Jawaban :

1.

Menurut Byars dan Rue, terdapat beberapa prakondisi yang perlu dipenuhi untuk
mengimplementasikan program upah-kinerja (pay-for-performance program) dalam suatu
organisasi. Berikut adalah beberapa prakondisi yang perlu dipertimbangkan:

Sistem Pengukuran Kinerja yang Jelas: Prakondisi pertama adalah adanya sistem pengukuran kinerja
yang jelas dan terukur. Organisasi perlu memiliki kriteria yang objektif dan terukur untuk menilai
kinerja karyawan. Sistem pengukuran kinerja yang baik akan membantu dalam menentukan tingkat
kinerja yang memenuhi syarat untuk mendapatkan tambahan upah.

Hubungan Kausalitas antara Kinerja dan Upah: Prakondisi selanjutnya adalah adanya hubungan
kausalitas yang jelas antara kinerja karyawan dan tambahan upah yang diberikan. Program upah-
kinerja harus didesain sedemikian rupa sehingga karyawan memahami bahwa upah tambahan yang
diberikan tergantung pada tingkat kinerja yang dicapai.

Ketersediaan Sumber Daya yang Cukup: Prakondisi berikutnya adalah ketersediaan sumber daya
yang cukup dalam organisasi. Program upah-kinerja biasanya melibatkan tambahan biaya untuk
memberikan upah tambahan kepada karyawan yang mencapai tingkat kinerja yang diharapkan. Oleh
karena itu, organisasi harus memastikan bahwa sumber daya yang diperlukan untuk
mengimplementasikan program ini tersedia.

Dukungan dan Komitmen Manajemen: Prakondisi penting lainnya adalah dukungan dan komitmen
dari manajemen tingkat atas. Manajemen perlu memberikan dukungan penuh terhadap program
upah-kinerja dan menunjukkan komitmennya terhadap keberhasilan program ini. Tanpa dukungan
dan komitmen manajemen, implementasi program ini mungkin tidak efektif.

Komunikasi yang Efektif: Prakondisi terakhir adalah komunikasi yang efektif kepada seluruh
karyawan tentang program upah-kinerja. Karyawan perlu memahami secara jelas bagaimana
program ini berfungsi, kriteria kinerja yang digunakan, dan manfaat yang dapat mereka peroleh.
Komunikasi yang efektif akan membantu meningkatkan pemahaman dan penerimaan karyawan
terhadap program ini.

Dengan memenuhi prakondisi-prakondisi ini, organisasi dapat mengimplementasikan program upah-

kinerja yang efektif dan mendorong peningkatan kinerja karyawan.

2.
Dalam proses penilaian kinerja karyawan, terdapat beberapa kecenderungan ketidaktepatan dan
bias yang sering terjadi. Berikut adalah beberapa contoh kecenderungan kesalahan yang mungkin
muncul dalam proses tersebut:

Halo Effect (Efek Aura): Kecenderungan untuk memberikan penilaian yang terlalu positif atau negatif
berdasarkan satu karakteristik atau perilaku yang menonjol dari karyawan. Sebagai contoh, seorang
karyawan yang memiliki penampilan menarik mungkin mendapatkan penilaian yang lebih tinggi
meskipun kinerjanya sebenarnya rata-rata.

Bias Kesamaan (Similarity Bias): Tendensi untuk memberikan penilaian yang lebih tinggi kepada
karyawan yang memiliki kesamaan dengan penilai, seperti latar belakang pendidikan atau minat
pribadi. Hal ini dapat mengabaikan perbedaan dalam kualitas kinerja yang seharusnya menjadi
pertimbangan.

Bias Negatif: Kecenderungan untuk memberikan penilaian yang lebih rendah secara konsisten
kepada semua karyawan. Hal ini dapat terjadi karena adanya sikap negatif atau persepsi yang buruk
terhadap semua orang yang dinilai.

Bias Kontras: Kecenderungan untuk membandingkan karyawan dengan karyawan lainnya dalam
proses penilaian, bukan dengan standar kinerja yang objektif. Sebagai contoh, seorang karyawan
mungkin mendapatkan penilaian yang lebih rendah hanya karena ia dinilai setelah seorang karyawan
yang sangat berkinerja tinggi.

Bias Pemusatan Tengah (Central Tendency Bias): Kecenderungan untuk memberikan penilaian yang
terlalu rata-rata atau tengah, tanpa memberikan perbedaan yang jelas antara karyawan yang
berkinerja tinggi dan rendah. Hal ini dapat menyebabkan hilangnya informasi penting tentang
individu yang dinilai.

Bias Pengetahuan Terdahulu (Horns and Halo Effect): Kecenderungan untuk memberikan penilaian
berdasarkan pengalaman atau pengetahuan sebelumnya tentang karyawan. Jika seorang karyawan
pernah melakukan kesalahan besar di masa lalu, penilaian terhadap kinerjanya kemungkinan besar
akan dipengaruhi negatif dalam jangka panjang, meskipun karyawan tersebut telah menunjukkan
peningkatan kinerja.

Bias Kesesuaian (Leniency Bias): Kecenderungan untuk memberikan penilaian yang terlalu tinggi atau
lemah kepada semua karyawan tanpa mempertimbangkan kualitas kinerja sebenarnya. Hal ini
mungkin terjadi karena keinginan untuk mempertahankan hubungan yang baik atau menghindari
konflik.
Referensi:

Cardy, R. L., & Dobbins, G. H. (1994). Performance appraisal: Alternative perspectives. Cincinnati,
OH: South-Western College Publishing.

Murphy, K. R., & Cleveland, J. N. (1995). Understanding performance appraisal: Social,

organizational, and goal-based perspectives. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.