Estratgia de Empresas

Prof. Alexandre Pavan, DSc. pavan@stratscience.com.br Profa. Maria Candida, MSc. mctorres@stratscience.com.br

Programa
A viso sistmica da organizao O planejamento estratgico

Gerenciando a estratgia com o Balanced Scorecard (BSC) Colocando a estratgia em ao

A Viso Sistmica da Organizao

Estratgia: abordagem intuitiva

Menos de 10% das estratgias formuladas com eficcia foram executadas com xito
Revista Fortune

Na maioria dos fracassos, o problema verdadeiro no m estratgia e sim m execuo

Porque os CEOs fracassam, Revista Fortune

ONDE ESTAMOS?

COMO CHEGAR?

ONDE QUEREMOS CHEGAR?

Das 18 empresas visionrias do best-seller Feitas para Durar de Jim Collins e Jerry Porras, apenas 6 conseguiram se manter acima do ndice Dow Jones nos ltimos 10 anos. Entre as outras 12 empresas esto empresas como a Disney, Motorola, Ford, Nordstrom e Sony

The Quest for Resilience, Gary Hamel

O Planejamento Estratgico

O Objetivo O Capito que veleja sem um objetivo sempre alega que os ventos sopraram das direes erradas Sneca

Ciclo do Processo Estratgico

Anlise do ambiente, definio da viso e objetivos estratgicos Implementao da estratgia e desenvolvimento de um sistema de avaliao do resultado

Medio do e anlise dos resultados

Reviso da estratgia, mapas e indicadores

Estratgia e Objetivos Estratgicos

Quais so as nossas fraquezas? Que ameaas devem ser transformadas em oportunidades? Como atrair e reter os clientes? O que os nossos concorrentes esto fazendo para criar o futuro?

Estratgia e Objetivos Estratgicos

Quais so os fatores crticos de Sucesso no negcio?

Definio do negcio (DN = CA + CB)

Estratgia e Objetivos Estratgicos

Definio do negcio
Qual o nosso negcio? ... A questo que raramente perguntamos e respondemos de

forma clara e direta esta pergunta... raramente

dedicamos um estudo e uma reflexo adequada a este assunto, que pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos negcios.. A definio de negcio de uma empresa visa determinar o seu mbito de atuao.

Definio do negcio: Revlon (CB)

Na fbrica produzimos cosmticos, nas lojas vendemos esperana.
Charles Revlon - Revlon

Definio do negcio: Kopenhagem (CB)

Qual o negcio da Kopenhagem?
Viso restrita : Chocolate Viso ampla : Presentes Conseqncias prticas: Preo Embalagem

Localizao
Atendimento Horrio de funcionamento

Competidores definidos

Definio do negcio: Shell (CB)

... e o negcio da Shell?

Viso restrita : Petrleo Viso ampla : Energia

Definio do Negcio
Algumas perguntas importantes: O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro?

O que fazemos hoje que no devemos mais fazer no futuro?

O que no fazemos hoje e que devemos comear a fazer para criarmos nosso futuro? O que os nossos concorrentes esto fazendo que lhes garantiro o sucesso no futuro?

Quem so e sero nossos clientes?

Futuro Imaginado (Viso de Futuro)

Estratgia e Objetivos Estratgicos

Futuro Imaginado (Petrobras 2015)

A Petrobras ser uma empresa integrada de energia com forte presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.

Futuro Imaginado (Petrobras 2020)

Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse .

Futuro Imaginado (Bobs)

Ser reconhecido como a melhor escolha entre os restaurantes de fast food no Brasil, com os produtos mais gostosos e com um servio diferenciado.

Propsito Essencial (Misso)

O propsito essencial a no limita

descrever os
objetivos da empresa em
Estratgia e Objetivos Estratgicos

razo de ser da
organizao. Embora o

termos de
produtos e clientes; ele capta a alma da organizao

propsito em si
no mude, ele inspira a

mudana

Propsito Essencial (Misso)

Misso da Petrobras:
Atuar de forma segura e rentvel, com

responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do

Brasil e dos pases onde atua.

Propsito Essencial (nova misso)

Misso da Petrobras: Atuar de forma segura social e e rentvel, ambiental, com nos

responsabilidade

mercados nacional e internacional, fornecendo

produtos

servios

adequados

necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde

atua.

Propsito Essencial (Misso) Misso da Engepack:

Produzir e comercializar embalagens

PET, visando atender as expectativas

do

mercado

proporcionando
consoante s

rentabilidade

expectativas dos acionistas.

Valores Essenciais
Os valores Os valores essenciais no exigem justificativa
Estratgia e Objetivos Estratgicos

essenciais
incorporados ao nosso credo talvez

sejam um
vantagem competitiva, porm esse no o motivo para a sua preservao

externa, eles tm

relevncia e
importncia intrnsecas

Ns o mantemos
porque eles definem o nosso significado

Valores Essenciais - Exemplos

Exemplos de valores essenciais: Inovao com base na cincia (Merck) Trabalho em equipe (Novartis) Criatividade, sonho e imaginao (WaltDisney) Qualidade (Tupy)

Inovao (Siemens)

Valores Essenciais (ex.: Tupy)

Anlise SWOT
Quais so as nossas fraquezas? Que ameaas devem ser transformadas em oportunidades?

Estratgia e Objetivos Estratgicos

Anlise SWOT
FORAS (Strengths) OPORTUNIDADES (Opportunities)

ANLISE INTERNA

ANLISE SWOT

ANLISE EXTERNA

FRAQUEZAS (Weaknesses)

AMEAAS (Threats)

Anlise SWOT
FORAS
S01 Qualidade S02 P&D Produto

OPORTUNIDADES
O01 Novas tecnologias O02 Novos mercados

ANLISE INTERNA

ANLISE SWOT

ANLISE EXTERNA

FRAQUEZAS
W01 SIG (info. gerenciais)

AMEAAS
T01 Novos concorrentes T02 Mudana de preos

W02 MP importada

Anlise SWOT
FORAS
S01 Qualidade S02 P&D Produto OFENSIVA

OPORTUNIDADES
O01 Novas tecnologias O02 Novos mercados

DEFENSIVA DEBILIDADE

FRAQUEZAS
W01 SIG (info. gerenciais) W02 MP importada VULNERABILIDADE

AMEAAS
T01 Novos concorrentes T02 Mudana de preos

Anlise SWOT
S02 P&D Produto S01 Qualidade S02 P&D Produto

FORAS
OFENSIVA

OPORTUNIDADES
O01 Novas tecnologias O01 Novas tecologias O02 Novos mercados

Possibilidade de ao ofensiva: A01 (S02/O01,O02) Desenvolver produtos para linha automotiva

Anlise SWOT
FORAS
S01 Qualidade S02 P&D Produto Possibilidade de ao defensiva:

D01 (S01/T02) Diminuir o ciclo de vida do produto (obsolescncia programada) DEFENSIVA

AMEAAS
T01 Novos concorrentes T01 Novos concorrentes T02 Mudana de preos T02 Mudana de preos

Anlise SWOT
OPORTUNIDADES
Possibilidade para anular a debilidade: O01 Novas tecnologias O02 Novos mercados

D01 (W01/O02) Contratar pessoas conforme competncias definidas

DEBILIDADE

FRAQUEZAS
W01 SIG (info. gerenciais)

W02 MP importada

Anlise SWOT
Possibilidade para anular a vulnerabilidade: V01 (W02/T01,T02) Desenvolver fornecedores nacionais e comprar reservas em pases vizinhos

FRAQUEZAS
W01 SIG (info. gerenciais)
W02 MP importada VULNERABILIDADE

AMEAAS
T01 Novos concorrentes T02 Mudana de preos

Anlise SWOT
FORAS
S01 Qualidade S02 P&D Produto

OPORTUNIDADES
OFENSIVA
O01 Novas tecnologias O02 Novos mercados

DEFENSIVA DEBILIDADE

FRAQUEZAS
W01 SIG (info. gerenciais) W02 MP importada

AMEAAS
VULNERABILIDADE
T01 Novos concorrentes T02 Mudana de preos

Anlise Setorial (Foras de Porter)

Como atrair e reter os clientes? O que os nossos concorrentes esto fazendo para criar o futuro? Estratgia e Objetivos Estratgicos

Anlise Setorial
concorrentes novos concorrentes

fornecedores

clientes

EMPRESA

substitutos

complementadores

Anlise Setorial (concorrentes)

A rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco foras. Aqui, os aspectos mais importantes so: a atividade;

a agressividade dos concorrentes;

as ferramentas de competio para conseguir mais mercado ou os melhores pedidos vindos de clientes.

Anlise Setorial (concorrentes)

Condies que podem determinar esta rivalidade dos concorrentes:
expertise em pesquisa cientifica; tecnologia especial; expertise em uma dada tecnologia; capacidade para o uso da internet e para conduzir diversas atividades de negcios.

Tecnologia

Produo

eficincia em produo de baixo custo; qualidade de produo; alto uso de ativos fixos; fbricas em locais de baixo custo; alta produtividade de mo de obra; baixo custo de projeto de produto; flexibilidade para fazer uma certa variedade de produtos.

continua...

Anlise Setorial (concorrentes)

...continuao:
Distribuio forte rede de distribuidores; ganho de espao junto aos varejistas; baixos custos de distribuio; rapidez de envio. assistncia tcnica rpida e precisa; servio corts; preenchimento preciso de pedidos; habilidades de merchandising; estilo atraente; garantias para os clientes; propaganda inteligente.

Marketing

continua...

Anlise Setorial (concorrentes)

...continuao:
mo-de-obra com talento superior; know how em qualidade; expertise em projeto; habilidade para desenvolver novos produtos; rapidez na colocao de novos produtos disponveis no mercado. sistemas de informao superiores; resposta rpida s mudanas do mercado; internet nos negcios; experincia e know how de gesto.

Habilidades

Capacidade organizacional

continua...

Anlise Setorial (concorrentes)

...continuao:
imagem e reputao junto aos compradores; baixo custo geral; localizao privilegiada; mo de obra especializada; acesso a financiamento; proteo por patentes.

Outros

Fonte: THOMPSON, A., STRICKLAND, A. Crafting and Executing Strategy. Boston: Mc Graw-Hill, 2001.

Anlise Setorial (clientes)

Os clientes tm poder quando:
Concentram a compra em grandes quantidades;

Os produtos a serem comprados so padronizados e no diferenciados

Os lucros do setor forem reduzidos

O insumo no for fundamental para a existncia, a produtividade ou a qualidade dos produtos ou servios do comprador;
No houver benefcio econmico para o comprador; Os prprios compradores podem passar a fabricar ou a executar o que compram.

Anlise Setorial (fornecedores)

Os fornecedores tm poder quando:
O setor for dominado por poucas empresas fornecedoras; Os produtos forem exclusivos ou diferenciados;

Se for custoso para o comprador trocar de fornecedor;

Se o setor de negcios no for um cliente importante para os fornecedores.

Anlise Setorial (substitutos)

O poder dos Produtos ou Servios Substitutos ser maior quando:
Oferece vantagem de preo em relao aos existentes;

Proporciona vantagem de desempenho (custo/benefcio) evidentes.

Anlise Setorial (novos concorrentes)

Principais barreiras entrada de Novos Concorrentes:
Economia de escala; Diferenciao do produtos/servio; Capital necessrio; Vantagem do custo independente do tamanho (curva de aprendizagem, tecnologia exclusiva, acesso a fontes materiais, etc..);

Acesso aos canais de distribuio;

Poltica governamental (restries, acesso aos insumos, regulamentao, padres de meio ambiente, etc..).

Anlise Setorial (complementadores)

Eles podem ser significativos, tambm, na demanda, por exemplo quando alteram o preo pago pelos fornecedores por seus insumos.

Anlise Setorial (complementadores)

Complementadores so empresas, entidades ou pessoas dos quais os clientes e fornecedores de um determinado setor transacionam, comprando, vendendo ou provendo algo que complemente sua atividade ou produto.
Influncia na deciso de compra

Indstria Farmacutica

Mdico

Paciente

Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

O conhecimento Quais so os fatores crticos de Sucesso no negcio? Estratgia e Objetivos Estratgicos dos fatores crticos de sucesso permite priorizar as atividades-chave do negcio, que

precisam ser muito

bem executadas para que a

organizao atinja
seus objetivos.

e os objetivos estratgicos?

Objetivos Estratgicos Os objetivos estratgicos so os grandes desafios que a empresa dever suplantar para conseguir implementar a sua estratgia

Estratgia e Objetivos Estratgicos

Quais so as nossas fraquezas? Que ameaas devem ser transformadas em oportunidades? Quais so os fatores crticos de Sucesso no negcio? - Aumento dos custos logsticos; - Meio-ambiente; - BRIC. Como a organizao deve lidar com estes fatores? Como atrair e reter os clientes? O que os nossos concorrentes esto fazendo para criar o futuro?

Estratgia e Objetivos Estratgicos

Objetivos Estratgicos (exemplo)

Objetivo Conceito Definio
Ter um relacionamento ganha-ganha com nossos clientes, voltado para a oferta de solues. Clientes de alto potencial de gerao de receita e posicionados nos mercados em que queremos atuar Estabelecer, com os clientes de alto potencial de gerao de receitas e posicionados nos mercados em que queremos atuar, um relacionamento ganha-ganha, voltado para a oferta de solues.

Estreitar parcerias com clientes chave

Estreitar parcerias

Cliente-chave

Gerenciando a Estratgia com o Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard um sistema de medio de desempenho e gesto estratgica baseado em indicadores financeiros e no financeiros organizados em quatro perspectivas.

Balanced Scorecard
FINANCEIRA
PARA SERMOS BEMSUCEDIDOS FINANCEIRAMENTE, COMO DEVERAMOS SER VISTOS PELOS NOSSOS ACIONISTAS?
O I A I

CLIENTES
PARA ALCANARMOS A NOSSA VISO COMO DEVERAMOS SER VISTOS PELOS STAKEHOLDERS?
O I A I

PROCESSOS INTERNOS
PARA SATISFAZERMOS NOSSOS STAKEHOLDERS EM QUE PROCESSO DE NEGCIO DEVERAMOS ALCANAR A EXCELNCIA?
O I A I

BSC

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PARA ALCANARMOS A NOSSA VISO COMO SUSTENTARAMOS A NOSSA CAPACIDADE DE MUDAR E MELHORAR?
O I A I

Artigo Putting the Balanced Scorecard to Work

1992 1993
Artigo Measures That Drive Performance

1996

2000

2004

2006

2008

Artigo Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manangement System

Remunerao por objetivos

Operacionalizao da estratgia

Aprendizado estratgico

Balanced Scorecard (BSC)

Alinhamento
Feedback estratgico

Gesto da estratgia
Comunicao da estratgia

Construo do mapa estratgico

A&C

CRESCER AUMENTAR A AMPLIAR DIMINUIR O TEMPO SELETIVAMENTE DESENVOLVER CRESCER DE AUMENTAR A CAPTAR TALENTOS SATISFAZER OS DESENVOLVER CONSOLIDAR AUMENTAR RECEITA RETER SELETIVAMENTE DECULTURA DE NOS FORMA NOS EFICINCIA AO PROFICINCIA RESPOSTA MERCADOS CLIENTES-ALVO PARCERIAS COM O MIX HUMANOS CLIENTES PESSOAS O LUCRO O PORTFOLIO DE ONDE A EMPRESA TECNOLGICA SUSTENTVEL DESEMPENHO PROJETOS CLIENTE PONDERADO SERVIOS ATUA

PI

CLI

FIN

ANLISE DO AMBIENTE E DEFINIO DA ESTRATGIA

Construindo o mapa estratgico

Relaes causa-efeito

Existe uma relao do tipo causa-efeito entre os objetivos?

TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3

RETENO DE CLIENTES CAPTAO DE CLIENTES
RESULTADO FINANCEIRO

QUALIDADE DOS PROCESSOS

EFICCIA DO CICLO DE SERVIO

TREINAMENTO DOS COLABORADORES

SATISFAO DOS COLABORADORES

Construindo o mapa estratgico

AUMENTAR O LUCRO CRESCER DE FORMA SUSTENTVEL AUMENTAR A RECEITA COM O MIX PONDERADO

RETER CLIENTES-ALVO

SATISFAZER OS CLIENTES

AUMENTAR A EFICINCIA NOS PROJETOS

DIMINUIR O TEMPO DE RESPOSTA AO CLIENTE

CONSOLIDAR PARCERIAS

AMPLIAR SELETIVAMENTE O PORTFOLIO DE SERVIOS

DESENVOLVER CULTURA DE DESEMPENHO

DESENVOLVER PROFICINCIA TECNOLGICA

DESENVOLVER PESSOAS

CAPTAR TALENTOS HUMANOS

A&C

PI

CLI

CRESCER SELETIVAMENTE NOS MERCADOS ONDE A EMPRESA ATUA

FIN

Painis Estratgicos

Painel Estratgico
OBJETIVOS ESTRATGICOS INDICADORES Sinalizam o desempenho da organizao para cada um dos objetivos apresentados na coluna anterior (um objetivo pode estar associado a mais de um indicador). ALVOS INICIATIVAS / PROJETOS ESTRUTURADORES

So derivados da estratgia e definem o que a organizao deseja alcanar.

So as metas dos objetivos com base nos indicadores definidos na coluna anterior (determinam o nvel de desempenho esperado em cada indicador).

Projetos ou aes propostas que contribuam para o alcance dos objetivos.

EXEMPLO PARA A PERSPECTIVA DOS CLIENTES EXTERNOS Total de clientes satisfeitos / total de clientes pesquisados Obs: total de clientes satisfeitos = avaliao superior a 9,0 85% (at o final do primeiro ano) 90% (at o final do segundo ano) 93% (at o final do terceiro ano) Ampliar os canais de atendimento ao cliente Reduzir o tempo de entrega Obs: a realizao de pesquisas satisfao, por exemplo, no contribui para o alcance da meta

Satisfazer dos clientes

Painel Estratgico (exemplo)

EXEMPLO: Satisfazer os clientes
INDICADOR ALVOS VALOR ATUAL 12 13 14 15 INICIATIVAS 1.Definir responsvel para o relacionam. com o cliente 2.Desenvolver aes psvenda e acompanhamento dos clientes

SC =

graus de satisf. dos clientes

total de clientes pesquisados

x 100 76 9 0 9 5 9 8 9 8

40 30 20 10 0

50

60 70 80

90%
76% 100

90% 90 76%

Desempenho desejado Desempenho atual

Indicadores de Desempenho

Indicadores
No se gerencia o que no se mede... no se mede o que no se define no se define o que no se entende no h sucesso no que no se gerencia. W.E.Demming

Indicadores
Os indicadores esto presentes no cotidiano de cada pessoa, e com bastante frequncia.

Indicadores de Resultados (exemplos)

CRESCER DE FORMA SUSTENTVEL

CS =

Lucro Investimento x taxa atratividade x 1,2n

x 100

Onde: Lucro = lucro apurado ao longo do perodo Investimento = montante investido ao longo do ano Taxa de atratividade = custo mdio do capital investido n = ano

Indicadores de Resultados (exemplos)

SATISFAZER OS CLIENTES

SC =

graus de satisfao dos clientes

total de clientes pesquisados
38 x 100 = 76%
30 40

x 100

SC =

50 60 70

50

Qual o desempenho desejado? Ex: 90% at o final do ano 2012.

20

80

10 0

90%

90

76%

100

Metas e indicadores (cuidados)

Exemplo: A direo de call-center de uma empresa estipulou o

tempo mximo de atendimento em 5 minutos. Porm

foi observado que, para alcanarem a remunerao pelo alcance das metas, muitos atendimentos eram encerrados sem que o cliente fosse devidamente esclarecido.

Colocando a estratgia em ao

OBJETIVO: Satisfazer os clientes

INDICADOR ALVOS VALOR ATUAL 12 13 14 15 INICIATIVAS 1.Definir responsvel para o relacionam. com o cliente 2.Desenvolver aes psvenda e acompanhamento dos clientes

SC =

graus de satisf. dos clientes

total de clientes pesquisados

x 100 76
90 95 98 98

40 30 20 10 0

50

60 70 80

90% 76% 100

90

90% 76%

Desempenho desejado Desempenho atual

Colocando a estratgia em ao

Gerenciando os trs nveis de desempenho

DESEMPENHO DA ORGANIZAO

ORGANIZAO

CLIENTE

DESEMPENHO PESSOAL

DESEMPENHO DOS PROCESSOS

Adaptado de Rummler & Brache Improving Performance, 1995