Anda di halaman 1dari 33

Enfoque Clsico de Definicin de Objetivos Estratgicos

Misin de la Empresa

Satisfaccin de Necesidades y Expectativas de los Clientes

Generar Valor Agregado (Supervivencia)

Desarrollo Humano, Social y Ambiental

Calidad

Riesgo

Contribuir al Desarrollo Humano en lo Econmico

Flexibilidad

Rentabilidad

Contribuir al Desarrollo Humano en lo no Econmico

Competitividad

Crecimiento

Contribuir al Desarrollo Social y Ambiental

Productividad

Todas las empresas y organizaciones tienen los mismos Objetivos Estratgicos, pero los deben interpretar en funcin de las caractersticas de sus actividades negocio y con sus Diferenciadores

Enfoque Clsico de Definicin de Objetivos Estratgicos

Entender cada objetivo en general

1 paso
Entender el Objetivo en la actividad o negocio que se desarrolla

2 paso

3 paso

Entender el Objetivo en la empresa u Organizacin en particular, tomando en cuenta muy especialmente sus Diferenciadores

Definir los Indicadores ms adecuados

El "Balanced Scorecard"

El sentido comn aplicado a la Gestin Estratgica


Junio de 2010

La evolucin del Balanced Scorecard


Sistema de indicadores Sistema de Gestin Estratgica y Cambio
1986-1992 1994 1996
21 idiomas 17 idiomas

2000

2004

2006

7 idiomas

Balanced Scorecard publicado en Harvard Business Review

H B R Hall of Fame #1 selling HBS Press

El Balanced Scorecard

La Finalidad Buscada: El Dispositivo para lograr esta Finalidad:

Traduccin de la Estrategia en Accin La ficha Balanceada de puntos o tantos obtenidos


Cuadro de Mando Integral

El Problema

La Estrategia nunca ha sido tan importante como lo es hoy en da


Business Week

De hecho menos del 10% de las Estrategias formuladas se ejecutan


Revista Fortune

En la mayora de los casos en que ha ocurrido fracaso -los cuales estimamos en un 70%- el problema real no fu tanto una estrategia mal concebida, como su mala ejecucin
Porque los CEOs fallan
Revista Fortune

10

Barreras a la Implementacin de las Estrategias


Barrera / Visin
Solo el 5% de la fuerza de trabajo entiende la estrategia

Barrera / Gente
Solo un 25% de los gerentes tiene incentivos vinculados con la estrategia

Barrera / Gerencia 9 de cada 10 Organizaciones no logra ejecutar sus estrategias


El 85% de los cuadros directivos consume menos de una hora al mes para discutir de estrategia

Barrera / Recursos
El 60% de las Empresas no vincula el presupuesto con la estrategia

11

El Problema y su solucin
La Cspide Estratgica El Cuerpo Operativo

El Balanced Scorecard tiene por finalidad y razn de ser evitar que exista una duradera desarticulacin entre, por un lado, la Visin y Estrategia encomendadas por la cspide estratgica y, por el otro, las que de hecho manifiesta la actuacin presente del cuerpo operativo de la Empresa.
12

Cmo representar lo Qu queremos lograr?

13

Nuestra Voluntad de xito: El Qu, que apuntamos a materializar

El concepto de Visin

En lenguaje Estratgico...

NUESTRA VISIN
DESTINO:

QU
QUEREMOS LOGRAR

Adonde queremos llegar

En quien queremos convertirnos

Dentro de cual escenario queremos actuar

Un mejor posicionamiento

Empresa que se ha superado

Un escenario que dominamos ms que ser dominados por el

17

Objetivo Estratgico
Mi General, aquel puente tiene valor estratgico tanto para nosotros como para el enemigo!

Un Objetivo tendr carcter Estratgico siempre y cuando refleje un logro intermedio importante para la consecucin de xitos ulteriores. Como parte del entramado de acciones, los Objetivos Estratgicos responden a la pregunta: qu logros -conquistas parciales- son importantes obtener? El Objetivo tendr mayor carcter estratgico mientras ms apalanque las acciones conducentes a conquistas ulteriores; es decir, cuanto ms cambie estructuralmente el potencial de xito futuro de la Empresa. De all la importancia del juego posicional.

Estas conquistas apuntalan futuro en la justa medida en que estn consolidadas: su prdida nos retrotraera a situaciones menos ventajosas.
18

Desarrollo de la
Organizacin

Procesos Internos Clientes y Terceros

Mapa de la Estrategia de Tienda de Celulares Acuario

Mapa de la Estrategia de Tienda de Celulares Acuario


Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario "Balancear" de Costos e inversiones Crecer en facturacin

Desarrollo de la

Procesos Internos
Organizacin

Clientes y Terceros

Mapa de la Estrategia de Tienda de Celulares Acuario


Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario "Balancear" de Costos e inversiones Crecer en facturacin

Procesos Internos

Clientes y Terceros

Disponibilidad de equipos

Diferenciacin

Reclamos

Eficiencia
Organizacin

CALIDAD de SERVICIO

Relaciones con Franquicia

Desarrollo de la

Relacin entre Temas Estratgicos y Modelo de Negocios


Mapa Estratgico del Balanced Scorecard
Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario "Balancear" de Costos e inversiones Ser preferidos por Nuestros Clientes actuales por nuestra Calidad de Servicios Y por la disponibilidad de equipos Crecer en facturacin

22

Clientes y Terceros

Ser reconocidos por Franquicia cmo un aliado Clave

Desarrollo de la Procesos Internos Organizacin

Maximizar la eficiencia de los procesos

Disponer de un inventario de equipos ptimo

Posicionarnos cmo el Agente Franquicia de mayor Calidad de Servicio

Atender muy bien los reclamos de los clientes

Tipos o filosofa de los cambios estructurales en la Red de Valor . Por ejemplo: apoyarse en aliados, utilizar fuertemente Tecnologa, etc.

Eficiencia

Disponibilidad de equipos

Diferenciacin CALIDAD de SERVICIO Tener un Modelo de Negocio y organizacin ptimo

Reclamos

Disponer de la Tecnologa de la informacin que potencie al negocio

Temas Estratgicos
Alto
GESTION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIAS APROVISIONAMIENTO

Diferenciadores, (atraccin de clientes, Relaciones con Franquicia en que nos destacamos): Contar y retener el personal con las competencias requeridas orientacin a la familia, Desarrollar una cultura de trato excepcional a los Servicios y de negocios Clientes, seguridad, miniaturizacin, servicios ,integracin tecnolgica, etc. Cuadro Estratgico Margarita Actual
Aruba Margarita

Desarrollar las mejores relaciones con el personal clave de Franquicia

Lograr las mejores condiciones, productos y servicios de Franquicia

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ACTIVIDADES DE APOYO

Punto Fijo

turismo Pblicos Atractivos Histricos

(nivel del Status Servicios

Venezolanos Ofrecer lo Natural

Extranjeros Facilidades para los

Playas Infraestructura

Costos para Turistas

Trato Facilidades para

y lo de Ciudad Opciones de

Calidad de las

Calidad de Servicio y

Intensidad de la (Discotecas,

Espectculos, Eventos y Gastronoma etc.) Opciones de

Turstica y de

Seguridad

Diversin Casinos, Cobertura de

Diversin

ACTIVIDADES PRIMARIAS PRIMARIAS

Red de Procesos de Valor

Propuesta de Valor para los Clientes

Cambios Estructurales en el Modelo de Negocio

Turismo

LOGISTICA MERCADO- SERVICIO DESARRO- LOGISTICA OPERACIONES de TECNIA Y POSTVENTA LLO DE DEL ENTRADA (Fabricacin) SALIDAS VENTAS NEGOCIO

Bajo

Temas Estratgicos: reas de Accin Clave para el xito

23

Los Temas Estratgicos corresponden a unas pocas -entre 1 y 6reas de accin claves o fundamentales para el xito de la empresa u organizacin, que responden a la que, por excelencia, es la pregunta estratgica: Qu hacer para ser exitosos? En este sentido los Temas Estratgicos del BSC son lineamientos estratgicos o estrategias, tales como, por ejemplo:
Diversificarse, ya sea en productos o en mercados, o en ambas dimensiones Grado de Integracin, es decir que procesos hacemos con recursos propios y cuales va terceros, sean estos socios, aliados, proveedores o clientes, a veces fraseadas como Apoyarse en Terceros.

Temas Estratgicos: reas de Accin Clave para el xito

24

Despliegue geogrfico de la Red o Cadena de Valor, a veces fraseada como Internacionalizacin Apertura. Estrategias en reas claves, tales como: Responsabilidad Social Ambiental, Innovacin y Tecnologa. Estrategias Competitivas Genricas (Michael Porter): Diferenciacin o Liderazgo en Costos, dirigido al Mercado Amplio o a un Nicho de Mercado (hay veces que la Responsabilidad Social/Ambiental, y/o la Innovacin, y/o la Tecnologa son los Diferenciadores en la Propuesta de Valor para los Clientes/Modelo de Negocio) En algunos casos un Objetivo se vuelve clave y sube jerrquicamente al nivel de Tema Estratgico: Crecimiento; Eficiencia; Flexibilidad; Riesgo; etc.; a veces fraseada como la manera de implementarla; por ejemplo Compra de Mercado; Lanzamiento constante de nuevos modelos.

Proponerse Estrategias
Estrategias Competitivas Genricas (M. Porter)

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE

POSICIN DE COSTO BAJO

TODO UN SECTOR INDUSTRIAL

DIFERENCIACIN

LIDERATO GENERAL EN COSTOS

SLO A UN SEGMENTO EN PARTICULAR

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN

MICHAEL E. PORTER, ESTRATEGIA COMPETITIVA; pag. 60; COMPAA EDITORIAL CONTINENTAL, MEXICO.

Mapa de la Estrategia de Tienda de Celulares Acuario


Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario "Balancear" de Costos e inversiones Crecer en facturacin

Procesos Internos

Clientes y Terceros

Maximizar la eficiencia de los procesos clave

Disponer de un inventario de equipos ptimo

Disponibilidad de equipos

Posicionarnos cmo el Agente de la Franquicia de mayor Calidad de Servicio por trato

Atender muy bien los reclamos de los clientes

Desarrollar las mejores relaciones con el personal clave de la Franquicia

Lograr las mejores condiciones, productos y servicios de la Franquicia

Diferenciacin

Reclamos

Eficiencia
Organizacin

CALIDAD de SERVICIO

Relaciones con Franquicia

Desarrollo de la

Mapa de la Estrategia de Tienda de Celulares Acuario


Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario "Balancear" de Costos e inversiones Crecer en facturacin

Clientes y Terceros

Ser preferidos por Nuestros Clientes actuales por nuestra Calidad de Servicios Y por la disponibilidad de equipos

Ser reconocidos por Franquicia cmo un aliado Clave

Procesos Internos

Maximizar la eficiencia de los procesos clave

Disponer de un inventario de equipos ptimo

Disponibilidad de equipos

Posicionarnos cmo el Agente de la Franquicia de mayor Calidad de Servicio por trato

Atender muy bien los reclamos de los clientes

Desarrollar las mejores relaciones con el personal clave de la Franquicia

Lograr las mejores condiciones, productos y servicios de la Franquicia

Diferenciacin

Reclamos

Eficiencia
Organizacin

CALIDAD de SERVICIO

Relaciones con Franquicia

Desarrollo de la

Mapa de la Estrategia de Tienda de Celulares Acuario


Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario "Balancear" de Costos e inversiones Crecer en facturacin

Clientes y Terceros

Ser preferidos por Nuestros Clientes actuales por nuestra Calidad de Servicios Y por la disponibilidad de equipos

Ser reconocidos por Franquicia cmo un aliado Clave

Procesos Internos

Maximizar la eficiencia de los procesos clave

Disponer de un inventario de equipos ptimo

Disponibilidad de equipos

Posicionarnos cmo el Agente de la Franquicia de mayor Calidad de Servicio por trato

Atender muy bien los reclamos de los clientes

Diferenciacin

Reclamos

Desarrollar las mejores relaciones con el personal clave de la Franquicia

Lograr las mejores condiciones, productos y servicios de la Franquicia

Eficiencia
Organizacin
Disponer de la Tecnologa de la informacin que potencie al negocio Tener un Modelo de Negocio y organizacin ptimo

CALIDAD de SERVICIO

Relaciones con Franquicia

Desarrollo de la

Contar y retener el personal con las competencias requeridas

Desarrollar una cultura de Servicios y de negocios

Mapa de la Estrategia de Tienda de Celulares Acuario


Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario "Balancear" de Costos e inversiones Crecer en facturacin

Clientes y Terceros

Ser preferidos por Nuestros Clientes actuales por nuestra Calidad de Servicios Y por la disponibilidad de equipos

Ser reconocidos por Franquicia cmo un aliado Clave

Procesos Internos

Maximizar la eficiencia de los procesos clave

Disponer de un inventario de equipos ptimo

Disponibilidad de equipos

Posicionarnos cmo el Agente de la Franquicia de mayor Calidad de Servicio por trato

Atender muy bien los reclamos de los clientes

Desarrollar las mejores relaciones con el personal clave de la Franquicia

Lograr las mejores condiciones, productos y servicios de la Franquicia

Diferenciacin

Reclamos

Eficiencia
Organizacin
Disponer de la Tecnologa de la informacin que potencie al negocio

CALIDAD de SERVICIO
Tener un Modelo de Negocio y organizacin ptimo

Relaciones con Franquicia

Desarrollo de la

Contar y retener el personal con las competencias requeridas

Desarrollar una cultura de Servicios y de negocios

Vector Eficiencia
Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario "Balancear" de Costos e inversiones

Procesos Internos Desarrollo de la


Organizacin

Clientes y Terceros
Maximizar la eficiencia de los procesos clave

Eficiencia
Disponer de la Tecnologa de la informacin que potencie al negocio Tener un Modelo de Negocio y organizacin ptimo

Contar y retener el personal con las competencias requeridas

Desarrollar una cultura de Servicios y de negocios

Vector Calidad de Servicios


Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario "Balancear" de Costos e inversiones Crecer en facturacin

Clientes y Terceros

Ser preferidos por Nuestros Clientes actuales por nuestra Calidad de Servicios Y por la disponibilidad de equipos

Procesos Internos

Disponer de un inventario de equipos ptimo

Disponibilidad de equipos

Posicionarnos cmo el Agente de la Franquicia de mayor Calidad de Servicio por trato

Atender muy bien los reclamos de los clientes

Diferenciacin

Reclamos

CALIDAD de SERVICIO
Organizacin
Disponer de la Tecnologa de la informacin que potencie al negocio Tener un Modelo de Negocio y organizacin ptimo

Desarrollo de la

Contar y retener el personal con las competencias requeridas

Desarrollar una cultura de Servicios y de negocios

Vector Relaciones con Franquicia


Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario Crecer en facturacin

Clientes y Terceros

Ser preferidos por Nuestros Clientes actuales por nuestra Calidad de Servicios Y por la disponibilidad de equipos

Ser reconocidos por Franquicia cmo un aliado Clave

Procesos Internos

Desarrollar las mejores relaciones con el personal clave de la Franquicia

Lograr las mejores condiciones, productos y servicios de la Franquicia

Relaciones con Franquicia


Organizacin
Disponer de la Tecnologa de la informacin que potencie al negocio Tener un Modelo de Negocio y organizacin ptimo

Desarrollo de la

Contar y retener el personal con las competencias requeridas

Desarrollar una cultura de Servicios y de negocios

Los significados del Mapa Estratgico: su poder como herramienta gerencial


Financiera o Misin ltima a cumplir

Objetivos tocantes a los logros y cambios terminales a los cuales apunta nuestra organizacin (cumplimiento de la Misin en el sentido estrecho tradicional)
Misin a cumplir
(amplio concepto: Stockholders + Stakeholders)

Clientes, socios y comunidad

Objetivos tocantes a logros y cambios en nuestra Propuesta de Valor

Logros y cambios en nuestro Modelo de Negocio Procesos internos

Objetivos tocantes a logros y cambios en nuestra Cadena de Valor (cmo agregamos Valor = lo que hacemos)
Logros y cambios en lo que somos y hacemos como organizacin

La Visin a materializar

Objetivos tocantes a logros y cambios en lo que somos: lo que nos hace y har capaces -como organizacin- de agregar Valor (usualmente tecnologas, la organizacin, el Capital Humano, etc.)

Plataforma organizacional

33

El texto de la Visin (ejemplo)

Acme, S.A. ser reconocida como Organizacin innovadora y poseedora de marcas lder, tanto nacional como internacionalmente. Diversificar sus mercados, siempre apuntando al liderazgo en los segmentos premium que seleccione, donde sus productos sern acogidos por su novedad y elevada calidad. Se destacar por la excelencia de su capital humano, por el ptimo manejo de sus procesos y por una sana inversin comunitaria, garantizando con ello su crecimiento rentable y sostenido.

34

Los elementos del Mapa Estratgico


Como su nombre lo indica el Mapa Estratgico expresa la Visin de la Empresa, va los siguientes Elementos:
Los Temas, cuyo objeto es expresar las grandes Intenciones Estratgicas de la Empresa. Son sus formulas clave para alcanzar el xito. Los Objetivos Estratgicos o logros que la Empresa se propone alcanzar. Son los Elementos bsicos del Mapa y han de estar debidamente concatenados para expresar los diversos Temas Estratgicos Clave de la Empresa. Aquellas Conexiones Causales que expresan las hiptesis de conexin que los Estrategas de la Empresa suponen existir entre los Objetivos. Deben expresar intenciones, tales como: Nos proponemos alcanzar este Objetivo XX para alcanzar este otro Objetivo YY. Estas intenciones, claro est, suponen la existencia de relaciones causales en la cual se cree. Las Perspectivas, cuyo papel es clasificar horizontalmente a los Objetivos Estratgicos en categoras particularmente idneas para la Empresa para la cual se elabora el Mapa. Vector: La concatenacin de Objetivos que, pasando verticalmente por varias Perspectivas, expresa un determinado Tema Estratgico.

35

En adicin a Balancear Operaciones y Estrategia, un esquema que enfatiza diversos otros Balances

1.- Financiera
Cumplir con su Misin: alcanzar sus ms altos fines

FINES

EXTERNO

2.- Actores clave (terceros) y entorno en general


Interacciones que establecemos con terceros para lograr los resultados finales deseados

B A L A N C E

3.- Perspectiva de los Procesos Internos (Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva)


Cambios que han de experimentar nuestros procesos; cuales son medulares y como habremos de ejecutarlos excelentemente.

B A L A N C E

LO ACTUAL

MEDIOS

B A L A N C E

INTERNO

4.- Fundamentos estructurales


Fundamentos que habremos de echar que sustenten la construccin de futuro de nuestra Empresa - Estrategias - Nuevos Productos
- Tecnologa - Nuevos Mercados - Competencias - Recursos Naturales del Personal - Sociedad/ambiente a largo Plazo

BASES PARA EL FUTURO

36

Y Cmo alcanzar lo que queremos lograr?

37

Cmo alcanzaremos los objetivos que nos proponemos?

DESTINO: QU
QUEREMOS LOGRAR

NUESTRA VISIN
Adonde queremos llegar Un mejor posicionamiento En quien queremos convertirnos Empresa que se ha superado Dentro de cual escenario queremos actuar Un escenario que dominamos ms que ser dominados por el

CMO
SUPONEMOS PODER LOGRARLO

NUESTRA ESTRATEGIA
Concepto cuyo papel es articular nuestras acciones, actores y recursos -en tiempo y lugar oportunos- con miras a materializar nuestra Visin

38

Vector Calidad de Servicios


Maximizar el Valor de Tienda de Celulares Acuario "Balancear" de Costos e inversiones Crecer en facturacin

Clientes y Terceros

Ser preferidos por Nuestros Clientes actuales por nuestra Calidad de Servicios Y por la disponibilidad de equipos

Procesos Internos

Disponer de un inventario de equipos ptimo

Disponibilidad de equipos

Posicionarnos cmo el Agente de la Franquicia de mayor Calidad de Servicio por trato

Atender muy bien los reclamos de los clientes

Diferenciacin

Reclamos

CALIDAD de SERVICIO
Organizacin
Disponer de la Tecnologa de la informacin que potencie al negocio Tener un Modelo de Negocio y organizacin ptimo

Desarrollo de la

Contar y retener el personal con las competencias requeridas

Desarrollar una cultura de Servicios y de negocios