... 251 APNDICE D - ANLISE DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA CORPORATIVA DO IBGC ................................ 254 APNDICE E QUESTIONRIO BSICO DE ENTREVISTA.. 255 APNDICE F - DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS DO CRUZEIRO ESPORTE CLUBE (2001-2010) .................................. 257 APNDICE G - DESEMPENHO ESPORTIVO DO CRUZEIRO ESPORTE CLUBE (2000-2010) ........................................................ 260 APNDICE H - DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS DO SPORT CLUB INTERNACIONAL (2001-2010) .............................. 261 APNDICE I - DESEMPENHO ESPORTIVO DO SPORT CLUB INTERNACIONAL (2000-2010) ............................................ 264

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1 INTRODUO

O futebol pode ser contemplado sob duas perspectivas: dentro ou fora das quatro linhas. Observ-lo dentro das quatro linhas uma experincia que envolve mente, corpo e alma. A simplicidade de sua dinmica confrontada pela complexidade das emoes que desperta nos seus praticantes e espectadores, envoltos em noventa minutos de uma simples partida, cujo desfecho construdo de imprevisibilidade e acaso. Os mais de cem anos de vida do futebol foram preenchidos por batalhas, dolos, vitrias e derrotas ainda presentes na memria daqueles que assistiram ou escutaram os jogos e competies realizados ao redor do planeta. Um juiz, vinte e dois jogadores, e uma bola produziram histrias, tradies e culturas, cujos significados s podem ser compreendidos por quem os vivenciou. Por mais belo e sedutor ou feio e tedioso, esse no o futebol explorado nesse trabalho. Se considerado como um espetculo, o objetivo da anlise aqui desenvolvida investigar o futebol alm das quatro linhas, por trs dos panos. Desde sua inveno at sua prtica contempornea, o futebol vem sendo fomentado por organizaes, entidades e indivduos, cujas prticas e objetivos influenciaram seu atual estado. De novidade recreativa, emigrou da Europa para se consolidar em todos os continentes do planeta, tornando-se o esporte mais popular do mundo. O interesse por ele despertado resultou na criao e desenvolvimento de federaes, confederaes e associaes responsveis no apenas por sua organizao, mas por um novo campo de futebol - irrestrito por quatro linhas. Este novo campo, acompanhado por evolues culturais, econmicas e tecnolgicas, modificou-se ao longo dos anos. Com a evoluo dos meios de comunicao, o futebol massificou-se gradativamente e com o ingresso do capital privado, o espetculo foi transformado em uma indstria altamente lucrativa. Segundo Areias (2007, p. 25), o esporte, que desde seus primrdios desenvolveu-se como uma atividade social, educativa e de entretenimento, desfruta agora de uma evoluo inexorvel na rea econmica. Ainda segundo esse autor, enquanto no Brasil a indstria do esporte representa cerca de 2% do PIB, em outros pases essa porcentagem chega a 5%.

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Os bilhes movimentados pelo futebol fizeram com que sua lgica esportiva fosse modificada por interesses econmicos, e ainda que o espetculo permanea no centro das atenes, a presso por sua rentabilidade crescente. Nesse novo cenrio, as discusses so direcionadas s entidades responsveis pela gesto do futebol. Sua cultura amadora, especialmente no Brasil, passou a ser questionada por sua aparente incompatibilidade com valores e prticas mercantilistas, o que considerado por muitos o principal entrave evoluo do futebol. Com isso, a profissionalizao dessas entidades se tornou o centro de um debate que divide opinies no pas. O termo profissionalizar utilizado publicamente por aqueles que criticam a situao de grande parte dos clubes brasileiros, marcada pela penria financeira e gesto ineficiente. Considerada como soluo por uns e problema por outros, a profissionalizao o cerne deste trabalho. Por meio de um estudo de casos de dois grandes clubes brasileiros, o Cruzeiro Esporte Clube e o Sport Club Internacional, ela questionada enquanto significado e verificada enquanto processo. Para que a profissionalizao seja investigada nesses clubes, so analisadas trs dimenses organizacionais: estratgia, estrutura e ambiente. Essas dimenses so, por sua vez, analisadas em um espao de tempo que contempla as principais mudanas no campo do futebol nos ltimos anos, sendo posteriormente relacionadas como forma de averiguar possveis conexes entre si e um processo de profissionalizao. O ambiente analisado desde o surgimento do futebol; porm, como os fatores sociais, econmicos, polticos e culturais do Brasil so especficos, essa anlise dividida entre seu contexto no mundo e, mais especificamente no pas. As principais mudanas no ambiente organizacional so ento relacionadas estratgia e estrutura, exploradas separadamente em ambos os clubes. Embasada pelas Teorias Organizacionais e os principais autores de estratgia Mintzberg (1978 e 1994), Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Mintzberg e Waters (1985), estrutura - Chandler (1962), Hall (1972), Mintzberg (1995), e Donaldson (1999), e ambiente organizacional - Burnes e Stalker (1961), Child (1972), Duncan (1972), Lawrence e Lorsch (1973), Mintzberg (1979) e Porter (1986), a anlise dessas trs dimenses construda por meio de dados qualitativos e documentais, coletados em consonncia com os mtodos de pesquisa mais apropriados para o contexto no qual o trabalho foi desenvolvido, de acordo com Yin (2001), Flick (2004) e Godoy (1995).

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Seja como prtica de esporte ou como entretenimento, o futebol possui no mundo uma relevncia incontestvel construda ao longo de sua trajetria. Porm, a sua viso como um negcio ainda recente. Os clubes de futebol, com grande exposio miditica e uma parcela significativa de torcedores por todo o pas, movimentam atualmente receitas considerveis em um cenrio sem precedentes no esporte brasileiro. Esse panorama, aliado existncia de uma tendncia de profissionalizao desses clubes, traz discusso o papel das prticas de gesto dessas organizaes. Ainda que o Brasil e pases como a Frana, Alemanha, Itlia e Inglaterra possuam poderes econmicos distintos, bem como especificidades inerentes a cada uma de suas respectivas culturas, a disparidade entres os clubes brasileiros e europeus significativa. Considerando que a maneira como um clube administrado sofre influncia de fatores culturais, legislativos e econmicos, faz-se necessrio um estudo que explore e descreva a maneira como os clubes no Brasil so geridos, bem como os fatores que influenciam essa gesto. No cerne deste debate, encontra-se a profissionalizao da gesto, que consiste atualmente no principal elemento de discusso sobre o processo de mudanas no qual os clubes brasileiros se inserem. Ainda que a Lei Pel tenha, de fato, provocado mudanas significativas no campo do futebol, foi a profissionalizao irreversvel do futebol que exigiu algo como a Lei Pel, e no o contrrio (AIDAR; LEONCINI, 2002, p.82). inquestionvel afirmar que o cenrio no qual os clubes brasileiros se inserem hoje formado por elementos e caractersticas inditas, no qual a estrutura, a cultura, e os valores dessas organizaes so modificados em funo de fatores externos e internos. Em decorrncia deste processo de mudana, no qual se destaca a profissionalizao, justifica-se uma investigao terica e emprica que explore e descreva a relao deste processo por meio da anlise de trs dimenses organizacionais (estratgia, estrutura e ambiente) e a profissionalizao que existe no campo do futebol brasileiro. Dito isso, o problema que norteia o presente estudo definido a seguir:

Inseridos em um processo de mudanas, de que forma a estratgia, a estrutura e o ambiente do Cruzeiro e do Internacional foram modificados? Essas mudanas podem ser caracterizadas como um processo de profissionalizao?

O objetivo geral da pesquisa identificar e analisar as causas e consequncias do contexto de mudana em trs dimenses dos clubes brasileiros, de forma a proporcionar

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viso e reflexo sobre o processo de profissionalizao dessas organizaes. No intuito de atingi-lo, foram estabelecidos os seguintes objetivos especficos:

1- Descrever o contexto evolutivo do futebol, assim como suas causas e consequncias para os clubes brasileiros; 2- Discutir a relao da estratgia, estrutura e ambiente desses clubes em seu processo de profissionalizao; 3- Descrever a trajetria dos clubes estudados no contexto de mudana organizacional; 4- Debater sobre os benefcios e desvantagens que esse processo de profissionalizao traz a essas organizaes.

Em sntese, o modelo de estudo demonstrado pela figura a seguir:

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Figura 1: Estrutura da pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor

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A introduo da pesquisa e seus aspectos gerais so seguidos pelo referencial terico, o contexto histrico do futebol, os procedimentos metodolgicos, a apresentao e anlise dos dados e as concluses finais. O referencial terico subdividido em quatro temas. Primeiramente, so apresentados os principais autores e modelos tericos das trs dimenses analisadas: estratgia, estrutura e ambiente organizacional, seguidos pelas teorias sobre profissionalizao. O referencial terico seguido da descrio do contexto histrico do futebol, cuja anlise direcionada para os aspectos relevantes administrao de clubes. Os procedimentos metodolgicos so ento indicados, esclarecendo os mtodos de pesquisa utilizados, o universo dos dados coletados, seu tratamento e anlise. A apresentao e anlise dos dados so estruturadas da seguinte maneira: primeiramente, apresentada a dimenso ambiente, por englobar da mesma maneira os dois clubes estudados e consequentemente suas estratgias e estruturas. A estratgia e estrutura so analisadas de forma sucessiva em ambos os casos, sendo apresentado, primeiramente, o caso do Cruzeiro Esporte Clube, seguido do Sport Club Internacional. Cada dimenso descrita, analisada, e relacionada profissionalizao ao final de cada caso apresentado. As concluses finais fecham o estudo dos casos, sintetizando os dados mais relevantes e apresentando os principais resultados obtidos.

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2 REFERENCIAL TERICO
Este captulo rene os principais autores, conceitos e modelos dos campos de conhecimento utilizados como base terica para esta pesquisa. Estratgia, estrutura, ambiente e profissionalizao so apresentados sucessivamente, com a elucidao de seus conceitos e a enumerao e aprofundamento de seus aspectos mais relevantes a esta dissertao.

2.1 Estratgia

A origem da palavra estratgia est relacionada ao termo strategos, da Grcia antiga. Sua utilizao possui relao direta com guerras e batalhas, e seu significado pode ser traduzido como a a arte do general (GALBRAITH e NATHANSON, 1978, pg.3). Inicialmente, estratgia era relacionada a planos e esquemas formulados por generais ou comandantes de exrcitos para subjugar inimigos. Planejar uma estratgia significava elaborar movimentos e operaes com o objetivo de derrotar oponentes, vencer batalhas e contornar obstculos. Segundo Afonso Neto (2003), produes como A Arte da Guerra, de Sun Tzu, foram preponderantes em relao atual influncia nas teorias administrativas sobre estratgia. Planejar uma estratgia visto desde os tempos da Grcia antiga como um processo, no qual um lder necessita de inteligncia e astcia para que os recursos disponveis sejam alocados da maneira correta, e tanto o inimigo quanto o ambiente precisam de ateno e cuidado semelhantes. Ainda que fatores motivacionais e blicos fossem igualmente essenciais nas disputas, a vitria seria conquistada atravs de estratgias elaboradas de maneira minuciosa e deliberada. Quinn (1980) ressalta que a influncia militar presente em abordagens clssicas sobre estratgia proveniente de leituras que remontam s civilizaes de at quatro sculos antes de Cristo. Na medida em que as civilizaes evoluram, generais, chefes de estado e estudiosos (o autor cita personagens histricos como Felipe, Alexandre o Grande, Napoleo, Maquiavel, Lenin, e Mao Tse-Tung) construram conceitos e tticas de domnio ou batalhas, fazendo com que um corpo de princpios acerca do assunto se tornasse mais slido e disseminado. Os conceitos consolidados por essa literatura

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especfica foram traduzidos por autores contemporneos por analogia, o que fez do pensamento estratgico formal um corpo de adaptaes modernas do assunto. Quando relacionado aos estudos organizacionais e ao mundo corporativo, o incio da disseminao da estratgia contempornea apontado em perodos distintos e vinculado a diferentes autores.

Devido proximidade entre o conceito de estratgia e planejamento, o incio da expanso do conceito moderno de estratgia atrelado por alguns autores s teorias da Administrao Cientfica. Difundidas por Taylor em 1911, e Fayol em 1916, a separao das etapas de planejamento e execuo ainda exercem influncia no conceito e no processo estratgico atual. O racionalismo pregado por estas teorias evidente em algumas escolas de pensamento, nas quais o controle e a organizao sistemtica fazem da estratgia um processo deliberado, cujo intuito a sobrevivncia, expanso e domnio da organizao em relao a seus recursos internos e externos. Ainda que limitado aos mtodos e processos de trabalho, a racionalizao clssica se faz presente em diversas leituras sobre planejamento estratgico, como a melhor maneira de se alcanar os objetivos traados por uma organizao. A contribuio de Taylor e Fayol pode ser associada diretamente maneira como a estratgia formada e implementada em teorias sobre o tema. Seu processo de formulao restrito aos detentores de poder e influncia na organizao, onde a definio dos objetivos e o estabelecimento de metas se desenrolam de forma consciente e lgica. Esse processo abastecido por informaes e anlises internas sobre as potencialidades organizacionais e externas sobre as oportunidades do

mercado/ambiente. Sua implantao vista como a etapa seguinte, na qual a organizao se desdobra e se mobiliza para que tais objetivos sejam alcanados sem que haja protesto ou contestao por parte dos seus executores. Considerado como clssica e precursora, o marco inicial dos estudos sobre estratgia citado por diversos autores como a obra de Alfred Chandler. Sua publicao StrategyandStructureno, incio da dcada de 60, apresenta os resultados de sua pesquisa com 70 das maiores empresas norte-americanas, na qual alguns de seus princpios-chave se tornaram clebres no mundo dos negcios e, consequentemente influenciaram produes posteriores sobre estratgia. A mais famosa das mensagens expressas no livro a de que a estrutura organizacional segue a estratgia. Ainda que contestada ou complementada por outros

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autores, essa afirmao no s reforou como consolidou a viso sobre estratgia em seu tempo como um processo verticalizado, no qual a alta direo estabelecia caminhos a serem seguidos que eram acatados pela organizao. preciso ressaltar que a obra de Chandler (1962) no pode ser considerada clssica apesar de apresentar alguns traos da Escola de Administrao Cientfica. Enquanto tericos clssicos afirmavam existir um nico modelo de estrutura eficiente para todas as organizaes independentemente do seu ambiente, Chandler apresenta argumentos da Teoria contingencial, na qual a organizao precisa adequar fatores estruturais a diferentes circunstncias ambientais para que seu sucesso ou sobrevivncia seja assegurado. Outro princpio apresentado pelo autor estabelece a causalidade entre a mudana organizacional e as circunstncias enfrentadas. Chandler (1962) afirma que uma organizao s modifica ou altera sua estrutura quando seus processos ou sua configurao confrontada pela ineficincia. A influncia externa passa a ser um fator a ser considerado ao invs de controlado. Em sua anlise das grandes corporaes norte-americanas, Chandler (1962) descreve um ciclo no qual estgios de desenvolvimento podem ser identificados. Quatro estgios principais foram apontados como necessrios para que essas empresas modificassem sua estrutura em uma nova configurao. Primeiramente, era necessria a aquisio de recursos e expanso de volume de produo, seguida pela disperso geogrfica em mercados e posteriormente pela integrao vertical na qual estruturas funcionais eram adotadas. O ltimo estgio, provocado pela diversificao de produtos, consistia em outra mudana estrutural onde a configurao divisional passava a ser adotada. Atravs das estratgias adotadas em cada estgio, mudanas estruturais eram necessrias, na qual a organizao se adaptava mediante a atuao do seu lder ou de sua alta direo:

Essa pesquisa no s sugere que a expanso causou problemas administrativos que levaram, com o tempo, mudana organizacional e ao reajuste, mas sugere que a reformulao essencial da estrutura administrativa quase sempre precisou esperar por uma mudana na alta direo. (CHANDLER, 1962, pg. 380)1.

A estrutura divisional adotada ao final do ciclo de mudanas descrito nessas empresas apresentava um grau significativo de complexidade, especfica s organizaes inseridas no mesmo contexto no qual esse ciclo fora completado. Chandler
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Traduzido pelo autor.

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(1962, Pg. 14. Traduzido pelo autor) conclui seu raciocnio com ao afirmar que a estrutura segue a estratgia e que o tipo mais complexo de estrutura o resultado de uma concatenao de diversas estratgias bsicas. Planejar uma estratgia descrito por Ansoff (1965) como um processo de alta complexidade baseado em anlises de informaes internas e externas. Ainda que seja considerada altamente prescritiva, sua obra contribuiu para que o conceito de estratgia fosse incorporado efetivamente ao mundo corporativo e fomentou a partir da sua publicao produes sobre estratgias e organizaes. A partir da dcada de 70 a estratgia adquire mais relevncia e passa a ser utilizada como vantagem competitiva em funo do acirramento da competio no mundo corporativo. A expanso global de mercados fez com que empresas buscassem cada vez mais fontes de vantagem como forma de diferenciao, e a estratgia, desenvolvida at ento como um processo interno, passa a ser influenciada pelo ambiente externo de forma mais significativa. A instabilidade passou a ser fator constante quando o assunto abordava ambiente externo, fomentando nas organizaes a busca por segurana e competitividade no longo prazo. Amplamente disseminado a partir da segunda metade do sculo XX, o conceito de estratgia como um plano para o futuro da organizao elaborado pelos lderes organizacionais questionado por Mintzberg e Waters (1985). Devido ao aparente consenso na poca sobre essa ser a definio mais correta do que de fato era estratgia, os autores afirmam que compreensvel a maneira como o processo de formao de estratgia era retratado: um processo analtico de formulao de metas e objetivos de longo prazo sucedido pela implementao dos mesmos. Mintzberg (1978) afirma que grande parte das produes sobre estratgias ao final da dcada de 70 permanecia terica, com base emprica insuficiente que dava espao para constantes contradies entre os autores do tema. Apesar disso, predominavam no campo das teorias da administrao conceitos sobre estratgias que a classificavam como algo explcito e consciente. A estratgia era retratada mais especificamente como um plano, o que criticado pelo autor, pois:
[] ao restringir estratgia como explcita, instrues pr-estabelecidas, o pesquisador forado a estudar a formao da estratgia como um fenmeno perceptvel, frequentemente reduzindo suas concluses a generalizaes normativas abstratas (MINTZBERG, 1978, pg. 935)2.

Traduzido pelo autor.

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Mintzberg e Waters (1985) afirmam que, apesar dessa definio ser historicamente relevante, limitaes significativas so identificadas, tornando necessria uma perspectiva mais abrangente que venha contemplar as diversas maneiras como a estratgia se forma. O conceito proposto por Mintzberg e Waters (1985) define estratgia como um padro em uma corrente de decises. Ainda que essa definio no seja bem sucedida para abranger a complexidade do tema em questo, os autores argumentam que ela necessria operacionalizao do conceito de estratgia, possibilitando pesquisas mais concretas e tangveis sobre sua formao nas organizaes. Com isso, os autores passaram a investigar a relao entre os planos e intenes dos lderes organizacionais e o que de fato realizado na organizao, identificando-os respectivamente por estratgias intencionais e estratgias realizadas. Ao identificarem e compararem esses dois fenmenos, Mintzberg e Waters (1985) argumentam que foi possvel identificar os dois principais conceitos em seu tema de pesquisa: as estratgias deliberadas das estratgias emergentes. Deliberadas so as estratgias realizadas exatamente como foram planejadas, onde a inteno inicial fora alcanada no decorrer do processo de implementao. Por sua vez, emergentes so as estratgias realizadas mesmo com a ausncia de qualquer tipo de inteno ou planejamento inicial.

Figura 2: Tipos de estratgia Fonte: Adaptado de Mintzberg e Waters (1985).

Baseando-se nesses dois conceitos, os autores identificaram oito diferentes padres de estratgias, cujo grau de deliberao e emergncia varia de acordo com suas especificidades. So elas: estratgia planejada; empreendedora; ideolgica; guardachuva; de processo; desconectadas; de consenso; e impostas.

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Mintzberg e Waters (1985) afirmam que, para uma estratgia ser puramente deliberada, preciso que trs condies sejam atendidas. Primeiramente, necessrio haver intenes precisas, articuladas e formalizadas de maneira detalhada e especfica. Posteriormente, essas intenes devem ser conhecidas por todos funcionrios, uma vez que organizao significa ao coletiva; essas intenes devem ser realizadas de maneira idntica s intenes iniciais, livres de qualquer tipo de influncia externa. (MINTZBERG e WATERS 1985, pg. 258. Traduzido pelo autor). Sendo completamente deliberada, a estratgia formulada em um ambiente completamente previsvel e controlvel. Ainda que algumas estratgias organizacionais se aproximem da realizao dessas trs condies, os autores afirmam que, no mundo real, dificilmente existir uma estratgia completamente deliberada. Por sua vez, uma estratgia completamente emergente exige consistncia em um padro de aes e decises dissociadas de intenes iniciais. A falta de consistncia determinaria estratgias no realizadas, porm, os autores afirmam que uma estratgia completamente desvinculada de um planejamento, assim como uma estratgia puramente deliberada, um fenmeno raro de se analisar. Com isso, Mintzberg e Waters (1985) afirmam que o mais provvel a verificao de estratgias que variam em grau e intensidade de deliberao e emergncia ao invs de suas formas perfeitas. A principal diferena apontada pelos autores entre estratgias deliberadas e emergentes que a primeira se concentra em questes como direo, planejamento e controle por parte de uma alta direo cuja atuao pautada na hierarquia e unilateralidade, na qual se persegue a consecuo dos objetivos por ela formulados. Por sua vez, as estratgias mais emergentes do espao noo de aprendizado estratgico (MINTZBERG e WATERS 1985, pg. 258. Traduzido pelo autor). Segundo esses autores, o conceito de estratgia emergente implica a utilizao de estratgias que de fato funcionam ou so bem recebidas pelo mercado. A ausncia de deliberao completa no significa que esse tipo de estratgia catico, apenas ordenado de maneira no intencional. A alta direo no deve ser vista como incapaz de controlar os objetivos organizacionais, mas como flexvel o bastante para se adaptar s situaes do ambiente, aprendendo eventualmente com suas mudanas. Segundo Mintzberg e Waters (1985), quando uma organizao se dispe a construir sua estratgia de maneira emergente, suas chances de se adaptar a um ambiente instvel e complexo so maiores, e perseguir uma

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estratgia inflexvel ou utpica s resultaria em esforos desperdiados e desgaste organizacional. Assim como a estratgia deliberada nem sempre benfica, a estratgia emergente no ser necessariamente prejudicial. Ao expressar sua opinio sobre o assunto, Mintzberg (1994) afirma que para uma estratgia se tornar vivel e passvel de concretizao, tanto qualidades deliberadas quanto emergentes so necessrias. Mintzberg (1978) afirma ser desnecessrio discutir sobre o fato de que a formao da estratgia no um processo linear, seguindo ou cumprindo um itinerrio especfico ao longo do tempo. Porm, o autor ressalta que isso no deve ser utilizado como pretexto para se inferir que no existem padres nessa formao estratgica. Esses padres existem, mas devem ser analisados de forma categrica e cautelosa, pois talvez no haja processo em uma organizao que exija tanta cognio quanto a formao estratgica (MINTZBERG, 1978, Pg.948. Traduzido pelo autor). Na dcada de 80, os estudos sobre estratgia ainda possuam orientao racional, mas o ambiente j exercia papel de destaque. Porter, Hamel e Prahalad se destacam entre os autores cujas produes apresentavam um enfoque sobre estratgia mais aberto. A crise do petrleo na dcada de 70 e os problemas enfrentados por grandes empresas como a Ford e a General Motors serviram como combustvel para que teorias e produes sobre o tema fossem disseminadas rapidamente, nas quais ferramentas estratgicas foram sendo substitudas por abordagens mais abertas e adaptveis. A anlise sistemtica caracterstica do processo de formulao de estratgia racional se volta do ambiente interno para o ambiente externo, quando a organizao passa a ser a responsvel por escolher seus mercados e segmentos de atuao. Porter (1986) afirma que a estratgia competitiva consiste na escolha de uma posio onde a organizao ser responsvel por aes ofensivas ou defensivas, com o objetivo de se manter lucrativa e sustentvel. Cabe organizao analisar e estudar entre os modelos disponveis qual apresenta mais benefcios em relao aos concorrentes, fornecedores, entrantes, clientes e mercados. A estratgia descrita pelo autor como forma de se relacionar com seu ambiente, principalmente com as indstrias concorrentes. A forma como uma indstria se estrutura influencia diretamente as regras do jogo mercadolgico no qual a competitividade o objetivo, e, saber lidar com tais regras se torna uma habilidade destacada. Da metade do sculo XX at os dias atuais, o debate sobre estratgia se tornou relevante de forma ascendente. Seu escopo se tornou mais abrangente e novas

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contribuies continuam enriquecendo esse tema que j possui complexidade considervel. Independentemente da forma como abordada, formulada ou qual finalidade serve a estratgia, incontestvel o fato de que seu corpo terico e prtico adquiriu dimenses impensadas. O conceito de estratgia serve para ilustrar de que forma o assunto suscita novas teorias assim como discrdia entre seus principais autores. Longe de haver consenso, a estratgia descrita atravs de inmeros aspectos, nos quais cada autor contribui de maneira distinta. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a literatura sobre o tema no s vasta, como possui em diversos exemplos uma viso e escopo limitados. Afirmam que, ao invs de abranger o conceito e o processo como um todo, o que se comprova so produes sobre partes e aspectos especficos sem uma noo geral de onde se inserem em um contexto mais amplo. Na tentativa de reunir e melhor direcionar os estudos sobre estratgia, os autores descrevem dez escolas de pensamento, separando-as de acordo com as diretrizes de anlise apresentadas. Cada uma dessas escolas rene em seu escopo as produes sobre estratgia cujas perspectivas e propostas so semelhantes entre si. A Escola de Design descrita pelos autores como a mais influente no campo da Administrao Estratgica. Influenciada historicamente pelos trabalhos de Selznick e Chandler, a estratgia retratada como uma escolha da alta direo. Aps uma anlise entre o ambiente interno e externo da organizao, a estratgia concebida num primeiro momento, seguido pela movimentao e tentativa da organizao de implement-la e faz-la funcionar. possvel que se perceba a semelhana desta escola com o conceito de Mintzberg (1987) de estratgia enquanto plano. Seu processo de elaborao racional e sistemtico, caracterizado pela inteno da alta direo que a concebe de maneira deliberada. Apesar de contemplar inmeras variveis internas e externas, a estratgia retratada por essa escola no como escolha, mas como a melhor escolha. Alm do aspecto lgico, a escola de Design se fundamenta principalmente em produes nas quais o executivo principal ou o presidente e seus diretores ocupam uma figura central em termos de liderana e responsabilidade pela estratgia e sua formao. A principal crtica escola de design diz respeito sua inflexibilidade em relao ao processo de formao e implementao estratgico. A mxima de Chandler de que a estrutura segue a estratgia, imortalizada e amplamente utilizada nessa escola, questionada pelos autores por tornar irrelevante, de certa forma, o passado

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organizacional. Ao ser implementada, uma estratgia no pode relevar o contexto ou a cultura j existentes na organizao; o passado no deve ser relevado, ainda que novos caminhos sejam perseguidos. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que a estrutura segue, de fato, a estratgia, mas no mais do que um p esquerdo segue o direito. A Escola de Planejamento, ainda que muito semelhante de Design, se distingue em relao forma como a estratgia elaborada. A necessidade de se construir um plano simples, objetivo e direto da escola de Design substitudo por um processo altamente formalizado, onde as etapas e aspectos estratgicos so destrinchados de modo mecnico e inquestionvel. Os autores utilizam a metfora da mquina como modelo para as produes dessa escola. Assim como suas peas e a maneira como so ordenadas para funcionarem, a estratgia aqui formulada e decomposta at seus ltimos detalhes, por um propsito de especificao que busca sua operacionalizao lgica e contnua. O alto executivo ainda possui papel central na elaborao e planejamento da estratgia; porm, ao ser implementada, ela fica sob responsabilidade dos planejadores. Ainda que o executivo seja, em princpio, o arquiteto da estratgia, seu papel se restringe aprovao do plano traado, sendo os planejadores os principais responsveis por grande parte de sua elaborao, e principalmente, sua operacionalizao. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, pg. 51) As principais criticas dos autores a escola de Planejamento no se refere especificamente ao ato de planejar, mas forma como esse planejamento idealizado. A formalizao altamente especfica e detalhada do processo pode ser considerada como utpica j que o grau de previsibilidade exigido seria possvel apenas a ambientes completamente controlveis. A estabilidade indispensvel implementao de um modelo estratgico como esse, porm, conforme argumentam Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), tais caractersticas no podem ser encontradas no atual mundo dos negcios. Outra questo destacada a dependncia criada nas organizaes por profissionais detentores de conhecimento e expertise surreais. O grau de complexidade, no s de um planejamento idealizado por essa escola, mas do ambiente interno e externo de uma organizao faz com que verdadeiros super-homens sejam necessrios para realizarem tarefas homricas. Por ltimo, preciso destacar que a formalizao, enquanto processo de implementao estratgica, se torna um empecilho inovao organizacional. Para os autores, tal processo no pode ser institucionalizado, e, como a

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formalizao utilizada como base para que estratgias sejam geradas, a intuio e inovao acabam sendo reprimidas ou excludas. Conforme os autores, a Escola de Posicionamento teve seu surgimento e expanso aps a publicao de CompetitiveStrategy de Michael Porter. Ainda que de certa forma se assemelhe s escolas de Planejamento e Design, essa escola introduz novas questes ao processo de planejamento estratgico. Ao contrrio das escolas anteriores, que pregavam a elaborao de uma estratgia nica e especfica da organizao, a escola de posicionamento argumenta que apenas um conjunto de opes e alternativas estratgicas adequado organizao e posio ocupada por ela em determinado mercado. Atravs da elaborao de um conjunto de ferramentais analticas, a organizao deve ajustar sua estratgia ao nicho mercadolgico que ocupa, buscando se adequar ao mesmo. Por meio de um estudo sistemtico das condies do ambiente e das variveis internas da organizao, acredita-se ser possvel que a estratgia ideal seja identificada. Caso a estratgia adotada no se encaixe na posio ocupada pela organizao, suas alternativas so mudar de posio, ou modificar a estratgia elaborada. A principal diferena dessa escola seria ento considerar o ambiente externo no processo de formao da estratgia. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que a escola de Posicionamento seria a mais antiga das escolas de formao de estratgia, pois suas influncias podem ser vinculadas a relatos militares de civilizaes antigas. Ao citar A Arte da Guerra de Sun Tzu como o melhor exemplo desses relatos, os autores afirmam que a maneira como antigos generais ou comandantes se preparavam para batalhas semelhante postura adotada atualmente por homens de negcio: conhecer o ambiente; os pontos fortes e fracos do oponente; saber o momento certo de atacar e se defender, etc. Assim como nas outras escolas, a estratgia descrita como um processo deliberado e calculado com determinada preciso pela alta direo. O alto executivo ainda detm o poder de elabor-las, mas, segundo os autores o planejador passa a exercer um papel mais relevante. Ainda que no chegue a conceb-las de fato, o planejador agora passa a selecionar as estratgias disponveis atravs de um processo analtico de dados e informaes relevantes posio organizacional no mercado. Segundo os autores, as escolas de Design, Planejamento e Posicionamento possuem uma natureza prescritiva, pois so mais preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que em como elas so formuladas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, pg. 14).

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Ao contrrio das escolas anteriores, a Escola Empreendedora se concentra na figura do indivduo que lidera a organizao. Menos coletiva e mais concentrada na viso do lder, essa escola se baseia em um processo abstrato e rejeitado por outras: a intuio. O aspecto pessoal presente nesta perspectiva se concentra na imagem mental formada pelo lder a respeito do futuro e do caminho a ser seguido pela organizao. A viso, conceito central nessa escola, serve como norte para a implementao da estratgia e como instrumento de inspirao para a mobilizao interna dos funcionrios, j o ambiente, ainda que no seja completamente previsvel ou fuja do controle do lder, serve como um territrio por onde a organizao manobrada atravs da viso e direcionamento estabelecidos pelo lder. Sendo a estratgia concentrada em uma imagem mental, a ausncia de sua formalizao ou articulao documental possibilita que seu processo seja elaborado tanto de maneira deliberada quanto emergente. Baseado em produes mais clssicas, nas quais o dono ou fundador do negcio era o principal responsvel pelo sucesso e crescimento da organizao, o esprito empreendedor ressaltado nas produes atuais se baseia em conceitos de proatividade, superao, mobilizao e inspirao das pessoas dentro da organizao. Se em determinadas ocasies este modelo de estratgia pode ter xito, necessrio que seja ressaltada sua especificidade. Com traos paternalistas, a estratgia empreendedora necessita de organizaes centralizadoras para prosperar. Instituies onde o poder distribudo de forma horizontal tendem a evidenciar maior incompatibilidade com esse modelo, cujos riscos no podem ser relevados, uma vez que uma figura central detm poder significativo. Ainda que o executivo principal concentre poder suficiente para influenciar a organizao, na literatura da escola empreendedora possvel constatar novamente a transformao do lder em um indivduo com superpoderes. Suas atribuies e deveres so to indispensveis ao sucesso da organizao que a contribuio esperada por esse indivduo eventualmente beira o exagero. A Escola Cognitiva apresenta uma perspectiva diferente das demais, na qual o processo de formao da estratgia retratado por um enfoque distinto. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), ao invs de se concentrar em como a estratgia deve ser formada, o foco na escola cognitiva se concentra em como ela formada. O pensamento do indivduo no mais idealizado ou moldado em um formato a ser seguido, mas retratado pela abstrao e especificidade que o caracterizam. As

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experincias, conhecimentos e aspiraes dos funcionrios so agora considerados no processo de formao da estratgia, situando essa escola em uma esfera mais individual como a escola empreendedora. Ainda que a viso seja, de certa forma, o foco nessa escola, para os cognitivistas o mais relevante entender o porqu de sua formao ao invs do resultado a ser atingido. O termo cognitivo se refere subjetividade desse processo de formao no qual a estratgia formulada atravs da interpretao que o indivduo possui do mundo da organizao e tudo que o cerca. Essa perspectiva se distancia do pensamento formalizado e de suas amarras, sendo considerado um estmulo aos processos intuitivos nos quais a criatividade e inovao podem ser exploradas. Ainda que no haja tanta restrio, preciso ressaltar que um processo mental de organizao do conhecimento necessrio para que a estratgia no seja formulada ou implementada de maneira catica ou desordenada. A Escola de Aprendizado se assemelha escola Cognitiva ao considerar o mundo um local de alta complexidade. O processo de estratgia se constri em cima de outro processo, considerado como a melhor forma de sobreviver ao ambiente: o aprendizado. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que, apesar de sua ideia objetiva, colocar em prtica uma estratgia como aprendizado no tarefa simples, pois envolve frequentemente o aprendizado coletivo da organizao para adaptao ou reao s mudanas e problemas provenientes do ambiente. Na medida em que a organizao lida com determinadas situaes ou contextos ao longo do tempo, sua capacidade se aprimora a ponto de padres de comportamento emergirem, sendo estimulados e recompensados somente aqueles benficos aos resultados

organizacionais. Os autores afirmam que uma das diferenas entre essa escola e as trs primeiras o predomnio da descrio ao invs da prescrio. A questo central como se forma a estratgia ao invs de como a mesma formulada. Quem forma a estratgia outro ponto a ser discutido: enquanto altos executivos e a lderes organizacionais assumiam a posio de elaborar a estratgia nas escolas prescritivas, o processo na escola de Aprendizado mais disseminado. Pequenas, mdias ou grandes decises, sejam elas tomadas pelo presidente ou por funcionrios operacionais, tm influncia semelhante em relao estratgia. A contribuio ao processo no se limita alta direo, mas se distribui por toda a organizao, tanto verticalmente quanto horizontalmente.

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Para os tericos dessa escola, a estratgia um processo emergente no qual predomina o aprendizado ao invs de controle. Conforme especificado anteriormente, um processo emergente significa basicamente a possibilidade de aprender, e a escola destacada aqui retrata a estratgia como um processo onde a tentativas e erros possuem espao e relevncia. Ainda que a inovao possa ser estimulada nesse processo, a falta de controle ou o controle insuficiente podem levar a organizao a sucessivos fracassos, resultando em perdas econmicas, polticas e at mesmo culturais. A falta de articulao estratgica ou de um planejamento formalizado torna a organizao mais vulnervel s mudanas radicais e em alguns momentos, reduz sua capacidade de reao. A Escola de Poder introduz dois aspectos relevados pelas escolas j citadas: a poltica e o poder. Segundo os autores, poder significa o exerccio de influncia alm da puramente econmica, enquanto a poltica se refere explorao de poder de maneira no econmica (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, pg. 174). Para os tericos dessa escola, a organizao consiste em uma arena poltica onde disputas constantes influenciam de maneira geral. Indivduos detentores do poder faro uso do mesmo em benefcio prprio, sejam os fins legtimos ou ilegtimos. As aspiraes, interesses, ideologias, preferncias e conceitos individuais influenciam a tomada de deciso de forma que toda mudana interna ser provocada por motivos polticos. A poltica pode ser utilizada tanto internamente como externamente. A prpria organizao pode servir como instrumento para aqueles que possuem poder e perseguem objetivos que envolvem o ambiente externo. Ainda que essa possibilidade exista, os estudos e teorias dessa escola se concentram em produes sobre micro poltica, definida pelos autores como a utilizao de relaes de poder no ambiente interno da organizao. Conforme afirmam os autores:

A inteno das pessoas que escrevem sobre a escola de poder tem sido de despertar a administrao estratgica para uma realidade bsica da vida organizacional: que as organizaes so compostas por indivduos com sonhos, esperanas, cimes e temores (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, pg. 175).

Na escola de Poder, as relaes entre os indivduos responsveis pela formulao da estratgia so permeadas por coalizes formadas para assegurar a perseguio e consecuo dos objetivos, preferncias e desejos daqueles envolvidos na disputa. Com isso, a negociao entra em cena como aspecto intrnseco ao processo de

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formao da estratgia no qual concesses e troca de favores se tornam comuns ao cenrio onde o jogo poltico se realiza. A completa deliberao da estratgia se torna nessa escola impraticvel uma vez que as disputas constantes pelo poder faro com que mesmo uma estratgia bem elaborada seja afetada por fatores provocados ou criados por indivduos interessados no fracasso da mesma. Sabotagem e perturbaes so prticas comuns quando interesses econmicos e polticos esto em jogo; portanto, pensar o processo de formao da estratgia sem que esses fatores sejam considerados torna qualquer perspectiva limitada e ingnua para os autores dessa escola. Os objetivos e metas organizacionais podem ser definidos no por processos formais, mas em alguns casos atravs da negociao e barganha entre aqueles cujo poder suficiente para que mudanas sejam provocadas ou implementadas. Segundo os autores, a influncia que a poltica exerce sobre a organizao varia de acordo com sua estrutura e seus objetivos. Existem organizaes onde a poltica no possui tanta liberdade ou espao em funo de aspectos estruturais como a hierarquia ou design organizacional, no entanto, governos e instituies sem fins lucrativos sofrem influncia direta e constante da poltica, onde cada deciso estratgica torna-se um campo de batalha (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, pg. 178). A organizao no capaz de formular estratgias, apenas de tomar decises especficas; logo, as decises tomadas ao longo do tempo podem constituir um padro, semelhante ao conceito de Mintzberg (1987). Sobre os benefcios e problemas advindos da estratgia como poder, os autores deixam claro que somente uma anlise situacional pode determinar at que ponto esse processo pode ser til ou prejudicial organizao. Ainda que provoque a discrdia e a segregao em alguns casos, a poltica pode igualmente estimular o consenso, bem como estimular a legalidade nas tomadas de deciso quando uma oposio relevante regula a atuao da situao vigente. Assim como as escolas de Aprendizado e Poder, a Escola Cultural descreve a estratgia como um processo coletivo. Ainda que o indivduo possua relevncia na organizao, a conjuno de todas as individualidades constitui seu aspecto de maior peso. A cultura de uma organizao engloba tudo e todos dentro dela: pessoas, interpretaes e cognies, processos, rotinas, estrutura, etc. , portanto, tudo que construdo e ao longo do tempo e a distingue das demais organizaes. Segundo os autores, ainda que se identifique em partes com a escola Cognitiva, a escola Cultural no se restringe ao processo individual cognitivo, mas ao processo coletivo. A cultura

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considerada como a mente organizacional, a unio de todas as crenas, hbitos e rotinas da organizao (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, pg. 195). A cultura apresentada pelos autores como suporte essencial para a formulao de uma estratgia atravs do processo cognitivo coletivo; contudo, sua presena pode ser sutil ou abstrata demais em determinadas ocasies, prejudicando a comprovao mais objetiva de sua influncia. Caso o caminho inverso seja seguido, a participao da cultura se torna mais evidente. A resistncia mudana, principalmente em termos estratgicos, se deve em grande parte cultura j consolidada na organizao. Mudanas, ainda que sejam (DISP) irrelevantes ou significativas, no sero realizadas sem a aceitao ou conscincia coletiva. Logo, a maneira de se implementar mudanas com o objetivo de diminuir a resistncia a considerao da cultura organizacional e de tudo que a constitui. Estratgias no devem ser impostas, mas elaboradas atravs do processo cognitivo coletivo j existente na organizao. Dentre as crticas mais frequentes s produes dessa escola, os autores destacam a falta de objetividade dos tericos em estabelecer um processo de formao da estratgia. A abstrao e complexidade envolvidas na cultura organizacional dificultam a elaborao de um processo mais concreto e claro. Segundo os autores, o discurso elaborado na Escola Cultural possui facilidade em explicar somente o que j existe de fato, deixando de lado questes relevantes em funo de sua complexidade. Mobilizar a organizao significa envolver diversas variveis, o que torna o processo de mudana lento e trabalhoso. Nessa escola, administrar a estratgia um processo mais difcil do que nas anteriores. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a Escola Ambiental transforma em ator o que todas as outras escolas consideram apenas como fator: o ambiente. Definido pelos autores como uma conjuno de elementos e foras externas organizao, o ambiente passa a exercer papel central e ativo no processo de formao da estratgia. As organizaes so retratadas nessa escola de forma passiva por estarem sujeitas s mudanas provocadas pelo ambiente, onde a liderana passa ter como principal responsabilidade a sua leitura e a identificao de provveis problemas ou oportunidades, ficando assim impossibilitada de estabelecer qualquer tipo de estratgia deliberada. O processo de formao da estratgia se constitui de forma reativa, sendo passvel de mudanas e adaptaes na medida em que a organizao interage com o seu

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ambiente. Sua sobrevivncia se deve mais s condies ambientais do que sua capacidade de mobilizao e aprendizado. Uma das principais crticas a essa escola se deve sua inflexibilidade. Por descrever o ambiente como ator central e predominante no processo de formao da estratgia, as produes dessa escola so incapazes de explicar, ou at mesmo compreender, como organizaes distintas atuam e se comportam de maneira diferente em um ambiente idntico ou semelhante. Ainda que no existam mercados ou ambientes passivos ou completamente manipulveis, o ambiente s vezes descrito como extremamente hostil, impossibilitando qualquer grau de influncia ou interao com a organizao. A ltima das escolas descritas pelos autores a Escola de Configurao. Considerada pelos mesmos como uma combinao das demais escolas, suas produes se concentram sob dois rtulos. O primeiro configuraes descreve a organizao e seu contexto em diferentes estados, j o segundo transformaes descreve o processo de formao da estratgia como mudanas provenientes da prpria configurao. Segundo os autores:
[] embora o processo de gerao de estratgia possa se dispor a mudar a direo na qual uma organizao est indo, as estratgias resultantes estabilizam essa direo. E a escola de configurao faz isso: descreve a estabilidade relativa da estratgia dentro de determinados estados, interrompida por saltos ocasionais e mesmo enormes para novos estados (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, pg. 222).

Os autores afirmam que, enquanto a escola do posicionamento situa a organizao em uma posio escolhida pela estratgia adotada, a escola da configurao a descreve em dois aspectos complementares. O primeiro consiste em dimenses organizacionais distintas, ordenadas em condies especficas que formam

consequentemente modelos ou estados; e o segundo se resume maneira como esses diferentes estados so sequenciados ao longo do tempo para definir 'estgios', 'perodos' e 'ciclos de vida' organizacionais (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, pg. 222). Portanto, possvel perceber que os dois rtulos caractersticos dessa escola descrevem estados distintos, sendo o primeiro marcado por estabilidade e o segundo por movimento e mudanas. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que ao contrrio da escola ambiental, marcada pelas separaes e isolamento de variveis a ser analisadas, a escola

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de configurao preza pelo agrupamento de diversas perspectivas em funo de uma viso mais geral e abrangente como resultado. A criao de categorias explicativas e conceitos mais simples so caractersticas dessa escola, o que estimula sua aceitao em termos de prtica, porm no da mesma forma em relao a teorias. A necessidade cientfica de mensurao discriminada e lgica favorece a separao dessas categorias em inmeras partes segregadas que, ao serem detalhadas de forma sistemtica e profunda, impossibilitam a viso geral do processo de formao estratgico.
A abordagem de configurao pode ser encontrada em todas as cincias sociais, embora nem sempre em suas principais correntes acadmicas. O que, muitas vezes, as mantm fora uma obsesso com ser 'cientfico', a qual favorece a mediao e assim a separao (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, pg. 223).

Para que a relao entre configurao e transformao seja compreendida, os autores utilizam o exemplo de uma organizao ao longo do tempo. Com o objetivo de ser estvel durante certo perodo, essa organizao pode ser descrita como um conjunto de variveis nos quais uma determinada estrutura adotada como forma de adequao ao contexto (ambiente) no qual ela se encontra. Por sua vez, essa estrutura serve como base para um conjunto de aes, decises e medidas que influenciaro o processo de formao da estratgia durante esse perodo. Na medida em que o tempo passa, esses perodos de estabilidade so interrompidos por estgios de transformao, onde mudanas qunticas (quando diversos elementos so modificados de forma radical ou revolucionria) levam a organizao a uma nova configurao. Com isso, o ciclo de vida organizacional constitudo por uma sucesso especfica de estados de configurao e perodos de transformao. Atravs desse exemplo, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, pg.224) afirmam:

[] a chave para a administrao estratgica sustentar a estabilidade ou, no mnimo, mudanas estratgicas adaptveis a maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformao e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organizao.

A ideia principal a ser absorvida na escola de Configurao a adequao especfica. Atravs do estudo das escolas de pensamento sobre estratgia, torna-se evidente a natureza complexa e abrangente da mesma, onde a ausncia de uma perspectiva global baseada em aspectos diversos ao longo do tempo contribui para anlises limitadas do seu processo de formao. Especfico a cada organizao e seu

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contexto, esse processo pode ser realizado de maneira planejada ou no, atravs de uma viso empreendedora ou uma anlise sistemtica ambiental, tendo como foco o processo de aprendizado coletivo ou uma disputa de interesses polticos, influenciados exclusivamente pelo ambiente externo ou pelas interpretaes individuais daqueles que lideram a organizao. Ainda que perspectivas diferentes caracterizem os estudos sobre estratgia, necessria a compreenso de que todas apresentam modelos e informaes relevantes que devem ser utilizados de maneira adequada ao estado e perodo especficos nos quais as organizaes se encontram dentro de seus respectivos ciclos de vida. preciso que a perspectiva de anlise da estratgia organizacional seja expandida, assim como o escopo terico utilizado, de modo que a estratgia seja explorada contemplando-se sua diversidade ao invs de apenas suas diversas dimenses de modo isolado. Ainda que seja criticada por sua abrangncia demasiada, a escola da Configurao no acredita em frmulas ou modelos genricos que se aplicam a vrias organizaes. Sua premissa bsica a de que a estratgia pode ser formada, implementada e utilizada de maneiras distintas, especficas a cada organizao. No existem vrios modelos simples para diferentes situaes, apenas uma viso global dos inmeros aspectos que influenciam cada um desses processos.

2.2 Estrutura

2.2.1 Conceito histrico e evoluo

Os estudos sobre estrutura tm sua origem e ascenso no sculo XX. Desde o surgimento de trabalhos pioneiros na primeira metade do sculo passado at os dias atuais, a estrutura permanece como uma das principais dimenses de anlise organizacional, sendo destrinchada em teorias e perspectivas diversas. Donaldson (1999) afirma que a teoria clssica concentra os primeiros ensaios e trabalhos sobre estrutura, norteados pela busca da melhor maneira de se organizar uma empresa. At o final dos anos 50, o contexto no qual os estudos clssicos foram desenvolvidos apresentava elementos especficos, cujo reflexo evidencia-se nas teorias mais atuais. A ausncia da atual hipercompetitividade permitia um grau de estabilidade mais elevado s empresas no incio do sculo passado, onde o ritmo das mudanas era

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mais vagaroso e as decises administrativas eram tomadas em um espao de tempo mais amplo. Com isso, a sobrevivncia organizacional relacionava-se no tanto com a capacidade de se diferenciar da concorrncia, mas maneira de se estruturar corretamente em determinado segmento de mercado. As organizaes da poca possuam estruturas verticalizadas, uma cadeia de comando centralizadora, poucos nveis hierrquicos e um alto grau de diviso do trabalho. O controle do processo de trabalho se concentrava em cargos intermedirios, considerados como formas primitivas do que hoje conhecido como a funo gerencial. Em seus estgios iniciais, grande parte das organizaes era gerida de forma paternalista, onde um lder ou empreendedor, na maior parte dos casos o prprio fundador do negcio, ocupava a figura central delegando tarefas, controlando o processo de produo e de tomada de deciso. Na medida em que o negcio prosperava e o mercado se desenvolvia, o grau de complexidade dessas organizaes evoluiu de forma paralela, sendo suas estruturas desenvolvidas e ampliadas para que as novas demandas do mercado fossem atendidas. O avano tecnolgico e o surgimento de linhas de produo em massa a partir de 1920 fizeram com que a capacidade das organizaes se expandisse de forma sem precedentes. Com isso, tanto no mercado quanto no campo terico, a busca por novas estruturas tornou-se prioridade. Apesar de mudanas externas terem exercido influncia na estrutura das empresas nessa poca, a teoria clssica no contemplava o ambiente e seus fatores com a relevncia de escolas de pensamento e teorias posteriores. A organizao era retratada como um sistema fechado, cuja sobrevivncia dependia pura e simplesmente em sua prpria capacidade. Ainda que o ambiente existisse, para a teoria clssica o mesmo no passava de um fator a ser controlado. A partir da dcada de 30, Donaldson (1999) declara que a escola clssica de administrao passa a ser contestada por autores da escola de relaes humanas, onde o empregado passa a ocupar o centro das discusses sobre a organizao do processo de trabalho. Na teoria clssica, o indivduo era considerado como uma pea a ser administrada, motivado apenas por fatores econmicos. Sua relevncia na organizao era praticamente inexistente e seu objetivo se resumia a seguir ordens. Com isso, a maneira como as organizaes da poca se estruturavam refletia esse foco. Com a unilateralidade presente nas organizaes onde a alta direo mandava e seus subordinados obedeciam, a estrutura das empresas era predominantemente verticalizada.

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Ao ser descrito na escola de relaes humanas como um detentor de necessidades e desejos e influenciado por fatores psicolgicos e sociais, o indivduo passa a ocupar um papel mais complexo na organizao. Uma vez que essa viso se modificava, consequentemente as relaes sociais e profissionais no local de trabalho foram alteradas, influenciando a perspectiva sobre estrutura organizacional. Segundo Donaldson (1999), as teorias da escola clssica de administrao e da escola de relaes humanas foram o centro de debates e discusses fervorosas sobre organizaes na metade do sculo XX. Ainda que consideradas por diversos autores como antagnicas ou contraditrias, tentativas de conciliar essas teorias foram desenvolvidas a partir da dcada de 60. Nesse contexto, surgiu a Teoria Contingencial, adquirindo relevncia ao apresentar uma perspectiva mais abrangente. Zanelli, BorgesAndrade e Bastos (2004) afirmam que, ao contrrio da teoria clssica, que afirmava existir uma nica forma de se estruturar eficientemente, a teoria contingencial estabelece a existncia de um nmero indefinido de estruturas eficientes, determinado diretamente pelo nmero de fatores contingenciais organizao. A partir da segunda metade do sculo XX, o contexto enfrentado pelas organizaes apresentava um aumento em seu grau de instabilidade. As mudanas tecnolgicas, sociais e econmicas transformaram gradativamente os mercados e mudanas nas teorias organizacionais ocorreram de forma concomitante. Organizaes consideradas mecanicistas passaram a perder espao para configuraes mais orgnicas. Donaldson (1999) argumenta que essas mudanas refletiram nas estruturas organizacionais, onde a hierarquia passou a descentralizar-se, o trabalho se tornou mais abstrato e o indivduo adquiriu responsabilidades mais amplas.
A hiptese central da teoria da contingncia estrutural que as tarefas de baixa incerteza so executadas mais eficazmente por meio de uma hierarquia centralizada, pois isso mais simples, rpido e permite uma coordenao estrita mais barata. Na medida em que a incerteza da tarefa aumenta [], a hierarquia precisa perder um pouco do controle e ser coberta por estruturas comunicativas e participativas (DONALDSON, 1999, pg.107).

Chandler (1962) contribui para os estudos desse tema ao afirmar que a estrutura no se resume a uma escolha ou opo mais eficiente. Para esse autor, a estrutura organizacional um desenho (design), ou seja, uma configurao dos recursos e processos internos em relao aos fatores que cercam a organizao e principalmente, aos objetivos traados pela estratgia organizacional. Formal ou informalmente, a

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estrutura se resume a um desenho definido pela maneira como a autoridade e a comunicao entre as diferentes partes da organizao so distribudas. Chandler (1962) desenvolve seus argumentos ao definir a estrutura como reativa. Atravs da estratgia traada, problemas e obstculos novos sero enfrentados e o desempenho da organizao ser afetado. Conseguintemente, faz-se necessria a adoo de uma estrutura mais adequada para que esses novos problemas sejam contornados e o desempenho volte a ser positivo. Ainda que fatores estruturais influenciem a tomada de deciso, esse autor afirma que a estrutura contingencial estratgia de expanso e crescimento estabelecida pela alta direo. Atravs de uma abordagem contingencial, Galbraith e Nathanson (1978) relacionam um novo fator estrutura: a competitividade. Segundo esses autores, a competitividade organizacional influencia de forma significativa a estrutura. Em condies de pouca ou nenhuma competio, a estrutura no apresenta relao direta com a performance organizacional uma vez que a necessidade de coordenao e controle menor. Ao citarem Pfeffer e Leblebici, Galbraith e Nathanson (1978, pg.58), afirmam que a formalizao nos processos organizacionais aumenta no mesmo ritmo em que cresce o nvel de competitividade que a empresa enfrenta.
Mais competio traz a necessidade de maior coordenao e controle. O aumento obtido atravs do uso formalizado de sistemas e procedimentos para mensurao e comunicao da performance e uma delegao maior da tomada de deciso dentre esses sistemas e procedimentos (GALBRAITH e NATHANSON, 1978, pg.58)3.

Esses autores concluem que em um contexto onde o desempenho econmico o objetivo principal, a estrutura da organizao e seus processos so mais passveis interveno e mudanas no intuito de que a competitividade seja assegurada.

2.2.2 Estrutura da estrutura

De acordo com Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004), uma organizao pode ser analisada atravs de perspectivas e fatores diversos; porm, trs dimenses so consideradas essenciais para a compreenso de seu funcionamento: estrutura, estratgia e as relaes da organizao com seu ambiente. Logo, a forma como uma estrutura organizacional composta no pode ser definida por decises arbitrrias, mas
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Traduzido pelo autor.

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construda de forma relativa aos fatores que influenciam uma organizao, sejam estes internos ou externos. Esses autores afirmam que a estrutura de uma organizao formada pelo estabelecimento formal e fsico da distribuio de poder e autoridade em uma hierarquia estabelecida; pela identificao das atividades a serem desempenhadas pelos funcionrios, e pelo modo como esses funcionrios se comunicam e interagem uns com os outros dentro dos limites organizacionais. O organograma de uma empresa considerado como a materializao dessa estrutura, servindo como instrumento para que as partes que a compem sejam coordenadas e os indivduos nela inseridos tenham suas relaes interligadas. Para Hall (1972), a estrutura possui trs objetivos bsicos: possibilitar o planejamento e de metas e sua consecuo; garantir que os objetivos organizacionais prevaleam sobre os objetivos dos funcionrios; e estabelecer a base para a atuao dos processos de trabalho e decisrios. A estrutura enquanto dimenso de anlise abordada por autores de maneiras distintas, possuindo terminologias antigas, atuais e variaes entre seus conceitos. Enquanto alguns autores se concentram em delimitar a estrutura em locais fsicos, maquinrio e recursos, outros optam pelas pessoas e suas relaes como sua base constitutiva. As estruturas organizacionais possuem configuraes diversas, por sua vez compostas de nveis e processos caractersticos a cada situao. Mintzberg (1995) argumenta que a uma organizao possui cinco nveis principais: cpula estratgica; linha intermediria; ncleo operacional; tecnoestrutura; assessoria de apoio. A cpula estratgica a responsvel direta pelos demais nveis, gozando de autoridade e influncia plena na organizao. Sua tarefa principal orientar todos os nveis para que o trabalho desenvolvido esteja em consonncia com os objetivos e metas traados pela estratgia geral, administrando as relaes internas e externas da organizao. A linha intermediria composta por gerentes e supervisores, responsveis pela comunicao entre a cpula estratgica e o ncleo operacional. Nesse nvel a estratgia especfica a cada departamento, servindo como reforo estratgia geral ao exercer seu papel de mediadora entre os nveis superiores e inferiores. O nvel abaixo composto pelo ncleo operacional, responsvel pela execuo do processo produtivo e suas etapas. Os funcionrios situados nesse nvel mobilizam-se

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para que os recursos e materiais sejam utilizados da forma correta no intuito de corresponderem estratgia traada pelos nveis superiores ao ncleo. A tecnoestrutura desempenha um papel distinto dos trs nveis anteriores. Segundo Mintzberg (1995), sua atuao se desvincula relativamente do processo produtivo e fluxo de trabalho, e tem como objetivo aprimor-los. A elaborao, implementao e modificao das etapas desses processos so revisadas neste nvel, no qual mudanas consideradas essenciais so efetuadas. A existncia desse nvel mais comum em organizaes onde o controle imprescindvel, seja atravs da padronizao de cargos ou fluxo de trabalho. Sua presena diminui a necessidade de superviso direta do ncleo operacional, sendo mais indispensvel organizao quando a padronizao essencial. Os funcionrios envolvidos no processo tambm so supervisionados, sendo instrudos, treinados e reposicionados quando necessrio. O ltimo nvel, a assessoria de apoio, responsvel pela gesto das atividades desvinculadas do fluxo de trabalho, exercendo funo cujo foco no mais se concentra no operacional, mas na proviso de suporte. A assessoria frequentemente confundida com a tecnoestrutura j que presta um servio de apoio, mas sua funo de natureza diferente, pois no se concentra na padronizao. Os nveis e os componentes de uma estrutura contribuem para uma viso mais simplificada de sua constituio, porm, para que seja possvel diferenciar as estruturas e suas variaes Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) afirmam ser necessrio definir suas caractersticas principais. Segundo esses autores, uma empresa se organiza basicamente atravs da diviso, coordenao e do agrupamento das tarefas e funes a serem desempenhadas. Robbins (1999) corrobora com esses autores e afirma que a estrutura organizacional composta por seis elementos-chave: especializao do trabalho, departamentalizao, hierarquia, esfera de controle, centralizao e descentralizao, e formalizao. Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) classificam os elementos apontados por Robbins (1999) ao afirmarem que os mesmos podem ser agrupados em dois mecanismos bsicos responsveis pela caracterizao da estrutura organizacional. Esses mecanismos sero discutidos a seguir, sendo seus elementos principais abordados em seus respectivos grupos.

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2.2.3 Mecanismos de coordenao ou integrao

Para Wagner III (1999, pg.301), a estrutura organizacional consiste em uma cadeia relativamente estvel de interligaes entre as pessoas e o trabalho que constituem uma organizao, na qual cada tarefa relacionada s demais de maneira orquestrada. Os funcionrios de uma empresa so responsveis por suas respectivas tarefas, e o somatrio de funes deve possuir uma unidade geral que represente a capacidade organizacional. Esses funcionrios e suas funes podem ser organizados de maneiras distintas, nas quais cada alternativa adequa-se a estruturas e objetivos diferentes. O autor apresenta trs meios bsicos de se organizar as atividades organizacionais, considerados responsveis pela uniformidade que rege uma empresa: o ajuste mtuo, a superviso direta e a padronizao. Esses mecanismos podem ser adotados em diferentes contextos atravs de diferentes combinaes, influenciando de forma direta a hierarquia organizacional e a distribuio do poder e controle. Para Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) e Wagner III (1999), o ajuste mtuo consiste num mecanismo de coordenao no qual duas ou mais pessoas de nvel hierrquico semelhante atuam e regulam sua atuao atravs de processos de comunicao interpessoal. Considerado o mais simples dos mecanismos, o ajuste mtuo se baseia no compartilhamento de informaes do trabalho, atravs da troca direta entre colegas. A superviso direta um mecanismo no qual um indivduo responsabilizado pela coordenao e controle do trabalho de um determinado grupo de pessoas. Por situar-se em um nvel hierrquico superior, o supervisor direto possui autoridade e influncia para decidir quais tarefas devem ser executadas, a maneira como as mesmas devem ser desenvolvidas e qual resultado se deve esperar do processo de produo. Na padronizao, um padro formal estabelecido antes mesmo de o trabalho ser desenvolvido. Ainda que seja o mais complexo dos mecanismos de coordenao, sua aplicao em empresas onde o sistema de produo ocorre em larga escala confere estabilidade aos resultados ao produzir de maneira previsvel e planejada. Wagner III (1999) afirma que podem ser padronizados processos de trabalho, comportamentos, habilidades e normas. A padronizao dos processos de trabalho ocorre quando os trabalhadores so orientados a seguir um padro de comportamento durante as tarefas

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que desempenham, com o objetivo de integrar um ciclo de produo integrado na organizao. Por sua vez, a padronizao de produtos ocorre quando parmetros e normas relativas ao produto final so estabelecidos, buscando como resultado final produtos idnticos ou muito semelhantes. A padronizao de habilidades consiste no estabelecimento da qualificao necessria ao indivduo para que uma determinada tarefa seja executada com competncia. Padronizar habilidades comum e eficiente em ocasies em que a padronizao do processo de trabalho ou de produo exige um alto grau de complexidade em sua implementao. Por ltimo, a padronizao de normas ocorre quando princpios so estabelecidos e aceitos pelos indivduos como instrumento de direcionamento e regulao da conduta considerada aceitvel pela organizao. Wagner III (1999) afirma que a estrutura organizacional pode ser configurada de diferentes maneiras, e fica a critrio dos gerentes e diretores encarregados de administr-la escolher qual mecanismo de coordenao deve ser adotado. Esses

mecanismos podem ser utilizados separadamente ou de forma complementar quando um grau mais elevado de integrao for necessrio, sendo que o principal mecanismo chamado de primrio e o complementar de secundrio. Esse autor afirma que a escolha desses mecanismos influenciada por dois fatores principais: o nmero de pessoas; e a estabilidade relativa da situao. Em casos onde o nmero de pessoas trabalhando de forma conjunta reduzido, o ajuste mtuo pode ser utilizado eficientemente. O nmero de vnculos necessrios para a coordenao de um grupo de at 12 pessoas consegue, na maioria dos casos, estabelecer a integrao do trabalho. Porm, quando esse nmero ultrapassa 15 a 20 pessoas, Wagner III (1999) afirma que a complexidade do processo de comunicao entre os indivduos passa a afetar o tempo para a execuo das tarefas e funes a serem desempenhadas, tornando necessria a adoo de mecanismos mais complexos. A superviso direta a opo mais adequada para a coordenao de grupos de pessoas que ultrapassam esse nmero, onde o supervisor passa a filtrar e direcionar a troca de informaes, simultaneamente controlando o fluxo de trabalho atravs da emisso de ordens e feedbacks a respeito do trabalho desempenhado por seus subordinados. Mais uma vez o autor frisa que o ajuste mtuo pode ser utilizado como mecanismo complementar, onde os indivduos de cargos semelhantes se coordenam na eventual ausncia do supervisor.

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Quando o nmero de pessoas ou de grupos adquire tamanho ou complexidade excessivos, administrar a carga de informaes e o fluxo de comunicao se torna impraticvel ao supervisor, pois a demanda de tempo e recursos de seus subordinados acaba sobrecarregando-o. Nessas ocasies, a padronizao se torna a opo mais vivel e adequada, justamente por eliminar tal sobrecarga. A predeterminao dos processos, habilidades e comportamentos faz com que os indivduos produzam com eficcia, pois o tempo de adaptao ao meio de trabalho e s normas e padres do seu ambiente reduzido de maneira significativa. Conforme abordagem j citada, a padronizao requer estabilidade em seu processo de implementao devido ao seu grau elevado de complexidade. De acordo com Wagner III (1999), quando uma organizao cuja produo padronizada, se v frente de situaes em que essa estabilidade comprometida, os mecanismos de superviso direta e ajuste mtuo se tornam opes alternativas para que a comunicao entre os indivduos seja incrementada, aumentando a capacidade adaptativa da organizao, ainda que momentaneamente. Os mecanismos em questo podem ser colocados em uma sequncia em que tanto o grau de coordenao exigido quanto o custo de implementao aumentam proporcionalmente. No ajuste mtuo, o grau de coordenao relativamente baixo, podendo ser implementado sem muito tempo e custo investidos em sua elaborao. A superviso direta situa-se entre o ajuste mtuo e a padronizao, sendo que seus custos de implementao so mais vantajosos do que o segundo e menos vantajosos do que o primeiro. Ainda que o grau de flexibilidade no seja to alto quanto no ajuste mtuo, esse mecanismo considerado mais malevel do que a padronizao. O custo elevado no processo de elaborao e aplicao de processos padronizados faz da padronizao o mecanismo com o maior consumo de recursos iniciais e menor grau de flexibilidade. Segundo esse autor, a complexidade de seu planejamento inicial requer investimentos em especialistas e procedimentos onerosos; porm, seu custo diminui

consideravelmente uma vez que os padres so estabelecidos e a estabilidade produtiva alcanada. Com o objetivo de moldar o comportamento organizacional, os responsveis pela administrao da estrutura podem utilizar mecanismos de formalizao diversos. Segundo Wagner III (1999), a formalizao consiste em processos onde padres so elaborados e aplicados com o objetivo de se obter a coordenao do trabalho atravs da padronizao. O autor apresenta trs tipos de formalizao:

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Quadro 1: Tipos de formalizao

TIPOS Formalizao por cargo DEFINIO Planejamento e documentao dos detalhes do desempenho da tarefa, tais como os passos especficos a serem dados e a sucesso desses passos Formalizao por fluxo do trabalho Formalizao por regras Planejamento e documentao dos padres do fluxo de trabalho, tais como especificaes de qualidade e metas de produo diria Planejamento e documentao de regras e procedimentos gerais do local de trabalho Fonte: Adaptado de Wagner III (1999).

Outras alternativas apresentadas pelo autor para que o processo de padronizao seja aplicado organizao so a profissionalizao, o treinamento e a socializao. Todos esses processos tm como objetivo assegurar que os funcionrios disponham do know-how para executar eficazmente os seus trabalhos (WAGNER III, 1999. pg.310). A profissionalizao ocorre quando pessoas so contratadas para ocupar funes cujas especificaes escritas no so suficientes para que a tarefa ou o trabalho sejam desempenhados de maneira plena. Com isso, profissionais detentores de conhecimento, habilidades e qualificao formal, adquiridos e desenvolvidos fora da organizao, so considerados os mais apropriados para que essas funes sejam desempenhadas da melhor forma. A contratao desses profissionais pode tornar desnecessria a padronizao de processos ou produtos uma vez que o conhecimento formal adquirido pelos mesmos j capaz de suprir as necessidades especficas da organizao. Quando o conhecimento necessrio execuo das tarefas pode ser adquirido internamente ou no encontrado externamente, o treinamento apontado pelo autor como a opo mais adequada. Nesses casos, a organizao a responsvel pela qualificao do indivduo atravs de treinamentos voltados para suas prprias demandas especficas, direcionando-o de maneira mais eficiente para os problemas e necessidades organizacionais. Por ltimo, a socializao utilizada quando funcionrios, geralmente recm-contratados ou iniciantes, passam por processos de instruo ou integralizao no intuito de se adequarem s normas organizacionais e se adaptarem sua cultura. Durante esse processo, o indivduo colocado em contato com as polticas internas, normas de conduta, misso e viso organizacionais para que sua atuao enquanto funcionrio se aproxime o quanto antes do que considerado comportamento exemplar.

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Uma vez que o trabalho coordenado e a estrutura organizada, necessrio que o poder seja distribudo e situado na hierarquia de maneira formal. A liberdade de emitir ordens e tomar decises utilizada como instrumento de coero e influncia, sendo o funcionamento eficiente da organizao o objetivo final. Ainda que os nveis hierrquicos influenciem a maneira como esse poder distribudo, uma estrutura pode ser tanto centralizada quanto descentralizada. Quanto maior o grau de centralizao em uma estrutura, mais concentrado o poder nos cargos de nvel hierrquico elevado. Em organizaes onde os processos de trabalho no so bem definidos ou os nveis hierrquicos so reduzidos, a alta direo utiliza a centralizao do poder com o intuito de controlar e coordenar os processos e grupos de trabalho de forma mais eficiente. Por outro lado, em organizaes onde a estrutura possui um grau elevado de formalizao e coordenao tanto vertical quanto horizontal, a descentralizao adotada e o poder distribudo de forma mais abrangente, teoricamente concedendo maior autonomia aos funcionrios. Wagner III (1999) declara que no atual contexto de mudanas contnuas e imprevisveis, a descentralizao se faz cada vez mais presente, pois, ao envolver um nmero maior de indivduos no processo decisrio, maior o fluxo de informaes utilizado, concedendo aos gestores mais flexibilidade e segurana. Maximiano (2004) afirma que centralizar ou descentralizar uma organizao pode ser tanto benfico quanto prejudicial. Ambos os processos estimulam mudanas positivas, mas, quando aplicados em momentos inadequados os objetivos traados podem no ser atingidos da forma esperada. Uma organizao centralizada pode ser controlada mais facilmente, uma vez que seu poder concentrado nas mos de poucos indivduos. Seus processos apresentam uma uniformidade benfica ao processo comunicativo, facilitando a troca de informaes e eliminando desperdcios de recursos e esforos. Por outro lado, a centralizao pode tornar a organizao dependente de sua hierarquia em relao ao processo decisrio. Essa dependncia se torna um obstculo agilidade e eficincia organizacional, e de certa forma inibe a criatividade e processos de inovao ao restringir a autonomia dos seus funcionrios. Em relao descentralizao, Maximiano (2004) afirma que os benefcios mais comuns so a distribuio da autonomia por toda a hierarquia, consequentemente estimulando a criatividade dos colaboradores e incentivando uma competio sadia entre departamentos e unidades intermedirias. Ainda que esses benefcios sejam significativos, principalmente no cenrio atual de hipercompetitividade, organizaes

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descentralizadas podem encontrar dificuldades em controlar seus processos e indivduos. Autonomia em excesso enfraquece a capacidade organizacional de avaliao dos seus funcionrios e suas respectivas aes e contribuies, assim como constri um processo de comunicao disperso, no qual o fluxo de informaes pode se tornar ineficiente e at mesmo confuso. A utilizao e estmulo desses processos so abordados de maneiras distintas por autores do campo. Enquanto autores como Vasconcelos e Hemsley (2003) afirmam que a descentralizao sucede a centralizao no processo de crescimento organizacional, a adequao ao contexto interno e ao ambiente pregada por outros autores.

2.2.4 Mecanismos de diviso ou diferenciao

Instaurada a padronizao, Wagner III (1999) afirma que o passo seguinte mais comum nas organizaes a especializao. Tarefas especializadas so adotadas quando o trabalho individualizado. Oposta s tarefas generalizadas, onde vrios funcionrios exercem funes semelhantes com um grau de diversidade considervel, a especializao adotada quando apenas um indivduo se torna responsvel pela execuo de tarefas distintas daquelas desempenhadas por seus colegas de trabalho. Para Robbins (1999), a especializao consiste basicamente no grau em que um trabalho especfico dividido em tarefas separadas. A especializao pode ocorrer de maneiras diversas, variando em grau de aplicao: quanto maior o grau de especializao de um indivduo, menor ser a amplitude de tarefas especficas de seu cargo; quanto menor o grau de especializao, mais diverso ser o escopo das tarefas desempenhadas pelo funcionrio. A especializao pode ocorrer de forma horizontal ou vertical. A especializao horizontal define o grau de distribuio das tarefas entre funcionrios que ocupam o mesmo nvel ou faixa hierrquica. Quanto menor o grau de especializao horizontal, mais distribudas e generalizadas sero as tarefas. Por sua vez, na alta especializao horizontal, os cargos do mesmo nvel so especializados e cada funcionrio possui responsabilidades distintas. Wagner III (1999) afirma que um alto grau de especializao horizontal tende a apresentar maiores ndices de produtividade do que organizaes com um grau de especializao mais baixo. Isso se justifica pelo fato de que a repetio constante das mesmas tarefas faz com que o funcionrio as exera de forma mais previsvel e otimizada, o que diminui a perda de tempo e foco quando

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tarefas distintas deveriam ser desempenhadas. Existe, porm, um ponto negativo: o ndice de insatisfao dos funcionrios cujas tarefas possuem alto grau de especializao significativamente maior do que em casos onde a especializao no to alta. A especializao vertical refere-se quantidade de nveis hierrquicos nos quais uma organizao dividida. Quanto maior o grau de especializao, maior ser o nmero de camadas nas quais a hierarquia estruturada. A autonomia concedida aos funcionrios pode variar de uma estrutura para outra, mas frequentemente em organizaes com baixa especializao hierrquica os indivduos possuem mais liberdade de ao, escopo de atuao e menos limitaes de poder. Em organizaes com diversos nveis, os indivduos tm sua autonomia limitada ao poder formal, geralmente distribudo de forma mais ampla pelas camadas hierrquicas. A forma como os processos de trabalho so coordenados administrada tambm atravs da departamentalizao, que pode ser utilizada ao priorizar-se funcionalidade ou fluxo de trabalho. Na departamentalizao funcional, Wagner III (1999, pg. 314) destaca que o objetivo formar grupos de grupos, nos quais os indivduos so agrupados de acordo com a funo que exercem. Empresas com departamentos distintos (marketing, contabilidade, jurdico, etc.) adquirem eficincia econmica ao

concentrarem em um mesmo grupo funcionrios cujo fluxo de informaes e especializao por tarefas semelhante, eliminando consequentemente desperdcios em termos de esforos e mo-de-obra. A alternativa chamada de departamentalizao divisional, na qual se agrupa o fluxo de trabalho ao invs de funes semelhantes. Empresas com produtos distintos podem criar departamentos onde a sequncia do processo de produo mantida; com isso, ao invs de existirem departamentos abrangentes de uma funo, cada diviso constituda por departamentos semelhantes. Se, por exemplo, uma organizao possui trs linhas principais de produtos (Eletrodomsticos, Automotores, e Aero motores), cada uma das trs possuir departamentos prprios de Pesquisa, Produo, Financeiro, Jurdico e Marketing. Ao contrrio de apenas um departamento geral de cada um para todas as linhas. Essa forma de departamentalizao concede flexibilidade organizao, porm, em funo da duplicao de processos, o desperdcio de recursos e o aumento de custos ocorrem frequentemente.

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2.2.5 Tipos de estrutura

Na medida em que as produes sobre estrutura evoluram e a abordagem de que no havia uma melhor maneira de se estruturar uma organizao se disseminou, a complexidade no s das prprias estruturas, como tambm os estudos sobre o tema foi expandida. As diferentes formas e configuraes estudadas ao longo dos anos serviram como estmulo criao de modelos e nomenclaturas diversas, contribuindo para o desenvolvimento do campo terico em questo. Donaldson (1999) ao citar Burnes e Stalker apresenta duas classificaes abrangentes sobre estrutura. As organizaes podem ser mecanicistas, onde os papis so bem definidos em uma hierarquia formalizada e rgida e a organizao age de forma planejada e sistemtica. Seu arranjo difere das organizaes orgnicas, caracterizadas por hierarquias mais descentralizadas, nas quais os papis se tornam mais abstratos e a autoridade mais distribuda. Wagner III (1999), Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) afirmam que a diversidade de modelos estruturais pode ser agrupada sob um sistema classificatrio de trs categorias: as estruturas pr-burocrticas, burocrticas e ps-burocrticas. Na categoria pr-burocrtica esto inseridas as estruturas simples, geralmente em estgios iniciais de desenvolvimento e expanso. Negcios ou empreendimentos, cujo nmero de empregados reduzido e a estrutura no possui vrios nveis hierrquicos, so os exemplos mais comuns. O grau de complexidade reduzido e os indivduos so concentrados em poucos departamentos, reportando-se diretamente ao responsvel ou dono da organizao. As relaes internas e o fluxo de informaes so caracterizados pela informalidade e o grau de centralizao alto. A simplicidade da estrutura se adequa a ambientes de baixa competitividade e complexidade, mas, uma vez que organizaes como estas evoluem, suas estruturas se tornam inadequadas para novos problemas e ambientes mais complexos, tornando-se necessrio um processo de reestruturao. Os autores afirmam que grande parte dessas organizaes de natureza familiar ou dependente de um empreendedor responsvel pela criao da mesma. Uma estrutura que rene padronizao, formalizao e especializao horizontal e vertical definida por Wagner III (1999) como uma burocracia. Baseada no modelo burocrtico de Max Weber, uma estrutura burocrtica consiste no estabelecimento de regras e padres formalizados e documentados com o objetivo de se controlar tanto o comportamento dos funcionrios quanto o seu desempenho. O poder concentrado nas

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mos de cargos especificamente planejados, nos quais apenas determinados indivduos possuem posio e direitos de emisso de ordens ou de deciso estratgica. Ainda que existam variaes de estruturas burocrticas, sua base se concentra na padronizao como principal mecanismo de coordenao. As obras e contribuies de autores clssicos como Taylor e Fayol, ambos influenciados pelas teorias de Weber, serviram como os principais propulsores para a disseminao de hierarquias burocrticas como a melhor forma de se organizar no sculo XX. Segundo Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004, pg. 101):
A burocracia um tipo de organizao que se apoia na formalizao do comportamento para alcanar a coordenao. A burocracia tornou-se um arranjo to dominante que, muitas vezes, tomado como sinnimo de organizao.

Segundo esses autores, estruturas dessa categoria so geralmente representadas por organogramas piramidais, atravs dos quais se evidenciam rigidez; autoridade bem definida atravs de uma hierarquia formal; normas e regulamentos utilizados como forma de controle comportamental; departamentalizao; e especializao vertical e horizontal acentuada.

Figura 3: Organograma de uma empresa burocrtica Fonte: Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004).

Dentre os diversos formatos existentes na categoria de estruturas burocrticas, trs so considerados mais comuns. A burocracia funcional define organizaes em que a estrutura dividida em funo das atividades desempenhadas. Os funcionrios so agrupados em

departamentos e unidades que concentram a execuo de funes similares ou complementares, aproximando os indivduos responsveis por lidar com tarefas e problemas semelhantes no intuito de prov-los com um suporte maior. Para Wagner III

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(1999, pg. 321), uma estrutura funcional pode coordenar com eficcia o trabalho de uma organizao se a empresa limitar-se a um tipo de produto, produzi-lo em uma nica localizao geogrfica e suas vendas se destinarem a um s tipo geral de consumidor. A burocracia divisional um arranjo utilizado por organizaes cujos produtos ou mercados atendidos servem como critrio para a criao de divises em sua estrutura. Essas divises so efetuadas com o objetivo de melhor adequar cada linha de produo s caractersticas especficas do mercado em que atuam. Considerada como um estgio posterior burocracia funcional, esse tipo de estrutura concede maior autonomia a cada diviso, porm, em casos especficos, cada diviso pode tornar-se especializada a ponto de se distanciar da viso global da organizao. Wagner III (1999) afirma que suas principais caractersticas so a padronizao, formalizao e especializao. Em relao estrutura funcional, esse tipo de configurao apresenta um grau mais elevado de descentralizao, sendo os nveis inferiores mais autnomos e participantes na tomada de decises. A adoo de estruturas divisionais possibilita maior flexibilidade do que estruturas funcionais, uma vez que cada diviso possui autonomia para tomar decises e efetuarem modificaes internas sem que as outras sejam afetadas.

Figura 4: A estrutura funcional Fonte: Wagner III (1999).

Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) afirmam que a estrutura matricial pode ser considerada como integrada ou simultnea, segundo Wagner III (1999). Seu arranjo combina as caractersticas positivas das departamentalizaes funcionais e divisionais, estabelecendo um vnculo duradouro dos funcionrios com seus

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departamentos funcionais, ao mesmo tempo em que possvel a atuao episdica em projetos e grupos divisionais especficos. Tradicional em empresas como hospitais e agncias publicitrias, esse arranjo tem como principal objetivo se desvencilhar de estruturas burocrticas e sua rigidez caracterstica. Atravs da descentralizao, a estrutura matricial confere aos indivduos mais responsabilidades e autonomia, subordinando-os a uma cadeia de comando teoricamente mais flexvel. A adoo desse tipo de estrutura adequada a organizaes cujo fluxo de trabalho no se concentra em apenas um produto ou processo, mas constitudo por projetos mltiplos que exigem maior dinamismo por parte da organizao. Ainda que sua capacidade de lidar com mudanas a diferencie de outras configuraes, a estrutura matricial apresenta custo elevado em funo de sua coordenao complexa. Wagner III (1999) afirma que, uma vez que o mecanismo bsico de coordenao utilizado o ajuste mtuo a organizao ganha em flexibilidade, mas perde ao desperdiar tempo e recursos em processos duplicados e s vezes contraditrios. As organizaes ps-burocrticas surgiram no final da dcada de 1970, marcada por uma onda de crticas s estruturas burocrticas, e at ento sua incapacidade de lidar com o perodo de crises no capitalismo. Aps serem questionadas quando ainda eram dominantes no mercado e na literatura, alternativas estruturais para arranjos burocrticos foram valorizadas cada vez mais. A soluo para as disfunes apresentadas por essas estruturas estaria na busca por inovaes organizacionais atravs da reengenharia de processos; por sua vez baseadas em conceitos e modelos que estimulassem a criatividade e participao dos indivduos. As caractersticas das estruturas ps-burocrticas se concentram em

horizontalizao da hierarquia; acrscimo do grau de complexidade das tarefas; aumento das responsabilidades e da autonomia dos funcionrios atravs do empowerment; e a valorizao do conhecimento como diferencial competitivo. Seus formatos so diversos, descritos por inmeros autores em nomenclaturas como organizaes em rede; de aprendizado; virtuais; hbridas, etc.

2.3 Ambiente

Alm de sua contribuio para os estudos sobre estrutura, a Teoria Contingencial desempenhou um papel determinante no surgimento e expanso dos estudos sobre o

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ambiente organizacional. Em meio ao debate entre a Escola de Administrao Cientfica e a Escola de Relaes Humanas, a Teoria Contingencial declarava no haver uma estrutura nica e ideal, e que tanto estruturas orgnicas quanto mecanicistas poderiam ser adequadas s organizaes, uma vez que seu contexto fosse analisado. Por sua vez, esse contexto seria influenciado de maneira direta e indireta pelos fatores contingenciais, ou seja, todos os elementos que influenciam o processo de tomada de deciso. nesse ponto que sua principal contribuio se destaca. Com a introduo desses fatores, o ambiente organizacional passou a exercer uma funo distinta daquela desempenhada at ento. De externo, analisvel e controlvel, o ambiente adquiriu relevncia e se tornou mais abstrato, confundindo-se com os limites organizacionais e aumentando seu poder de influncia sobre as organizaes. Os caminhos percorridos pelos autores que exploram esse tema so diversos, assim como as perspectivas e modelos de anlise desenvolvidos at atualmente. A seguir, apresentado um panorama evolutivo das contribuies aos estudos sobre o ambiente.

2.3.1 Contexto e evoluo histrica

O ambiente foi introduzido nos estudos organizacionais na dcada de 1950, atravs do movimento Estruturalista-Sistmico. De acordo com Carvalho (2010), esse movimento pode ser dividido em duas fases: Estruturalismo e Teoria dos sistemas, cujo perodo de maior influncia se estendeu at a metade da dcada de 1960. O Estruturalismo consiste em uma abordagem na qual a estrutura ocupa o foco central e se estuda a relao das partes com a sua totalidade. Segundo a autora, as partes da estrutura estariam relacionadas de tal forma que as mesmas poderiam ser utilizadas para a consecuo dos objetivos organizacionais, concedendo a esta abordagem caracterstica funcionalista. Tung (1979) afirma que, a partir da dcada de 1950, os principais tericos organizacionais defendiam uma abordagem de sistema aberto, considerada por Frishammar (2006) como imprescindvel ao desenvolvimento dos estudos sobre o ambiente e sua interao com a organizao. A segunda metade do sculo XX uma

apresentou mudanas tecnolgicas, econmicas e sociais em um ritmo mais acelerado do que a primeira metade do sculo. Esse processo contribuiu para o aumento da incerteza no mundo organizacional, onde mercados se tornaram mais complexos, os

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recursos mais escassos e a concorrncia mais acirrada. Com o aumento da complexidade, as teorias organizacionais inevitavelmente concederam espao para o surgimento de estudos nos quais o ambiente desempenhava cada vez mais um papel de destaque e as organizaes passavam a ser descritas como adaptativas. Na fase da Teoria dos Sistemas, a ideia principal era a de que a organizao deve se adequar ao seu ambiente para sobreviver. Enquanto um sistema aberto, a organizao passa a ser afetada por fatores externos, sendo ento incumbida de reagir aos mesmos. Somente com as contribuies da Teoria Contingencial, predominantes entre 1965-1980, o ambiente passa a ocupar uma posio de destaque nas teorias organizacionais (CARVALHO, 2010). Segundo Donaldson (1999), a complexidade comum ao novo cenrio organizacional levou as organizaes a se preocupar cada vez mais com a adequao de sua estrutura. Conforme a performance fosse mantida ou aumentada, a estrutura organizacional deveria ser modificada levando em considerao os fatores contingenciais que a influenciam. Os estudos desenvolvidos eram inicialmente focados no desempenho organizacional, onde o ambiente, apesar adquirir mais relevncia e espao, ainda era investigado sem ser completamente desvinculado das estruturas e estratgias. Considerados pioneiros nos estudos sobre o ambiente, Burns e Stalker (1961) foram os primeiros a estabelecer uma conexo entre a estrutura e as condies ambientais. Ainda que o foco de seus estudos estivesse voltado s contingncias estruturais, o modelo apresentado serviu como base para o desenvolvimento de teorias mais complexas sobre o tema. Segundo esses autores, a estrutura mais adequada a uma organizao era diretamente influenciada pela estabilidade do ambiente em que a mesma se insere. Quando estvel, estruturas mais rgidas e formais seriam mais adequadas ao ambiente, porm, em ambientes instveis, o grau de incerteza das tarefas desempenhadas pela organizao tornava necessria uma estrutura mais orgnica, onde a capacidade de adaptao era teoricamente maior. Burnes e Stalker (1961) afirmam que, devido s mudanas tecnolgicas e velocidade em que as mesmas aconteceram, as organizaes do futuro seriam predominantemente estruturadas de forma mais orgnica. Da mesma forma que esses autores, Lawrence e Lorsch (1973) apresentam tipologias sobre o ambiente por meio de um foco interno. Ainda que o ambiente seja relevante, sua investigao desenvolvida com a ateno voltada ao interior da

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organizao. O ambiente caracterizado pelos autores em sua relao com a integrao (coordenao das partes) e diferenciao (diviso das partes) do trabalho organizacional. A taxa de mudana do ambiente, assim como as especificidades de cada fator contingencial afetam a organizao de maneira especfica, onde cada setor ou unidade da empresa reage de maneira distinta dos demais. Em organizaes complexas, unidades ou departamentos podem adotar configuraes estruturais distintas, adequando-se aos fatores contingenciais mais relevantes a cada setor. O exemplo clssico so as unidades de Produo e Pesquisa & Desenvolvimento. Devido natureza e aos objetivos especficos dessas unidades, as mudanas no ambiente exercem influncia sobre ambas de maneira mpar. Setores produtivos apresentam caractersticas mecanicistas em grande parte das organizaes, com funes e tarefas bem definidas e uma hierarquia mais rgida. Por sua vez, o setor de Pesquisa & Desenvolvimento possui caractersticas mais orgnicas em funo de sua prpria finalidade, a inovao. Logo, em meio a um ambiente que passa de estvel para dinmico, uma unidade de P&D afetada em menor amplitude em relao ao setor produtivo, por lidar com um grau de incerteza mais elevado. De acordo com esses autores, uma vez que o ambiente influencia a estrutura, o objetivo das empresas consiste em buscar a adequao da organizao e suas partes aos fatores contingenciais relevantes, e, com isso, otimizar seu desempenho. Os modelos contingenciais e estruturalista-sistmicos desenvolvidos so criticados por seu determinismo, considerado por diversos autores como responsvel por situar a organizao em uma posio no arbitrria. Nesses modelos, os fatores contingenciais so a causa da mudana estrutural, onde uma empresa precisa se moldar ao ambiente sob o risco de perder desempenho ou ameaa sua sustentabilidade. Essa relao de causalidade supostamente torna a organizao submissa aos fatores que a cercam, deixando-a sem alternativa seno a adequao. Nesse contexto, o processo decisrio resume-se ao acmulo de informaes sobre as contingncias ambientais e anlise racional das consequncias das possveis respostas organizacionais (ASTLEY e VAN DE VEN 1983; DONALDSON, 1999). Em funo de sua anlise limitada, essas abordagens passaram a ser contestadas por autores, como Child (1972) e Astley e Van de Ven (1983). Para eles, a realidade se constitui de maneira pluriparadigmtica. O racionalismo predominante na adaptao das organizaes ao seu ambiente no considerava aspectos relevantes a um processo constitudo de facetas mltiplas, nas quais o indivduo possui influncia nem sempre

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lgica nas decises tomadas. As teorias desenvolvidas a partir desse perodo contribuem para a ampliao da lente pela qual o ambiente explorado, contribuindo assim para conceitos e modelos mais abrangentes e aprofundados (CARVALHO, 2010).
Como consequncia, o funcionalismo comeou a responder parte destes descontentamentos e a partir da dcada de 1970 comeam a surgir, dentro do paradigma, teorias que contestam alguns aspectos explicativos da relao entre organizao e ambiente, principalmente relacionados adaptao racional (CARVALHO, 2010. pg. 36).

Frishammar (2006) afirma que o debate dos tericos deste campo de estudos ainda carece de um consenso. O que o ambiente e quais so os fatores e elementos que o compem ainda permanecem confusos devido pluralidade de conceitos e abordagens disponveis na literatura. Na opinio do autor, investigar o ambiente atravs de apenas uma perspectiva limitar em demasia a anlise. Para tanto, as quatro abordagens mais relevantes sobre o ambiente so apresentadas: perspectiva adaptativa; dependncia de recursos; cognitiva; e populao-ecologia. A perspectiva adaptativa considerada pelo autor como a mais popular, e mais utilizada das quatro perspectivas analisadas (FRISHAMMAR, 2006, pg. 26). A premissa bsica dos estudos concentrados sob essa abordagem consiste no fato de que o ambiente relevante s organizaes, e para que a mesma atinja o sucesso ou garanta sua sobrevivncia, as demandas ambientais precisam ser consideradas e utilizadas como pretexto para a mudana. Como seu prprio nome indica, ela enfatiza a adaptao das organizaes s mudanas oriundas do ambiente. importante ressaltar que, ainda que no seja passivo, o ambiente no atua de forma completamente ativa e desvinculada das influncias organizacionais. Empresas possuem um papel ativo no processo de adaptao, modificando-se atravs das decises tomadas e de alteraes em sua estratgia ou estrutura. Considerada pelo autor como a perspectiva que mais se assemelha Teoria Contingencial, a perspectiva adaptativa declara que as organizaes que melhor se adequarem s demandas ambientais apresentaro a melhor adaptao, consequentemente seguida de melhor desempenho.
Sob a perspectiva adaptativa, a suposio sobre o ambiente de que o mesmo analisvel. As organizaes no inventam ou criam seus ambientes,, porque o ambiente representa uma ordem subjacente ao invs de uma superimposta (FRISHAMMAR, 2006. Pg. 27)4.

Traduzido pelo autor.

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Pela citao de Frishammar (2006), evidencia-se que, uma vez que o ambiente analisvel, as organizaes podem utilizar pesquisas de mercado e anlises aprofundadas como base para a formulao de novas estratgias e estruturas, com o objetivo de atingir estgios avanados de adaptao. Autores como Porter (1986) exploram esse aspecto ambiental, argumentando que no s a anlise possibilita a tomada de deciso estratgica como o ambiente e seus fatores mais relevantes podem ser conhecidos previamente para a atuao organizacional. Frishammar (2006) complementa seus argumentos ao afirmar que os estudos dessa perspectiva compreendem o mundo atravs de uma tica realista, na qual o ambiente organizacional formado por instituies e estruturas tangveis, cuja existncia independe de uma organizao especfica. Visto que o ambiente possibilita a anlise, essa perspectiva busca explicaes racionais e objetivas atravs da atuao de indivduos considerados autnomos e dotados de livre arbtrio. A perspectiva da dependncia de recursos considerada por Frishammar (2006) como semelhante adaptativa. Ambas agrupam produes que compartilham as mesmas suposies acerca do ambiente e sua anlise. Porm, a principal diferena entre essas perspectivas reside na relevncia concedida aos recursos organizacionais. Ainda segundo o autor, a perspectiva da dependncia de recursos originou-se no incio dos anos 1960 com as contribuies de Levine e White, que afirmavam haver uma ligao entre o comportamento organizacional e as relaes de troca estabelecidas com outras organizaes e instituies. Somadas s produes de autores como Pfeffer e Salancik, Emery e Trist e Penrose, esses estudos enfatizaram a relevncia das diferenas ambientais na distribuio dos recursos disponveis para a organizao. Cada ambiente especfico possui uma configurao onde os recursos so adquiridos e mantidos atravs de relaes distintas, nas quais cabe organizao desenvolver a habilidade de firm-las de modo a assegurar sua sobrevivncia. Ainda que a importncia dos recursos seja ressaltada, Frishammar (2006, pg. 29) afirma que os autores dessa perspectiva frequentemente no ressaltam a questo de como esses recursos so adquiridos ou a interdependncia que as organizaes enfrentam em relao aos outros elementos do ambiente quando necessrios. Logo, a importncia dos recursos para a sobrevivncia organizacional apontada, mas quais recursos e como os mesmos influenciam a organizao no so abordados de maneira aprofundada.

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Tratando-se do foco desses estudos, e sendo a organizao dependente do seu ambiente e dos recursos nele situados, a maneira como o mesmo a influencia se torna a questo central, visto que o ambiente descrito aqui como imprevisvel e no confivel. Conforme especificado anteriormente, o ambiente tambm analisvel nessa perspectiva; porm, uma questo destacada por seus autores a dos limites organizacionais. Segundo Pfeffer e Salancik (1978), uma organizao termina onde o controle das atividades desempenhadas pela mesma passa a ser exercido pelo ambiente ou indivduos e organizaes nele inseridos. A mudana organizacional descrita por essa perspectiva de maneira objetiva. Quando a distribuio de recursos no ambiente sofrer alteraes, as organizaes devero responder atravs de modificaes estruturais e estratgicas para que uma nova adequao seja estabelecida. Pfeffer e Salancik (1978) argumentam que, na medida em que essas alteraes vo ocorrendo, as organizaes desenvolvem seu aprendizado, modificando-se ao longo do tempo apenas em relao aos fatores que julgam serem relevantes. Sob a perspectiva cognitiva esto concentrados estudos que entendem que o ambiente no pode ser reduzido a anlises aprofundadas, mas construdo atravs da interao e interpretao dos indivduos nele inseridos. Nessa perspectiva, a percepo ocupa papel central, pois influencia as aes desencadeadas pela organizao, sua resposta ao ambiente e suas alteraes. O ambiente adquire nessa perspectiva um grau de abstrao e complexidade que tornam sua anlise objetiva quase impraticvel. Para que uma organizao atue e reaja ao seu ambiente no so necessrios estudos aprofundados ou minuciosos, apenas a percepo dos indivduos serve como instrumento de ao. Visto que o ambiente no analisvel, Frishammar (2006) afirma que os estudos dessa perspectiva se preocupam menos em reduzir a incerteza ambiental atravs de estudos e levantamentos, e, portanto, direcionam-se reduo dos equvocos gerados pela multiplicidade de sentidos e significados existentes. Devido ao nmero elevado de informaes a serem processadas, frequentemente as aes organizacionais baseiam-se mais em respostas interpretadas pelos indivduos do que em solues aprendidas atravs da anlise de novas informaes. possvel afirmar que o ambiente compreendido ao invs de analisado. Ao contrrio da perspectiva adaptativa, a perspectiva cognitiva enxerga o mundo como relativo, onde a interao dos indivduos e organizaes torna o ambiente um conjunto de percepes subjetivas ao invs de uma estrutura real.

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Na perspectiva populao-ecologia o ambiente passa a exercer um papel central na dinmica com a organizao. Ainda que no seja completamente passiva, a organizao se encontra margem das influncias do ambiente, descrito como ativo. A possibilidade de adaptao existe, porm, de maneira remota. Nessa perspectiva, a seleo natural a racionalidade predominante, na qual as presses exercidas pelo ambiente nas organizaes selecionam apenas aquelas cujas configuraes so mais eficientes. O processo de adaptao organizacional retratado de maneira distinta da perspectiva adaptativa, que nem sempre ocorre de maneira consciente. A instabilidade e complexidade impossibilitam a organizao de realizar uma varredura completa dos elementos ambientais, tornando a prpria capacidade de adaptao questionvel. Autores dessa abordagem afirmam que as organizaes tendem inercia, sendo programadas para manterem a estabilidade j estabelecida. Existe, portanto, uma limitao significativa na capacidade de mudana das organizaes, o que coloca o ambiente como principal fator de influncia na sobrevivncia das mesmas. No processo de tomada de deciso, os lderes enfrentam configuraes estruturais e estratgicas que impedem ou atrasam a velocidade da mudana, fazendo com que as presses externas sejam mais determinantes na sobrevivncia das organizaes do que os fatores internos. Nessa perspectiva a incerteza ambiental significativamente mais influente do que em outras perspectivas. No bastasse a dificuldade da capacidade adaptativa das organizaes, a imprevisibilidade do ambiente faz com que as mudanas e modificaes efetuadas nem sempre surtam efeito. Com isso, o ambiente e suas alteraes adquirem um carter aleatrio. A importncia dos recursos tambm levantada nessa perspectiva, uma vez que os seus principais autores relatam a influncia que a disponibilidade e escassez exercem sobre a organizao. Determinadas populaes ou nichos de mercado se estruturam sobre recursos comuns, e esse lao de dependncia, quando afetado por instabilidades ou escassez, provoca mobilizao nas organizaes, obrigando-as a se adaptar. A capacidade de reter esses recursos define quais organizaes so mais eficientes e quais provavelmente no sobrevivero. As produes dessa perspectiva frequentemente possuem uma viso realista, onde as populaes, nichos e sistemas existem independentemente da percepo de indivduos ou organizaes. Ao buscar a previso de como esses sistemas funcionam e se modificam, a perspectiva populao-ecologia se baseia em conhecimento objetivo e

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racional, ainda que o determinismo comum ao darwinismo influencie significativamente os estudos. Quando comparados, os estudos desenvolvidos sob as quatro perspectivas, apresentam reas concomitantes e divergentes, o que de certa forma estimula a confuso existente. Na tentativa de esclarecer pontos obscuros ou coincidentes, Frishammar (2006) elaborou um quadro onde os principais pontos de anlise desses estudos so comparados. Suas principais ideias so apresentadas a seguir:

Quadro 2: Resumo das diferentes perspectivas

Perspectiva adaptativa Perspectiva da dependncia de recursos Perspectiva cognitiva Perspectiva populaoecologia

Pressupostos principais

As organizaes so ativas ao invs de passivas, e podem mudar em resposta s mudanas do ambiente atravs de um processo de adaptao

As organizaes so restringidas pela dependncia de recursos externos controlados por outros

As organizaes criam um ambiente de informaes confusas atravs de um processo de representao

A inrcia restringe a adaptao das organizaes enquanto a seleo explica a mudana de maneiras efetividade

Pressupostos sobre o ambiente

Analisvel, mas seus limites no so claros apesar de implicitamente supostos

Analisvel, com limites definidos pela influncia sobre as suas atividades

No-Analisvel, sem limites

Quase noanalisvel, com limites abstratos mas implicitamente supostos

Foco investigativo

Como o ambiente afeta as organizaes

Como o ambiente afeta as organizaes

Como organizaes indivduos compreendem ambiente

as ou seu

Como o ambiente afeta as organizaes

Pressupostos sobre a estrutura do ambiente

O ambiente composto de foras/fatores competitivos em uma indstria assim como macro fatores acima da mesma

O ambiente incorporado em uma estrutura cognitiva

O ambiente formado por outras organizaes e recursos; combinaes de recursos formam nichos

Fonte: Frishammar, (2006)5.

Traduzido pelo autor.

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Apresentadas as caractersticas especficas de cada perspectiva, importante ressaltar que, no intuito de manter-se fiel aos objetivos da presente pesquisa, a perspectiva cognitiva no foi utilizada para a descrio do ambiente. O foco a ser seguido consiste nas relaes do ambiente e suas dimenses com a organizao e sua estrutura e estratgia. Assim, as interpretaes e significados produzidos nessa relao no foram investigados empiricamente. Ainda que complexo e com grau significativo de abstrao, o ambiente foi explorado como uma instituio com poder de influncia na esfera organizacional, no sendo apenas descrito de maneira isolada ou dissociada das organizaes posteriormente pesquisadas. Portanto, para que o ambiente fosse retratado de maneira mais objetiva e tangvel, so apresentadas a seguir as dimenses e caractersticas mais relevantes sua anlise.

2.3.2 Fatores, dimenses e caractersticas do ambiente

Por se tratar de algo de difcil definio, o ambiente organizacional pode ser descrito atravs de suas principais caractersticas e elementos, possibilitando compreenso maior de como relacion-lo com as organizaes e as mudanas provocadas. Tung (1979) argumenta ser importante distinguir a composio do ambiente organizacional de suas dimenses e caractersticas. A composio consiste nos fatores especficos que, situados externamente organizao, a influenciam. Os principais fatores so: clientes; fornecedores; concorrentes; sindicatos; tecnologia; legislao; poltica; economia; demografia; ecologia; e cultura (DUNCAN, 1972; HALL; 1972; PORTER, 1986). O quadro 4 apresenta os principais fatores ambientais e a respectiva relevncia dos mesmos para as organizaes: Os fatores do ambiente so distribudos em dois setores principais. Segundo Carvalho (2010), esses setores so descritos por autores diversos atravs de nomenclaturas distintas, mas possuem um sentido similar. O primeiro composto por elementos com influncia direta no desempenho organizacional. O ambiente especfico (competitivo; de tarefas; ou operacional) compreende todos os indivduos, empresas ou rgos com os quais essa organizao interage frequentemente, estando seu funcionamento diretamente ligado aos mesmos. Por sua vez, o ambiente geral (macro; ou contextual) possui influncia indireta no funcionamento organizacional. As mudanas provocadas nesse setor, composto por condies econmicas, socioculturais, poltico-legais, tecnolgicas e meio ambiente, frequentemente atingem a esfera

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estratgica, visto que no s uma organizao afetada, mas todo o segmento ou setor industrial (CARVALHO, 2010. pg. 33).

Quadro 3: Principais fatores ambientais

Fator Clientes Fornecedores Concorrentes Sindicatos Tecnologia Relevncia Consomem os produtos e servios da organizao. Abastecem as organizaes com os recursos necessrios produo. Disputam recursos, clientes e poder com a organizao. Afetam a organizao internamente ao mobilizarem seus recursos humanos. Determinam os processos internos de produo e comunicao e os mecanismos bsicos de coordenao. Legislao Regula a atuao das organizaes, atravs de leis, regulamentos, impostos e punies. Poltica Influenciam a legislao e a obteno de recursos organizacionais atravs de negociaes e decises. Economia Afetam as unidades internas atravs da escassez de recursos de investimento. Demografia A populao e seus aspectos influenciam o mercado, seus nichos e as condies econmicas. Ecologia Condies climticas e a geografia influenciam fisicamente a organizao e seus processos. Cultura Regulao - fiscalizao6 Influencia a maneira como a organizao opera e toma decises. Estabelecem e regulam as regras, servindo como mediadores de conflitos e problemas. Aplicam punies e penalidades infratores e se apoiam no poder poltico como meio de coero. Fonte: Elaborado a partir dos trabalhos de Duncan (1972), Hall (1972) e Porter (1986).

Fator adaptado pelo autor como forma de diferenciar as entidades cujo poder regulatrio no se relaciona diretamente aos fatores Legislao ou Poltica do ambiente.

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Figura 5: Segmentao do ambiente organizacional Fonte: Adaptado de Carvalho (2010).

As dimenses e caractersticas ambientais so mais abrangentes, descrevendo de maneira mais ampla o ambiente em sua totalidade, assim como sua influncia na organizao. Mintzberg (1979) afirma que apesar de no existirem definies convincentes sobre o ambiente nas teorias organizacionais, uma parte considervel dos estudos apresenta caractersticas e variveis que podem ser concentradas em quatro dimenses principais: estabilidade; complexidade; diversidade de mercado; e hostilidade.
Os gestores se preocupam com os fatores do ambiente porque eles criam incertezas para a organizao. Incerteza significa que os tomadores de deciso no possuem informao suficiente sobre o ambiente. Ela resultado da relao de duas dimenses: o quanto o ambiente simples ou complexo e o quanto instvel ou estvel (DAFT apud CARVALHO, 2010. Pg. 34).

As dimenses Estabilidade e Complexidade, apresentadas por Mintzberg (1979) foram introduzidas inicialmente por Duncan (1972), que visava contribuir para a at ento inexistente definio do ambiente e suas diferentes variaes. Para tanto, Duncan (1972) apresenta as dimenses Simples-Complexo e Esttico-Dinmico. Na dimenso Simples-Complexo, um ambiente pode variar de acordo com o nmero de nveis de incerteza. Quando simples, o nmero de fatores que afetam o processo decisrio em uma unidade organizacional pequeno, e, portanto, a incerteza tambm. Quando complexo, esses fatores so mais numerosos. Por sua vez, a dimenso

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Esttico-Dinmico classifica o grau de mudana pelo qual esses fatores so afetados. Em um ambiente esttico (estvel), o grau de mudana desses fatores ao longo do tempo pequeno, tornando-o mais previsvel; j em um ambiente dinmico, esses fatores mudam frequentemente, aumentando a incerteza na organizao. Estabilidade: para Mintzberg (1979), as organizaes podem se situar em ambientes estveis ou dinmicos. O autor afirma existirem diversos fatores que determinam essas caractersticas, tais como governo, economia, demanda do consumidor, concorrncia, meteorologia, etc. Esses fatores variam de acordo com cada ambiente, pois as diferentes configuraes disponveis no mundo demonstram haver condies especficas que so determinantes em certo tipo de ambiente, enquanto em outro podem ser irrelevantes. Ainda que os fatores que influenciam essa dimenso sejam indeterminados, o ponto principal a ser avaliado o grau de previsibilidade do trabalho a ser desenvolvido. Em um ambiente estvel, possvel identificar um padro de mudanas, possibilitando organizao tempo, informaes e segurana para que a estrutura ou estratgia sejam geridas. Por outro lado, em um ambiente dinmico, a imprevisibilidade do trabalho afeta a organizao, uma vez que problemas e mudanas ocorrero em quantidade e velocidade mais frequentes, exigindo maior adaptao. Complexidade: um ambiente pode ser simples ou complexo, dependendo do grau de sofisticao que envolve o trabalho desempenhado. Segundo o autor, essa dimenso refere-se compreenso dos fatores que envolvem o trabalho realizado pela organizao. Um ambiente simples quando o conhecimento exigido em um processo de trabalho pode ser facilmente racionalizado e compreendido. Quando complexo, o conhecimento acerca dos produtos, do mercado consumidor, e das relaes organizacionais se torna mais sofisticado, exigindo maior compreenso em funo dos desdobramentos que constituem um processo mais elaborado. Diversidade de mercado: as organizaes podem atuar em mercados integrados ou diversificados. Nessa dimenso, o foco situa-se na diversidade do trabalho a ser desenvolvido, que se refere quantidade de fornecedores com que organizao trabalha, com o escopo de clientes com que negocia, ou at mesmo a diversidade de produtos e servios que oferece. A diversidade aqui se relaciona com o nmero de relaes e conexes que uma organizao estabelece ao exercer seu trabalho. Quanto menor for o nmero dessas relaes, mais integrado ser o ambiente, e medida que esse nmero aumenta, os mercados se tornam diversificados.

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Hostilidade: um ambiente pode ser hostil ou amistoso. Segundo Mintzberg (1979, pg. 269), essa dimenso influenciada pela competio, pelas relaes da organizao com sindicatos, governo, e outros grupos externos, assim como pela disponibilidade dos recursos para os mesmos. O autor afirma que essa dimenso poderia ser inserida sob a dimenso estabilidade, porm, destacada em funo das consequncias distintas que sua influncia exerce sobre a estrutura organizacional. Em ambientes onde a hostilidade alta, a velocidade da resposta organizacional deve ser maior, pois a sobrevivncia da mesma no depende apenas de sua capacidade de mudana, mas de sua capacidade competitiva e reativa. As quatro dimenses apresentadas so discutidas por Mintzberg (1979), atravs de suas respectivas consequncias na estrutura ou design organizacional. O autor afirma que a melhor maneira de se compreender o ambiente no por meio da anlise de cada contingncia e sua relao com a estrutura organizacional, mas atravs do estudo de tipos especficos de estruturas em determinadas condies ambientais. No quadro 5 (matriz bidimensional) as duas principais dimenses (Estabilidade e Complexidade) possibilitam quatro diferentes arranjos de ambiente. O primeiro

ambiente simples e estvel, o que torna a estrutura burocrtica e centralizada a configurao mais adequada. No segundo ambiente, a estabilidade permite a burocratizao dos processos de trabalho, mas sua complexidade faz com que a descentralizao (vertical e horizontal) seja necessria. No terceiro ambiente, o dinamismo torna a estrutura orgnica a configurao mais adequada, mas a simplicidade faz com que a centralizao do poder seja possvel. No quarto ambiente, a estrutura orgnica deve ser descentralizada em funo da complexidade, concedendo organizao mais flexibilidade quando confrontada por problemas imprevisveis.

Quadro 4: Tipos de estrutura Estvel

Complexo Descentralizada e Burocrtica (Padronizao de habilidades)

Dinmico
Descentralizada e Orgnica (Ajuste mtuo)

Simples

Centralizada e Burocrtica (Padronizao do processos de trabalho)

Centralizada e Orgnica (Superviso direta)

Fonte: Adaptado de Mintzberg (1979).

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Ainda que o quadro apresente apenas duas das quatro dimenses apresentadas, Mintzberg (1979) afirma que a Diversidade de mercado deve ser considerada como uma terceira dimenso imposta a essa matriz bidimensional. Quando os mercados desses quatro tipos de organizaes forem integrados, suas estruturas possuiro tendncias funcionalistas; quando diversificados, sero baseadas no mercado. Por sua vez, a dimenso Hostilidade deve ser caracterizada como uma condio especial onde, em um ambiente hostil, todas essas quatro estruturas tendero centralizao temporria, buscando no comando central uma resposta rpida e eficiente condies de ameaa.

2.4 Profissionalizao

Segundo Marinho (1986), as teorias sobre profissionalizao se inserem no campo da sociologia das profisses, que ao abordar o assunto se divide por dois caminhos. Segundo o autor, ou se questiona o conceito e a definio de profisso, ou se discute as etapas que constituem o processo de profissionalizao. Ao discorrer sobre o conceito de profisso, o autor utiliza a definio de Moore: uma ocupao que exige que se crie e utilize sistematicamente um conhecimento geral e acumulado para a soluo de problemas colocados pela clientela, sejam indivduos ou coletividade. (MARINHO, 1986, p. 27). Esse autor ressalta que a definio apresentada por Moore genrica, e o conceito de profisso compreendido por outros autores em diferentes escalas, que, por sua vez, so formadas por atributos distintos e especficos. Wilensky, citado por Marinho (1986), apresenta dois pontos bsicos que caracterizam uma profisso. Segundo esse autor, toda profisso baseada em um corpo especfico de conhecimento, adquirido por meio de aprendizado ou treinamento; e apenas se constitui como um profissional o indivduo pautado por um conjunto determinado de normas e regras da profisso. Por sua vez, ocupao consiste em uma atividade exercida por um determinado indivduo como modo de sustento. Exerc-la no exige um corpo de conhecimento formal nem um cdigo de conduta. Ainda que o conceito apresentado por Moore seja genrico, Marinho (1986) afirma que o conjunto de dimenses que ele apresenta mais abrangente que o de outros. Esse conjunto determina que uma profisso consiste em uma ocupao qual o

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indivduo se dedica de forma integral em um campo de atuao organizado, no qual se controla a produo e a atuao de seus membros por meio de um cdigo tico. O corpo de conhecimento deste campo formal, onde seu uso atende ao objetivo de servir aos interesses e necessidades da comunidade, de uma forma livre e autnoma. Em relao ao processo da profissionalizao, Marinho (1986) argumenta que na poca em que seu livro foi escrito, era possvel a verificao de uma tendncia profissionalizao, provocada, segundo o autor, pelas mudanas econmicas e sociais daquele determinado perodo. De forma semelhante s dimenses de Moore, o autor apresenta as cinco etapas do processo de profissionalizao, elaboradas por Wilensky. Segundo esse autor, esse processo constitudo pelas seguintes etapas: 1) o trabalho se torna uma ocupao que exige dedicao integral; 2) centros e escolas de treinamento so criados; 3) uma associao fundada para regulamentar a atuao dos profissionais do campo; 4) qcorre a regulamentao da profisso; e 5) um cdigo de tica adotado pelos profissionais conforme estabelece a associao. Sobre o conceito em si, Emener e Cottone (1989, p.576) afirmam que profissionalizao o processo no qual uma atividade remunerada move-se do status de ocupao para o status de profisso. Por sua vez, Larson (1977) a define como um processo em que determinados produtores de servios ou bens especiais tentam, por meio de seu conhecimento e experincia, constituir e controlar um mercado. Esse autor afirma que a posse de conhecimento e habilidade especializados estaria de certa forma relacionada ao conceito moderno de propriedade weberiana, no qual no s a profissionalizao possui um aspecto econmico, como tambm implica a questo social de status, onde profissionalizar-se implica uma forma positiva de mobilidade social. Ao citar Friedson, Marinho (1986) ressalta a importncia do governo nas etapas do processo de profissionalizao. Para ele, mercado de uma determinada profisso geralmente s se estabelece e cria razes quando o estado legitima o conhecimento utilizado por um determinado campo, garantindo assim o seu uso exclusivo por direito. Por sua vez, Shiroma (2002) afirma que o termo profissionalizao utilizado para designar o processo no qual uma semi-profisso se aproxima do status de profisso, pois a mesma agrega os fatores necessrios para tal. Por outro lado, o

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conceito de profissional estaria relacionado com o status daquele que exerce uma ocupao, onde existe a aquisio de um determinado tipo de conhecimento especfico a essa profisso, juntamente com um cdigo de tica e moral que rege a atuao daqueles envolvidos em sua prtica. Hoyle e Popkewitz, citados por Shiroma (2002) afirmam que o debate sobre esses conceitos teve incio em decorrncia da proliferao de profisses, impulsionada pelas novas relaes sociais do capitalismo no sculo XIX. O debate sobre o conceito se estendeu, passando por modificaes at que foi elaborado o significado contemporneo. At meados da dcada de setenta, o conceito era abordado por duas diferentes perspectivas, a perspectiva funcionalista e a perspectiva do conflito:
At 1960, as profisses eram compreendidas, quase exclusivamente, na perspectiva funcionalista, qual seja, da sociedade como um organismo de partes inter-relacionadas, voltado para a harmonia, eficincia e equilbrio do todo social. Para tanto, pressupunha-se que grupos sociais compartilhariam um conjunto de valores que formavam a base de um consenso sobre fins e metas comuns. Nessa perspectiva, o processo de profissionalizao era visto como uma forma de aprimorar a sociedade e o conhecimento profissional como meio para resoluo de problemas (SHIROMA, 2002, p.4).

Segundo Cervantes citado por Shiroma (2002, p.4), a perspectiva do conflito, cuja postura era em grande parte crtica abordagem funcionalista:
[...] levava em considerao no s a busca de harmonia e consenso, mas tambm a questo do poder e a existncia do conflito social. Essa abordagem sugeria que o profissionalismo visto como uma ideologia para controlar a ocupao mais do que um fim ideal para o qual todas as ocupaes deveriam aspirar para o melhoramento da sociedade.

Ainda segundo Shiroma (2002) enquanto a perspectiva funcionalista centrada no conceito de competncia, onde os profissionais so detentores de um conhecimento altamente especfico e voltado para a soluo de problemas isolados, na perspectiva do conflito. O ponto central o poder, no qual o profissional goza de autonomia e autoridade sobre o cliente. Impulsionada pela crtica de que ambas as perspectivas caracterizam a profisso como um termo genrico e sem historicidade ou potencial de mudana, surge uma terceira perspectiva, a socioeconmica, elaborada por Larson e Freidson. Conforme afirma Shiroma (2002, p. 5), nessa perspectiva a

profissionalidade vista como uma construo social que ocorre no interior de uma

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guerra poltica, onde altos graus de recompensa econmica e social so conferidos aos vencedores.. Esses autores afirmam ainda que, diferentemente daqueles que acreditam que essa multiplicao de profisses foi um movimento causado pelos prprios aspirantes a profissionais na busca por reconhecimento, status ou segurana, o que de fato a impulsionou foi a medida do governo em categorizar esses semiprofissionais, pressionado por uma lgica capitalista em que os servios oferecidos pelas demais ocupaes deveriam se inserir em um corpo de conhecimento maior e especfico. Quando associado ao processo no qual as empresas familiares se

profissionalizam, o conceito de profissionalizao a seguir destaca os aspectos inerentes deste processo:

Profissionalizao o processo pelo qual uma organizao familiar ou tradicional assume prticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; a adoo de um determinado cdigo de conduta num grupo de trabalhadores; a substituio de mtodos intuitivos por mtodos impessoais e racionais; a substituio de formas de contratao de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas. (LODI, 1986, p.25apud ROCHA, 2001, p. 58).

Segundo Rocha (2001), a profissionalizao, quando relacionada mais especificamente gesto organizacional, se refere transio da mesma de um nvel de menor formalidade para um nvel de maior formalidade. Durante tal processo, ao citar Barry, Rocha (2001) aponta elementos necessrios para que se aumente esse grau de formalidade na gesto, tais como: hierarquia bem definida; adoo de um sistema formal de regras e normas processuais; diviso funcional da fora de produo; utilizao de um sistema de remunerao e recompensas baseado por competncias e resultados; e maior poder a cargos e postos do que a indivduos. No contexto das organizaes familiares, a profissionalizao no implica na retirada do poder das mos dos membros familiares ou sua excluso dos processos decisrios; o que ocorre o prevalecimento dos critrios formais e no consanguneos, onde a competncia e o profissionalismo so fatores decisivos para a distribuio do poder. Dessa maneira, o autor sugere que a profissionalizao de uma organizao se assemelha, de certo modo, burocratizao weberiana, onde o poder distribudo de maneira formal, baseado em critrios de eficincia e hierarquia, ao invs de fatores informais ou no documentados.

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Nos trabalhos de Weber (1963), ainda que o conceito de profisso no tenha sido estabelecido de maneira clara, possvel relacion-lo com a perspectiva moderna que aborda atravs de elementos estruturais, processuais e de poder o conceito em si. Ao contrrio de alguns socilogos que relatam que a profissionalizao e a burocratizao na viso weberiana so contrrias. Ritzer (1975) afirma que Weber, na realidade, descreve ambos como sendo partes caractersticas do processo de racionalizao ocidental. A profissionalizao e burocratizao seriam, de certa maneira,

complementares, sendo a profissionalizao um processo caracterstico em burocracias (WEBER, 1963). O autor cita exemplos do Exrcito e da Igreja para explicitar a maneira como a racionalizao das funes e cargos de poder so elementos necessrios ordem e estabilidade de uma organizao:
Os princpios da hierarquia dos postos e dos nveis de autoridades significam um sistema firmemente ordenado de mando e subordinao, no qual h uma superviso dos postos inferiores pelos superiores. [...] O princpio da autoridade hierrquica de cargo encontra-se em todas as organizaes burocrticas: no Estado e nas organizaes eclesisticas, bem como nas grandes organizaes partidrias e empresas privadas. (WEBER, 1963, p.230).

Weber (1963) argumenta posteriormente que uma profisso seria a ocupao de um cargo, e aponta elementos caractersticos profissionalizao muito semelhantes aos apontados pelos tericos modernos: corpo de conhecimento especializado; treinamento especfico, poder e prestgio social; remunerao do profissional pelos servios executados; a existncia de uma clientela; etc. Ainda que esse autor admita que o processo de racionalizao carregue aspectos negativos ao trabalho do individuo, fica evidente sua posio de que uma estrutura burocrtica a mais vantajosa das organizaes, em funo dos resultados e estabilidade que a mesma proporciona:
A razo decisiva para o progresso da organizao burocrtica foi sempre a superioridade puramente tcnica sobre qualquer outra forma de organizao. [...] Preciso, velocidade, clareza, conhecimento dos arquivos, continuidade, discrio, unidade, subordinao rigorosa, reduo do atrito e dos custos de material e pessoal so levados ao ponto timo da administrao rigorosamente burocrtica [...] Em comparao com todas as formas colegiadas honorficas e avocacionais de administrao, a burocracia treinada superior, em todos esses pontos. (WEBER, 1963, p.249).

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Shiroma (2002), conforme destacado, inicia o debate sobre o profissionalismo como base para suas crticas crescente profissionalizao dos professores no pas. Segundo o autor, a lgica capitalista de que os professores devem ser contratados e remunerados em funo de sua eficincia para entregar um produto (ensinamentos aos alunos), ao invs do corpo de conhecimento especfico que o mesmo possui, acaba por estabelecer uma relao de clientelismo com seu aluno. Com isso, tanto o professor, prejudicado por um processo de desintelectualizao, quanto relao entre ele e o seu aluno, so descaracterizados em consequncia de uma lgica cujo objetivo principal aumento da produo. Conforme argumenta o autor, a lgica de produo em larga escala de empresas capitalistas e estatais desencadeia um processo de proletarizao, no qual o professor, em funo de um processo de diviso do trabalho semelhante ao do taylorismo, v sua autonomia, habilidade e relevncia cada vez mais limitadas. O processo de burocratizao do sistema educacional britnico citado pelo autor adquiriu fora e amplitude ao se apoiar em uma onda do managerialism no pas, traduzido pelo autor como gerencialismo. Hoyle e John, citados por Shiroma (2002), afirmam que o gerencialismo guiado pelos resultados financeiros, ainda que o sistema em questo seja o de ensino. Seu conceito se assemelha ao do profissionalismo, pois ambos se referem entrega de produtos e servios de forma impessoal e eficiente, na medida em que estimula o controle da fora de produo. Segundo Shiroma (2002, p.8), dessa maneira possvel que se estabelea uma cultura organizacional onde essa fora de produo mantm-se coesa, porm no solidria. A atuao baseada no discurso gerencialista pode gerar, por sua vez, um processo de descaracterizao da organizao, onde a natureza das suas relaes e prticas modificada a tal ponto que o propsito pelo qual uma organizao criada, desvirtuado ou at mesmo substitudo. Claude e Newman, citados por Shiroma (2002, p.8) afirmam:
o discurso gerencialista oferece representaes particulares da relao entre problemas sociais e solues. linear e orientado para um pensamento nico. Preocupa-se com metas e planos mais que com intenes e julgamentos. Refere-se ao mais que reflexo. Concentra-se em anlises mais que em snteses. Estabelece fronteiras entre polticas e fornecimento, estratgia e implementao, pensamento e ao. Oferece um discurso tecnicista que retira do debate suas bases polticas, de modo que a discusso sobre os meios suplanta a dos fins.

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Ao realizarem um estudo sobre os impactos da profissionalizao no setor de organizaes sem fins lucrativos, Hwang e Powell (2009) fornecem argumentos e dados que contribuem para esse debate. Segundo esses autores, com o aumento significativo da proporo de indivduos profissionais na fora de trabalho mundial, aumentou a expanso de trabalhadores intelectualizados. Aliado a esse fato, no mundo contemporneo existe uma demanda crescente por profissionais desta natureza em domnios e campos de atuao nos quais essa mo-de-obra no era necessria. O prprio conceito de profissional, ancorado na dedicao integral e no objetivo de capacitao contnua, foi disseminado, provavelmente como consequncia de um cenrio onde as organizaes so cada vez mais formadas por um nmero maior de detentores de conhecimento altamente especializado. Segundo os autores, isso pode ser considerado uma mudana institucional, onde a crescente parcela dos novos profissionais compartilha treinamentos e princpios administrativos ou gerenciais, fazendo com que suas prticas sejam adotadas por um nmero crescente de organizaes.
Os novos profissionais administrativos fazem um link entre as organizaes e seu ambiente, facilitando o fluxo de informaes, colonizando novos domnios de trabalho e erguendo novos status hierrquicos baseados no prestgio de seus treinamentos e empregos. A demanda por conhecimento gerencial, se disseminou. (HWANG e POWELL, 2009, p. 269)7.

Segundo os autores, o conhecimento administrativo adquiriu um carter comercial, passando a ser padronizado e utilizado por indivduos de diferentes profisses. Com isso, o profissionalismo passa a ser associado s aspiraes e objetivos administrativos, o que afeta de forma inevitvel diferentes setores da sociedade, exemplificados pelos autores como o setor sem fins lucrativos, onde amadores e voluntrios representavam a maior parte da mo-de-obra.
O setor sem fins lucrativos um caso especial no qual as atividades que perseguem metas podem ser organizadas tanto em uma base voluntria intrnseca, quanto em trabalho instrumental remunerado, ou uma combinao de ambos. Em funo da ausncia de um componente voluntrio no setor pblico ou privado, impossvel ver o impacto do profissionalismo em sua totalidade. (HWANG E POWELL, 2009, p. 2718.

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Traduzido pelo autor. Traduzido pelo autor.

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Devido s especificidades desse setor, os autores afirmam que, para que se analisem os possveis efeitos causados pela profissionalizao, e necessrio cautela e a elaborao de hipteses, potencialmente associadas com o seu processo de formao. Segundo os autores, as organizaes sem fins lucrativos se diferenciam daquelas que objetivam o lucro, em parte, pela sua mo-de-obra. Os trabalhadores so predominantemente voluntrios e amadores, enquanto organizaes comerciais so integradas basicamente por funcionrios remunerados. Com a proliferao do profissionalismo, as organizaes desse setor se veem diante de uma nova mo-de-obra, dividida entre tipos distintos de trabalhadores. Ainda que os dois tipos de organizao no apresentem necessariamente o mesmo comprometimento na busca por um ideal, seja ele qual for, Hwang e Powell (2009) afirmam que as organizaes sem fins lucrativos, integradas por trabalhadores remunerados, apresentam um grau de racionalizao maior do que as organizaes formadas apenas por voluntrios, o que consequentemente torna mais provvel que essas se encontrem diante de questes e problemas caractersticos s organizaes comerciais. Com isso, os autores argumentam que atravs de certos processos e variveis possvel verificar o grau de profissionalizao de organizaes sem fins lucrativos. Processos como planejamento estratgico, auditoria financeira independente, programas de avaliao quantitativa, contratao de consultores, etc. so prticas tradicionalmente empresariais. Caso um ou mais desses processos seja comum dentro de uma organizao sem fins lucrativos, os autores argumentam que a mesma pode ser considerada como profissionalizada, variando de acordo com o grau. Casos como esse, so considerados pelos autores como uma consequncia de mudanas externas no ambiente organizacional, decorrentes da transformao da fora de trabalho, onde o trabalho informal foi substitudo de forma substancial por uma nova gerao de trabalhadores instrudos e especializados. Isso torna necessria uma nova abordagem sobre os profissionais, assim como sobre os processos de profissionalizao, visto que essas mudanas externas afetam diretamente o funcionamento das organizaes como um todo. Skinner, Stewart e Edwards (1999), apresentam os efeitos do processo de transio do amadorismo para o profissionalismo em uma organizao esportiva de rgbi. A Queensland Rugby Union (QRU) - instituio no governamental fundada na Austrlia h mais de 115 anos - tradicionalmente caracterizada por valores amadores tanto em sua administrao quanto pelos seus atletas, iniciou um processo de mudana

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em sua estrutura, cultura e valores ao ser pressionada por mudanas externas no ambiente esportivo australiano. Aps o anncio da federao internacional de rgbi em 1995, que ficou conhecido como a Declarao de Paris, na qual foi anunciada a regulamentao da remunerao dos atletas envolvidos no esporte, a QRU, apoiada por sua federao nacional, optou por adotar princpios do profissionalismo em todos os seus nveis organizacionais. O processo de mudana desencadeado em funo dessa deciso afetou de modo significativo a cultura e a maneira como a QRU operava, uma vez que at ento, no houvera nenhum tipo de presso ou necessidade de se profissionalizar a gesto ou o corpo administrativo da organizao. Ao alinhar-se com o novo contexto, a QRU se encontrou diante de um novo dilema, onde objetivos comerciais e esportivos se tornaram conflitantes, o que, por sua vez, exigiu cautela em administrar ambos de forma equilibrada. Skinner, Stewart e Edwards (1999) analisam de forma geral como esse processo de profissionalizao se desenrolou. As etapas descritas pelos autores compreendem aspectos e caractersticas das teorias e abordagens de profissionalizao, descritos anteriormente. Ainda que a pesquisa aqui apresentada no seja estruturada nos mesmos moldes do trabalho realizado por esses autores, seu exemplo relevante para demonstrar tanto a relevncia de uma pesquisa desta natureza quanto seu potencial de realizao. Quando aplicados ao contexto das organizaes de futebol do Brasil, os processos de mudana organizacional e profissionalizao so em grande parte explorados de forma limitada em termos cientficos. A ausncia de pesquisas embasadas sobre estas organizaes no reflete descaso quanto sua relevncia, mas apenas ressalta a necessidade de se executar pesquisas que explorem e associem com rigor e mtodo cientfico as teorias organizacionais s organizaes do futebol.

2.5 Consideraes finais

O referencial terico levantado neste captulo ressalta a complexidade das dimenses organizacionais analisadas e como estas se relacionam com o processo de profissionalizao. Constata-se que ao se profissionalizar, uma organizao desenvolve

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um processo abrangente cujos desdobramentos influenciam suas diversas partes e dimenses de maneira holstica. A anlise deste processo exige uma coleta de dados que examine a organizao como um todo e investigue as relaes entre o processo de profissionalizao e seus efeitos nestas diferentes dimenses. Nos prximos captulos, so apresentados uma reviso da trajetria do futebol e os aspectos metodolgicos que possibilitam a execuo de uma pesquisa como essa.

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3 CONTEXTO E TRAJETRIA DO FUTEBOL

O objetivo deste captulo apresentar uma anlise longitudinal do futebol no Brasil e no mundo, haja vista a quantidade escassa de produes cientficas que contemplam o seu ambiente organizacional, com foco direcionado aos objetivos propostos nesta pesquisa. Devido complexidade desse contexto histrico, primeiramente apresentada a evoluo do futebol no mundo e posteriormente no Brasil, com nfase nos aspectos, episdios e acontecimentos mais relevantes quanto maneira como os clubes e entidades do futebol foram administrados. Como o nmero de eventos significativos a serem descritos grande, optou-se por apresent-los cronologicamente, separados por perodos relevantes.

3.1 A evoluo do futebol no mundo

A origem do futebol descrita de maneira divergente pelos principais autores do assunto. Sua prtica nos moldes atuais surgiu na Inglaterra no incio do sculo XIX, embora autores como Gurgel (2006) e Mosca (2006) afirmem que esse esporte teria surgido em sociedades antigas como a Grcia e China h mais de trs mil anos.
[...] o futebol do qual falamos essa atividade recreativa racionalmente organizada, desvinculada do calendrio de festas civis ou religiosas, com manual de regras e intermediao de rbitros para inibir a violncia e a trapaa, e com campeonatos regidos por uma associao esportiva surgiu somente em meados do sculo XIX na Inglaterra (PRONI, 1998, pg. 144).

- Sculo XIX O futebol se populariza no mundo: Da regra unificada profissionalizao dos jogadores na Inglaterra, o futebol chega aos Jogos Olmpicos

1810 - O futebol adotado em escolas como atividade recreativa, populariza-se rapidamente entre os ingleses e, com sua disseminao, aparecem diferentes regras para ordenar sua prtica (GURGEL, 2006; PRONI, 1998). 1830 - The Football Rules escrito no colgio britnico Harrow, constituindo-se ento nas primeiras regras escritas do futebol, fruto da reunio de diferentes instituies para definirem uma regra unificada (PRONI, 1998).

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1860 - O futebol introduzido na Amrica do Sul, inicialmente na Argentina, onde havia uma presena britnica significativa. 1863 - Ocorre o rompimento entre aqueles que acreditavam que o futebol deveria ser praticado de forma mais viril e com o uso das mos (rugger) e os que defendiam que o esporte deveria ser praticado com o contato fsico limitado entre seus jogadores (soccer). 1870 - O futebol passa a ser praticado, na Inglaterra, por trabalhadores e indivduos de classes menos favorecidas, sendo utilizado como um mecanismo de controle da marginalidade e estmulo a comportamentos socialmente aceitveis: disciplina funcional e a obedincia s normas e aos comandos (PRONI, 1998, pg.150). 1886 - Surge a IFAB - International Football Association Board, a entidade responsvel pela elaborao e manuteno das regras de futebol (GURGEL, 2006). A Football Association, controlada inicialmente por aristocratas, era contrria a qualquer forma de remunerao dos jogadores. Os operrios que atuavam nas equipes que foram criadas por toda a Inglaterra comeam a receber bonificaes e incentivos dos donos de suas equipes para se dedicar mais intensamente ao esporte. Frente ao impasse social entre os praticantes e espectadores do futebol e aqueles que detinham o poder de organiz-lo, bem como consequncia das ameaas de clubes que defendiam a remunerao dos jogadores e parte da sociedade que incentivava o estmulo ao espetculo, a soluo encontrada foi a adoo de um meio termo: o profissionalismo foi aceito entre os atletas, mas os dirigentes permaneceriam amadores (PRONI, 1998, pg.151). As equipes inglesas da poca dividiram-se entre as que optavam por aderir ao novo modelo profissional e as que escolhiam o amadorismo tradicional. Regras e limites foram estabelecidos pela aristocracia com o objetivo de preservar os ideais amadores do esporte, impedindo que o mesmo fosse transformado em atividade comercial.
Foi nessas bases que se consolidou o modelo ingls de organizao do futebol profissional um modelo hbrido que incorporou valores modernos que transformaram o espetculo esportivo em lazer das massas urbanas, mas preservando aspectos do iderio amador, hostil mercantilizao do esporte e favorvel hierarquizao das equipes e dos nveis de poder. [...] os times ingleses deviam ser organizados como entidade civil sem fins lucrativos. Deviam compor um quadro societrio formado basicamente por profissionais liberais, empresrios e comerciantes locais, e deviam ser

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dirigidos por uma diretoria eleita pelos conselheiros do clube (PRONI, 1998, pg.152).

Devido fora poltica e destaque internacional da Inglaterra nesse perodo, o futebol foi exportado para diversos pases europeus. Sua prtica foi disseminada atravs dos jovens que estudavam nas escolas britnicas e retornavam aos seus pases de origem j adeptos do futebol. Frequentemente burgueses, esses jovens foram os principais responsveis pelo surgimento dos primeiros clubes europeus, dando incio a uma fase onde campeonatos e ligas foram criados para o estmulo e prtica do esporte. (PRONI, 1998). 1894 - O futebol comea a ser praticado no Brasil. 1900 - O futebol foi classificado como esporte Olmpico.

- Sculo XX, primeira metade O futebol se organiza no mundo: Da fundao da FIFA das confederaes continentais, o futebol adota a profissionalizao de atletas e se notabiliza por sua Copa do Mundo.

1904 fundada a Federatin Internationale de Football Association (FIFA) por iniciativa de dirigentes franceses, com a participao da Frana, Blgica, Dinamarca, Holanda, Espanha, Sucia e Sua. Os ingleses recusaram-se a participar por acreditar que a FIFA era uma ameaa IFAB e sua hegemonia nas regras do jogo. Somente com o ingresso do britnico Daniel Burley Wollfall na presidncia da FIFA, a Inglaterra aderiu, com a condio de que a IFAB se tornasse a responsvel pela elaborao e manuteno das regras do jogo e a FIFA pela fiscalizao de seu cumprimento por parte das equipes dos pases-membros. A maior parte dos campeonatos europeus, naquele perodo, era disputada de maneira organizada, mas por equipes amadoras, segundo Proni (1998). 1916 - A Confederao Sul Americana de Futebol foi criada (atual CONMEBOL)
Com o passar do tempo, ficou evidente que a FIFA no teria como supervisionar torneios no Novo Mundo. Assim, em 1916, durante a Grande Guerra, foi criada a Confederao Sul Americana de Futebol (hoje CONMEBOL), subordinada FIFA, a fim de estimular o intercmbio e o crescimento da modalidade por aqui (PRONI, 1998, pg.155).

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1920 Dcada em que disseminada a prtica da remunerao dos jogadores de futebol na Europa. At 1930, ustria (1924), Tchecoslovquia (1925), Hungria (1926), e Espanha e Itlia (1929) j possuam equipes com jogadores pagos (PRONI, 1998). 1930 A FIFA cria a Copa do Mundo de Futebol, disputada no Uruguai com a participao de treze pases afiliados: Uruguai, Argentina, Bolvia, Brasil, Blgica, Chile, Estados Unidos, Frana, Iugoslvia, Mxico, Paraguai, Peru e Romnia. A Copa tinha o intuito de ser uma competio onde os melhores atletas pudessem participar, visto que os jogos olmpicos eram disputados sem a presena de atletas remunerados. Ironicamente, as principais selees europeias j profissionalizadas desistiram da competio pelo risco de perda financeira. Apenas quatro selees da Europa compareceram disputa, aps a promessa do ento presidente da FIFA, Jules Rimet, de que todos os custos da viagem seriam custeados pela Federao e pelo Governo Uruguaio. 1931 Influenciados pela Copa do Mundo e outros clubes europeus, clubes argentinos e uruguaios adotaram a profissionalizao de atletas. Na Amrica do Sul, a motivao foi o xodo de jogadores amadores do continente, contratados por equipes espanholas e italianas com salrios vultosos. Senaux (2010) argumenta que na Frana, a profissionalizao s foi aceita aps a influncia decisiva do empresrio Peugeot, dono da montadora de automveis e do clube de futebol Sochaux que, ao montar uma equipe com profissionais remunerados, convidou outros oito clubes dispostos a apoiar o profissionalismo e disputar a Copa Sochaux. Receosa de perder o controle do esporte no pas, a Federao francesa foi forada a aceitar a remunerao de jogadores, sob uma condio: os clubes deveriam permanecer como entidades sem fins lucrativos, sendo geridas por dirigentes no remunerados. 1938 O nmero de pases afiliados FIFA sobe para 50 (eram 7 em 1904). A FIFA, a partir de ento, se encontra s voltas com a responsabilidade de organizar e supervisionar o futebol de maneira mais elaborada. No intuito de delegar suas funes, a Federao estimulou a fundao de confederaes em outros continentes, pois a CONMEBOL havia sido fundada na Amrica do Sul. 1954 - Foram fundadas a UEFA (Union of European Football Associations) e a AFC (Asian Football Confederation), responsveis na poca por organizar torneios classificatrios para a Copa do Mundo na Europa e na sia. 1957 - Surge no continente africano a CAF (Confdration Africaine de Football).

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Figura 6: Confederaes mundiais de futebol Fonte: Google Imagens

- Sculo XX, segunda metade O futebol se mercantiliza no mundo: Uma nova fase na estrutura de financiamento e comercializao do futebol mundial provoca a transio da gesto amadora (carncia de) gesto profissional.

- A FIFA amplia sua atuao e abre suas portas ao capital privado:

1954 Os clubes europeus iniciam a realizao de torneios internacionais. A FIFA estabelece, nesse perodo, as primeiras regras e normas de transferncias, visando preservar no s o esporte como as equipes e atletas, em resposta ao aumento significativo do intercmbio do futebol ao redor do mundo (SENAUX, 2010). 1961 A CONCACAF (Confederation of North, Central American and Caribbean Association Football fundada. 1966 - Surge a mais recente das confederaes, a OFC (Oceania Football Confederation) e a FIFA atinge um total de 130 federaes afiliadas. 1974 O brasileiro Joo Havelange eleito o novo presidente da FIFA e inicia um perodo de mudanas no futebol mundial. A Federao se modificou significativamente quando Joo Havelange implantou na entidade princpios e projetos ousados at ento. Para chegar ao poder, ele havia prometido aos pases asiticos e africanos maior participao no futebol mundial (aumento de 16 selees na Copa para 24) e auxlio financeiro para investimentos em infraestrutura em troca de seus votos na

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eleio da Federao. Como a FIFA s possua renda de quatro em quatro anos, quando a Copa do Mundo era realizada, Havelange buscou o apoio da Coca-Cola e da Adidas as primeiras parcerias firmadas - para financiar seus projetos e promessas, considerados ambiciosos na poca. Iniciou-se, ento, o perodo em que o capital privado investiu no futebol de forma mais significativa.
E foi assim que a mudana na direo da FIFA sinalizou o comeo de uma nova fase na estrutura de financiamento e comercializao do futebol mundial. Desde ento, a organizao do futebol foi se transformando numa atividade complexa, passando a exigir uma conduo cada vez mais profissional. Embora a cpula dirigente permanecesse oficialmente composta por amadores, profissionais contratados passaram a prestar servios em uma gama enorme de assuntos (PRONI, 1998, pg.167).

- Os meios de comunicao contribuem para a massificao do futebol:

Proni (1998, pg.159) afirma que os meios de comunicao contriburam significativamente para que o futebol se tornasse o esporte mais popular do mundo:
Certamente, no podemos explicar a difuso internacional do futebol profissional exclusivamente pelo grau de desenvolvimento econmico de um pas ou pelo estgio de civilidade de sua populao. Mas podemos constatar que o regime profissional foi melhor aceito onde a mercantilizao da cultura j comeara e os meios de comunicao de alcance popular o jornal, o rdio, o cinema ajudavam a disseminar os valores da modernidade, ainda que essa modernidade viesse de forma parcial, enviesada.

1970 - A Copa do Mundo disputada naquele ano foi a primeira a ser transmitida pela televiso ao vivo e em cores, um marco na histria do futebol mundial, dando incio a um perodo de mudanas nas relaes do esporte, modificando gradativamente a forma como o mesmo era organizado e explorado. A televiso, com transmisses ao vivo, imagem e som de qualidade, viabilizou o investimento de empresas no futebol atravs de patrocnios e acordos comerciais, fazendo do esporte um negcio cada vez mais rentvel na Europa. As emissoras modificaram suas grades programticas, concedendo mais tempo ao futebol, contribuindo ainda mais para sua popularizao. Com o aumento da exposio e dos investimentos, os clubes passaram a receber quotas televisivas referentes aos direitos de transmisso de sua imagem.

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1985 - A partir deste perodo, as emissoras de transmisso fechada passam a comprar seus direitos de exclusividade.

- O culto ao amadorismo cede lugar lgica mercantil na gesto do futebol mundial:

1950 - A maior parte dos jogadores se transferia para as equipes da Europa, que possuam na poca melhores salrios em relao aos praticados em outros continentes. Segundo Proni (1998), apesar das quantias oferecidas pelos clubes europeus serem mais vultosas, a maneira como eram administrados no diferia tanto da gesto dos demais clubes no mundo.
[...] ainda que a comparao entre a estrutura futebolstica em um e outro continentes pudesse mostrar uma clara defasagem em favor dos europeus, o modelo geral de gesto amadora e a finalidade social (no lucrativa) da atividade esportiva eram muito semelhantes (PRONI, 1998, pg.160).

1970 At essa dcada, a profissionalizao discutida se limitava, na verdade, ao profissionalismo dos atletas do futebol. Apesar de j se configurar um espetculo das massas, o futebol ainda no era dominado por uma lgica mercantil, como afirma Proni (1998). Os clubes permaneciam em sua maioria como entidades sem fins lucrativos, ainda ligados aos princpios de culto ao amadorismo inicialmente disseminado na Inglaterra pela aristocracia da Football Association (SENAUX, 2010). 1981 Inicia-se a utilizao de patrocinadores nas camisas dos clubes, na Itlia, prtica que se disseminou rapidamente para os demais pases europeus, fazendo com que os campeonatos disputados na poca se transformassem em um produto altamente rentvel. A unio entre televiso e patrocinadores afetou a gesto dos clubes. Os torneios disputados, transmitidos ao vivo, encareciam os comerciais exibidos nesse perodo, o que atraiu mais investimentos de patrocnio e de fornecedores de material esportivo. Com isso, a renda dos clubes, quase que totalmente dependentes do dinheiro da comercializao de jogadores e das bilheterias de jogos, passou a se compor de quantias cada vez maiores de cotas televisivas, patrocinadores, empresas de material esportivo e de licenciamento de produtos. Comeava a se solidificar a identidade do futebol como um negcio, distanciando-o de seu carter amador tradicional.

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1990 - A partir dessa dcada, j se identifica na Europa a ideia de que o futebol deveria ser um negcio lucrativo. Novos dirigentes, com um foco comercial, ganharam espao e as transaes envolvendo o futebol estreitaram-se cada vez mais com grandes corporaes e empresrios milionrios. Enquanto alguns clubes se transformavam em empresa na Itlia e Frana e os clubes espanhis mobilizavam-se para aprimorar sua gesto, os clubes ingleses permaneciam sendo geridos por empresrios locais. Proni (1998) afirma que um dos principais fatores que contriburam para a evoluo do futebol ingls foi a mentalidade disseminada a partir dos anos oitenta de que os torcedores que compravam ingressos deveriam ser tratados como clientes, pois possuam o direito de conforto, lazer e segurana uma vez que pagavam por esses servios. 1992 criada a J-League, a Japan Professional Football League 1996 fundada a MLS, a Major League Soccer, da United States Soccer Federation . A J-League e a MLS constituem dois casos peculiares, segundo Proni (1998) e Gurgel (2006). O poder econmico do Japo e dos EUA possibilitou a criao de ligas com um alto grau de organizao e viso empresarial. As estratgias de marketing utilizadas em ambas as competies permitiram o desenvolvimento de equipes e de um campeonato cuja organizao referncia mundial. No entanto, o fator cultural fez com que em ambos os casos o futebol possusse organizao e transparncia, mas, por outro lado, pouca audincia e resultados financeiros. A baixa aceitao do futebol pelo pblico fez com que as ligas tivessem se tornado pouco relevantes no cenrio mundial, dificultando a manuteno de jogadores de primeira linha. Seus modelos, apesar de desenvolvidos e ancorados em princpios que prezam pelo aspecto comercial do esporte, ainda esbarram na falta de tradio do mesmo em meio populao.

Tambm importante observar que os EUA e o Japo queimaram etapas na implantao do futebol-empresa. Porque, na Europa e na Amrica Latina, a configurao do futebol amador de elite antecedeu, historicamente, a transformao do futebol em espetculo popular, que por sua vez foi uma condio necessria (mas no suficiente) para a adoo do profissionalismo. Naqueles dois pases, ao contrrio, o futebol-empresa surgiu como uma construo digamos artificial, implicando um esforo de marketing muito maior (PRONI, 1998, pg.174).

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- Escndalos financeiros, questes trabalhistas e alto endividamento foram a interveno de governos de Estado no futebol mundial:

1970 - Na Itlia, a lavagem de dinheiro e a adulterao de resultados em jogos de azar pela Mfia exigiram uma interveno do Estado. A partir desta dcada, a fiscalizao do esporte passou a controlar com maior rigor a maneira como os clubes movimentavam seus recursos, pressionando para que a gesto dos mesmos se tornasse mais profissional (PRONI, 1998). 1980 - Surge um movimento, na Itlia e em outros pases europeus, para que fosse permitida a aquisio dos clubes por empresas ou empresrios atravs do capital privado, sob o argumento que essa nova etapa possibilitaria aos mesmo o saneamento das dvidas acumuladas (PRONI, 1998, pg.167).
A legislao italiana de esportes profissionais, aprovada em maro de 1981, apresentava apenas 14 artigos e caracterizava-se pelo seu carter liberal, com grande autonomia para os clubes inclusive permitindo se constiturem como empresas comerciais (sem fins lucrativos) pertencentes a grupos econmicos privados e criarem uma liga independente da federao nacional.

1984 Na Frana, promulgada a Lei de 1984 na busca por transparncia na gesto dos clubes franceses, motivada por escndalos financeiros de clubes tradicionais como o Saint-Etienne e o Paris-Saint-Germain. Esta lei permitia a adoo do formato comercial, utilizando como referncia a lei francesa de 1966 para companhias comerciais. Segundo Senaux (2010), uma vez que empresas eram reguladas por leis que garantiam a transparncia em sua gesto e a responsabilizao de seus diretores, os clubes de futebol deveriam ser geridos de uma nova forma. A Lei de 1984 ditava que, quando atingissem um patamar econmico elevado, as associaes esportivas sem fins lucrativos deveriam criar uma empresa comercial que, com porcentagem minoritria do poder, ficaria incumbida de gerir profissionalmente a instituio em sua totalidade. O lucro era permitido, mas no poderia ser distribudo, apenas reinvestido no clube de forma geral. 1990 O Governo da Espanha criou um formato jurdico especfico que permitiu aos clubes de futebol transformarem-se em Sociedades Annimas Desportivas (S.A.D), ao invs de sociedades com fins comerciais, como proposta de soluo ao endividamento de dois dos clubes mais tradicionais do mundo, o Barcelona e o Real Madrid, situao na qual tambm se encontrava a maioria dos demais clubes espanhis.

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Este cenrio j existia h diversos anos e resultava da gesto amadora desses clubes aliada poltica de gastos desenfreados em busca de jogadores que trouxessem maior capacitao tcnica s equipes e pblico nos estdios. 1990 - Teve incio, na Europa, um dos eventos mais significativos para o futebol, que daria origem ao fim da Lei do Passe. O belga Jean-Marc Bosman reivindicou junto ao RC Lige o direito de jogar por outra equipe (o Dunquerc, na Frana) depois que seu salrio foi reduzido. Frente recusa do clube, decidiu entrar com um processo na justia comum e posteriormente no Supremo Tribunal Europeu. 1995 - A Corte Europeia concedeu o ganho de causa ao jogador Jean-Marc Bosman em 15 de dezembro de 1995, e em sua posio transparecia o repdio a duas regras que at ento norteavam as aes dos clubes europeus. O direito de passe dos jogadores, pertencente s equipes europeias, exigia a autorizao do clube detentor do passe para transferncia a outras equipes, ainda que o contrato do jogador com o clube houvesse expirado (PRONI, 1998). Alm dessa norma, a UEFA impedia qualquer equipe europeia de utilizar jogadores estrangeiros acima de uma determinada quantidade, preservando, desta forma, os jogadores naturais de seu pas de origem. A grande mudana resultante do caso Bosman veio do Supremo Tribunal que afirmou que a deciso em favor do jogador baseava-se no tratado da Unio Europeia, que estabelecia que cidados europeus possuam o direito de livre circulao em seus pases-membros.
O advogado (de Bosman) baseou sua defesa no acordo de livre circulao de trabalhadores nos pases da Comunidade Europeia. A sentena, indita at ento, criou uma jurisprudncia que, na prtica, acabou com a posse do passe do jogador pelos clubes na Europa. Aps a polmica, Bosman foi boicotado pelos times europeus, que no quiseram mais contrata-lo. despeito disso, os clubes tiveram que se adaptar nova regra (SANTOS, 2002, pg. 29).

Com o fim da lei do passe, coube UEFA aplicar nos quinze pases-membros as modificaes exigidas aps o veredito no caso Bosman. Em termos de relaes trabalhistas, os jogadores foram favorecidos com a liberdade de escolher onde jogariam a partir de ento. Por outro lado, a UEFA e os clubes europeus expressaram descontentamento: o antigo sistema de transferncias baseado na lei do passe era estruturado de forma que os clubes de futebol recebessem compensaes financeiras pelo desenvolvimento, manuteno e capacitao de jogadores. Com a deciso do Supremo Tribunal, as equipes onde jogadores eram formados, sobretudo as menores, seriam lesadas por no receber um retorno no investimento realizado.

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As consequncias do caso Bosman desencadearam um processo onde diversos pases de outros continentes modificaram suas leis em busca de equiparao ao modelo europeu. De acordo com Proni (1998), o resultado desse processo evidenciou que a tradicional gesto amadora do futebol perdera ainda mais espao, sendo suplantada pelo liberalismo econmico no futebol. Com isso, tanto a FIFA quanto as confederaes deveriam conceder cada vez mais espao para decises que privilegiavam relaes comerciais, onde os termos so formalizados e contestveis quando desrespeitados.

- Sculo XXI O futebol se endivida no mundo: O elevado endividamento dos clubes europeus leva a UEFA a impor programa de controle financeiro, enquanto a Inglaterra permanece na vanguarda da gesto profissional do futebol.

- A FIFA preocupa-se com a elevao das dvidas dos clubes em todo o mundo:

2009 - Praticamente todos os clubes na primeira diviso do campeonato espanhol apresentavam resultados negativos, sendo o Real Madrid e Barcelona detentores de uma dvida acumulada de mais de 2,4 bilhes de euros, valor semelhante soma de todas as dvidas dos principais clubes brasileiros no mesmo perodo (Ver Apndice A). Apesar da gesto mais profissional do que nos tempos em que a lgica amadora predominava, a prtica de contrataes milionrias de jogadores diferenciados ainda costumeira, buscando o aumento da demanda por ingressos, a elevao dos valores cobrados pelos direitos televisivos e de patrocnio, bem como a maior receita de licenciamento de produtos comercializados com a imagem e o nome desses atletas. Com o crescimento das quantias investidas no esporte, a preocupao da FIFA se direcionou para o aumento expressivo das dvidas acumuladas por clubes de todo o mundo. Em 2009, o Financial Fair Play FFP foi apresentado como programa que visa contribuir para que esse quadro negativo seja evitado e revertido. 2010 - O FFP, aprovado pelo Comit Executivo da UEFA, estabelece que em um perodo de trs anos todos os clubes europeus disputando as principais competies europeias devero seguir os requisitos financeiros exigidos para que no percam seu direito de participao em disputas oficiais. O objetivo do programa, segundo o presidente da UEFA, Michel Platini, preservar os clubes atravs de princpios de boa

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gesto, evitando que os mesmos gastem mais do que arrecadam. O FFP encontra-se em perodo de testes e, dentro do prazo de trs anos at sua implementao total, poder contribuir positivamente para o futebol mundial, caso os clubes e a FIFA trabalhem em conjunto para o seu sucesso. Para que isso seja alcanado, os tradicionais esquemas de corrupo, favores polticos e prticas administrativas inadequadas devero ser erradicados, o que no deve ser conseguido com poucos esforos. 2010 O TMS (Transfer Matching System) passou a ser obrigatrio. O TMS, um sistema on-line controlado pela FIFA passou a ser utilizado para a regulamentao das transaes de jogadores entre confederaes. Institudo em 2008 durante um perodo de testes, o sistema controla as transferncias e os dados apresentados por ambos os clubes envolvidos na negociao, tornando o processo mais gil e transparente. O sistema s autoriza as negociaes se os dados e documentos apresentados por ambas as partes forem compatveis, o que diminui a possibilidade de fraudes e impede que a prtica de lavagem de dinheiro atravs dessas transaes ocorra.

- Gesto profissionalizada faz do modelo ingls a vanguarda mundial:

Quando o assunto profissionalizao colocado em pauta, diversos clubes europeus de grande porte so apontados como modelos de gesto por serem propriedade de empresrios e serem geridos como uma empresa. Ainda que clubes italianos, franceses e alemes tenham sido adquiridos como empresas normais, a Inglaterra o melhor exemplo de como o futebol de um pas pode ser transformado em uma Indstria. Apenas nas duas principais divises do futebol ingls, mais de quarenta clubes so propriedades privadas de empresrios ou grupos de investimento. Arsenal, Tottenham, West Ham e Everton so exemplos de clubes cuja propriedade dividida por porcentagens de aes. Grupos de investimentos adquiriram pores majoritrias e minoritrias, transformando esses clubes em Sociedades Annimas. Outros clubes como o Chelsea, Liverpool, Fulham e Machester United tambm so S.As, porm suas aes pertencem apenas um dono ou grupo investidor. Alm de diferir dos demais campeonatos europeus pela natureza jurdica dos clubes e da maneira como os mesmos so administrados, o campeonato ingls caracteriza-se atualmente por ser um produto altamente rentvel. O fato de todos os seus grandes clubes serem S.As faz com que a negociao dos direitos de transmisso seja

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decidida de maneira mais profissional, tornando-se mais lucrativa para os clubes que disputam o campeonato. No pacote negociado para as temporadas de 2007 a 2010, as emissoras Sky e Setanta compraram os direitos de transmisso por um valor combinado de aproximadamente 1,7 bilhes de euros. Desse montante, aproximadamente 28 milhes de euros foram repassados a cada clube. Por sua rentabilidade e exposio mundial, o campeonato ingls atrai investimentos de todo o mundo, o que possibilita a entrada de capital estrangeiro na gesto desses clubes. Mesmo que a maior parte dos clubes da primeira diviso seja propriedade de empresrios e grupos britnicos, existem clubes cujos donos so bilionrios estrangeiros, como por exemplo, o Chelsea Roman Abramovich (RUS); Fulham Mohamed Al-Fayed (EGI); Manchester United Malcolm Glazer (EUA); Manchester City - Mansour bin Zayed Al Nahyan (EAU).

3.2 A evoluo do futebol no Brasil

- Sculo XIX O futebol difunde-se no Brasil

1894 - Charles Miller, um brasileiro descendente de ingleses, retorna a So Paulo aps estudar em uma escola na Inglaterra, com dois uniformes de jogo completos, duas bolas e uma bomba de ar. Ele considerado o principal responsvel pela introduo do futebol no territrio brasileiro. (GURGEL, 2006; MOSCA, 2006; PRONI, 1998). Embora a prtica de atividades semelhantes ao futebol tenha sido identificada dcadas antes do retorno de Miller ao pas, Proni (1998) afirma que apenas com a interveno do mesmo que o futebol, em seu formato inicial (com uniformes, bola oficial e um livro de regras), comeou a ser difundido no Brasil. Inicialmente propagado em clubes j existentes e dedicados a outros esportes, como o Clube de Regatas do Flamengo (1895) e o Vasco da Gama (1898), a simplicidade apontada como principal fator da rpida aceitao do esporte pelos brasileiros. Ao contrrio do crquete e do remo, o futebol no exigia equipamentos caros ou preparo fsico primoroso de seus praticantes e era regido por regras e estruturas bem simples.

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- Sculo XX, primeira metade O futebol se organiza no Brasil: Da fundao da CBD do CND, o futebol se populariza, adota a profissionalizao de atletas e ganha seus primeiros estdios pblicos:

1900 fundado, no Rio Grande do Sul, o Sport Club Rio Grande, o primeiro clube dedicado exclusivamente prtica do futebol (GURGEL, 2006). 1901 - Surge, em So Paulo, a primeira liga de futebol. 1902 fundado o Fluminense Football Club, no Rio de Janeiro, sob a tutela de Oscar Cox, seu primeiro presidente, estudante brasileiro de famlia inglesa. 1905 Surge no Rio de Janeiro a primeira liga de futebol do estado.
No podemos nos esquecer de que a escravido havia sido abolida em 1888 e que o regime republicano se iniciara em 1889. Tratava-se, portanto, de uma sociedade ainda em constituio, muito marcada pela segregao social e pelas tradies do perodo imperial. Por essa razo, nas principais cidades do pas especialmente Rio de Janeiro (capital da Repblica) e So Paulo (capital do caf) a prtica esportiva era privilgio da elite dirigente e se restringia aos clubes de regatas, cricket, turfe (PRONI, 1998, pg.194).

1915 fundada a Confederao Brasileira de Desportos (CBD), no intuito de unificar as associaes esportivas da poca, como resultado de uma disputa entre os estados de So Paulo e Rio de Janeiro pelo privilgio de representar o pas em competies no exterior (MOSCA, 2006; PRONI 1998). Naquele ano, os estados da Bahia, Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Paran e Pernambuco tambm j possuam competies formais (MOSCA, 2006). 1917 - A FIFA reconhece oficialmente a CBD como sua representante no Brasil, que passa ento a participar de torneios internacionais. Institui-se a cobrana de ingressos nas partidas realizadas nos campeonatos, com o objetivo de formar equipes competitivas, o que consequentemente abriu mais espao para indivduos de classe mais baixas praticar o esporte (PRONI, 1998). 1920 - Nesta dcada, caracteriza-se o perodo em que o futebol influenciado por duas questes principais: a aceitao dos negros em equipes oficiais e a remunerao dos jogadores (SANTOS, 2002). 1923 - o Vasco da Gama conquistou o campeonato carioca com uma equipe mesclada de negros e brancos. O desempenho do time chamou a ateno no apenas pelos jogadores, mas tambm pela qualidade tcnica exibida pelos mesmos. Nesta dcada, conhecida como a poca do profissionalismo marrom, os dirigentes de clubes

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que possuam empresas abastadas estimulavam jogadores a dedicar mais tempo ao esporte, contratando-os para trabalhar em seus negcios recebendo incentivos financeiros e prmios por trs dos panos. Essa prtica, considerada ilegal, distanciava o desempenho de equipes formadas apenas por amadores e times formados pelos profissionais marrons. (GURGEL, 2006). 1930 - O futebol brasileiro inicia seu processo de profissionalizao dos atletas. Com a participao da seleo nacional na Copa do Mundo de 1930, os jogadores brasileiros iniciaram um movimento de xodo para os clubes europeus onde os salrios j eram praticados h anos. 1931 - a Legislao Social e Trabalhista instituda na Era Vargas inclui a profisso de jogador de futebol dentre as que deveriam ser regulamentadas [...] sinalizando positivamente na direo do profissionalismo (PRONI, 1998, pg.202).
Na virada da dcada de 1920 para a de 1930, a briga entre os defensores do amadorismo e do profissionalismo era intensa, com vantagem cada vez maior para os ltimos. A CBD - Confederao Brasileira de Desportos -, que era a maior autoridade esportiva do pas queria o amadorismo. De outro lado, a APEA - Associao Paulista de Esportes Atlticos - junto com os clubes da Liga Carioca de Futebol, membros da AMEA Associao Metropolitana de Esportes Atlticos - defendiam o profissionalismo (SANTOS, 2002, pg. 37).

1933 - organizado, entre clubes paulistas e cariocas que se opunham CBD, o torneio Rio-So Paulo, que seria disputado apenas pelos clubes que defendiam o profissionalismo e j aceitavam negros e trabalhadores mais pobres. Em uma disputa poltica e ideolgica, esses clubes reivindicavam no s a profissionalizao dos atletas como desafiaram a CBD perante a FIFA, passando a disputar o direito de representar o pas. Durante quatro anos, duas entidades coexistiram, a FBF (Federao Brasileira de Football), defendendo o profissionalismo, e a CBD o amadorismo. 1937 - Uma vez que a FBF representava os principais clubes brasileiros, a CBD decide reconhecer o profissionalismo sob a condio de manter sua posio de entidade legitimada pela FIFA (PRONI, 1998). 1940 - Nesta dcada, o Estado passou a atuar de maneira mais presente no esporte. Ainda sob o governo de Getlio Vargas e sua poltica populista, o potencial da utilizao do futebol como meio para influenciar as massas e ganhar a simpatia dos adeptos do esporte foi reconhecido e consequentemente explorado.

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Com o profissionalismo e a nova dimenso social alcanada pelo esporte, estreitou-se a relao entre poltica e futebol: por um lado, houve uma maior aproximao entre dirigentes esportivos e polticos locais; por outro, as autoridades governamentais passaram a se preocupar com a definio de uma poltica nacional para o esporte (PRONI, 1998, pg.207).

O Governo Federal passou ento a investir em infraestrutura no futebol, quando Vargas autorizou a construo de estdios pblicos como o Pacaembu (SP), o Mineiro (MG) e o Maracan (RJ). 1941 - Com o Decreto-Lei n3.199, o governo cria o Conselho Nacional de Desportos (CND), entidade responsvel por fiscalizar, disciplinar e estimular a prtica esportiva no Brasil. Ainda que a CBD fosse a responsvel por exercer tal papel, o CND foi fundado pela crena de que havia necessidade de normas e regimentos que regulassem de fato a forma como os esportes eram desenvolvidos. Conforme afirma Santos (2002), os clubes de futebol agora respondiam CND em relao administrao, modelo estatutrio e prticas contbeis. As entidades estaduais deveriam obrigatoriamente intitular-se de federaes e se subordinar CBD. Assim como nas eleies dos clubes onde os scios elegiam seu presidente, cada clube possua o direito a voto para eleger o representante da federao estadual.
Se, por um lado, essa estrutura permitiu a difuso e o desenvolvimento do futebol profissional no pas; por outro lado solidificou a antiga estrutura oligrquica baseada em foras polticas locais, o que tornava as decises esportivas meros acordos eleitoreiros. Portanto, a democracia existia apenas no papel. (SANTOS, 2002, pg. 45).

Com a criao do CND, o futebol passou a ser regulado e fiscalizado. O modelo de gesto dos clubes na poca fez com que os traos administrativos presentes at ento se prolongassem durante anos, muitos inclusive so comuns atualmente. Os dirigentes dos clubes no recebiam qualquer tipo de remunerao, sendo a exposio miditica, o prestgio local e o reconhecimento considerados suficientes para aqueles que no reivindicavam salrios. Por outro lado, a liberdade que esses dirigentes dispunham frequentemente abria espao para atividades ilegais, onde comisses, propinas e desvios de recursos tornavam os corruptos detentores do poder cada vez mais ricos. 1945 criado o Cdigo Brasileiro de Futebol. O CND teve sua posio de judicante mantida e os demais tribunais foram organizados, deixando o Superior Tribunal de Justia Desportiva (STJD) responsvel pela jurisdio nacional, o Tribunal de Justia Desportiva (TJD) pela jurisdio estadual e as Juntas Disciplinares Desportivas pela jurisdio municipal.

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Atravs do CND, os clubes, constitudos como associaes sem fins lucrativos, receberiam isenes fiscais do governo e poderiam utilizar os estdios pblicos construdos se, por sua vez, atuassem de maneira responsvel financeiramente, reinvestindo qualquer lucro no prprio clube e em suas atividades desportivas. Como afirma Proni (1998), no restam dvidas que esse caminho no foi seguido pelos clubes, salvo poucas excees.
Nesse sentido, apesar da estruturao federativa ter sido til por difundir os esportes no pais, ela engessou a possibilidade de desenvolvimento da gesto, j que sua lgica seguia (e segue) critrios de deciso polticos e no gerenciais. Como essa estruturao era baseada na lgica do poder local, as federaes e a CBD ficaram escravas dos acordos polticos, que sempre foram feitos para a manuteno do poder e no para o desenvolvimento do esporte, o que explica a cristalizao dessa lgica e sua manuteno at os dias de hoje (SANTOS, 2002, pg. 48).

1950 inaugurado o Estdio Jornalista Mrio Filho, mais conhecido como Maracan, localizado no Rio de Janeiro e utilizado na Copa do Mundo de Futebol daquele ano.

- Sculo XX, segunda metade O futebol se mercantiliza no Brasil aps libertar-se da tutela do Estado: Com cinco ttulos mundiais, o futebol brasileiro defronta-se com a modificao de instituies e leis, enfrenta a resistncia de federaes, clubes e atletas e estreita a relao com o capital privado e a lgica de mercado.

1958 A seleo brasileira conquista a Copa do Mundo, na Sucia. 1959 - A CBD cria a Taa Brasil, competio que reunia as equipes campes estaduais do Brasil, para indicar os representantes brasileiros para a Copa Libertadores da Amrica. 1962 O Brasil sagra-se bicampeo do mundo, no Chile. 1967 O Torneio Roberto Gomes Pedrosa foi ampliado para transformar-se em competio nacional (at ento, era o Torneio Rio-So Paulo), passando a ser conhecido como Roberto. 1968 - O Conselho Nacional de Desportos regulamentou a comercializao do passe dos jogadores, instituindo que os mesmos deveriam concordar com os termos da transao e possuir o direito de 15% do valor negociado. Sob a tutela de um governo militar, o futebol foi utilizado como forma de manobras sociais.

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1969 - A Loteria Esportiva foi implantada com a finalidade de angariar recursos para financiar e promover os desportos (PRONI, 1998). 1970 A seleo brasileira vence a Copa do Mundo e sagra-se tricampe, no Mxico. 1971 - Foi criado o Campeonato Brasileiro, no qual os clubes recebiam incentivos para participarem das competies atravs do custeio das despesas com os recursos oriundos da Loteria Esportiva. Os clubes passaram a disputar os campeonatos regionais e nacionais, e ocasionalmente internacionais. Nesse novo cenrio, vislumbrouse a possibilidade de novas receitas e maior visibilidade, ainda assim mantendo intactas as hierarquias e formatos regionais das federaes (PRONI, 1998). 1975 - O Governo Militar concede ao CND mais poder aps reformar o sistema esportivo nacional. Com isso, os grandes clubes do pas foram prejudicados aps uma deciso do Conselho de instituir o voto unitrio para todas as federaes, dando aos clubes de menor expresso o mesmo poder dos clubes maiores e, consequentemente, a oportunidade de institurem mudanas no futebol, caso houvesse uma organizao dessas equipes menores em prol de um objetivo maior. 1979 - A profisso de jogador de futebol regulamentada pela Lei Federal 6.354 (SANTOS, 2002). Proni (1998) afirma que mesmo que a nova legislao oferecesse, poca, uma proteo aos atletas, a forma como o sistema federativo se organizava ainda mantinha uma estrutura movida por politicagens e acordos ilegtimos pelo poder. Aps uma derrota significativa nas eleies para o Congresso, o governo da ditadura militar interferiu no Campeonato Brasileiro com o objetivo de resgatar sua popularidade. Atravs de manobras e favores polticos, o campeonato teve seu nmero recorde de clubes participantes, 94 no total. Ainda nesse ano, o decreto da FIFA de que a entidade nacional a ela afiliada deveria dedicar-se exclusivamente ao futebol fez com que o governo decidisse extinguir a j tradicional CBD, desmembrando-a em 30 confederaes especficas para cada esporte. Com o fim da CBD, a nova entidade responsvel pelo futebol passou a ser a recm-fundada CBF - Confederao Brasileira de Futebol, e o COI Comit Olmpico Brasileiro - passou a exercer um papel semelhante antiga CBD (SANTOS, 2002; PRONI, 1998).
Sem dvida, esse desmembramento significou uma modernizao institucional e uma ampliao dos quadros administrativos, mas os velhos traos do esquema de cooptao poltica (fundado no antigo sistema federativo) foram, em grande medida, mantidos ou maquiados. O perfil de atuao da recm-criada Confederao Brasileira de Futebol (CBF) na

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organizao de campeonatos e na superviso das federaes estaduais no diferia muito do perfil que at ento caracterizara a atuao da CBD (PRONI, 1998).

1980 Encerra-se um perodo onde a tutela do Estado foi determinante na modernizao do futebol brasileiro e inicia-se ento um perodo de crise anunciada no pas. Qualificado pela imprensa como decadente e defasado, o futebol passaria a ser investigado e criticado por seu sistema de gesto inadequado. O futebol-empresa passava a se tornar uma exigncia cada vez mais comum entre personalidades da imprensa e do esporte. A transio de um governo ditatorial para a nova democracia, que viria a seguir, fez com que o esporte fosse relegado a segundo plano, permanecendo ento praticamente inalterado. (SANTOS, 2002; PRONI, 1998). Assim como na Europa, a principal mudana relevante no esporte e a forma como os clubes eram administrados foi a introduo dos patrocnios esportivos nas camisas das equipes e a expanso dos investimentos de empresas privadas no futebol atravs do marketing. A queda vertiginosa de pblico nos estdios na dcada anterior deixou os clubes brasileiros dependentes do dinheiro desses patrocnios, cada vez mais necessrios em funo do aumento expressivo de suas dvidas com a Previdncia. 1981 - A crise econmica enfrentada principalmente a partir desse ano, afirma Proni (1998), tornou transparente a incapacidade da gesto amadora dos clubes de se adaptar s mudanas relativas ao aumento de custo e queda de investimentos comuns em um perodo de desestmulo financeiro. Helal (1997) argumenta que nesse perodo predominavam dois discursos no campo do futebol: enquanto a CBF e os dirigentes das federaes estaduais responsabilizavam fatores externos como o motivo desse cenrio de fragilidade econmica, os meios de comunicao direcionavam suas crticas ao sistema obsoleto de gerir o futebol e legislao da poca, considerada inadequada por interferir nos estatutos dos clubes, limitando suas opes de captao de recursos. 1987 - Um episdio neste ano serve como marco no futebol brasileiro.
[...] a utilizao poltica e o carter amador da administrao dos clubes e federaes continuavam dificultando um relacionamento mais profissional com patrocinadores e com a prpria televiso. A desorganizao dos campeonatos (constantes mudanas na tabela) e a instabilidade interna da direo dos clubes (descontinuidade nos acordos) faziam que poucas empresas se dispusessem a utilizar o patrocnio de clubes como meio de propaganda para seus produtos (PRONI, 1998, pg.225)

A Copa Unio, a substituta do campeonato brasileiro disputado naquele ano, resultou da mobilizao dos maiores clubes brasileiros na poca. Seus dirigentes

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fundaram o Clube dos Treze, com o objetivo de aprimorar a organizao da competio e questionar as prticas da Confederao Brasileira, taxadas de autoritrias e irracionais, aps o anncio da CBF de que no haveria recursos para organizar e custear a realizao do campeonato nacional. s voltas com uma crise financeira generalizada, a hiptese de no disputar o campeonato era inaceitvel para esses clubes, pois ele era responsvel pelas bilheterias mais expressivas e principais fontes de recursos externos. O Clube dos Treze conseguiu, aps acordos com a Rede Globo de televiso, a Coca-Cola e a Varig, os fundos necessrios para a realizao de um campeonato nacional, batizado sugestivamente de Copa Unio. Foram bons os resultados em termos de marketing, e o acordo foi considerado bem-sucedido ao final da disputa. Por outro lado, a CBF, legitimada pela FIFA, ameaava excluir os clubes que participariam da Copa Unio das disputas oficiais, tanto nacional quanto internacionalmente. O Clube dos Treze no repetiu a competio no ano seguinte, consequentemente restaurando CBF o dever de regular o campeonato nacional. Proni (1998) afirma que o movimento ocasionado pela mobilizao geral dos grandes clubes relembrado at hoje como exemplo de cooperao necessria ao progresso do futebol e de resistncia s prticas de gesto questionveis da Confederao Brasileira. 1988 Com a aprovao da nova Constituio Federal, a Justia Desportiva pela primeira vez reconhecida constitucionalmente. Proni (1998) argumenta que o principal benefcio para os clubes foi o trmino do autoritarismo excessivo do Governo. A interveno comum no perodo ditatorial foi revogada aps a reformulao do sistema desportivo brasileiro. Com o CND desprovido de seus poderes abusivos, as entidades esportivas e seus dirigentes passaram a atuar de maneira mais autnoma. 1990 At ento, existia no Brasil uma cultura implcita no futebol de que o responsvel por solucionar os problemas no esporte seria o Poder Executivo. Mesmo que essa dependncia fosse de fato confirmada em dcadas anteriores, a partir desse perodo as mudanas voltaram-se para o Legislativo, onde tanto os clubes quanto a imprensa e o governo iniciariam, cada um sua maneira, um movimento rumo ao aperfeioamento das leis que regiam o esporte (PRONI, 1998). A liberalizao do futebol foi estimulada com o incio do governo Collor. A poltica de estmulo econmico do ento presidente contribuiu para que a interveno estatal diminusse tambm na esfera esportiva, o que contribuiu para a criao de

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medidas e projetos que possibilitaram e estimularam o progresso da gesto dos clubes de futebol. 1991 - O ento Secretrio Federal dos Esportes, Arthur Antunes Coimbra, jogador conhecido popularmente como Zico, encaminhou um projeto de lei inspirado no modelo de futebol ingls, cujo objetivo principal era romper com o intervencionismo estatal nas confederaes e clubes, iniciando um processo de reorganizao do futebol brasileiro. Dentre as principais propostas da Lei Zico, como ficou conhecida, destacam-se: a regularizao dos jogos de azar, a extino do passe dos jogadores e a transformao dos clubes em empresas, admitindo a possibilidade de lucro nessas instituies (SOUSA, 2008; PERRUCI, 2006). O objetivo inicial do projeto do Secretrio era modernizar a gesto do futebol, a exemplo dos clubes europeus, possibilitando-lhes o estreitamento de sua relao com investimentos do capital privado. De acordo com o seu texto original, inicialmente, os clubes possuiriam a permisso de:
[...] Art. 11 facultado s entidades de prtica e s entidades federais de administrao de modalidade profissional, manter a gesto de suas atividades sob a responsabilidade de sociedade com fins lucrativos, desde que adotada uma das seguintes formas: I transformar-se em sociedade comercial com finalidade desportiva; II constituir sociedade comercial com finalidade desportiva, controlando a maioria do seu capital com direito a voto; III contratar sociedade comercial para gerir suas atividades desportivas [...] (BRASIL, 1993).

As propostas do projeto eram justificadas pela situao financeira precria apresentada historicamente pelos clubes brasileiros. A possibilidade da introduo de investimentos nos clubes propiciaria a adoo de princpios profissionais e a conquista da estabilidade financeira. Apesar de baseados no modelo ingls, os formatos propostos para os clubes brasileiros eram diferentes. As mudanas estatutrias na Inglaterra permitiram que os clubes se transformassem em Sociedades Limitadas (Ltda) ou Sociedades Annimas (S.A.), sendo passveis de aquisio por empresrios milionrios ou por grupos de investimento que adquiriam a poro majoritria de suas aes (SOUSA, 2008). Devido s suas ideias arrojadas, a Lei Zico encontrou grandes dificuldades de implementao face cultura de gesto tipicamente amadora j enraizada nos clubes. Com a transformao dos clubes em empresas, as isenes fiscais comuns a associaes sem fins lucrativos no seriam mais concedidas, o que, aliado aos vcios do amadorismo

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e ao despreparo dos dirigentes, colocaria em risco de falncia a maioria dos clubes dentro de um ou dois anos. O fim do passe foi outro fator que contribuiu para a dificuldade na sua aprovao. Assim como o Caso Bosman repercutia na Europa, no Brasil eram levantadas as hipteses sobre o possvel cenrio e suas consequncias diretas no futebol brasileiro. Tradicionalmente um pas exportador de jogadores, tanto os clubes grandes quanto os pequenos seriam prejudicados e em diversos casos inviabilizados caso o projeto fosse aprovado na Cmara. Ainda que houvesse grandes clubes por todo o territrio brasileiro, a grande maioria deles pequena e sem expresso nacional. Essas equipes possuam como principal renda a negociao de jogadores, naquele momento ameaada pela Lei Zico. 1993 A Lei Zico editada oficialmente, resultando em um projeto completamente desfigurado em relao ao original, ao ser votado na Cmara dos Deputados. As alteraes realizadas foram fruto das presses e vnculos polticos da CBF e das federaes estaduais, que se opunham nova proposta de organizao e eleio das entidades que controlavam o futebol. Aos clubes foi permitida a adoo do novo formato de empresa, mas a Lei do Passe no foi aprovada. A regulamentao dos jogos de azar foi aceita e se tornou a medida mais significativa em termos de aes concretas no pas, o que fez com que a Lei Zico ficasse conhecida tambm como a Lei dos Bingos. Mesmo no sendo aprovada em seu formato original, diversos autores e personalidades sobre o tema concordam em afirmar que a Lei Zico serviu como porta de entrada para o investimento privado no futebol. Aps sua aprovao, uma srie de parcerias entre clubes e empresas foi iniciada. Apesar de no terem de fato transformado a gesto dos clubes no pas, sua presena simbolizou uma nova etapa onde a mentalidade comercial se consolidou no futebol, transformando-o enfim em um negcio. Ainda no ano de 1993, foi extinto o Conselho Nacional de Desportos. Soberano desde 1941, o que marcou o incio de um perodo onde a CBF se transformou no rgo mais poderoso do futebol brasileiro. Ricardo Teixeira, eleito presidente da Confederao em 1989 quando ainda era genro do Presidente da FIFA Joo Havelange, mantm-se no poder at os dias atuais e, mesmo com denncias de corrupo e processos contra sua pessoa e a prpria CBF, Teixeira ainda considerado o homem mais poderoso do futebol brasileiro.

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1992 Um acordo firmado entre o clube Palmeiras SP e a empresa italiana de laticnios Parmalat, que durou at o ano 2000, foi o primeiro novo modelo de gesto no pas, onde a Parmalat investiu milhes de reais no departamento de futebol do clube paulista. Enquanto o Palmeiras acumulou ttulos e craques, na que hoje considerada sua poca de ouro, a Parmalat recuperou o prestgio de sua imagem institucional, at ento manchada, atravs de investimentos em marketing e publicidade. Apesar da piora significativa nos resultados esportivos e financeiros do clube aps o seu trmino, a cogesto Palmeiras-Parmalat considerada at hoje como a mais bem-sucedida no Brasil, pois apresentou resultados positivos tanto para o clube quanto para a empresa. 1994 A seleo brasileira vence a Copa do Mundo e sagra-se tetracampe, nos Estados Unidos. Pela primeira vez na histria do pas, a seleo era formada em sua maioria por jogadores que atuavam no exterior. As queixas sobre o xodo dos craques brasileiros foram justificadas na poca pela falta de organizao interna dos clubes e na baixa atratividade comercial do futebol brasileiro. 1995 - Com o fim do Caso Bosman na Europa, Edson Arantes do Nascimento, o Pel, ento Ministro Extraordinrio dos Esportes, apresentou um projeto de lei que viria redefinir o marco legal que rege o futebol brasileiro (PRONI, 1998, pg.245). O projeto de Pel visava reformular questes relevantes da Lei Zico, incorporando algumas de suas medidas iniciais e acrescentando novas condies para o sistema de organizao do futebol. 1997 - O Clube dos Treze conseguiu adquirir os direitos de negociar com a Rede Globo e a Rede Bandeirantes de televiso as quantias estabelecidas pelos direitos de transmisso do campeonato brasileiro. Essa tarefa, at ento de responsabilidade da CBF, considerada como outra vitria para os clubes, uma vez que os contratos assinados seriam mais vantajosos para eles. Proni (1998) afirma que, com a introduo dos canais pagos e das transmisses pay-per-view, os clubes brasileiros poderiam explorar de uma forma mais rentvel o campeonato nacional; porm, as quantias milionrias oferecidas pelas emissoras acabaram criando um vnculo de dependncia na gesto desses clubes. Devido s somas expressivas disponibilizadas, as receitas dos principais clubes brasileiros ainda encontram nas cotas televisivas sua segunda maior fonte de renda, atrs apenas das negociaes de atletas. Mesmo que o poder da CBF de negociar as cotas de TV tenha sido repassado ao Clube dos Treze, a Confederao Brasileira no foi afetada financeiramente. Nesse ano, a CBF assinou com a Nike um contrato milionrio de dez anos, onde uma quantia de

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cerca de US$ 400 milhes seriam investidos na entidade em troca da exclusividade de fornecimento do material esportivo da seleo principal e das equipes Sub-23, Sub-20 e seleo feminina. 1998 - A Lei Pel, aprovada em 24 de maro, estabelecia dentre suas principais exigncias a extino gradual do passe dos jogadores, com prazo limitado para trs anos aps a aprovao do projeto e a transformao em empresa das entidades esportivas envolvidas em atividades profissionais.
Art. 27. As atividades relacionadas a competies de atletas profissionais so privativas de: I - sociedades civis de fins econmicos; II - sociedades comerciais admitidas na legislao; III - entidades de prtica desportiva que constiturem sociedade comercial para administrao das atividades de que trata este artigo [...] (BRASIL, 1998).

Assim como ocorrera com a Lei Zico, as possveis consequncias que resultariam do projeto da Lei Pel geraram resistncia no s dos clubes como dos prprios jogadores. O fim do passe era visto por Pel como o fim da escravido do jogador brasileiro, porm, os jogadores menos talentosos e contratados por equipes menores acreditavam que seriam desamparados caso o passe fosse extinto. Por outro lado, os clubes questionavam a obrigatoriedade de se transformar em empresas dentro do prazo estabelecido. Assim como argumentado na tentativa de aprovao da Lei Zico, a maior parcela dos clubes brasileiros no exibia traos ou condies de modificar uma gesto historicamente amadora, o que tornaria sua transformao em empresa uma deciso invivel e irracional. O estabelecimento de uma multa e a suspenso dos clubes que no respeitassem o prazo de trs anos para o fim do passe e do prazo para a transformao de seu formato jurdico fizeram com que, aps trs anos de polmicas, a Lei Pel fosse alterada diversas vezes. As reaes contrrias das federaes, clubes e atletas fizeram com que o texto original fosse modificado por medidas provisrias, sendo editado pela ltima vez em 2002. Ao final desse processo, a transformao dos clubes cujas atividades envolvessem atletas profissionais em sociedades com fins lucrativos no era mais imposta. De obrigatria, essa deciso passou a ser facultativa. Foi estabelecida tambm a extino da Lei do Passe, tendo sido substituda por contratos e multas rescisrias. Aos investidores privados foi limitado o nmero de clubes com os quais podiam negociar, e a categoria de atleta amador foi mantida (SANTOS, 2002).

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O formato final da Lei Pel ainda motivo de discusses que questionam sua real contribuio para a modernizao dos clubes de futebol. A tentativa inicial de imposio de um novo formato jurdico aos clubes gerou desconforto nos responsveis por sua gesto. A adoo de ferramentas e polticas profissionais no poderia ser realizada sem que o modelo tradicional de poder fosse ameaado. Ainda que negcios como o marketing, licenciamento, merchandising e venda de direitos de imagem tenham se intensificado no futebol, grande parte dos clubes no soube utiliz-los para tornarem-se mais rentveis ou financeiramente estveis. A substituio do passe pelas multas contratuais ainda considerada por muitos um desestmulo e uma forma disfarada de controlar o jogador. Alm de prejudicar o retorno dos clubes que investem em atletas desde categorias mais novas, o fim do passe fez com que a prtica de processos judiciais de reivindicao de jogadores contra suas equipes contribusse para que a dvida dos clubes fosse incrementada. Ainda em 1998, o departamento de futebol do Esporte Clube Bahia foi transformado em uma S.A aps ser adquirido por um scio atravs do fundo de investimentos Opportunity. Gurgel (2006) afirma que a diviso de lucros ficou definida com 67% destinados ao investidor e 33% para o clube. Com um investimento inicial de US$ 12 milhes no clube baiano, a parceria viria a ser uma das nicas formadas neste perodo a durar mais do que cinco anos.

- Sculo XXI O futebol se fragiliza no Brasil pelo descompasso entre as oportunidades de mercado e a capacidade de gesto dos clubes: Aps receber mais de US$ 800 milhes em investimentos externos no futebol, o perodo marcado pelo encerramento de parcerias, recuo das empresas e precariedade da situao financeira dos clubes.

2000 - a Receita Federal autuou a CBF em mais de R$ 14 milhes de dvidas com o fisco, aps as tentativas de seu presidente, Sr. Ricardo Teixeira, de fechar a Comisso Parlamentar de Inqurito instalada em outubro daquele ano, criada para apurar uma srie de irregularidades, denncias de corrupo e atividades ilegais na Confederao Brasileira de Futebol (AZEVEDO E REBELO, 2002). Diante de irregularidade no lucro anual da CBF e suspeitas de fraude na Copa de 1998, a CPI questionava, entre outros aspectos, se o contrato firmado entre a Confederao e a empresa americana Nike no estariam interferindo nos resultados finais do esporte.

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Outras acusaes eram direcionadas maneira como a entidade era dirigida: at 1997 a CBF fechava seus balanos anuais com lucro, mas, aps o contrato com a Nike e as quantias milionrias depositadas, seus resultados financeiros comearam a ficar negativos. A CBF foi questionada de ser utilizada por Teixeira, entre outros figures do futebol, como uma empresa para negociar atletas, explorar a imagem do futebol brasileiro e sonegar impostos. 2000 - O Vitria (BA) firmou um acordo semelhante ao que o Esporte Clube Bahia havia assinado dois anos antes. O grupo argentino Exxel investira US$ 18 milhes iniciais para deter o controle majoritrio do clube. Aps quatro anos, o Vitria decidiu readquirir o controle do clube ao comprar em parcelas a poro majoritria do grupo investidor por US$ 7,5 milhes. O clube entendeu que apesar de importante para o seu desenvolvimento, a parceria deveria ser extinta por acreditar na poca que a retomada do controle estimularia a valorizao do patrimnio do mesmo. Em 2008, quatro anos aps o encerramento do contrato, o clube baiano ainda no havia quitado suas dvidas com o grupo Exxel, precisando assim de um novo parcelamento para honrar seus compromissos. 2001 - A ISL, International Sport & Leisure, empresa sua de marketing esportivo vai a falncia em quatro de abril, deixando o pagamento de parte de suas dvidas para os clubes Flamengo (RJ) e Grmio (RS). A ISL havia firmado contrato os dois clubes em 1999, aproveitando-se de uma oportunidade para investir em mais de um clube no pas, o que era vetado pela Lei Pel (que previa que apenas um clube poderia ser explorado por uma empresa). A ISL, at ento a maior empresa de marketing no mundo e parceira da FIFA, exploraria a marca dos dois clubes e os seus dividendos do marketing. Em troca, os clubes receberiam recursos para a contratao de jogadores, pagamento de dvidas e investimentos em infraestrutura. O acordo firmado estabelecia vigncia de 15 anos e os valores acordados no eram os mesmos para ambas as equipes. No Flamengo, clube com a maior torcida do pas, o investimento inicial seria de US$ 80 milhes, somado ao montante final de US$ 850 milhes at o final do contrato. No Grmio o valor investido at o final do contrato seria R$ 95 milhes, disponibilizado em parcelas. Em ambas as equipes o dinheiro investido foi utilizado na contratao de grandes jogadores. No Grmio, a falncia da ISL teve um efeito devastador, pois as dvidas do clube aumentaram significativamente. O auge da crise se deu entre 2003 e 2004. No Campeonato Brasileiro de 2003 o clube escapou do rebaixamento apenas na ltima rodada, tendo sido rebaixado no Campeonato Brasileiro de 2004.

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2001 rompido outro polmico modelo de contrato, firmado pelo clube carioca Vasco da Gama e o Nations Bank (posteriormente adquirido pelo Bank of America). O contrato estipulava que atravs do licenciamento da marca do clube, a empresa criada pelo banco (VGL Vasco da Gama Licenciamentos) poderia explor-la durante 98 anos em troca de um valor investido de aproximadamente US$ 150 milhes. A quantia inicial repassada ao clube vascano era cerca de US$ 30 milhes. Aps dois anos do investimento inicial, a quantia depositada havia praticamente desaparecido. O ento presidente e polmico dirigente Eurico Miranda foi acusado de desviar parte desse montante para contas bancrias no exterior, utilizar para fins particulares os recursos do clube, e movimentar ilegalmente o dinheiro pertencente ao Vasco. Ciente das irregularidades nas transaes com seus recursos, a VGL suspendeu a verba ao clube e exigiu explicaes sobre o caso. Como consequncia, o presidente vascano decidiu romper o contrato no seu terceiro ano de vigncia. Como a empresa possua direitos sobre o licenciamento da marca e das cotas de transmisso de TV do clube, a VGL exigiu a devoluo de cerca de R$ 79 milhes investidos e multa rescisria contratual de R$ 17 milhes, sob a pena de o clube ter seus bens confiscados, como o passe de seus principais jogadores e seu estdio So Janurio. O caso foi parar nos tribunais em um processo que permanece aberto, onde o clube e a empresa acusam-se mutuamente (GURGEL, 2006). 2001 Chega ao fim, por deciso unilateral da empresa, a parceria entre a Hicks, Muse, Tate & Furst Incorporated (HTMF) e os clubes Corinthians (SP) e Cruzeiro (MG), estabelecida por meio de licenciamento de marca. Com um contrato de 10 anos, a HMTF investiu inicialmente no Corinthians US$ 55 milhes de um total de US$ 600 milhes, que seria investido ao longo da parceria. Os valores investidos no Cruzeiro foram semelhantes aos do time paulista. Em ambos os casos, os recursos investidos pela empresa foram destinados ao pagamento de dvidas e no investimento em jogadores e infraestrutura. A inteno inicial de investir no futebol no previa o fim do passe, e com isso, a diminuio das receitas de negociaes de jogadores fez com que o retorno financeiro da HMTF no correspondesse ao esperado. Com prejuzos mensais e a perspectiva de continuidade desses resultados, a empresa rescindiu o contrato. Na clusula assinada entre os clubes e a HMTF, foi acordado que apenas a empresa poderia romper o contrato antes de seu prazo estabelecido sem que houvesse necessidade de pagamento de multa. As equipes montadas com os recursos da empresa trouxeram resultados dentro de campo para ambas as equipes, e com a sada dos

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investidores, suas finanas no foram to prejudicadas como em outras parcerias firmadas anteriormente. 2002 - O Brasil vence a Copa do Mundo, na Alemanha, sagrando-se pentacampeo e consolidando sua posio de melhor seleo de futebol no mundo. Mais uma vez, a equipe brasileira foi formada majoritariamente por jogadores que atuavam na Europa, o que estimulou as crticas da imprensa brasileira sobre a falta de recursos no pas para a reteno de craques nos campeonatos nacionais. 2003 - O projeto de lei 10.671 foi aprovado. Conhecido popularmente como o Estatuto do Torcedor, a lei buscava estabelecer um regulamento que protegesse os torcedores de futebol como clientes e consumidores, garantindo-lhes direitos e benefcios ao responsabilizar as instituies esportivas por uma estruturao mais organizada e ntegra dos eventos relacionados ao futebol. Assim, como a Lei Zico e a Lei Pel, a forma impositiva de fomentar mudanas no gerou modificaes significativas na administrao dos clubes e, em certos casos, suas regras foram prejudiciais aos mesmos. Responsveis pelos atos cometidos pelos torcedores de seu time, em diversas ocasies, os clubes tiveram que arcar com prejuzos e penalizaes consequentes do mau comportamento da sua torcida. 2003 criado o primeiro cdigo destinado a regulamentar e fiscalizar o futebol, fruto do trabalho de uma comisso especial designada pelo Ministrio dos Esportes. O Cdigo Brasileiro de Justia Desportiva (CBJD) veio substituir o arcaico Cdigo Brasileiro de Futebol e suas alteraes posteriores. Sua aplicabilidade no se limitou ao futebol especificamente, mas a todos os demais esportes. 2003 - O Campeonato Brasileiro foi reformulado, fazendo com que o tradicional sistema de mata-mata fosse substitudo pelo de pontos corridos e que, pela primeira vez na histria do campeonato, a frmula de disputa fosse mantida por mais de trs anos seguidos, permanecendo em vigor at o momento. 2005 - O campeonato nacional foi marcado por um dos maiores escndalos da histria do futebol nacional, envolvendo corrupo da arbitragem e anulao de resultados. Somado a esse fato, o campeo brasileiro naquele ano, o Corinthians (SP) foi investigado aps o trmino da competio. Uma parceria firmada entre o clube paulista e a empresa britnica Media Sports Investments MSI - foi marcada por lavagem de dinheiro, esquemas de adulterao de resultados e fraude. Aps esse episdio, surgiu uma mobilizao no Congresso Nacional para que parcerias firmadas entre clubes e empresas fossem fiscalizadas com maior rigor, com o

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objetivo de inibir o estabelecimento de outros esquemas de corrupo nas entidades esportivas brasileiras. Segundo Gurgel (2006), desde o ano em que a Lei Pel entrou em vigor at 2006 o montante de investimentos externos nos 25 principais clubes brasileiros circulava em torno dos US$ 800 milhes. Nesse perodo, ainda que tenham existido de fato novas tentativas de modernizao da gesto dos clubes, o progresso real alcanado foi limitado. O maior problema encontrado fora justamente a incapacidade de gerenciar os volumosos investimentos de forma profissional. Ainda que empresas e grupos de investidores disponibilizassem quantias significativas nos clubes brasileiros, o despreparo, o amadorismo e casos de corrupo daqueles responsveis por sua administrao fizeram com que a atratividade desses investimentos se tornasse cada vez menor, causando o recuo das empresas e o trmino das parcerias firmadas. Como a finalidade dos clubes o futebol, grande parcela do dinheiro investido fora justamente aplicado nos departamentos de futebol. Os resultados alcanados foram diversos, porm, de forma geral, a gesto desses clubes permaneceu praticamente inalterada. Empresas de investimento no futebol tornaram-se comuns, como a Traffic e o Grupo Sonda. A Traffic, a maior empresa de marketing esportivo da Amrica do Sul, agrupa sob sua marca um grupo de investidores no futebol, que especificamente atravs da negociao de atletas relacionam-se com os clubes brasileiros. Ainda deficitrios, a maioria deles firma parcerias com esses grupos como uma forma de facilitar a contratao de atletas e montar e manter elencos competitivos. O clube serve como uma plataforma de exposio e valorizao dos jogadores, usufruindo do mesmo atravs de sua imagem. Para que acordos ou parcerias com empresas dessa natureza sejam firmados, frequentemente o clube precisa possuir uma grande torcida ou um desempenho esportivo destacado, pois a publicidade e exposio consequentes tornam a valorizao dos atletas dessa equipe mais provvel. 2010 - A CBF anuncia sua polmica deciso de unificar os ttulos de campeonatos nacionais. Os ttulos dos clubes so a finalidade do esporte para a maior parte dos seus torcedores. Por este motivo, a deciso da CBF, tomada em 22 de dezembro de 2010, causou tanto agrado quanto desagrado a vrios clubes e torcedores. O Campeonato Brasileiro, realizado desde 1971, era considerado at 2010 como a principal competio nacional. Porm, conforme apontado anteriormente, as competies da Taa Brasil e do Torneio Roberto Gomes Pedrosa haviam sido disputadas entre 1959 e 1970 por diversos clubes nacionais. A deciso da CBF fez com

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que os ttulos dessas competies fossem considerados como Campeonatos Brasileiros, modificando ento a distribuio de ttulos entre os clubes brasileiros. Aos clubes que anteriormente eram os que possuam maior nmero de ttulos, restou a argumentao de que tal deciso era poltica e ilegtima; porm, uma vez que a CBF a entidade mxima do futebol no pas, sua deciso s pode ser contestada se a totalidade dos clubes afiliados se opuser, o que dificilmente ocorrer. 2011 O ltimo ano do contrato firmado entre o Clube dos Treze e a Rede Globo pela comercializao dos direitos exclusivos de transmisso do Campeonato Brasileiro fez com que o um novo edital fosse publicado pelo C13, referente aos campeonatos disputados entre 2012 e 2014. Como o montante repassado aos clubes integrantes era o mesmo at esse ano, os clubes com maior torcida no pas (Corinthians e Flamengo) iniciaram um movimento de desvinculao da entidade por insatisfao com os valores recebidos. Cientes dessa insatisfao, a Rede Globo decidiu negociar os direitos diretamente com os clubes em uma deciso que contribuiria para o enfraquecimento do C13 e sua possvel extino. Aps a publicao do seu edital, a Rede TV adquiriu os direitos exclusivos de transmisso, mas um nmero expressivo dos grandes clubes brasileiros negociou com a Rede Globo os valores referentes aos seus direitos de imagem (Corinthians, Flamengo, Fluminense, Vasco, Botafogo, Coritiba, Cruzeiro e Grmio). O Clube dos 13 afirmou que o pedido de desfiliao dos clubes s ser aceito aps a quitao das suas dvidas com a entidade. Clubes como Corinthians, Flamengo, Vasco, Fluminense e Botafogo devem juntos cerca de R$ 85 milhes relativos antecipao de cotas de TV e emprstimos bancrios, nos quais o C13 foi avalista. A entidade acusa a Rede Globo de tentar dissolver o C13 como forma de pagar um valor inferior negociando diretamente com os clubes. At o fechamento deste projeto, os clubes permaneciam divididos entre negociar com a Rede Globo e o C13, e a situao referente como e por quem os campeonatos seriam televisionados permanecia incerta.

Aps a construo do contexto evolutivo do futebol e do referencial terico sobre ambiente organizacional, a anlise conjunta de seus dados possibilita a elaborao de um quadro geral que contemple o ambiente dos clubes brasileiros, seus principais atores e caractersticas. Esse quadro ser apresentado no captulo 5, logo aps as consideraes metodolgicas da pesquisa.

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4 METODOLOGIA

Gonalves e Meirelles (2004) argumentam ser indispensvel realizao de cada estudo cientfico a exposio de um captulo cujo objetivo apresentar e justificar quais mtodos, ferramentas e conhecimentos so utilizados em sua construo. Portanto, nesta seo so inicialmente apresentadas a abordagem e caracterizao da pesquisa realizada, seguidas do universo e mtodos adotados para a coleta e anlise dos dados.

4.1 Abordagem e estratgia

O presente trabalho consiste numa pesquisa qualitativa de carter exploratrio e descritivo, cuja estratgia um estudo de casos.

4.2 Tipo de Pesquisa

O futebol rico e complexo como campo de estudos. Sua relevncia na cultura brasileira faz com que suas vrias dimenses e facetas sejam exploradas por meio de teorias, perspectivas e campos cientficos distintos. Segundo Santos (2002), essas produes podem ser classificadas de acordo com seus objetivos e foco de anlise. O futebol e sua relao com as massas de torcedores e a mdia so abordados por estudos de comunicao. Os estudos sociolgicos, antropolgicos e histricos o relacionam com a cultura do pas e seus reflexos no indivduo e seus grupos sociais. Os aspectos biolgicos, psicolgicos e fisiolgicos desse esporte so construdos em trabalhos de medicina e educao fsica. Por sua vez, seu papel na insero social e na educao retratado atravs da pedagogia. Os dados e informaes acerca do passado do esporte so destacados por produes estatsticas, sua dimenso jurdica atravs do direito e as histrias de personagens ilustres do esporte so descritas e revividas atravs de biografias. Em que pese o futebol ser amplamente discutido em uma quantidade abundante de livros, revistas, jornais, artigos e peridicos, o que Santos (2002) contesta a pequena quantidade de produes cientficas que o relacionem Administrao ou

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Economia, por razes ligadas ao prprio desenvolvimento do futebol no pas, onde o distanciamento entre a gesto e o futebol evidenciado:

[...] de fato, as poucas obras que analisam o futebol sob o ponto de vista da gesto, atestam a necessidade de ampliao da discusso, principalmente no mbito acadmico. Se, por um lado, isso dificulta a observao do estado da arte do assunto no Brasil, por outro, indica-nos que h um grande espao para este tipo de abordagem. (SANTOS, 2002, pg. 13)

A profissionalizao administrativa do futebol tem se destacado de forma crescente dentre os principais assuntos discutidos nos ltimos 15 anos, em quantidade ainda limitada de dissertaes, teses e artigos, cujas concluses baseiam-se em dados empricos. A evoluo do futebol at os dias atuais retratada amplamente e as mudanas histricas ocorridas ressaltam fatores, elementos e atores diversos cujo papel no processo de sua profissionalizao no pode ser relevado. Em funo da escassez de produes acadmicas relevantes sobre o assunto, aliada dificuldade de acesso administrao dos principais clubes de futebol brasileiros, compreendia-se que a execuo desta dissertao enfrentaria, em um determinado momento, algum tipo de resistncia. De modo que estes obstculos fossem superados, se fez necessria uma extensa reviso bibliogrfica sobre as produes de cunho acadmico que poderiam de fato contribuir como referencial terico para a construo desta pesquisa, evitando dessa maneira uma pesquisa embasada apenas pelo que conhecido como literatura de aeroporto - livros, textos e produes elaborados sem critrios e normas cientficas. Para evitar que a colaborao de indivduos e representantes dos clubes analisados fosse negada ao pesquisador, o foco da anlise e levantamento de dados da pesquisa foi estabelecido de modo a respeitar o carter confidencial do Departamento de Futebol dos clubes em questo, por serem as reas mais assediadas pela mdia e pelo pblico em geral, o que faz com que sejam preservados pelos clubes e, de certa maneira, blindadas no que tange a assuntos de natureza mais sigilosa. O futebol, conhecido popularmente como a paixo nacional do brasileiro, ainda que seja o elemento central de inmeros livros, jornais, crnicas, etc., tratado pela academia com cautela. Mesmo ciente de que esse assunto esteja cercado pelo amadorismo, a relevncia do tema, bem como a tradio e a complexidade da natureza das organizaes do futebol, so prerrogativas suficientes para que as Teorias Organizacionais concedam maior importncia e dedicao ao estudo dos elementos que

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compem esse universo. Logo, em funo do estgio inicial no qual o encontram-se essas pesquisas, a presente dissertao possui um carter exploratrio e descritivo. Segundo Godoy (1995), o mtodo descritivo caracteriza-se por uma menor rigidez e integrao com o fenmeno estudado, o que possibilita ao pesquisador maior liberdade em sua construo. Visto isso, possvel constatar que um estudo descritivo adequado ao problema de pesquisa, pois, segundo Richardson et al (1985), ao levantarem, ordenarem e classificarem as variveis especficas de um determinado fenmeno, estudos como esse abrem espao para o desenvolvimento futuro de outras pesquisas relacionadas ao tema. A carncia de referenciais qualificados faz com que a realizao de uma pesquisa qualitativa seja mais adequada aos propsitos desta pesquisa, pois, segundo Flick (2004), produes desta natureza permitem que o pesquisador explore de maneira mais profunda as relaes e fatos envolvidos em um determinado caso. Logo, a complexidade que caracteriza a gesto dos clubes brasileiros, bem como as relaes sociais envolvidas no dia a dia de um clube, consequentemente elegem a pesquisa qualitativa como a metodologia mais apropriada para fornecer as respostas s questes levantadas anteriormente. Com o objetivo de analisar com mais profundidade os fatores que constituem um fenmeno em questo, optou-se pela realizao de estudos de caso, que, segundo Vergara (2005), possibilitam ao pesquisador uma anlise aprofundada das variveis envolvidas na sua explicao. Segundo Yin (2001), na realizao de um estudo de caso, alm de se considerar um nmero de evidncias maior do que outras estratgias de pesquisa, possvel que as caractersticas e especificidades de um determinado evento sejam preservadas, uma vez que as mesmas so analisadas dentro de seu prprio contexto, respeitando-se seus limites. Ainda segundo Yin (2001), o mtodo de estudo de caso consiste em uma investigao emprica, onde um fenmeno contemporneo investigado dentro do seu contexto da vida real. H ainda o pressuposto de que os limites entre esse fenmeno e os elementos que o constituem no estejam claramente definidos e, portanto, a coleta e as estratgias de anlise qualitativa de dados tornam-se fundamentais. Dentro do universo dos clubes brasileiros, os vinte principais clubes possuem diversas especificidades polticas, econmicas e culturais. A presente pesquisa baseouse na suposio de que, para que se compreendessem melhor as mudanas provocadas

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no campo da gesto do futebol brasileiro, seria necessria a realizao de mais de um estudo de caso. Segundo Yin (2001), um estudo de casos mltiplos considerado mais robusto e abrangente do que um estudo de caso nico. Ainda que no possibilitem uma anlise mais generalizada em relao aos estudos de caso nico, os mesmos propiciam ao pesquisador uma base mais ampla de dados para anlise. Logo, com o objetivo de se estruturar uma anlise mais completa do modo como so geridos estes clubes de futebol, optou-se pela realizao de um estudo de casos mltiplos e incorporados. Pelo fato de que os casos holsticos analisarem a organizao e todos seus aspectos de maneira mais superficial, a escolha por estudos de caso incorporados pretende aprofundar essa anlise em aspectos mais especficos: estratgia, estrutura, ambiente e profissionalizao. Segundo Yin (2001), este tipo de estudo apresenta mais de uma unidade de anlise, fornecendo uma perspectiva mais complexa sobre os aspectos gerais da organizao. As unidades aqui analisadas so a estrutura, estratgia e ambiente organizacional dos clubes em questo, exploradas no intuito de questionar/confirmar a existncia de um processo de profissionalizao.

4.3 Universo e Coleta de Dados

Os clubes escolhidos para a realizao do estudo de casos foram selecionados em funo de seus desempenhos dentro e fora de campo nos ltimos 10 anos, assim como suas posies de destaque em rankings esportivos e na mdia. Para identificar os clubes mais influentes no campo do futebol brasileiro na atualidade foram utilizadas as classificaes fornecidas por trs rankings (ver apndice B):

(a) Ranking da Confederao Brasileira de Futebol (CBF) em 2010; (b) Ranking da Confederao Sul-americana de Futebol (CONMEBOL) em 2010; (c) Ranking da International Federation of Football History & Statistics (IFFHS) em 2010.

A utilizao desses rankings se deve pelo fato de os mesmos analisarem as posies dos clubes brasileiros em nvel nacional, continental e internacional,

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respectivamente. Em funo da inexistncia de um ranking de clubes da FIFA, entidade mxima do futebol mundial, optou-se pela utilizao da IFFHS, reconhecida pela Federao Internacional. De posse dessas listas e considerando os critrios utilizados em cada uma delas para estabelecer o ordenamento dos clubes, foram selecionados inicialmente, para fins desta pesquisa, os 12 clubes mais citados e melhor posicionados nestes rankings, considerados os principais no campo do futebol no Brasil. Dentre os principais clubes listados aparecem: Atltico Mineiro, Botafogo, Corinthians, Cruzeiro, Flamengo, Fluminense, Grmio, Internacional, Palmeiras, Santos, So Paulo e Vasco. Destes 12 clubes, foram escolhidos para estudo do caso: Cruzeiro e Internacional. A utilizao de rankings, ainda que tenha contribudo para a escolha dos clubes estudados, contemplam apenas o desempenho esportivo. Visto que os objetivos da dissertao transcendem o desempenho dentro das quatro linhas, alm de suas posies de destaque estes clubes foram selecionados por serem citados por diferentes profissionais do esporte como modelos em termos de gesto esportiva no pas. Conforme destacado pela mdia e jornalistas esportivos, o Internacional se destaca pela mudana radical em sua posio, tanto financeira quanto esportiva nos ltimos dez anos. At o final do sculo XX o clube possua um dos piores balanos financeiros do pas e alternava posies medianas e inferiores em competies esportivas. A partir de 2002, o clube aumentou seu quadro social de sete mil para mais de cem mil associados, tornando-se o stimo clube no mundo em nmero de associaes. Sua renda , desde 2007, a segunda maior do pas, destacando-se por ser um clube do sul do pas e receber quantias de cotas de TV e patrocnio significativamente menores do que os clubes do Rio de Janeiro e So Paulo. J o Cruzeiro, ainda que no apresente rendimentos to expressivos, junto com o Internacional, o clube que mais se destacou nos ltimos dez anos em termos de desempenho financeiro e esportivo fora do eixo Rio - So Paulo, que concentra grande parte dos investimentos no esporte brasileiro. Sua infraestrutura e centro de treinamento so modernos e considerados de qualidade superior em relao ao padro comum aos clubes brasileiros, alm do quinto maior faturamento no pas e uma das menores dvidas dentre os principais clubes. O corte longitudinal efetuado para a anlise da estrutura e estratgia dos casos contempla o perodo entre os anos 2000 e 2011. Esse corte se justifica primeiramente

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por ser a dcada seguinte aprovao da Lei Pel, considerada um marco no futebol, e posteriormente, por se tratar de um perodo significativo para a anlise da suposta profissionalizao pela qual esses clubes passaram. A continuidade administrativa em ambos os clubes, geridos pelo mesmo movimento poltico ou grupo de dirigentes durante os anos em questo, tornou possvel uma coleta de dados mais padronizada.

Figura 7: Presidentes do Internacional Fonte: Elaborada pelo autor

Enquanto no Internacional o movimento Convergncia Colorada presidiu o clube entre 2002 e 2011, no Cruzeiro a gesto foi encabeada pelos irmos Zez e Alvimar Perrella e seus aliados polticos.

Figura 8: Presidentes do Cruzeiro Fonte: Elaborada pelo autor

A fim de triangular os dados obtidos por meio das entrevistas, foi necessria uma pesquisa documental de dados primrios e secundrios. Os dados primrios foram obtidos diretamente do Cruzeiro e Internacional, enquanto os secundrios foram

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buscados em livros, documentos, coletneas, revistas, jornais, editoriais e sites esportivos. Com o objetivo de contextualizar os casos estudados e o perodo analisado em suas respectivas gestes, foram construdas suas trajetrias a partir da pesquisa documental e de entrevistas com um historiador do Internacional (Raul Pons), e um jornalista e ex-funcionrio do Cruzeiro (Henrique Ribeiro), ambos indicados pelos clubes como referncias qualificadas para a execuo dessa tarefa. A pesquisa documental foi realizada conforme a autorizao e disponibilizao de documentos e arquivos de propriedade dos clubes. Esse mtodo considerado til uma vez que possibilita comprovao de fatos atravs de detalhes especficos, assim como amplia o leque de questes relevantes analisadas. Completada essa etapa, foram realizadas 21 entrevistas semiestruturadas com dirigentes e funcionrios dos clubes, gravadas de acordo com o consentimento dos entrevistados. A utilizao desta estratgia de pesquisa se deve ao fato de que, segundo Flick (2004), as entrevistas semiestruturadas permitem ao pesquisador um aumento na comparabilidade de seus dados coletados, assim como o levantamento e estudo de questes cuja anlise no seria possvel caso o pesquisador estivesse fora do ambiente organizacional onde estas ocorrem. Alm disso, optou-se por essa estratgia ao invs de questionrios uma vez que os ltimos no permitem maior interao entre o pesquisador e o entrevistado, interao esta que considerada importante para a observao e posteriores concluses do pesquisador em relao aos dados coletados e pontos de vista dos entrevistados. Um dos desafios enfrentados durante a construo da pesquisa foi o acesso aos dados. Alm dos clubes abordados serem instituies assediadas pela mdia e o pblico geral, a realizao de qualquer pesquisa com os mtodos aqui utilizados afeta a rotina da organizao e seus membros, sem uma troca imediata de benefcios entre ambas as partes (FLICK, 2004). Somado ao fato de que parcela significativa dos entrevistados composta por funcionrios voluntrios, a dificuldade em estabelecer datas e horrios para as gravao foi notvel. Apesar destes entraves, a postura adotada entre o pesquisador e os clubes foi marcada pela transparncia: os dirigentes de ambos foram solcitos em sua maioria, respondendo s questes e solicitaes de

informaes/documentos de forma prestativa. Dentre os entrevistados que trabalham nos clubes, remunerados ou voluntrios, foram selecionados para entrevista os detentores de cargos estratgicos e de destaque,

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ou seja, que possuem poder e viso mais ampla sobre os demais cargos operacionais dos clubes. Alm de presidentes e vice-presidentes, foram entrevistados os diretores e superintendentes de cada clube. No Internacional, de um total de 11 entrevistados, 9 possuam cargos formais na cpula estratgica e linha intermediria.

Quadro 5: Profissionais e dirigentes entrevistados no Internacional Entrevistado

Fernando Carvalho

Cargo
Ex-Presidente (2002-2006) VP de Futebol (2007-2010) VP de Patrimnio (2004-2008)

Data
20/10/2010

Durao
31m34s

Pedro Affatato

1VP eleito (2008-2010) VP de Finanas (2008-2010) Diretor Administrativo (2007-2008) Diretor Executivo de Administrao (2008-2010)

22/10/2010

21m50s

Alexandre Silveira

22/10/2010

66m33s

Luiz Antnio Lopes

VP de Servios Jurdicos (2002-2010) Presidente do Conselho Deliberativo (2008-2010) Diretor de Marketing (2000-2001)

27/07/2010

64m54s

Jorge Avancini

Diretor de Marketing (2002-2006) VP de Marketing (2007-2008) Diretor Executivo de Marketing (2009-2010) Assessor da Presidncia (2003-2008) VP de Servios Jurdicos (2008-2010) Assessor de Comunicao Social (2006-2007)

30/07/2010

21m15s

Lus Dagoberto Paganella

18/10/2010

78ms27s

Roberto Oliveira

Assessor Financeiro (2007-2008) VP de Esportes Amadores (2009-2010) Diretor de Categorias de Base (1995-1999) Diretor Executivo de Futebol (2002-2010)

30/07/2010

32m56s

Newton Drummond

20/10/2010

48m42s

Julio Emmel

Diretor Executivo de Relacionamento com os Scios (2004-2010)

30/07/2010

62m26s

Paulo Barcellos

Professor da UFRGS Conselheiro Eleito

23/07/2010

19m05s (telefone)

Raul Pons

Historiador

19/10/2010

59m54s

Fonte: Elaborado pelo autor

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No Cruzeiro, de 10 entrevistados, 9 entrevistados ocupavam a cpula estratgica e a linha intermediria:

Quadro 6: Profissionais e dirigentes entrevistados no Cruzeiro Entrevistado

Alvimar Perrella

Cargo
Superintendente de Futebol (1997-2002) 1 VP eleito (2000-2003) Presidente (2003-2008)

Data
29/03/2011

Durao
50m50s

Jos Francisco Lemos Filho

Presidente (1954-1955) 1 VP eleito (1995-2002) VP de Administrao (2002-2010) Diretor da Sede Campestre (1985) Superintendente Financeiro (1986, 1995-1999) Diretor Financeiro (1999-2002) 1 VP eleito (2002-2008) Secretrio Geral (2008-2010) Diretor Financeiro (2010-2011) 24/11/2010 50m52s

Jos Ramos de Arajo

20/01/2011

36m02s

Wilmer Santa Luzia Mendes

1 Secretrio do Conselho Deliberativo (2008-2011)

25/11/2010

38m51s

Fabiano de Oliveira Costa

Estagirio Jurdico (1997-1999) Assessor Jurdico (2000-2008) Diretor Jurdico (2009-2011) Diretor de Informtica (1996-1999) Diretor de T.I. (2000-2011) Estagirio de Marketing (2001-2002) 09/02/2011 36n02s

Aristteles Lordo

01/12/2010

71m04s

Marcone Barbosa

Assessor de Marketing (2004-2008) Gerente de Marketing (2009-2010) Diretor de Marketing (2010-2011) Preparador Fsico (1972-1985) Supervisor de Futebol

30/02/2011

47m23s

Benecy Queiroz

Assessor do VP de Futebol Diretor de Futebol Superintendente de Futebol Superintendente Jurdico (2010)

02/12/2010

30m11s

Srgio Rodrigues

Superintendente de Gesto e Estratgia (2010-2011) Jornalista Assessor de Imprensa (1997-2001)

17/03/2011

23m06s

Henrique Ribeiro

22/02/2011

159m

Fonte: Elaborado pelo autor

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A opo de entrevistar apenas funcionrios e colaboradores com cargos estratgicos se deve ao fato de que esses profissionais, alm de dotados de maior poder decisrio, possuem uma viso geral e mais integrada da organizao como um todo. A realizao de entrevistas com funcionrios do nvel operacional, ainda que possibilitasse uma anlise mais profunda de questes relevantes, no foi priorizada em funo das limitaes impostas ao pesquisador. Alm das restries financeiras que impediram um trnsito mais frequente entre os diferentes estados onde os clubes se situam, o espao de tempo para a realizao de uma dissertao de mestrado fez com que uma anlise muito extensa de dados se tornasse impraticvel. Cada entrevista seguiu um roteiro direcionado rea/departamento dirigido pelo entrevistado. O modelo bsico adotado uma adaptao dos questionrios de Marques (1993) utilizado para o diagnstico organizacional e Marques (2005) para a identificao de prticas de governana corporativa (ver apndices C e D). As entrevistas foram transcritas, porm, por fora de acordo verbal com os entrevistados, que apesar de concordarem com a utilizao de seus nomes, em sua maioria optaram por tornar o contedo das gravaes restrito ao pesquisador, elas foram limitadas identificao e anlise dos dados coletados e no foram anexadas ao final deste estudo. A partir destes modelos foram elaborados questionrios com perguntas direcionadas s reas e cargos pelos quais os entrevistados so responsveis. Um modelo bsico destes questionrios pode ser examinado atravs do apndice E.

4.4 Tratamento de dados

[...] a pesquisa qualitativa trabalha, sobretudo, com textos. Mtodos para a coleta de informaes como entrevistas e observaes produzem dados que so transformados em texto por gravao e transcrio. Os mtodos de interpretao partem desses textos. (FLICK, 2004, p. 21).

A partir dos dados levantados junto aos clubes selecionados, foi utilizada a anlise de contedo em funo da natureza qualitativa dos dados coletados. A escolha desse tipo de anlise se deve em funo de Bardin (2002, p. 37), que afirma que a anlise de contedo consiste em um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes que utiliza procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens.

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A anlise de contedo contribuiu para o desmembramento das informaes coletadas e sua separao em assuntos estabelecidos pelos roteiros utilizados nas entrevistas. Os discursos foram relacionados queles que os enunciaram, j que a compreenso e validade das informaes no podem ser dissociadas de seu contexto e dos elementos nele inseridos. Na primeira fase da anlise chamada de pr-anlise, as entrevistas foram revisadas de forma minuciosa e exaustiva no intuito de no relevar informaes significativas e de colet-las de acordo com a relevncia aos objetivos da pesquisa. Em um segundo momento, na fase de anlise/explorao, as informaes coletadas foram categorizadas, organizando-as por assunto ou temas especficos. Na ltima fase, o tratamento dos dados, essas informaes foram organizadas em quadros e citaes relevantes, todos exibidos na descrio dos casos e suas posteriores concluses. O material coletado nas entrevistas foi ento triangulado com os dados primrios e secundrios, possibilitando a construo da anlise de maneira mais verossmil realidade.

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5 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O objetivo deste captulo apontar os aspectos mais relevantes do ambiente organizacional dos clubes estudados e descrever suas caractersticas principais. Primeiramente, os agentes e fatores ambientais mais relevantes so apresentados, utilizando como base as teorias do ambiente organizacional descritas no referencial terico. Em seguida, as principais caractersticas do ambiente organizacional do futebol brasileiro so destacadas, possibilitando sua classificao completa. A anlise desenvolvida neste captulo foi baseada no cruzamento das informaes levantadas no referencial terico e no contexto evolutivo do futebol.

5.1 Principais fatores do ambiente

Ao relacionarmos os modelos de fatores ambientais de Duncan (1972), Hall (1972) e Porter (1986) com a evoluo histrica do futebol, torna-se possvel apontar os principais fatores do ambiente. Aps sua identificao, a dinmica das relaes desses fatores apresentada. Sua finalidade principal, alm de descrever como funciona o ambiente do futebol, apontar a maneira como ela influencia os clubes brasileiros. A seguir, so apresentados os fatores mais relevantes por meio de seus atores mais significativos e influentes.

Clientes: Os torcedores e fs do futebol consomem produtos esportivos direta e indiretamente, ainda que no possam ser caracterizados completamente como clientes. A relao entre um torcedor e seu clube frequentemente pautada por motivos emocionais, mas isso no exclui fatores que a caracterizem comercialmente. Torcer por um clube significa, com raras excees (vira-casacas), segui-lo at a morte, jamais modificando sua escolha. Independentemente dos motivos pelos quais uma pessoa escolhe torcer por determinado time, sua deciso final permanece inalterada frequentemente. Ainda que essa escolha diferencie a relao torcedor-clube daquela caracterizada pela relao cliente-produto, preciso ressaltar que nem sempre um torcedor um cliente. De acordo como IBOPE/LANCE!NET (2010), os grandes clubes brasileiros possuem entre trs e trinta e cinco milhes de torcedores, contudo, mesmo

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que seus fs sejam fiis, apenas aqueles que consomem produtos e servios do clube devem ser considerados como clientes. Os torcedores-clientes podem ser identificados pelo consumo de produtos oficiais vendidos pelo prprio clube ou por lojas autorizadas e na compra de ingressos para jogos realizados dentro ou fora de sua sede social. A compra de canais pay-perview tambm considerada como relao direta de consumo, ainda que apenas uma parte do valor total arrecadado seja repassada aos clubes. Como forma de consumo indireto, a compra de produtos que fazem uso do futebol ou da imagem dos clubes para se promoverem e a audincia de transmisses abertas ou de canais esportivos servem como exemplos. Esses tipos de consumo so considerados indiretos porque, ainda que a imagem dos clubes seja utilizada, nenhum tipo de valor ou quantia repassado aos mesmos. Na dcada passada (2000-2009), a associao de torcedores aos seus clubes tornou-se uma prtica comum, onde o aumento de seus quadros sociais gerava mais renda e prometia, em retorno, maiores investimentos. Com isso, o scio torcedor tornou-se uma categoria nova. As associaes aos clubes eram tradicionalmente firmadas com a finalidade de utilizao da infraestrutura (piscinas, quadras e opes de lazer) por parte dos associados. J na modalidade atual, o scio torcedor possui como benefcios apenas descontos em ingressos para jogos, produtos oficiais e benefcios oferecidos por outras empresas atravs de contratos firmados pelo clube. Mesmo que em alguns casos a associao conceda poder de voto em eleies internas, a relao entre o clube e o seu scio ainda no pode ser caracterizada como comercial. O carter de associado suplanta o de cliente uma vez que ao se associar, o clube garante benefcios ao seu torcedor ao invs de direitos. Mesmo que a paixo por um clube de futebol no seja um elemento comum na descrio de uma relao de consumo tradicional, no se pode negar que o interesse que esse aspecto emocional gera na populao brasileira o principal responsvel pela demanda expressiva do futebol no pas.

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Figura 9: Tamanho das torcidas brasileiras Fonte: IBOPE/LANCE!NET (2010)

Fornecedores: As empresas que fornecem recursos e materiais para clubes e federaes so muitas. A pluralidade de funes e profissionais envolvidos em um clube de futebol faz com que o nmero de fornecedores seja considervel. Entretanto, esses tipos so diversos e devem ser discriminados: patrocnio, fornecimento, de material esportivo, anncio e convnio. Os patrocinadores so as empresas que investem quantias de dinheiro em um clube em troca da publicidade e exposio que este lhes proporciona. Quanto maior o nmero de torcedores de um clube, maior seu poder de barganha e consequentemente o valor cobrado em seus contratos de patrocnio. No pas, comum a existncia de um patrocinador principal e um ou mais patrocinadores secundrios. O patrocinador principal investe a maior soma em dinheiro no clube e sua marca exposta em maior tamanho e em espaos mais evidentes (ex: frente das camisas do clube). Os patrocinadores secundrios so expostos mais discretamente em locais de menor visibilidade (mangas das camisas e cales), em contrapartida, o valor investido proporcionalmente menor. Em ambos os tipos de patrocnio, a imagem do clube sempre deve ser associada s marcas das empresas, onde o patrocinador principal recebe mais destaque sua marca do que os patrocinadores secundrios. O fornecimento de material esportivo uma espcie de patrocnio onde uma empresa, alm de investir valores considerveis no clube, se compromete a

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disponibilizar durante o perodo estabelecido no contrato todos os equipamentos esportivos utilizados pela equipe principal, a comisso tcnica e as equipes da categoria de base do clube. Sua marca recebe a maior exposio de todos os tipos de patrocnio, sendo associada marca do clube durante a vigncia do seu contrato. As empresas mais conhecidas de material esportivo so as estrangeiras Adidas, Nike, Reebok, Diadora, Puma e Lotto, e as nacionais Topper, Penalty, Olympikus. Usualmente, seus contratos so firmados por perodos de at quatro temporadas, com valores que variam de acordo com o desempenho atual do clube e o tamanho de sua torcida. Os anunciantes so empresas que compram espaos publicitrios dos clubes. Os clubes que possuem estdios prprios vendem outdoors e placas que ficam expostas tanto interna quanto externamente. Os centros de treinamento so explorados da mesma forma, pois frequentemente aparecem em reportagens de televiso quando as equipes e atletas trabalham durante a semana. Os valores cobrados dos anunciantes pelos clubes no so to expressivos quanto os de patrocnio, e no constituem uma parcela significativa da renda dos clubes. As empresas conveniadas ao clube oferecem descontos em seus servios e produtos adquiridos por seus torcedores. O convnio explorado mais amplamente por clubes com planos de scios mais bem estruturados, sendo utilizado como forma de atrair torcedores e convenc-los a se associarem ao clube por meio dos benefcios e regalias oferecidos. Empresas investidoras ou parceiras so diferentes dos patrocinadores. O retorno do investimento no garantido apenas pela exposio e publicidade, mas tambm pela participao nas negociaes de atletas. Empresas como o Grupo Sonda e a Traffic so exemplos de empresas investidoras. Essas parcerias podem ser formalizadas com os clubes, resultando em um nmero maior de negociaes, ou realizadas eventualmente em negcios avulsos, de acordo com a demanda dos prprios clubes.

Concorrentes: Assim como a paixo torna a relao entre o torcedor e seu clube especfica, o esporte faz com que a relao de concorrncia entre os clubes seja igualmente peculiar. Ao contrrio de uma empresa, que ao se desenvolver mais do que suas concorrentes se beneficia ao formar um monoplio, no esporte, um clube depende da existncia de outros. Pode haver o predomnio de uma ou mais equipes ao longo dos anos, mas para que os campeonatos adquiram prestgio e atraiam audincia e investimentos recomendvel que a competitividade seja preservada.

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Embora necessitem uns dos outros para competir os clubes concorrem de fato entre si. A disputa por ttulos, atletas, tcnicos, dirigentes, exposio miditica, contratos publicitrios, patrocnios e at mesmo torcedores algo comum no pas. A rivalidade entre times algo que se renova com o passar dos anos, a cada jogo disputado entre equipes e a cada fato novo do dia a dia. Mesmo que incentive comportamentos de animosidade entre torcedores e dirigentes dos clubes, a disputa por recursos um dos elementos responsveis por tornar o futebol to polmico e interessante. Historicamente, os primeiros campeonatos disputados no pas eram citadinos e posteriormente regionais. Com isso, rivalidades foram alimentadas desde o incio do sculo passado. Nos estados com os maiores clubes, existem sem exceo dois grandes rivais que concentram a maior parte dos torcedores no estado: Cruzeiro x Atltico-MG, Internacional x Grmio; Atltico-PR x Coritiba, Figueirense x Ava, Bahia x Vitria, Cear x Fortaleza, etc. Em estados mais ricos e populosos como SP e RJ, existem mais de duas grandes equipes e a rivalidade entre as mesmas varia: So Paulo x Santos, Palmeiras e Corinthians; Flamengo x Fluminense; Vasco x Botafogo. Essas rivalidades citadinas persistem at hoje, inclusive em competies mais rentveis e atrativas sejam nacionais e internacionais.

Sindicatos: Por questes sociais e culturais, os sindicatos de atletas no pas no possuem uma integrao e organizao to profissional quanto outros. O perfil tradicional dos jogadores de futebol no pas de baixa escolaridade, o que gera resistncia significativa na propagao do papel e importncia desses sindicatos. Como fim do passe e a Lei Pel, o seu papel se concentrou em conscientizar e esclarecer atletas profissionais em relao s questes trabalhistas e seus direitos como profissionais. Brunoro e Afif (1997) destacam que existe em meio aos dirigentes de clubes uma viso ainda amadora dos jogadores de futebol. Os altos salrios, a fama e a natureza do trabalho desempenhado pelos mesmos fazem com que a profisso de jogador, ainda que regulamentada, no seja tratada de forma profissional. A origem pobre e a falta de escolaridade um obstculo para que os direitos e deveres do atleta sejam disseminados. A prioridade em praticar e treinar os fundamentos do jogo faz com que, ao longo de sua carreira, o atleta s lide com essas questes em situaes onde seu vnculo profissional com o clube colocado em pauta, em casos de venda, emprstimo ou trmino de contrato.

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Os sindicatos que do suporte a outros profissionais ligados ao futebol so mais profissionais e coesos do que os sindicatos de atletas e jogadores (treinadores, fisioterapeutas, advogados, etc.). A funo desses sindicatos serve como apoio relevante a esses profissionais, mas a influncia dos mesmos no futebol discreta. Participaes em nvel nacional so raras, restringindo-os a intervenes peridicas junto s federaes estaduais de futebol.

Tecnologia: Os avanos tecnolgicos no sculo XX desempenharam um papel fundamental no futebol. A evoluo dos meios de comunicao facilitou a difuso do esporte e sua transformao de esporte elitista em esporte das massas. O aparecimento do rdio e da televiso facilitou a transposio de barreiras fsicas, levando a experincia dos jogos para distncias at ento inacessveis. Recentemente, com a Internet, a exposio do futebol e de todos nele envolvidos se multiplicou. As informaes esto ao alcance de milhes de pessoas ao redor do mundo, fazendo com que no s o esporte nacional como o internacional estejam acessveis em qualquer local. Com a disseminao do uso dos avies comerciais, as disputas esportivas puderam ocorrer com maior frequncia, uma vez que longas distncias puderam ser percorridas rapidamente. Disputas nacionais e internacionais tornaram-se comuns e eventos como a Copa do Mundo fizeram do futebol um esporte mais interessante e acessvel a um nmero maior de equipes. Em relao ao futebol como prtica, os equipamentos e ferramentas necessrios realizao das partidas tambm possibilitaram a disseminao do esporte e sua evoluo. Novas tecnologias produziram materiais esportivos que potencializam o rendimento dos atletas, por sua vez beneficiados com o aperfeioamento constante de profisses de apoio, como mdicos, fisioterapeutas, preparadores fsicos, etc.

Legislao: Desde a instituio da Lei Orgnica em 1941, at a dcada de 1980, a legislao no Brasil possua fortes traos paternalistas. O Estado, alm de utilizar o esporte como meio de manobra da opinio pblica e instrumento de integrao popular, atuou como o principal catalisador das mudanas no futebol brasileiro. Os projetos de lei aprovados nesse perodo funcionavam pelo autoritarismo e intervencionismo do governo nas questes mais relevantes, o que contribuiu para o surgimento de uma dependncia generalizada no campo do futebol. Tanto os atletas quanto os clubes e

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federaes, quando se encontravam frente a problemas e impedimentos, recorriam ao Estado em busca de solues. A partir de 1988, com o reconhecimento da Justia Desportiva pela Nova Constituio Federal e o fim de perodos ditatoriais, teve incio uma srie de medidas que buscavam incentivar a emancipao do futebol. Projetos como a Lei Zico e a Lei Pel buscaram mecanismos legais que possibilitassem aos clubes e federaes o suporte para que uma nova mentalidade e uma nova lgica fossem incorporadas ao futebol na esperana de que as mudanas administrativas decorrentes o tornassem sustentvel. Ainda que no caminhe com as prprias pernas, o futebol no pas passa por um perodo transitrio, onde a legislao permanece sendo responsabilizada por entraves e limitaes que supostamente atrasam sua evoluo.

Poltica: O contexto histrico do futebol no Brasil explica a fora e influncia que o fator poltico possui at hoje. Os clubes so geridos majoritariamente por empresrios abastados e indivduos com cargos polticos desde o incio do sculo passado. A prpria estrutura desses clubes e seus conselhos deliberativos estimulam a manuteno da poltica, ampliada por prticas semelhantes nas federaes estaduais e na confederao brasileira. O papel do Estado durante o sculo passado contribuiu para que a troca de favores e promessas informais fosse sustentada nessas entidades. Devido exposio e os montantes considerveis gerados pelo futebol, a relao entre altos dirigentes e membros do governo ainda uma das principais influncias no pas. Utilizado como forma de alavancar a imagem de postulantes a cargos pblicos ou como meio de enriquecimento ilcito, o futebol ainda carece de uma administrao que iniba tais prticas. Tanto na CBF quanto nas Federaes Estaduais e nos clubes, figuras polticas mantm o poder durante dcadas, o que concede administrao dessas entidades traos coronelistas. Se existe de fato um movimento rumo profissionalizao da gesto dos clubes no pas, a poltica sem dvida um dos seus principais obstculos.

Regulao/Fiscalizao: A diferena principal entre os fatores Legislao e Regulao/Fiscalizao pode ser apontada pelo poder que os mobiliza. O fator legislao compreende todas as normas que regem a sociedade no pas, desde o momento em que so elaboradas e aprovadas (Legislativo) at quando so praticadas e

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(Executivo) e fiscalizadas (Judicirio). Enquanto o Estado representa o fator Legislao, as entidades que regulam e fiscalizam o futebol so representadas pela FIFA, CONMEBOL, CBF, Federaes Estaduais e o Clube dos Treze. Enquanto o Estado se faz presente pelo poder legal, essas entidades utilizam o poder poltico, legitimado pela cultura do futebol e sua evoluo ao longo dos anos. Ainda que seja a entidade mxima do futebol no mundo, a FIFA no interfere diretamente no cotidiano dos clubes. O alcance de seu poder se estende a qualquer clube de um pas afiliado, mas sua relao mais frequente com as Confederaes Internacionais e Nacionais. Sua interveno pode ser requisitada em casos extremos, mas geralmente os problemas especficos de cada clube so resolvidos pela CBF. A exemplo da prpria FIFA, a CONMEBOL se isenta de intervenes em problemas de um s pas. Seus esforos so concentrados na organizao e fiscalizao das competies sul-americanas de naes (Copa Amrica) e clubes (Copa Libertadores da Amrica, Copa Sul-Americana e Recopa Sul-Americana). Cabe CBF a gesto do futebol brasileiro. Tanto a seleo principal (masculina, feminina) quanto os clubes brasileiros esto sujeitos ao seu poder. Como entidade mxima no pas, suas ordens e decises influenciam diretamente todos os clubes profissionais. Dentre as competies por ela organizadas destacam-se: o Campeonato Brasileiro (sries A, B, C e D) e a Copa do Brasil (Masculina e Feminina). As federaes estaduais so incumbidas de organizar as competies realizadas nos respectivos estados brasileiros. Elas se situam entre os clubes e a CBF, atuando como intermediria entre ambas as partes. O Clube dos Treze uma pessoa jurdica sediada em Porto Alegre. Formado em 1987 por treze dos principais clubes brasileiros; posteriormente, outros sete foram incorporados, totalizando 20 membros. Sua principal funo defender os interesses dos grandes clubes perante a CBF. Dentre seus poderes, destaca-se a negociao dos direitos de transmisso do campeonato brasileiro com as emissoras de TV e Rdio. Mesmo possuindo limites em sua atuao, o C13 possui poder poltico significativo, pois representa os clubes com as maiores receitas e torcedores do futebol.

Economia: O contexto econmico possui influncia considervel no futebol. Em funo de sua amplitude nas diferentes classes sociais, o esporte afetado diretamente pelas mudanas econmicas. Mesmo que uma poltica de gastos desenfreados ainda exista em alguns clubes brasileiros, as consequncias decorrentes de

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perodos de recesso e prosperidade so semelhantes s do mercado. Com a recesso econmica, a tendncia que os gastos dos clubes com contrataes diminuam e o consumo dos produtos oriundos do futebol recue. J em perodos de prosperidade, o efeito mais visvel o aumento do consumo desses produtos e uma eventual abundncia de recursos por parte de alguns clubes. A crise europeia em 2008 teve desdobramentos no futebol europeu. Com um cenrio econmico em recesso, as grandes equipes da Europa passaram a controlar seus gastos e investimentos em contrataes e salrios de jogadores. Devido situao relativamente confortvel do Brasil em relao aos outros pases no mundo, o contexto favorvel proporcionou aos clubes um aumento na faixa salarial praticada, o que fez com que o futebol brasileiro se tornasse mais atraente para jogadores estrangeiros e at mesmo brasileiros. Esse aumento foi possvel j que os investimentos no pas no recuaram como no exterior, o que gerou aos clubes contratos mais lucrativos e lhes possibilitou investimentos em jogadores mais caros. A partir da dcada de 1970, o futebol tornou-se um espetculo das massas. Nesse processo, a indstria do futebol expandiu-se, fazendo com que as relaes que o configuram se estreitassem ao redor do planeta. A complexidade decorrente dessa expanso evidencia que a anlise dos fatores econmicos no esporte, ainda que trabalhosa, deve ser desenvolvida atravs de uma perspectiva ampla, pois suas consequncias desencadeiam reaes diversas.

Demografia: O processo de colonizao e a dependncia econmica do Brasil no eixo centro-sul tiveram reflexos diretos na disseminao do futebol. Por ser uma prtica europeia, o futebol surgiu primeiramente nos estados onde os colonos europeus haviam se estabelecido em maior nmero (Rio de Janeiro, So Paulo, Paran, Minas Gerais e Rio Grande do Sul). Ainda que a prtica tenha se espalhado por todo o territrio nacional, o surgimento e o crescimento dos clubes desse esporte foram potencializados nas grandes cidades e centros urbanos. Devido populao metropolitana e seu tamanho em relao s cidades interioranas, os clubes das capitais adquiriram maior prestgio, poder, recursos e exposio que os demais rivais estaduais. Atualmente, dos vinte maiores clubes no pas, dezoito so de capitais brasileiras, especialmente nos quatro estados mais influentes no futebol: SP, RJ, MG e RS. Devido aos nmeros populacionais e ao poder econmico do eixo Rio-So Paulo, em estados onde no existem grande equipes ou campeonatos estaduais

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competitivos, a mdia brasileira priorizou durante a histria a transmisso de partidas dos clubes cariocas e paulistas mais ricos. Com isso, o nmero de torcedores desses clubes significativamente maior do que os dos demais estados.

Ecologia: O futebol pode ser praticado em diversas condies. As temperaturas no pas, ainda que variadas de norte a sul, no apresentaram historicamente um nmero expressivo de situaes onde condies adversas impossibilitaram a realizao de partidas. Durante o vero, houve casos em que partidas foram interrompidas para a hidratao de atletas, e em algumas cidades no sul do pas a temperatura no inverno estiveram negativas, mas de forma geral, o futebol pode ser praticado em qualquer local do territrio nacional.

Cultura: A cultura do brasileiro quando relacionada ao futebol possui caractersticas peculiares. Desde que se tornou o esporte mais popular no pas e no mundo, a maneira como os torcedores se comporta adquiriu traos marcantes que permanecem at hoje. O centro das atenes a equipe profissional e suas principais disputas, o que afeta diretamente os seguidores do esporte. Em funo da relao emocional com os torcedores e fs do esporte, o futebol consequentemente atrai o interesse de outras esferas. Como o interesse por seu clube mais forte do que por outros assuntos, o esporte recebe uma ateno significativa da mdia, o que consequentemente o transforma em um mercado lucrativo aos olhos de empresas e investidores privados. Alm da esfera comercial, o futebol utilizado pelo governo e autoridades pblicas como instrumento de integrao social, promovendo atividades socialmente responsveis atravs da imagem de personagens ilustres do esporte ou at mesma da marca dos clubes brasileiros. A utilizao do futebol para o lazer, negcios ou aes sociais fortalecida pela frequncia com que competies so disputadas no pas. O calendrio brasileiro ocupa praticamente os dozes meses do ano, sempre mantendo o esporte como um tema atual. Mesmo com os problemas financeiros e com os escndalos relacionados ao esporte, o futebol pode ser considerado de fato como a paixo nacional. Seu papel no campo organizacional significativo apesar de abstrato, pois se relaciona diretamente com os costumes da populao e suas tradies relacionadas prtica esportiva.

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Quadro 7: Principais fatores no campo do futebol brasileiro Fator Clientes Fornecedores Concorrentes Sindicatos Tecnologia Legislao Poltica Economia Demografia Ecologia Cultura Regulao fiscalizao Principais exemplos Torcedores e fs do esporte Patrocinadores, Parceiros e Investidores Clubes nacionais e estrangeiros Sindicato dos Atletas, Tcnicos, rbitros e profissionais ligados ao esporte Mdia Estado Dirigentes, Cartolas e Conselheiros Conjuntura econmica Caractersticas populacionais Geografia e clima Costumes e tradies FIFA, CONMEBOL, CBF, Federaes Estaduais e Clube dos Treze

Fonte: Elaborado pelo autor

O quadro 7 apresenta uma sntese dos principais fatores do ambiente, discriminados por seus principais exemplos no campo do futebol.

5.2 Ambiente geral e especfico

Com a descrio do contexto do futebol brasileiro e os seus principais fatores torna-se possvel determinar o ambiente especfico e geral de um clube. O modelo apresentado a seguir adaptado de Carvalho (2010), e situa a relao entre um clube e as demais entidades e empresas com as quais se relaciona. A figura central ocupada pelo clube, onde todos os funcionrios (atletas, comisso tcnica, administradores, advogados, etc.), dirigentes e conselheiros esto inseridos. No ambiente especfico esto situados os fatores que exercem influncia direta nas suas atividades dirias: empresrios de atletas, funcionrios de meios de comunicao (mdia), torcida, patrocinadores, investidores, clubes nacionais e estrangeiros. Alm dos fatores econmicos, tecnolgicos, socioculturais e polticolegais, o ambiente geral formado por entidades que, mesmo no afetando diretamente o funcionamento dos clubes, possuem poder e influncia capazes de afet-lo: Federao Estadual (FPF, FGF, FMF, etc.); CBF; CONMEBOL; FIFA; Clube dos 13.

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Figura 10: Ambiente do futebol brasileiro Fonte: Adaptado de Carvalho (2010).

5.3 Dinmica dos fatores

Aps a discriminao dos principais fatores ambientais e a anlise do contexto do futebol, possvel estabelecer a dinmica de suas relaes: Como a finalidade de um clube de futebol o estmulo e a prtica do esporte, disputar competies importantes e conquistar campeonatos so os objetivos principais dos seus dirigentes, atletas, funcionrios e torcedores. Com vitrias, todos no clube so beneficiados: dirigentes recebem reconhecimento e influncia, atletas se valorizam, funcionrios recebem aumentos e premiaes e os torcedores ganham motivos para celebrar. No Brasil, os clubes se organizam por temporada, perodo que compreende o incio da primeira competio em janeiro at o final da ltima, disputada em dezembro. So trs as competies disputadas nacionalmente: o Campeonato Estadual, a Copa do Brasil e o Campeonato Brasileiro. Internacionalmente, um clube pode disputar a Copa Libertadores da Amrica, a Copa Sul-Americana, a Recopa Sul-Americana e a Copa Mundial de Clubes. A cada temporada, o clube negocia jogadores e promove atletas de suas categorias de base para a formao de sua equipe principal. Os salrios de jogadores so

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geralmente a parcela mais significativa de seus gastos. Sendo o Brasil um pas populoso e o futebol o seu esporte mais praticado, o nmero de jogadores profissionais e aspirantes a profissionais abundante. Atravs de seu desempenho, esses atletas so observados e contratados por equipes interessadas, por intermdio de empresas e agentes detentores dos seus direitos econmicos. O objetivo de cada clube qualificar ao mximo sua equipe, com os jogadores mais habilidosos e/ou promissores ou com tcnicos capacitados ou renomados. Com uma equipe qualificada, o clube aumenta suas chances de conquistar campeonatos. Com essas conquistas, os mesmos recebem alm dos prmios em dinheiro, exposio na mdia, pontos no ranking da CBF, reputao e notoriedade, renda de pblico nos estdios e dos produtos licenciados. Quanto mais vencedor um clube, maior seu poder de barganha para negociar contratos com patrocinadores e investidores, assim como seu direito de reivindicar o poder de deciso junto CBF e o Clube dos Treze. Quanto maior o nmero de torcedores, maiores sero os valores recebidos das cotas de TV e dos patrocinadores. Nas entidades reguladoras do esporte, os recursos levantados com as competies organizadas fazem com que os seus dirigentes, ainda que em sua maioria no remunerados, protagonizem disputas acirradas pelo poder. Na CBF, a presidncia mantida por Ricardo Teixeira desde 1989 e no Clube dos Treze, Fbio Koff presidente desde 1995. Os membros de federaes estaduais e das diretorias dos clubes possuem relacionamentos diversos com os dirigentes. Em ocasies onde necessrio o apoio poltico dos clubes ou federaes, os acordos firmados entre os dirigentes so assegurados por promessas e favores, geralmente trocados por votos. As disputas internas dividem os clubes e as federaes, separados por suas posies e alianas polticas. Muitos dirigentes, apoiados na exposio miditica ao longo de suas carreiras, ocupam cargos pblicos. Somada tradicional interveno do Estado no futebol, esses fatores constituem uma vasta rede que se apropria do futebol. A profissionalizao da administrao dos clubes brasileiros enfrenta dificuldades relacionadas a fatores legais, polticos e culturais que, associados aos elevados valores financeiros movimentados pelo futebol ensejam o apego gesto amadora como subterfgio para prevalncia de interesses individuais ou de grupos, por vezes conflitantes com os melhores interesses dos referidos clubes, seus gestores e torcedores.

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5.4 Dimenses e caractersticas ambientais

Aps a delimitao dos principais fatores do ambiente, e a partir da teoria elaborada por Mintzberg (1979), torna-se possvel classificar suas dimenses e caractersticas. Apesar da apresentao anterior do seu contexto evolutivo, o ambiente do futebol caracterizado de acordo com seu formato atual.

Simples x Complexo: O nmero de fatores que influenciam o futebol aumentou ao longo da sua evoluo histrica. Antes, uma atividade simples e com o objetivo de integrao social, o futebol se transformou em uma Indstria repleta de novas facetas. Nos seus primrdios, era praticado como forma de lazer: uma bola, uniformes, dois times e um campo bastavam para que a prtica fosse iniciada. Os clubes, na poca, possuam estruturas simples e eram administrados por scios e empresrios ricos, mas seu propsito inicial era o estmulo do esporte na sociedade. A profissionalizao dos jogadores, a expanso do futebol pelo mundo, o surgimento de novos meios de comunicao, a comercializao de clubes, o surgimento de patrocinadores e investidores no futebol, a interveno do Governo no esporte, etc., todas essas mudanas so exemplos de como o futebol passou a englobar novos elementos em seu campo. Com a sua transio para um esporte lucrativo, a compreenso de como seu ambiente funciona se tornou mais complexa. O futebol atualmente regulado por entidades e leis, acompanhado pela mdia, pela populao e por investidores. Por ser to popular, o nmero de empresas e investidores que participam ativamente do esporte indito em sua histria. A exposio e oportunidades de negcio geradas o tornam, consequentemente, um atrativo para pessoas em busca de poder e reconhecimento. Mesmo que grande parte do interesse e da exposio se concentre nos jogadores, tcnicos e principais dirigentes dos clubes, a administrao dos clubes de futebol exige atualmente uma coordenao de atividades mais sofisticada. A gesto de um clube engloba funes que se tornaram necessrias e relevantes na medida em que o ambiente do futebol se modificou. Os clubes de futebol passaram a trabalhar com mdicos, fisioterapeutas, nutricionistas, podlogos, empresrios, advogados, publicitrios, especialistas em marketing, todos dedicados exclusivamente ao clube e seus departamentos. Ainda que a modificao da estrutura desses clubes no seja o nico

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indicador das mudanas no campo do futebol, ela serve como exemplo de reflexo do aumento na complexidade do seu ambiente.

Estvel x Dinmico: O ambiente do futebol peculiarmente afetado por seus diversos fatores. Os clientes, vinculados emocionalmente aos clubes, na maioria dos casos permanecem fiis durante todo o perodo de suas vidas. Mesmo que os torcedores no consumam diretamente os produtos e servios oferecidos, a opo como torcedor permanece inalterada. Esse vnculo duradouro concede estabilidade e segurana aos dirigentes. Ao longo dos anos, a cultura e a forma como o pas se desenvolveu influenciou a distribuio das torcidas pelo pas. Ainda que vitrias e ttulos sejam importantes para conquistar novos torcedores e atrair investidores, o tempo para que uma parcela expressiva de uma torcida diminua muito grande, o que assegura aos clubes um potencial mercado consumidor durante longos perodos de tempo. O futebol possui uma caracterstica nica: a imprevisibilidade do resultado do jogo. Um clube pode organizar-se internamente da maneira mais adequada possvel, pode contratar os melhores atletas e tcnicos, receber quantias de investidores acima da mdia, contar com o apoio em massa de sua torcida e, mesmo com tudo a seu favor, pode perder um jogo para equipes inferiores, mais desorganizadas e menos abastadas. Ainda que haja intenso acompanhamento de todas as variveis envolvidas na organizao de um clube, os resultados finais nunca sero completamente controlveis. A imprevisibilidade do jogo em si afeta os clubes por sua instabilidade, mas as mudanas no ambiente do futebol no so dinmicas de maneira geral. Mesmo se deficitrios e administrados de forma amadora, os clubes permanecem atrativos aos patrocinadores, investidores e parceiros. Por envolverem um grande nmero de torcedores, os campeonatos so negociados com emissoras de TV por contratos longos e lucrativos, rendendo a boa parte dos clubes a porcentagem mais expressiva de suas rendas. Motivados pelo pblico consumidor fiel do futebol, os patrocinadores investem nos clubes em um ou mais anos de contrato, certos do retorno. Os meios de comunicao, igualmente interessados em audincia, continuam concedendo ao futebol espao e tempo de cobertura iguais ou superiores a assuntos como economia, poltica e educao. Os campeonatos disputados pelos clubes ocorrem ano aps ano, garantindo-lhes a participao em eventos populares e lucrativos. As entidades reguladoras do futebol interferem nas competies apenas em ocasies polmicas, assegurando a continuidade e regularidade da prtica esportiva. As

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mudanas legislativas so historicamente relevantes no pas, e responsveis pelas maiores modificaes no ambiente do futebol. Apesar de sua influncia, o processo de elaborao, implementao e regulamentao de medidas legais trabalhoso e demanda tempo, geralmente se arrastando durante anos, sem a garantia da realizao das mudanas idealizadas j que a mudana cultural exige um perodo de adaptao longo. O contexto histrico do futebol carrega consigo fatores e caractersticas culturais que tornam o seu ambiente complexo. Desde seu surgimento at hoje houve mudanas inquestionveis que o transformaram em relao sua configurao inicial. Uma vez que a interao entre esses fatores exige compreenso sofisticada, as mudanas ocorridas no ambiente, ainda que contnuas, demandam tempo e adaptao. Mesmo que os resultados dentro de campo sejam imprevisveis, a complexa ordem estabelecida no futebol concede aos principais clubes brasileiros tempo de adaptao considervel, caracterizando o ambiente como estvel.

Integrado x Diversificado: Os mesmos motivos pelos quais o ambiente do futebol pode ser considerado complexo se aplicam ao se analisar essa dimenso. As modificaes pelas quais o futebol passou desde seu surgimento o transformaram em uma elaborada rede de conexes entre seus fatores, que, por sua vez, exigem o estabelecimento de relaes diversas para que um clube seja gerido. Sua atuao no ambiente depende de atividades baseadas no trabalho de profissionais de reas distintas, o que expande o escopo do produto/servio gerado pelo clube. Definir qual o produto de um clube uma tarefa complexa e problemtica, mas identificar suas atividades e as relaes estabelecidas para que as mesmas sejam desempenhadas possvel. O capital movimentado no se baseia apenas na explorao de sua equipe e sua participao em competies, como antigamente. Alm da equipe (amistosos e participaes em torneiros) e seus atletas (negociaes), atualmente so comercializados a marca do clube (licenciamento de produtos e escolinhas de futebol), seu nmero de torcedores (dados de barganha perante patrocinadores e investidores), publicidade (material esportivo, outdoors, placas, banners e anncios), infraestrutura (clube social, academias e sales de festa), etc. O valor movimentado pelos clubes complementado por um nmero maior de fontes de receita, o que evidencia sua atuao diversificada e justifica a presena de novos profissionais em sua estrutura.

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Em funo dos objetivos e limitaes desta pesquisa, no possvel a construo de uma anlise acurada do grau de diversificao do ambiente. O que pode se afirmar que, em relao ao seu incio e evoluo ao longo dos anos, o ambiente do futebol foi gradativamente se diversificando.

Hostil x Amistoso:

Conforme

argumentado,

uma

das

caractersticas

especficas do futebol a relao entre clubes. A disputa por recursos no deve esconder o fato de que existe uma concorrncia dependente entre eles. Um s clube no pode prevalecer sobre os demais, pois se vencer o objetivo, a competio o meio para atingi-lo. Competir no apenas importante, como diz o ditado popular, essencial. A hostilidade no futebol geralmente se limita aos torcedores e dirigentes dos clubes. Por se tratar de uma competio, esse esporte culturalmente construdo com rivalidades, sendo as mais notveis geralmente entre torcidas de uma mesma cidade ou regio em funo de seu convvio constante. Casos de violncia so comuns no futebol, tanto em pases desenvolvidos quanto subdesenvolvidos, mas a animosidade entre torcedores no afeta a dimenso do ambiente a ponto de caracteriz-la como hostil. Desavenas entre dirigentes so comuns no futebol brasileiro, tanto por disputas por recursos (jogadores, tcnicos, etc.) quanto pela rivalidade entre suas equipes. Mesmo no sendo hostil, o relacionamento entre os clubes no exatamente amistoso. O fator poltico possui uma influncia muito forte no futebol brasileiro. Com isso, comum a existncia de alianas, acordos ou at mesmo inclinaes polticas entre clubes no pas. O seu convvio pacfico ou respeitoso fica merc de seus principais dirigentes, eleitos pelos conselhos deliberativos a cada binio ou trinio. Considerando que a forma como os clubes so administrados majoritariamente amadora, as relaes estabelecidas nem sempre seguem uma lgica racional ou profissional. Como o ambiente do futebol no ocupa nenhum dos extremos prudente afirmar que o mesmo situa-se em um ponto intermedirio entre hostil e amistoso.

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5.5 Consideraes finais

O futebol acaba de completar duzentos anos de existncia. Em seus dois sculos de histria, evoluiu de simples atividade escolar recreativa, conforme surgiu na Inglaterra em 1810, condio de esporte mais popular do mundo, nos dias atuais. Sua trajetria foi influenciada por fatores sociais, culturais, legais, tecnolgicos e polticos. Dentre os diversos eventos que marcaram o desenvolvimento deste esporte, cabe destacar um conflito que se instituiu nos primrdios de sua regulamentao, na Inglaterra, durante a segunda metade do sculo XIX, que contribuiu para consolidar o modelo ingls de organizao do futebol profissional e cujos desdobramentos condicionam, ainda hoje, a gesto dos clubes de futebol no mundo. Naquela poca, para conciliar a preservao do iderio amador hostil mercantilizao do esporte, defendida pela recm-criada Football Association, remunerao dos jogadores e o estmulo ao espetculo, reivindicados pelos clubes, praticantes e espectadores, foi adotado um modelo hbrido em que a profissionalizao de atletas foi aceita, mas no qual os dirigentes de clubes permaneceriam amadores, onde
[...] os times ingleses deviam ser organizados como entidade civil sem fins lucrativos, [...] deviam compor um quadro societrio formado basicamente por profissionais liberais, empresrios e comerciantes locais, e deviam ser dirigidos por uma diretoria eleita pelos conselheiros do clube (PRONI, 1998, pg. 152).

Regras e limites foram ento estabelecidos pela aristocracia que detinha o poder de organizar o futebol com o objetivo de preservar os ideais amadores do esporte, impedindo que o mesmo fosse transformado em uma atividade comercial. A profissionalizao dos atletas foi consolidada internacionalmente durante a primeira metade do sculo XX. Neste perodo, o advento das transmisses via rdio associado organizao da Copa do Mundo, a partir de 1930, foram responsveis pela popularizao do futebol nos quatro cantos do globo. Com o inicio das transmisses de televiso ao vivo, na Copa de 1970, o futebol experimentou um crescimento de pblico que o elevaria condio de Indstria globalizada. O fim da Lei do Passe, em 1995, associado ao advento dos canais pagos de televiso e ao crescimento do marketing esportivo impuseram um novo modelo de administrao do futebol mundial, culminando com a adoo da lgica mercantil de negcios.

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No Brasil, neste incio de sculo XXI, a expanso da Indstria do futebol apresenta oportunidades de crescimento sem precedentes aos seus clubes e, ao mesmo tempo, os submete a um ambiente que favorece a ecloso de crises de desempenho e contribui, como consequncia, para seu endividamento. Constata-se que o modelo de gesto vigente, baseado em sociedades sem fins lucrativos e com um corpo diretivo no remunerado, que pretendia originalmente proteger o iderio amador do esporte contra a sua mercantilizao, revela-se anacrnico e frgil frente aos desafios inerentes administrao de um negcio multimilionrio. O estudo dos casos do Cruzeiro Esporte Clube e do Sport Club Internacional tem como objetivo identificar as prticas e solues que adotaram para atuar no

mercado do futebol brasileiro e em que medida recorreram profissionalizao administrativa para assegurar o seu desenvolvimento e sobrevivncia.

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6 CRUZEIRO ESPORTE CLUBE

Figura 11: Evoluo dos brases 1921-2011 Fonte: Elaborada pelo autor

A trajetria do clube foi construda baseada nos relatos de Henrique Ribeiro (2010), nas informaes disponibilizadas no site oficial do clube e em suas revistas exclusivas.

6.1 Trajetria

O Cruzeiro Esporte Clube (C.E.C.) foi fundado no dia 2 de janeiro de 1921, por membros da colnia italiana da cidade de Belo Horizonte. Inicialmente, o nome utilizado para representar o clube foi Societ Sportiva Palestra Italia, e as cores adotadas oficialmente foram as mesmas da bandeira italiana: o verde, vermelho e branco. Durante seus primeiros anos de existncia, predominou no clube a presena de associados de descendncia italiana, devido forte colnia instalada na capital mineira na poca. Um ano aps sua fundao, em 1922, o clube recebeu um terreno da prefeitura no bairro Barro Preto, onde construiu seu primeiro campo. A popularidade do clube cresceu aps a inaugurao do seu estdio prprio, aumentando o nmero de torcedores fora da colnia italiana. Com o novo perfil de seguidores e potenciais scios, em 1925 foi aprovada no Conselho Deliberativo a extino de uma clusula que impedia a participao de jogadores na equipe cuja nacionalidade no fosse italiana. Alm da permisso do ingresso de atletas brasileiros, o nome do clube foi adaptado lngua portuguesa e passou a ser escrito como Sociedade Sportiva Palestra Itlia. Apesar da restrio inicial de italianos e descendentes no clube, nos seus primeiros anos de existncia grande parte dos associados e torcedores era integrante da classe operria da cidade. Os filhos de imigrantes italianos, que vieram cidade para auxiliar a construo da nova capital mineira, geralmente praticavam a mesma profisso

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dos seus pais; com isso havia no quadro social do Palestra pintores, marceneiros, pedreiros e comerciantes. As primeiras competies conquistadas pelo clube foram os campeonatos estaduais de 1928 a 1930. O tricampeonato serviu como impulso para a popularizao do clube entre os fs do esporte em Belo Horizonte, e em 1931 o clube j era preferido por 36% dos torcedores da capital. At a dcada de 1930, era liderado por conselheiros natos, assim considerados os fundadores do clube e conselheiros italianos, cujos votos possuam poder poltico superior ao dos conselheiros brasileiros, fato que serviu como estopim para um perodo de desavenas em seu Conselho Deliberativo. Nesse perodo, foi criada a ala renovadora, composta por membros polticos que buscavam a renovao do nome do clube, com o intuito de expandir a massa de torcedores do Palestra Itlia. Em 1939, foram reformados os estatutos do clube e o poder de voto dos conselheiros natos foi restrito, o que concedeu ala renovadora mais poder. O nome do clube voltou a ser modificado na dcada de 1940. Devido segunda guerra mundial, o Governo Federal proibiu por meio de um decreto lei o uso de referncias aos pases inimigos do Brasil. Os arquivos do clube afirmam que a partir desse dia seu nome foi modificado para Palestra Mineiro. Outra verso, sustentada por Henrique Ribeiro, defende que a mudana no foi motivada pelo decreto federal, divulgado em janeiro daquele ano. A adoo de um novo nome s seria concretizada em setembro de 1942, e seu motivo real seria a vontade de um segmento de conselheiros em popularizar o clube, extinguindo as referncias italianas para que seu apelo atingisse todas as camadas e crculos sociais da cidade. As frequentes disputas no Conselho Deliberativo geraram impasse entre os conselheiros, que contestaram a adoo de diversos nomes propostos. Aps uma deciso no Conselho em setembro de 1942, foi adotado o nome Ypiranga, mas a equipe disputou apenas uma partida com o novo nome, que durou apenas uma semana. Finalmente, no dia 7 de outubro foi escolhido o nome Cruzeiro Esporte Clube, que representava o smbolo mais popular da nao da poca, o Cruzeiro do Sul. Os membros da ala renovadora acreditavam que, por ser mencionado na moeda, no hino nacional e na prpria camisa da seleo brasileira, Cruzeiro seria o nome mais apropriado para que a aceitao do clube em Belo Horizonte crescesse. J com seu nome definitivo, o clube conquistou novamente um tricampeonato estadual entre 1943 e 1945. A popularidade alcanada com os novos resultados motivou

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a diretoria do clube a reformar seu estdio, pois suas principais fontes de renda na poca eram as associaes e a bilheteria dos jogos disputados. Foi construda uma nova arquibancada coberta e a posio do campo foi modificada, privilegiando o espao para os espectadores. Em 1945, o novo estdio foi batizado com o nome do ento Governador do estado, passando a ser chamado de Estdio Juscelino Kubitschek de Oliveira, com a capacidade para cinco mil torcedores.

Figura 12: Estdio Juscelino Kubitschek de Oliveira Fonte: Google Imagens

Com os gastos destinados reforma e equipe de jogadores, houve a primeira crise financeira no clube. Em 1952, a falta de recursos provocou a sada de grande parte dos jogadores profissionais e a alternativa encontrada foi promover os atletas juvenis, o que provocou uma queda tcnica na equipe principal. Como forma de arrecadar fundos, a partir desse perodo, foram disputados amistosos no interior do estado, geralmente contratados por prefeitos e empresrios que buscavam notoriedade aos eventos pblicos em suas cidades. Esses amistosos beneficiaram o clube, tanto pelo dinheiro recebido quanto pela popularidade conquistada entre torcedores do interior do estado. As vitrias em campeonatos s voltaram a ocorrer quando as suas finanas foram estabilizadas ao final da dcada, quando o Cruzeiro novamente conquistou um tricampeonato estadual entre 1959 e 1961.

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Figura 13: Estdio Governador Magalhes Pinto (Mineiro) Fonte: Google Imagens

Durante a dcada de 1960, o Cruzeiro passou a disputar suas partidas no recminaugurado Mineiro. O estdio, com capacidade inicial para cento e trinta mil pessoas, foi transformado no palco oficial das principais partidas realizadas na capital. Com a popularizao do futebol no estado, a capacidade do Mineiro potencializou ainda mais a renda de bilheterias aos clubes, explorada de forma intensa j que o esporte havia se consolidado como o esporte mais popular no pas. O antigo Estdio Juscelino Kubitschek foi desativado aps a transferncia dos jogos oficiais para o Mineiro, sendo iniciada uma srie de reformas para transform-lo em um parque social recreativo. Em 1966, o clube alcanou notoriedade nacional ao conquistar a Taa Brasil em cima do Santos de Pel. Alm desse ttulo, entre 1965 e 1969, foi conquistado um pentacampeonato mineiro, fazendo com que a hegemonia sobre o rival Atltico-MG fosse confirmada naquela dcada. Ao vencer a Taa Brasil, o clube disputou sua primeira competio internacional em 1967, a Copa Libertadores da Amrica. Nessa dcada, houve um aumento expressivo do nmero de torcedores do clube, que se aproximou do at ento hegemnico rival, o Atltico-MG. Na dcada de 1970, a prtica de disputar jogos amistosos como forma de aumentar a arrecadao alternativa foi mantida, mas os amistosos disputados ento foram internacionais. A reputao adquirida com a conquista nacional em 1966, e com os jogadores que haviam sido convocados para a Seleo Brasileira, renderam ao clube notoriedade, que passou a negociar em dlar pelos amistosos disputados fora do pas. Em 1973, foi inaugurada no bairro da Pampulha a Toca da Raposa, um centro de treinamento exclusivo para a equipe de futebol profissional do Cruzeiro. Construda em uma regio prxima ao Mineiro, a Toca (alcunha popular) foi a primeira propriedade

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adquirida pelo clube desde sua fundao. Alm de ser utilizada como CT, as concentraes da equipe principal passaram a ser realizadas em seus dormitrios. Sua estrutura foi, durante muitos anos, referncia nacional no pas, sendo o primeiro centro de treinamento construdo exclusivamente para um clube profissional. Durante a dcada seguinte, o novo CT foi utilizado pela Seleo Brasileira como centro oficial de preparao para as Copas do Mundo de 1982 e 1986 e o Pan-americano de 1983. Os vice-campeonatos nacionais em 1974 e 1975 consolidaram nacionalmente a imagem do clube, mas apenas com a conquista da Copa Libertadores da Amrica em 1976, o Cruzeiro tornou-se conhecido fora do pas. A vitria sobre o River Plate (ARG) foi muito comemorada no estado, e o ttulo levou o clube disputa do antigo campeonato mundial, a Taa Intercontinental. Uma derrota fora de casa e um empate em Belo Horizonte contra o Bayern de Munique (ALE) impediu a conquista do campeonato, fato que gerou descontentamento entre os torcedores do clube. No ano seguinte, a campanha na Libertadores foi destaque, com o Cruzeiro chegando novamente final; mas, em 1977, o clube foi derrotado pelo Boca Juniors (ARG). No final da dcada, a Sede Campestre foi inaugurada na regio da Pampulha. Sua estrutura de parque social foi destinada aos scios do clube, que passaram a usufruir o espao enquanto as obras da sede urbana no haviam terminado. Os anos oitenta so considerados no clube como uma sequncia de insucessos. De 1978 a 1982, as disputas polticas pelo poder iniciaram um perodo de declnio financeiro e esportivo do clube. As campanhas fracassadas no campeonato nacional foram acompanhadas de apenas dois ttulos estaduais em 1984 e 1987, e a insatisfao dos torcedores e dirigentes do clube foi acentuada com a hegemonia do rival AtlticoMG que nesse perodo conquistou os demais campeonatos mineiros. Em 1985, as obras da Sede Urbana foram finalizadas e sua inaugurao contribuiu para que a situao financeira do clube no se deteriorasse ainda mais. O quadro negativo comeou a mudar em 1987, com a disputa da Copa Unio. As cotas de TV e o patrocnio recebidos da Rede Globo e Coca-Cola serviram para amenizar o dficit do clube, que, naquele ano, fez da dvida do Cruzeiro a maior entre os clubes do pas. No incio da dcada de 1990, uma poltica de conteno de gastos foi promovida pelos presidentes Salvador Masci e Csar Masci. As cotas de TV e os lucros de negociaes de jogadores foram utilizados para diminuir a dvida do clube, que em 1996 ainda era significativa.

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Apesar dos problemas financeiros, dentro de campo, o Cruzeiro vivenciou a dcada mais vitoriosa de sua histria. Dentre os ttulos mais relevantes, o clube conquistou duas Supercopas da Libertadores (1991 e 1992), duas Copas do Brasil (1993, 1996), uma Copa Libertadores da Amrica (1997) e uma Recopa Sul-Americana (1998). Com a eleio do empresrio Zez Perrellla em 1995, teve incio uma das fases mais relevantes no Cruzeiro, tanto esportiva quanto administrativamente. Ao ser eleito, o presidente trouxe ao clube uma parceria com a empresa Energil C, que alm de patrocinadora principal, atuou como financiadora para a contratao de atletas de renome, conforme afirma Henrique Ribeiro. A conquista de ttulos foi acompanhada por recordes de pblico ao longo das competies disputadas, o que rendeu ao clube um montante notvel na poca e o apelido de China Azul sua torcida, que lotou o Mineiro em diversas ocasies. As boas campanhas dentro de campo foram lideradas por jogadores destacados, que rapidamente viraram dolos e movimentaram a venda de camisas e artigos do clube. Fora de campo, o nmero de torcedores cresceu, consolidando a hegemonia perante o Atltico-MG. As finanas do clube comearam a se equilibrar a partir de 1996, quando foi instaurada a prtica de negociaes frequentes dos jogadores mais destacados. As vendas de dolos da torcida renderam ao presidente a reputao de bom negociador e lucros aos cofres do Cruzeiro. O terceiro mandato de Zez Perrella, reeleito em 1996 e novamente em 1999, foi marcado no s por uma nova conquista da Copa do Brasil em 2000, mas pela parceria firmada com o grupo investidor dos EUA em 1999, a Hicks Muse Tate & Furst. Com a entrada de capital externo, Zez Perrella investiu no s na contratao de jogadores renomados, mas na construo da Sede Administrativa do clube. O novo prdio, localizado prximo Sede Urbana no Barro Preto, foi inaugurado em 2003, e tem servido desde ento como local que concentra Diretoria do clube, alm do Conselho Deliberativo e Fiscal. A parceria com a HMTF foi cancelada antes do perodo firmado em contrato, no final de 2002. O rompimento foi acionado pela prpria empresa, que se desligou do clube sem reivindicar os valores j investidos no mesmo. Antes do trmino de seu terceiro mandato, Zez Perrella inaugurou a Toca da Raposa II. O novo centro de

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treinamento foi destinado equipe principal e Vice-presidncia de futebol, deixando a Toca da Raposa I como CT das categorias de base. Em 2003, Zez Perrella foi sucedido por seu irmo Alvimar Perrella, que j atuava desde 1997 como diretor de futebol. Nesse mesmo ano, o Cruzeiro conquistou a indita trplice coroa, sendo o primeiro clube a vencer um campeonato estadual, a Copa do Brasil e o Campeonato Brasileiro em um mesmo ano. Uma das polticas do novo presidente foi a reestruturao das categorias de base do clube, que naquele ano j possuam uma estrutura exclusiva para treinamentos e preparo tcnico. A formao de atletas foi estimulada como forma de suprir as necessidades da equipe profissional e lucrar com as negociaes dos jovens atletas. No restante da dcada, apenas ttulos estaduais foram conquistados, mas os resultados destacados da equipe tanto em competies nacionais quanto internacionais mantiveram o Cruzeiro entre os principais clubes do pas. Na nova frmula de disputa por pontos corridos do Campeonato Brasileiro, o clube possua, at 2011, um dos melhores rendimentos em relao aos demais. As competies internacionais continuaram sendo disputadas e em 2009 foi conquistado um vice-campeonato na Copa Libertadores da Amrica.

6.2 Caracterizao da Organizao (mandar pro incio do captulo)

Nome: Cruzeiro Esporte Clube (C.E.C.) Alcunhas: Raposa, Zro, Celeste Fundao: 2 de janeiro de 1921 Localizao: Belo Horizonte - MG Natureza Jurdica: Associao Civil sem fins econmicos Quadro geral: 20 mil associados; 500 conselheiros; 23 membros da diretoria e 550 funcionrios. Principais Ttulos 2 Libertadores (1976 e1997), 2 Campeonatos Brasileiros (1966 e 2003), 4 Copas do Brasil (1993, 1996, 2000, 2003), 1 Recopa Sul-americana (1998), 2 Supercopas da Libertadores (1991 e 1992), 2 Copas Sul-Minas (2001 e 2002) e 27 Campeonatos Mineiros. Torcida: Aproximadamente 6,8 milhes de torcedores (IBOPE/LANCENET, 2010). Demonstrativos Financeiros: (ver apndice F) Desempenho esportivo: (ver apndice G)

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Organograma:

Figura 14: Organograma oficial do Cruzeiro Esporte Clube Fonte: Cruzeiro Esporte Clube

Patrimnio: Sede Urbana: Clube Social Barro Preto (11 mil m) Sede Administrativa: Prdio de oito andares com 4,3 m Sede Campestre: Clube Social Pampulha (55 mil m) Toca da Raposa 1: Centro de treinamentos para as categorias de base (60 mil m) Toca da Raposa 2: Centro de treinamentos para o time profissional (4,2 mil m)

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Figura 15: Sede Urbana e Sede Administrativa Fonte: Google Imagens

Figura 16: Sede Campestre e Toca da Raposa II Fonte: Google Imagens

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6.3 Estrutura

Cpula Estratgica

O Cruzeiro Esporte Clube uma associao civil sem fins econmicos, cuja finalidade promover, desenvolver e aprimorar a prtica de diversas modalidades esportivas e realizar atividades de lazer, recreao, sociais e culturais. O organograma do clube representa apenas a hierarquia da Diretoria do clube, mas sua cpula estratgica composta por quatro rgos: Assembleia Geral (AG), Conselho Deliberativo (CD), Conselho Fiscal (CF) e a Diretoria. A Assembleia Geral representada pelos associados maiores de 18 anos e com mais de um ano de associao no quadro social. Alm dos scios, os conselheiros do clube tambm integram a AG e possuem um peso superior de voto nas eleies. Suas convocaes ordinrias acontecem a cada trinio, com o objetivo de eleger os membros efetivos e suplentes do Conselho Deliberativo, e extraordinariamente para alteraes estatutrias ou a destituio de membros eleitos da Presidncia do clube. Ressalta-se que a Assembleia Geral possui apenas o poder de destituir o Presidente e VicePresidentes eleitos, mas no de eleg-los. As eleies para a diretoria so responsabilidade do Conselho Deliberativo, composto por 280 conselheiros natos e eleitos e 220 associados, eleitos pela AG como conselheiros efetivos e 110 conselheiros suplentes. Nas reunies do CD, o poder de voto entre os conselheiros no discriminado, tendo cada um dos membros poder unitrio. O Conselho rene-se ordinariamente para a eleio do Presidente, 1 e 2 Vice-Presidentes a cada trinio. Suas demais funes compreendem a eleio da Mesa Diretora do Conselho e dos membros do Conselho Fiscal; a aprovao de contas do clube; conhecer e avaliar a atuao dos membros da diretoria; deliberar sobre questes estatutrias passveis de alterao; e intervir junto diretoria em eventos extraordinrios. Sua convocao pode ser solicitada a pedido do Presidente eleito, do Presidente do Conselho ou do Conselho Fiscal. O Conselho Fiscal composto por seis membros, trs efetivos e trs suplentes, eleitos a cada trinio na mesma ocasio em que a Mesa Diretora do CD composta. Seus membros no so remunerados e no podem ter vnculos consanguneos ao Presidente do clube at a quarta gerao. Sua funo principal fiscalizar a Diretoria, verificando os balancetes mensais da tesouraria; denunciando erros ou irregularidades

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administrativos; e emitindo parecer anual acerca do balano apresentado e aprovado no CD. Dentre seus poderes, permitida a requisio de auditorias externas para fiscalizao apurada das contas do clube. A Diretoria do clube formada pelo Presidente e 1 e 2 Vice-Presidentes, eleitos a cada trinio, Quando eleito, o Presidente nomeia os ocupantes dos cargos de Secretrio Geral, Vice-Presidente de Administrao e Vice-Presidente de Futebol. Segundo o estatuto do clube, apenas aos cargos eleitos vetada a remunerao; porm, os vice-presidentes de Administrao e Futebol ainda trabalham como voluntrios.

Linha intermediria

Nesse nvel encontram-se os cargos remunerados e voluntrios do clube que possuem poderes formais de administrar e modificar a sua linha operacional. Os cargos denominados como Diretor, Supervisor e Gerente so remunerados, enquanto os de Superintendente designam funcionrios voluntrios. Seus poderes se confundem hierarquicamente, mas na prtica suas funes so distintas. Existem quatro superintendentes, todos nomeados pelo Presidente: Superintendente de Patrimnio e Obras; Mdico; de Gesto e Estratgia; e de Futebol de Base. Existem onze diretores, todos remunerados e hierarquicamente no mesmo nvel: Diretor Financeiro; de Marketing e Relaes Pblicas; Jurdico; Ouvidor; de Projetos Incentivados; de Futebol de Base; De Futebol Profissional; de Comunicao; do parque Esportivo Barro Preto; da Sede Campestre; e de Tecnologia da Informao. Abaixo desses cargos remunerados, existem um Supervisor e um Gerente de Futebol, semelhantes em poder, mas distintos em funes.

Ncleo Operacional

Cerca de 550 funcionrios e atletas remunerados compem o ncleo operacional do Cruzeiro. A VP de Futebol concentra aproximadamente 176 funcionrios e atletas, distribudos entre a Toca da Raposa I e II. O restante dos funcionrios distribudo pelas diretorias e a VP de Administrao, cujo quadro total de funcionrios varia de acordo com as funes desempenhadas e a necessidade especfica de cada departamento.

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Tecnoestrutura e Assessorias de Apoio

No existem analistas ou departamentos fora da linha hierrquica do clube, cuja funo seja o controle e modificao das tarefas ou fluxo de trabalho. O que mais se assemelha tecnoestrutura no clube o trabalho desenvolvido pela Diretoria de T.I., que atravs de suporte de sistemas e tecnologia contribuiu significativamente para a modificao do armazenamento e compartilhamento dos documentos e informaes no Cruzeiro. O fluxo de trabalho foi alterado em funo da atuao dessa diretoria, porm, como no se situa fora da linha hierrquica e nem possui a funo de controlar ou alterar os processos de outras reas do clube, ela no considerada como parte da tecnoestrutura e ser discutida posteriormente, nos mecanismos de coordenao e integrao. Em relao assessoria, comum a contratao de consultores externos para a resoluo de problemas ou a execuo de tarefas cujo conhecimento foge da alada dos profissionais do clube. Esses consultores so remunerados por trabalhos prestados e no chegam a integrar formalmente o quadro de funcionrios do clube. Assessorias voluntrias so comuns entre conselheiros ou associados que se envolvem a pedido de membros da diretoria. Sua participao marcada pela informalidade e troca de favores, motivados pelo envolvimento emocional com o clube e a vontade de participar no seu funcionamento.

Mecanismos de coordenao ou integrao

O ajuste mtuo e a superviso direta so os principais mecanismos de coordenao utilizados no funcionamento do clube. Na cpula estratgica, tanto a AG quanto o CD e CF fiscalizam a Diretoria atravs da superviso, mecanismo utilizado tambm entre a linha intermediria e operacional. O Presidente controla os departamentos atravs dos dois Vice-Presidentes nomeados, diretores e superintendentes, aos quais concedida autonomia considervel. Hierarquicamente, o VP de Administrao e de Futebol esto acima dos diretores e superintendentes, mas algumas diretorias no se subordinam aos mesmos, reportando-se diretamente ao Presidente. A linha intermediria coordena o ncleo operacional da mesma forma, atravs da superviso. As posies e nveis hierrquicos variam de acordo com cada

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departamento, havendo casos como a Diretoria Jurdica um diretor coordenando trs assessores, ou como na VP de Futebol diretores, gerentes, supervisores e coordenadores. A configurao e nmero desses nveis variam de acordo com a estrutura, as tarefas e o quadro de funcionrios de cada rea do clube. Em departamentos menores, utilizada a superviso direta em um s nvel seguida pelo ajuste mtuo dos funcionrios operacionais. Quando a complexidade dessas funes aumenta, os nveis de superviso tambm, assim como o nmero de funcionrios operacionais que se coordenam pelo ajuste mtuo. A ausncia de departamentos padronizados se justifica pelo alto custo e inflexibilidade consequentes de sua adoo. As tarefas desempenhadas nos departamentos so modificadas de acordo com a demanda dos servios prestados. Por no ser gerido como uma empresa ou produzir servios ou produtos padronizados internamente, a utilizao de mecanismos de baixo custo como o ajuste mtuo e a superviso direta concede ao clube a capacidade de se adaptar frequentemente sem que haja necessidade de maiores investimentos, tradicionalmente concentrados na VP de Futebol. At o final da dcada de noventa, no havia a formalizao de cargos ou habilidades, apenas de regras e de comportamento. O estatuto servia como normatizao geral da cpula estratgia enquanto o regimento interno regulava a atuao dos diretores e superintendentes do clube. Com isso, o funcionamento da parte operacional do clube era administrado de forma pessoal e informal, variando de acordo com os funcionrios que exerciam essas funes ou as supervisionavam. At 1997, os cargos de diretor eram nomeados pelo Presidente e tradicionalmente foram ocupados por membros do conselho que trabalhavam de forma voluntria. Com a mudana de gesto, esses cargos eram trocados, o que durante muito tempo fez com que a parte operacional do clube fosse administrada de forma amadora.

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Figura 17: Distribuio do poder no Cruzeiro Fonte: Elaborada pelo autor

O organograma do clube possui formato piramidal e o poder distribudo verticalmente de forma centralizada na cpula estratgica. Os diretores e superintendentes possuem autonomia e poder decisrio considerveis, mas,

politicamente, o Presidente e Vice-Presidentes de Administrao e Futebol concentram o poder de deliberar e questionar qualquer deciso no clube. Horizontalmente, o poder descentralizado entre as diretorias e

superintendncias. A departamentalizao funcional agrupa os funcionrios por reas e tarefas especficas, com autonomia em relao aos assuntos particulares de cada departamento.

Mecanismos de diviso ou diferenciao

Existe alto grau de especializao horizontal na linha intermediria do clube. Em cada diretoria e VP, as funes e tarefas desempenhadas so distintas das demais, sendo agrupadas de acordo com reas e conhecimentos especficos. Em relao ao ncleo operacional, a ausncia de formalizao de cargos e tarefas faz com que os funcionrios trabalhem frequentemente de forma complementar, cooperando informalmente por meio do ajuste mtuo. Os escopos de cada funo se sobrepem em certos casos, mas a separao de tarefas comum em outros departamentos, o que caracteriza a especializao horizontal nesse nvel como intermediria. A especializao vertical na estrutura alta, devido ao nmero expressivo de nveis hierrquicos desde a cpula estratgica at o ncleo operacional.

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Figura 18: Nveis hierrquicos do Cruzeiro Fonte: Elaborada pelo autor

A distribuio dos funcionrios em diretorias cujo trabalho especializado evidencia a departamentalizao funcional na estrutura. A disposio de reas de interesse executada de forma funcional na estrutura utilizada em funo da variedade de atividades necessrias ao funcionamento do clube e dos recursos limitados sua organizao. O agrupamento de funcionrios por funes, qualificaes e

responsabilidades anlogas possibilita a coordenao eficiente de recursos e mo-deobra. A departamentalizao funcional e coordenao de tarefas por reas distintas indicam que o tipo de estrutura adotado pelo C.E.C. assemelha-se burocracia funcional. Sua complexidade descarta a classificao de estrutura pr-burocrtica (cuja configurao tradicionalmente mais simples), mas insuficiente para classific-la enquanto estrutura burocrtica plena, j que existe baixo grau de formalizao e padronizao de cargos e tarefas. A concentrao das diretorias impede sua classificao como burocracia divisional, j que desempenham tarefas complementares e no paralelas ao futebol.

6.3.1 Principais mudanas

Cpula estratgica: Assembleia Geral foi concedido o direito de voto nas eleies presidenciais do clube. O voto no ser restrito aos conselheiros e com isso,

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cerca de quatro mil associados do clube tero direito a votar a votar nas eleies em abril de 2011. Apesar da extenso eleitoral aos associados, o voto dos conselheiros ainda possui peso diferenciado. Conselheiros Benemritos (ex-presidentes do CD e do clube) tm voto com peso mximo, 6 por 1; conselheiros natos 5 por 1; conselheiros efetivos 4 por 1; conselheiros suplentes 2 por 1; e os associados 1 por 1. Apesar de ser estaturia a diferenciao dos votos, a oposio do clube abriu uma ao judicial em 2011 contra a diferenciao, por acreditar que o peso dos votos de conselheiros viola o Cdigo Civil, que abrange as eleies de entidades esportivas. Os associados com poder de voto so apenas os filiados aos clubes sociais do Cruzeiro, e a modalidade scio do futebol, que possui cerca de 13 mil associados, no includa nas eleies. No Conselho Deliberativo a estrutura permaneceu inalterada. O nmero de conselheiros limitado pelo estatuto do clube e s aumenta quando um novo Presidente eleito ou do CD encerra seu mandato e se torna benemrito. As principais mudanas se relacionam ao estatuto e forma como os conselheiros se articulam politicamente. Durante o perodo em que Zez e Alvimar Perrella presidiram o Cruzeiro houve reformas estatutrias como a de 1998, em que o tempo de mandato presidencial foi alterado. Segundo Wilmer Mendes, 1 Secretrio do CD, as alteraes no estatuto so encorajadas e visam a adequao do clube s mudanas no futebol. As votaes entre os conselheiros so geralmente pacficas, e as reformas propostas frequentemente so aceitas. Para Wilmer Mendes, o 1 Secretrio do Conselho Deliberativo:
Existe tranquilidade na vida poltica do clube. De uns trs mandatos pra c, sempre existe uma chapa de oposio ao presidente do clube, mas uma chapa que disputa sem condies. mais pela vontade de querer trabalhar pelo Cruzeiro do que por ser contra. Ela se forma a cada eleio, mas no representa muita coisa em termos de voto (MENDES, 2010).

Mendes (2010) afirma que no existem movimentos polticos no CD; apenas chapas de oposio que so formadas em perodos eleitorais. Em funo dos resultados positivos alcanados durante os mandatos dos irmos Perrella, no existiu oposio significativa por haver um consenso interno de que o clube havia se beneficiado com as suas respectivas gestes e que a continuidade era necessria.
A diferena do Cruzeiro pra outros clubes essa. No conselho todos existem pacificamente. Quando acabam as eleies a vida aqui tranquila, no existem brigas ou rixas depois disso. Do Csar Masci e dos Perrella pra c

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no existe mais isso. Dizem que as reunies do Conselho at pegavam fogo, mas hoje no mais, era s quando o Cruzeiro estava num momento difcil (MENDES, 2010).

No Conselho Fiscal no houve mudanas significativas. A fiscalizao das contas do clube permanece sendo sua principal funo e, segundo Mendes (2010), durante os ltimos quinze anos no clube no houve contestaes dos balanos apresentados pela Diretoria. A contratao de auditorias externas ainda exercida; sua solicitao decorrente das prticas fiscalizadoras caractersticas do CF, mas no so frequentemente contratadas. Na Diretoria, as principais mudanas ocorreram durante os trs primeiros mandatos de Zez Perrella, quando as oito vice-presidncias existentes foram modificadas por meio de uma alterao estatutria. As VPs de Patrimnio e Obras; de Futebol de Base; e Mdica foram transformadas em Superintendncias, enquanto as VPs da Sede Campestre; do Barro Preto; e Jurdica se tornaram Diretorias. Segundo Alvimar Perrella, a nova organizao da Diretoria foi um dos principais fatores que possibilitaram ao clube uma gesto mais profissional: Quando voc paga, voc tem como cobrar, como exigir resultados e mais profissionalismo. Foi muito importante essa mudana administrativa imposta por ele quando assumiu a presidncia (PERRELLA, 2011).

Figura 19: Mudanas na linha intermediria do Cruzeiro Fonte: Elaborada pelo autor

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Com o novo arranjo, foram mantidas apenas duas VPs: a de Administrao e a de Futebol. Suas posies hierrquicas permaneceram no nvel mais alto da Diretoria, enquanto as antigas VPs passaram a ocupar nveis mais baixos aps serem modificadas. A Superintendncia de Futebol de Base foi vinculada VP de Futebol, enquanto as Superintendncias Mdica e de Patrimnio e Obras passaram a ser vinculadas diretamente ao Presidente.

Linha Intermediria: A alterao da Diretoria teve impacto direto na Linha Intermediria do clube. Com a transformao da maioria das VPs, houve a centralizao do poder, que passou a ser concentrado em apenas dois cargos polticos: os vice-presidentes de Administrao e de Futebol. Com poderes semelhantes, os cargos de diretor e superintendente passaram a ocupar o nvel mais alto da linha intermediria. A principal diferena entre esses cargos diz respeito natureza do seu trabalho e aos recursos necessrios ao seu funcionamento. Enquanto os diretores so profissionais remunerados dedicados exclusivamente ao clube, trabalhando em horrio integral, os superintendentes trabalham voluntariamente com dedicao parcial. Apesar de estarem situados acima dos diretores no novo organograma do clube, os superintendentes no possuem poderes ou autoridade sobre os mesmos. Suas funes se diferenciam no apenas pela forma de remunerao ou o tempo dedicado ao clube, mas pela estrutura e equipe de apoio pelas quais so responsveis. Enquanto os superintendentes trabalham de forma independente (sem equipe ou funcionrios de apoio), os diretores so chefes de departamentos. A distino entre esses cargos clara atualmente; porm, antes das mudanas no organograma seus papis eram conflitantes. Conforme afirma Fabiano Oliveira, Diretor Jurdico do Cruzeiro, nas antigas VP`s os cargos de diretor e superintendente existiam simultaneamente e ambos no recebiam remunerao. Conflitos de poder eram comuns, mas a forma de trabalho desenvolvida geralmente era compartilhada. J com o novo arranjo organizacional, a departamentalizao resultante fez com que esses cargos fossem separados, e os departamentos liderados por diretores no possuem superintendentes, assim como as superintendncias no possuem diretores. A transformao das antigas VPs seguiu os critrios complexidade de processos e demanda interna para a criao das novas diretorias e superintendncias. Conforme afirma Alvimar Perrella (2011), as reas do clube cujas funes exigiam maior

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complexidade, nmero de funcionrios ou recursos viraram diretorias, enquanto as reas que requeriam processos mais simples ou uma equipe de apoio menor foram nomeadas superintendncias. De acordo com o VP de Administrao, Jos Francisco Lemos (2010), diretores so basicamente funcionrios dedicados exclusivamente ao clube, enquanto

superintendentes so voluntrios e trabalham quando possvel. Apesar desta classificao simples, a diferenciao entre os cargos foi consequncia direta da necessidade de controle de suas funes, e no de suas respectivas remuneraes. Para o controle das reas mais complexas, foram criados departamentos chefiados por profissionais remunerados; mais aptos, em teoria, e adequados para gerenciar tarefas especficas. A capacitao desses profissionais foi o elemento chave para que fossem contratados, j que os cargos de diretor devem ser ocupados apenas por profissionais cujo conhecimento tcnico especfico de sua rea de atuao. Por outro lado, os superintendentes no so escolhidos pelos mesmos critrios, o que faz com que as nomeaes sejam influenciadas em grande parte por critrios polticos. A partir de 1997, novas diretorias e superintendncias foram criadas por necessidade de adaptao interna s mudanas no futebol e na sociedade. Segundo o Diretor de T.I. Aristteles Lordo, com a expanso da internet e o uso de sistemas informatizados, a rea de informtica do clube foi expandida, sendo transformada em 1997 em diretoria de T.I. (Tecnologia e Informao). Por sua vez, a diretoria de Marketing foi criada no final da dcada de 1990, como forma de explorar novas fontes de receita e estimular o consumo dos torcedores cruzeirenses. A Diretoria de Comunicao foi criada aps o final da parceria com a HMTF, e sua principal funo era administrar as relaes dos profissionais do clube (principalmente aqueles ligados diretamente ao futebol) com a mdia e a torcida. A Superintendncia da Escola de Esportes surgiu durante o terceiro mandato de Zez Perrella entre 2000 e 2003. Sua principal funo, alm da comercializao da marca Cruzeiro atravs de escolinhas de futebol, recrutar jovens jogadores que se destacam em ligas infanto-juvenis disputadas no Brasil e no exterior. J a Superintendncia de Gesto e Estratgia foi criada em 2009, com o objetivo de expandir o quadro social do clube e fortalecer sua marca no interior de Minas Gerais.

Ncleo Operacional: as principais mudanas relativas ao ncleo operacional do clube foram consequncia da departamentalizao e surgimento de novas funes.

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Segundo o Diretor Jurdico, o quadro geral do clube que, atualmente possui 550 profissionais, possua cerca de 200 funcionrios ao final da dcada de noventa. Esse crescimento expressivo justificado pelo Diretor de T.I. como efeito da profissionalizao do clube, que soube se organizar em departamentos especializados e adquirir os recursos necessrios para a contratao de profissionais que passaram a ser indispensveis no futebol moderno. Na VP de Futebol foram incorporadas novas funes de apoio aos atletas e funcionrios, aumentando no s o seu quadro de funcionrios como a complexidade da sua gesto. O Supervisor de Futebol Benecy Queiroz e o Jornalista Henrique Ribeiro afirmam que desde a dcada de noventa os profissionais ligados VP se multiplicaram. Em dcadas passadas, existia apenas um mdico voluntrio que acompanhava a equipe profissional em jogos e viagens em competies, e qualquer problema relativo sade dos jogadores era tratado particularmente em hospitais particulares ou pblicos. Atualmente, existem mdicos, fisioterapeutas, fisiologistas, nutricionistas e

preparadores fsicos contratados e dedicados exclusivamente para darem suporte aos atletas profissionais e amadores. Alm dos profissionais ligados sade dos atletas, foram contratados profissionais de comunicao que so incumbidos de gerir a imagem do clube em seu relacionamento com os meios de comunicao. Com a departamentalizao das reas do clube foram realizados investimentos para que as diretorias se capacitassem para suprir a demanda do clube por servios novos ou terceirizados. Para Fabiano de Oliveira Costa, o Diretor Jurdico do clube:
cerca de 99% dos servios jurdicos eram realizados externamente, o que comeou a mudar com a sada da Hicks-Muse. Os diretores passaram a assumir as funes do clube a partir do final da parceria. O Jurdico se tornou mais ativo justamente nessa poca. A mudana foi provocada tambm pelas modificaes do mercado. A introduo de contratos de royalties, patrocnio, licenciamento foi fundamental na criao de uma demanda indita no clube

(COSTA, 2011). Com o final da parceria e o incio do mandato de Alvimar Perrella em 2003, foram contratados novos profissionais para suprir essa demanda no apenas na rea jurdica como nas demais. Conforme argumenta o Diretor de T.I Aristteles Lordo, com a sada da Hicks-Muse o site do Cruzeiro que era gerenciado pelo grupo investidor foi desativado. Esse episdio estimulou o clube a construir internamente o seu prprio site para que no houvesse mais a dependncia de empresas externas.

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Estamos em uma gerao onde no podemos mais ficar sem um site no ar. No sculo XXI no temos mais condio de ficar um ou dois dias sem o site, pois um dos principais veculos de comunicao e informao do clube. Ento tomamos uma deciso para o futuro e trouxemos profissionais pra dentro da empresa. Hoje ns temos um analista desenvolvendo o site e um gerente para suprir sua eventual ausncia. Foram contratadas mais de dez profissionais para a diretoria e tenho inclusive dois hackers, sendo que um sempre fica de planto caso invadam o site do Cruzeiro (LORDO, 2010).

Na diretoria de Marketing, a contratao de novos profissionais foi maior aps a sada da HMTF. Segundo o Diretor Marcone Barbosa, com o final da parceria o clube investiu na estruturao do departamento e contratou cerca de 40 novos funcionrios, entre eles profissionais de marketing, publicidade e relaes pblicas. A estrutura do departamento j est adequado para a demanda atual. Pode haver uma ou duas contrataes ou modificaes de cargos, mas deve ser mantida a estrutura atual mesmo (BARBOSA, 2011).

Tecnoestrutura e Assessorias de Apoio: O VP de Administrao do clube afirma que at 2010 no havia funcionrios ou departamentos responsveis por gerir e modificar o fluxo de trabalho ou a estrutura do clube. Apenas no incio de 2010 foi contratado um consultor externo cuja funo desenvolver uma anlise de possveis mudanas na parte operacional da diretoria. Em relao estrutura do clube em termos de hierarquia, tanto o VP de Administrao quanto os demais entrevistados acreditam que a atual configurao adequada e no demanda modificaes urgentes. A participao de assessores ainda existe, mas diminuiu ao longo da ltima dcada com a reorganizao da estrutura e o aumento do quadro de funcionrios. A Assessoria da presidncia permaneceu inalterada em nmero de integrantes, modificando-se apenas com os nomeados indicados durante cada mandato. Os trabalhos voluntrios prestados por conselheiros ou torcedores so raros nas diretorias que, quando necessrio, contratam terceiros para a execuo de tarefas consideradas relevantes. A Diretoria Jurdica, que at 1997 resumia-se a um diretor jurdico no remunerado e um superintendente, foi reestruturada de modo que as demandas de casos contenciosos, administrativos, trabalhistas e civis fossem atendidas internamente por assessores remunerados. Atualmente composta por um diretor, trs advogados e um estagirio, (todos remunerados), a diretoria no faz uso de assessorias pessoais e apenas

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terceiriza casos tributrios ou criminais, por serem mais raros e especficos, e casos desportivos por ser menos custoso contratar um advogado no Rio de Janeiro (casos desportivos so acionados juntos sede da CBF no RJ) do que enviar um funcionrio de Belo Horizonte. Nas demais diretorias so contratados servios que no esto relacionados diretamente funo principal das mesmas. Podem ser citadas como exemplo a VP de Futebol onde so terceirizados os profissionais de segurana e um psiclogo; a Diretoria de T.I. que terceiriza a loja virtual do Cruzeiro e a Diretoria de Marketing, que contrata externamente os servios de fotografia de estdio e de impresso grfica. Servios de auditoria interna so contratados apenas pela Diretoria Jurdica, VP de Administrao, Diretoria da Sede Campestre e do Parque Esportivo Barro Preto.

Mecanismos de coordenao ou integrao: No existem diretorias ou setores do clube completamente padronizados, o que faz da superviso direta e do ajuste mtuos os principais mecanismos de coordenao utilizados na estrutura. Como a atividade-fim do Cruzeiro o futebol, as demais atividades desenvolvidas em outras diretorias possuem um papel complementar; logo, a demanda por seus servios no atinge um volume de produo que demande a padronizao completa dos seus processos de trabalho. Apesar do predomnio do ajuste mtuo e superviso direta foi possvel notar que o grau de coordenao e integrao aumentou significativamente nos ltimos dez anos. Os principais motivos que contriburam para esse aumento so: investimentos em infraestrutura, utilizao de sistemas informatizados, treinamento, a contratao de profissionais especializados, e a formalizao de cargos e processos. Alm da construo de um centro de treinamentos exclusivo para os profissionais do futebol (Toca da Raposa II) e da modernizao da Toca da Raposa, destaca-se a construo da Sede Administrativa. Antes da inaugurao do prdio em 2003, os cargos administrativos do clube eram espalhados entre as sedes do Barro Preto, Campestre e em duas casas adquiridas por Zez Perrella durante seu primeiro mandato, situadas no terreno onde a atual Sede Administrativa foi erguida. A utilizao da nova Sede possibilitou no s a integrao fsica de toda parte administrativa e poltica do clube como forneceu um ambiente mais adequado e profissional, com espao e equipamentos para cada rea do clube sem que houvesse necessidades conflitantes.

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Costumo dizer que o Cruzeiro se divide em Antes e Depois dos Perrella. Quando eu entrei no Cruzeiro em 1997, no incio do primeiro mandato do Zez, o departamento jurdico ficava junto com o tesoureiro e da segurana do trabalho. A porta era amarrada com um arame, no tinha nem fechadura. A sala no tinha nem persianas e havia um cano de ferro no meio da sala. Hoje temos um ambiente de trabalho completamente adequado (COSTA, 2011).

Na Toca da Raposa I os profissionais diretamente ligados ao futebol tambm necessitavam de mais espao e infraestrutura. Conforme afirma o jornalista Henrique Ribeiro (2011), contratado como assessor em 1997: Quando entrei no clube no havia assessoria de imprensa. Eu tinha que dividir o computador com o tcnico, o supervisor de futebol e o fisioterapeuta, e a gente revezava os horrios durante a semana. Os investimentos em sistemas informatizados, iniciados em 1997, s foram potencializados aps a inaugurao da Sede Administrativa. Segundo o Diretor de T.I., at o final da dcada de noventa os sistemas e softwares adquiridos j comeavam a auxiliar os funcionrios do clube, mas ainda havia limitaes relativas a infraestrutura e profissionais qualificados.
Em 1995 eu fui convidado pelo Zez Perrella para ser o Diretor de Informtica do Cruzeiro. Aceitei o cargo e, aps um ms de levantamento de tudo, eu disse ao Zez em janeiro de 1996: Voc me convidou pra ser diretor de dois computadores?. E ele me respondeu: Claro, se fossem duzentos eu no precisaria de voc aqui, por isso que preciso do seu conhecimento tcnico (LORDO, A, 2010).

Formado na rea de tecnologia e informtica, o Diretor de T.I. afirma que quando ingressou no clube trouxe os conhecimentos do banco em que trabalhava e fez um plano diretor de 5 anos para o clube. Havia antes um pequeno sistema de gesto de associados. A folha de contabilidade e folha de pagamentos eram feitas individualmente dentro de computadores no conectados e no havia sistema integrado nem intercmbio de informaes. Sua equipe tinha trs profissionais: duas digitadoras que tabulavam todos os movimentos de associados e pagamentos na contabilidade e um chefe de seo. Com o apoio inicial desses funcionrios, foram criados projetos para estimular a integrao no clube: Foi uma evoluo gradual de 1995 a 1999, que na poca envolvia a Toca da Raposa I e a Sede Campestre integradas Sede do Barro Preto (LORDO, 2010).

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Conforme afirma o Diretor de T.I. e o Diretor de Marketing, com a parceria firmada entre o Cruzeiro e a HMTF, o contato dos funcionrios do clube com os profissionais da empresa americana influenciaram o comportamento e as atividades desenvolvidas at ento.
Em 1999 ocorreu a grande virada do Cruzeiro, com a chegada da Hick-Muse. Eles nos colocaram o seguinte: Ns queremos na mesa do presidente da Hicks nos EUA no quinto dia til do ms subsequente, o balancete do ms anterior. A a histria mudou toda. Pra fazermos isso precisaramos de um software que integrasse todas as reas do clube (LORDO, 2010).

Alm da necessidade contratual de fornecer os dados requeridos pela empresa, os recursos utilizados para que essas obrigaes fossem cumpridas estimularam na cultura do clube a mudana de postura nas relaes dos seus funcionrios.
Criamos uma perspectiva e um organograma empresarial, departamental. Para se estruturar sistemicamente voc primeiro precisa se estruturar em termos de organizao. A departamentalizao se tornou vital e importantssima. Ento, o aspecto, a forma amadora de trabalhar, acabou ali. No havia mais como seguir nesse caminho (LORDO, 2010).

O Diretor de T.I. argumenta que, apesar de terem contratado uma empresa de sistemas para informatizar o clube, o servio oferecido era a implantao de mdulos separados. Como no havia no clube uma viso ampla em cada rea, pois todos se limitavam s suas funes especficas, foi necessrio modificar a cultura de trabalho segregado, considerada por ele como maior empecilho ao desenvolvimento do clube na poca. A falta de suporte tcnico, mtodos profissionais e a distncia fsica entre as sedes do clube contribuam para que o seu funcionamento fosse relativamente desordenado. A tecnologia do clube no final daquela dcada foi utilizada para instruir todos os funcionrios que estavam envolvidos em processos, que foram levantados, discutidos e posteriormente sendo adequados para o uso de computadores e sistemas informatizados. Devido cultura tradicional do clube, foi necessrio o treinamento e capacitao de diversos funcionrios, cujo perfil tradicional trouxe grande resistncia para a utilizao desses novos sistemas informatizados.
Essa cultura foi mais demorada, vrias pessoas no se adaptaram. O clube era formado por vrios empregados antigos, de pessoas mais velhas e sem preparo acadmico. Vrias delas no se adaptaram e falaram que no queriam mexer com isso, que eram aposentados e que estavam de sada. A partir da que fomos criando a raiz de uma nova empresa. (LORDO, 2010).

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No perodo de parceria com a Hick-Muse, o Cruzeiro investiu em diversos projetos de T.I. para adequar-se s exigncias do grupo investidor: base de servidores, internet de qualidade, sistemas de integrao das sedes, sistema de gesto do futebol, etc. O Diretor de T.I. cita o exemplo do Ttica, um software desenvolvido internamente para a gesto do departamento de futebol. Sua criao e aplicao foram possveis atravs da participao de todos os funcionrios com experincia e know-how do futebol e seu funcionamento: tcnicos, preparadores fsicos, superintendentes, fisioterapeutas, executivos de futebol, advogados contratuais, etc. Os dados armazenados no sistema so disponibilizados s diversas reas do clube, e o diretor de futebol enquanto gestor do sistema restringe as informaes disponibilizadas a cada profissional, dessa maneira respeitando o sigilo necessrio das informaes armazenadas. Com um espao fsico organizado e os investimentos em sistemas informatizados a Diretoria de T.I. aumentou o seu quadro para quinze profissionais, todos formados ou atuantes na rea de tecnologia. J com os recursos humanos necessrios para gerir e expandir esses sistemas, o Diretor de T.I. afirma que o clube passou a investir em melhorias para as demais diretorias. A Gesto Eletrnica de Documentos (GED) foi utilizada como forma de resgatar documentos antigos do clube e para a criao de um sistema de documentos completamente digitalizado, que disponibiliza ao sistema central do clube documentos e contratos. Com a implantao do ERP (Enterprise Resource Planning) um sistema de gesto empresarial integrada - foi possvel a automao de 60% dos departamentos e processos do clube. Por meio desse sistema, toda a base administrativa do clube foi integrada: contas a pagar, contas a receber, ativo patrimonial, contabilidade, folha de pagamento, contratos, etc. As sedes sociais tambm so administradas por softwares como a gesto de scios e a gesto das escolas de esportes, que possui cerca de dois mil alunos. Tanto a utilizao desses sistemas quanto a parceria com a HMTF so citados pelos entrevistados como fatores responsveis pelo surgimento de uma cultura empresarial no clube, assim como a contratao de profissionais capacitados para cargos onde conhecimento especializado era necessrio.

Ns demos um avano muito grande como empresa a partir da tecnologia. Porque, pela prpria exigncia do patrocinador, ns tnhamos que estar estruturados e departamentalizados. De1999 a 2001 foi um perodo de

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grandes mudanas, onde o Cruzeiro mudou numa velocidade enorme, e samos fortalecidos dessa parceria porque passamos a ter aes de profissionais e estruturao de processos. Criamos ento uma estrutura empresarial e corporativa, e foi essa estrutura que comeou a levar o nome do clube pra fora daqui (LORDO, 2010).

A perspectiva de que houve melhoria no funcionamento dos departamentos com os investimentos em tecnologia e a relao com a HMTF corroborada pelo Diretor de marketing:
Quando a Hicks-Muse chegou ao clube, trouxe um departamento de marketing muito ativo, o que deixou claro ao Zez que o Cruzeiro tambm precisava de um. Quando a parceria terminou e a empresa saiu do clube, alguns profissionais da Hicks que trabalhavam na rea permaneceram no Cruzeiro e foi nesse momento que a mudana no Marketing comeou. Hoje possvel perceber que o funcionamento atual bem mais organizado e adequado. As funes so bem especificadas e todos sabem o servio a ser feito. Crescemos muito no sentido de organizao das tarefas e obrigaes de cada um e nas diretrizes de como o departamento funciona (BARBOSA, 2011).

Na estrutura atual os diretores definem quais os cargos e profissionais necessrios ao desempenho pleno de cada diretoria. Indicaes polticas de funcionrios ou parentes ainda existem no clube, mas j no so suficientes para que determinado profissional seja contratado. Cada diretoria possui critrios de avaliao informais de candidatos, e sempre que a contratao de um novo funcionrio necessria, o setor de gesto de pessoas acionado para auxili-lo. Como o prprio VP de Administrao e o Supervisor de Futebol afirmam:
Acho que capacitao mais essencial do que profissionalizao. Capacitar funcionrios muito mais importante, assim como utiliz-las nos cargos necessrios. Eu mesmo sou formado em Administrao, mas nem sou remunerado. Quando comecei no clube o presidente aparecia aqui uma vez por semana, e vinha mais pra se divertir. Agora j mudou tudo, preciso que se remunere o alto dirigente, desde que no haja interferncia poltica nas decises tcnicas, inclusive o presidente. A parte executiva exige muito hoje em dia. Ou voc rico ou aposentado (LEMOS FILHO, 2010). A grande marca da Era Perrella no clube justamente a profissionalizao do clube como um todo. Foram alocados profissionais em todas as suas reas, e com isso, o presidente tem mais facilidade de gerir o clube, j que antigamente vrios cargos de poder eram indicados atravs da poltica. Com isso o processo aqui dentro se tornou mais gil (QUEIROZ, 2010).

Mesmo com utilizao de mecanismos profissionais de recrutamento e seleo de profissionais, existe uma poltica implcita para contratar profissionais que sejam

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ligados ao clube, seja por famlia ou tempo de associao. Quando no possvel contratar algum dentro dessas especificaes, a preferncia ento direcionada a profissionais que sejam torcedores do Cruzeiro. Os benefcios dessa prtica so explicados pelo VP de Administrao:
muito melhor voc ter um servidor que veste a camisa do clube. Se ele tiver as qualidades tcnicas necessrias mais a paixo pelo clube a dedicao dele muito maior. Se pudermos tirar este profissional de dentro dos quadros do clube, a gente tira, se no puder a gente contrata (LEMOS FILHO, 2010).

As mudanas pelas quais o clube passou na ltima dcada contriburam para que seu funcionamento fosse otimizado, porm, nenhum dos entrevistados acredita que transformar-se em um empresa seja o objetivo.
Se voc analisar o Cruzeiro enquanto clube, em relao aos demais times no pas, estamos bem frente. Mas se formos analisados enquanto empresa, que segue os princpios de governana corporativa ou alguns procedimentos administrativos, estamos bem aqum. Sabemos da necessidade de melhorar, um exemplo o prprio Recursos Humanos, evidente (COSTA, 2011).

Mecanismos de diviso ou diferenciao: Em termos gerais, o grau de especializao horizontal do Cruzeiro aumentou. Com a formalizao (ainda que discreta) dos cargos e processos de trabalho e a criao de novas diretorias e superintendncias, o escopo das tarefas desempenhadas em cada rea do clube ficou mais especfico. A especializao vertical permaneceu alta, com um nmero elevado de nveis hierrquicos. Formalmente, o nmero de nveis permaneceu o mesmo, mas na prtica os antigos diretores voluntrios tornaram-se diretores executivos, remunerados e exclusivos. O aumento significativo do quadro de funcionrios trouxe para a hierarquia profissionais responsveis por funes inditas, mas em relao aos nveis hierrquicos ocupados, suas posies no trouxeram mudanas significativas. O cargo de coordenador, adotado recentemente em diretorias, equivale ao tradicional supervisor, j que ambos so remunerados e s diferem na terminologia. O ltimo nvel (de menor poder hierrquico) representado pelos estagirios que, mesmo sendo profissionais temporrios, esto em praticamente todas as diretorias do clube.

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Figura 20: Grau de especializao vertical no Cruzeiro Fonte: Google Imagens

O grau de especializao referente s diretorias varia de acordo com sua funo e seus respectivos quadros de funcionrios. Na Diretoria Jurdica, o diretor supervisiona trs assessores, cada um responsvel por processos separados por natureza especfica e um estagirio encarregado de auxili-los em tarefas mais operacionais. Enquanto o grau de especializao vertical baixo, representado por trs nveis hierrquicos, o grau de especializao horizontal alto, j que suas tarefas no so exercidas de forma conjunta e suas responsabilidades so distintas. Com um quadro de funcionrios maior (30 no total), a Diretoria de Marketing possui um grau de especializao vertical maior, representado por um diretor, um gerente, trs coordenadores, vinte e um funcionrios e quatro estagirios. Horizontalmente, o grau de especializao menor, j que os funcionrios exercem funes complementares. Apesar de serem divididos em quatro reas especficas (Marketing, Relaes Pblicas, Eventos e Scios do Futebol), esses funcionrios trabalham de forma cooperativa, coordenando-se atravs do ajuste mtuo. A Diretoria de T.I. se assemelha Jurdica. Apesar de seu quadro de funcionrios ser maior (15 no total), as tarefas de cada profissional so altamente especficas. Verticalmente, a especializao representada por cinco nveis: diretor, gerente, coordenador, funcionrio e estagirio. Sua organizao subdividida por reas especficas como na Diretoria Jurdica, mas seu grau de especializao horizontal relativamente menor devido ao nmero de funcionrios e suas funes.

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Em relao estrutura do clube e sua caracterizao, durante o perodo analisado a departamentalizao funcional sobressaiu-se. A incorporao de novos profissionais e o aumento do quadro de funcionrios evidenciam as mudanas no clube, e a forma como foram situados na hierarquia comprova essa departamentalizao atravs do surgimento de novas diretorias e superintendncias. O aumento da formalizao e dos processos burocrticos tambm indica que o tipo de estrutura do Cruzeiro mais bem representada pela burocracia funcional.

6.4 Estratgia

Em uma primeira etapa, a estratgia desenvolvida e praticada pelo Cruzeiro Esporte Clube apresentada atravs de uma narrativa linear construda a partir de eventos relevantes no perodo entre 1995 e 2010. Posteriormente, ela confrontada com o referencial terico para que sua relao com o uso de prticas profissionais de gesto seja diagnosticada. Antes de ser eleito em 1995, para seu primeiro mandato como presidente, Zez Perrella j havia participado da direo do clube em 1993. Convidado pelo antigo presidente Csar Masci, o cargo ocupado a partir de 1993 foi o de diretor das categorias de base. Aps dois anos exercendo essa funo, Zez Perrella concorreu presidncia no final de 1994 como candidato da oposio. Impulsionado pelo trabalho de destaque na base do clube e por sua carreira de empresrio bem sucedido, Perrella foi eleito e encerrou um perodo de dez anos governados pelos irmos Benito (1985-1990), Salvador (1990) e Csar Masci (1991-1994). Conforme argumenta o jornalista Henrique Ribeiro, durante o processo eleitoral em 1994, o contrato do Cruzeiro com seu principal patrocinador (Coca-Cola) estava perto de seu trmino. Com isso, Zez Perrella apresentou a empresa Energil C como possvel investidora caso fosse eleito. Apesar da relao entre o clube e a empresa ter sido firmada oficialmente como patrocnio, Henrique Ribeiro afirma que j no incio do mandato de Perrella em 1995, a Energil C atuou como parceira na contratao de jogadores para a equipe profissional. Em 1995, o Cruzeiro foi o clube que mais gastou em contrataes. Essa reputao de bom negociador de jogadores comeou mesmo com a entrada do Zez no clube (RIBEIRO, 2011).

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Com a contratao de bons jogadores e o fortalecimento do time, o presidente rapidamente ganhou boa reputao entre os torcedores em funo dos ttulos conquistados e do rendimento da equipe, que era regular nas temporadas anteriores. As conquistas da Copa Ouro (1995), Copa do Brasil (1996) e da Copa Libertadores (1997) contriburam significativamente para a imagem positiva do dirigente, que ao final de 1996 foi reeleito presidente do clube e em 1997 foi eleito para o cargo de deputado federal por Minas Gerais por aclamao pblica. Alm dos resultados positivos dentro de campo, durante seu primeiro mandato Zez Perrella iniciou um movimento interno de reorganizao da diretoria do clube e fomentou perante o Conselho Deliberativo a necessidade de investimentos na infraestrutura. O perfil de empresrio do presidente foi destacado pelos entrevistados como o principal fator para a mudana da gesto do clube, considerada amadora na poca.

A profissionalizao do clube no foi consequncia direta das mudanas provenientes da Lei Pel, mas do prprio perfil do presidente que assumiu o poder na poca. Zez Perrella, por ser um empresrio, foi o principal responsvel pela transformao do clube e de sua reestruturao (COSTA, 2011).

Com as conquistas dentro de campo, a imagem do clube se fortalecia, o que contribuiu para que os jogadores da equipe cruzeirense se destacassem, o que trouxe mais assdio de outros clubes, principalmente do exterior. At o final da dcada de noventa, o Cruzeiro foi um dos clubes que mais vendeu jogadores no pas, e os valores significativos conseguidos nas negociaes fizeram com que Zez Perrella tivesse uma reputao de excelente negociador. O Superintendente de Gesto e Estratgia afirma que um ponto forte na gesto do Cruzeiro a negociao de jogadores, considerada a principal responsvel por possibilitar ao clube o equilbrio financeiro e a conquista de ttulos com equipes qualificadas. O perfil de bom negociador do clube:
[...] comeou l com o Cesar Masci, um ano antes do Zez, mas ficou mais forte e relevante na Era Perrella, j com as vendas do Fabio Jnior, Giovanni, Luizo, David, Alex, Fred, etc. A gente brinca que ningum acredita o que o Zez vende, ele capaz de revender um fusca por duzentos mil reais, e isso tambm contribuiu para uma gesto profissional. Esse perfil do Zez importante, e felizmente ele influencia toda a diretoria do clube (RODRIGUES, 2011).

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J com dois anos na presidncia, Zez Perrella convidou seu irmo Alvimar para participar da administrao do clube. Segundo Henrique Ribeiro, por ter sido eleito deputado federal o dirigente no dispunha de muito tempo para dedicar ao clube, e com isso, Alvimar Perrella considerado como o principal gestor do clube desde sua entrada no Cruzeiro em 1997. Ele era o brao direito do Zez no clube, ele vinha todos os dias, ao contrrio do Zez que se ausentava frequentemente (RIBEIRO, 2011). Eleito como 1 Vice-Presidente na reeleio de seu irmo, Alvimar passou a acumular outra funo diretamente ligada ao futebol, a de Superintendente de Futebol. O cargo, que equivalia na poca atual VP de Futebol, foi exercido por Alvimar at o final de 2003, quando concorreu eleio para presidente do clube.
De 1998 a 2002 o Zez foi deputado federal, ento ele ficava ausente frequentemente, viajava muito. Nesse perodo ele foi o presidente nomeado e eu o presidente de fato. Eu era VP eleito e Superintendente de futebol, mas era praticamente o presidente. Isso me deu uma experincia muito grande pra ser o presidente em 2003, j que eu sempre tive autonomia no perodo anterior (PERRELLA, 2011).

A parceria firmada com a HMTF proporcionou ao clube mais capital para investimentos que foram concentrados no futebol, com a contratao de jogadores famosos e qualificados e na infraestrutura na construo da Sede Administrativa e da Toca da Raposa II. Alm do capital, a relao com a empresa trouxe novas experincias profissionais, o que de certa forma contrastou com a gesto amadora do clube. Com as obras da Sede Administrativa e do novo centro de treinamentos em andamento, Zez Perrella props ao Conselho Deliberativo uma nova estrutura na diretoria. Aprovado sem maiores contestaes, o projeto comeou a ser implantado a partir de 2002, com a inaugurao da Toca da Raposa II e mais intensamente a partir de 2003, quando os cargos diretivos foram realocados para o novo prdio. Com espao fsico para reorganizar a direo e expandir as reas do clube, Alvimar Perrella (2011) afirma que os profissionais que j haviam sido contratados desde 1995 tiveram a oportunidade de reestruturar as novas diretorias. Como esses diretores possuam conhecimento tcnico especfico, no houve interferncia da presidncia na contratao de seus subalternos. Antes de encerrar seu terceiro mandato, Zez Perrella criou o Conselho Diretor, formado pelo presidente, vice-presidentes, diretores e superintendentes. Sua funo

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inicial era integrar as reas do clube e fornecer ao presidente o status geral da diretoria por meio de reunies mensais formalizadas. Eleito em 2003 com 87% dos votos, Alvimar Perrella sucedeu seu irmo na presidncia e o indicou como VP de Futebol. Logo no primeiro ano de seu mandato, a equipe cruzeirense conquistou a indita Trplice Coroa. Naquele que foi considerado o ano mais bem-sucedido na histria do clube, Alvimar Perrella e sua gesto foram aclamados pela imprensa e pela torcida, que exaltaram a organizao do clube e o seu planejamento naquela temporada. Quando questionado sobre o planejamento do clube, o dirigente afirma que:
A palavra planejamento muito bonita, mas no futebol complicado e eu fico at irritado com isso. Quando voc campeo, houve planejamento, quando no , no houve. essa a viso que parte da mdia e da torcida tem. Em 2003 fomos campees da Trplice Coroa, que o estadual, a Copa do Brasil e o campeonato nacional, algo indito no pas, logo no meu primeiro ano como presidente. Foi uma alegria s, ento falavam que nosso planejamento foi maravilhoso. Mas foi como em todos os anos! Em 2004, quando ns no ganhamos nada, fizemos a mesma coisa! Planejamos tudo, s que em um ano deu certo, e no outro deu errado (PERRELLA, 2011).

Durante seus dois mandatos, Alvimar afirma que mudanas estruturais s ocorreram em relao infraestrutura do clube. O antigo centro de treinamentos foi reformado e um campo de grama sinttica foi construdo para os atletas de base. Em relao estratgia, Alvimar destaca que o foco foi centralizado no futebol, mesmo ciente de que as demais diretorias tambm necessitavam de investimentos. A poltica de negociar jogadores anualmente continuou sendo priorizada e, entre 1995 e 2009, representou a maior parcela do faturamento do Cruzeiro.
Pelo menos na poca em que eu governava, o Atltico, o Cruzeiro, o Grmio e o Internacional, at mesmo os clubes do Rio e So Paulo, precisavam vender um jogador por ano pra fechar as contas. Como no Brasil os clubes so altamente deficitrios, essas negociaes eram necessrias, mas a torcida no via com bons olhos. O Cruzeiro tinha um dficit no meu ltimo ano como presidente, de 20 milhes e a gente no conseguia pagar esse valor sem negociar um ou dois grandes jogadores, e foi a mesma coisa com o Zez (PERRELLA, 2011).

As negociaes de jogadores no final da dcada de 1990 e no incio de 2000 foram beneficiadas pela desvalorizao do cmbio. Com o Real em baixa, Alvimar afirma que os jogadores vendidos rendiam mais dinheiro ao clube do que atualmente, com a moeda em alta. Como os valores atuais so menores, o nmero de negociaes

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necessrias para que valores semelhantes sejam alcanados maior. Como a poltica principal do clube de no se endividar, os dirigentes entendem que essas negociaes so uma necessidade, enquanto os torcedores as percebem como ganncia do presidente.
O produto futebol, o futebol enquanto negcio melhorou em todos os sentidos. O pay-per-view apareceu e a cada ano rende mais aos clubes. Em termos de receitas mesmo, quase todos os clubes no pas passaram a ganhar mais. A Fiat (patrocinadora oficial do clube em 2003) pagava 1 milho de reais pra estampar a marca na camisa do clube, mas hoje o BMG paga 11 milhes, e esse valor j est defasado (PERRELLA, 2011).

Mesmo com o crescimento das receitas do clube durante a ltima dcada, o expresidente destaca o aumento dos custos relativos manuteno do esporte. Alm dos salrios dos atletas, que foram inflacionados, a insero de novos profissionais e novas tecnologias fez com que a folha de despesas do clube crescesse de forma semelhante. Apesar dos custos elevados, sua poltica de investimentos concentrou-se nas categorias de base:
Eu posso te dizer que tanto na minha gesto quanto nas anteriores, e na atual tambm, os investimentos na base sempre foram significativos. S no meu ltimo ano como presidente investimos sete milhes de reais s na formao, captao e manuteno de jogadores da base, que ainda a forma mais barata de fazer o futebol.. Essa forma como eu vejo o futebol. Revelar craques difcil, mas preciso investir nesses atletas ainda novos, porque mais barato do que comprar um atleta j famoso. Quando esses atletas j esto bem formados, sua transio para a equipe profissional bem feita e o desempenho deles comea a deslanchar, o valor pelo qual eu negociar eles vai cobrir todos os gastos que tive na sua formao (PERRELLA, 2011).

Apesar da receita com negociaes de atletas ter sido a principal fonte de renda do clube at 2009, os valores anuais decresceram nos ltimos anos, o que fez das cotas de TV a principal fonte de renda em 2010. Ainda que haja investimentos em atletas da base e na contratao de jogadores promissores, Alvimar afirma que no possvel garantir a venda de um craque por ano, e como as despesas do Cruzeiro seguem altas, preciso buscar novas alternativas de renda, opinio compartilhada pelo Diretor de Marketing do clube:
O Cruzeiro foi muito bem administrado pelo Zez e o Alvimar no gerenciamento da equipe de futebol. Eles sempre conseguiram fazer bons negcios com os jogadores que passaram pelo clube e equilibrar as finanas com essas negociaes. Agora estamos passando por um perodo onde essas transaes esto diminuindo, ento precisamos buscar novas fontes de receita. A sada que temos hoje atravs do Departamento de marketing,

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melhorando os contratos de patrocnio, do projeto de scio torcedor, etc. (BARBOSA, 2011).

Sucedido em 2009 por Zez Perrella, que retornou ao cargo principal do clube, Alvimar no permaneceu no clube, estando ligao ao mesmo apenas pelo ttulo de Conselheiro Benemrito. O faturamento decrescente do Cruzeiro fez com que fontes alternativas de receita fossem buscadas e, em 2009, Zez Perrella criou a Superintendncia de Gesto e Estratgia. Seu objetivo inicial era fomentar o aumento do quadro social atravs do programa de Scio-Torcedor e da Confraria Celeste, ambos inspirados nos programas de associados e consulados do Sport Club Internacional, instaurados em 2002 pelo clube gacho. Liderada por Gustavo Perrella, (filho de Zez Perrella) a nova superintendncia iniciou estes projetos com o apoio dos recursos e funcionrios da Diretoria de Marketing. Logo em seu primeiro ano, o programa Scio-Torcedor obteve a adeso de cerca de vinte mil associados e a Confraria Celeste registrou cinquenta mil afiliados. A renda com bilheterias do clube aumentou cerca de 50% com o sucesso do programa de associados, mas em junho de 2010 o fechamento do Mineiro para as reformas da Copa do Mundo de 2014 provocou a evaso de quase metade dos scios. Como o principal benefcio do programa era o desconto em ingressos nos dias em que o Cruzeiro jogava, a transferncia das partidas para a Arena do Jacar em Sete Lagoas e para o Parque do Sabi em Uberlndia desestimulou a presena dos torcedores de Belo Horizonte. A distncia entre a capital mineira e Sete Lagoas (74 km) e Uberlndia (530 km) teve impacto direto no pblico pagante e consequentemente nas finanas do clube. Como consequncia, o projeto Scio-Torcedor passou a receber menos investimentos, o que acarretou na diminuio do quadro de funcionrios da prpria diretoria de Marketing. Segundo o atual Superintendente de Gesto e Estratgia:
O projeto foi congelado em funo das obras da Copa. Os que j eram scios continuam, mas no so feitos mais investimentos to fortes em marketing j que se entendeu que o principal benefcio mesmo comparecer ao Mineiro. No vale tanto a pena investir agora porque o torcedor no est to disposto a ir at Sete Lagoas. Seria desnecessrio investir muito dinheiro nisso j que o maior retorno est impossibilitado por conta dessas obras (RODRIGUES, 2011).

A Superintendncia atua hoje apenas em questes relativas internacionalizao da marca do clube, que j possui projetos de criao de escolinhas de futebol e produtos

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no mercado americano e chins. Segundo Srgio Rodrigues, a participao da superintendncia na estratgia e planejamento limitada pela falta de uma equipe de apoio e de suporte. Alm disso, o prprio presidente no acredita ser necessria sua expanso ou reestruturao. Na atual gesto, o clube administrado de forma semelhante do final da gesto de Alvimar Perrella. O futebol priorizado explicitamente, concentrando a maior parte dos gastos e ateno do presidente. Com a ausncia de Alvimar na gesto do futebol, Zez Perrella encarregou seu filho Gustavo da tarefa, nomeando-o VP de Futebol no final de 2009. As decises relativas a essa VP continuam concentradas nas mos de Zez e Gustavo Perrella que, mesmo contando com profissionais remunerados e competentes no futebol, centralizam as principais determinaes da rea.
Pra administrar o futebol, no d pra ser muito democrtico. No d pra pegar todos os diretores no organograma, fazer uma mesa com vinte pessoas e perguntar o que eles acham em relao venda ou compra de fulano ou ciclano. Eu nunca fiz isso e o Zez tambm nunca fez. Nessa rea preciso ser centralizador. Pra negociar jogador eu s consultava meu VP e meu diretor de futebol. Nesse ponto, no somos muito democrticos mesmo. (PERRELLA, 2011).

O Conselho Diretor ainda existe, mas permanece como rgo auxiliar do presidente. As reunies no so formalizadas e so convocadas pelo presidente apenas quando surge a necessidade de se discutir certos problemas. Em relao estratgia do clube, o conselho se limita a resolues de curto prazo, que eventualmente so levadas ao CD para aprovao. As diretorias possuem autonomia significativa, mas planos ou medidas de longo prazo no so elaboradas, pois ficam a critrio do presidente. O Diretor de T.I. afirma que a estratgia do clube desenvolvida ao redor das competies disputadas na temporada. Como o carro-chefe do clube o futebol, elas so determinantes nas aes dos departamentos. Existe a possibilidade de planejamentos para reas especficas no clube, mas grande parte das aes focada ano a ano.
Existem filosofias em longo prazo, mas no planos especficos. Por exemplo: o clube no deve se endividar. Isso uma poltica, uma filosofia. Agora, os planos especficos so todos de curto prazo. No Cruzeiro talvez no tenha havido essa preocupao em longo prazo porque a organizao poltica muito forte, e muito provavelmente no sair um novo presidente fora da situao atual (LEMOS FILHO, 2010).

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A situao atual do Cruzeiro classificada pelos entrevistados unanimemente como profissional. Existe o entendimento de que transformar-se em empresa no benfico, mas tornar a estrutura do clube mais profissional essencial. Segundo o Diretor Jurdico:
H mais ou menos uns dez anos demos um salto de crescimento e profissionalizao muito grande, no primeiro mandato do Alvimar, e isso continuou depois com o Zez. Se voc analisar o Cruzeiro como clube, em relao aos demais times brasileiros, estamos bem frente, mas se formos analisados como empresa, que segue os princpios de governana corporativa ou alguns procedimentos administrativos, estamos bem aqum. Sabemos da necessidade de melhorar (COSTA, 2011).

Zez Perrella afirmou publicamente que este seu ltimo mandato, e que a Era Perrella chegar ao fim aps 17 anos. A provvel sada dos dirigentes da direo do clube no vista pelos entrevistados como uma ameaa ao clube, contanto que a transio do poder seja bem sucedida. O Superintendente de Gesto e Estratgia argumenta que qualquer postulante ao cargo de presidente do clube deve possuir uma posio financeira estvel e de destaque, que o permita no s dedicar-se ao clube como o impea de us-lo como forma de enriquecimento ou plataforma para ascenso. A viso do superintendente corroborada por Alvimar Perrella, que acredita que a continuidade poltica no clube foi preponderante para o sucesso do Cruzeiro no futebol brasileiro, mas que necessrio encontrar o sucessor certo para o cargo:
Nossa grande responsabilidade, minha e do Zez, agora que o Zez vai sair, ser feliz na indicao do sucessor. No d pra deixar qualquer um dirigir o clube. Por mais apaixonado que o cara seja, se ele no tiver uma situao financeira muito boa no pode ser eleito. Eu no aprovo. A instituio Cruzeiro muito importante ento o cara tem que ter expertise em administrao e ter um histrico financeiro estvel. O cara pode ser carne e unha comigo, mas se ele no tiver um perfil de administrador ou ter crdito, ele no pode ser indicado. Tem que ser um empresrio, no pode ser um cara que tem um restaurantezinho a (PERRELA, 2011).

O Diretor Financeiro do clube argumenta que a ltima vez em que a oposio venceu a situao foi em 1995, com o Zez. Desde ento, a situao hegemnica e provavelmente continuar (ARAJO, 2011). Para o Diretor de T.I., a transio ser tranquila devido unio poltica no Conselho Deliberativo, que deve apoiar o candidato indicado pelo prprio presidente:

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As ingerncias polticas existentes na fora de um Conselho Deliberativo destroem qualquer entidade. Ns temos quinze anos de Perrella aqui dentro, o conselho no est insatisfeito e nem o associado. O Cruzeiro deixou de ser um clube pequeno pra virar uma grande entidade. O conselheiro sabe disso, e o Zez tem apoio no conselho acima de 80%. Existe a cultura de oposio, mas no uma oposio consolidada, at porque pra se opor, voc tem que ter algo para criticar. E o que pode ser criticado no clube nesses quinze anos de progresso? (LORDO, 2011).

6.4.1 Principais mudanas

A estratgia desenvolvida pelo Cruzeiro pode ser melhor compreendida atravs da abordagem da Escola Empreendedora de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Durante as entrevistas realizadas, quando o processo de mudana do clube foi colocado em pauta, as palavras utilizadas pelos dirigentes e funcionrios para descrevlo foram acompanhadas pelo sobrenome Perrella de forma unnime. Ciente de que futebol faz de seus personagens pessoas famosas e reconhecidas, a concordncia entre os entrevistados em relacionar o progresso do clube a Zez e Alvimar Perrella merece destaque. Por ser o principal lder de um clube, o presidente tm sua imagem construda junto aos torcedores principalmente por meio dos resultados dentro de campo. Seja positiva ou negativa, essa imagem pode ser considerada parcial uma vez que condicionada por esses resultados e pelo limitado contato entre esses torcedores com o presidente, que se resume a aparies pblicas em grande parte relacionadas equipe de futebol e seus compromissos esportivos. Tratando-se de conselheiros e funcionrios do clube, a imagem desse presidente construda a partir de uma relao diferente, onde o contato mais frequente e os vnculos firmados possuem influncias hierrquicas. Nessa relao, a imagem construda em uma esfera profissional e mais particular, onde as prticas e aes cotidianas fornecem um nmero maior de informaes para a construo dessa imagem. Ainda que no seja um objetivo avaliar que tipo de imagem os irmos Perrella possuem junto a esses dirigentes, possvel perceber no discurso dos entrevistados o perfil de lderes que os mesmos adquiriram. O cargo de presidente concentra o maior poder no clube, mas no necessariamente o indivduo que o ocupa e seu perfil gerencial so aceitos por seus funcionrios. Por esse motivo, a imagem de Zez e Alvimar destacada durante as entrevistas indica que o clube os legitimou como lderes. Por sua vez, esse perfil de

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liderana ressalta a maneira como a estratgia do clube foi desenvolvida ao longo dos ltimos 15 anos. Conforme previamente ressaltado no referencial terico, a estratgia

empreendedora construda de maneira menos coletiva, centralizada na viso do indivduo que lidera a organizao. No Cruzeiro, ainda que os resultados e as conquistas da equipe tenham contribudo para que a imagem de Zez e Alvimar se tornasse positiva perante a torcida, possvel perceber um padro em suas decises ao longo dos anos. Como o futebol o foco do clube, durante a gesto de ambos os presidentes a equipe profissional concentrou os recursos e receitas do Cruzeiro. Apesar das diferenas individuais entre Zez e Alvimar Perrella, foi desenvolvida durante seus mandatos uma estratgia semelhante: fortalecer o futebol do clube atravs de contrataes de grandes jogadores para a equipe principal e de atletas promissores para as equipes de base, investindo em infraestrutura como suporte para essas atividades, financiando-as por meio de negociaes lucrativas de atletas para no endividar o clube. A partir de 1995, com o destaque obtido pelo Cruzeiro em funo dos ttulos conquistados, essa estratgia implcita teve continuidade uma vez que esses resultados positivos contriburam para o prestgio de Zez Perrella, tanto externa quanto internamente. As vitrias da equipe profissional legitimaram a viso do presidente e suas escolhas, o que por sua vez concedeu espao para que os investimentos em infraestrutura, a reforma estatutria e a contratao de profissionais especializados fossem igualmente legitimados. A parceria firmada com a HMTF forneceu capital ao clube, que na poca j possua prestgio pblico em funo dos ttulos. Com o apoio da torcida e do Conselho Deliberativo, a deciso de Zez e Alvimar Perrella em construir a Sede Administrativa e um novo centro de treinamentos foi referendada. Os benefcios da nova infraestrutura do clube possibilitaram ao Cruzeiro adaptar-se s mudanas no campo do futebol e se destacar perante os demais clubes brasileiros. Com uma nova diretoria composta por profissionais remunerados, dotados de conhecimento tcnico e de dedicao exclusiva, o futebol passou a receber um suporte mais gil e qualificado das demais reas do clube. Mesmo com essa nova diretoria, percebe-se que no existe a cultura de elaborao e aprovao de planejamentos formais que englobem a organizao de forma geral. Essa cultura no necessariamente significa

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que a estratgia do clube inexistente ou ineficaz, mas refora a teoria de que ela desenvolvida por meio da viso do seu lder. O grau de abstrao dessa estratgia considerado alto j que as decises do lder so pautadas por processos cognitivos e, no caso do Cruzeiro, sem embasamento de planos formais articulados pelo presidente ou pela prpria diretoria. A estratgia empreendedora possui flexibilidade considervel, j que no restringida por palavras, metas ou nmeros, logo, as decises tomadas por Zez e Alvimar Perrella foram tanto deliberadas quanto emergentes. De acordo com as teorias de Mintzberg (1978), como uma estratgia completamente deliberada praticamente impossvel de ser realizada, mais provvel que a estratgia implcita dos irmos Perrella tenha sido deliberada em relao ao senso de direo, enquanto suas decises pontuais em contextos e momentos especficos tenham sido emergentes, ou seja, pequenas correes e adaptaes para recolocar o clube no rumo considerado certo. O relato sobre a atuao dos presidentes apresentado pelos entrevistados evidencia que Zez e Alvimar Perrella desenvolveram a estratgia do Cruzeiro de forma empreendedora. Percebidos como lderes visionrios, utilizaram seu julgamento em prol do sucesso do clube. A condio de detentores da viso evidenciada pelos depoimentos de que no Cruzeiro existem apenas planos formais de curto prazo, elaborados pelos prprios diretores. Toda e qualquer ao de longo prazo fica a critrio do presidente, mesmo que no haja qualquer tipo de mecanismo formal que assegure suas decises ao longo dos anos. Os depoimentos colhidos nas entrevistas realizadas com a administrao do Cruzeiro evidenciam a presena das premissas da Escola Empreendedora na sua gesto: administrao concentrada na viso do lder e em sua intuio sobre o caminho a ser seguido pela organizao; a viso do lder serve como norte para implementao da estratgia e como inspirao para a mobilizao interna dos funcionrios; ausncia de formalizao ou articulao documental da estratgia adotada; o esprito empreendedor promove a pr-atividade, a superao, a mobilizao e inspirao das pessoas dentro da organizao; necessidade de organizao centralizadora para prosperar.

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Os referidos depoimentos tambm deixam transparecer um sentimento de incerteza sobre o futuro e a continuidade do sucesso do Cruzeiro sob um novo comando, tendo em vista a deciso de Zez Perrella de no concorrer reeleio ao trmino de seu atual mandato. Essa incerteza uma consequncia direta do modelo de gesto adotado, e no apenas da figura de Zez Perrella ou dos resultados positivos de sua administrao.

6.5 Consideraes finais

Quando analisado em relao profissionalizao, o processo de mudana do Cruzeiro evidencia os seguintes fatos:

- cargos da Diretoria foram extintos, concentrando o poder em um nmero menor de dirigentes: a reforma estatutria no final da dcada de 90 fez com que o nmero de VPs (8) fosse diminudo para duas: a de Administrao e de Futebol. Os demais cargos foram redistribudos em diretorias e superintendncias. Com essa mudana o processo decisrio foi agilizado e a possibilidade de conflitos polticos na Diretoria foi diminuda.

- a linha intermediria do clube foi expandida e seus profissionais especializados passaram a ser remunerados e de dedicao integral, organizados em departamentos funcionais: a mudana estrutural fez com que as reas do clube consideradas mais relevantes ou que fossem indispensveis ao suporte do Futebol passassem a ser ocupadas por profissionais remunerados, enquanto as atividades de menor complexidade e demanda por recursos, ou no rotineiras, foram repassadas a dirigentes voluntrios. Alm do remanejo desses cargos, foram criadas novas diretorias, consideradas essenciais ao progresso do clube e a otimizao de suas atividades.

- o quadro de funcionrios do ncleo operacional aumentou e tarefas inditas foram incorporadas estrutura: o nmero de funcionrios do Cruzeiro aumentou significativamente como consequncia do aumento do controle e do grau de

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coordenao das diretorias e da necessidade de adequao demanda externa, o que provocou no clube o ingresso de novos profissionais em suas diferentes reas.

- a infraestrutura evoluiu, fornecendo espao e recursos para a execuo adequada das tarefas: a construo de um novo centro de treinamentos e de uma sede administrativa, assim como as reformas na infraestrutura existente concedeu aos funcionrios e dirigentes do Cruzeiro um espao fsico responsvel por agilizar as tarefas j desenvolvidas e por fornecer recursos novos processos adotados em seu processo de mudana.

- os processos internos foram integrados por meio de investimentos em tecnologia e sistemas informatizados: informatizao de todas as reas do clube e o uso de sistemas como o ERP (Enterprise Resource Planning), o GED (Gesto Eletrnica de Documentos) e o Ttica facilitaram a comunicao entre os departamentos e compartilhamento de arquivos e informaes, at ento feitos manualmente. Isso possibilitou ao clube maior agilidade e integrao no seu funcionamento geral, alm de minimizar os obstculos impostos pela separao fsica de suas sedes e centros de treinamento.

- cargos e processos foram parcialmente formalizados: a utilizao de sistemas informatizados contribuiu parcialmente para a formalizao de cargos e processos, armazenando-os no banco de dados virtual do clube. Ainda que a Diretoria de T.I. tenha sido a principal responsvel por essa mudana, sua finalidade no engloba oficialmente o controle e alterao do funcionamento da linha operacional do clube.

- assessorias informais e voluntrias foram substitudas por servios remunerados: a ausncia de certos profissionais na antiga estrutura do Cruzeiro fez das assessorias informais prestadas por conselheiros e dirigentes uma prtica necessria. Com a contratao de uma mo de obra especializada e a alterao na parte operacional do clube, essa prtica diminuiu, principalmente em relao aos servios jurdicos. Esses servios so atualmente realizados por profissionais do prprio clube ou terceirizados.

- a estrutura do clube foi centralizada, seu grau de especializao horizontal aumentou e a especializao vertical permaneceu alta: com a eliminao de algumas

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VPs o poder na cpula estratgica foi concentrado em apenas dois vice-presidentes. A expanso da linha intermediria com a criao de novas diretorias aumentou a especializao horizontal do clube e a criao de novos nveis hierrquicos manteve a especializao vertical alta.

- a linha intermediria foi integrada (informalmente) com a criao do Conselho Diretor: com o objetivo inicial de informar o presidente sobre o funcionamento geral da Diretoria, esse conselho contribuiu para que houvesse maior interao entre as diversas reas do clube, porm, sua convocao informal acionada pela deliberao do presidente impede que essa integrao seja mais intensa.

- planos e metas (de curto prazo) passaram a ser formalizados: a estratgia do Cruzeiro claramente elaborada em torno das temporadas e competies disputadas por sua equipe de futebol profissional. Seu foco no futebol reflete a prtica de formalizao de planos de curto prazo nas demais reas do clube, que ao atuarem claramente como suporte ao futebol so induzidas a planejarem mudanas em um curto espao de tempo.

No perodo analisado percebe-se que a complexidade do Cruzeiro como organizao aumentou significativamente, o que pode ser comprovado pela racionalizao em sua estrutura e por seus processos, que se tornaram mais burocrticos. A diminuio da interveno de dirigentes no remunerados em grande parte da Diretoria evidencia que os processos informais e racionais passaram a prevalecer sobre o poder poltico, o que contribuiu para que a gesto do clube passasse a ser menos amadora e mais profissional. Na linha intermediria, destaca-se a criao de departamentos funcionais completamente integrados por profissionais remunerados e de conhecimento especializado. Esse arranjo, alm de facilitar a coordenao e controle da linha operacional do clube, concedeu agilidade e estabilidade Diretoria como suporte VP de Futebol. A nova configurao da parte Executiva do Cruzeiro fez com que o processo decisrio do clube se tornasse mais eficiente, j que cargos polticos foram eliminados na Diretoria e as demais reas do clube passaram a ser administradas por funcionrios especializados e de dedicao exclusiva.

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O fator poltico ainda influencia o funcionamento das diretorias do clube, mas a formalizao parcial de cargos e processos contribuiu para que a contratao de funcionrios passasse a ser decidida de forma mais racional e menos impessoal ou poltica. Em relao influncia entre Estratgia-Estrutura-Ambiente, possvel afirmar que as mudanas estruturais no clube foram consequncia direta da estratgia empreendedora desenvolvida pelos presidentes Zez e Alvimar Perrella na condio de lderes organizacionais. Apesar da ausncia de formalizao das decises que desencadearam essas mudanas, os discursos coletados nas entrevistas evidenciam que a coeso poltica no Conselho Deliberativo e a satisfao da torcida com os ttulos conquistados foram indispensveis legitimao desses presidentes e

consequentemente de suas deliberaes. Alm da influncia do perfil de liderana dos irmos Perrella, as mudanas na estrutura tambm foram realizadas como manobra de adaptao nova configurao do ambiente do futebol como, por exemplo, a criao de diretorias especializadas, a incorporao de novos profissionais, os investimentos em marketing e atividades alternativas como fonte de receita. A relao entre o perfil dos presidentes com as mudanas provocadas no clube percebida tambm pela funo central que as negociaes de jogadores ainda exercem no funcionamento do Cruzeiro. Uma anlise dos balanos publicados entre 2001 e 2010 evidencia que as transaes de jogadores, sob responsabilidade direta do presidente do clube e dependentes de sua habilidade de negociao, representam, em mdia, elevados 45% do total da receita gerada. Como consequncia das mudanas internas no Cruzeiro, as fontes de receita que no dependem diretamente do futebol (atividades sociais e esportes amadores, patrocnios e royalties e outras receitas) cresceram 139% desde 20059. Em 2010, a participao dessas receitas no total gerado pelo clube atingiu 36%, porm, seu crescimento em relao 2009 se deve ao decrscimo significativo das negociaes de jogadores, que nesse perodo tiveram uma queda de 20% na participao no total de receita gerada. Percebe-se entretanto, que mesmo que a capacidade de gerar receita no clube tenha aumentado (de 70 milhes em 2001 para 101 milhes em 2010), os valores obtidos por receitas ligadas diretamente ao desempenho dentro de campo (cotas de

At 2005 as diferentes fontes de receita dos clubes no eram discriminadas nos balanos publicados.

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televiso, negociaes de jogadores e bilheterias) ainda representam parcela expressiva do montante total. Como a imprevisibilidade dos resultados obtidos influencia os valores arrecadados por essas fontes especficas, nota-se que o clube consequentemente se torna mais vulnervel por depender das mesmas. Portanto, essa suscetibilidade natureza do jogo de futebol pode ser considerada como consequncia do tipo da estratgia desenvolvida no Cruzeiro. Por ser empreendedora, essa estratgia reflete o perfil de bons negociadores dos irmos Perrella, que, dentro de suas especificidades, prioriza essa determinada fonte de receita dentre as demais. O planejamento em torno de temporadas e competies disputadas pela equipe principal parece ter delimitado a atuao da presidncia e das demais diretorias, com maior exposio e dependncia dos resultados esportivos, condicionando, assim, o alcance dos resultados da administrao.

Quadro 8 Evoluo da receita bruta do Cruzeiro de 2005 a 2010

Receitas vinculadas ao desempenho esportivo - Transaes com jogadores - Publicidade e Transmisses de TV - Bilheterias Sub-total 2005(*) R$ Mil 56.708 17.108 1.889 75.705 83% 2010 R$ Mil 18.183 29.169 17.085 64.437 64% 2010 vs 2005 R$ Mil - 38.525 12.061 15.195 - 11.268 2010 vs 2005 % - 68% 71% 804% - 15%

Receitas vinculadas ao desempenho administrativo - Atividade Social e Esportes Amadores - Patrocnios e Royalties - Outras Receitas - Sub-total Total 8.182 5.650 1.656 15.488 17% 91.192 12.766 18.564 5.625 36.955 36% 101.391 4.584 12.914 3.969 21.467 10.199 56% 229% 240% 139% 11%

Nota (*): 2005 o ano a partir do qual as receitas passaram a ser discriminadas nas demonstraes financeiras dos clubes.

O quadro 8 evidencia uma dependncia significativa do Cruzeiro em relao s receitas mais diretamente ligadas ao desempenho do futebol. Em 2005, elas correspondiam a 83% das receitas totais. Em 2010, as receitas provenientes de transaes com jogadores tiveram queda fora do comum, o que prejudica a comparao, e atingiram apenas R$ 18,2 milhes, 18% sobre a receita total (versus uma participao mdia de 45%). Este fato exemplifica a vulnerabilidade do clube frente a esta dependncia. Partindo da premissa de que estas transaes retomem seu patamar histrico, as receitas vinculadas ao desempenho do futebol ainda corresponderiam a mais de 70% da receita total. importante ressaltar, contudo, o crescimento das receitas

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vinculadas mais diretamente administrao do clube, que se elevaram de R$ 15,5 milhes em 2005 para R$ 37 milhes em 2010, crescimento de 138%. As consequncias negativas da dependncia do clube de fontes de receita relacionadas ao desempenho esportivo se tornam mais evidentes quando a evoluo de seu endividamento analisada. Entre 2001 e 2010 a dvida do clube cresceu 107%, passando de R$ 49,5 milhes para R$ 102,4 milhes Em relao capacidade do clube de liquidar esse endividamento, o que correspondia a 9 meses de atividade do clube em 2001 atualmente representa 13 meses de atividade. Nesse quadro evolutivo de dvidas, destaca-se o crescimento expressivo daquelas relacionadas a emprstimos e financiamentos, que de 1% da dvida total do clube em 2003 passaram a representar em 2010 o equivalente 37% do total, ou R$ 38,1 milhes. Outro aspecto negativo a ser ressaltado a prtica de antecipao de receitas. O recebimento antecipado de receitas de exerccios futuros, que correspondia a trs meses de atividade em 2001, elevou-se para R$ 93,6 milhes em 2010, valor equivalente a 12 meses de receitas do clube. Este fato, associado elevao dos emprstimos e financiamentos, evidencia uma gerao de caixa operacional aqum das necessidades do Cruzeiro. O que pode ser afirmado que, apesar do aumento da receita lquida do clube e das medidas adotadas para profissionalizar sua administrao e controle, o modelo de gesto adotado pelo Cruzeiro nos ltimos anos no foi capaz de aproveitar plenamente as oportunidades de mercado - sua receita evolui 30% menos do que a mdia dos maiores clubes brasileiros no perodo (vide quadro 10) nem tampouco administr-lo de forma auto-sustentvel.

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7 SPORT CLUB INTERNACIONAL

Figura 21: Evoluo dos brases 1909-2011 Fonte: Elaborada pelo autor

7.1 Trajetria

O Sport Club Internacional (S.C.I) foi fundado por trs paulistas de ascendncia italiana em Porto Alegre (RS) no dia 4 de abril de 1909. Aps a recusa de seu ingresso em alguns clubes da capital gacha, entre eles o Fussball e o Grmio que eram limitados a scios germnicos, os irmos Henrique, Jos e Luis Poppe decidiram fundar uma associao, cujo objetivo era a prtica do futebol. Inconformados com a rejeio dos demais clubes onde haviam tentado se associar, os Irmos Poppe optaram por fundar um clube cuja poltica de aceitao fosse universal. O nome Internacional foi escolhido por seus fundadores por dois motivos: como uma forma de homenagear o campeo paulista daquele ano (Sport Club Internacional SP); e por espelhar a aceitao indiscriminada do clube, que relevava a cor, raa, religio, nacionalidade ou status social dos seus associados. No incio de sua histria o clube enfrentou dificuldades financeiras, realizando treinamentos e partidas em diversos terrenos emprestados. Em julho daquele ano, o clube desafiou aquele que viria se tornar seu maior rival para uma partida de exibio. O Grmio, j com seis anos de fundao, possua tradio e equipe de qualidade, que acabaram sendo determinantes no resultado histrico de 10x0 sobre o Internacional. Em 1912, o clube adquire seu primeiro campo exclusivo ao alugar um terreno no bairro Menino Deus. Apelidado de Chcara dos Eucaliptos, o campo trouxe ao clube mais notoriedade, servindo de palco para as primeiras conquistas de sua equipe como o Campeonato Metropolitano de Porto Alegre em 1913. Somente aps sete anos de

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fundao, o clube venceu uma partida contra o Grmio, exaltando o feito publicamente e estimulando a rivalidade entre as equipes. Os jogadores que integravam o time do Internacional eram, em sua maioria, estudantes de escolas e universidades gachas. O perfil da equipe modificou-se a partir de 1920, quando jogadores de uma liga paralela de futebol (Liga da Canela Preta) passaram a ser assediados pelo clube. O primeiro jogador negro a vestir a camisa do Inter foi Dirceu Alves em 1925, marcando o comeo de uma poca que viria eternizar a alcunha de clube do povo. No final da dcada de 1920, o clube organizou um movimento de arrecadao de fundos para a construo do primeiro estdio colorado (expresso criada para designar pessoas ou objetos vinculados ao Internacional). Com o apoio do ento presidente, Ildo Meneghetti, um engenheiro e poltico gacho, o Estdio dos Eucaliptos foi construdo no mesmo local da antiga Chcara e inaugurado em 1931, com capacidade para dez mil torcedores. O estdio tornou-se a sede oficial do clube e a sua primeira propriedade particular.

Figura 22: Estdio dos Eucaliptos Fonte: Google Imagens

Com o crescimento do clube e do seu quadro social, surge na dcada de 1930 o conselho deliberativo. Esse crescimento fez com que o poder dos associados, agora em nmero expressivo, fosse direcionado a uma parcela menor de indivduos do conselho, cuja posio intermediava os scios do clube e sua direo. Com sua criao, a tutela da eleio presidencial foi transferida da assembleia para os conselheiros. A profissionalizao dos jogadores foi oficializada em Porto Alegre 1937, erradicando, enfim, a prtica comum do profissionalismo marrom na capital e

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posteriormente no estado (1940). Com essa mudana, os jogadores do Internacional, at ento scios do clube, foram gradativamente substitudos por profissionais. A popularidade do S.C.I. cresceu com o passar dos anos, mas at os anos 40 os dois ttulos estaduais conquistados ainda no ameaavam a hegemonia do rival Grmio nas competies gachas. Entre 1940 a 1945, o Internacional conquistou seis vezes o ttulo estadual e as equipes montadas nesse perodo foram apelidadas de Rolo Compressor em funo de sua superioridade sobre as demais. A presena de atletas negros no time foi considerada como uma das principais razes do sucesso colorado. O acmulo de conquistas no perodo serviu no apenas para aumentar a popularidade do clube, mas permitiu-lhe superar seu rival em nmero de taas estaduais e vitrias em confrontos diretos. At 1956, o nmero de campeonatos estaduais conquistados foi expressivo: treze em dezesseis disputados. Esse perodo de vitrias dentro do campo fez com que a diretoria do clube se mobilizasse para a aquisio de um novo terreno. A capacidade do Estdio dos Eucaliptos tornou-se pequena para o tamanho da torcida colorada e a falta de espao em seus arredores levaram os dirigentes a entender que era necessrio um novo local para crescimento em infraestrutura. O apelo popular do clube fez com que, em 1956, a Cmara Municipal aprovasse a doao de um terreno para a construo de um novo estdio e centro de treinamentos. Localizado no mesmo bairro do Estdio dos Eucaliptos, a construo enfrentou um obstculo incomum: a rea doada situava-se dentro do Rio Guaba. Os custos e a tecnologia necessrios para o aterro em que deveria ser erguido o novo estdio concentraram os gastos do clube, deixando a equipe principal sem maiores investimentos no perodo das obras. Entre 1956 e 1968, dos 14 campeonatos estaduais disputados, treze foram conquistados pelo Grmio e apenas uma pelo Internacional. At a dcada de 1970, a renda do clube era proveniente em grande parte das arrecadaes dos jogos disputados em competies regionais e das mensalidades dos scios. A venda de jogadores no representava at ento uma parcela significativa dos ganhos, situao que se modificou com o surgimento das transmisses televisionadas e do campeonato brasileiro. Aps trs anos de elaborao do projeto e dez anos de construo, o Estdio Jos Pinheiro Borda inaugurado em 6 de abril de 1969.

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Figura 23: Estdio Jos Pinheiro Borda (Beira-Rio) Fonte: Google Imagens

Maior estdio particular do pas na poca, o Gigante da Beira-Rio (nome popular) possua uma capacidade inicial de 85 mil torcedores. Sua inaugurao marcou o final de uma era hegemnica do Grmio no estado e o incio de uma das duas dcadas mais vitoriosas na histria do clube. At 1979, foram conquistados oito campeonatos gachos consecutivos e trs ttulos nacionais em 1975, 1976 e 1979. At ento regional, com a conquista do tricampeonato, o Internacional adquiriu relevncia nacional. As vitrias sobre equipes paulistas, cariocas e mineiras trouxeram reconhecimento e exposio por todo o pas, o que colocou o clube entre os maiores do Brasil. Os anos 80 foram popularmente caracterizados como a dcada amarga do Internacional. O destaque nacional alcanado at 1979 no foi correspondido por ttulos na dcada seguinte. Os vice-campeonatos na Copa Libertadores em 1980, e no campeonato brasileiro em 1987 e 1988, foram considerados fracassos pela torcida que se acostumara a conquistas frequentes. A situao foi agravada pelas vitrias do rival Grmio, que, em 1981, foi campeo brasileiro, em 1983 foi campeo continental e mundial ao vencer a Libertadores e o Mundial Interclubes e em 1989 venceu a Copa do Brasil. Os xitos nacionais e internacionais do rival ofuscaram o Internacional, que durante toda a dcada teve apenas conquistas regionais. Para apaziguar nimos e apagar os fracassos recentes, a alternativa encontrada pelo clube foi a realizao de excurses pela Europa, atrativas tambm pelos prmios oferecidos em dinheiro e a possibilidade de expor craques do time aos investidores. Apesar dos resultados insatisfatrios nos anos 80, a pior fase da histria do clube creditada dcada de 1990. Com a exceo do ttulo da Copa do Brasil em 1992, as vitrias do S.C.I permaneciam regionais. No bastasse o Grmio ter vivido sua poca mais vitoriosa nesse perodo, conquistando novamente o Campeonato Brasileiro (1996),

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a Copa Libertadores (1995) e a Copa do Brasil (1994 e 1997), a situao financeira do Internacional agravou-se, desencadeando problemas administrativos e resultando em baixa de rendimento esportivo. Pela primeira vez em sua histria, em 1999 o clube esteve ameaado de rebaixamento para a segunda diviso do campeonato nacional. A permanncia na srie principal veio na ltima partida disputada no campeonato, o que, apesar do alvio da torcida, deixou inconformados os dirigentes do clube. Os reincidentes resultados insatisfatrios dentro e fora de campo geraram um clima de insatisfao no s entre a torcida colorada como em seus dirigentes e conselheiros. Grupos polticos foram formados nesse perodo com o objetivo de tomar o poder e promover mudanas radicais na gesto do clube. Aps uma reforma estatutria em 1999, as eleies voltaram a ser decididas pela assembleia geral pela primeira vez desde a dcada de 1930. O primeiro turno ainda ficou sob a responsabilidade do conselho deliberativo, que, em ocasies onde mais de um candidato recebesse mais de 15% dos votos internos (atualmente 20%), transferia a deciso para a assembleia geral no segundo turno. O retorno das eleies ao associado considerado por Raul Pons como um avano democrtico na vida poltica do clube, o que serviu de estmulo ao crescimento do seu quadro social. Com a eleio de Fernando Miranda, em 2001, como presidente, o objetivo principal foi sanar as dvidas, frustrando os torcedores mais vidos por uma equipe formada por jogadores renomados. Apesar de o modesto time montado naquele ano no ter alcanado resultados expressivos, a situao financeira do clube foi estabilizada, beneficiando a gesto posterior. As eleies no final daquele ano viriam empossar um presidente pela primeira vez na histria do clube atravs do voto direto dos associados: Fernando Carvalho, um advogado e membro do conselho desde 1982. As condies encontradas por Carvalho ao assumir a presidncia eram complexas. Os gastos haviam sido sanados anteriormente, mas no havia dinheiro em caixa para a formao de uma equipe diferenciada. A opo do presidente para contornar os principais obstculos naquele ano foi dar continuidade ao projeto implantado em 2001 na gesto que o precedeu. A partir da dcada de 2000, o clube iniciou um perodo de investimentos em suas categorias de base atravs da aquisio de atletas promissores e da formao de equipes, cujo propsito era o desenvolvimento de jogadores para posteriores negociaes. O assdio de clubes europeus a atletas cada vez mais jovens fez com que

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surgisse uma preocupao no clube em fortalecer suas equipes de base e envolv-las em torneios internacionais como forma de exposio. Os investimentos em atletas mais jovens no renderam frutos imediatos, e com isso, o clube novamente sofreu com a ameaa do rebaixamento em 2002. O quase descenso serviu como catalisador das mudanas que viriam revolucionar o Internacional e, a partir de ento, inseri-lo no perodo em que suas vitrias mais expressivas foram conquistadas. As polticas adotadas aps esse episdio visavam preparao, em longo prazo, de uma equipe que fosse capaz de conquistar a Copa Libertadores at 2009. Os contratos de jogadores passaram a ser firmados por perodos mais longos, fortalecendo seu vnculo com o clube; os salrios dos jogadores profissionais (tradicionalmente atrasados) passaram a ser pagos em dia, tornando o clube mais atraente aos olhos de outros atletas; e os jogadores das categorias de base foram sendo progressivamente incorporados ao time principal e posteriormente vendidos para levantar capital. O rendimento da equipe principal evoluiu ao longo dos anos em que Carvalho esteve no poder, conquistando o tetracampeonato gacho entre 2002 e 2005. Nacionalmente, o desempenho do time tambm apresentou melhora, sagrando-se vicecampeo brasileiro em 2005 e 2006. Devido ao oramento modesto na poca, limitado por problemas internos e pela concorrncia desigual de clubes do eixo Rio-So Paulo, Fernando Carvalho iniciou em 2002 uma campanha para o crescimento do quadro de associados. Alm da disparidade entre os valores pagos por patrocinadores e meios de comunicao aos clubes paulistas e cariocas, a dependncia nas negociaes de atletas para fechar o balano positivamente ao final de cada temporada tornava o oramento anual instvel. Com o objetivo de equilibrar as finanas atravs de renda fixa mensal proveniente dos scios do clube, em 2006 o Internacional investiu pioneiramente em meios de comunicao em massa. Veiculados participao do clube na Copa Libertadores da Amrica naquele ano, os anncios publicados em jornais, rdios e outdoors no s atraram novos scios como mobilizaram a torcida em prol da conquista da competio. Em agosto de 2006, pela primeira vez em seus 97 anos de histria, o Internacional sagrou-se campeo da Amrica. O desempenho da equipe na competio e o ttulo indito desencadearam um nmero de associaes vertiginoso, atingindo seu pice no jogo final. Com a vitria, o Inter teve direito vaga na Copa Mundial de Clubes da FIFA, disputada em dezembro daquele ano. No ltimo dos cinco anos em que Fernando Carvalho administrou o clube, aps derrotar o Barcelona (ESP) na partida

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final, o S.C.I conquistou o ttulo de Campeo do Mundo, o maior ttulo concedido um clube de futebol. As conquistas internacionais inditas na histria do clube gacho e os resultados administrativos relevantes fizeram com que Vitorio Piffero, o Vice-Presidente de Fernando Carvalho na poca, fosse eleito por unanimidade entre os conselheiros e associados do Inter, no final de 2006. Reeleito em 2008, durante seus quatro anos de administrao, Piffero deu continuidade ao trabalho desenvolvido durante a gesto at 2007. Dentro de campo, os ttulos internacionais continuaram sendo conquistados (Recopa Sul-Americana em 2007, Copa Sul-Americana em 2008, Copa Suruga Bank em 2009 e novamente a Copa Libertadores em 2010), e fora dele, os resultados administrativos tambm permaneceram positivos. O quadro social do Inter hoje o maior do pas e o stimo maior do mundo. Cerca de 100 mil associados rendem ao clube aproximadamente R$ 35 milhes por ano. A estabilidade resultante desse montante fez com que, mesmo estando fora do eixo Rio-So Paulo, o clube mantivesse desde 2007, uma das trs maiores receitas e folhas salariais dos clubes brasileiros. Com o equilbrio financeiro, o rendimento esportivo destacado e uma gesto diferenciada das demais no pas, a credibilidade adquirida pelo clube desde ento tornou-se um atrativo para investidores externos. O Grupo Sonda o principal parceiro do clube e participa de negociaes de atletas experientes e jovens. O investidor detm a porcentagem dos direitos de vrios atletas do Internacional, e participa eventualmente de negociaes de maior destaque envolvendo jogadores mais famosos. Em 2009, a FIFA anunciou a escolha do Beira-Rio como estdio-sede da Copa do Mundo de 2014. Devido idade do estdio e a necessidade de se adequar aos padres rigorosos da FIFA, o clube iniciou uma mobilizao interna em busca de recursos para custear as reformas necessrias. Com o objetivo de realizar a obra sem recursos externos, em agosto de 2010 o Estdio dos Eucaliptos foi vendido e o valor da negociao foi repassado ao oramento oficial do projeto colorado para a Copa. O ano de 2011 marcou o fim de uma dcada onde o Internacional parece ter se reinventado. Em dez anos, o clube ampliou sua receita, reestruturou suas categorias de base, conquistou ttulos relevantes, revelou grandes jogadores, contratou atletas renomados, conquistou relevncia e credibilidade e se tornou o clube com o maior nmero de associados de toda a Amrica. A situao poltica permaneceu no poder durante oito anos, e com a eleio de Giovanni Luigi, um dos membros do movimento, ainda ir governar pelo prximo binio.

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7.2 Caracterizao da Organizao

Nome: Sport Club Internacional Alcunhas: Colorado, Rolo Compressor, Academia do Povo, Campeo de Tudo Fundao: 4 de abril de 1909 Localizao: Porto Alegre - RS Natureza Jurdica: Sociedade Civil sem fins lucrativos Quadro geral: 107 mil associados; 340 conselheiros; 29 membros da diretoria e 530 funcionrios. Principais Ttulos: 1 Mundial (2006); 2 Libertadores (2006 e 2010); 3 Campeonatos Brasileiros (1975, 1976 e 1979), 1 Copa do Brasil (1992), 1 Recopa Sul-americana (2007), 1 Copa Sul-americana (2008), 39 Campeonatos Gachos. Torcida: Aproximadamente 4,8 milhes de torcedores (IBOPE/LANCENET, 2010). Demonstrativos Financeiros: (ver apndice H) Desempenho Esportivo: (ver apndice I) Patrimnio: Estdio Beira-Rio (capacidade para 56 mil torcedores) Ginsio Gigantinho (capacidade de 13 mil espectadores) Centro de Eventos (Capacidade de aproximadamente 800 pessoas) Parque Gigante (Clube Social piscinas, quadras, academia e reas de lazer)

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Figura 24: Estdio Beira-Rio e Ginsio Gigantinho Fonte: Google Imagens

Figura 25: Vista area do Complexo Beira-Rio Fonte: Google Imagens

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Organograma:

Figura 26: Organograma oficial do Sport Club Internacional Fonte: Sport Club Internacional

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7.3 Estrutura Cpula Estratgica O S.C.I. uma sociedade civil sem fins lucrativos cuja finalidade a prtica de atividades desportivas, sociais e culturais. Por se tratar de uma sociedade, o organograma do clube apresenta um formato diferente de sociedades civis cuja finalidade o lucro. A cpula estratgica especfica, sendo dividida entre Diretoria, Conselho Deliberativo (CD), Assembleia Geral (AG) e Conselho Fiscal (CF). O rgo soberano representado pela Assembleia Geral, formada por pessoas fsicas (maiores de 16 anos) que, quando associadas regularmente ao clube possuem direito a um voto unitrio. As assembleias so convocadas ordinariamente a cada binio. Nos anos pares, em uma primeira etapa so eleitos membros do conselho deliberativo para o preenchimento de vagas existentes. Nos anos mpares, a assembleia encarregada da votao dos candidatos presidncia da diretoria do clube (presidente e 1 e 2 vice-presidentes). Alm de suas incumbncias ordinrias, cabe assembleia decidir sobre questes relevantes, quando convocada extraordinariamente pelo Presidente do clube, do Conselho ou por 1/5 dos associados. O Conselho Deliberativo formado por associados, distribudos entre 300 conselheiros eleitos e cerca de 40 conselheiros natos (ex-presidentes do clube, do conselho e scios benemritos). A organizao desses conselheiros feita atravs de chapas ou movimentos polticos que se articulam em busca de alianas e coalises pela hegemonia e poder no conselho. Dentre suas principais funes destacam-se: a eleio e empossamento do presidente, vice-presidentes e secretrios do clube e dos membros do conselho fiscal; a aprovao das contas apresentadas pela diretoria e pelo conselho fiscal; a homologao dos associados indicados pelo presidente eleito para os cargos da diretoria; a interpretao e reforma do estatuto do clube; e interveno em questes de extrema relevncia ao clube e seus associados. Cabe ao conselho deliberativo a regulao das atividades e indivduos relacionados s regras estatutrias. O Conselho Fiscal um rgo independente, cujo principal objetivo assessorar o conselho deliberativo na fiscalizao das contas da diretoria. Eleito bienalmente por esse conselho e composto por 5 conselheiros e 3 suplentes, o conselho fiscal tem poderes de participao nas reunies da diretoria e de requisio de auditorias. Em seu papel fiscalizador, obrigao informar ao conselho deliberativo quaisquer prticas ilegais ou irregularidades que atinjam s determinaes estatutrias.

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A gesto do clube fica sob responsabilidade da Diretoria. Eleita a cada binio, formada pelo Presidente e 1e 2 Vice-Presidentes (VPs), sendo estes obrigatoriamente conselheiros. Uma vez empossado, o presidente escolhe os representantes para cada uma das dez Vice-Presidncias (Futebol, Esportes Amadores, Finanas, Administrao, Servios Especializados, Servios Jurdicos, Parque Gigante, Marketing, Comunicao Social e Patrimnio), alm de um secretrio e quantos assessores julgar necessrio. Os cargos de vice-presidente so geralmente utilizados como instrumento de barganha poltica. Como dois ou mais grupos polticos frequentemente se unem em movimentos em busca de vitrias nas eleies, grupos maiores oferecem cargos em troca do apoio de seus concorrentes menores. Os principais cargos da diretoria do clube so escolhidos pelo presidente. O cargo de Vice-Presidente de Futebol o mais

cobiado entre os conselheiros, em funo do poder de interferir na equipe, em contrataes de atletas e de integrantes da comisso tcnica, bem como da exposio pblica que o cargo oferece. Por serem realizadas a cada binio, as eleies tornam possvel uma quebra de continuidade de gesto. A cada dois anos, existe a hiptese de substituio de toda a diretoria, que, limitada apenas a uma reeleio, pode permanecer inalterada por at quatro anos seguidos, no mximo. Quando um movimento de oposio sai vitorioso das eleies provvel que todos os membros das VPs sejam substitudos.

Linha intermediria

Estatutariamente, a linha intermediria engloba os profissionais remunerados dotados de maior poder no clube. O Presidente e os Vice-Presidentes eleitos e escolhidos no tm remunerao ou bonificao. O estatuto do clube dita que apenas indivduos sem cargos polticos podem ser remunerados, o que, consequentemente, exclui a alta direo. Com isso, os cargos de maior poder e influncia so ocupados por pessoas no remuneradas. Os principais exemplos da linha intermediria so os diretores e gerentes, subordinados diretamente aos vice-presidentes. Os critrios utilizados para sua contratao so polticos e profissionais. Cada departamento estrutura-se de acordo com as funes a serem desempenhadas, o que possibilita a existncia de mais de um diretor na hierarquia. Os cargos so distribudos por funes, mas a figura de um diretor central sempre presente e, quando remunerado, seu cargo classificado como executivo.

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Figura 27: Vice-Presidncia de Administrao Fonte: Elaborada pelo autor

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Ncleo Operacional

O ncleo operacional do clube composto por cerca de 530 funcionrios e atletas remunerados, distribudos pelas onze VPs segundo as necessidades respectivas. A VP de futebol, por exemplo, concentra cerca de 250 funcionrios e atletas, enquanto a VP de Administrao emprega cerca de 90 funcionrios. O restante distribudo pelas demais VPs, que por sua vez variam de tamanho e nmero de empregados de acordo com sua funo no clube. A VP de Esportes Amadores formada por 15 funcionrios, sendo apenas 5 deles remunerados.

Tecnoestrutura Com a posse do presidente Vitorio Piffero em 2007, a VP de Administrao contratou uma consultoria externa cujo objetivo seria elaborar e instalar um Setor de Qualidade no clube. Seus objetivos iniciais eram assegurar a satisfao dos torcedores e clientes nas relaes comerciais estabelecidas entre os mesmos. Ainda que seu escopo tenha sido inicialmente limitado a esses objetivos, o planejamento do Internacional idealizava que o setor abrangesse futuramente todas as reas do clube, envolvendo por completo todas as VPs.

Assessorias de apoio

A assessoria formada tanto por consultores externos quanto por assessores informais. Em casos especficos, onde os recursos e profissionais internos no so suficientes para a resoluo de problemas ou questes relativas s VPs, o clube se encarrega de contratar extraordinariamente consultores e especialistas como apoio organizao. Essas consultorias so necessrias em ocasies onde uma VP ou um departamento so incumbidos de resolver questes particulares, mas no dispem dos recursos ou know-how necessrios para essas tarefas. Esse servio remunerado por projetos e no chega a integrar a hierarquia do clube. Por outro lado, a utilizao de assessores informais comum no clube. Assim como nos casos em que as consultorias so utilizadas, comum o acionamento de indivduos para o suporte dos departamentos do clube. Devido ligao emocional entre o clube e seus torcedores, no raro a solicitao de favores de profissionais e

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dirigentes do clube a conhecidos e conselheiros. Dotados de conhecimento e capacitao, esses indivduos atuam como consultores especializados, mas no so assim nomeados pelos servios prestados de forma voluntria. Na estrutura do clube existem tambm departamentos cujas funes podem ser classificadas como assessorias. Suas posies na hierarquia no seguem um padro que permita distino em relao ao ncleo operacional, mas, conforme Mintzberg (1995), a irregularidade dessas posies comum. Na VP de Administrao possvel perceber essas irregularidades: refeitrio, estacionamento, segurana, Central de Atendimento ao Scio, limpeza, etc., so servios de assessoria, mas por serem geridos por essa VP, seu vnculo formalizado nos nveis mais inferiores da hierarquia.

Mecanismos de coordenao ou integrao

Os mecanismos adotados para a coordenao de tarefas e processos internos so o ajuste mtuo e a superviso direta, influenciados pela finalidade do clube, a formao de equipes de futebol. Na estrutura do clube at 2002, existia apenas a formalizao de regras, representada pelo estatuto do clube e pelo regimento interno da diretoria. Na cpula estratgica, o presidente supervisiona as demais VPs, sendo responsvel pelas relaes estabelecidas entre as mesmas e usufruindo de seu poder de interveno quando julgar necessrio. As dez VPs do clube, apesar de apresentarem graus distintos de relevncia, ocupam o mesmo nvel hierrquico e relacionam-se atravs de ajuste mtuo. A linha intermediria vincula-se ao ncleo operacional atravs da superviso direta. Por sua vez, o ncleo operacional apresenta em sua estrutura os dois tipos de mecanismos. A utilizao dos mesmos varia de acordo com o nmero de departamentos que cada VP possui e o respectivo nmero de funes. Os departamentos responsveis por tarefas mais simples, realizadas por um nmero reduzido de funcionrios coordenado internamente por ajuste mtuo apenas, sendo supervisionados pelo diretor/gerente, hierarquicamente superiores. A utilizao concentrada desses mecanismos se deve a dois motivos principais: custo e flexibilidade. Os investimentos na estrutura de um clube so historicamente concentrados no seu departamento de futebol; logo, a coordenao das demais

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atividades foi regulada por meio de mecanismos de baixo custo (em funo da escassez de recursos) e de alta flexibilidade (necessria por uma gesto semiamadora). A no adoo da padronizao no clube justifica o baixo grau de formalizao na sua estrutura. A especificao de habilidades e pr-requisitos para cargos e funes existia apenas naqueles cujo grau de especializao alto (advogados, contadores, mdicos, etc.), mas a formalizao de cargos ou do fluxo de trabalho era inexistente at a ltima dcada. Como consequncia, possvel verificar que tanto ttulos de cargos quanto o escopo de atuao dos profissionais eram, em certos casos, ambguos e conflitantes. A arbitrariedade ditava, at ento, os processos de trabalho e o desempenho dos funcionrios, sendo passveis de modificaes to logo uma nova gesto fosse empossada no clube. A formalizao de regras existia, mas restrita ao regimento interno que regula a atuao da diretoria do clube, no sendo estendido ao ncleo operacional da estrutura. O departamento de pessoal no possua at o final de 2010 poderes estratgicos e se limitava a questes burocrticas. Processos como recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, anlise de cargos e de desempenho no eram formalizados, o que tambm contribuiu para o amadorismo no funcionamento do clube.

Figura 28: Distribuio do poder no Internacional Fonte: Elaborada pelo autor

A Assembleia Geral e os Conselhos Deliberativo e Fiscal atuam como reguladores da direo que, mesmo no sendo dotada de liberdade ilimitada, possui autonomia considervel durante o perodo do seu mandato. Apesar do formato

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piramidal de sua estrutura, existe no clube uma descentralizao relativa do poder. O presidente detm o poder decisrio soberano da organizao, mas tanto os vicepresidentes quanto os diretores executivos possuem mando relevante. Com isso, verticalmente o poder concentra-se nos nveis hierrquicos mais elevados (cpula estratgica e linha intermediria). Horizontalmente, o poder distribudo de maneira descentralizada. As VPs so organizadas de acordo com suas funes, o que concede aos seus funcionrios e departamentos autonomia considervel sobre decises especficas. Essa descentralizao contrasta com a baixa formalizao do clube, que apesar da distribuio horizontal do poder, no reflete a autonomia das VPs (em organizaes onde o grau de coordenao e formalizao reduzido, a centralizao mais comum).

Mecanismos de diviso ou diferenciao

No nvel das VPs e seus departamentos, o grau de especializao horizontal alto, sendo possvel perceber que as tarefas so pouco generalizadas e cada VP executa funes distintas das demais. No ncleo operacional, a baixa formalizao de cargos e o nmero de funcionrios limitados por recursos escassos geram um grau intermedirio de especializao horizontal. Os funcionrios geralmente so contratados e alocados para a execuo de tarefas exclusivas, mas a baixa formalizao de cargos somada demanda de trabalho, frequentemente, exige que funes sejam cumpridas coletivamente atravs de ajuste mtuo de dois ou mais funcionrios. Verticalmente, o grau de especializao da estrutura do clube alto. Seu funcionamento distribudo em um nmero considervel de nveis hierrquicos. Mesmo que o nmero de funcionrios no seja to expressivo como o de grandes empresas, a existncia desses nveis se justifica pela pluralidade de funes envolvidas no seu desenvolvimento.

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Figura 29: Nveis hierrquicos do Internacional Fonte: Elaborada pelo autor

Essa pluralidade faz com que esses nveis hierrquicos sejam desdobrados em grupos onde as informaes e funcionrios so alocados de acordo com os tipos de tarefas a serem desempenhados. Existe, portanto, uma departamentalizao funcional cujo objetivo a economia de recursos e a busca por eficincia dos processos de cada departamento. O tipo de estrutura apresentado pelo S.C.I no pode ser classificado facilmente quando relacionado s tradicionais configuraes apontadas pelos tericos estruturais. Se, por um lado, a complexidade evidente da estrutura a impede de ser classificada como pr-burocrtica, por outro, a baixa formalizao e a ausncia de padronizao dificultam sua classificao como estrutura burocrtica. A burocracia funcional parece ser mais adequada para sua classificao, uma vez que existe a departamentalizao funcional e as tarefas so coordenadas com eficcia. A concentrao desses departamentos em torno de um s produto descarta a burocracia divisional por tornar desnecessrios arranjos paralelos de unidades produtivas.

7.3.1 Principais mudanas

Cpula estratgica: A assembleia geral permanece, desde o surgimento do Internacional como rgo soberano. Dentre as mudanas pelas quais o clube passou nas ltimas dcadas, apenas o aumento do quadro social gerou impactos na assembleia. No

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incio da gesto de Fernando Carvalho, em 2002, o Inter possua cerca de 8 mil associados, nmero que cresceu 1238% at alcanar a marca de 107 mil scios ao final de 2010.

Figura 30: Progresso do quadro social do Internacional Fonte: Elaborada pelo autor

Com esse crescimento do quadro social, a assembleia teve crescimento semelhante. Segundo Alexandre Silveira, aps a aprovao do voto por correspondncia pelo conselho deliberativo, dentre as mais de trinta modalidades de scios no clube, estavam aptos a votar na eleio de 2010 cerca de 60 mil associados. Ao final do processo eleitoral em dezembro daquele ano, foram processados 7838 votos em Porto Alegre e 9086 votos por correspondncia, totalizados em 16924 votos finais que fizeram daquela eleio a maior na histria de um clube de futebol no pas. O conselho deliberativo manteve sua estrutura e nmero de conselheiros, sendo a nica alterao relativa forma como esses conselheiros se articulam politicamente. O presidente do conselho deliberativo afirma que a sua estrutura permaneceu praticamente inalterada, o que mudou o estatuto que o regula, reformado de tempos em tempos de acordo com as necessidades que surgiram em funo de mudanas externas (legislao) e internas (demanda da diretoria). Para o Presidente do CD Luiz Antnio Lopes (2010), uma aprovao da reforma estatutria em 1996 possibilitou o surgimento de novos grupos polticos. Existia antigamente uma alta concentrao dentro do conselho, dividindo os conselheiros entre situao e oposio, aonde apenas duas ou trs chapas chegavam a uma disputa real

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pelo poder. Com essa reforma, estabeleceu-se que qualquer movimento poltico com mais de 25% dos votos no CD teria condies de concorrer na eleio. Tendo trs partidos tradicionais at 1996, o conselho possua em 2010 nove movimentos polticos distintos: Inter Grande; Ao Independente Colorada; Unio Colorada; Corao Colorado; InterAo; Inter Sempre; Mais Inter; Inter Colorado; INTERnet/BV. Devido s coligaes firmadas por acordos, na ltima eleio do clube os nove grupos polticos se organizavam em quatro movimentos de situao, trs de oposio, e dois grupos menores cuja posio permanecia neutra. O movimento INTERnet/BV destaca-se dos demais por uma curiosidade: sua fundao e organizao foi articulada por torcedores atravs da internet. Ao discorrer sobre o surgimento desses novos grupos, Lopes (2010) afirma que a vida poltica do clube tornou-se mais complexa, mas principalmente, mais democrtica e legtima. O Internacional tem tido uma vida poltica bem tranquila, eu posso te falar como presidente do conselho deliberativo. claro que existem diferenas, mas respeitosas. No conselho fiscal no houve mudanas estruturais, pois a exemplo do conselho deliberativo, ele organizado de acordo com o estatuto do clube. Ainda que as auditorias internas sejam obrigatrias por lei desde 2003, Lopes afirma que essa prtica j existia no Internacional nas dcadas passadas. A funo de regular as contas da diretoria permanecem centrais e, com a exceo de duas auditorias requeridas pela prpria diretoria nos ltimos trs anos, sua intervenes permaneceram as mesmas ao longo dos anos. Na diretoria as mudanas mais relevantes ocorreram em duas vice-presidncias:

Figura 31: Mudanas na linha intermediria do Internacional Fonte: Elaborada pelo autor

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Desativada no final dos anos 90, a VP de Esportes Amadores retornou ao seu funcionamento com o ingresso de Fernando Carvalho em 2002. Porm, devido conteno de gastos e da falta de um oramento sustentvel, foi novamente fechada ao final daquele ano. Com as finanas mais equilibradas, foi reativada em 2009 por Vitorio Piffero. Conforme afirma o VP Roberto Oliveira (2010), seu oramento foi montado com recursos captados junto ao Governo atravs da Lei de Incentivo ao Esporte e, alm de esportes olmpicos (Handebol, Boxe, Jud e Taekwondo), foram vinculadas VP os projetos sociais do clube. Na VP de Marketing ocorreram mudanas atpicas em relao s demais. Jorge Avancini, que entre 2002 e 2008 ocupou os cargos de diretor colaborador e vicepresidente de MKT, foi transformado em Diretor Executivo por ordem do Presidente Vitorio Piffero em 2008. Avancini, que se destacou no clube pelos projetos de sucesso e resultados expressivos alcanados nesse perodo, dedicou-se ao clube desde 2002 voluntariamente. Com a expanso do marketing no clube e a crescente demanda por servios da VP, Avancini chegou a um ponto onde a conciliao de seu trabalho formal em uma empresa e sua vida de dirigente no clube tornou-se impraticvel. Ciente da situao de seu vice-presidente e temeroso em perder um profissional de destaque cujos resultados haviam beneficiado o clube, o ento presidente Vitorio Piffero transferiu o cargo de vice-presidente de MKT para o recm-criado cargo de Diretor Executivo. Como o estatuto do clube probe a remunerao dos seus vicepresidentes, a escolha visava preservar a hierarquia da VP sem prejudicar a vida profissional de seu dirigente e suas funes dentro do clube. Com isso, o cargo de vicepresidente foi desligado por tempo indeterminado e seus poderes e responsabilidades transferidos ao Diretor Executivo. Essa manobra garantiu a remunerao e dedicao integral de Avancini, sem alterar seu poder e autonomia.

Linha Intermediria: Ao longo da histria do Internacional, os diretores e gerentes do clube atuaram de forma voluntria. A remunerao desses cargos teve incio em 2002, quando Newton Drummond foi contratado como Diretor Executivo de futebol. Entre 1995 e 1999 Drummond exerceu o cargo de diretor das categorias de base do clube, mas sem receber remunerao. Ao abrir mo do cargo para se dedicar ao movimento poltico do qual fazia parte, Drummond e os integrantes do movimento Inter Grande, entre eles Fernando Carvalho e Vitorio Piffero, convenceram-se de que era necessria uma figura exclusiva no dia a dia da VP de futebol, j que a responsabilidade

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do seu funcionamento era concentrada entre o vice-presidente e o supervisor de futebol, ambos no remunerados. Com a eleio de Fernando Carvalho em 2002, Newton Drummond foi contratado oficialmente como Diretor Executivo, cargo que ainda exerce. A dedicao exclusiva do dirigente foi benfica ao clube, que comeou a apresentar melhoras expressivas nas categorias de base do clube. As equipes mais jovens conquistaram ttulos de torneios importantes, jogadores talentosos foram revelados e o montante levantado com negociaes apresentou crescimento significativo. Em 2004, foi profissionalizado o segundo cargo no clube. Julio Emmel, um profissional sem vnculos polticos com o Internacional, foi contratado pela VP de Comunicao Social para exercer o cargo de Diretor Executivo de relacionamento com os scios. Sua funo se destacou no clube pelo objetivo da gesto em 2002 de priorizar o aumento do quadro social. Dentro dessa VP, Emmel o nico funcionrio remunerado a ocupar a linha intermediria, j que os demais diretores e gerentes so voluntrios. J em 2007, o cargo de Diretor Administrativo do clube, ocupado na poca por Alexandre Silveira, foi transformado em Diretor Executivo por Vitorio Piffero. Conforme afirma Silveira, sua carga horria na VP de Administrao era limitada em funo de sua no remunerao. Entendendo que seria necessria uma dedicao maior de horas em funo do volume de trabalho no clube, o cargo de diretor administrativo foi transformado pelo presidente, em uma manobra semelhante da VP de Marketing. A nica diferena residia no cargo de vice-presidente, que permaneceu ocupado por Dcio Hartmann, mantendo um dirigente poltico no topo hierrquico do departamento.
A minha funo foi profissionalizada, mas eu adicionei algumas coisas. Como no havia uma disponibilidade maior de horrios quando eu trabalhava como diretor, eu pegava apenas a parte de comisso de jogo e da tecnologia. Quando fui profissionalizado pude adicionar atividades que antes no estavam sob meu controle (SILVEIRA, 2010).

Observou-se que a profissionalizao e a criao de cargos na linha intermediria limitaram-se s VPs que geram receitas expressivas ao clube (Futebol, Marketing, Comunicao Social e Administrao). Nas demais, esses cargos permaneceram ocupados por voluntrios. Segundo Jorge Avancini, o Diretor Executivo de Marketing: tu tens que profissionalizar o clube, no em todas as reas, s algumas: as reas geradoras de receita para o clube. [...] Elas tm que ficar protegidas do processo

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poltico (AVANCINI, 2010). J Alexandre Silveira, o Diretor Executivo de Administrao, afirma que independentemente da nomenclatura do profissional, o objetivo manter em todas as VPs um profissional capacitado e remunerado que controle todos os seus departamentos.

Ncleo Operacional: As principais mudanas neste nvel referem-se ao aumento do quadro de funcionrios e o surgimento de novas funes dentro clube. Na VP de Futebol, as tarefas exercidas foram se modificando ao longo dos anos; com isso, novos profissionais foram sendo incorporados com o objetivo de oferecer maior suporte aos atletas do clube. Newton Drummond (2010) cita a contratao de assistentes sociais; dentistas, mdicos fisiatras, podlogos, profissionais de logstica; profissionais de filmagem, nutricionistas, etc. Em cada VP essas novas funes foram sendo absorvidas e executadas de acordo com os recursos disponibilizados e funcionrios disponveis para desempenhlas. De 2001 at 2010, a estrutura da VP de Marketing cresceu e se modificou de acordo com a necessidade de adaptao e o apoio e investimento dos presidentes que estiveram no poder. Avancini afirma que nesse perodo o quadro de empregados subiu de 9 para 14 e a execuo de tarefas foi ampliada, visando ao alcance de metas variadas, estabelecidas medida em que o marketing ganhava fora no futebol brasileiro. Nas VPs onde o nmero de funcionrios e funes reduzido, percebeu-se o aumento no nmero de funcionrios e estagirios. Por outro lado, em VPs maiores como a de Administrao e Futebol, notou-se o surgimento de novos departamentos e o aumento no seu quadro de funcionrios. A VP de Administrao, por exemplo, possui o maior nmero de departamentos no clube (Central de Atendimento ao Scio; Comisso de Jogo; Segurana; T.I.; Comunicao e Contratos; Estacionamento; Servios de Limpeza; Recursos Humanos; Compras; Almoxarifado; Servios de Refeitrio; Administrao do Centro de Eventos; Administrao do Gigantinho), sendo que praticamente metade foi criada na ltima dcada.

Tecnoestrutura: Em abril de 2008 foi contratada uma auditoria externa (PGA) para auxiliar o clube na elaborao de um Setor da Qualidade que cuja estrutura pudesse ser auditada e certificada. Da implantao do Escritrio de Qualidade at o final da auditoria externa que o avaliou, foram passados sete meses e, em dezembro de 2008 o clube recebeu da certificadora DQS do Brasil o certificado ISO 9001 de qualidade no

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atendimento ao cliente, at ento indito para clubes no pas. O certificado emitido tem a durao de trs anos, sendo renovado ao final desse perodo aps novo processo de auditoria. Inicialmente, o escopo do Sistema de Gesto De Qualidade (SGQ) do Internacional limitava-se ao seu relacionamento com os scios, especificamente em dias de partidas realizadas no Estdio Beira-Rio. Dentre seus objetivos iniciais destacam-se: assegurar a satisfao dos torcedores; melhorar o processo de comunicao com o torcedor; aumentar o conhecimento dos torcedores com relao aos servios oferecidos pelo clube; tornar o Estdio Beira-Rio reconhecido como um ambiente seguro para recepo de seus torcedores; aumentar a capacitao dos seus colaboradores; e melhorar continuamente o processo de recepo e atendimento aos torcedores. Para cada objetivo, foram criados processos e indicadores que asseguram a consecuo dos mesmos, servindo como instrumento de controle do sistema e seu desempenho.

Figura 32: Sistema de Gesto da Qualidade do Internacional Fonte: Site oficial do clube

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Inicialmente vinculado VP de Administrao, o Departamento de Qualidade expandiu-se e foi transferido, estando atualmente vinculado diretamente ao presidente. Em 2010, o clube foi novamente auditado para a reviso e atualizao do certificado de 2008. Alm de buscar a atualizao da norma, a principal mudana nessa auditoria relativa ao escopo de certificao. Devido aos objetivos traados pelo planejamento estratgico do clube, o objetivo do Internacional ampli-la a certificao do Departamento de Qualidade a todas as reas do clube, certificando-as at 2019.

Assessorias de apoio: A presena de assessores tradicionalmente aceita no clube. O VP de Servios Jurdicos, Luis Dagoberto Paganella (2010), afirma que at meados de 2006 a VP no possua uma estrutura profissional. A demanda por servios jurdicos era sanada atravs da colaborao de membros do conselho e da diretoria que possussem conhecimento especfico na rea. Na histria do clube existe uma cultura de composio do conselho por profissionais formados em direito, e Paganella afirma que o prprio Fernando Carvalho trabalhava informalmente junto ao Jurdico durante os mandatos que exerceu como presidente. Na estrutura atual da VP no existe o cargo de diretor executivo, e a demanda interna do departamento distribuda entre os advogados e funcionrios contratados. Vinculados ao vice-presidente existe um diretor remunerado, Daniel Cravo, mas seu cargo no aparece formalizado na hierarquia da VP pelo fato de que seus servios relativos ao Direito Esportivo serem terceirizados. Os processos da parte Cvil, Trabalhista e aqueles relativos pirataria so responsabilidade de escritrios contratados pelo clube, tambm com funo de assessoria e desvinculados da estrutura formal da VP. At 2008, na VP de Finanas a contratao de servios terceirizados e auditorias externas eram comuns, mas com a profissionalizao do departamento, os funcionrios contratados conseguiram atender demanda internamente. Durante o ano de 2010, foi desenvolvido junto VP de Administrao um plano de recursos humanos que extrapolasse suas tradicionais funes operacionais. O projeto, desenvolvido por um assessor voluntrio, estava em fase adiantada de elaborao quando foi interrompido. Por motivos profissionais da empresa onde trabalhava, seu idealizador se afastou deixando-o inacabado. Silveira (2010) afirma que para evitar que eventos como esse aconteam novamente, um dos objetivos do clube em 2011 a contratao de um profissional remunerado que fique responsvel por essas funes.

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Em relao aos servios de consultoria externa, o nico departamento no clube que possui demanda contnua o Departamento de Qualidade, pois a obteno de certificados depende de auditorias externas peridicas. J a VP de Marketing contratou em 2010 uma empresa de auditoria internacional, com o objetivo de avaliar o valor da marca do Internacional. Com a escolha do Estdio Beira-Rio como sede da Copa do Mundo de 2014, e a exposio internacional do clube em suas conquistas desde 2006, chegou-se ao consenso de que os contratos de patrocinadores e empresas envolvidas em licenciamentos e merchandising deveriam ser mais lucrativos ao clube. Outro exemplo a participao do Conselheiro Paulo Barcellos como assessor de planejamento estratgico. Desde 1999, Barcellos atua junto ao movimento poltico Inter Grande, contribuindo de forma voluntria para a diretoria na elaborao dos planejamentos traados em 1999, 2004 e 2010.

Mecanismos de coordenao ou integrao:

ajuste

mtuo

superviso direta permanecem como os principais meios de coordenao. A contratao de mais funcionrios e o surgimento de novos departamentos influenciou a forma como as VPs se organizam, mas o nico departamento completamente padronizado a Central de Atendimento aos Scios (CAS). O crescimento do quadro social do clube levou ao aumento do nmero de funcionrios da CAS. Com um total de trinta e cinco funcionrios e oito terminais de call-center, seu funcionamento hoje coordenado pela padronizao das tarefas de cada funcionrio, sendo todos remunerados e exercendo atividades formalizadas. Durante as entrevistas realizadas no clube, uma mudana se sobressaiu nos depoimentos registrados. Desde o incio da gesto de Vitorio Piffero, o objetivo traado para as VPs (exceto a VP de Futebol) foi a tabulao e formalizao dos cargos e tarefas exercidas no ncleo operacional e na linha intermediria do clube. Essa formalizao tinha como propsito principal ampliar o escopo do certificado ISO 9001 concedido ao Departamento de Qualidade em 2008.
Nos ltimos quatro anos aqui no Internacional, o que ns nos propusemos a fazer foi comear a tabular e formatar os processos, no s da rea patrimonial ou financeira, mas a parte operacional do clube como um todo. Tanto que nos dois primeiros anos, ns conseguimos certificao de parte do clube, ainda em um escopo limitado. Nesses dois ltimos anos ns decidimos ampliar esse escopo, e com a exceo do futebol, temos toda a parte operacional do clube formalizada [...] A estrutura do departamento

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financeiro tambm est sendo profissionalizada do segundo escalo para baixo. Assim como as VPs de Patrimnio, de Administrao e de Marketing (AFFATATO, 2010).

O suporte tcnico para essas mudanas foi fornecido pelo Departamento de Tecnologia da Informao. Alexandre Silveira afirma que atravs de um sistema informatizado (Intranet) e a gesto eletrnica de documentos (GED), foi possvel a transformao do fluxo de informaes entre os departamentos e a forma como documentos eram armazenados. Em cada VP, existem bancos de dados eletrnicos em construo, sendo a VP de Marketing pioneira no clube. Concluda em algumas VPs, essa construo ainda est em andamento nos departamentos onde o nmero de documentos e a necessidade de armazen-los so maiores do que nas demais. A VP de Servios Jurdicos ainda no possui um banco de dados, consequncia de sua estrutura e da prpria cultura no clube de delegar essas tarefas a assessores informais ou externos. A partir de 2008, a VP de Finanas construiu com o apoio do departamento de T.I. um acervo de dados que armazena todos os documentos relevantes ao departamento, onde esto disponibilizadas as tabulaes de todas funes

desempenhadas no departamento e indicativos de performance da VP. Affatato acredita que a comunicao entre as VPs beneficia a integrao, mas necessrio que todas tenham seus processos formalizados para que o departamento financeiro esteja acessvel a todas as reas do clube. O ncleo operacional adaptou-se s novas prticas com mais facilidade que a cpula estratgica, conforme afirma o Vice-presidente de Servios Jurdicos:
J estamos bem avanados na informatizao de contratos e procedimentos. Agora o que a gente tem tentado mudar a cultura dos dirigentes do papel para o computador. Os sistemas esto todos prontos, s que quando isso sai do operacional e vai para os vice-presidentes isso acaba esbarrando um pouco (PAGANELLA, 2010).

A formalizao das funes operacionais do clube e os indicadores gerados a partir desse processo, alm de possibilitar avaliaes das metas e objetivos traados, so utilizados pelos gestores do Internacional como base de informaes para o processo decisrio. Alexandre Silveira argumenta que esses indicadores trouxeram fim ao achismo dentro do clube, que at 2004 norteava as decises tomadas. Isso constitui

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uma evoluo administrativa por embasar as decises de forma racional e sistemtica, afastando-se de critrios intuitivos e pessoais.

Alm de contribuir para a organizao do clube, a certificao dos processos operacionais serve como um escudo a possveis quebras de gesto. Se com o ingresso de uma nova diretoria houver mudanas que desconstruam o trabalho da gesto anterior, os prprios indicadores do clube serviriam de alerta ao evidenciar processos inadequados (AFFATATO, 2010).

As avaliaes de desempenho e os sistemas de recrutamento no so formalizados em nenhuma VP; porm, naquelas onde um banco de dados ou a informatizao j se encontra em estgio avanado (Marketing, Finanas, Futebol e Administrao) esses processos so feitos informalmente, mas embasados em dados e informaes concretos que agem com facilitadores. A formalizao contribuiu para que mtodos profissionais fossem incorporados gradativamente no clube, mas Affatato (2010) afirma que o departamento de pessoal precisa ser profissionalizado com urgncia. Existem diversos funcionrios no clube que possuem conhecimento tcnico que os qualifica para exercer cargos de diretoria, mas devido falta de direcionamento e de uma superviso qualificada, esses profissionais frequentemente acabam exercendo funes inapropriadas. Outra mudana significativa na estrutura do clube foi sua flexibilizao. Silveira (2010) argumenta que, at 2007, a hierarquia era rgida e no permitia muita interao entre as diretorias sem intervenes dos vice-presidentes. Com a eleio de Vitorio Piffero em 2006, essa caracterstica foi sendo modificada atravs da integrao das diretorias, VPs e da criao de comits multidisciplinares, o que intensificou a comunicao e cooperao entre as partes operacionais do clube. Nesse perodo a hierarquia funcional j apresentava novas configuraes internas e a inflexibilidade de alguns departamentos foi sendo diminuda com a formao de equipes por projetos ou objetivos, como a Comisso de Jogo e o Setor de Qualidade, ambos criados em 2008 e o Comit do projeto Gigante Para Sempre, responsvel pela adequao do Estdio BeiraRio s exigncias da FIFA para a Copa do Mundo de 2014.
Em relao s mudanas na estrutura, se tu olhas o organograma em 2002 e o organograma atual, tu enxergas muito pouca coisa que mudou, no mximo o departamento de qualidade que agora responde diretamente ao Vitorio. O que aconteceu de mudanas significativas, essas comisses e projetos multidisciplinares, no to l no organograma (SILVEIRA, 2010).

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Mecanismos de diviso ou diferenciao: Com o estmulo formalizao de cargos e do fluxo de trabalho, o grau de coordenao em grande parte das VPs aumentou. A especializao verificada na estrutura do clube varia de acordo com os nveis hierrquicos em cada uma de suas reas. Na VP de Servios Jurdicos, por exemplo, os cargos de diretores mantiveram um alto grau de especializao horizontal permanecendo separados por tarefas especficas. Por sua vez, o nvel operacional da VP diminuiu sua especializao horizontal ao contratar mais advogados e estagirios. Suas funes ainda detm um grau considervel de especializao horizontal, mas quando comparada estrutura da VP no incio de 2002 percebe-se sua diminuio. A VP de Marketing aumentou seu quadro de funcionrios, mas permaneceu com um alto grau de especializao horizontal em todos seus nveis. O nmero maior de funcionrios no teve impacto direto pelo fato de que os novos contratados passaram a exercer funes inditas que foram incorporadas por necessidade adaptativa. A VP de Futebol apresentou resultados semelhantes: seu ncleo operacional passou a exercer novas funes, mas a consequncia direta s teve impacto no seu nmero de departamentos, mantendo assim o grau de especializao horizontal. Em relao especializao vertical, percebe-se o aumento dos nveis hierrquicos na estrutura. O surgimento dos cargos executivos em determinadas VPs (Futebol, Comunicao Social, Marketing e Administrao) contribuiu, ainda que discretamente, para o aumento do seu grau.

Figura 33: Grau de especializao vertical do Internacional Fnte: Elaborada pelo autor

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O crescimento do clube e as novas tarefas incorporadas apontam para uma preferncia pela departamentalizao funcional, porm, conforme destacado por Alexandre Silveira, a formao de equipes e comisses por projetos ou objetivos podem ser considerados como arranjos tpicos de estruturas ps-burocrticas.

7.3.2 Nova estrutura

Com a eleio de Giovani Luigi no final de 2010, foi apresentado em janeiro de 2011 um novo modelo organizacional para o Internacional. Os argumentos apresentados pela nova direo defendem que a adoo de um novo modelo indispensvel ao processo de profissionalizao do clube e que sua nova configurao permitir a perpetuao de prticas profissionais sobre cargos polticos. As mudanas mais notveis no novo organograma so a reduo do nmero de VPs e a contratao de um CEO (Chief Executive Officer), indita em um clube brasileiro. Para o cargo do novo executivo do clube foi contratado o economista Aod Cunha, ex-Secretrio da Fazenda do Governo do Rio Grande do Sul. Seus poderes no se estendem VP de Futebol, e sua principal funo equilibrar as finanas do clube, comandando uma diretoria executiva.

Figura 34: Novo organograma do Internacional Fonte: Adaptado do Site oficial do Internacional

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No novo organograma diretivo, as VPs de Administrao, Finanas, Marketing, Patrimnio e do Parque Gigante so transformadas em trs diretorias, formando um comit operacional subordinado nova VP Executiva, administrada pelo CEO contratado. A VP de Servios Jurdicos foi transformada em Assessoria, respondendo diretamente ao Presidente do clube. A VP de Comunicao Social muda apenas na nomenclatura, passando a ser chamada de VP de Relaes Sociais, cuja funo principal a gesto do relacionamento com os associados e consulados do clube. A VP de Esporte Amadores ainda permanece indefinida, no sendo mencionada no novo organograma e nem suas funes repassadas para outra rea. possvel que seus projetos geridos at 2010 sejam transferidos para a Fundao de Esporte e Cultura do Sport Club Internacional (FECI). Em funo da escolha do Beira-Rio como estdio-sede da Copa do Mundo de 2014, foi instalada uma Comisso de Obras. Sua ligao direta com o presidente e no com a Diretoria Executiva de Patrimnio se justifica provavelmente pelo fato de que os recursos utilizados para as reformas no estdio no sero apenas do clube, mas de parcerias externas. Destaca-se, ainda, a existncia da uma agncia de publicidade no organograma. A contratao de servios publicitrios uma prtica comum no clube desde 2006, sempre atravs da terceirizao. Sua insero no novo modelo diretivo, ainda que no indique a presena de um departamento interno, ressalta a importncia que esses servios adquiriram no clube ao longo dos ltimos anos. Por se tratar de um modelo novo e em fase de adaptao, no foi possvel coletar dados sobre seu real funcionamento. Porm, atravs da comparao com o organograma antigo, possvel apontar diferenas significativas entre ambos. No novo modelo percebe-se uma centralizao do poder. Com a reformulao da linha intermediria, o poder foi concentrado horizontalmente, o que concede aos VPs atuais mais agilidade no processo decisrio. A contratao de um CEO torna evidente a preocupao no clube com suas finanas ainda deficitrias, apesar do aumento expressivo da receita nos ltimos dez anos. Sua posio hierrquica permite que haja autonomia considervel em relao aos fatores polticos, o que contribui para o funcionamento profissional do comit operacional que administra.

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O novo organograma foi elaborado com o objetivo de adotar as melhores prticas de governana corporativa, utilizando-as como diretrizes para o funcionamento da Diretoria Executiva (Comit Operacional). Os cargos polticos so excludos dessa Diretoria, sendo apenas integrantes de um Conselho de Administrao (Comit de esto). Com essa separao, entre os dois comits busca-se a consolidao de prticas profissionais na gesto das atividades meio do clube, que servem como suporte ao Futebol, sua atividade fim. J no incio do mandato de Luigi em 2011, o novo modelo de gesto foi apresentado aos funcionrios do clube, que passaro por etapas posteriores de orientao acerca do novo funcionamento administrativo. As modificaes na hierarquia do clube no foram aprovadas formalmente pelo Conselho Deliberativo e no existe um Regimento Interno adequado ao novo formato do clube, que no foi formalizado por votao por se tratar de uma experincia administrativa. O estatuto no foi modificado; portanto, ainda prega a instalao das vice-presidncias por meio de nomeaes polticas. A configurao implantada pela nova gesto deve ser seguida pelo menos at o final de 2012, quando se encerra o mandato de Giovanni Luigi.

7.4 Estratgia

A estratgia desenvolvida e praticada pelo Sport Club Internacional apresentada atravs de uma narrativa linear construda a partir de eventos relevantes no perodo entre 2002 e 2010. Esta estratgia ento confrontada com o referencial terico apresentado no captulo 2 para diagnosticar sua relao com o uso de prticas profissionais de gesto, e, nesta hiptese, os benefcios que tais prticas proporcionaram ao clube. O Sport Club Internacional foi presidido entre 2002 e 2006 por Fernando Carvalho, integrante do movimento poltico Inter Grande. Antes de ser eleito ao final de 2001, Carvalho concorreu como candidato pela primeira vez no final de 1999. Ao ser derrotado nas urnas por Jarbas Lima, Carvalho e os integrantes do movimento se articularam com o objetivo de concorrer novamente na prxima eleio. Entre o final de 1999 at o lanamento de sua candidatura em 2001, o dirigente afirma que um planejamento estratgico foi estabelecido para evitar nova derrota nas eleies:

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Os movimentos polticos fora da diretoria tm mais tempo de discutir as questes tericas do clube. Ao perder a eleio em 1999, o partido poltico do qual eu fazia parte se reuniu com o intuito de elaborar um planejamento para vencer a prxima eleio. [...] Alm de estabelecer o plano para conseguirmos os votos pra vencer a eleio, teramos tambm que pensar em como iramos administrar o clube caso vencssemos a eleio em 2001 (CARVALHO, 2010).

O planejamento apresentado naquele ano foi construdo com a ajuda de Paulo Barcellos, um conselheiro do movimento Inter Grande que possui formao e experincia na rea de planejamento estratgico. O objetivo principal era atingir 100 cadeiras no conselho e eleger Fernando Carvalho presidente com o mnimo de trs mil votos. Os demais objetivos foram influenciados pela situao enfrentada pelo clube naquela poca. Desde sua fundao, o S.C.I no havia conquistado um s ttulo internacional relevante, e havia mais de vinte anos sem a conquista de um campeonato nacional. O rendimento esportivo insatisfatrio era agravado pelo momento favorvel do rival Grmio, que alm de ser um dos times mais vitoriosos nas duas ltimas dcadas, estava hegemnico tambm no Rio Grande do Sul. O estado financeiro precrio e a falta de recursos internos e externos indicavam que as prximas gestes assumiriam o clube na pior fase desde sua fundao, o que teria impacto direto nas possibilidades de reverter esse quadro.
Hoje todo mundo fala que queremos ganhar outro mundial, que participamos frequentemente da Libertadores, mas naquele momento em 2001, no ganhvamos nem o Gre-Nal. O objetivo ento era arrumar a casa. Em termos administrativos, sabamos de um cenrio novo com a Lei Pel. Os jogadores ficaram livres e aquilo foi um problema pra ns (CARVALHO, 2010).

Os demais objetivos traados em 2001 eram resgatar a autoestima do torcedor; modernizar o Estdio Beira-Rio, garantindo o conforto e satisfao dos torcedores; e investir em aes de marketing para estimular receitas alternativas ao clube. Ao ser eleito presidente com pouco mais do mnimo de votos necessrios, Fernando Carvalho assumiu o clube e at sua reeleio utilizou o planejamento traado como norteador das decises tomadas pela diretoria.
Em 1999 j sabamos da extino da lei do passe e de uma srie de mudanas que j estavam a caminho. No planejamento feito para elegermos o Fernando Carvalho, j se percebia a necessidade de atinar para as mudanas que haveria no futebol. Em 2001 o planejamento j contemplava todas essas

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mudanas no futebol e no relacionamento do clube com os prepostos e procuradores de jogadores, investidores do setor, etc. [...] (BARCELLOS, 2010).

A urgncia por resultados dentro de campo e o surgimento da Lei Pel fizeram com que grande parte das decises na poca fosse tomada priorizando a VP de Futebol. O projeto de reformulao das categorias de base apresentado pela gesto anterior foi incorporado pela direo, sendo desenvolvido ao longo do primeiro mandato de Carvalho.
As mudanas que a Lei Pel provocou no futebol fizeram com que a prioridade naquele momento fosse estabelecer quais as aes adequadas para que o clube se adaptasse nova realidade. Decidimos ento priorizar as categorias de base, firmar contratos longos pra garantir a permanncia dos jogadores mais novos e fortalecer o vnculo dos atletas com o clube (CARVALHO, 2010).

Apesar do quase rebaixamento no campeonato nacional em 2002, o Internacional foi bicampeo gacho em 2003 e voltou a vencer o Grmio. Os ttulos regionais e as recentes vitrias sobre o rival contriburam para que a imagem de Carvalho junto aos torcedores do clube permanecesse positiva. Fora de campo, os resultados da diretoria eram vistos com bons olhos pelo conselho deliberativo, conforme afirma Luiz Antnio Lopes. No final de 2003, foi aprovado no conselho deliberativo um mandato tampo cujo objetivo era coincidir em um mesmo ano as eleies do CD e da Diretoria. Com essa reforma o mandato de Carvalho foi estendido at o final de 2004, data das eleies posteriores. No terceiro ano como presidente, Carvalho decidiu reformular o planejamento estratgico do clube. Segundo o dirigente, os objetivos traados em 2001 precisavam ser modificados j que foram estabelecidos por um grupo de oposio que no estava no poder e no possua experincia na diretoria do clube. Em 2004, Carvalho reuniu durante seis meses os vice-presidentes, funcionrios e membros dos movimentos que compunham a situao poltica no hotel Holiday Inn, nas imediaes do estdio BeiraRio. As reunies eram realizadas por setores do clube, estudando os objetivos para cada vice-presidncia e finalmente agrupando todos os projetos em um plano formalizado. A cada reunio eram convocados representantes de todos os departamentos, at mesmo jogadores e membros da comisso tcnica. No houve contratao de profissionais externos para a elaborao desse planejamento; novamente, o nico

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profissional ligado ao projeto foi Paulo Barcellos. Ele foi a pessoa que liderou esse planejamento, pois tinha o conhecimento e o mtodo. Ele que conseguia tirar das pessoas que participavam dessas reunies ideias e planos pro clube colocar em prtica(CARVALHO, 2010). Aps o trmino de sua elaborao, esse planejamento foi tornado pblico dentro do clube, propagando-o a todos os profissionais, sem que fosse apresentado ao conselho deliberativo. Carvalho afirma que ao longo da histria do Internacional, o planejamento era sempre estruturado ao redor da VP de futebol, com isso a incluso das demais VP foi indita. Conhecido como Plano 2004-2009, o novo planejamento, cujos objetivos estendiam-se at o centenrio do clube em 2009, foi utilizado como plataforma de gesto nas eleies em 2004, onde Carvalho seria posteriormente reeleito. Sua formulao, alm de contar com a participao de todos os nveis hierrquicos da diretoria, foi estruturada em cima de um plano de metas e objetivos:

- Misso: proporcionar satisfao atravs de conquistas e realizaes, implementando processo permanente de formao de talentos e torcedores, projetando a imagem do clube esportiva, social e culturalmente. - Viso: Ser reconhecido como principal clube esportivo da Amrica do Sul, at 2009. - Negcio: Futebol de alta performance, formao de atletas de excelncia e valorizao da marca do clube.

Seus objetivos gerais visavam ao equilbrio financeiro do clube; a conquista do pentacampeonato gacho (em 2004, j era tricampeo); vencer uma Copa Libertadores da Amrica; e aumentar o quadro social. Durante seu segundo mandato, Carvalho deu continuidade aos investimentos nas categorias de base e na VP de Futebol. Nesse perodo, as equipes do clube conquistaram ttulos e jogadores de destaque foram negociados por valores expressivos. Com a valorizao dos atletas mais jovens, Carvalho adotou publicamente a poltica de vender um jogador por ano para equilibrar as finanas do clube, que na poca ainda era concentrada nas negociaes de atletas e cotas de TV. Como forma de aumentar receitas alternativas e consequentemente o oramento do clube, Carvalho investiu na relao com os torcedores e associados. Atravs do marketing, foram criadas aes para estreitar os laos da torcida com a rotina do clube.

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A instabilidade dos resultados dentro de campo gerava reaes emocionais que serviam de motivo para o desligamento de scios insatisfeitos. Carvalho afirma que com essas aes de marketing os torcedores se motivariam a permanecerem associados, por se sentirem participantes da construo do clube. Uma das aes mais famosas na poca foi o sorteio de 25 scios por ms que seriam apresentados a toda estrutura do clube e teriam a oportunidade de conversar pessoalmente com o presidente, apresentando crticas e sugestes. Ao final dessa excurso, o prprio Carvalho afirma que apelava aos scios, dizendo-lhes da obrigao de cada um de trazer, pelo menos, dois novos scios ao clube.
Mesmo que tu perdesses, eles tinham a satisfao de visitar o vestirio, de entrar no dia do treino, ir ao museu, de falar com o presidente, de entrar nas sutes, viajar com a equipe, visitar todo o clube. Ento isso pra eles era importante, passou a ser um motivo pra manterem a mensalidade em dia (CARVALHO, 2010).

Como forma de diminuir a inadimplncia dos associados, foram criados mecanismos que facilitavam o ingresso de novos scios e dificultavam sua sada. Os resultados indesejados dentro de campo faziam com que os associados insatisfeitos interrompessem o pagamento de suas mensalidades, tornando o oramento do quadro social dependente do desempenho da equipe principal. Por esse motivo, o clube passou a incentivar os scios a optar pelo pagamento com dbito automtico em conta, que, alm de garantir o depsito dos valores mensais do clube, retardava a sua sada impulsiva por exigir procedimentos burocrticos para o trmino do vnculo. Pelo fato de grande parte de a torcida colorada residir no interior do estado, mobilizar os torcedores que no compareciam ao estdio foi um desafio repassado ao marketing e comunicao social. H mais de quarenta anos, o clube possua consulados no estado do Rio Grande do Sul como forma de agrupar torcedores que residiam fora de Porto Alegre. Essa prtica foi resgatada como extenso do clube em locais distantes, fortalecendo o vnculo com torcedores impossibilitados de estar presentes no Internacional. O objetivo era estabelecer um consulado em cada cidade gacha e nos locais onde o clube jogava, fora do estado. Os esforos do clube em aumentar o quadro social foram potencializados pelos seus resultados dentro de campo. Em 2005, o Internacional havia sido tetracampeo gacho e vice-campeo brasileiro, garantindo uma vaga na Libertadores, aps treze anos desde sua ltima participao.

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Durante a campanha na Copa Libertadora de 2006, Fernando Carvalho e a diretoria do clube contrataram uma agncia de publicidade (e21) para mobilizar a torcida na primeira fase da competio. Os investimentos em anncios de jornais, rdio e outdoors, tiveram grande aceitao entre os torcedores e foram publicados em semanas em que o clube jogaria. Os resultados dentro de campo foram positivos e, com a conquista do ttulo em agosto, o clube atingiu a marca de 40.052 scios ao final da competio. Com a conquista do ttulo mundial em dezembro daquele ano, o quadro social do Internacional cresceu at a marca de 50 mil associados, tornando-o destaque no Brasil pelos resultados dentro e fora de campo. O maior quadro social de um clube brasileiro at 2004 era do So Paulo, que possua aproximadamente 18 mil associados. Os nmeros alcanados pelo Internacional se destacaram no s pela quebra de recordes no pas, mas pela receita gerada com as mensalidades. O quadro social, principal fonte de renda dos clubes no incio do sculo XX, tornou-se secundria frente aos valores milionrios que as cotas de TV e contratos de patrocnio introduziram no futebol. Logo, os nmeros apresentados pelo Internacional despertaram o interesse dos demais clubes no pas, que passaram a enxergar as receitas de associados como uma nova fonte de renda. Fernando Carvalho afirma que o planejamento 2004-2009 foi seguido risca, mas seus principais obstculos foram a carncia de recursos, o descrdito do mercado com o prprio clube e as alteraes legislativas. Foi necessria a criao de outro modelo de relacionamento profissional com os jogadores. O motivo principal para o sucesso desse planejamento foi creditado continuidade na gesto do clube. Foi essencial no s a continuidade como a harmonia que havia entre os quatro grupos polticos que comandavam o clube (CARVALHO, 2010). Nas eleies de 2006, o ento 1 vice-presidente Vitorio Piffero foi escolhido pela situao poltica como candidato presidncia. Embalado pelos resultados obtidos pela gesto de Fernando Carvalho, Piffero foi aclamado presidente automaticamente, j que no houve oposio inscrita nas eleies daquele ano. Ao ser questionado sobre os estilos de gesto dos presidentes Fernando Carvalho e Vitorio Piffero, Alexandre Silveira afirma que durante a o perodo 2002-2006, a nfase dada pelo presidente foi ao departamento de futebol e, entre 2007-2011 a ateno foi expandida ao clube como um todo. Mesmo reconhecendo as diferenas entre um presidente e outro, ele argumenta que as circunstncias encontradas em cada incio de gesto influenciaram as medidas priorizadas durante o perodo governado. Em 2002 o

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departamento de futebol ainda carecia de organizao e os resultados esportivos da equipe eram alvos de crticas h mais de duas dcadas. Com as conquistas da Libertadores e do Mundial em 2006, Vitorio Piffero assumiu o cargo sem a mesma presso por resultados ou a necessidade de investimentos que o futebol exigia em 2002, o que tornou possvel a dedicao de tempo e com a distribuio de recursos, para que a estrutura do clube fosse otimizada de forma geral.
Ouo as pessoas falarem que quando o Inter conquistou o Mundial em 2006 ele se transformou no melhor clube do pas. Eu acho que at 2006, ns crescemos enquanto time, conquistando ttulos e vitrias importantes. S a partir de 2008 que crescemos como clube, melhorando a estrutura de todas as vice-presidncias (SILVEIRA, 2010).

Ao ser eleito presidente Vitorio Piffero ficou encarregado de seguir o planejamento traado em 2004 at o final de seu mandato. Os resultados dentro de campo frustraram expectativas aps eliminaes precoces do campeonato gacho e da Libertadores e do desempenho discreto no campeonato nacional. A presso da torcida fez com que Fernando Carvalho, que havia se afastado do clube temporariamente por motivos pessoais, substitusse Giovanni Luigi no cargo de VP de Futebol. A deciso causou desconforto entre os dirigentes do clube, mas foi aceita como forma de apaziguar os nimos dos torcedores e scios do clube atravs da reputao positiva do ex-presidente. Com o incio de 2008 Piffero, incumbido de gerir o clube durante o perodo em que completaria cem anos de fundao, concentrou esforos e recursos para que o ano do centenrio (abril de 2009 at abril de 2010) fosse comemorado com festividades e eventos. Paralelamente, campanhas publicitrias e de marketing continuavam mobilizando a torcida em busca de mais associados. Durante a campanha 100 anos, 100 mil scios, o quadro social do clube continuou crescendo, apesar dos resultados esportivos da equipe. Com 70 mil associados j em maio de 2008, o clube iniciou uma contagem regressiva para a marca dos 100 mil associados, alcanada posteriormente em julho de 2009 e tornando o Internacional o clube com o sexto maior nmero de scios no mundo. A renda gerada com a mensalidade dos scios fez com que o quadro social ultrapassasse as cotas televisivas e valores de negociaes de jogadores, transformando-se na principal fonte de renda do clube.

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Com aproximao do final de 2009, Piffero iniciou o processo de reformulao do planejamento estratgico do clube, aps sua reeleio em 2008. Com o fim do planejamento 2004-2009, Vitorio Piffero e o 1 vice-presidente, Pedro Affatato, se mobilizaram para a formao de um comit responsvel pela formulao da estratgia que seria utilizada como orientao do clube entre 2010 e 2019. A composio do comit apresentava caractersticas inditas. Formado no s pelos vice-presidentes e diretores, nesse comit foi garantida a presena de conselheiros representantes de todos os movimentos polticos do clube, inclusive os da oposio. Ao final de sua elaborao, o planejamento 2010-2019 foi ainda submetido ao conselho deliberativo para aprovao. Silveira exalta o comit e o planejamento por ele elaborado ao entender que com a aprovao do conselho, a estratgia do clube no estaria limitada apenas a um movimento poltico, pois garantia o compromisso de todos no clube. Paulo Barcellos (2010), novamente convidado para auxiliar a elaborao do planejamento estratgico do clube, entende que essa medida foi bem aceita pelos movimentos e seus representantes.
O cuidado do Vitorio era de continuar pacificando a poltica, e com isso, decidiu convidar representantes de todos os movimentos polticos para participarem em sua elaborao [...] Ontem mesmo foi apresentado para o Conselho Deliberativo o plano de gesto dos trs candidatos eleio de 2010. L estava eu, e todos os candidatos focaram seus planos de gesto, a espinha dorsal dos pontos principais, em cima do planejamento 2010-2019 fazendo referncias at ao professor Paulo! Ento hoje o candidato cita o planejamento do clube porque foi o cuidado do Carvalho, do Piffero, do Movimento Inter Grande, unir todas essas correntes (BARCELLOS, 2010).

O foco do novo planejamento foi expandido, e o futebol, apesar de ainda ocupar uma posio central, contemplado nos objetivos da mesma maneira que as demais reas do clube. A formalizao dos processos operacionais desenvolvidos e a implementao de prticas e mtodos mais racionais so objetivos de todas as VPs, com o propsito de ampliar o escopo da certificao de Gesto de Qualidade.

- Negcio do SCI: Ser um clube de excelncia. - Misso do SCI: Busca continuada da excelncia, inovando permanentemente, ampliando a projeo do Clube no cenrio mundial, valorizando sua grandeza histrica, atraindo e desenvolvendo talentos e satisfazendo associados, torcedores, simpatizantes e colaboradores, com responsabilidade social.

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- Objetivos principais: ampliao do quadro social para 200 mil scios; internacionalizao da marca do clube; certificao da qualidade da gesto de todas as reas do clube; criao do complexo Beira-Rio como polo turstico e gerador de receitas.

Ainda que documentos ou dados concretos sobre o novo projeto no tenham sido disponibilizados, Barcellos destaca a evoluo do atual planejamento em relao queles traados em 2001 e em 2004.
De 1999 pra c, a evoluo da misso e viso (sutilezas) mostra as mudanas no clube. A prioridade era o futebol porque o Inter no ganhava nada [...] O processo de aprendizagem contnuo, os seres humanos aprendem. Os prprios conselheiros, dirigentes e funcionrios que participaram do planejamento foram aprendendo e evoluindo junto com a gesto (BARCELLOS, 2010).

Por sua vez, Alexandre Silveira argumenta que o novo planejamento mais objetivo e estabelece diretrizes norteadoras para as aes a serem desenvolvidas pelo clube, pois so baseadas em indicadores e dados concretos. Nos planejamentos anteriores, os objetivos eram genricos e no forneciam o foco necessrio para que as decises fossem tomadas da maneira planejada.
O plano (2004-2009) era muito bom, mas no seu planejamento. Ele servia de orientao, mas no como base para tomada de decises. A ideia inicial ficou muito em cima do futebol, e as ideias foram sendo acrescentadas ao longo dos anos. No existia o plano de 100 mil scios ainda, apenas a expresso nos valores do clube de que o quadro social deveria ser valorizado. No existiam objetivos claros para aqueles projetos (SILVEIRA, 2010).

Segundo as afirmaes de Fernando Carvalho e Luiz Antnio Lopes, a maneira como o clube se organizava e estabelecia estratgias antes do incio o perodo 20022010 era especfica da diretoria que ocupava no poder. O foco dessas estratgias tradicionalmente concentrou-se na VP de futebol e a sua construo frequentemente ficava restrita gesto no poder. O Conselho Deliberativo, no seu papel de regulador, buscava acompanhar o funcionamento dessa diretoria, mas o acesso e a transparncia das informaes entre ambos so historicamente influenciados pelo relacionamento e afinidade dos indivduos que ocuparam seus cargos de liderana.

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7.4.1 Principais mudanas

A estratgia do Internacional melhor compreendida sob a abordagem da Escola de Configurao, apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), embora seus princpios e prticas possam ser relacionados a diferentes abordagens ou modelos ao longo do seu processo de construo. Os eventos ocorridos no perodo em que o clube elaborou e implantou sua estratgia evidenciam um ciclo de vida constitudo por estgios de estabilidade (estados de configurao), seguidos de perodos de transformaes. Considerada a pior fase da sua histria, as duas dcadas anteriores eleio de Fernando Carvalho, do movimento Inter Grande, presidncia do clube, foram um perodo de estabilidade negativa, j que os resultados alcanados eram desfavorveis e indesejveis. Em conformidade com os argumentos de Chandler (1962), de que as mudanas em uma organizao s ocorrem quando sua configurao ou estrutura se torna ineficiente, em 2001, Carvalho e o movimento poltico liderado por ele optam por formular uma estratgia de acesso ao poder e de gesto do clube aps a eleio de 2001, em que saiu vitorioso. O perodo 2001-2004 caracterizou-se por transformaes norteadas pela viso de Carvalho e seu movimento poltico, base de uma estratgia formulada de maneira empreendedora, com objetivos e metas deliberadamente traados em um plano simples e direto, utilizado como instrumento para mobilizar o clube. Dentre os fatores ambientais que influenciaram sua formulao, destacam-se a Lei Pel e o fim da Lei do Passe, com impacto potencialmente negativo nas finanas do Internacional. At 2004, seus esforos se concentraram na obteno de ttulos e no fortalecimento do time profissional do clube. Com a nova poltica de gesto da VicePresidncia de Futebol, os objetivos traados dentro do campo foram alcanados com as conquistas dos campeonatos regionais e as vitrias sobre o clube rival. Somados conquista das eleies no Conselho Deliberativo ao final daquele ano, o atingimento destes objetivos fizeram deste planejamento inicial uma estratgia realizada. Em 2004, a estabilidade obtida durante a gesto de Fernando Carvalho levou-o a ampliar o escopo de sua estratgia at 2009, ano do centenrio do clube, beneficiado pela aprendizagem adquirida sobre o real funcionamento da organizao, o que contribuiu para sua reeleio naquele ano.

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Percebe-se que o planejamento estratgico 2004-2009 foi estruturado de forma mais prescritiva, com objetivos e metas formalizados de maneira mais especfica. A participao de funcionrios de todos os nveis hierrquicos, o envolvimento de todas as vice-presidncias e de integrantes do Conselho Deliberativo fez com que esse planejamento se tornasse um processo coletivo e mais descentralizado do que o anterior, o que contribuiu para sua disseminao e melhor aceitao no Internacional. Alm de analisarem todas as reas do clube, o seu posicionamento no campo do futebol brasileiro foi determinante. Como as receitas de TV e patrocnio eram desiguais em relao aos clubes do eixo Rio-So Paulo, a estratgia foi direcionada para que as receitas alternativas aumentassem. Assim, como o fortalecimento das categorias de base,com o objetivo de obter lucros maiores em futuras negociaes, o novo plano priorizava o aumento do quadro social do clube o nmero de scios havia se elevado de 7.500 em dezembro/2001 para 11.300 em dezembro /2003 e o investimento em Marketing. O aspecto cultural do clube permaneceu em evidncia no decorrer do segundo mandato de Carvalho. Os investimentos em aes de marketing e publicidade resgataram a tradio do clube de formar consulados fora de Porto Alegre, e os torcedores colorados tornaram-se gradativamente mais ativos e participantes. As campanhas publicitrias destacavam como argumento central que a participao e a presena dos torcedores no estdio eram fundamentais para que o time tivesse xito; uma forma encontrada para fazer frente imprevisibilidade dos resultados dos jogos. Os ttulos do tetracampeonato gacho em 2005, da Copa Libertadores e do Mundial de Clubes em 2006 contriburam para que as aes sociais e de marketing fossem bem-sucedidas. Como consequncia, o quadro social cresceu vertiginosamente com os ttulos inditos. A empolgao dos torcedores foi estimulada pelas novas campanhas e, ao final daquele ano, o clube era destaque internacional e sua situao financeira havia sido estabilizada. O xito dentro de campo era ambicionado pela diretoria do clube, mas a antecipao das conquistas do ano de 2006 no era esperada nem pelo prprio Carvalho. O ex-presidente afirma que o projeto de alcanar 100 mil scios havia sido feito j em 2002, mas que sem os ttulos dentro de campo o aumento no quadro social no teria sido to rpido. Devido ao sucesso da gesto de Fernando Carvalho e sua estratgia bemsucedida at 2006, a eleio unnime de Vitorio Piffero evidencia o consenso poltico decorrente desses resultados. Os objetivos traados em 2004 tiveram continuidade com

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o novo presidente, mas obstculos legais e estatutrios foraram a nova diretoria a se adaptar na busca pelas mudanas idealizadas anteriormente. Durante os dois mandatos de Piffero no clube, a profissionalizao tornou-se um dos principais objetivos, o que confirmado pelos dirigentes entrevistados. Com destaque nacional e internacional, dinheiro em caixa, uma equipe profissional qualificada, as categorias de base fortalecidas e uma reputao positiva no mercado, a preocupao da diretoria colorada se voltou transformao da estrutura do clube e ampliao das prticas profissionais de gesto, como forma de manter uma posio competitiva equivalente aos clubes paulistas e cariocas. Com o tempo e recursos investidos nas demais VPs, buscou-se a aproximao do funcionamento do clube cada vez mais como o de uma empresa. A remunerao e contratao de profissionais capacitados, os investimentos em estrutura fsica e recursos tecnolgicos e a contratao de consultorias modificaram gradativamente os processos internos, que, apesar de manterem formalmente inalterada sua estrutura hierrquica no organograma, organizavam-se informalmente de uma nova maneira. Como resultado, at 2010, o clube permaneceu competitivo dentro de campo e fortalecido fora dele. Novos ttulos foram conquistados, o Marketing do clube foi reconhecido nacionalmente, os jogadores da base passaram a ser negociados por valores cada vez maiores, o quadro social ultrapassou a marca de cem mil associados e a partir de 2007, a receita do clube esteve entre as trs maiores do pas, acima de clubes cariocas e paulistas de destaque. No ltimo ano do mandato de Piffero, com o final do perodo de planejamento previamente estabelecido e a iminncia de uma nova eleio, foi articulado no clube um comit com a incumbncia de construir o planejamento estratgico para os dez anos posteriores. Como a eleio de um candidato do mesmo movimento no era provvel, contrariamente ao ocorrido em 2006 e 2008, a possibilidade de quebra de gesto a cada binio - considerada pelos dirigentes como o principal obstculo implantao de estratgias de longo prazo - foi equacionada atravs do convite a todos os movimentos polticos de situao e oposio para participarem do planejamento 2010-2019 e sua submisso anuncia do Conselho Deliberativo. Estas medidas assumem especial significado por duas razes: de um lado, sugerem que a administrao do clube, preocupada com um novo perodo de mudanas em perspectiva, busca gerir a transio atravs da formulao de uma estratgia consensual do ponto de vista poltico e tcnico, e recorre ao Conselho Deliberativo como garantidor de sua implementao. De outro lado, evidenciam que o processo de

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formao da estratgia foi eleito pelo clube como seu principal instrumento de interlocuo entre as esferas de gesto poltica e profissional da instituio. Assim, em 2009, a estratgia do clube se descentraliza e evolui atravs de uma construo conjunta envolvendo todos os nveis do clube e seus movimentos polticos. O aprendizado acumulado pela diretoria permitiu que sua elaborao ocorresse de forma mais detalhada, onde metas e objetivos foram projetados por um planejamento formal de procedimentos discriminados, abrangendo todas as esferas da organizao. Portanto, a forma como a estratgia do Internacional se desdobrou pode ser melhor compreendida quando se consideram as diferentes prticas e princpios aplicados em sua construo. Se em alguns momentos ela foi deliberada, em outros, possvel perceber que desvios e adaptaes emergentes foram necessrios. A prescrio de objetivos e metas formais ocorreu, mas fatores ambientais e culturais influenciaram a sua implantao. Inicialmente formulada por lderes empreendedores, o aprendizado ao longo dos anos transformou-a em uma construo coletiva mais complexa e descentralizada, por sua vez influenciada por fatores polticos, cognitivos e ambientais. Se em um primeiro momento a configurao do clube se encontrava em um estgio de estabilidade negativa, as transformaes promovidas por sua estratgia conduziram a estgios de estabilidade virtuosa. Na medida em que essas transformaes ocorreram, uma lgica de funcionamento profissional arraigou-se no clube, o que gradativamente aperfeioou o processo de formao da sua estratgia. A estratgia do clube no seguiu um processo linear, pois foi tanto deliberada quanto emergente. A mensagem clara que surge da anlise da estratgia adotada que o processo de sua construo seguiu um padro em que perodos de estabilidade foram interrompidos por intervenes da diretoria com o objetivo de redirecionar a trajetria do clube atravs de prticas e instrumentos profissionais e polticos, considerados indispensveis para o sucesso do Internacional.

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7.5 Consideraes finais

O processo de mudana pelo qual o Internacional passou evidencia as seguintes constataes quando relacionado profissionalizao:

- a Assembleia Geral cresceu significativamente, dispersando o poder soberano do clube nas mos de um nmero maior de associados: o aumento no quadro de scios no pode ser considerado como um fator ligado profissionalizao, mas merece destaque uma vez que a deciso acima dos rgos diretivos do clube foi estendida a um nmero significativo de scios, o que considerado pelos profissionais do Internacional como um ato de democratizao do clube.

- cargos polticos na Diretoria foram extintos, concentrando o poder na mo de um nmero menor de dirigentes: o processo decisrio na alta direo do Internacional era considerado problemtico pelos entrevistados, j que todos os vicepresidentes possuam o mesmo poder em funo de suas posies hierrquicas. Antes distribudo por 10 cargos no mesmo nvel, o poder foi concentrado em 4 VPs, o que fez da deliberao de ordens um processo mais gil e menos conflituoso.

- a linha intermediria foi reformulada: essa alterao priorizou as reas do clube consideradas mais relevantes, ou seja, que geram receitas ou so indispensveis como suporte atividade central: o futebol.

- os principais cargos da linha intermediria foram ocupados por funcionrios especializados que so remunerados e dedicam-se exclusivamente ao clube: essa medida possibilitou Diretoria mais controle sobre as funes exercidas, j que os profissionais contratados possuem conhecimento especializado e podem ser cobrados (ou substitudos) pelos resultados apresentados; e qualidade dos servios executados, uma vez que esses funcionrios so capacitados especificamente para a rea em que atuam e as tarefas que executam.

- o ncleo operacional aumentou seu quadro de funcionrios, incorporando profissionais que desempenham funes inditas: o nmero de funcionrios cresceu

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devido necessidade de se adequar s demandas do ambiente organizacional e pelo aumento da coordenao das atividades desempenhadas no clube.

- a criao e utilizao de uma tecnoestrutura: a atuao do departamento de qualidade na tabulao e formalizao dos processos internos e do fluxo de trabalho no Internacional constitui a existncia de uma tecnoestrutura, mesmo que o organograma no a discrimine formalmente.

- os servios de assessoria passaram a ser prestados por profissionais remunerados: os assessores polticos ainda existem na hierarquia, mas as atividades tcnicas relativas ao funcionamento operacional do clube so hoje exercidas por profissionais remunerados, tanto interna quanto externamente.

- os investimentos em infraestrutura disponibilizaram um espao de trabalho mais adequado aos profissionais do clube: apesar de no terem sido citadas nas entrevistas, as reformas no Estdio Beira-Rio (que abriga os espaos destinados Diretoria do clube) forneceram aos funcionrios um espao de trabalho mais moderno e adequado, agindo como facilitador das tarefas desempenhadas pelo clube.

- o nvel de coordenao e integrao aumentou com a utilizao de sistemas informatizados e a formalizao de cargos e processos: o armazenamento de arquivos, documentos e informaes era feito manualmente, o que demandava espao fsico e consumia tempo. A utilizao de computadores, da Gesto Eletrnica de Documentos, de uma rede interna e de sistemas especficos a cada departamento facilitou no s a comunicao entre os profissionais do clube como tornou o fluxo de trabalho mais dinmico. Alm dos benefcios internos, essas tecnologias possibilitaram ao Internacional a adequao s mudanas externas. O clube possui hoje ferramentas virtuais que facilitam sua interao com seus torcedores, as entidades reguladoras do futebol e os meios de comunicao. A formalizao de cargos e processos concede segurana estrutura, j que os conhecimentos e o know-how necessrios ao desempenho de tarefas so armazenados internamente, no se concentrando apenas nos indivduos que a compem temporariamente.

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- a estrutura foi centralizada, seu grau de especializao horizontal diminuiu enquanto o grau de especializao vertical aumentou: a eliminao de cargos polticos na Diretoria centralizou o poder na Cpula Estratgica e na Linha Intermediria, e agora se concentra em um nmero menor de dirigentes e funcionrios. Com a transformao na estrutura do clube, que possua 10 VPs, o nmero de departamentos funcionais foi reduzido atravs da concentrao de atividades em um nmero menor de diretorias e VPs. A especializao vertical, que j era alta, aumentou com a criao de novos nveis hierrquicos.

- a formalizao de planos de curto e longo prazo passou a ser utilizada como forma de institucionalizar a estratgia do clube e integrar sua parte poltica e executiva, minimizando assim os efeitos da quebra de gesto: com a existncia de vrios movimentos polticos em seu Conselho Deliberativo e com mandatos bienais, existe na Diretoria o receio de que a quebra de gesto prejudique o progresso do Internacional. Com o objetivo de evit-la, foi adotada no clube a prtica de planejamentos estratgicos formais de longo prazo, elaborados com a participao de representantes de todos os nveis hierrquicos e movimentos polticos, posteriormente aprovados pelo CD para legitim-los durante o perodo estabelecido,

independentemente de qual movimento poltico ocupe a Diretoria do clube.

No perodo analisado, possvel afirmar que o Internacional se tornou uma organizao maior e mais complexa, cujo foco principal ainda o futebol, mas que atualmente desenvolvido por um nmero maior de profissionais especializados, reas de suporte e processos operacionais. As mudanas na estrutura do clube foram influenciadas diretamente pela estratgia estabelecida ao longo dos ltimos 10 anos por seus principais dirigentes e funcionrios. Por sua vez, possvel identificar atravs dos depoimentos coletados que a estratgia desenvolvida encontrou resistncia na prpria estrutura, limitada em certos aspectos pelo estatuto do clube. Essas limitaes formais foram contornadas de maneira informal, a exemplo das restries relativas s vice-presidncias e a impossibilidade de remunerao de seus principais dirigentes. A participao do Conselho Deliberativo e seus membros na elaborao da estratgia justificada pelos entrevistados como uma manobra de autopreservao. Limitado por sua posio no ambiente do futebol e seus fatores, os dirigentes

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entrevistados acreditam que essa estratgia formalizada e construda por todos no clube uma tentativa de assegurar a continuidade na gesto do clube, considerada pelos mesmos como indispensvel competitividade do Internacional perante os clubes paulistas e cariocas. A transformao do formato jurdico do clube de associao sem fins lucrativos para uma sociedade comercial no vista pelos entrevistados como benfica. A identidade de clube deve ser preservada, evitando sua modificao para um formato completamente empresarial. Apesar dessa posio, os dirigentes do Internacional acreditam que as mudanas em sua estrutura, principalmente na Diretoria, so necessrias para que o clube aprimore seu funcionamento, o que justificado pelos mesmos atravs dos resultados positivos conquistados nos ltimos anos, considerados impossveis h vinte anos atrs. O Internacional permanece um clube j que sua cpula estratgica ainda gerida e caracterizada pela poltica. J a sua parte Executiva, foi transformada nos ltimos anos, adquirindo agilidade e controle por meio de uma estrutura formada por profissionais especializados que se organizam atravs de processos mais integrados e racionais, o que contribui para um desempenho mais eficiente e profissional. Alm dos depoimentos coletados, a relao Estratgia-Estrutura-Ambiente do Internacional tambm pode ser verificada aps uma anlise de suas demonstraes financeiras no perodo. O crescimento expressivo do quadro social e da participao de fontes de receitas alternativas na renda total do clube como publicidade, licenciamento, royalties e patrocnios (269%) revelam que o ambiente no apenas possui influncia direta nos resultados do Internacional, mas na forma como sua estrutura foi modificada. As mudanas estruturais confirmadas pelos depoimentos dos entrevistados so corroboradas pelo aumento significativo das despesas administrativas ao longo da ltima dcada. Os investimentos estruturais em reas e departamentos voltados a esses fatores ambientais revelam que as mudanas foram fruto de aes deliberadas pela estratgia do clube de se reposicionar no campo do futebol. A adaptao aos fatores ambientais , portanto, almejada pela reestruturao do clube, que por sua vez segue a estratgia formalizada atravs de planejamentos de curto e longo prazo. A maneira como a estratgia do clube foi desenvolvida tambm refletida em seus resultados. O aumento expressivo das receitas do clube no perodo (740%)

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comprova o sucesso da gesto em desenvolver e ampliar suas fontes de renda. Alm disso, deve ser ressaltada a mudana da composio dessa receita ao longo dos ltimos dez anos. Assim como diversos clubes no pas, a principal fonte de receitas do Internacional se concentra nas negociaes de jogadores e cotas de televiso. Mesmo que essa dependncia tenha permanecido, percebe-se que sua porcentagem em relao ao total das receitas diminuiu. Isso se deve ao aumento da participao de fontes de renda alternativas, representadas principalmente pelo quadro social, patrocnios, licenciamentos e royalties. O que se sobressai na anlise desses resultados que o Internacional, em que pese o expressivo aumento de suas receitas ao longo da ltima dcada, passou a depender menos de receitas diretamente ligadas ao seu desempenho dentro de campo (venda de jogadores, cotas de TV e bilheterias) graas ao crescimento das receitas geradas por seu desempenho fora de campo (receitas sociais, patrocnios, licenciamentos, royalties, aluguis e locaes). Percebe-se que o modelo de gesto adotado conferiu maior autonomia s diretorias e seus funcionrios, diminuindo a dependncia de seus projetos e aes do desempenho esportivo da equipe profissional. Amparado pelo planejamento formal de longo prazo, o crescimento das receitas do clube foi expressivo, tanto aquelas relacionadas ao desempenho esportivo quanto s vinculadas administrao do Internacional.

Quadro 9 Evoluo da receita bruta do Internacional de 2005 a 2010

Receitas vinculadas ao desempenho esportivo - Transaes com jogadores - Jogos e Televisionamento Sub-total 2005(*) R$ Mil 8.939 18.910 27.849 61% 2010 R$ Mil 38.564 45.554 84.118 57% 2010 vs 2005 R$ Mil 29.625 26.644 56.269 2010 vs 2005 % 331% 141% 202%

Receitas vinculadas ao desempenho administrativo - Receitas Sociais - Patrocnios - Logomarca e Royalties - Publicidade - Outras Receitas - Sub-total Total 6.103 5.395 241 3.396 2.403 17.538 39% 45.387 39.032 11.403 4.838 3.491 5.955 64.718 43% 148.836 32.929 6.008 4.597 94 3.551 47.181 103.449 540% 111% 1909% 3% 148% 269% 228%

Nota (*): 2005 o ano a partir do qual as receitas passaram a ser discriminadas nas demonstraes financeiras dos clubes.

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Cabe destacar o aumento das receitas vinculadas ao desempenho da administrao do clube de R$ 17,5 milhes em 2005 para R$ 64,7 milhes em 2010, acrscimo de 269%, elevando a participao deste grupo de receitas para 43% do total. Em relao s dvidas do clube, o valor lquido dobrou na ltima dcada. Contudo, sua relevncia em relao s receitas anuais do Internacional diminuiu de forma expressiva: em 2001, o total destas dvidas correspondia receita de quatro anos de atividade do clube, enquanto em 2010, este montante correspondeu s receitas de um ano de atividade. Portanto, esses resultados ratificam que a diretoria do clube usou a profissionalizao como ferramenta para superar a crise do incio da dcada passada e promover o crescimento do Internacional, ampliando o suporte das atividades administrativas para garantir o sucesso da equipe esportiva, reduzindo sua vulnerabilidade financeira e dependncia dos resultados dentro de campo. Como retorno a esta iniciativa, a organizao proveu o clube com um crescimento de receitas que superou em 115% o crescimento dos seus competidores no perodo analisado (21 maiores clubes do Brasil, vide quadro 10), reduzindo a expresso de seu endividamento em relao s suas receitas de quatro anos de atividade em 2001 para um ano em 2010.

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8 CONSIDERAES FINAIS

A profissionalizao do futebol no Brasil suscita debates e aes que remontam ao incio do sculo passado, quando este esporte foi introduzido no pas. No final do sculo XIX e incio do sculo XX, impunham-se aos clubes os conflitos e desafios referentes transformao da atividade amadora desempenhada pelos jogadores de futebol. Nesse contexto, o conceito de profissionalizar se refere a uma ocupao que passa a exigir dedicao integral do indivduo, remunerando-o, o que ao longo do tempo compe um campo especfico de conhecimentos tericos e prticos que acaba sendo regulamentado e, finalmente, resultando na elaborao de um cdigo de tica que adotado por seus profissionais, que passam a se organizar atravs de associaes ou sindicatos (EMENER e COTTONE, 1989; LARSSON, 1977; MARINHO, 1986). Foram necessrias, ento, pelo menos trs dcadas para que o modelo de profissionalizao dos atletas fosse consolidado e passasse a ser aceito como prtica usual no futebol brasileiro, durante a dcada de 1930. Neste incio do sculo XXI, os conflitos e desafios da profissionalizao do futebol no Brasil ganham novos contornos e voltam cena, desta vez relacionados gesto dos clubes (PRONI, 1998). importante lembrar que a origem do modelo de gesto do futebol profissional brasileiro baseia-se no modelo ingls, concebido no final do sculo XIX, quando a recm-criada Football Association, hostil mercantilizao do esporte e favorvel hierarquizao das equipes e dos nveis de poder, consolidou um modelo que transformou o espetculo esportivo em lazer das massas urbanas, mas que preservou aspectos do iderio amador, o qual determinava que os times fossem organizados como entidades civis sem fins lucrativos com um quadro societrio formado basicamente por profissionais liberais, empresrios e comerciantes, devendo ser dirigidos por uma diretoria eleita por conselheiros do clube. O profissionalismo foi aceito entre os atletas, mas os dirigentes permaneceriam amadores (PRONI, 1998, pg.151). A situao financeira precria dos clubes brasileiros e a escassez de recursos para que retivessem seus melhores jogadores, especialmente a partir da dcada de 1980, deram origem s crticas em relao sua administrao e embasaram reivindicaes para a sua profissionalizao. Posteriormente, com os projetos iniciais das leis Zico e Pel, a possibilidade de alterao do formato jurdico dos clubes de futebol para

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sociedades com fins lucrativos iniciou o debate sobre os possveis benefcios da transformao de clubes em empresas. Como consequncia, este debate intensificou a utilizao do termo profissionalizao no pas sem que seu conceito fosse questionado ou discutido. A distino entre os dois conceitos mencionados acima essencial para que o termo seja esclarecido e sua relevncia seja devidamente compreendida e ressaltada. A profissionalizao, portanto, ao ser aplicada em relao administrao dos clubes, deve ser concebida no apenas como a substituio de funcionrios voluntrios que trabalham em regime parcial por profissionais remunerados com dedicao integral, mas tambm como sendo um processo onde a organizao, conforme destaca Rocha (2001):

a) incorpora prticas administrativas mais racionais e formalizadas; b) substitui mtodos intuitivos por mtodos impessoais e lgicos; c) substitui prticas de contratao arcaicas por critrios objetivos baseados em competncia tcnica; d) aumenta seu nvel de formalizao; e) define sua hierarquia; f) adota um sistema de regras e normas processuais; g) utiliza um sistema de remunerao e recompensas baseado em resultados; e h) concede maior poder a cargos ao invs de indivduos.

Nos casos do Cruzeiro e do Internacional, os depoimentos coletados deixam claro que a profissionalizao pela qual esses clubes esto passando no tem como objetivo transform-los em empresas, mas sim contribuir para que o seu desempenho esportivo seja aprimorado. O propsito desses clubes desenvolver em suas diretorias uma cultura empresarial que possibilite maior controle e eficincia de seus processos, sem necessariamente modificar o seu formato jurdico para o de empresas com fins lucrativos. Como consequncia, o que corroborado pelos depoimentos coletados, um dos principais desafios desta profissionalizao concili-la com a esfera poltica dos clubes, composta por conselheiros e dirigentes no remunerados e com dedicao parcial de tempo. Assim como fora destacado por Rocha (2001), Shiroma (2002) e Hwang e Powell (2009), tanto no Cruzeiro quanto no Internacional possvel perceber que o

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processo de profissionalizao teve como consequncia direta o aumento no grau de racionalizao dos clubes. A contratao crescente de profissionais especializados e dedicados integralmente s organizaes gerou uma mudana institucional, j que alm de disseminarem princpios, ferramentas e mtodos administrativos ou gerenciais sua presena facilitou a interao destes clubes com o ambiente nos quais esto inseridos. Baseando-se nestes autores possvel constatar que a profissionalizao destes clubes, sem fins lucrativos, deve ser avaliada no por seu lucro ou evoluo financeira, mas pelo surgimento e consolidao de processos tradicionalmente empresariais que passaram a ser indispensveis ao funcionamento dos mesmos, como o planejamento estratgico, programas de avaliao quantitativos e qualitativos, contratao de consultores, auditorias independentes, etc. Destaca-se tambm que os diferentes cenrios enfrentados pelo Cruzeiro e pelo Internacional influram nos processos adotados em cada um destes clubes. O Cruzeiro optou pela profissionalizao durante um perodo de triunfos esportivos dentro de campo, o que garantiu aos seus dirigentes o necessrio amparo poltico do Conselho Deliberativo e o apoio pblico de seus torcedores. Em situao distinta, o Internacional vinha de uma dcada de fracassos esportivos e financeiros, que resultaram em um Conselho Deliberativo dividido e no descrdito da administrao precedente perante os torcedores. Desta forma, no clube mineiro, a profissionalizao foi adotada com o propsito de contribuir para a melhoria de um desempenho esportivo j considerado satisfatrio, facilitar o controle administrativo e consolidar a gesto do grupo poltico de situao, ao passo que, no caso gacho, seu emprego teve o intuito de redirecionar o clube para que este superasse a crise esportiva e financeira na qual estava imerso, ampliar o seu faturamento equiparando-o aos maiores clubes do eixo Rio-So Paulo e torn-lo menos vulnervel s mudanas peridicas de gesto. Estes objetivos distintos de profissionalizao influenciaram diretamente os modelos de gesto desenvolvidos em cada clube. Baseando-se no modelo de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), percebe-se que no Cruzeiro, a opo foi por uma estratgia empreendedora centrada no ento presidente Zez Perrella, que passou a exercer o papel de lder visionrio. Com os ttulos conquistados, o amparo poltico e a situao financeira estvel de seu primeiro perodo de gesto, a figura do presidente serviu como alicerce em torno do qual a estratgia do clube passou a ser edificada. J no Internacional, o ambiente de incerteza era exacerbado pela insatisfao do Conselho

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Deliberativo e de seus torcedores frente crise. Era preciso mudar a direo que o clube vinha seguindo e promover sua estabilidade na nova trajetria estabelecida. As aes adotadas neste contexto caracterizaram um modelo de estratgia de configurao, construda de forma descentralizada, envolvendo os diversos departamentos, nveis hierrquicos, conselheiros e toda a diretoria, baseada em metas e objetivos de longo prazo. Quando as estratgias construdas ao longo dos ltimos anos pelo Cruzeiro e Internacional so analisadas sob a tica de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) possvel constatar que cada modelo de gesto possui traos de diferentes escolas de estratgia. Apesar disso, a opo por caracterizar a estratgia do Cruzeiro como Empreendedora e a estratgia do Internacional como de Configurao tem como propsito classific-las de acordo com seus principais aspectos, caractersticas e modus operandi, aqueles que se sobressaem de forma mais acentuada e distinta. As diferenas entre os modelos de gesto adotados possuem relao direta com os resultados alcanados em cada um dos clubes e a maneira como a profissionalizao foi conduzida. O formato de associao sem fins lucrativos manteve em ambos os clubes a necessidade de intermediao entre as esferas poltica e executiva, o que foi conduzido de maneira distinta em decorrncia destes modelos de gesto. No Cruzeiro, o presidente concentra a responsabilidade de fazer a intermediao entre estas esferas ao mesmo tempo em que corporifica os acordos efetuados sobre os destinos do clube entre diretores, remunerados e no remunerados, profissionais contratados e o Conselho Deliberativo. No Internacional, o presidente tambm responsvel pela intermediao entre as esferas poltica e executiva, mas os acordos sobre o direcionamento do clube so corporificados no seu plano estratgico, concebido de forma descentralizada, objetiva, requerendo envolvimento prvio e formal de diretorias, conselheiros, movimentos polticos e profissionais das suas diversas reas. Apesar das particularidades relativas estratgia, percebe-se que tanto no Cruzeiro quanto no Internacional houve mudanas estruturais semelhantes decorrentes da profissionalizao. Tendo os modelos de Zanneli, Borges-Andrade e Bastos (2004), Mintzberg (1995) e Wagner III (1999) como referencial, evidencia-se que na cpula estratgica, a centralizao do poder atravs da eliminao de cargos polticos revela a clara inteno de diminuir conflitos e tornar o processo decisrio mais gil no que tange relao entre dirigentes voluntrios e diretores remunerados. Na linha intermediria, foi diagnosticada a contratao de profissionais especializados e dedicados

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integralmente para a gesto das reas-chave dos clubes, sendo as reas menos relevantes delegadas aos cargos polticos voluntrios e com dedicao parcial. Alm do arranjo funcional, foi constatado o aumento no grau de coordenao e integrao, de diviso e diferenciao relativo aos processos de trabalho. Foram relatados investimentos tanto em infraestrutura quanto em sistemas de informao e equipamentos tecnolgicos, considerados pelos entrevistados como contribuies ao funcionamento das diretorias. Cargos e processos foram formalizados, ainda que parcialmente, o que conferiu gesto dos clubes maior controle sobre suas atividades. No que se refere ao ambiente, a profissionalizao considerada pelos clubes como um instrumento que possibilita maior poder de influncia e controle em relao aos seus fatores e caractersticas. Isso evidencia uma particularidade do atual estgio em que o futebol se encontra: a crena de que o desempenho esportivo afetado de forma crescente pelo desempenho econmico-financeiro dos clubes. O predomnio da lgica mercantil na Indstria do futebol imps aos clubes a necessidade de adaptao s novas caractersticas do ambiente, levando-os a reformular suas estratgias e estruturas, o que desencadeou o processo de profissionalizao de suas administraes. A anlise do desempenho econmico-financeiro do Cruzeiro e do Internacional revela que o foco da administrao de ambos os clubes, no perodo em questo, foi o aumento das receitas, com graus distintos de xito. O quadro 9 compara a evoluo das receitas destes clubes com a receita total dos vinte-e-um maiores clubes do pas entre 2003 e 2010:

Quadro 10 - Evoluo da receita bruta anual em R$ milhes Clube 21 Maiores clubes do Brasil Cruzeiro Esporte Clube S.C. Internacional 2003 660,0 52,4 25,3 2010 1.800,0 101,4 148,8

R$ Mio
1.140,0 49,0 123,5

%
173% 93% 488%

Fonte: Casual Auditores Independentes e BDO RCS

O quadro mostra que embora o Cruzeiro tenha tido um expressivo aumento de 93% de sua receita no perodo, este foi 30% inferior ao crescimento do mercado. No

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caso do Internacional, suas receitas aumentaram 488% entre 2003 e 2010, 115% acima do crescimento apresentado por seus competidores. Em contraposio ao aumento das receitas, a anlise dos resultados dos dois clubes entre 2001 e 2010 demonstra a necessidade de aperfeioamento da gesto de custos, gerao de caixa operacional e controle de endividamento, pontos estes que precisam ser priorizados na continuidade do processo de profissionalizao por ambos os clubes.

Quadro 11 Demonstrao dos resultados de 2010 e do perodo de 2001 a 2010

CRUZEIRO ESPORTE CLUBE Ano de 2010 Total 2001 2010 R$ Mil % R$ Mil % 92.493 100% 726.677 100% - 9.770 - 11% 23.416 3% SPORT CLUB INTERNACIONAL Ano de 2010 Total 2001 2010 R$ Mil % R$ Mil % 145.344 100% 812.314 100% 8.251 6% 100.103 12% - 15% - 8% - 17% - 83.475 - 81.908 - 65.280 - 10% - 10% - 8%

RECEITA LQUIDA EBTIDA Depreciao e - 1.935 - 2% - 31.324 - 4% - 21.380 amortizao Despesas Financ. - 5.232 - 6% - 24.413 - 3% - 11.140 Lquidas Resultado Operacional - 16.937 - 18% - 32.322 - 4% - 24.269 Ajuste de Exerc. - 5.401 - 1% Anteriores Resultado No 18.069 20% 17.582 2% 25.991 Operacional Contrib. Social e Imp. -4.233 -1% Renda Resultado Lquido 1.131 1% -24.374 -3% 1.722 Nota: EBTIDA = Resultado Antes de Impostos, Juros, Depreciao e Amortizao

18%

49.421

6%

1%

- 15.860

- 2%

Embora tenham sido registrados aumentos significativos nas receitas do Cruzeiro e do Internacional, os resultados antes de impostos, juros, depreciao e amortizao o EBTIDA indicadores da capacidade que os clubes apresentaram para gerar caixa, R$ 23,4 Milhes e R$ 100,1 Milhes no acumulado do perodo, respectivamente, revelaram-se insuficientes para a cobertura das despesas de depreciao, amortizao e financeiras lquidas. No caso do Cruzeiro, as despesas financeiras, R$ 24,4 Milhes, superam o EBTIDA gerado; no do Internacional, as despesas financeiras, R$ 81,9 Milhes, corresponderam a 82% do EBTIDA acumulado no perodo. Fica evidente o peso que o endividamento dos clubes impe aos seus resultados. Esta situao levou a resultados operacionais deficitrios, R$ 32,3 Milhes e R$ 65,3 Milhes, respectivamente, que foram parcialmente contrabalanados por resultados no operacionais, R$ 17,6 Milhes e R$ 49,4 Milhes. O prejuzo lquido no perodo foi de R$ 24,4 Milhes para o Cruzeiro e R$ 15,9 Milhes para o Internacional.

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A insuficincia de gerao de caixa levou ambos os clubes a aumentarem seus endividamentos entre 2001 e 2010, 107% no caso do Cruzeiro e 115% no do Internacional. Relativamente expresso desta dvida, em 2001 ela correspondia no Cruzeiro a nove meses de receitas de atividade; em 2010, passou a corresponder a treze meses de faturamento. Para o Internacional, as dvidas que correspondiam a 49 meses de receitas de atividade em 2001 reduziram sua expresso face ao crescimento da receita; em 2010, o endividamento equivalia a 12 meses de atividade.

Quadro 12 Endividamento dos clubes de 2001 a 2010

R$ Mil Emprstimos e Financiamentos Dvidas trabalhistas/FGTS&INSS parcelados Dvidas Fiscais/Sociais Total do Endividamento
Receita Lquida Anual Endividamento vs Receita em meses

2001 3.357 46.129 49.486 68.632 9

CRUZEIRO 2010 38.047 1.590 62.806 102.443 92.493 13

107% 35% 54%

INTERNACIONAL 2001 2010 % 6.691 19.231 7.526 31.286 55.686 99.946 69.903 150.463 115% 17.270 145.344 742% 49 12 - 74%

Outro fato relevante, no caso do Cruzeiro, refere-se ao recebimento antecipado de receitas de exerccios futuros, que correspondia a trs meses de atividade em 2001, elevando-se para R$ 93,6 milhes em 2010, valor equivalente a 12 meses de receitas do clube. A anlise do desempenho econmico-financeiro dos clubes leva-nos a concluir que os resultados alcanados foram decorrentes, de forma mais significativa, da estratgia adotada em cada um dos casos, haja vista que as estruturas organizacionais e o ambiente se inserem em contextos similares, salvo particularidades a respeito de caractersticas regionais do ambiente e alteraes estruturais especficas. A profissionalizao foi colocada a servio da estratgia de cada clube seguindo propsitos distintos: no Cruzeiro, seu foco foi a melhoria de processos internos para que pudessem prover suporte eficiente ao clube e favorecer o seu desempenho esportivo; no caso do Internacional, a nfase foi no redirecionamento do clube face crise e na busca de sua estabilidade no longo prazo frente s transies polticas peridicas e incerteza dos resultados esportivos. As diferenas entre os resultados obtidos pelo Cruzeiro e Internacional no so utilizados como base para a comparao entre modelos de gesto ou qualquer juzo de valor sobre os mesmos, mas contribuem para destacar os reflexos de diferentes estratgias no processo de profissionalizao destes clubes.

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preciso enfatizar que a profissionalizao analisada nessa pesquisa consiste em um processo em andamento, cujos benefcios devem ser ressaltados e cujas fragilidades devem servir como alerta e estmulo perante os desafios a serem enfrentados no futuro prximo. Nos dois clubes, nota-se a ausncia de departamentos de Recursos Humanos em moldes empresariais, responsveis pela implementao e controle de sistemas formais de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios, e avaliao de desempenho. Entende-se que departamentos e sistemas como estes podem contribuir de forma expressiva ao processo de profissionalizao dos clubes, merecendo, portanto, futuras investigaes sobre seu papel na administrao das organizaes do futebol. Outro ponto a ser destacado a ameaa representada pelo endividamento fiscal e bancrio estabilidade do Cruzeiro e do Internacional. A continuidade de seu crescimento ao mesmo ritmo demonstrado durante o perodo sob anlise poder comprometer os avanos realizados na profissionalizao da gesto desses clubes, assim como colocar em risco os seus desempenhos esportivos. Com a realizao da Copa do Mundo de 2014 no pas, tanto o Internacional quanto o Cruzeiro tero a oportunidade de auferir ganhos financeiros e institucionais ao comercializarem seus produtos e cederem suas infraestruturas como sedes oficiais de jogos e treinamentos, que podero ser maximizados com a continuidade do seu processo de profissionalizao. A exemplo do processo que culminou com a profissionalizao dos atletas de futebol no Brasil durante a primeira metade do sculo passado, a profissionalizao da gesto dos clubes d seus primeiros passos em ambiente conturbado e resistente s mudanas. Os casos do Cruzeiro e do Internacional exemplificam como a profissionalizao pode ser implementada sob modelos de gesto distintos, buscando servi-los de maneira coerente com as suas estratgias, conciliando a relao das esferas poltica e executiva, com propsitos diferenciados e respeitando aspectos culturais e as ambies de cada clube. A continuidade do processo de profissionalizao e a ampliao de seu mbito no futebol brasileiro contribuir para uma melhor compreenso (i) das suas implicaes sobre o desempenho econmico-financeiro e esportivo dos clubes, (ii) acerca da influncia dos diferentes modelos de estratgia sobre este processo e o controle dos fatores deste mercado, (iii) sobre como a gesto de dirigentes polticos afeta o

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desempenho e desenvolvimento de seus subordinados remunerados (iv) em relao s melhores alternativas para conciliar o relacionamento das esferas poltica e executiva preservando o esprito amador e a paixo pelo esporte, sem prescindir dos princpios de excelncia administrativa, (v) bem como sobre novas medidas possveis, legais e no mbito dos clubes, para viabilizar a quitao das dvidas fiscais e trabalhistas. A relevncia destes temas para o desenvolvimento futuro dos clubes de futebol, uma vez que transcendem o escopo do presente estudo, permite-nos recomend-los como foco de ateno para novas pesquisas e investigaes. O Brasil destaque no mundo por sua hegemonia em campo, pelo talento de seus jogadores e a beleza de seu futebol. Esta reputao comeou a ser construda durante a copa de 1930. Ela foi a primeira a ser realizada no mundo, teve o Uruguai como pas sede e contribuiu de maneira decisiva para que a profissionalizao dos jogadores se institucionalizasse em nosso pas, uma vez que foi preciso reverter a expatriao macia de atletas para a Europa, fato que se seguiu quela competio. A Copa do Mundo de 2014, no Brasil, oitenta e quatro anos aps sua estreia na Amrica do Sul, poder ser emblemtica na medida em que confrontar, mais uma vez, os clubes e as entidades responsveis pelo futebol brasileiro com o imperativo da profissionalizao, agora concernente gesto destes mesmos clubes e entidades. A histria testemunha que, no incio do sculo passado, as equipes que utilizaram jogadores profissionalizados obtiveram um desempenho superior quelas formadas por jogadores amadores. A anlise do processo de profissionalizao do Cruzeiro e do Internacional permite depreender que os clubes que se apropriarem da

profissionalizao administrativa e dominarem o seu processo podero se destacar dos demais, utilizando-a como um diferencial competitivo. Por fim, preciso destacar que os projetos de profissionalizao adotados pelo Cruzeiro e pelo Internacional constituem importante contribuio para o progresso do futebol em nosso pas, iniciativas que merecem o reconhecimento daqueles que apreciam este esporte e o apoio da comunidade acadmica atravs do aprofundamento de pesquisas que possam subsidiar o seu pleno desenvolvimento em mbito nacional. Esperamos que as limitaes que acompanharam a construo e execuo desta pesquisa no tenham toldado o entendimento do valor da profissionalizao implementada por estes clubes. O incentivo justo a empreendimentos desta natureza promover, certamente, a excelncia do futebol brasileiro e das organizaes que buscam verdadeiramente melhorar sua eminente posio, no Brasil e no mundo.

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Institui normas gerais sobre

Entrevistas

AFFATATO, Pedro. Realizada em 22/10/2010.

ARAJO, Jos Ramos de. Realizada em 20/01/2011.

AVANCINI, Jorge. Realizada em 30/07/2010.

BARBOSA, Marcone. Realizada em 30/02/2011.

BARCELLOS, Paulo. Realizada em 23/07/2010.

CARVALHO, Fernando Chagas. Realizada em 20/10/2010.

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COSTA, Fabiano de Oliveira. Realizada em 09/02/2011.

DRUMMOND, Newton. Realizada em 20/10/2010.

LEMOS FILHO, Jos Francisco. Realizada em 24/11/2010.

LOPES, Luiz Antnio. Realizada em 27/07/2010.

LORDO, Aristteles. Realizada em 01/12/2010.

MENDES, Wilmer Santa Luzia. Realizada em 25/11/2010.

OLIVEIRA, Roberto. Realizada em 30/07/2010.

PAGANELLA, Luis Dagoberto. Realizada em 18/10/2010.

PERRELLA, Alvimar. Realizada em 29/03/2011.

QUEIROZ, Benecy. Realizada em 02/12/2010.

RIBEIRO, Henrique. Realizada em 22/02/2011.

RODRIGUES, Srgio. Realizada em 17/03/2011.

SILVEIRA, Alexandre. Realizada em 22/10/2010.

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APNDICE A MAIORES DEVEDORES NO BRASIL EM 2010

Em Milhes de Reais

Posio 1 2 3 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Clubes Atltico MG Botafogo RJ Vasco da Gama RJ Fluminense RJ Flamengo RJ Santos SP Palmeiras SP Grmio RS Internacional RS Portuguesa SP Guarani SP Corinthians SP Cruzeiro MG So Paulo SP Ponte Preta SP Coritiba PR Gois GO Bahia BA Paran PR Ava SC

Dvida em R$ 527.764 378.196 373.282 368.375 342.879 211.764 169.989 162.993 148.503 135.556 123.724 122.066 111.917 94.177 92.073 63.854 61.615 36.704 34.493 33.077

Fonte: Adaptado de BDO RCS Auditoria Disponvel em: <http://globoesporte.globo.com/futebol/noticia/2011/05/corinthianslidera-ranking-de-receitas-de-2010-galo-e-o-maior-devedor.html#equipe-vasco>

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APNDICE B RANKINGS

Ranking da Confederao Brasileira de Futebol CBF (2010)

Posio Clubes Pontuao 1 Grmio RS 2159 2 Corinthians SP 2137 3 Flamengo RJ 2086 3 Vasco da Gama RJ 2086 5 So Paulo SP 2049 6 Atltico MG 2032 7 Palmeiras SP 2012 8 Internacional RS 1996 9 Cruzeiro MG 1950 10 Santos SP 1829 11 Fluminense RJ 1723 12 Botafogo RJ 1672 13 Gois GO 1523 14 Guarani SP 1516 15 Coritiba PR 1515 16 Sport PE 1501 17 Portuguesa SP 1405 18 Atltico PR 1379 19 Bahia BA 1358 20 Vitria BA 1355
Fonte: www.cbf.com.br

Ranking da Confederao Sul-Americana de Futebol CONMEBOL (2010)

Posio Clubes Pontuao 1 So Paulo SP 822 2 Cruzeiro MG 645 3 Grmio RS 517 4 Santos SP 494 5 Flamengo RJ 474 6 Palmeiras SP 467 7 Internacional RS 413 8 Vasco da Gama RJ 287 9 Corinthians SP 286 10 Atltico MG 195 11 Botafogo RJ 115 12 Fluminense RJ 106 13 Atltico PR 88 14 So Caetano SP 82 15 Gois GO 68 16 Guarani SP 50 17 Coritiba PR 32 18 Paran PR 32 19 Bahia BA 28 20 Sport PE 28
Fonte: www.conmebol.com

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Ranking da International Federation of Football History & Statistics IFFHS (2010)

Posio 7 14 16 23 50 62 111 111 128 128 133 185 204 208 219 248 280

Clubes Pontuao Internacional RS 231 Cruzeiro MG 203 So Paulo SP 199 Corinthians SP 189 Palmeiras SP 160 Flamengo RJ 147 Santos SP 142 Gois GO 122 Grmio RS 122 Vitria BA 114 Fluminense RJ 114 Atltico MG 112 Ava SC 94 Botafogo RJ 90 Vasco da Gama RJ 88 Atltico PR 86 Atltico GO 80 Cear CE 74
Fonte: www.iffhs.de

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APNDICE C QUESTIONRIO DE AVALIAO GERAL

1-Histrico da organizao e sua posio no setor empresarial Qual a origem da organizao? Quando foi fundada? O que motivou a sua criao? Qual a posio ocupada pela organizao no momento, em relao s suas concorrentes? 2- Produtos Quais so os tipos de produtos ou servios prestados pela organizao? Quais so os produtos patenteados ou desenvolvidos pela organizao? Que tipo de produto a empresa produz, revende ou comercializa? Existe algum tipo de licenciamento dos produtos ou servios que a organizao produz ou fornece? 3 - Meio-ambiente Localizao da organizao Em que locais a organizao possui unidades (vinculadas ao seu negcio)? Que impacto tem tido a estabilizao da economia nos negcios da organizao? De que maneira o contexto poltico atual interfere nos seus negcios? 4Tecnologia

Como voc avalia a velocidade das mudanas na tecnologia bsica de sua empresa? Como voc avalia a modernidade na linha de produo? A empresa trabalha com tecnologia prpria ou paga royalties (franquias)? H previso de mudanas nas tecnologias atuais? Como a empresa avalia o estgio de desenvolvimento da sua tecnologia em relao s empresas concorrentes? 5Clientes

Quem so seus maiores clientes? Que estratgias sua organizao adota para manter a fidelidade de seus maiores clientes? Que estratgias tem sido utilizadas para envolver os clientes com a vida da organizao? Qual o crescimento nas vendas e participao no mercado nos ltimos 24 meses? Qual tem sido o retorno lquido sobre capital investido, nos ltimos 24 meses? Existe alguma poltica diferenciada para alguns clientes? Existe contrato de fornecimento? Existe produtos ou servios personalizados para os clientes? A prpria organizao vende seus produtos ou servio, ou existe uma rede de distribuio? Quais so os maiores concorrentes da sua organizao, no momento? A organizao realiza ou j realizou alguma pesquisa com seus clientes? 6- Estrutura Organizacional A organizao j possui regras e procedimentos bem estabelecidos? Quem participa das tomadas de decises estratgicas sobre a organizao? Voc diria que sua organizao tende a ser mais burocrtica ou menos burocrtica? As comunicaes entre a gerncia e os empregados tende a ser mais formal ou informal? Quantos nveis hierrquicos existem na empresa? Na sua viso, bom trabalhar nessa estrutura ou ela emperra o sistema? Quem tem poder de deciso em situaes no previstas nas normas e procedimentos formais da empresa? Quem tem poder para demitir algum? Quem participa do planejamento de lanamento de um novo produto, definio de oramento, etc.? Que tipo de reunio feita (assuntos abordados)?

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Existe plano de cargos e salrios? 7-Estilos Gerenciais Como voc define o estilo gerencial predominante na organizao: Autocrtico, democrtico, paternalista, profissional? A organizao adota o sistema formal de descrio do trabalho, predefinio de objetivos, informaes sobre custos, relatrios de produo, relatrios de vendas? Na rea de produo, qual voc julga ser o estilo de superviso mais adequado? Com que periodicidade feito o planejamento da organizao? Quem normalmente participa da elaborao desse planejamento? 8Polticas de Recursos Humanos

Quantos empregados a empresa tem, no momento? Qual a distribuio desses empregados por rea de atuao (Administrao, vendas, produo, etc)? O quadro de pessoal tem aumentado ou reduzido nos ltimos 24 meses? Quais os critrios e procedimentos seguidos no processo de admisso? Quais os critrios e polticas seguidos nas recompensas (salrios)? Quais os critrios e procedimentos seguidos no processo de treinamento? Quais os critrios e procedimentos seguidos nos processos de promoes? Quais os critrios e procedimentos seguidos nos processos de transferncias? O que leva uma pessoa a ser demitida? Como est o relacionamento da empresa com o sindicato ? 9 Oportunidades e Ameaas H interesse em expandir a organizao? Na sua opinio quais so as possibilidades de crescimento para a sua organizao? Na sua opinio quais so as ameaas para a sua organizao?

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APNDICE D ANLISE DAS MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA CORPORATIVA DO IBGC

PRINCPIOS BSICOS Transparncia Equidade Prestao de Contas Responsabilidade Corporativa 1 Propriedade 1.1 Propriedade scios 1.2 Conceito "uma ao = um voto" 1.3 Acordos entre os scios 1.4 Registro de scios 1.5 Assemblia geral/reunio de scios 1.5.1 Principais competncias 1.5.2 Convocao antecedncia 1.5.3 Local, data e hora 1.5.4 Pauta e documentao 1.5.5 Propostas dos scios 1.5.6 Perguntas prvias dos scios 1.5.7 Regras de votao 1.5.8 Conflito de interesses nas assemblias gerais 1.6 Aquisio de controle 1.7 Condies de sada de scios 1.8 Uso de informao privilegiada (insider information) 1.9 Arbitragem 1.10Conselho de Famlia 1.11Disperso das aes (free float) 2 Conselho de Administrao 2.1 Conselho de Administrao 2.2 Conselho Consultivo 2.3 Misso do Conselho de Administrao 2.4 Competncias 2.5 Regimento interno do Conselho 2.6 Presidente do Conselho 2.7 Presidente do Conselho e executivo principal (CEO) 2.8 Comits 2.9 Comit de Auditoria 2.9.1 Composio do Comit de Auditoria 2.9.2 Qualificaes e compromisso 2.9.3 Relacionamento com o Conselho de 2.9.4 Administrao, o executivo principal (CEO) e a Diretoria 2.9.5 Relacionamento com os auditores independentes, 2.9.6 advogados, avaliadores, aturios e outros profissionais 2.9.7 Relacionamento com controladas, coligadas e terceiros 2.10Nmero de membros 2.11Conselheiros independentes, externos e internos 2.12Conselheiros independentes 2.13Reunio dos conselheiros independentes e externos 2.14Convidados para as reunies do Conselho 2.15Avaliao do Conselho e do conselheiro 2.16Qualificao do conselheiro 2.17Composio do Conselho 2.18Prazo do mandato 2.19Idade 2.20Mudana da ocupao principal do conselheiro

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2.21Remunerao 2.22Oramento do Conselho e consultas externas 2.23Liderana independente do Conselho 2.24Porta-voz da sociedade 2.25Relacionamento com o executivo principal (CEO) e demais diretores 2.26Avaliao da Diretoria executiva 2.27Planejamento da sucesso 2.28Introduo de novos conselheiros 2.29Secretaria do Conselho de Administrao 2.30Datas e pautas das reunies 2.31Documentao e preparao das reunies 2.32Atas das reunies 2.33Auditoria independente 2.34Auditoria interna 2.35Relacionamento com o Conselho Fiscal 2.36Conselheiros suplentes 2.37Educao contnua dos conselheiros 2.38Gerenciamento de riscos 2.39Confidencialidade 2.40Divulgao da Responsabilidade Corporativa 3 Gesto 3.1 Competncias Executivo principal 3.2 Indicao dos diretores 3.3 Relacionamento com as partes interessadas (stakeholders) 3.4 Transparncia (disclosure) 3.5 Relatrio anual 3.5.1 Prticas de Governana Corporativa 3.5.2 Participaes e remunerao dos conselheiros e diretores 3.5.3 Padres internacionais de contabilidade 3.6 Controles internos 3.7 Cdigo de Conduta 3.8 Avaliao do Executivo Principal (CEO) e da Diretoria 3.9 Remunerao 3.10Acesso s instalaes, informaes e arquivos

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APNDICE E QUESTIONRIO BSICO DE ENTREVISTA

1) Apresentao e histrico - Nome; Cargo; Tempo de servio; Tempo na Organizao; 2) Departamento Jurdico - Qual a funo do Departamento? Como ele estruturado? (Estrutura, Hierarquia, Nmero de profissionais). Como e por quem ele formado? H uma diversidade de experincias, conhecimentos e perfis entre seus membros? Quantos profissionais no departamento so remunerados, e quantos so voluntrios? Os funcionrios do Departamento so admitidos atravs de processos formais de recrutamento ou por indicaes informais? O Diretor do Dep. possui tempo mximo de servio? Como so definidas suas funes, responsabilidades e poderes? Quais so eles? O Dep. possui um acervo ou banco de dados? Essas informaes so exclusivas do Departamento ou outros no clubes possuem acesso? Suas atividades so normatizadas por um regimento interno? Existem reunies peridicas do Dep. com o Presidente ou com o Conselho Deliberativo? Existe comunicao entre os departamentos? Com quais deles h maior interao? Existem auditorias especficas para o Dep.? Em caso positivo: Como e por quem formado esse comit? Existem avaliaes formais de desempenho do Dep. e dos seus funcionrios? Isso divulgado ou repassado Presidncia ou ao Conselho Deliberativo? O Dep. contrata servios de profissionais externos? Consultorias, terceirizao? Qual era a situao quando voc iniciou seu perodo como Diretor? Que medidas foram tomadas desde ento? Qual a atual situao da rea no clube especificamente? Quais foram as modificaes mais significativas pelas quais o Departamento passou nos ltimos 15 anos? Como a lei Pel e a lei Zico influenciaram a funo e atuao do departamento no Clube? Qual a sua participao na elaborao do planejamento estratgico do Cruzeiro? Na sua opinio, existe de fato uma tendncia profissionalizao do clube? De que maneira isso afeta o Departamento?

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3) ltimas consideraes Existem projetos ou intenes de um novo formato do Departamento? Desde o incio da gesto da situao, o que mudou em termos de estratgia no Clube? De que maneira isso modificou o Departamento? Como o Departamento responsvel por contribuir para o alcance do planejamento estratgico do clube? Qual sua opinio em relao Profissionalizao das Organizaes do Futebol Brasileiro? Existe alguma preocupao em relao a este processo? Qual a sua posio em relao ao projeto de uma diretoria executiva remunerada? Uma diretoria remunerada seria mais benfica ou prejudicial organizao? Consideraes finais?

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APNDICE F DEMONSTRATIVOS CRUZEIRO ESPORTE CLUBE (2001-2010)

FINANCEIROS

DO

Fonte: Adaptado dos Balanos Patrimoniais publicados no Jornal do Comrcio

Fonte: Adaptado dos Balanos Patrimoniais publicados no Jornal do Comrcio

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Fonte: Adaptado dos Balanos Patrimoniais publicados no Jornal do Comrcio

Fonte: Adaptado dos Balanos Patrimoniais publicados no Jornal do Comrcio

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Fonte: Adaptado dos Balanos Patrimoniais publicados no Jornal do Comrcio

Fonte: Adaptado dos Balanos Patrimoniais publicados no Jornal do Comrcio

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APNDICE G DESEMPENHO ESPORTIVO DO CRUZEIRO ESPORTE CLUBE (2000-2010)

Camp. Estadual 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2 4 Campeo Campeo Campeo 2 Campeo 2 Campeo Campeo 3

Camp. Nacional 3 21 9 Campeo 13 8 10 5 3 4 2

Copa do Brasil Campeo X Oitavas Campeo X Semi-final Quartas Oitavas X X X

Libertadores X Quartas X X Oitavas X X X Oitavas 2 Quartas

Mundial X X X X X X X X X X X

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APNDICE H DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS DO SPORT CLUB INTERNACIONAL (2001-2010)

Fonte: Adaptado dos Balanos Patrimoniais publicados no Jornal Zero Hora

Fonte: Adaptado dos Balanos Patrimoniais publicados no Jornal Zero Hora

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Fonte: Adaptado dos Balanos Patrimoniais publicados no Jornal Zero Hora

Fonte: Adaptado dos Balanos Patrimoniais publicados no Jornal Zero Hora

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Fonte: Adaptado dos Balanos Patrimoniais publicados no Jornal Zero Hora

Fonte: Adaptado dos Balanos Patrimoniais publicados no Jornal Zero Hora

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APNDICE I DESEMPENHO ESPORTIVO DO SPORT CLUB INTERNACIONAL (2000-2010)

Copa do Brasil 3 Fase 2 Fase Oitavas 2 Fase Oitavas Oitavas X X Quartas 2 X

Camp. Estadual 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 3 4 Campeo Campeo Campeo Campeo 2 7 Campeo Campeo 2

Camp. Nacional 6 9 21 6 8 2 2 11 6 2 7

Libertadores X X X X X X Campeo 18 X X Campeo

Mundial X X X X X X Campeo X X X 3