Diagnóstico Industrial

DIAGNOSTICO INDUSTRIAL
INGENIERO MELVIN ALFARO
2011
La Empresa Concepto La empresa actual es sujeto de inters para distintas disciplinas cientficas por los diferentes aspectos en los que se manifiesta en el sistema econmico. Entre otros, podramos citar como aspectos de inters de la empresa: el aspecto tcnico-productivo, en la medida en que la empresa realiza un proceso de transformacin de factores en productos, el aspecto econmico-financiero que engloba el conjunto de transacciones comerciales y monetarias que la empresa realiza en el mercado, el aspecto jurdico por la gran variedad de contratos y relaciones empresaempresa o empresa-personas que genera y, por ltimo, el aspecto social consecuencia de la necesaria interaccin de la empresa con el entorno. Segn Bueno Campos la empresa es un agente que organiza con eficiencia los factores econmicos para producir bienes y servicios para el mercado con el nimo de alcanzar ciertos objetivos. Entendiendo por eficiencia la capacidad o cualidad de un agente para lograr el cumplimiento de un objetivo, minimizando el empleo de recursos. No obstante, y a pesar de que cualquier persona es capaz de definir intuitivamente el concepto de empresa, este trmino se puede confundir con otros trminos usados indistintamente para aludir a dicho concepto. Estamos hablando de trminos como sociedad mercantil, explotacin y planta. La expresin sociedad mercantil la definiremos como Una unidad jurdica que regula el conjunto de relaciones que produce el patrimonio del que son titulares dos o ms personas que se obligan a aportar a un fondo comn bienes, dinero o alguna de estas cosas para obtener lucro. Entendemos por explotacin "toda unidad tcnica o conjunto de procesos tecnolgicos por los que un conjunto de factores pueden ser transformados en un conjunto de productos o resultados. Por ltimo definiremos planta o establecimiento industrial como una unidad espacial, fsica o lugar donde se localiza y desarrolla la actividad econmica de una explotacin. De estas definiciones deducimos que una empresa puede estar compuesta por una o ms sociedades (hablaramos entonces de empresa mono o plurisocietaria o grupo de empresas), por una o ms explotaciones y tener una o ms plantas. Evolucin Describimos aqu cual ha sido la evolucin de la empresa como rgano del sistema de economa capitalista o de mercado. Dicho sistema econmico pasa por cuatro modelos de organizacin econmica conocidos como: feudalismo, capitalismo mercantil, capitalismo industrial y capitalismo financiero. En cada uno la empresa ha tenido sus orgenes y su correspondiente evolucin, pasando de un modelo y configuracin simple a la actual situacin de complejidad.
La primera etapa se caracteriza por el nfasis en la dimensin tcnica y como unidad simple, es decir, orientada a una transformacin primaria y artesanal de los factores y dotada de una organizacin sencilla. En la segunda etapa, la empresa sigue conceptundose como unidad simple, en cuanto a su estructura productiva, aunque como consecuencia del incremento del comercio internacional y colonial y del desarrollo poltico econmico de los Estados surgen nuevas formas societarias (de las sociedades personalistas a las sociedades annimas) y nuevos planteamientos organizativos para lograr los objetivos comerciales. Por ello se comienza a definir a la empresa como "unidad comercial o tcnico econmica". El gran desarrollo de la empresa se produce con el modelo de capitalismo industrial (el cual surge con la primera Revolucin Industrial) que se caracteriza por la aplicacin de maquinaria a la produccin. En l, la empresa se configura como una unidad compleja, tanto por los aspectos productivos como por los restantes aspectos jurdicos y sociales, aunque son los primeros los ms relevantes, razn de que se defina como "unidad econmica de produccin". La necesidad de grandes capitales promueve el desarrollo del sistema bancario y financiero y la generalizacin de la sociedad annima. Con el aumento de la produccin se expande el comercio mundial y la industrializacin de las colonias de las grandes potencias. Estos factores fueron los que desencadenaron la crisis de las estructuras organizativas clsicas y la aparicin de nuevas formas de organizacin descentralizadas.
Finalmente, el capitalismo industrial, dado su crecimiento patrimonial, necesit de un importante volumen de capital para atender al primero. Esta circunstancia y el logro de importantes excedentes financieros por las grandes empresas industriales, provocaron el desarrollo de la economa financiera, sus instituciones, mercados y operaciones. En esta etapa se produce la separacin de la propiedad y la administracin y los fenmenos de concentracin y de internacionalizacin del capital. Aspectos que configuran una nueva concepcin de empresa como "unidad financiera, como unidad de decisin o de direccin", dado el protagonismo de la administracin. El papel de los objetivos en la empresa: concepto. Debemos en primer lugar, distinguir los conceptos de fines, objetivos y metas, y el de misin. La misin intenta recoger la visin global, esto es, el fin ltimo que va a cumplir la empresa dentro de su entorno. Implica establecer los negocios y las operaciones que distinguen a una empresa del resto de los competidores y permiten su conocimiento en el mercado. Sin embargo, la misin o fin ltimo precisa una especificacin de carcter aplicado, son los objetivos que indican a donde se quiere llegar y su nota diferencial es la cuantificacin temporal y espacial. Segn Ansoff (1976) los objetivos son "una medida de eficiencia del proceso de conversin de recursos". A corto plazo, suele hablarse de metas. Los objetivos pueden ser divididos en un conjunto de sub-objetivos, coherentes y consistentes con los primeros y con la propia misin empresarial. Drucker 12 recoge un bloque de grandes objetivos: Mercados, con eleccin y posicionamiento de los mismos. Innovacin de tipo tecnolgico -productos y procesos-, como de mtodos de gestin. Productividad, con niveles de eficiencia a alcanzar. Recursos fsicos y financieros necesarios. Rentabilidad, con niveles de beneficios y rendimientos. Directivos, indicando resultados y progresos. Operarios, sealando productividad y actitudes. Responsabilidad social, asumiendo niveles de compromiso. La idea de integracin o coordinacin en toda la esfera de objetivos conforma una cadena de fines-medios que abarca a toda la empresa. As en primer lugar tenemos los objetivos estratgicos que son objetivos generales, a largo plazo, que afectan a la empresa globalmente y que se refieren a la posicin que esta quiere alcanzar en un entorno competitivo y cambiante.
En segundo lugar tenemos los objetivos establecidos por reas funcionales y unidades de negocio. Estos pretenden determinar para cada rea o para cada una de ellas los logros que deben conseguir para contribuir al objetivo general. En tercer lugar, se requiere establecer objetivos para cada sujeto que forma parte de la empresa, de tal manera que se logre compatibilizar sus propios objetivos personales con los marcados para la organizacin, para mostrar a cada individuo cmo puede contribuir con sus esfuerzo a las metas de la empresa. Por tanto, si los objetivos no estn interconectados y no se apoyan entre s, las personas de la organizacin podran orientar su actividad en un sentido que no sea el idneo para los intereses de la organizacin. VISION la concrecin de una visin del futuro y el segundo convertir esta visin en una misin que defina la finalidad o razn de ser de esta organizacin. Esta visin resume los valores y aspiraciones de la misma en trminos muy genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre estrategias que se utilizaran para que se hagan realidad. La visin corporativa proporciona un vnculo de unin para los diversos tenedores de intereses, tanto internos como externos en la organizacin. El desarrollo de la visin tiene caractersticas propias que de no cumplirse pueden llevar al fracaso a toda la organizacin en su conjunto. En primer lugar el desarrollo de la visin debe ser compartido con toda la organizacin, es decir que suscite compromiso, y entusiasmo ya que demanda un arduo y costoso proceso en trminos de tiempo. En segundo lugar el lder coordinador del desarrollo de la visin y de su posterior adaptacin debe estar comprometido con la estructura de cambio permanente que hoy da vivimos, sino se corre el riesgo de elaborar estructuras rgidas que no pueden alcanzar sus objetivos por mejor determinacin de la visin que haya realizado, es decir debe vender la visin a la Organizacin en su conjunto. Esto nos lleva a la tercer caracterstica, que los lderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar una visin anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades
LA MISIN DEL NEGOCIO Este captulo habla de los conceptos y de los instrumentos que se necesitan para evaluar y redactar declaraciones de misin de negocios. Se presenta un marco prctico para elaborarlas; se incluyen y analizan con detenimiento declaraciones reales de misiones de organizaciones grandes y pequeas, as como de empresas lucrativas y no lucrativas; y se explica el proceso de creacin de una declaracin de la misin. A. Cual es nuestro negocio? En la actualidad, las ideas sobre las declaraciones de misin de negocios se basan, en gran medida, en los lineamientos que, a mediados de los aos setenta, planteara Peter Drucker, muchas veces llamado "el padre de la administracin moderna" por sus vanguardistas estudios de General Motors Corporation y por sus veintids libros y cientos de artculos. Harvard Business Review califica a Drucker, de 79 aos, como 11 el pensador de la administracin ms importante de nuestra poca". Drucker dice que formular la pregunta, "cul es nuestro negocio?" es como preguntar, cul es nuestra misin?". La declaracin de la misin, una declaracin duradera del propsito de una organizacin que la diferencia de otras empresas similares, es una declaracin de la "razn de ser". Para contestar la pregunta central, "cul es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misin resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias debidamente. En ocasiones llamada la declaracin del credo, la declaracin del objeto, la declaracin de la filosofa, la declaracin de las creencias, la declaracin de los principios del negocio, la declaracin de la visin o la declaracin "que define nuestras actividades"; la declaracin de la misin visualiza la organizacin a largo plazo, en trminos de lo que quiere ser y a quin quiere servir. Todas las organizaciones tienen una razn de ser, aun cuando los estrategas no la hayan puesto conscientemente por escrito. La misin del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto de partida para disear los puestos gerenciales y, sobre todo, para disear las estructuras administrativas. Quiz nada parezca tan sencillo o evidente como saber cul es el negocio de una empresa. Una siderrgica produce acero, un ferrocarril tiene trenes para transportar carga y pasajeros, una compaa de seguros asegura riesgos de incendio y un banco presta dinero. De hecho, la pregunta "cul es nuestro negocio?" suele ser muy difcil y la respuesta acertada normalmente no es nada evidente. La responsabilidad primera de los estrategas es contestar esta pregunta. Slo ellos pueden garantizar que la pregunta reciba la atencin que merece y que la respuesta tenga sentido y permita al negocio tramar su curso y fijar sus metas.
Tal vez sea ms fcil entender la misin del negocio si nos concentramos en un negocio que empieza. Al principio, el nuevo negocio no es sino un grupo de ideas. El inicio de un negocio nuevo descansa en una serie de creencias que indican que una organizacin nueva puede ofrecer cierto producto o servicio, a ciertos clientes, en cierta zona geogrfica, mediante algn tipo de tecnologa, a un precio rentable. El propietario de un negocio nuevo suele suponer que la filosofa administrativa de la nueva empresa producir una imagen pblica favorable y que este concepto del negocio se lo podr transmitir a grupos de personas y que ser adoptado por ellos. Cuando la serie de creencias respecto a un negocio, al principio, se pone por escrito, el documento consecuente refleja las mismas ideas bsicas que constituyen una declaracin de misin. Conforme el negocio crece, los propietarios o gerentes se encuentran con la necesidad de revisar la serie de creencias fundamentales, pero estas ideas originales se suelen ver reflejadas en el enunciado revisado de la misin. Muchas veces, las declaraciones de misiones aparecen en la primera pgina de los informes anuales. Con frecuencia, las declaraciones de misiones se exhiben a lo largo y ancho de los locales de una empresa y se distribuyen entre sus miembros al mismo tiempo que alguna otra informacin sobre la compaa. El enunciado de la misin forma parte de numerosos informes internos, como solicitudes de crdito, contratos con proveedores, contratos de relaciones laborales, planes empresariales y contratos de servicio al cliente. A continuacin se presenta la declaracin de la misin de Barnett Bank: La misin de Barnett es crear valores para sus propietarios, clientes y empleados, creando y capitalizando posiciones lderes en el mercado con el objeto de vender y ofrecer una extensa gama de servicios financieros de gran calidad y rentabilidad. El enfoque de nuestras ventas es brindar un servicio completo a los clientes y las empresas de nuestras comunidades, as como servicios de procesamiento y asesora a terceros. Operaremos con los costos ms bajos que sea posible para conservar servicios de gran calidad y el liderazgo del mercado. Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la organizacin a sus clientes, productos o servicios; mercados, filosofa y tecnologa bsica. Segn Vern McGinnis, una declaracin de la misin debe: 1) Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser. 2) Es decir, ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo. 3) Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems. 4) Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras y 5) Hacer su declaracin En trminos lo bastante claros como para que los pueda entender bien toda la organizacin.
Algunos estrategas se pasan casi todo el tiempo dedicados a cuestiones administrativas y tcticas y los estrategas que se apresuran para establecer objetivos y poner en prctica estrategias, con frecuencia no se detienen a preparar una declaracin de la misin. Este problema est muy generalizado, incluso entre las grandes organizaciones. Alrededor del 40% de las corporaciones grandes de Estados Unidos no cuentan todava con una declaracin formal de la misin, entre ellas Walt Disney Company, Grumman Corporation y las tiendas Wal Mart. Sin embargo, 60% si tienen un documento formal de la misin. Da con da aumenta el nmero de organizaciones que estn elaborando declaraciones formales de su misin. B. Importancia de una misin clara del negocio La importancia de una declaracin de la misin para la buena administracin estratgica est bien documentada en muchas obras. Un estudio reciente que compara los enunciados de las misiones de las 500 empresas de Fortune que obtenan buenos resultados y las empresas que obtenan malos resultados, llega a la conclusin de que las que tenan buenos resultados tambin tenan declaraciones de la misin ms amplias que las que tenan malos resultados. King y Cleland recomiendan a las organizaciones que redacten cuidadosamente sus declaraciones de las misiones, por los siguientes motivos: 1 A efecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin. 2. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin. 3. Establecer una tnica general o clima organizacional. 4. Servir de punto local que permita a las personas identificarse con el propsito y el Curso' de la organizacin, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organizacin. 5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin. 6. Especificar los prop ' 'tos de la organizacin y la conversan de estos propsitos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parmetros de costos, tiempos y resultados. Reuben Mark, director ejecutivo de Colgate, sostiene que cada vez es ms importante que una misin clara tenga sentido en un plano internacional. La misin de Colgate se puede resumir en cuatro palabras, "Podemos ser los mejores". Mark piensa lo siguiente sobre la declaracin de la misin: Cuando se trata de reunir a todos bajo el manto de la corporacin, es fundamental impulsar una visin global, en lugar de tratar de transmitir diferentes mensajes para diferentes culturas. El truco consiste en tener una visin sencilla, pero elevada: "Fabricamos las computadoras ms
rpidas de] mundo" o "Nuestro servicio telefnico es para todos". jams lograr que todo el mundo cargue sus bateras usando slo objetivos financieros. Tiene que ser algo que haga que la gente se sienta mejor, que se sienta parte de algo. 1. La visin contra la misin. Algunas organizaciones elaboran la declaracin de la misin y tambin una de la visin. La declaracin de la misin contesta la pregunta, "Cul es nuestro negocio?", mientras que la de la visin contesta a: "Ququeremos ser?". 2. El proceso para preparar una declaracin de la misin. Como se puede ver en el modelo para la administracin estratgica, antes de poder formular estrategias alternativas y de poder aplicarlas se requiere una declaracin clara de la misin. Es importante que el proceso para elaborar la declaracin de la misin involucro a la mayor cantidad posible de gerentes, porque las personas se comprometen con la organizacin gracias a su involucramiento. El comentario de Mark sobre las bateras acenta cun necesaria resulta una buena declaracin de la misin. Un enfoque que se usa mucho para elaborar declaraciones de misiones del negocio empieza por seleccionar varios artculos sobre declaraciones de misin y solicitar a todos los gerentes que los lean para tener informacin bsica. A continuacin se solicita a los gerentes que preparen, personalmente, una declaracin de la misin de esa organizacin. Despus, un agente o comit de mandos superiores, debe reunir todas estas declaraciones en un solo documento y distribuir el borrador de ste entre todos los gerentes. El siguiente paso es solicitar sugerencias para modificaciones, aumentos y supresiones, as como sostener una junta para revisar el documento. En la medida que todos los gerentes hayan contribuido y apoyen el documento final de la declaracin de la misin del negocio, las organizaciones tendrn menos problemas para conseguir que los gerentes apoyen otras actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Por tanto, el proceso para elaborar una declaracin de la misin representa una magnfica oportunidad para que los estrategas consigan el apoyo que necesitan de todos los gerentes de la empresa. Durante el proceso para elaborar la declaracin de la misin, algunas organizaciones forman grupos de discusin de gerentes con objeto de que elaboren y modifiquen la declaracin de la misin. Otras organizaciones contratan a un asesor o agente en el exterior para que ste dirija el proceso y ayude a usar las palabras correctas para la redaccin. En ocasiones, la persona del exterior, con experiencia para elaborar declaraciones de misin del negocio y sin opiniones
prejuiciadas", puede dirigir el proceso mejor que un grupo o comit de gerentes de la empresa. Cuando el documento est en su forma final, se debe decidir cul ser la mejor manera de comunicar la misin a todos los gerentes, empleados y grupos externos que constituyen la organizacin. Algunas organizaciones incluso filman una videocinta para explicar el enunciado de la misin y cmo se elabor. Un articulo reciente de Campbell y Yeung subraya que el preparar la declaracin de la misin debe establecer un "vinculo emocional" y un "sentido de misin" entre la organizacin y sus empleados. El compromiso con la estrategia de la compaa y el consenso intelectual sobre las estrategias que se seguirn, no siempre se traducen en un vnculo emocional. Por tanto, las estrategias formuladas no siempre pueden ponerse en prctica. Estos investigadores subrayan que el vinculo emocional se presenta cuando alguien se identifica personalmente con los valores y la conducta bsicos de la empresa, haciendo as que el consenso intelectual y el compromiso con la estrategia se conviertan en un sentido de misin. Campbell y Yeung tambin sealan la diferencia entre los trminos visin y misin y dicen que visin es "un estado futuro, posible y deseable, de la organizacin" que incluye metas especificas, mientras que la ligada a la conducta y al presente. C. Naturaleza de la misin de una empresa 1. Una declaracin de la actitud. El enunciado de una misin es una declaracin de la actitud y la perspectiva, ms que una declaracin de detalles especficos. Por lo general, es de largo alcance, cuando menos, por dos motivos fundamentales. En primer trmino, una buena declaracin de la misin permite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles, por lo que no sofoca, innecesariamente, la creatividad administrativa. La determinacin excesiva limitara el potencial de crecimiento creativo de la organizacin. Por otra parte, una declaracin demasiado general, que no excluya ninguna estrategia alternativa, sera disfuncional. Por ejemplo, la declaracin de la misin de Apple Computer no debe dejar abierta la posibilidad para que se diversifique al ramo de los plaguicidas, ni el de Ford Motor Company a los alimentos procesados. En segundo, la declaracin de la misin tiene que ser amplio a efecto de conciliar con eficacia las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organizacin, las personas y los grupos de personas que tienen un inters o reclamos especiales en la compaa. Las partes interesadas incluyen a empleados, gerentes, accionistas, consejos de administracin ' clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos locales, estatales, federal y extranjeros), sindicatos,
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competidores, grupos defensores del ambiente y la sociedad en general. Las partes interesadas afectan y se ven afectadas por las estrategias de la organizacin, pero los intereses y los reclamos de los diversos grupos varan y, con frecuencia, se contraponen. Por ejemplo, la sociedad en general tiene un inters especial en la responsabilidad social, mientras que los accionistas tienen ms inters por la rentabilidad. Los reclamos que se imponen a todo negocio pueden sumar miles, literalmente, y con frecuencia incluyen aire limpio, empleo, impuestos, oportunidad de inversin, oportunidad de hacer carrera, igualdad de oportunidades para el empleo, prestaciones para los empleados, sueldos y salarios, agua limpia y servicios a la comunidad. Todos los reclamos que se imponen a la organizacin no pueden tener la misma importancia. Una buena declaracin de la misin indica la atencin relativa que la organizacin prestara a satisfacer las exigencias de diversos grupos de inters. Encontrar el equilibrio justo entre la especificidad y la generalidad es muy difcil, pero bien vale el esfuerzo. George Steiner nos ofrece las siguientes ideas en cuanto a la importancia de que la declaracin de la misin sea de largo alcance: La mayor parte de las declaraciones de la misin de un negocio se expresan con enorme grado de abstraccin. Sin embargo, la vaguedad tiene sus virtudes. Las declaraciones de misin no tienen el propsito de expresar fines concretos, sino ms bien ofrecer los motivos, el sentido general, la imagen, el tono y la filosofa que guiaron a la empresa. El exceso de detalles puede resultar contraproducente pues las especificaciones concretas pueden despertar oposicin. La precisin puede sofocar la creatividad para formular una misin o un propsito aceptables. Cuando una meta se hace dura como concreto produce rigidez en la organizacin y se opone al cambio. La vaguedad deja espacio para que otros administradores completen los detalles o quizs, incluso, para que modifiquen los patrones generales. La vaguedad permite ms flexibilidad para adaptarse a los ambientes y las operaciones internas cambiantes. Permite mayor flexibilidad para su aplicacin. Una buena declaracin de la misin despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organizacin; es inspiradora en el sentido de que quienes la leen se sienten movidos a actuar. Una buena declaracin de la misin produce la impresin de que la empresa tiene xito, tiene rumbo y vale la pena invertir en ella tiempo, apoyo y dinero. Elementos de la declaracin de la misin Las declaraciones de misin pueden variar, y de hecho varan, en cuanto a extensin, contenido, formato y especificidad. La mayor parte de los practicantes y estudiosos de la administracin estratgica piensan que una estrategia efectiva debe contener nueve caractersticas o
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elementos. Dado que el enunciado de la misin suele ser la parte ms visible y pblica del proceso de la administracin estratgica es importante que incluya todos estos elementos esenciales. A continuacin se incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la declaracin de la misin. 1. Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2. Productos, o servicios. Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3. Mercados: Dnde compite la empresa? 4. Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? 5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos? 6. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
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QU ES EL DIAGNSTICO? Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, la palabra diagnstico proviene del griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstculos que impiden obtener los resultados deseados. El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica. Constituye una Herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situacin actual de una organizacin y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. La tcnica del Diagnstico (cualquiera sea su campo) se basa en el reconocimiento de la variacin del valor de ciertos indicadores, definidos en sus efectos sobre un fenmeno a lo largo de su rango. Las bases del Diagnstico Organizacional es que al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos para identificar posibles problemas antes de que stos se tornen graves. Estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnstico dirigidas a su eliminacin o disminucin que en conjunto constituyen una parte importante de la planeacin operativa. Debemos notar que en un diagnstico se est evaluando el comportamiento del sistema. De la misma manera que un mdico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un diagnstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeacin, ya que es necesario saber dnde estamos antes de decidir a donde queremos ir y como debemos llegar a ese punto.
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OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO Radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organizacin con los estndares nacionales o internacionales que debera manejar la empresa, identificando de una manera rpida, precisa y concisa las reas potenciales de desarrollo en ella. Someter a la organizacin a un auto-anlisis que le permita identificar sntomas presentes en la organizacin, y a travs de ellos, encontrar los problemas que podramos llamar de fondo, y que deben ser resueltos para preservar la salud organizacional. Las reas que se evalan en una organizacin son: Administracin Manuales y documentos Produccin Buenas prcticas de manufactura Seguridad Industrial Logstica Recursos Humanos Sistemas Finanzas Comercializacin Tecnologa
DEFINICION DE DIAGNOSTICO INDUSTRIAL El diagnstico industrial permite realizar una evaluacin de la situacin actual de la empresa a todos los niveles, aunque incidiendo especialmente en sus reas industriales (desarrollo de productos, compras, fabricacin y gestin logstica). Se contemplan tanto aspectos internos (evaluacin de los factores que condicionan la competitividad de la empresa) como externos (comparacin con el entorno sectorial) El resultado del diagnstico se recoge en un informe en el que se detallan las deficiencias encontradas en cada rea y se propone un plan de mejora para corregirlas, donde se establecen prioridades y calendario de actuacin.
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El diagnstico sirve de base a la Direccin para la toma de decisiones, permitiendo seleccionar los proyectos ms interesantes para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Funcionamiento del Diagnstico Organizacional
Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnstico Organizacional es que en una organizacin es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones parciales de un problema (sntomas) y de que es necesario un proceso de sntesis (diagnstico) para identificar el problema de una manera clara, que permita proponer soluciones (terapia). Existen 3 Factores en un Diagnstico Organizacional que son importantes tanto para determinar la problemtica como para dar soluciones: La situacin de la empresa dentro del contexto de su rama industrial. La posicin de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones. El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DIAGNOSTICO

VENTAJAS Al aplicarlo se despierta un espritu de grupo Es participativo La gente se siente comprometida con las soluciones Da una estructura lgica a la problemtica Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata Proporciona datos para estructurar una planeacin temporal, hasta que se fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organizacin y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organizacin Como metodologa es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados con otras metodologas para crear enfoques particulares ms eficientes.
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DESVENTAJAS El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas No todos los grupos sociales estn listos para este tipo de interacciones El definir problemas despierta expectativas de solucin Puede provocar conflictos interpersonales Puede ser manipulado
BENEFICIOS DEL DIAGNOSTICO
Evidentemente al aplicar el Diagnstico en una organizacin lo primero que se espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situacin que se requiera el diagnstico y de acuerdo al tipo de diagnstico que se aplique se obtendrn beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organizacin y para todo tipo de diagnstico de la siguiente manera: Concienciacin del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado. Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional. Calificacin comparativa de las diferentes reas de la organizacin frente a empresas de alta categora. Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros. Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de Indicadores de Gestin.
CMO SE APLICA?
Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el resultado ya que el espritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de la organizacin son beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas. El procedimiento general de Diagnstico Organizacional consta de los siguientes pasos: Seleccin del Grupo de Trabajo. Entrenamiento del Grupo de Trabajo. Generacin de Sntomas Individuales. Generacin de la Lista Colectiva. Proceso de Sntesis y Generacin de Problemas. Clasificacin de Problemas. Planteamiento de Soluciones. Generacin de Plan de Accin.
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FASES DE UN DIAGNOSTICO
El proceso de planeacin presentado se aplica principalmente a empresas de ramo nico y a empresas de ramas muy afines, y se divide en ocho fases.
Fase 2:
Diagnstico De Amenazas y oportunidades
Fase 1: Desarrollo de la misin y objetivos
Fase 4: Desarrollo de estrategias Fase 3: Diagnstico de fortalezas y debilidades Fase 5: Preparacin del plan estratgico
Fase 8: Planeacin continua
Fase 7: Control y diagnstico de resultados
Fase 6: Preparacin de planes tcticos
Fase 1: Desarrollo de la misin y objetivos La misin y los objetivos toman una direccin cuando se consideran preguntas como, en qu negocios estamos?, cul es nuestro compromiso?, y qu resultados deseamos? Los objetivos generales generan una sensacin de rumbo en la toma de decisiones y tal vez no cambien de un ao a otro. La misin y los objetivos no se conciben por separado. Se ven influidos por las evaluaciones de las amenazas y oportunidades del entorno y de las fortalezas debilidades.
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Fase 2: Diagnstico de amenazas y oportunidades Las fuerzas del entorno internas y externas, nacionales y globales representan oportunidades y amenazas para una organizacin. La planeacin estratgica ayuda a identificar tales oportunidades y amenazas y a considerarlas al crear la misin, objetivos, planes y estrategias de una organizacin. Las fuerzas polticas y los participantes internos y externos de una organizacin desempea una funcin medular al determinar su misin y objetivos y ejerciendo presin para que se modifiquen. Los competidores, clientes, proveedores, nuevos participantes y bienes y servicios sustitutos son fuerzas competitivas que influyen en las posibilidades e ganancias a largo plazo en un sector, esto repercute en las posibilidades generales de ganancias, perspectivas de crecimiento y hasta de supervivencia de cada empresa en particular. La planeacion estratgica debe incluir una evaluacin de estas fuerzas. Fase 3: Diagnstico de fortaleza y debilidades. Permite identificar las fuerzas centrales de una organizacin y determinar lo que debe mejorarse. Este diagnostico abarca el anlisis de la relativa posicin competitiva de la organizacin, su capacidad para adaptarse e innovar las habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnolgicas, recursos financieros, su profundidad administrativa y los valores y antecedentes de sus empleados clave. Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y ms competitiva a una empresa cuado proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un valor nico para sus clientes. Un proceso confiable comprende dar el resultado esperado, con rapidez, eficacia, sin interrupciones y con el menos inconveniente para los clientes. Las fuerzas organizacionales representan fortalezas donde es ms sencillo evaluar sus aciertos que sus puntos flacos, pero las debilidades no se corrigen solas y es probable que empeoren si no se enfrentan abiertamente en el proceso de planeacin estratgica.
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Fase 4: Desarrollo de estrategias El desarrollo de estrategias debe evaluarse en trminos de 1. oportunidades y amenazas externas, 2. fortalezas y debilidades internas, 3. la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organizacin logre su misin y objetivos. La planeacin y la estrategia a nivel de negocios posee tres estrategias bsicas en comn. La estrategia de penetracin de mercado: Busca el crecimiento en los mercados actuales con los productos que se tienen. Una empresa podra aumentar su penetracin de mercado 1. al motivar mayor uso de su producto, 2. al atraer clientes de los competidores, 3. adquirir un competidor. Estrategia de desarrollo de mercado: Exige buscar nuevos mercados para productos actuales. Tres formas de hacerlo son: 1. ingresar a nuevos mercados geogrficos, 2. ingresar en mercados objetivos, 3. ampliar los usos de productos e instalaciones actuales Estrategia de desarrollo de productos: Comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los mercados actuales. Los mtodos a los que se recurren incluyen 1. mejorar las caractersticas, 2. mejorar la calidad en trminos de fiabilidad, velocidad, eficiencia o durabilidad, 3. mejorar el atractivo esttico, 4. introducir nuevos modelos Fase 5: Preparacin del plan estratgico Luego de crear estrategias opcionales y elegir entre stas, la gerencia est preparada para redactar el plan estratgico contemplando: Misin y objetivos organizacionales. La oferta de bienes, servicios o ambos, sin olvidar lo que los vuelve nicos. Un anlisis y estrategias de mercado, entre las que se hallan oportunidades y amenazas y planes de contingencia si las cosas no marchan como se esperaban. Estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnolgicos, fabriles, de marketing, financieros, y humanos necesarios para la
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consecucin de los objetivos planteados, lo que incluye sacar partido de las fortalezas y superar los puntos flacos, adems de planes de contingencia en estos rubros. Estrategias para cultivar y aprovechar las competencias organizacionales y de los empleados. Informes financieros que comprendan proyecciones de prdidas y ganancias, flujo de efectivo, puntos de equilibrio. Fase 6: Preparacin de planes tcticos. El propsito de los planes tcticos es ayudar a instrumentar los planes estratgicos. Los gerentes de primer nivel y de mandos intermedios, as como los quipos de empleados, basan sus planes tcticos en el plan estratgico de a organizacin. Fase 7: Control y diagnstico de resultados Se necesitan controles para asegurar que la instrumentacin de los planes se realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes. Si stos no generan los resultados deseados, gerentes y equipos tienen que modificar la misin y los objetivos, revisar las estrategias, idear nuevos planes tcticos o cambiar los consoladores utilizados. Una evaluacin minuciosa revelas los cambios especficos que hay que incorporar en el siguiente ciclo de planeacin. Fase 8: Planeacin continua La planeacin es un proceso ininterrumpido. El entorno externo y el interno cambian constantemente, algunos de estos cambios son graduales y previsibles; otros, abruptos e impredecibles.
Diagnstico Tecnolgico
Es una herramienta de anlisis que busca determinar las fortale zas y debilidades tecnolgicas asi como la estrategia ante la innovacin, entender mejor el porqu del posicionamiento competitivo actual de la empresa y sus expectativas a futuro. Diagnstico Tecnolgico permite detectar proyectos que respondan a las necesidades reales de la empresa y que estn alineados con su estrategia. Esto requiere reflexionar sobre el funcionamiento actual de su empresa a nivel de estrategia, procesos y aplicacin de las tecnologas en stos. Para conseguir este reto, es necesario que las empresas adopten herramientas, como Diagnstico Tecnolgico , que les
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permitan, de manera sistemtica y guiada, esta reflexin sobre la manera de mejorar ciertos aspectos de su negocio con el objetivo de ser ms competitivos. En definitiva, Diagnstico Tecnolgico le ayuda, a nivel gerencial, a conocer la situacin real de la tecnologa en su empresa; y le ayuda, a nivel informtico, a transmitir las necesidades actuales y futuras a la direccin de la empresa, de forma independiente e imparcial. EN QU CONSISTE EXACTAMENTE? Un Diagnstico Tecnolgico consiste en una evaluacin de los distintos procesos que actualmente tiene implantados en las distintas reas de su negocio (comercial, financiera, etc.) para auditar el grado de sofisticacin con que se utiliza la tecnologa en cada una de ellas y determinar las mejoras que podran incrementar as su productividad. Objetivos: Identidicar. Su actitud hacia la innovacin Su posicin en relacin a los competidores Sus necesidades de innovacin Sus capacidades tecnolgicas Las oportunidades de innovacin POR QU ES NECESARIO ESTE DIAGNSTICO? Su empresa ha crecido progresivamente y no se ha realizado un planteamiento global? Cmo seleccionar la prioridad de los proyectos de tecnologa? No dispone de tiempo, o de personal especializado en tecnologas de la informacin? Le parece que su informtica no est a la altura, que no est ayudando en su da a da?
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EL DIAGNOSTICO TECNOLOGICO EN LA EMPRESA
VENTAJAS Deteccin de proyectos alineados con las necesidades de negocio: se ayuda al empresario a implantar nuevos mtodos que resuelvan necesidades reales de su empresa. Identificacin y descripcin de oportunidades de mejora con beneficios potenciales de su implantacin: el diagnstico ayuda a tener una visin global del funcionamiento de la empresa y al mismo tiempo a resaltar aquellas reas en que puede mejorarse mediante la implantacin de nuevas tecnologas. Clasificacin de los procesos de la empresa segn su criticidad y su rendimiento: para ayudar al empresario a optimizar su inversin, realizando acciones sobre aquellas reas que ms lo necesitan y sin sobredimensionar el esfuerzo. Determinacin de los atributos de valoracin de gestin del cambio: permitiendo identificar rpidamente cules son los aspectos que afectarn ms a su empresa, su personal y sus procedimientos Transferencia de conocimiento hacia el personal de la empresa: a travs de la experiencia de proyectos similares realizados por nuestros profesionales.
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Independencia e imparcialidad: No se realiza una propuesta concreta de implantacin para no comprometer una inversin ms all del propio diagnstico METODOLOGA No existe una metodologa universal para realizar el diagnostico tecnolgico, el diagnostico tecnolgico se ajusta a la empresa segn su actividad, tamao y grado de desarrollo. Diagnstico Tecnolgico no se basa en ningn programa de software ni ningn equipo informtico. Su funcin es poner al alcance un conjunto de recomendaciones basadas en las necesidades reales de la empresa, elaboradas de manera independiente e imparcial, a partir de un anlisis personalizado. Hay diversas metodologas desarrolladas, la mayora incluyen: Elaboracin de un cuestionario Entrevista con la direccin de la empresa ELABORACION DE CUESTIONARIO Objetivos de la empresa, desarrollo, planes Estructura organizativa, RRHH, formacin e informacin Capacidad innovativa, experiencias de cooperacin. Situacin financiera y administrativa Sistemas informticos Perfil tecnolgico Procesos productivos y productos Actividad de gestin y comercial Estrategias de marketing Gestin de la calidad Entorno competitivo
ENTREVISTA CON LA DIRECCION DE LA EMPRESA Entrevista previa con la direccin Entrevista con personas claves de la empresa Entrevista posterior con el empresario
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ANALISIS FODA
RESEA HISTORICA El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos. El equipo de investigacin consista de Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie. Todo comenz como una tendencia, la planificacin corporativa, que aparentemente apareci por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenan un gerente de planificacin corporativa (o cargo equivalente); asociaciones de planificadores corporativos a largo plazo comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaa. Sin embargo, se desarroll una opinion unnime en todas las empresas acerca de que la planificacin corporativa, en la forma de planificacin a largo plazo, no estaba funcionando, no se recuperaba la inversin, y era una gasto costoso y futil. Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los responsables, era difcil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables. La realidad segua siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el nico eslabn faltante era cmo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de accin. Para crear este eslabn, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRIen Menlo Park, California, lideriz un equipo de investigadores para tratar de descubrir qu estaba mal en la planificacin corporativa, y luego conseguir alguna solucin, o crear un sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en da denominamos manejo del cambio. La investigacin fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas, y se diseo un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos.
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Siete hallazgos clave llevaron a la conclusin de que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos deban ser los jefes de planificacin, y que sus directores inmediatos funcionales, deban ser su equipo de planificacin. El Dr. Otis Benepe defini una Cadena de lgica, que se convirti en el sistema medular diseado para arreglar el eslabn necesario para obtener la aprobacin y compromiso. - Valores -Evaluar -Motivacin - Bsqueda - Seleccin - Programar - Actuar - Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3 Descubrimos que no podamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el mismo, as que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de evaluacin, es decir qu hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. qu hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama anlisis SOFA (SOFT en ingls). Cuando esto se present a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificacin a largo plazo en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominario anlisis SWOT. El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaa por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal, no era de utilidad. Lo que haca falta esta ordenar los asuntos en las categoras de planificacin: Producto (qu estamos vendiendo) Proceso (cmo lo estamos vendiendo) Cliente (a quin le estamos vendiendo) Distribucin (cmo se lo hacemos llegar) Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones) Administracin (y cmo administramos todo esto)
El segundo paso era entonces qu debe hacer el equipo sobre los asuntos en cada categora. El proceso de planificacin se dise
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entonces mediante ensayo y error, y result finalmente en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado en una pgina, denominada asunto de planificacin. El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabado realizado en 'Erie Technological Corp en Erie, Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llev a Gran Bretaa, bajo el patrocinio de W. H. Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J. W. French. Ltd. El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos. CONCEPTO DE ANALISIS FODA FODA (SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora. Objetivo de un anlisis FODA El principal objetivo de un anlisis FODA es ayudar a una organizacin a encontrar sus factores estratgicos crticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
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El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
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El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (Liderazgo, estrategia, personas, alianzas/recursos y procesos) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Mercado, sector y competencia) La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son las bases para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir.
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El FODA constituye una herramienta til para potenciar los puntos fuertes de un determinado negocio y neutralizar los dbiles, as como para aprovechar eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hbilmente las amenazas que se presenten. Para eso es importante aprender a mirar, y sta es la gran ayuda que le proporciona el FODA Interactivo
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LA MATRIZ FODA Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la Misin y la Visin de la empresa, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institucin. Estrategias. La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. (1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una empresa que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal empresa tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar. (2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. (3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vsAmenazas), se basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para
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enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una empresa deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin. (4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades) Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, el IPN con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podra aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por tcnicos y profesionistas altamente capacitados. Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por llegar a la situacin donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn para poder enfocarse en las oportunidades. MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS-F Anotar las fuerzas
DEBILIDADES-D Anotar las debilidades ESTRATEGIAS-DO

Estrategia para minimizar las D y maximizar las O.
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO Estrategia para maximizar Anotar las tanto las F como las O. oportunidades AMENAZAS-A Anotar las amenazas ESTRATEGIAS-FA
Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas.
ESTRATEGIAS-DA
Estrategia para minimizar tanto las A como las D.
Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda).
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Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, O, D, A. La matriz FODA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes: 1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3. Hacer una lista de las fortalezas internas clave de la empresa. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. El propsito de cada instrumento de la matriz consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin.
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La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compaa del ramo de los alimentos. La matriz FODA para Campbell Soup Company.
FORTALEZAS - F 1. La Razn de liquidez aument a 2.52 2. El Margen de utilidad aument a 6.94 3. La moral de los empleados es buena 4. El Nuevo sistema de informacin computarizado 5. La participacin en el mercado ha aumentado a 24 % OPORTUNIDADES O 1. Unificacin de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economas de libre mercado naciendo en Asia 4. La demanda de sopas aumenta 10 % al ao 5. Tratado de libre comercio EEUU, Canad y Mxico AMENAZAS A 1. Los ingresos por alimentos slo estn incrementando 1 % al ao 2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participacin del 27.4 % 3. Economas inestables de Asia 4. Las latas de latn no son biodegradables 5. Valor bajo del dlar ESTRATEGIAS-FO 1. Adquirir compaa del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) 2. Construir planta manufacturera en Mxico (F2, F5, O5) 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) 4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3) ESTRATEGIAS-FA 1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2) 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2) DEBILIDADES D 1. No se han resuelto demandas legales 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. Falta de un sistema de administracin estratgica 4. Los gastos de investigacin y desarrollo han aumentado 31 % 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces ESTRATEGIAS-DO 1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1) 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
ESTRATEGIAS-DA 1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)
En el proceso de la matriz de FODA pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una matriz FODA. Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.
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DIAGNOSTICO INDUSTRIAL ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Definicin de Estrategia Empresarial Las empresas toman decisiones de diferente naturaleza a partir de la informacin y recursos disponibles y en funcin de los objetivos a alcanzar. Conviene distinguir entre decisiones estratgicas, tcticas y operativas. Decisiones estratgicas. Implican asignacin de recursos importantes con impacto a largo plazo sobre el conjunto de la empresa. Se trata de decisiones no estructuradas con una alta complejidad e incertidumbre. Con estas decisiones las empresas buscan la adaptacin al entorno en las mejores condiciones posibles. En caso de error, los efectos son muy negativos y difciles de subsanar. Decisiones tcticas. Su objetivo es movilizar recursos de la organizacin para desarrollar las decisiones estratgicas. Decisiones operativas. Se trata de decisiones rutinarias y repetitivas, lo que permite su programacin, y en caso de desviaciones o errores se pueden corregir rpidamente. Podemos decir que la Estrategia Empresarial define los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr una insercin ptima de esta en su entorno. En definitiva la estrategia: 1.- Se relaciona con el mbito de actuacin de la empresa, es decir, en qu negocios se compite, cules se abandonan y en cules se quiere entrar, delimitan el entorno especfico y fijan los lmites de la misma. 2.- Persigue adaptar la empresa a su entorno; ello requiere conocer las oportunidades y amenazas del mismo (anlisis externo) y valorar los puntos fuertes y dbiles de la empresa (anlisis interno). 3.- Pretende fijar la forma en que la empresa va a competir con otras empresas para vender sus productos y/o servicios alcanzando la mxima rentabilidad en el largo plazo (estrategia competitiva).
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Componentes y niveles de estrategia Componentes: El "mbito" o "campo de actividad". Se pretende delimitar el campo de actuacin de la empresa, o sea la amplitud y las caractersticas de las relaciones "productivas" de sta con su entorno socioeconmico. Se trata de especificar cul es o cules son los "negocios" en los que piensa participar la empresa. Un "negocio" en trminos de producto y en trminos de mercado. As la necesidad que cubre, y la tecnologa utilizada para cubrir dicha necesidad. Ahora bien, precisar a qu actividades se quiere dedicar la empresa, es evidentemente necesario, pero es insuficiente. Parece lgico especificar tambin con qu medios puede y quiere contar la empresa para actuar en el mbito elegido. Es el objeto de los dos componentes siguientes. Las "capacidades distintivas". Se incluyen en este componente los recursos (fsicos, tcnicos, financieros, humanos...) y las habilidades (tecnolgjcas, organizativas, directivas...) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa. Las "ventajas competitivas". Son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posicin ventajosa frente a sus competidores. Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la posesin de algn/os recurso/s o competencias clave/s como, por ejemplo, el acceso a una matera prima, unos equipos tecnolgicamente perfeccionados, una patente, un personal especializado, una cultura especialmente motivadora, un sistema de informacin avanzado y perfectamente adaptado a las necesidades de la empresa... La sinergia. Es decir, la bsqueda del efecto sinrgico que debe resultar del equilibrio entre el mbito de actividad, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas. En efecto, sera errneo estudiar los tres componentes anteriores como independientes, ya que por una parte es fundamental tener en cuenta las capacidades y/o ventajas competitivas que es preferible desarrollar para determinadas actividades, y por otra parte la existencia de ciertas competencias y/o ventajas competitivas en la empresa que limita e influye la seleccin de la cartera de actividades. Se debe pues buscar las complementariedades positivas entre esos tres componentes de la estrategia.
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Niveles de la estrategia En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio, en el contexto adems de un entorno simple y estable, se podra aceptar la existencia de un solo nivel de estrategia. Pero es, tal vez, hoy en da, el caso menos corriente. En un entorno turbulento se har necesaria la identificacin de dos niveles de estrategia, pues el desarrollo de unos recursos y competencias acertadas y la bsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hace mucho mas imperativo dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las estrategias funcionales, evidentemente indispensables, deben poder enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad. Cuando se trata de una empresa diversificada, sta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y adems de los dos niveles anteriores es preciso aadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el problema de una combinacin acertada de las distintas actividades. Veamos, pues, ahora las caractersticas de esos tres niveles posibles de la estrategia empresarial. - Estrategia global o "estrategia de empresa". A este nivel se trata de considerar la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se quiere participar y cul es la combinacin ms apropiada de stas. En este nivel de estrategia cobran mayor importancia relativa el primer y segundo componentes, al tratarse de acotar el mbito de actividad y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el mbito de actuacin. - En un segundo nivel est la "estrategia de negocio". Esta se hace necesaria en las empresas multiactividad. Si las empresas estn suficientemente diversificadas, se suelen identificar, en vez de simples negocios, lo que se llama unidades estratgicas. Cada unidad estratgica es un conjunto de actividades o negocios, homogneos desde el punto de vista estratgico, o sea, para la cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es en s autnoma, si bien no independiente ya que se integra en la estrategia de la empresa. A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratgica, o sea en un entorno competitivo, cmo competir mejor en tal o cual negocio. El problema concierne, pues, particularmente al segundo y
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tercer componentes. En el cuarto componente se pone el nfasis en la sinergia que produce la integracin acertada de las distintas reas funcionales dentro de cada actividad. - En el tercer nivel est la "estrategia funcional". A este ltimo nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada actividad (produccin, marketing, finanzas, etc) o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los componentes claves son el segundo y el cuarto, este ltimo correspondiendo al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integracin correcta de las distintas polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional. Diseo de Estrategias Siguiendo el proceso de Direccin Estratgica, se puede establecer un esquema de accin a la hora de generar Estrategias viables por parte de la empresa. Dicho esquema se recoge en la siguiente figura:
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El proceso de generacin de estrategias, que no es ms que la direccin estratgica llevada a la accin, comenzar con un anlisis del entorno interno y externo de la empresa, identificando cules son las oportunidades y amenazas que se atisban en el entorno externo de la empresa y cules son los puntos fuertes y dbiles existentes en la estructura interna de la misma. En funcin del anlisis anterior, y de su misin con respecto a sus clientes y a la sociedad en general, deben generarse una serie de objetivos a medio o largo plazo (3 o 5 aos), tales como qu productos producir, a qu clientes vender, en qu rea geogrfica desarrollar la empresa su actividad, qu cuota de mercado obtener, etc. En este momento, es posible establecer ya distintas alternativas de accin (Definicin de posibles Estrategias) mediante las cuales conseguir los objetivos fijados anteriormente. Es muy importante tener en cuenta que el futuro no es fijo e invariable, sino cambiante y modificable por una diversidad de factores que no siempre puede controlar la empresa. En este sentido las alternativas estratgicas propuestas deben respetar un margen de flexibilidad lo suficientemente ancho para permitir la adaptabilidad de tales lneas de accin a los cambios del entorno. Una vez establecidas las posibles estrategias a implantar, debern pasar por un anlisis de viabilidad. En esta etapa es preciso tener presente que la organizacin est compuesta por personas y por grupos formales e informales, los cuales tendrn unos intereses en el seno de la organizacin que pueden entrar en conflicto con las nuevas lneas estratgicas propuestas. Teniendo en cuenta este punto, y las consiguientes limitaciones econmicas y financieras, la siguiente fase consistir en la evaluacin y eleccin de las alternativas estratgicas propuestas, para finalizar con la implantacin progresiva de los planes definitivos. Todo el proceso debe ser continuamente revisado y controlado, de tal forma que la estrategia se adapte siempre a los cambios reales que ocurren tanto dentro como fuera de la empresa de tal forma que no existan desviaciones importantes entre los objetivos deseados y los realizados.
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Estrategias competitivas Porter, define la estrategia competitiva como aquella que nos dice "como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as una rentabilidad superior para la empresa". Existen tres tipos de estrategias competitivas: Liderazgo en Costos Supone el lograr una ventaja competitiva a travs de una ventaja en costes, o sea, mediante unos costes lo ms reducidos posible. De este modo, la empresa se situar en una posicin de ventaja no slo frente a los competidores, sino tambin ante los proveedores y los clientes. Para que esta estrategia sea factible se deben dar una serie de condiciones. As, es preciso alcanzar una elevada cuota de mercado que posibilite la colocacin de grandes volmenes de productos. Por otro lado, se debe conseguir una alta productividad de los factores que permita una reduccin de los costes unitarios de produccin. Se debe verificar un fuerte control de los costes a fin de eliminar o reducir los que no sean oportunos. La estrategia de liderazgo en costes permite a la empresa situarse en una posicin fuerte ante los competidores, dado que unos bajos costes le permiten disminuir precios hasta anular el margen del competidor ms prximo. Frente a los proveedores, sus mayores mrgenes y su mayor tamao le situarn en condiciones de negociar. Ahora bien, no todo son ventajas en la estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia, si se sigue de un modo continuado y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se sigan dando las condiciones antes descritas, puede entraar graves riesgos. Si la empresa no va adaptando su tecnologa, niveles de productividad, etc., a las nuevas necesidades surgidas por cambios en tecnologa, etc., corre el riesgo de ver cmo su ventaja en costes puede desaparecer si otro competidor s que incorpora tales cambios. Adems del peligro que supone, para el xito de este tipo de estrategias, no estar atento a las posibles obsolescencias de los procesos, existe el peligro de descuidar las posibles obsolescencias de los productos y nuevas expectativas de clientes.
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Diferenciacin La estrategia de diferenciacin persigue que la empresa en general, o alguno de sus elementos en particular (por ejemplo, productos, atencin al cliente, tecnologa, calidad...), sean percibidos como nicos, tanto por parte de los clientes como por parte, incluso, de los proveedores. La diferenciacin, con respecto a los compradores, provoca una lealtad hacia la empresa, hacia los productos o servicios de sta, haciendo que la demanda sea menos sensible a variaciones en los precios. Se debe sealar que la estrategia de diferenciacin normalmente impide o dificulta lograr una elevada participacin en el mercado. Tambin esta estrategia puede ver su xito limitado, a consecuencia, por ejemplo, de la imitacin por parte de algn competidor, o de la evolucin de las preferencias de los consumidores, o un desfase entre la "prima de precio" y la diferenciacin aportada. Segmentacin Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata, pues, de reducir su mbito de competencia. Una vez situados en una estrategia de nicho, sta puede ser o de liderazgo en costes o de diferenciacin. Por uno u otro medio (liderazgo en costes o diferenciacin), la empresa pretende conseguir una ventaja competitiva en el segmento o nicho en el que compite. As pues, la estrategia de nicho goza de las ventajas e inconvenientes de la estrategia de liderazgo en costes o de la de diferenciacin, y sus riesgos son los inherentes a la validez temporal de la segmentacin del mercado.
ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

Con 20 aos como gur de la competitividad, Michael Porter, defini los fundamentos de la competencia y de la estrategia competitiva. La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector industrial y trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en ese sector. . De su trabajo surgen conceptos de estrategia que marcan la disciplina, como el anlisis de industrias en torno a cinco fuerzas competitivas Dos cuestiones sostienen la eleccin de la estrategia competitiva, lo atractivo del sector industrial y la competitividad estratgica. Sin
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embargo, ninguna cuestin es suficiente por s misma para guiar la eleccin de la estrategia. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posicin de competencia mala. Al revs, una empresa en una excelente posicin competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posicin tendrn pocos beneficios. Ambas cuestiones son dinmicas; la atractividad del sector industrial y la posicin competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven ms o menos atractivos con el tiempo, y la posicin competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. An largos perodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos. ANLISIS ESTRUCTURAL El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensin sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo del sector industrial. La intencin ltima de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector industrial, ya sea domstico o internacional o que produzca un producto o un servicio, estos conceptos se aplican por igual a productos o servicios, las reglas de competencia estn englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes.
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversin mayores al costo de capital. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de vista de la utilidad inherente. En los sectores donde las cinco fuerzas son favorables, muchos competidores ganan mrgenes atractivos. Pero en los sectores en que la presin de una o ms fuerzas es intensa pocas empresas logran mrgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administracin. La utilidad de un sector industrial no es una
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funcin de cmo se ve el producto o si representa una tecnologa alta o baja, sino de la estructura del sector industrial.
El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por ejemplo, cuando existe la amenaza de una posible sustitucin. El poder de los compradores tambin puede influir en el costo y la inversin, debido a que los compradores poderosos demandan servicios costosos. El poder de negociacin de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad influye los precios as como los costos de competir en reas como planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de venta. La amenaza de entrada coloca un lmite en los precios y conforma la inversin requerida para desanimar a entrantes. El poder de cada una de estas cinco fuerzas competitivas es una funcin de la estructura de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas bsicas de un sector industrial. Las empresas, a travs de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas. Si una empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo de un sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas de la competencia de esta manera. El marco de las cinco fuerzas permite que una empresa vea a travs de la complejidad y seale aquellos factores que son crticos para la competencia en ese sector industrial, as como para identificar las innovaciones estratgicas que mejoraran mayormente la utilidad del sector industrial - y la propia -. El marco de cinco fuerzas no elimina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras de competir en un sector industrial. En su lugar, dirige las energas creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los sectores industriales que son ms importantes para la utilidad a largo plazo.
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El marco intenta, en el proceso, levantar la probabilidad de descubrir una innovacin estratgica deseable. Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser un cuchillo de dos filos, porque una empresa puede tanto destruir la estructura del sector industrial y la utilidad como puede mejorarla. Un nuevo diseo del producto que socava las barreras de entrada o que aumenta la volatilidad de la rivalidad, por ejemplo, puede minar la utilidad a largo plazo de un sector industrial, aunque el iniciador puede disfrutar temporalmente de mayores utilidades. O un perodo sostenido de reducciones de precio puede minar la diferenciacin. Con frecuencia las empresas hacen elecciones estratgicas sin considerar las consecuencias a largo plazo para la estructura del sector industrial. Ven una ganancia en su posicin competitiva si el movimiento tiene xito, pero fallan al tratar de anticipar las consecuencias de la reaccin competitiva. Si la imitacin de un movimiento de los competidores principales tiene el efecto de acabar con la estructura del sector industrial, entonces todos quedan en peores circunstancias. Estos "destructores" del sector industrial son usualmente empresas secundarias que estn buscando la manera de superar desventajas competitivas importantes, empresas que han encontrado serios problemas y estn buscando desesperadamente soluciones o competidores "bobos" que no conocen sus costos o que tienen suposiciones irreales sobre el futuro.
LAS NECESIDADES DE LOS COMPRADORES Se ha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los compradores es el centro mismo del xito en la empresa de negocios. Cmo se relaciona esto al concepto del anlisis estructural del sector industrial?. El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un prerrequisito para la utilidad del sector industrial, pero en si no es suficiente. La cuestin crucial para determinar la utilidad es si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores, o si este valor est compitiendo con otros. La estructura del sector industrial determina quien captura el valor. La amenaza de entrada determina la probabilidad
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de que empresas nuevas entrarn en un sector industrial y competirn por el valor, ya sea pasndolo a los compradores en la forma de precios ms bajos o disipndolos aumentando los costos de competencia. El poder de los compradores determina el grado en el que retienen la mayor parte del valor creado para ellos mismos, dejando a las empresas de un sector industrial solo retornos modestos. La amenaza de sustitutos determina el grado en el que algunos otros productos pueden cubrir las mismas necesidades del comprador, y as coloca un techo sobre la cantidad que un comprador est dispuesto a pagar por el producto de un sector industrial. El poder de los proveedores determina el grado al que el valor creado para los compradores ser apropiado para los proveedores antes que para las empresas en un sector industrial. Finalmente, la intensidad de la rivalidad acta similarmente a la amenaza de entrada. Determina el grado al que las empresas que ya estn en el sector industrial se competirn el valor que crean para los compradores entre ellos mismos, pasndolos a los compradores en precios menores o disipndolos en costos de competencia ms altos. Luego, la estructura del sector industrial determina quin mantiene qu proporcin del valor que un producto crea para los compradores. Si el producto de un sector industrial no crea mucho valor para sus compradores, hay poco valor para ser capturado por las empresas sin importar los otros elementos de la estructura. Si el producto crea mucho valor, la estructura llega a ser crucial. BALANCE OFERTA/DEMANDA Otro punto de vista sostenido comnmente sobre la utilidad del sector industrial es que las utilidades son una funcin del balance entre la oferta y la demanda. Si la demanda es mayor a la oferta, se llega a una alta utilidad. Sin embargo, el balance a largo plazo de oferta y demanda est fuertemente influido por la estructura del sector industrial, como lo son las consecuencias de un desbalance entre oferta y demanda para la utilidad. Por tanto, aunque las fluctuaciones a corto plazo entre oferta y demanda pueden afectar la utilidad a corto plazo, la estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.
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La oferta y la demanda cambian constantemente, ajustndose entre s. La estructura del sector industrial determina qu tan rpido los nuevos competidores aaden nueva oferta. La altura de las barreras de entrada es la base de la probabilidad de que nuevos incursionistas entren en un sector industrial y bajen los precios. La intensidad de la rivalidad juega un papel principal en determinar si las empresas existentes expandirn agresivamente su capacidad o si elegirn sostener su utilidad. La estructura del sector industrial tambin determina qu tan rpidamente los competidores retirarn la oferta sobrante. Las barreras de salida previenen que las empresas dejen el sector industrial cuando hay demasiada capacidad, y prolongan los periodos de exceso de capacidad. Las consecuencias de un desbalanceo entre oferta y demanda para la utilidad del sector industrial tambin difieren ampliamente, dependiendo de su estructura. En algunos sectores, una pequea cantidad de exceso de capacidad lanza a la guerra de precios y a la baja utilidad. Estos son sectores industriales en los que hay presiones estructurales debido a rivalidades intensas o a compradores poderosos. En otros sectores industriales, los periodos de exceso de capacidad tienen relativamente poco impacto en la utilidad, debido a una estructura favorable. La estructura del sector industrial tambin determina la utilidad del exceso de la demanda. En una expansin, por ejemplo, la estructura favorable permite a las empresas cosechar utilidades extraordinarias, mientras que una mala estructura restringe la capacidad de capitalizar en ella. La presencia de poderosos proveedores o la presencia de sustitutos, por ejemplo, pueden significar que los frutos de la expansin pasen otros. As, la estructura del sector industrial es fundamental tanto para la velocidad de ajuste de oferta a demanda y a la relacin entre la utilizacin de la capacidad y la utilidad. Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia Sector Industrial: grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. La competencia en el sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin (ROI) del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo, o segn los
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economistas el rendimiento que obtendra la empresa perfectamente competitiva. Las 5 fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va mas all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en 1 sector industrial: rivalidad amplificada. Las 5 fuerzas competitivas determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia. Estas fuerzas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sector industrial. La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria.
Diagrama de las 5 fuerzas de Porter
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Las cinco fuerzas competitivas identificadas por Porter son: 1. Amenaza de ingreso 2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes 3. Precisin de productos sustitutos 4. Poder negociador de los competidores 5. Poder de negociacin de los proveedores
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor
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AMENAZA DE INGRESO
La amenaza de ingreso depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que deben esperar al que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja. 1.1. Barreras de ingreso a. Economas de escala: reducciones en los costos unitarios de un producto mientras que aumenta el volumen absoluto por periodo. Frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo, producir en gran escala y corre peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o tienen que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos. Las economas de escala pueden estar presentes en cada funcin de un negocio (fabricacin, compras, I&D, mercadotecnia, etc.). Las unidades de empresas sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar economas similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reduccin de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. El competidor de nuevo ingreso esta obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Los beneficios de compartir son significativos si existen costos conjuntos (cuando una empresa que elabora el producto A, tiene capacidad
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inherente para elaborar el producto B). Esta misma clase de efecto se presenta en los negocios que implican procesos de fabricacin que comprenden subproductos. Este tipo de barrera de ingreso se presenta cuando existen economas para la integracin vertical (operar en etapas sucesivas de produccin o distribucin).
b. Diferenciacin del producto: las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad del cliente. La diferenciacin crea una barrera obligando a los que participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Esto implica perdidas de iniciacin y generalmente lleva un largo periodo de tiempo. La diferenciacin es quiz la barrera de mayor importancia. c. Requisitos de Capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, sobre todo si se requiere capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en I&D. El capital puede ser necesario no solo para las instalaciones de produccin sino tambin para crditos al cliente, inventarios o cubrir perdidas iniciales. d. Costos cambiantes: son costos del cambio, al cambiar el proveedor (costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Estos pueden incluir costos de reentrenamiento del empleado, equipo auxiliar, costo y tiempo para probar y calificar a nueva fuente, etc. e. Acceso a los canales de distribucin: al grado en que los canales lgicos de distribucin para el producto ya han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Cuanto ms limitados sena los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto ms los tengan atados los competidores existentes, les ser ms difcil el ingreso al sector industrial.
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f. Desventajas en costo independientes de las economas de escala: las ventajas mas criticas son:
Tecnologa de producto patentado Acceso favorable a materias primas Ubicaciones favorables Subsidios gubernamentales Curva de aprendizaje o de experiencia
Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera de ingreso. 1.2 Reaccin esperada: las expectativas de las empresas de nuevos ingreso respecto a la reaccin de los competidores existentes tambin influir como una amenaza al ingreso. Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran, son: Histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan; Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, etc. Empresas establecidas con un gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella; Crecimiento lento en el sector industrial 1.3 Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso: estructura prevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso, junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. 1.4 Caractersticas de las barreras de ingreso: pueden y de hecho cambian en cuanto varan las condiciones descritas con anterioridad. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera de control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa
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tambin tienen un gran impacto. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que a otras. La habilidad para compartir los costos tambin proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior. 1.5 Experiencia y escala como barreras de ingreso: las presencia de economas de escala siempre representa una ventaja en costos para la empresa que producen en gran escala en comparacin con las que producen volmenes menores a la escala mnima eficiente, presuponiendo que las primera tenga las instalaciones ms eficientes, sistemas de distribucin, organizacin de servicios y otras actividades funcionales adecuadas a su tamao. Algunas limitaciones a las economas de escalas son: 1. Grandes volmenes y costos bajos generando otras barreras de ingreso para la diversificacin, tales como la diferenciacin del producto o la habilidad para crear rpidamente tecnologa patentable. 2. Cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce grandes volmenes. 3. Compromiso para lograr economas de escala usando tecnologa existente puede opacar la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras nuevas formas de competir que sean menos independientes. La experiencia es una barrera de ingreso ms difusa que la escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no este disponible a los competidores existentes o potenciales mediante copiado, contratacin de empleados de la competencia o la compra de maquinaria mas avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisicin de conocimientos a travs de consultores u otras empresas. Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son: La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso.
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La bsqueda de bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosas barreras como la diferenciacin de producto por la imagen o progreso tecnolgico. Si ms de una empresa fuerte en un sector esta basando su estrategia sobre la curva de experiencia, el crecimiento en el sector puede haberse detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva pueden haberse evaporado. La bsqueda agresiva de las reducciones de costo a travs de la experiencia puede dirigir la atencin lejos de los desarrollos del mercado en otras reas o puede opacar la percepcin de nuevas tecnologas que nulifiquen la experiencia pasada.
2) INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. Algunas formas de competir, en especial la competencia de precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la rentabilidad. a. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados: cuando hay un gran nmero de empresas, generalmente, algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si estn mas o menos equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear y a tener los recursos para represalias enrgicas. b. Crecimiento lento en el sector industrial: origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin. c. Costos fijos elevados o de almacenamiento: crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Una situacin relacionada con los costos fijos es aquella en la cual el artculo, una vez producido, es muy difcil o costoso de almacenar.
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d. Falta de diferenciacin o costos cambiantes: cuando se percibe e producto o servicio casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada en el precio y el servicio y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. e. Incrementos importantes de la capacidad: las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por distintas empresas dichas adiciones de capacidad. f. Competidores diversos: los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y estrategias sobre la forma de competir. Pueden tener dificultades al interpretar con precisi0n sus intenciones mutuamente y para acordar un conjunto de reglas de juego para el sector industrial. En un sector industrial, la postura de las empresas pequeas puede limitar la rentabilidad de una empresa grande. En forma similar, las empresas que consideran a un mercado como salido para su exceso de capacidad, pueden adoptar polticas contrarias a las de las empresas que consideran al mercado primario. g. Intereses estratgicos elevados: la rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Los objetivos de estas empresas no solo pueden ser diversos sino incluso ms desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposicin potencial para sacrificar utilidades. h. Fuertes barreras de salida: son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo aun cuando estn ganando rendimientos bajos. Activos especializados. Costos fijos de salida. Interrelaciones estratgicas. Barreras emocionales.
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Restricciones sociales y gubernamentales.
Cuando las barreras de salida son altas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello se aferran y debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente bajo como resultado. Rivalidad cambiante: los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo comn es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. Otro cambio comn en la rivalidad se presenta cuando una adquisicin introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial. La innovacin tecnolgica pudo elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de produccin y la volatilidad de la rivalidad. Barreras de salida y de Ingreso: a veces las barreras de entrada y de salida estn relacionadas 3) PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempear la misma funcin. La posicin frente a los productos sustitutos puede ser cosa de acciones colectivas (ej.: publicidad conjunta) Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que: estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
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4) PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. Un grupo de compradores es poderoso s: Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador. Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Devenga bajas utilidades Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. El comprador tiene informacin total. La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los consumidores como a los compradores industriales y comerciales. Alteracin del poder de compra: la eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que tengan un poder de compra mnimo para influirla en forma adversa.
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5) PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con subir precios o bajar calidad de los productos. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si ocurre que: Este dominado por pocas empresas y ms concentrado en el sector industrial al que vende. No estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. La empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no solo estn sujetas a cambio sino que a menudo fuera de control de la empresa,La accin del gobierno como una fuerza en la competencia industrial En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las polticas de adopta. Tambin puede afectar la posicin de un sector industrial con sustitutos a travs de reglamentos, subsidios u otro medios.
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Anlisis Estructural y Estrategia Competitiva Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posicin de identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en el cual compite. Desde el punto de vista estratgico, los puntos fuertes y dbiles cruciales son la posicin de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defensible contra las 5 fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques posibles: Posicionamiento de la empresa de forma que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes; Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la posicin relativa de la empresa o; Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan.
Posicionamiento: la estrategia puede considerarse como la creacin de defensas en funcin de las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean ms dbiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas sealaran las reas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y donde evitarla. Cambiando el equilibrio: el equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra dentro del control de la empresa. Estrategia de diversificacin: el marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la estrategia de diversificacin. Proporciona una gua para responder a la extremadamente difcil pregunta inherente a las decisiones de diversificacin Cual es el potencial negocio?. Este marco ayuda a
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identificar tipos diversificacin. de afinidad particularmente valiosos en la
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS Estrategia competitiva: el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial. La mejor estrategia es una construccin nica que refleja sus circunstancias particulares. A un nivel amplio, podemos identificar 3 estrategias genricas, internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o en combinacin) para crear dicha posicin defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector industrial. LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS Requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costos en reas como I&D, servicio, ventas, publicidad, etc. Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la empresa obtenga mayores rendimientos al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una enorme competencia. Defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que estos solo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios, al nivel del competidor que le sigue en eficiencia. El costo bajo proporciona defensas contra de los proveedores poderosos dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Tambin ponen sustanciales barreras de ingreso en trminos de economas de escala o ventajas de costo. Coloca a la empresa en una posicin favorable con relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. Una posicin de bajo costo protege a la empresa contra las 5 fuerzas competitivas porque la negociacin solo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir ante las presiones competitivas.
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Una estrategia de costos bajos, puede en ocasiones revolucionar un sector industrial en el cual las bases histricas de la competencia han sido otras, y los competidores estn mal preparados ya sea conceptual o econmicamente para dar los pasos necesarios para la minimizacin de los costos. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en una segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque esta construida para servir muy bien a un objetivo en particular. La estrategia basada en la premisa de que la empresa puede as servir a su estrecho objetivo estratgico con mas efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma ms general. La empresa que logra una alta segmentacin tambin est en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial. El enfoque puede usarse tambin para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos o cuando los competidores son las ms dbiles. Esta estrategia siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin total del mercado por alcanzar. Implica necesariamente un truque entre lo rentable y el volumen de ventas. Puede o no implicar un trueque con la posicin general del costo.
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LA CADENA COMPETITIVA
DE
VALOR
LA
VENTAJA
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribucin fsica de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de producto superior. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. En este captulo, introduzco la cadena de valor como la herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores. La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades que yo llamo sistema de valor, ilustrado en la Fig. 2-1. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba} que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto sino que tambin pueden influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempean actividades adicinales que afectan al comprador, as como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ultima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.
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Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos ms bajos o diferenciacin para servir a ese segmento en comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva. El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de las interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que ampla el panorama efectivo de la cadena de la empresa. Este captulo describe el papel fundamental de la cadena de valor al identificar las fuentes de ventaja competitiva. Empiezo describiendo la cadena de valor y sus partes componentes. Cada cadena de valor de una empresa esta compuesta de nueve categoras de actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La cadena genrica se usa para demostrar como una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades especificas que desempea. Tambin se muestra como las actividades en la cadena de valor de una empresa estn eslabonadas unas a otras y a las actividades de sus proveedores, canales y compradores, y como estas uniones afectan la ventaja competitiva. Luego se describe como el panorama de las actividades de una empresa afecta la ventaja competitiva a travs de su impacto en la cadena de valor. Los captulos subsecuentes ilustraran en detalle como la cadena de valor puede ser usada como herramienta estratgica para analizar puestos de costos relativos, diferenciacin y el papel del panorama competitivo en el logro de la ventaja competitiva.
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La cadena de valor. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor, mostrada en la Fig. 2-2. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas.1 El nivel relevante para la construccin de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia. Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria area, por ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque, polticas de tripulacin y operaciones en la nave. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para artculos diferentes en su lnea de productos, o compradores diferentes, reas geogrficas, o canales de distribucin. Las cadenas de valor para estos subconjuntos de una empresa estn sin embargo, estrechamente relacionadas, y pueden ser solo comprendidas en el contexto de la cadena de unidad de negocios
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La cadena de valor y las ventajas competitivas
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En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el anlisis de la posicin competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciacin. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. La cadena de valor del proveedor y del canal tambin incluyen un margen que es importante aislar para la comprensin de las fuentes de la posicin en cuanto a costos de una empresa, ya que el margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador. Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administracin), y algn tipo de tecnologa para desempear su funcin. Cada actividad de valor tambin crea y usa la informacin, como los datos del comprador (orden de entrada), parmetros de desempeo (pruebas), y estadsticas de fallas del producto. Las actividades de valor tambin pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, listadas a lo largo de la base de la Fig. 2-2, son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en las cinco categoras genricas mostradas en la Fig. 2-2. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnologa y la administracin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especificas, as como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera.
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Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeada en combinacin con su economa determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Como se desempea cada actividad de valor tambin determinara su contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. Un anlisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de examinar la ventaja competitiva. El valor agregado (precio de venta menos el costo de la materia prima comprada) se ha usado algunas veces como el punto central para el anlisis de costos, porque ha sido considerado como el rea en que la empresa puede controlar los costos. Sin embargo, el valor agregado no es una base slida para el anlisis de costos, porque distingue incorrectamente las materias primas de muchos otros insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa. Igualmente, el comportamiento de los costos de las actividades no puede ser comprendido sin examinar simultneamente los costos de los insumos usados para lograrlos. Adems, el valor agregado no realza las uniones entre una empresa y sus proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciacin. IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR. La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas dispares y separan costos que son parte de la misma actividad. ACTIVIDADES PRIMARIAS Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la Fig.. 2-2. Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
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mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u Operaciones de instalacin. Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son lo ms crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categora vital. Para un banco metido en prstamos empresariales, mercadotecnia y ventas son una clave para la ventaja competitiva a travs de la efectividad de llamar los funcionarios y la forma en que los prstamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categoras de las actividades primarias estarn presentes hasta cierto grado y jugarn algn papel en la ventaja competitiva. ACTIVIDADES DE APOYO. Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, como se muestra en la Fig. 2-2. Como con las actividades primarias, cada categora de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podran incluir el diseo de componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de los proveedores. Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados en la cadena de valor de la empresa, no a los
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insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Por ejemplo, las provisiones de laboratorio y los servicios independientes de pruebas son insumos comnmente comprados en el desarrollo de tecnologa, mientras que la contabilidad de la empresa es un insumo comnmente comprado con la infraestructura. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea una "tecnologa", como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin, y sistemas de informacin. El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos artculos, como la materia prima, se compran por el tradicional departamento de compras, mientras que otros artculos son comprados por los gerentes de planta (ej. mquinas). gerentes de oficina (ej. ayuda temporal), vendedores (ej. comidas y alojamiento) y aun por el jefe ejecutivo (ej. consultora estratgica). Uso el trmino abastecimiento en lugar de compras porque la connotacin usual de compra es demasiado estrecha entre los administradores. La dispersin de la funcin de abastecimiento con frecuencia oscurece la magnitud de las compras totales y significa que muchas compras reciben poco escrutinio. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor especfica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las polticas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin. Las prcticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados, as como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interaccin con proveedores. En la fabricacin de chocolate y servicios elctricos, por ejemplo, el abastecimiento de los granos de cocoa y de combustible, respectivamente, es con mucho el determinante ms importante de la posicin de costos. Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de valor usan una tecnologa que combina varias
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subtecnologas diferentes que implican diversas disciplinas cientficas. El maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, electrnica y mecnica. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. Llamo a esta categora actividades de desarrollo tecnolgico en vez de investigacin y desarrollo porque I&D tiene una connotacin muy estrecha para la mayora de los gerentes. El desarrollo de tecnologa tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo. Sin embargo, ocurre clsicamente en muchas partes de una empresa, aunque no se reconozca explcitamente. El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor, incluyendo reas como tecnologa de telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, o la automatizacin de la oficina para el departamento de contabilidad. No solamente se aplica a las tecnologas directamente unidas al producto final. El desarrollo de tecnologa tambin toma muchas formas, desde la investigacin bsica y diseo del producto hasta la investigacin media, diseo de equipo de proceso y procedimientos de servicio. El desarrollo de tecnologa que est relacionado al producto y sus caractersticas apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnologa se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias. El desarrollo de tecnologa es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la clave en algunas. En el acero, por ejemplo, la tecnologa del proceso de la empresa es el factor nico mas importante en la ventaja competitiva. Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes. Adems, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, as como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotacin. La administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva. El lder mundial, el despacho contable Arthur Andersen, por ejemplo,
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obtiene una importante ventaja competitiva de su enfoque de reclutar y entrenar decenas de miles de personal profesional. Arthur Andersen compr un campus antiguo de un colegio cerca de Chicago y ha invertido fuertemente en codificar su prctica y en traer regularmente personal de alrededor del mundo a su colegio para entrenamiento en la metodologa de la empresa. El tener una metodologa profundamente comprendida en toda la empresa no solo logra compromisos ms efectivos, sino que facilita grandemente el servicio de clientes nacionales o multinacionales. Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser autocontenida, o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacin matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporacin (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de corporacin, mientras que la administracin de calidad se hace al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como corporacin. La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como "general", pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En una compaa operadora de telfonos, por ejemplo, la negociacin y el mantener relaciones continuas con los organismos reguladores pueden estar entre las actividades ms importantes para la ventaja competitiva. Similarmente, la administracin apropiada de los sistemas de informacin puede contribuir significativamente a la posicin de costos, mientras que en algunos sectores industriales la alta gerencia juega un papel vital en el trato con el comprador. TIPOS DE ACTIVIDAD. Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc. Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento,
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programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc. Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajado. Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de calidad. Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnologa, por ejemplo, los equipos reales de laboratorio son actividades directas, mientras que administracin de la investigacin es una actividad indirecta. El papel de las actividades indirectas y de aseguramiento de calidad con frecuencia no se comprende bien, haciendo la distincin entre los tres tipos de actividad importantes para diagnosticar la ventaja competitiva. En muchos sectores industriales, las actividades indirectas representan una porcin grande y rpidamente creciente del costo y pueden jugar un importante papel en la diferenciacin a travs de su efecto en las actividades directas. A pesar de esto, las actividades indirectas se amontonan con frecuencia con las actividades directas cuando los administradores consideran a sus empresas, aunque con frecuencia las dos tienen economas muy diferentes. Con frecuencia hay compromisos entre las actividades directa e indirecta ms gastos en mantenimiento baja los costos de mquina. Las actividades indirectas tambin se agrupan juntas con frecuencia en cuentas "general" o "carga", oscureciendo su costo y contribucin para la diferenciacin. Las actividades de seguro de calidad tambin estn prevalecientes en casi todas las partes de una empresa, aunque casi nunca se les reconoce como tales. Las pruebas e inspeccin estn asociadas con muchas actividades primarias. Las actividades de aseguramiento de calidad fuera de las operaciones son con frecuencia menos aparentes aunque igualmente prevalecientes. El costo acumulado de las actividades de aseguramiento de calidad puede ser muy grande, como ha demostrado la atencin reciente al costo de calidad. Las actividades de aseguramiento de calidad afectan con frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades, y la manera en que se desempean otras actividades afecta a su vez la necesidad , y los tipos, de las actividades de aseguramiento de calidad. La posibilidad de simplificar o eliminar la necesidad de las actividades de aseguramiento de calidad a travs del desempeo mejor de otras actividades est en la raz de la nocin de que la calidad puede ser "gratis".
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DEFINICIN DE LA CADENA DE VALOR. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra para una categora genrica en la Fig. 2-3. Un ejemplo de la cadena de valor completa se muestra en la Fig. 2-4, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto. El subdividir actividades puede conducir al nivel de estrechar cada vez ms las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como una actividad separada. As, el nmero de actividades potenciales es con frecuencia muy grande. El grado apropiado de desagregacin depende de la economa de las actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. La seleccin de la categora apropiada para poner una actividad puede requerir de juicio y puede ser ilustrativa por derecho. El procesamiento de pedidos, por ejemplo, podra ser clasificado como parte de la logstica de salida (outbound) o como parte de mercadotecnia. En un distribuidor, el papel del procesamiento de pedidos es ms que nada una funcin de mercadotecnia. Igualmente, la fuerza de ventas con frecuencia desempea actividades de servicio. Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procesamiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interacta con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Similarmente, si el manejo interno de materiales y el manejo externo de materiales usan las mismas instalaciones y personal, entonces ambos debern ser probablemente combinados en una actividad de valor y clasificados en donde la funcin tenga el mayor impacto competitivo. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales Vetco por ejemplo, un proveedor de equipo de campo petrolero, usa el entrenamiento al cliente como una herramienta de mercadotecnia y como una forma de construir costos intercambiables.
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LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL. La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de acuerdo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuracin de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los mrgenes con los compradores, proveedores y socios de coalicin. La amenaza de sustitucin para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las barreras de entrada sostienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadenas de valor. El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las economas de escala y el aprendizaje propio, por ejemplo, surgen de la tecnologa empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los requisitos de capital para competir en un sector industrial son el resultado del capital colectivo requerido en la cadena. Igualmente, la diferenciacin en los productos del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usados en las cadenas de valor de los compradores. As, muchos elementos de la estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en un sector industrial. LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACINAL. La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla, es el tema que dominar los captulos que siguen. Sin embargo, la cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o produccin. La lgica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta separacin de actividades parecidas es lo que los tericos organizacionales llaman "diferenciacin". Con la separacin de las unidades organizacionales viene la necesidad de coordinarlas, llamado usualmente "integracin". As, los mecanismos integradores deben establecerse en una empresa para asegurar que la coordinacin requerida se lleve a cabo. La estructura organizacional balancea los beneficios de la separacin e integracin. La cadena de valor proporciona una manera sistemtica para dividir a una empresa en sus actividades discretas, y as puede ser usada para
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examinar c6-mo estn y como deben ser agrupadas las actividades en una empresa. La Fig. 2-5 muestra una cadena de valor con una estructura organizacional tpica superpuesta. Las fronteras organizacionales no se dibujan con frecuencia alrededor del grupo de actividades que son los ms similares en trminos econmicos. Adems, las unidades organizacionales como los departamentos de I&D y compras contienen con frecuencia solo una fraccin de las actividades similares que se desempean en una empresa. La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es una manifestacin de eslabones. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura organizacional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. La informacin necesaria para coordinar u optimizar los eslabones casi nunca es recopilada a travs de la cadena. Los gerentes de las actividades de apoyo como administracin de recursos humanos y desarrollo de tecnologa no tienen con frecuencia una vista clara de cmo se relacionan a la posicin competitiva general de la empresa, algo que la cadena de valor resalta.
ESTRATEGIA TECONOLOGICA
La Gestin Tecnolgica es conocimientos y es una prctica. Es un sistema de conocimientos y prcticas relacionados con los procesos de creacin, desarrollo, transferencia y uso de la tecnologa. Algunos conciben este sistema como "una coleccin de mtodos sistemticos para la gestin de procesos de aplicacin de conocimientos, extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios" (Kanz and Lam, 1996). He aqu algunas definiciones de estrategia

Sencillamente expuesto, la estrategia es una forma de llegar de este punto a aquel. La estrategia define de qu manera llegar usted desde "donde est hoy "hasta "donde quiere llegar". Una definicin ms formal establece que la estrategia es el patrn o el plan que integra las metas principales, polticas y secuencia de acciones de una organizacin dentro de un todo cohesivo. Una estrategia asigna los recursos de una organizacin dentro de una disposicin nica y viable basada en sus fortalezas y debilidades relativas y los cambios previstos en el entorno.
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Y finalmente, la estrategia es el encuentro de un equilibrio entre lo que una organizacin "puede hacer" frente a lo que "podra hacer
Gestin del conocimiento y Tipos de Conocimientos. La Gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organizacin. Usualmente el proceso implica tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. En la actualidad, las tecnologas de informacin permiten contar con herramientas que apoyan la gestin del conocimiento en las empresas, apoyando en la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la administracin sistemtica de la informacin, junto con los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. Tipos de conocimiento De las muchas clasificaciones que se pueden encontrar a efectos, interesa la que divide al conocimiento en: tcito y explcito. Conocimiento tcito. Este tipo de conocimiento es el que no est registrado por ningn medio, es producto de la experiencia, la sabidura, la creatividad, y resulta difcil expresar o formalizar. Es entonces aquel conocimiento que la persona tiene incorporado sin tenerlo permanentemente accesible a la conciencia, pero del cual el individuo hace uso cuando las circunstancias lo requieren y que es utilizado como instrumento para manipular el fenmeno que se est analizando y que slo es posible trasmitir y recibir consultando directa y especficamente al poseedor de estos conocimientos. Este tipo de conocimiento, bien se trate de aptitudes fsicas o de esquemas mentales, est muy enraizado en la experiencia individual, del mismo modo que los ideales o escala de valores de cada uno. Conocimiento explcito: Se trata del conocimiento basado en datos concretos con los que sera suficiente su conocimiento para el
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aprovechamiento de los mismos sin necesidad de interpretacin alguna, expresndolo de una manera simple es " la teora". El conocimiento explcito se puede expresar mediante palabras y nmeros, y es fcil de trasmitir. Es un conocimiento formal que puede plasmarse en los documentos de una organizacin, tales como informes, patentes, manuales, imgenes, esquemas, software, productos, diagramas organizativos .El conocimiento explcito define la identidad, las competencias, y los activos intelectuales de una organizacin con abstraccin de sus empleados. Esto es, el conocimiento organizativo por excelencia, pero que apenas tiene utilidad si no se combina con el conocimiento tcito. Las combinaciones entre estos dos tipos de conocimiento son la esencia de la creacin de conocimiento. Dado que la utilidad del conocimiento radica en el proceso de conversin del mismo, es necesario entender los distintos procesos asociados. El modelo SECI (SocializacinExteriorizacin-CombinacinInteriorizacin) describe las cuatro combinaciones posibles entre los distintos tipos de conocimiento: de tcito a tcito, de tcito a explcito, de explcito a explcito, y de explcito a tcito. Estas cuatro combinaciones son necesarias para la creacin del conocimiento. Medios Electrnicos aplicados a la gestin tecnolgica y a la gestin del conocimiento. Para que la gerencia del conocimiento tenga xito, se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organizacin y deben guardar coherencia entre s. Algunos autores recalcan la necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con los siguientes componentes de la organizacin: Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creacin de estructuras que faciliten el crecimiento de "comunidades con intereses afines", por ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solucin, constituyndose a s mismos en una fuente y depsito de conocimiento.
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Administracin de personal: se requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, seleccin y reclutamiento, retencin, ubicacin, diseo de funciones, cambio cultural y motivacin hacia la participacin y creatividad, y la administracin de todos los tipos de contratos de trabajo. Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovacin de procesos y reingeniera tanto para hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo. Aplicacin de tecnologa: se debe tener a disposicin herramientas que permitan realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y con caractersticas multimediales, inteligencia artificial orientada a la adquisicin de conocimiento, a la representacin del mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minera de datos y a la difusin del conocimiento. Los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que abarca la gerencia del conocimiento. No obstante, se considera que son suficientes para llevar a cabo el anlisis de este proceso frente a la gestin tecnolgica
QUE SON ESTRATEGIAS TECNOLGICAS? La Estrategia Tecnolgica es el proceso de adopcin y ejecucin de decisiones sobre las polticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creacin, difusin y uso de la tecnologa. Una Estrategia de Tecnologa considera los cambios por los cuales atraviesa una organizacin tanto interna como externa junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta. Las oportunidades de Tecnologa pueden incluir formas de usar la tecnologa para ganar una ventaja competitiva, para reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de Tecnologa se sopesan contra las fortalezas y debilidades del entorno de Tecnologa actual tanto tecnolgico como organizacional para establecer la estrategia de Tecnologa que se adoptar. Una Estrategia de Tecnologa despliega las directrices generales que se seguirn, la arquitectura de Tecnologa necesaria para alcanzar la estrategia y los proyectos especficos para implementar la arquitectura y
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las oportunidades de Tecnologa. La estrategia tambin presenta el grado de cambio requerido en la organizacin de Tecnologa visin de Tecnologa, estilo, estructura, capacidades y competencias del recurso humano, habilidades, procesos que sern necesarios para lograr la estrategia. Por qu debe una empresa acometer el desarrollo de una Estrategia de Tecnologa? Las razones incluyen: Nuevo Liderazgo - Un nuevo Presidente, Vicepresidente Financiero o Vicepresidente de Informacin desea contar con un mapa del camino a seguir. Brecha de Desempeo - Se reconoce, generalmente por parte de la Direccin del negocio, que el desempeo de la Tecnologa requiere mejoramiento. Cambio Tecnolgico - La empresa requiere de una nueva arquitectura para acomodar el crecimiento de nuevas tecnologas. Cambio Organizacional - La funcin de Tecnologa requiere un cambio debido a una reorganizacin, una fusin o una reduccin.
VENTAJAS DE ESTRATEGIAS TECNOLGICAS. Se debe estudiar bsicamente la evolucin del entorno. Se debern de buscar aquellos sectores en los cuales se presentan oportunidades y analizar el estado de nuestras tecnologas y aquellas que se prevn como sustitutas. A su vez deberemos de buscar nuevas tecnologas que puedan aumentar la rentabilidad. Finalmente, es muy importante mantener una estrecha relacin entre la estrategia tecnolgica y la de toda la empresa. A la hora de realizar un estudio para establecer una Estrategia Tecnolgica, se deben valorar 2 visiones diferenciadas: Anlisis Externo: Se trata de analizar cul es el estado del arte en ese momento. Esto se puede llevar a cabo mediante la informacin proveniente de las reglas internacionales de comercio y patentes, tendencias del mercado nacional e internacional de bienes, tendencias cientficas y tecnolgicas Dicho en otras palabras, consiste en evaluar las oportunidades y las amenazas existentes. Aqu juega un papel importante la vigilancia tecnolgica.
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Anlisis Interno: Se pretende con ste evaluar el contenido tecnolgico de todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, para poder as detectar los puntos fuertes y dbiles de sta frente a los competidores. Se realiza a su vez un inventario de los recursos tecnolgicos de la empresa, de su patrimonio tecnolgico, as como la evaluacin de su potencial. Esto es a lo que se denomina como auditora tecnolgica.
Desarrollo de una tecnologa. CURVA EN S. Comprende 5 fases: 1 Emergente. 2 Crecimiento. 3 Madurez. 4 Saturacin. 5 Obsolescencia. Emergencia: La tecnologa est en desarrollo, las mejoras de prestaciones son lentas, los rendimientos decrecientes, se est caracterizando la tecnologa y no se percibe el alcance de sus posibles aplicaciones. Encontramos ejemplos en el desarrollo de Internet en los aos 90 o los procesos de fusin en la actualidad. Crecimiento: En este punto la tecnologa se ha caracterizado, se han resueltos los problemas, existe una mejora de prestaciones de forma dramtica. Como ejemplo encontramos los ordenadores en los aos 80 o Internet en la actualidad. Madurez: Una vez en el estado de madurez, la tecnologa llega al mximo nivel de aplicacin, se ha popularizado la base del conocimiento, se ha agotado toda posibilidad de incremento sostenido, la tasa de mejoras decae, la tecnologa se agota y es substituidas por nuevas. Algn ejemplo seria la navegacin en vela cuando se sustituyo por la navegacin en vapor o alguno ms reciente, el caso de los interruptores de vaci sustituidos por los de silicio y posteriormente stos por los circuitos integrados.
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Saturacin. No es posible mejorar ms su rendimiento Obsolescencia. Tras un periodo en saturacin, la tecnologa se hace obsoleta porque el rendimiento El reto es saber contabilizar la mejora continua de la tecnologa actual con la vigilancia tecnolgica y ser capaces de prever la curva de las tecnologas que nos afectan o nos pueden afectar.
Tipos de Tecnologas: desde el punto de vista Estratgico y desde el punto de vista de un proyecto. Para aclarar mejor la nocin de tecnologa, es conveniente hacer la distincin entre: Las tecnologas claves y las tecnologas de nacionalizacin y por otra parte, entre tecnologas genricas y las tecnologas de procedimiento. (Especifico) Las Tecnologas Claves: Se basan en los grandes descubrimientos cientficos que aparecen en intervalos irregulares. (La energa elctrica, la maquina a vapor, el motor de explosin, la qumica del petrleo, o mas recientemente, los circuitos integrados, los microprocesadores, y la biogentica y recientemente la nanotecnologia. La informtica, las telecomunicaciones, la robtica, los nuevos materiales, los lser, la biotecnologa, la nanotecnologia, etc. La emergencia de las nuevas tecnologas revoluciona todas las actividades econmicas y sociales. Las Tecnologas de Racionalizacin: Son la innovaciones progresivas que se refieren a las mejoras corrientes de los productos y la constante racionalizacin de los mtodos de fabricacin. Se origina en las necesidades de adaptacin constante de los conocimientos cientficos a los procedimientos de fabricacin. El desarrollo de las tecnologas de racionalizaron es evolutiva y menos espectacular que las tecnologas claves. Las Tecnologa Genricas: Engloban los conocimientos tcnicos comunes compartidos por todas las empresas de un ramo industrial. Estos saberes tcnicos son ampliamente difundidos por la enseanza tcnica, la formacin profesional o las publicaciones, son accesibles para todos los que tienen conocimientos tcnicos bsicos necesarios para poder comprenderlas y utilizarlas. Dichas tecnologas estn en el mbito pblico y no pueden ser patentadas.
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Las Tecnologas de Procedimientos de Fabricacin: o Tecnologas especficas desarrolladas por las empresas. Se trata de procedimientos cuyo secreto de fabricacin, o cuyo derecho de propiedad guardan. Por lo general estas tecnologas no pueden ser adquiridas sin el asentimiento de las empresas que han elaborado. Las Tecnologas Industriales: El sistema industrial que ha sustituido a las tecnologas tradicionales en Europa y en Amrica tiene como objeto la instauracin de la produccin en masa de productos estandarizados, a partir de unidades de produccin capitalista que renen las maquinas, los conocimientos cientficos, la mano de obra y la energa con el objeto de trasformar la materia prima en productos comerciables en el mercado. Tecnologas Alternativas: La mayor parte de las tecnologas alternativas han nacido de las crticas formuladas en contra de los efectos indeseables del sistema industrial (la contaminacin, el despilfarro, los problemas de salud de los trabajadores) etc. Las Tecnologas de Punta: Se basan en el desarrollo de la microelectrnica. Situacin relativa frente a las Tecnologas. En el momento actual, con un fuerte gradiente de evolucin de la tecnologa, nicamente en proyectos con una duracin temporal inferior a un ao puede suponerse que el entorno tecnolgico es conocido y estable. Para proyectos con duracin superior es necesario considerar que la tecnologa puede modificarse sustancialmente durante su desarrollo y, por tanto, pueden existir consecuencias no previstas inicialmente que alteren sustancialmente el desarrollo del proyecto. Los casos de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones o la biotecnologa son ejemplos en los que el gradiente de cambio tecnolgico es suficientemente elevado como para no poder considerar estable el entorno tecnolgico en periodos muy cortos de tiempo. En el contexto de la gestin de proyectos, desde mediados de los aos 80, las empresas reconocieron la necesidad de integrar los riesgos de carcter tcnico con los de coste, planificacin o calidad. A partir de all se desarrollaron metodologas integradas de gestin de riesgos. Este impulso se debi principalmente al deseo de la industria petroqumica de Tambin en el caso de la gestin de la tecnologa, el xito puede estar condicionado por multitud de elementos de riesgo cuyo control debe abordarse de forma integrada con el resto de las actividades. De hecho, la mayor parte de los proyectos de ingeniera complejos dependen de
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una correcta identificacin e incorporacin de las tecnologas apropiadas para su desarrollo que debern gestionar como parte del mismo. Estas tecnologas no siempre son suficientemente conocidas o maduras, por lo que su utilizacin no siempre genera los beneficios esperados.
Planeacin estratgica y planeacin tecnolgica. Planeacin estratgica. Etapas de la Planeacin Estratgica. ETAPAS CONSECUENCIAS. Auditoria tecnolgica Informacin potencial tecnolgico de la organizacin Vincula la tecnologa con las estrategias de negocios definidas por la alta direccin Informacin clave para la toma de decisiones que afectan la inversin, los gastos de operacin y la estructura organizacional

En esta etapa debemos identificar las tecnologas actuales y potenciales al interior y fuera de la organizacin .

Pasos Auditoria tecnolgica El inventario tecnolgico .- identificar todas las tecnologas utilizadas a travs de todas la funciones, procesos y unidades de negocio de la organizacin Identificacin de tecnologas externas (technology scanning).- que afectarn su perfil competitivo en el corto, mediano y largo plazo. Clasificacin.- conforme a su papel en la competitividad Progresin tecnolgica.- Administracin del portafolio tecnolgico Estrategia de propiedad industrial e intelectual.- patentes, licenciamientos o uso de derechos de marca
EL resultado del proceso de la auditoria tecnolgica es la identificacin y categorizacin de la tecnologa de la organizacin e identifica los elementos faltantes en el portafolio tecnolgico, posicin competitiva, modalidades e adquisicin convenientes Y estrategias a cubrirse. Desarrollo Estrategia Tecnolgica Seis sub-procesos ACTUALIZACIN DE LA ESTRATEGIA TECNOLGICA SEIS SUBPROCESOS Deteccin de Necesidades De tecnologa Monitoreo y Valoracin De tecnologa Medicin del impacto de tecnologa Adquisicin
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De tecnologa PROFESIONAL Implantacin Soporte tecnolgico DESARROLLO
Planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro
Planeacin Tecnolgica. El Objetivo principal es incorporar el uso de la tecnologa en el desarrollo estratgico de la organizacin para ampliar, consolidar o sostener su competitividad. Usar la tecnologa con fines de obtener una ventaja competitiva. El proceso de la planeacin tecnolgica se inicia con la identificacin de las tecnologas clave en cada proceso de la cadena de valor Dos modelos para el proceso estructurado de la Planeacin Tecnolgica. Criterio de recuperacin de inversin ETAPA 1 Creacin de una visin de xito y del futuro ambiente de negocios. ( dnde estamos ahora?) ETAPA 2 Definir las bases de competencia a fututo y las opciones tecnolgicas correspondientes.( a dnde queremos ir ?) ETAPA 3 Evaluacin de cada opcin tecnolgica y equilibrio del portafolio tecnolgico. (Recuperacin de la inversin). ( cmo llegaremos ? )
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** Tecnologas de informacin (TI) Criterio de competitividad. Este modelo tiene los siguientes impactos Al ser decisiones sobre tecnologa son de naturaleza estratgica y afectan a toda la organizacin Afecta directamente la posicin competitiva. La tecnologa compite por recursos al interior de la organizacin. Es factor de integracin de las funciones de la organizacin. 1. Determine las necesidades del mercado. 2. Identifique las posibilidades Tcnicas. 3. Identifique las opciones de tecnologa. 4. Evale y priorice los proyectos tecnolgicos. 5. Desarrolle los proyectos que conforman su plan tecnolgico.
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Efectos de la tecnologa en los pases Latinoamericanos. En los ltimos veinte aos, la mayor parte de los pases latinoamericanos concentraron esfuerzos en el desarrollo de instituciones y creacin de mecanismos financieros, principalmente subsidios, para estimular la actividad cientfica. Asimismo se hicieron esfuerzos para la formacin de recursos humanos, menos nfasis fue puesto en el desarrollo de reas como la consultora y las ingenieras. En relacin con la importacin de tecnologas, las polticas se basaron en la identificacin de los efectos negativos ( costos, seleccin inadecuada, des-estmulo de capacidades locales) asociados a la adquisicin de tecnologa extranjera. En consecuencia, prevalecieron medidas para el control sobre la inversin, el registro de los contratos de tecnologa y el rgimen de patentes y marcas. Hemos observado la actuacin e interaccin de los grupos protagonistas (venezolanos y latinoamericanos) en el entorno de la ciencia y la tecnologa. La falta de criterios unificadores y motivaciones de tipo circunstancial, ideolgicas y personales, que conciben una poltica cientfica y tecnolgica como agentes del crecimiento crecimiento econmico y el desarrollo social. Adaptacin de la tecnologa. Desde las ltimas dcadas, la tecnologa ha adquirido un papel protagnico dentro del desarrollo apresurado de las sociedades. Uno de los principales detonantes de este esparcimiento tecnolgico ha sido la adaptacin de esta a los diferentes escenarios de actividades humanas. El progreso de las tecnologas de informacin (TI) y su repercusin en el comportamiento de las sociedades, ha obligado a estas ltimas a buscar los medios ms adecuados para llevar obtener el mejor provecho de las TI. Sin embargo, este crecimiento acelerado que hemos estado percibiendo no ha sido del todo uniforme. Actualmente existe una dispersin econmica obviamente marcada en el entorno global, que incluye los mbitos industriales, cientficos, sociales y educativos. Ante este escenario, las necesidades de personal capacitado para cumplir con los requerimientos tcnicos de esta nueva generacin son muy diferentes a las que existieron hace algunas dcadas. Personas con habilidades de auto aprendizaje y adaptabilidad al nuevo rumbo tecnolgico.
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Pero esto tambin acarrea algunos inconvenientes como son el aislamiento, la perdida de privacidad y la prdida de la conciencia acerca de lo que se gana y lo que se pierde con la adaptacin de la tecnologa, enfocndose ms en cmo aplicarla o usarla en la vida diaria. Hoy en da, el papel que tiene la tecnologa en la educacin es sumamente importante. Los niveles de informacin con los que cuenta la gente hoy en da, son por mucho, superiores a lo que tuvieron en su momento nuestros antecesores. La "Tercera Revolucin Industrial" que se ha suscitado desde los aos noventas, ha provocado el uso de computadoras, sistemas de informacin, bases de datos, robots, software y telecomunicaciones entre tantas. Llevando a la necesidad de una actualizacin constante del conocimiento. Como adaptarse a los crecientes cambios tecnolgicos que experimenta el mundo actual, global e interdependiente, ser uno de los ms formidables retos que enfrentarn los lderes emergentes de nuestro futuro cercano. La pobreza crtica, el desempleo, y la inseguridad no pueden esperar ms sin propiciar grandes desequilibrios; y el empleo y la reactivacin industrial del pas deben hallar condiciones propicias para salir adelante o de lo contrario se incrementar a niveles insostenibles la inflacin y la contraccin del sector no petrolero de Venezuela. La educacin deber ser, por primera vez, una verdadera prioridad para todos los venezolanos pues con una juventud que mayoritariamente abandona la escuela y no tiene oportunidades para su desarrollo, no se puede tener un futuro promisorio. Y en todo esto interviene el factor tecnolgico como ayuda inteligente para atacar problemas extremadamente complejos. El problema, adems, est, en que la "tecnologa ya no es lo que era antes", y el pas se ha quedado con esa nocin esttica del pasado. Ejemplo de esas viejas concepciones son los proyectos de ley para la Educacin Superior, y para Ciencia y Tecnologa, respectivamente, que se discuten ahora en el Congreso Nacional. De all solo se vislumbra ms de lo mismo que hemos vivido en los ltimos cuarenta aos, y pocos estmulos para que el venezolano desarrolle sus potencialidades y pueda crecer internamente a travs de la educacin y el pensamiento creativo. Ms comisiones, ms consejos directivos o consultivos, mayor "representacin" de todo el mundo, ms "desarrollo por decreto", y nada de promocin de la capacidad de inventiva, de raciocinio, y de progreso por parte de los individuos e instituciones nacionales es lo que se desprende de tales proyectos legislativos.
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La Internet y la tecnologa web estn forzando la introduccin de cambios en los negocios alrededor del mundo. Las organizaciones estn incorporando la tecnologa de Internet a lo largo y ancho del negocio -de ah el trmino e-Business .Consultora Informtica RPQ le presta asistencia a sus clientes en el desarrollo de estrategias de e-Business
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BIBLIOGRAFIA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y ORGANIZACIN DE LA
PRODUCCIN
Jos Moyano Fuentes / Sebastin Bruque Cmara
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
MICHAEL PORTER ESTRATEGIA COMPETITIVA MICHAEL PORTER DIAGNOSTICO EMPRESARIAL SALVADOR VALDES RIVERA
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INGENIERO MELVIN ALFARO

Funcionamiento del Diagnstico Organizacional

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DIAGNOSTICO

BENEFICIOS DEL DIAGNOSTICO

Fase 1: Desarrollo de la misin y objetivos

Fase 8: Planeacin continua

Fase 7: Control y diagnstico de resultados

Fase 6: Preparacin de planes tcticos

FORTALEZAS-F Anotar las fuerzas

DEBILIDADES-D Anotar las debilidades ESTRATEGIAS-DO

DIAGNOSTICO INDUSTRIAL ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

Diagrama de las 5 fuerzas de Porter

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