FONDASI DESAIN ORGANISASI

Nona Raku membuat tembikar keramik di basemen rumahnya. Proses pembuatannya

terdiri dari beberapa tugas yang berbeda –– menggiling adonan tanah liat, membentuk keramik,
mengukirnya ketika agak kering, menyiapkan dan melapisi dengan pernis, membakar keramik di
tungku. Semua koordinasi tugas ini dapat terlaksana tanpa masalah; dia dapat melakukannya
sendiri.

Masalahnya adalah ambisinya sendiri dan daya tarik pembeli pada keramiknya: pesanan
keramik melampaui kemapuan produksinya. Sehingga, ia menggaji Nona Bisque, yang ingin
sekali belajar membuat keramik. Namun, ini artinya Nona Raku harus membagi tugas. Karena
toko-toko kerajinan tangan meminta keramik yang dibuat oleh Nona Raku, diputuskanlah bahwa
Nona Bisque akan menggiling adonan tanah liat, dan menyiapkan lapisan pernis, dan sisanya
akan dilakukan oleh Nona Raku. Hal ini membutuhkan koordinasi dalam pekerjaan –– sebuah
masalah kecil tentunya. Faktanya dengan dua orang di studio keramik: mereka berkomunikasi
dengan cara informal dan sederhana.

Susunan pekerjaan dapat berlangsung dengan baik, begitu baik sehingga tak lama
kemudian, pesanan Nona Raku kembali membludak. Dibutuhkan pekerja yang lebih banyak.
Namun kali ini, dicari pekerja yang dapat membuat keramik sendiri, Nona Raku memutuskan
untuk mempekerjakan pekerja langsung dari sekolah tembikar setempat. Sekarang dengan lima
orang dalam studio, koordinasi dapat berlangsung tanpa masalah.

Ketika ditambah lagi dua pekerja, bagaimanapun juga masalah koordinasi mulai timbul.
Suatu hari Nona Bisque menumpahkan ember pernis dan merusak lima keramik; di hari yang
lain Nona Raku membuka tungku dan menemukan pot bunga gantung yang semuanya dipernis
dengan cara yang salah. Pada titik ini, dia sadar bahwa tujuh orang di studio keramik tidak dapat
mengkoordinasikan semua pekerjaanya dengan mekanisme komunikasi informal yang
sederhana. Makin parahnya lagi, Nona Raku kini menyebut dirinya sendiri presiden Ceramic
Inc., sehingga memaksanya untuk meluangkan lebih banyak waktu bersama kostumer; sehingga,
belakangan hari dia lebih sering ditemui menggunakan gaun, ketimbang pakaian jeans. Ia
menyebut Nona Bisque sebagai manajer studio; ia memintanya untuk bekerja penuh waktu
sebagai pengawas dan mengkoordinasikan pekerjaan dari kelima pembuat keramik.
 Firma itu semakin bertumbuh. Perubahan besar kembali terjadi ketika, seorang analis
pekerjaan dipekerjakan. Dia merekomendasikan perubahan, bahwa setiap orang hanya boleh
melakukan satu tugas pada keseluruhan proses produksi–– pertama proses penggilingan tanah
liat, kedua pembentukan, ketiga pengukiran dan seterusnya. Sehingga, produksi menjadi empat
jalur perakitan. Setiap orang serangkaian standar instruksi kerja, untuk memastikan semua
pekerjaan terkoordinasi dengan baik. Tentunya, Ceramics Inc. tidak lagi menjual ke toko-toko
kerajinan tangan; Nona Raku hanya menerima pesanan dalam jumlah bruto/banyak, yang
sebagian besar datang dari toko besar.

Ambisi Nona Raku tidak terbatas, dan ketika ada peluang membuat beragam produk, dia
melakukannya. Pertama ubin keramik, selanjutnya perlengkapan kamar mandi, akhirnya batu
bata. Firma tersebut kemudian secara bertahap terbagi menjadi tiga divisi –– produk konsumen,
produk bangunan, dan produk industri. Dari kantornya di Pottery Tower, dia mengatur aktifitas
setiap divisi dan mengevaluasi kinerja setiap empat tahun sekali dan mengambil tindakan
personal ketika keuntungan dan pertumbuhan perusahaan mulai menurun. Dia sedang duduk di
meja kerjanya dengan kondisi keuangan perusahaan yang melimpah dan menatap gedung
pencakar langit di sekelilingnya dan selanjutnya memutuskan untuk mengganti nama perusahaan
menjadi “Ceramico”.

––––––––––––––––––––––––––––––

Setiap kegiatan manusia yang terorganisir – dari yang kecil yaitu pembuatan keramik
sampai yang besar yaitu perjalanan manusia ke bulan – memberikan dua persyaratan pokok
yaitu: pembagian tugas yang akan dikerjakan oleh tenaga kerja dan koordinasi mengenai
tugas-tugas untuk menyelesaikan pekerjaan.

Struktur sebuah organisasi dapat didefinisikan secara sederhana sebagai jumlah

dari seluruh pekerjaan yang harus dikerjakan oleh pekerja dan dengan siapa
koordinasinya harus dilakukan untuk dapat menyelesaikan tugas-tugas tersebut.

Unsur-unsur penyusun dari sebuah struktur organisasi harus dipilih untuk

mencapai sebuah konsitensi internal atau keharmonisan, yang sesuai dengan situasi
organisasi – ukurannya, usianya, jenis lingkungan dimana organisasi itu menjalankan fungsinya,
sistem teknis yang digunakan dan sebagainya semua harus dipilih dengan baik. Tentunya, selain
faktor-faktor tersebut, lokasi dimana organisasi itu berdiri, seberapa besar organisasi itu
bertumbuh, bagaimana metode yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa – semuanya
harus dipilih dengan baik juga. Semuanya ini mengantarkan kita kepada sebuah kesimpulan
bahwa parameter-parameter desain dan faktor-faktor situasional keduanya harus dikelompokkan
untuk menciptakan apa yang kita sebut dengan konfigurasi.

LIMA MEKANISME KOORDINASI

Mengingat kembali struktur terkait dua persyaratan pokok untuk menyusun struktur
organisasi – pembagian tugas yang harus dikerjakan pekerja dan koordinasi yang harus dicapai
diantara tugas-tugas. Didalam perusahaan Ceramico milik Nona Raku, pembagian tugas pekerja
– penggilingan, pembentukan, pengukiran, dan pelapisan, pembakaran – secara teknis adalah
pekerjaan yang harus diselesaikan. Sedangkan koordinasi, faktanya adalah sebuah urusan yang
lebih rumit dalam berbagai pengertian. Maka diperlukan mekanisme koordinasi, untuk
mencapai komunikasi koordinasi yang terkontrol.

Lima mekanisme koordinasi tampaknya menjelaskan cara-cara mendasar

bagaimana sebuah organisasi mengkoordinasikan pekerjaannya: pengaturan dalam
bekerja sama, pengawasan langsung, standarisasi proses pekerjaan, standarisasi output
pekerjaaan, standarisasi keterampilan pekerja. Semua ini harus dianggap elemen paling
dasar dari sebuah struktur, perekat yang mempererat organisasi berjalan/tumbuh
bersama. Berikut penjelasan singkat setiap mekanisme tersebut.

Pengaturan dalam bekerja sama, pekerjaan dilakukan dengan komunikasi informal

(tidak baku) untuk mencapai koordinasi yang baik dalam bekerja sama. Dibawah
pengaturan ini, kontrol sebuah pekerjaan dilakukan oleh pekerja/operator seperti gambar
di bawah. Karena dengan mekanisme koordinasi seperti ini, kerja sama dapat tercipta
secara alami.