Liderazgo, motivacin y cambio en proyectos de administracin de Conocimiento

Obstculos, retos y gastos tpicos en actividades

Obstculos y retos para la Administracin de Conocimiento (KM Magazine y IDC, Mayo 2001
Los empleados no tienen tiempo La cultura actual no fomenta compartir el conocimiento Falta de conocimiento de los beneficios financieros Falta de competencias en Administracin de Conocimiento Falta de incentivos Falta de compromiso de los niveles superiores

Gasto tpico en actividades de Administracin de Conocimiento (KM Magazine y IDC, Mayo 2001)
28% Consultora y Planeacin 28% Implementacin 15% Outsourcing para operacin 15% Entrenamiento 14% Mantenimiento

Cultura de administracin de conocimiento

La salud de la cultura corporativa definir directamente el xito de la implantacin de un sistema de administracin de conocimiento. (Covarrubias,2000) La cultura organizacional es un conjunto de valores y normas compartidos que controlan las interacciones de sus miembros con otras personas, ya sean internas o externas. (Jomes, 1999)

Cultura de administracin de conocimiento (Jomes, 1999)

La interaccin de 4 factores produce o causa cambios en la cultura a travs del tiempo: 1.Caractersticas personales y profesionales de las personas dentro de la organizacin, 2.tica de la organizacin, 3.Los derechos de propiedad que la organizacin da a los empleados y 4.La estructura de la organizacin.

Cultura de administracin de conocimiento (Horibe, 1999)

Establece que en una cultura saludable de administracin de conocimiento existen los siguientes comportamientos: Aumentar diferencias en lugar de desaparecerlas Suspender el punto de vista en lugar de defenderlo Lealtad de empleados a travs de satisfaccin Los administradores ayudan a los empleados a estar alertas de las necesidades del cambio, invitndolos a cambiar, a requerir el cambio y a seguirlo

Habilitadores para compartir conocimiento (Liebowitz, 1999)

Confianza Habilidad de comunicar claramente y para transferir un significado Un contexto comn o idioma Una razn para compartir las metas Espacio para pensar y reflexionar Habilidad de interactuar con otros en una forma que no tenga propsito alguno Autonoma para compartir Una estructura organizacional flexible que apoye compartir el conocimiento

Motivando al trabajador de Conocimiento (Tampoe)

Cuatro motivadores clave 1- Crecimiento o desarrollo personal, 33.74% 2- Autonoma operacional, 30.51% 3- Logro de objetivos o tareas, 28.68% 4- Dinero, 7.07% Los cinco elementos principales de un ambiente de trabajo 1- Empleado motivado y comprometido 2- Competencia (capacidad) individual 3- Facilidades del ambiente de trabajo 4- Propsito 5- Intercambio de conocimiento

El CKO como puesto estratgico, (Bontis, 2000)

lUna de cada cinco compaas de las Fortune 500, emplean un CKO. (Stewart, 1998) lEl 42% de las compaas del Fortune 500, anticipan que un ejecutivo semejante estar operando dentro de los siguientes tres aos. (Reynolds, 1998) El 51% de las compaas del Fortune 500 reportan actividades en curso de administracin de conocimiento. (Reynolds, 1998)

Responsabilidades del CKO (Davenport, 1997)

Enfocarse a los cambios culturales. Disear, implementar y supervisar la infraestructura de conocimiento. Administrar interrelaciones con proveedores externos de conocimiento. Facilitar el proceso de creacin y uso de conocimiento. Disear e implementar la estrategia de codificacin de conocimiento. Medir y administrar el valor del conocimiento. Administrar a los gerentes profesionistas de conocimiento. Liderar el desarrollo de la estrategia de conocimiento. Alentar una cultura de conocimiento a travs de la educacin, programas de incentivos y ejemplificaciones.

Un nuevo sistema motivacional (Beckman, 1998)

Son clave la integracin y alineacin de objetivos, desarrollo, desempeo, medicin, valuacin, y compensacin en un sistema motivacional de reforzamiento positivo.

Paso 1: Definir metas estratgicas y objetivos. Paso 2: Desarrollar mediciones y estndares. Paso 3: Crear oportunidades. Paso 4: Monitorear y fijar efectividad. Paso 5: Recompensar resultados.

Sistema de compensaciones (Beckman, 1998)

Compensacin es el reconocimiento por servicios realizados Elementos: Opciones monetarias individuales Beneficios y opciones monetarias grupales Opciones no monetarias Proceso de compensacin 1-Definir objetivos y estndares 2-Asignar responsabilidades 3-Medir el rendimiento 4-Valorar a los empleados y la organizacin 5-Recompensar resultados y crecimiento

Inicio Problemas con sistemas de compensacin tradicional (Beckman, 1998)

Definicin de metas: Frecuentemente limitados a ejecutivos y personal estratgico. Dificultad para establecer metas con grado de dificultad equivalente

Medicin, valuacin y compensacin: o Frecuentemente utiliza medicin unidimensional que promueve la productividad a expensas de la calidad. o Frecuentemente sus mediciones motivan los comportamientos errneos o Frecuentemente mide comportamientos ms que resultados.. o Ignoran la medicin de activos en forma completa. o Promueven la competencia ms que cooperar y compartir. o Falta de alineacin entre sistemas. o Fallan miserablemente para motivar al empleado.