TEMA V: EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIN:

Como introduccin al tema Gago, Escalante (2006) seala que en una empresa, formada por elementos materiales y humanos, se puede presentar durante su relacin con ellos diversos problemas a los que habr que dar respuesta; porque como bien dice un anuncio de la televisin si un conflicto no se soluciona, desencadena una guerra. Al igual que se pueden dar conflictos entre los trabajadores, entre los trabajadores y la empresa o conflictos en el mbito tcnico, tambin se dan conflictos entre las diferentes empresas. Segn Porret (2006) el conflicto es algo connatural en el ser humano, tanto si lo desea como si no, se debe desenvolver en el conflicto porque la vida en comunidad esta repleta de momentos en que cada persona tiene sus propias percepciones de las cosas, y esta influido por sus propios intereses y suele defender su posicin frente a los dems. Por ello es inevitable la existencia de conflictos, incluso es deseable porque genera cambios positivos, como los que seala Peir (1992); puede incrementar la motivacin y el dinamismo, puede incrementar la innovacin a causa de la pluralidad de puntos de vista que se crean, tiende a incrementarse la cohesin interna y la unificacin de objetivos y criterios entre los grupos y departamentos, dirige la atencin de los directivos hacia cambios necesarios para la organizacin y ayuda a descubrir nuevas o mejores formas y estrategias de funcionamiento. Claro est, no todo es positivo, los aspectos negativos son la tensin y el estrs que se produce, la frustracin y la hostilidad, algunas disfunciones por la distribucin inadecuada de recursos, la reduccin de coordinacin, colaboracin, cohesin y comunicacin en algunos casos, distorsin y olvido de objetivos y por ultimo si no se gestiona bien, agresividad fsica. El conflicto en la empresa no es positivo o negativo en esencia. Ms bien debemos examinar cada situacin de conflicto y sus consecuencias, antes de determinar el valor que tiene el conflicto para la empresa. Por todo ello, Porret (2006) concluye, la ausencia de conflicto en la organizacin genera placidez, sosiego, relajacin y estancamiento, pero el descontrol del mismo provoca el caos. www.rincondelvago.com/organizaciones_2.html Teniendo en cuenta a la organizacin como sistema, cualquier conflicto que se suscite en algunas de sus partes interfieren en el funcionamiento en general. Podemos decir que el conflicto es inherente a las cuestiones humanas que ocurre cuando subsisten relaciones antagnicas, por lo que tratar de esquivarlos seria imposible. En los conflictos, los intereses se contraponen e implica una perdida transitoria de la estabilidad, que no podra ser llevada ms all de los limites de tolerancia.

DEFINICIN DE CONFLICTO: Tras consultar un diccionario de la lengua espaola y una enciclopedia universal de Espasa el conflicto es la oposicin entre personas o cosas, una situacin difcil o agitada; o una cuestin que se debata, que es materia de discusin; y desde el punto de vista psicolgico se define como la existencia de tendencias contradictorias en el individuo, que generan angustia e incluso trastornos neurticos o tambin como el estado psquico del individuo caracterizado por la coexistencia de motivaciones o tendencias internas contradictorias, capaces de generar angustias y trastornos neurticos. En el diccionario de sinnimos y antnimos de Espasa los sinnimos de conflicto son: lucha, apuro, enfrentamiento, combate, disputa, pugna, pelea, choque y colisin. Porret, 2006, p.481, define el conflicto en el mbito laboral como aquellas situaciones o momentos en que varios miembros de la organizacin mantienen posiciones o criterios contrarios entre si, de tal manera que, si no se canaliza de forma adecuada, podr dar un resultado indeseable en la eficacia y efectividad de la actividad organizacional. Gago, Escalante (2006) definen el conflicto como la situacin de confrontacin entre ideas o posiciones opuestas en las que se ven inmersas varias personas; aunque tambin puede originarse en la mente de una persona que tiene que decidir entre dos o ms situaciones distintas, esto es conocido como dilema. Segn Porret (2006) el conflicto en la organizacin tiene varias distinciones; el problema, que es cuando existen variables incontroladas que no se sabe como conducir para que no distorsionen el resultado deseado; el conflicto, que tiene la misma base que el problema pero en este caso diferentes grupos o partes se transforman en representantes de cada una de las fuerzas (corrientes de opinin), entre estas partes se establece un debate que en algunos momentos desemboca en verdaderas enfrentamientos; y por ltimo el dilema, que es una variante del conflicto en la que las partes se encierran en si mismas; una vez llegados a este punto no hay solucin posible, salvo una muy radical y traumtica, la de sacrificar a una de las partes. Segn otras fuentes por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes estn en desacuerdo entre s. www.spri.es El trmino conflicto no posee una definicin nica y clara. Sin embargo, la mayora de las personas reconoce sus manifestaciones en la tensin, frustracin, abusos verbales o fsicos, desacuerdo, incompatibilidad, enfado, interferencia o rivalidad (Rahim, 1986; Lewicki y Spencer, 1992, pginas 205-207). Los conflictos pueden desarrollarse cuando dos o ms individuos o grupos poseen intereses diferentes y persiguen dichos intereses con firmeza. A menudo, el conflicto implica que una o ambas partes interfieran deliberadamente en los esfuerzos de la otra parte por alcanzar sus objetivos. No obstante, el conflicto tambin puede originarse cuando individuos o grupos intentan cooperar para llegar a un fin comn, pero se encuentran con opiniones divergentes acerca de cul es el mejor plan de accin que debe emprenderse. Los conflictos pueden variar desde la competitividad amistosa hasta la violencia extrema. Con el fin de comprender estos numerosos y variados significados de conflicto, definiremos conflicto como "el proceso que comienza cuando una parte advierte que

otra ha afectado negativamente o est a punto de afectar negativamente, a alguno de sus intereses" (Thomas 1992, pgina 653). www.rincondelvago.com/comportamiento-organizacional_5.html Los conflictos son una parte normal de la vida organizativa; la tensin es un estado subjetivo percibido en un grado variado por cada individuo, est presente en toda conducta organizacional. www.rincondelvago.com/comportamiento-organizacional.html El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses. De acuerdo con Thomas (1992), el conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o est a punto de afectar de manera negativa alguno de sus intereses. (www.cebem.org). Por todo lo anteriormente dicho desde nuestro punto de vista el conflicto es: una situacin connatural al ser humano en la que se produce una confrontacin entre ideas o posiciones opuestas entre varias miembros de la organizacin que la perciben y dicha situacin genera una perdida transitoria de la estabilidad y unos cambios en la organizacin, de carcter positivo (si se sabe como manejar la situacin) o de carcter negativo (si no se controla la situacin de conflicto).

TEORIAS QUE EXPLICAN EL CONFLICTO: El conflicto en la vida laboral surge cuando varios miembros de la organizacin mantienen posiciones contrarias entre si (Porret 2006, Pg.481). Como bien dice Porret (2006) el conflicto es algo innato en el ser humano debido a que es un ser que vive en comunidad y no puede pensar siempre igual que los dems. En la organizacin se forman grupos que representan a cada una de las corrientes de opinin y se produce un enfrentamiento entre ellas. El conflicto se puede manifestar en huelga, no hacer horas extras... El conflicto puede surgir por la diferencia entre las metas de la empresa y los individuos o la identificacin con la empresa (depende del puesto, tipo de contrato,) por ejemplo no tendrn los mismos intereses un fijo que un temporal o un trabajador de un escalafn bajo o entre distintos grupos de la organizacin (por ejemplo departamento de marketing y recursos humanos). El desarrollo de las teoras del conflicto en las organizaciones, va en la lnea de no solo evitar el conflicto, sino de potenciar un moderado grado de conflicto, para el avance de la organizacin De esta forma el hecho de que el conflicto sea funcional o disfuncional, depende de cmo cada uno de nosotros, lo percibe, lo afronta y finalmente lo gestiona y lo resuelve. (www.cebem.org) Segn Aguirre, Andrs, Rodrguez, Tous (2000): La teora tradicional pretende evitar el conflicto puesto que considera que es algo perjudicial para la empresa. La teora conductual reconoce que es un proceso natural el conflicto ya que es inherente al ser humano ya que vive en comunidad y como he dicho anteriormente el individuo puede discrepar de las opiniones o razonamientos de los dems. La teora interaccionista explica que el conflicto favorece a la organizacin ya que puede haber una mayor cohesin entre los miembros del grupo del conflicto y surgen nuevos lderes. Se da el caso de empresas que son diseadas intencionadamente para favorecer el conflicto controlado (Porret 2006, Pg. 483). Corrientes de pensamiento acerca del conflicto segn la informacin obtenida en www.angelfire.com; que vienen a ser las mismas que explican Aguirre, Andrs, Rodrguez, Tous (2000) pero con diferentes nombres: 1. Corriente tradicional: Afirma que los conflictos se deben evitar puesto que indican que algo anda mal. El conflicto es un resultado disfuncional producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y confianza de la gente y la incapacidad de los administradores para resolver necesidades de los empleados. 2. Corriente de las relaciones humanas: Los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y no siempre son malos, sino que se pueden transformar en una fuerza positiva que determina el rendimiento del grupo. El conflicto no se puede eliminar e incluso es benfico para el desempeo del grupo. 4

3. Corriente interactiva: Es la ms reciente y propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en un grupo. Para que un grupo se desempee de manera efectiva es imprescindible un cierto grado de conflicto. Hemos considerado despus de reflexionar, que se diferencian en la apreciacin del conflicto y como puede incidir en las relaciones que se pueden dar en la organizacin o entre ellas, ya que en unas tienen una apreciacin positiva y en otras negativas.

FACTORES QUE GENERAN TENSIN EN LA EMPRESA: Las causas que pueden originar situaciones controvertidas en la empresa pueden ser muy variadas. Gago, Escalante (2006) las divide en dos grandes grupos: El primero se refiere a causas derivadas de las relaciones entre sujetos, grupos u organizaciones, de las cuales cita los siguientes motivos que pueden originar conflicto: Por un reparto poco ntido del trabajo que tiene que hacer cada persona, lo deseable sera que las funciones estuviesen claramente definidas para evitar problemas. Es frecuente que personas o grupos posean intereses o deseos diferentes en un mismo momento respecto a una misma situacin. La diferencia de valores o creencias que caracteriza a los seres humanos puede provocar conflictos entre las personas. Por enfrentamientos personales entre miembros de la empresa que pueden originar situaciones de tensin que afecten a la productividad, estos enfrentamientos pueden derivar del propio trabajo o ser por circunstancias ajenas al entorno laboral. Por otra parte, existen causas que parten de un sujeto, refirindonos a los conflictos que tienen su base en la necesidad de tomar decisiones, con varias alternativas posibles y un grado de indecisin respecto a cul elegir, que pueden provocar un gran dilema en la persona cuando no est habituada a decidir, el riesgo que se asume es elevado, las alternativas no estn bien definidas o la decisin ha de tomarse con excesiva rapidez. Otra forma de organizar los factores que generan tensin en la empresa es la que nos da Thomas, (1976) citado en Porret (2006) que tambin la divide en dos grandes grupos: 1. Los que tienen su origen en la propia organizacin, y que pueden derivar de diferentes motivos: De la poltica directiva, pudiendo originar como por ejemplo conflictos de procedimiento por exceso de burocracia De la clase y tamao de la organizacin, generalmente son problemas relacionados con la competencia, puede derivar por ejemplo en conflictos de jerarqua. Del puesto de trabajo o de la actividad, que puede generar conflicto en cuanto que el trabajador no domine totalmente su funcin. De la retribucin, desigualdad de salarios, retribucin baja pueden ser factores que originen problemas De la inseguridad en la continuidad del trabajo, factor que puede originar conflictos entre compaeros. De la inadecuada comunicacin o falta de ella, algo que es inevitable para evitar, prevenir y solucionar conflictos. De la falta de poltica de promociones, factor desmotivador que puede originar diferentes problemas ya que el trabajador no se propone metas. 2. Los que proceden del exterior, factores ajenos al mbito laboral, pero que pueden afectar al individuo en el puesto de trabajo. El autor cita los siguientes motivos, por nivel econmico social, inclinaciones polticas, idiosincrasia del entorno, circunstancias familiares, causas personales o de salud, circunstancias individuales que pueden originar conflicto si un trabajador no se encuentra animado con todo lo que ello puede conllevar, desde peleas con

compaeros o superiores, hasta despistes que originen conflictos de competencias, fallos en la produccin,...

TIPOS DE CONFLICTO: Existen numerosos tipos de conflictos; Porret (2006) seala los siguientes:

A. Segn el origen del conflicto:

Los que tienen origen en la propia organizacin y los que proceden del exterior; como bien se ha explicado anteriormente.

B. Segn su nivel de origen del conflicto organizacional: En una misma persona o intrapersonal: lo que hemos llamado dilema en el apartado de la definicin de conflicto. Entre varias personas o interpersonal: individuo contra individuo; cada uno lucha por eliminar las posibilidades del otro, se pelean por una misma cosa, situacin, fama, ascenso... En un mismo grupo o intragrupo: cuando un individuo desea satisfacer unas necesidades por medio del grupo pero le exigen demasiado, o los esfuerzos que realiza un individuo para promover sus propios intereses. Entre varios grupos o intergrupal: grupo contra grupo; cuando en determinados colectivos existen diferencias significativas de trato y de intereses dentro de la propia organizacin y la misma no evita que se mantengan. Entre varias organizaciones o interorganizaciones: organizacin contra organizacin. C. Segn con que aspecto se origina el conflicto: De procedimiento: es propio de un exceso de burocracia dentro de la empresa, no se sabe que procedimiento se debe seguir para solucionarlos, se suele manifestar por la escasez de informacin sobre el tema planteado. De jerarqua: estn relacionados con el poder, la autoridad, los puestos de trabajo, la categora profesional, la actividad y las responsabilidades que cada miembro de la organizacin considera que tiene. Generalmente son problemas relacionados con al competencia sobre una rea de poder. De conocimientos: cuando las personas no poseen los conocimientos suficientes para realizar su actividad. De carencia de habilidades directivas: el liderazgo es muy importante, y si al directivo le falta la formacin adecuada provoca conflictos, desagrado y rechazo, si no hay un trato adecuado ni existe escucha por su parte. D. Segn quien est en conflicto: Conflictos grupales: son consecuencia de las lgicas comparaciones que efectan unos grupos con otros o por simple antipata, pertenencia grupos sociales o polticos, incompatibilidad de caracteres... Conflictos personales: problemas personales, familiares, conyugales, agravios salriales individuales, desagrado del puesto... El conflicto personal parte de las diferencias de personalidad. Puesto que factores biolgicos y los grupos sociales a los que pertenecemos dan forma a gran parte de nuestra personalidad, el conflicto personal se ve aumentado por las diferencias biolgicas y sociales, por ejemplo, de raza, sexo, origen, edad, provincia, estado civil y condicin fsica. (www.spri.es)

Gago, Escalante (2006) basndose en la tipologa ms comn realiza la siguiente clasificacin: A. En el mbito del derecho laboral podemos distinguir entre conflicto individual de trabajo y conflicto colectivo de trabajo o entre conflicto jurdico y econmico: Segn el numero de personas afectadas: Conflicto individual de trabajo: surge entre el trabajador y el empresario, su objeto es el reconocimiento de un derecho subjetivo individual. Su solucin afecta solo a las partes del conflicto. Conflicto colectivo de trabajo: surge entre un colectivo de trabajadores y el empresario o la empresa, su objeto es un inters atribuido a un grupo de trabajadores entendido como colectividad; el sujeto interesado ser la organizacin sindical de trabajadores. Su solucin afecta a las personas que forman parte del colectivo y a las que puedan serlo en el futuro. Estos intereses de la colectividad estn contrapuestos con los de la empresa respecto a temas concretos. Segn la materia tratada: Conflicto jurdico: es el que surge de la diferente interpretacin o de la aplicacin de una norma. Conflicto econmico: es el que se produce entre diferentes personas o colectivos que tienen intereses econmicos enfrentados.

B. Segn su resultado los conflictos pueden ser positivos o negativos:

Conflicto positivo, productivo o funcional: del cual se obtiene un resultado que favorece las posiciones de las partes. Ayuda a lograr los objetivos o metas del grupo u organizacin aunque puedan no ser positivos para algunas personas. Conflicto negativo, destructivo o disfuncional: es el que lejos de acercar posturas entre los implicados las agrava, logra desestabilizar las funciones y tareas de la organizacin.

C. Segn los resultados obtenidos los conflictos pueden ser agresivos o pacficos: Conflicto agresivo: se produce cuando no se utilizan medios pacficos de resolucin de conflictos, como la huelga o el cierre patronal. Conflicto pacfico: se da cuando las partes implicadas utilizan medios no agresivos para su solucin, como el dialogo, la negociacin, la mediacin o el arbitraje.
El conflicto funcional vs el disfuncional, comparacin sacada de www.angelfire.com: Conflicto funcional: es el que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento. Conflicto disfuncional: es el que entorpece el rendimiento del grupo. El criterio que distingue a los dos tipos de conflictos es el rendimiento del grupo. Como los grupos existen para alcanzar una o ms metas u objetivos la consecuencia que el conflicto tiene en el grupo y no en un miembro individual son los que determinan su funcionalidad y rara vez son excluyentes, por tanto, las formas en que los individuos perciben el conflicto puede ejercer una influencia importante en sus repercusiones.

FORMAS DE RESOLVER MANEJARLO:

EL

CONFLICTO.

MECANISMOS

PARA

Basndonos en los manuales consultados, Gago, Escalante (2006) y Porret (2006), podemos afirmar que la solucin de los problemas en la empresa supone un proceso de anlisis de los mismos y de sus posibles soluciones. Quien tiene un conflicto tendr que tomar una decisin, por lo cual el mtodo para la resolucin de problemas est ntimamente ligado al proceso de toma de decisiones. Las fases del proceso de resolucin de conflictos son: Acercamiento y definicin del conflicto: En esta fase ser muy importante cuidar el contacto con las personas o grupos con las que se est enfrentado, puesto que puede ocurrir que una de las partes no vea la existencia del conflicto. Ser necesario establecer un dilogo para definir el contenido y lmites de tal conflicto. Conviene obtener la mxima informacin posible sobre el motivo del enfrentamiento para poder entender las posiciones de la contraparte. Estudio de causas: Una vez conocida la existencia del problema, hay que analizar en profundidad los orgenes del mismo y el entorno que ha rodeado o rodea la situacin. Para solucionar el conflicto favorablemente debe interpretarse como un smil constituido por una tarta de la que todos quieren comer y de la cual adems desean la guinda, existiendo otra rea de intercambio que es la mayor parte de la tarta y un lmite para la aceptacin (el borde de la tarta) que podramos llamar en ocasiones flecos (trmino utilizado en el mbito de la negociacin para referirse a cuestiones secundarias que tambin desean las partes y que forman parte de la tarta). Ms all de este borde, significara el envoltorio, lo que nadie est dispuesto a comerse. Crear posibles soluciones: Es frecuente que entre las partes del conflicto se intercambien ideas sobre las soluciones. En este punto es importante no romper con posturas radicales el proceso de dilogo abierto. Hay que saber ceder sin renunciar a nada esencial. Las posibles soluciones que se pueden encontrar se hayan descritas en la matriz gano-pierden: ganan- gano: representa que todos ganan, cada uno lo que le interesa, siendo lo ms racional. Cada parte ha hecho concesiones pero tambin obtiene compensaciones. Pierden- gano: hay una siembra de expectativas cuando iniciamos una postura de entrada con alto grado de aspiraciones, y estamos atentos para ver como evoluciona hasta llegar al final. Ganan- pierdo: la veremos como una postura radical, en la que no se quiere ceder nada por la otra parte y conducir a una ruptura y una mayor tensin del conflicto. Pierden- pierdo: todos pierden y es la que hipotticamente puede incluso llegar a crear satisfaccin a alguna de las partes, porque todos hemos perdido. No es positiva y, por supuesto, debe evitarse porque aparecern ms conflictos seguidamente. Si nos decidimos por hacer concesiones, hay que tener claro que tipo de concesiones estamos dispuestos a realizar, en que etapas queremos realizarlas, valorar previamente el costo de dichas concesiones y tratar de ofrecer las que resulten menos gravosas para nosotras, pero que al mismo tiempo puedan ser mas atractivas para la otra parte. 10

Adems, puede que ceder no sea una opcin sino el nico camino y, por tanto, si nos vemos obligados a ceder, podemos proponer pactar cumplir a plazos las obligaciones que se acuerden. Eleccin de una solucin y evaluacin de la decisin: El consenso sobre una solucin resulta el mejor camino para evitar que nadie se sienta derrotado. Si no es posible llegar a un acuerdo por consenso conviene tomar la decisin que menos dao cause. Habr que documentar la solucin siempre, sea imprescindible o no, esto ayudar a controlar el proceso de implantacin de la misma y evaluar sus consecuencias. Sin duda, la mejor manera de evitar los conflictos es prevenirlos con medidas como las siguientes: Intentar crear un clima de acogida entre los miembros de la empresa. Promover el dilogo entre las personas. Fomentar la capacidad de escuchar activamente tal como se ha reflejado en unidad de trabajo dedicada a la negociacin. Aprender a comportarse de forma asertiva ante las crticas evitando posiciones de hostilidad y agresividad. Mantener la atencin respecto a las necesidades de las personas con las que se trabaja. Si se siguen las pautas estratgicamente establecidas la evolucin de las negociaciones para solucionar el conflicto sern: 1. 2. 3. Acercamiento: Determinacin de las reglas de juego. Manifestacin de roles de cada parte. Se descubren los lderes. Sinergia: Se establecen conexiones psicolgicas y de procedimiento. Se hacen propuestas. Se evalan las fuerzas. Se deciden los avances. Acuerdo: Se llega mediante acuerdos parciales sucesivos. Se pactan unos acuerdos, se aplaza la negociacin o se rompe. Deben concretarse los acuerdos.

Existen algunos elementos con lo que se suele contar cuando una persona se encuentra en una dinmica de solucin de conflictos: Presiones: las partes pueden estar influidas por diferentes fuerzas que obligan a solucionar el conflicto en un determinado sentido. Al igual que en la toma de decisiones, son mas fuertes cuando afectan a aspectos esenciales de la persona. Tiempo: si se dispone de bastante tiempo se podr analizar con ms calma el origen del problema y las soluciones posibles.

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Experiencia: cuanta ms experiencia se tiene, ms facilidad existe para afrontar problemas; en ocasiones la experiencia cierra la posibilidad a nuevas alternativas. Sujetos implicados: cuanto mejores son las relaciones existentes, mayor es la posibilidad de encontrar fcilmente soluciones. Riesgo: hay que analizar que riesgos tiene cada solucin, pues, el riesgo puede equilibrar la balanza en un sentido u otro. Complejidad del problema: un problema que afecta a varios aspectos siempre es mas difcil de solucionar que los problemas nicos. Nmero de personas afectadas: cuantas ms opiniones existen sobre las causas posibles y las soluciones, menores son las posibilidades de encontrar una solucin. El grupo: cuando el conflicto afecta a un grupo de personas ha de articularse algn sistema para decidir una solucin que vincule a todos. Normalmente las decisiones se toman por mayora, aunque, cabe tambin la unanimidad e incluso la decisin por delegacin. Personalidad de las partes: el carcter conciliador contribuye a la solucin pacfica de los problemas. El carcter agresivo genera tensin.

Los conflictos de trabajo pueden solucionarse utilizando la negociacin entre el trabajador y el empresario o entre las empresas y los clientes para evitar que deriven en un conflicto de mayor envergadura. Si a travs de la negociacin ambas partes no logran un acuerdo, podrn recurrir a los tribunales para solventarlos. Por otra parte cuando los conflictos son colectivos, tambin cabe la negociacin colectiva. Los conflictos pueden ir acompaados de medios de presin como la huelga o el cierre patronal. Junto a los instrumentos tradicionales de solucin de situaciones de litigio, en el derecho laboral se regulan los llamados medios de solucin pacfica de conflictos. Entre ellos los ms habituales son la mediacin, el arbitraje y la conciliacin. Se suele decir que estos son medios directos de solucin. Son medios que suelen utilizarse si falla la negociacin colectiva y presentan una menor formalidad que las soluciones jurisdiccionales: Conciliacin: una tercera persona ajena a las partes enfrentadas intenta que lleguen a un acuerdo. En el derecho laboral espaol esta establecida la obligacin de intentar una conciliacin previa a la va judicial. Mediacin: una tercera persona ajena a las partes enfrentadas propone soluciones al conflicto. Arbitraje: una tercera persona ajena a las partes resuelve el problema. Las partes se obligan a aceptar la solucin.

Con el desarrollo de las sociedades modernas y la democracia, la negociacin se ha convertido en la estrategia ms utilizada para resolver los conflictos sociales. En este sentido la negociacin puede considerarse como un proceso organizacional que se puede definir como una interaccin entre dos o ms partes en la cual se intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo sobre le valor de los mismos. (www.cebem.org)

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BIBLIOGRAFA:
FUENTES EN PAPEL:

AGUIRRE DE MENA, J.M.; ANDRS REINA, M P.; RODRGUEZ RODRGUEZ, J.; TOUS ZAMORA, D. (2000) Direccin y gestin de personal. Madrid. Pirmide. GAGO, L. ESCALANTE, E. (2006) Relaciones en el entorno de trabajo. Madrid. McGraw Hill. PEIR, Jos M. (1992) Psicologa de la organizacin. Madrid. UNED. PORRET GELABERT, Miquel. (2006) Recursos humanos. Madrid. ESIC. VVAA (2004) Diccionario de la lengua espaola. Madrid. Espasa Calpe S.A. VVAA (2004) Gran enciclopedia universal. Madrid. Espasa Calpe S.A. VVAA (2004) Diccionario de sinnimos y antnimos. Madrid. Espasa Calpe S.A.

FUENTES DE LA WEB:

http://www.monografias.com/trabajos7/conla/conla.shtml#confli http://www.spri.es/ddweb/inicio/cursos/AMA/gco/UNIDAD%201.pdf http://html.rincondelvago.com/comportamiento-organizacional_5.html http://html.rincondelvago.com/organizaciones_2.html http://html.rincondelvago.com/comportamiento-organizacional.html

http://www.cebem.org/adm/documentos/Programa%20Prof.%20Jesus %20Ortego.doc http://www.angelfire.com/rnb/universidades/caece/eyp/Unidad2.doc

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