Plan Estrategico 2007-2011 - Anexos

HONADOMANIS.B.
PlanEstratgico20072011
MINISTERIODESALUD
HospitalNacionalDocenteMadreNio
"SanBartolom"
Plan Estratgico
2007 2011
2007 2011
2007 2011
2007 2011
(VERSIONFINAL) Mayo 2007 LIMA PER
___________________________________________________________________________________________________________ OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico
HONADOMANIS.B.
"lo que ms me importa son las personas, y ms concretamente dos grupos de personas. Quiero que se nos juzgue por el impacto que tengamos en la salud de las mujeres. Lasmejorasdelasaluddelasmujeressonunosindicadoresclavedelaeficaciadela OMS" "Todas las regiones, todas las personas son igual de importantes.. Nuestro trabajo tienequeincidirenlavidadetodasycadaunadelaspersonas,entodaspartesPero debemoscentrarlaatencinenlaspersonasmsnecesitadas". "La seguridad sanitaria reporta beneficios en las comunidades. Las nuevas enfermedadessonamenazasmundialesparalasaludqueporaadiduraconvulsionanla economa y la sociedad. La defensa contra esas amenazas mejora nuestra seguridad colectiva". "verdaderos hroes de nuestro tiempo son los trabajadores de salud, con su tica curativa y solcita estn resueltos a salvar vidas y aliviar el sufrimiento, y trabajan con notable dedicacin, a menudo en condiciones difciles. El mundo necesita a muchos, muchosmscomoellos". "acelerarlareformadelosrecursoshumanosparafomentarunaticadeltrabajo basadaenlacompetenciayenlasatisfaccin deconseguirresultadossanitarios". "El trabajo que hacemos juntos salva vidas y alivia el sufrimiento. Colaborar con ustedesincansablementeparahacerdeestemundounlugarmssano"
Dra.MargaretChan, DirectoraGeneraldelaOMS
Extractotomadodel DISCURSODEACEPTACIONDESUDESIGNACION 9DENOVIEMBREDE2006GINEBRA
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OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico
HONADOMANIS.B.
PLANESTRATEGICO2007 2011
HONADOMANISANBARTOLOM DirectorGeneral Dr.EdgardoVsquezPrez DirectorAdjunto Dr. JosPimentelIbarra DirectorAdministrativo Dr.DavidCornejo Falcn
UNIDADRESPONSABLE: OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico Dr.FernandoBautista Rodrguez DirectorEjecutivo delaOEPE
EQUIPOTECNICORESPONSABLE: Equipo dePlaneamientoyOrganizacin Lic.WilliamFlorin Lic.RosaPachecoA. TAPRosarioRamos Dr.GermnRivera Del Ro
Lima, Julio de2007
HONADOMANIS.B.
INDICE
PARTICIPANTESENLAFORMULACIONDELPLAN ESTRATEGICO............................................ I. ASPECTOSGENERALES 8 8 6
Pg.
1.1Denominacin delaorganizacin............................................................................................... 1.2NaturalezayfinesdelHONADOMANIS.B........................................................................................ II. DIAGNSTICO 2.1SituacionesdetectadasenelEntorno.............................................................................................. 2.2Situacionesdetectadasenel Intorno.............................................................................................. 2.3ProblemasyOportunidades............................................................................................. III. PERSPECTIVASAMEDIANOYLARGOPLAZO 3.1MisinyVisin .......................................................................... 3.2 Prioridadesinstitucionalesylineamientosdepoltica...................................................................... 3.3 Las Necesidades deIntervencin...................................................................................... 3.3.1 Losproblemasyoportunidadesprioritarios................................................................................... 3.3.2 lasprioridades ............................................................................................................. 3.3.3 Lasnecesidadesdeintervencinestratgica........................................................... IV. PROGRAMACINMULTIANUAL 4.1 Necesidadesdeintervencin y objetivosestratgicos..... 4.2PrioridadesyObjetivosespecficos.................................................................................... 4.3 Relacinentre objetivos estratgicosgeneralesyespecficos......................................................... 4.4 LaEstrategiaOrganizacional............................................................................................ 4.4.1AnlisisFODA................................................................................................ 4.4.2 Estrategias segn FODA.................................................................................................................. 4.4.3 Estrategia Organizacional................................................................. 4.4.4 Estructura delaEstrategiaOrganizacional............................................................................ 4.4.5 Vinculacindeobjetivosyestrategiasdelhospital........................................................................... 4.5 AccionesTcticasyOperativas.. 4.6 ProgramacindeAccionesTcticasyOperativas.. V. CONSIDERACIONESPARALAIMPLEMENTACINDELPLANESTRATGICO 5.1 DifusindelMarcoEstratgico... 5.2 DifusindelaEstrategiaOrganizacional.. 5.3 Articulacinlineamientosdepoltica Objetivossectoriales Objetivosestratgicosgenerales...... Anexo DiagnsticoSituacional.....................................................................................
9 9 10
11 13 14 14 15 18
21 22 23 24 24 25 26 28 28 30 32
35 36 36
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HONADOMANIS.B.
PARTICIPANTESDELAFORMULACINDEL PLANESTRATGICO 2007 2011

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48.
Dr.EdgardoVsquezPrez Dr.JosPimentelIbarra Dr.DavidCornejoFalcn Dr.SantiagoCabreraRamos Dr.FernandoBautistaRodrguez Dr.GermnRiveraDelRo Dra.AuroraVillar Chamorro Dr. Guillermo Vsquez Gmez Dr. JulioCanoCardenas Dr. JorgeGutarraCanchucaja Dr. FlorCarvalloique Dr. Jos TabeadaTello Lic.Obst.Gloria Snchez Arevalo Dr. Ral UrquizoArostegui Dr. LourdesAgeroFernandez Dr. CarlosHuamaniRuiz Dr. AugustoAmorsCortez Dr. Ildauro AguirreSosa Dr. WilfredoIngarArmijo Dr. MariaFloresPalmer Dr.ManuelBorjaMosqueira Dr. OscarAranaCoahila Dra.LauraHidalgoTivelli Dra. LiliVega Armesta Dr.CarlosBazan Mendoza Dra. Rosa Rojas Medina Dr. Alberto Leiva Gordillo Dr.PedroQuerevalu Gonzles Dr. ZoilaBonilla Vsquez Dr. FelicianoAronesCastro Dra. MariaHuaytalla Huamn Dr. MariaCortz Marn Dr. Marco CastilloPrada Lic.Enf.MirianOrtiz Espinoza Lic.Enf. LindauraTejedaYpanaque Lic.Enf. NormaParragaQuintanilla Lic.Enf. VirginiaGutierrezCahuana Lic.Enf. Medalit LopezPalma Lic.Enf. LiliUrrutiaSantillan Dra. MaximilianoN. Romero Rojas Dra. CarmenHuamn aupari Dr. ManuelLeivaBeraun Dr. LiliaHuisaEspinoza Dr. ManuelLeivaBeraun Dr. Arturo Ros Varillas Lic.Psicol. FernandoAlvaradoCirilo Q.F. Carmen E. Rojas Torres Lic. MedalitCastilloRojas
DirectorGeneralHONADOMANIS.B. DirectorAdjuntoHONADOMANIS.B. Director EjecutivodeAdministracin DirectorGeneralHONADOMANIS.B.(2004 2006) DirectorEjecutivoOEPE EspecialistadelEquipodePlaneamiento JefedelDepartamentodeGinecoobstetricia JefedeServicioMaternofetal JefedeServicioGinecologa JefedeServicioGinecologaOncolgica JefedeServicioReproduccinHumana JefedeServiciodeMedicinaEspecializada JefedeServiciodeObstetrices JefedelDepartamentodePediatra JefedeServicioLactantes JefedeServicioNio JefedeServicioAdolescentes JefedeServicioEspecialidadespeditricas JefedeServicioNeonatologa JefedeServicioMedicinadeRehabilitacin JefedelDepartamentodeCirugaPeditrica JefedeCirugaEspecializada JefedelDepartamentodeEmergenciayCuidadosCrticos JefedelServiciodeEmergencia JefedelServiciodeUCINeonatal JefedelServiciodeUCIPeditrica JefedelServiciodeUCIMaterna JefedelDepartamentodeAnestesiologayCentroQuirrgico JefedelServiciodeCentroQuirrgico JefedelServiciodeRecuperacin JefedelDepartamentodeOdontologa JefedelServiciodeOdontopediatra JefedelServiciodeOdontologadelaMujer JefedelDepartamentodeEnfermera JefedeServicioEnf.MedicinaPeditrica Jefe deServicioEnf.CirugaPeditrica JefedeServicioEnf.Ginecoobstetricia JefedeServicioEnf.EmergenciayUCIs JefedeServicioEnf.CentraldeEsterilizacin JefedelDepartamentodeAyudaalDiagnstico JefedeDiagnsticoporImgenes JefedePatologaClnica Jefede AnatomaPatolgica JefedeBancodeSangre JefedelDepartamentodeAyudaalTratamiento JefedePsicologa JefedeFarmacia JefedeNutricin
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49. Lic. Elsa Fernndez Torres 50. Dra.MariaSaldaa Villavicencio 51. Dr. DavidAnguloCardenas 52. Dr. Horacio Polo Villafana 53. Dr.NazarioSilvaAstete 54. Sr.CesarArimborgoArrieta 55. Sr. AugustoJaramilloQuispe 56. Sr.Fabricio Lpez Medina 57. Lic. NoeSalasColorado 58. Dr. AugustoValenciaRamirez 59. Dr.WaldoSanchezValdez 60. Dra.RosaLuzArostegui 61. Dra. RocioLenRodriguez 62. Lic.Enf.FlordeMariaHuamnAstocondor 63. Odont.WilfredoDenegri 64. Lic.Enf.MariOrtizSoqualaya 65. Lic.Enf.VictoriaMolinaEspinoza 66. Lic.Enf.GiulianaCamachoR 67. Lic.Enf.MarinaMontoyaMauri 68. Lic.Enf.MarielaSalvadorAburto 69. Lic.Enf.LuciAliagaOrdoez 70. Lic.Enf.LuciSuyo Herrera 71. Lic.Enf.ElianaGonzlesEspinoza 72. Lic.Enf.LiliGradosLoza 73. CPCAquilaDelaCruzSoto 74. Sr.SergioMongeGomez 75. Lic.Obst.JoelMotaRivera 76. Dra.JudithChavezPacheco 77. CPCElviaMoyaTello 78. Sr.SegundoChavezAguilar 79. Dr.FelixJaimeMelladoQuiones 80. Lic.Obst.MariaTeresaGarcaAyala 81. Dr.Jhony Ramrez Crdenas 82. CPC MariaLaraIparraguirre 83. Lic.GracielaHernandezA 84. Sra.CarmenVasquezique 85. Dr.EddyDoroteoOrtega 86. Rvdo.MarcoA.ToscazoTrinidad 87. Lic.RosaPachecoAsto 88. Lic.WilliamFlorinP. 89. TAPRosarioRamosL. 90. Dra.MnicaCarpio Ll. 91. Eco.JuanCuyaValderrama 92. Lic.RonaldTorres 93. CPC.EdaChvezE. 94. TAP.LuisAyuloJara 95. TAP.CaridadDazSosaya 96. Bach.Eco.GuillermoA 97. Sr.JosMontenegro 98. TAP.LuisCuadraMoreno 99. TAP.ElasCalla 100. Sr.JesusBritoJaimes
JefedeServicioSocial JefedelaOficinadeDocenciaeInvestigacin JefedelaOficinadeCalidad JefedelaOficinadeSeguros JefedelaOficinadeEpidemiologa JefedelaOficinadeEstadsticaeInformtica JefedeAdmisin JefedeInformtica JefedelaOficinadeAsesoraJurdica JefedelaOCI JefedelServiciodeAdolescentes Coordinadorde ORL Coordinadorde Oftalmologa IntegranteEquipodeGarantaCalidad DepartamentodeOdontoestomatologa EnfermeradeCentroQuirrgico EnfermeradeProgramas EnfermeradeConsultoriosExternos EnfermeradeUTI EnfermeradeUCCM EnfermeradeNeonatologa EnfermeraSupervisora EnfermeraSupervisora EnfermeraSupervisora DireccinAdministrativa JefedeOficinadePersonal JefedeUnidaddeCapacitacin JefedeOficinadeLogstica JefedeOficinadeEconoma JefedeOficinadeMantenimiento IntegranteEquipodeCalidad IntegranteEquipodeMejoraContinuaCalidad Oficina deSeguros Oficinade Seguros OficinadeComunicaciones SecretariadeDireccinGeneral PresidentedeCuerpoMedico Capelln delHONADOMANIS.B. Coord.EquipoPlaneamientoyOrganizacin IntegranteEquipoPlaneamientoyOrganizacin IntegranteEquipoPlaneamientoyOrganizacin EspecialistadelEquipodeProyectosdeOEPE Coord.EquipoPresupuestoyCostosdeOEPE EspecialistaEstadsticoHONADOMANIS.B.deOEPE Coord.EquipoProyectosdeInversin IntegranteEquipoCostos IntegranteEquipoPresupuesto IntegranteEquipoCostos. IntegranteEquipoProyectos ApoyoAdministrativoOEPE ApoyoAdministrativoOEPE ApoyoInformtico
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I.
ASPECTOSGENERALES
Nombre: Sigla: Ubicacin: Condicin: HospitalNacionalDocenteMadreNioSanBartolom HONADOMANIS. B. LimaMetropolitana,eneldepartamentodeLima,Per HospitaldeltercerniveldeatencinconCategoraIII1
1.1 DENOMINACINDELAORGANIZACIN
1.2 NATURALEZAYFINESDELHONADOMANIS.B.
1.2.1 Naturaleza
El HONADOMANI San Bartolom es un rgano desconcentrado de la Direccin de Salud V Lima Ciudad del MinisteriodeSalud. EsunHospitalespecializadoenlasaludsexualyreproductivadelamujerylaatencinintegraldelNioydel Adolescente. Paracumplirsumisinylograrsusobjetivosfuncionalestieneunaestructuraorgnicaintegradaporrganosde direccin,decontrol, asesoramiento,apoyoydelnea. Esunestablecimientodeatencinrecuperativayderehabilitacinaltamenteespecializada ydeenfoqueintegral alaMujerconnecesidadesdeatencinensusaludsexualyreproductivayalNeonato,NioyAdolescente,que procedendecualquierpuntodelmbitonacional. ElHONADOMANISANBartolomerealizaactividadesderecuperacindelasalud,ascomoderehabilitaciny controldelasenfermedades,incorporandosistemasdemejoramientocontinuodelacalidadenelmarcodelos Lineamientos dePoltica NacionaldelSectorSalud. Concientesque unodelosprincipalesproblemasdelaSaludenelPereslaaltatasademorbilidady mortalidad Materna Infantil, el HONADOMANI San Bartolome ha establecido su rol en la contribucin a resolver la problemticaasistencial,docenteydeinvestigacinenelrea,desarrollando paraello Programasinherentes ala atencin AsistencialdelBinomioMadre NioenelPer.
1.2.2 Fines
LosfinesquepersigueelHONADOMANISanBartolom,respondena los siguientes ObjetivosFuncionales: a. Lograrlarecuperacindelasaludsexualyreproductivadelamujerylasaludintegraldelneonato,nioyel adolescenteylograrlarehabilitacindelascapacidadesdenuestrospacientes,considerandolascondiciones de calidad,oportunidad,equidad yplenaaccesibilidad enConsultaExterna,HospitalizacinyEmergencia. b. Defenderlavidayprotegerlasaluddelapersonadesdesuconcepcinhastasumuertenatural. c. Contribuir a la prevencin y disminucin de los riesgos y daos a la salud de la mujer, neonatos, nios y adolescentes. d. Mejorarcontinuamentelacalidad,productividad,eficienciayeficaciadelaatencinalasalud,estableciendolas normasylosparmetrosnecesarios,ascomogenerandounaculturaorganizacionalconvaloresyactitudes hacialasatisfaccindelasnecesidadesyexpectativasdelpacienteysuentornofamiliar. e. Fortalecerlaatencinalospacientesconladocenciaeinvestigacincomosoportesdelaaltaespecializacin quesebrinda. f. Apoyarlaformacinyespecializacindelosrecursoshumanos,asignandoelcampoclnicoyelpersonalpara la docencia e investigacin, a cargo de las Universidades e Instituciones educativas, segn los convenios respectivos.
g. Administrar los recursos humanos, materiales econmicos y financieros para el logro de la misin y sus objetivosencumplimientoalasnormasvigentes.
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II. DIAGNSTICO
El anlisis del entorno y del intorno organizacional, nos ha permitido detectar las situaciones actualesmsrelevantesparaelHospital,lasmismasquesepresentanacontinuacin:
2.1SITUACIONESDETECTADASENELENTORNO
RESPECTOALOSUSUARIOS 1 2
Lamayorproporcindelosusuariosactualesdelhospitalson:gestantes,recinnacidosyniosmenoresde5aos. En el mbito nacional persisten condiciones de salud materna e infantil que requieren de atencin altamente especializada, sin embargo actualmente la mayor proporcin de los usuarios del hospital proceden de Lima metropolitanaysolounpequeoporcentajesonpacientesreferidosdeotrosmbitos. Elniveldedesempeoasistencialdenuestroscompetidoresesenlamayoradecasosbastantesimilaralnuestro.Sin embargoexistenalgunosHospitalesconserviciosdestinadosalapoblacinpeditricaylasmujeres,diferenciadosdelos nuestros LosotroshospitalesdecategoraIII1recibenmayornumerodereferenciasdelinteriordelpas Un alto porcentaje de los proveedores externos incumple aspectos estipulados en los contratos lo cual afecta el abastecimientodematerialeseinsumos
RESPECTOALOSCOMPETIDORES 3 4
RESPECTOALOSPROVEEDORES 5
RESPECTOALOSALIADOS
No se tiene convenios que contribuyan a la atencin materna e infantil altamente especializada, solo se dispone de conveniosparaladocenciadepreypostgrado.
RESPECTOAFACTORESSOCIALES,ECONOMICOSYPOLITICOS 6 7 8
Tendenciasdecrecimientopoblacionalproyectandisminucinparasegmentoinfantileincrementoparalapoblacinadulta yadultamayor Estabilidad econmica del pas,con tendencia de crecimiento sostenido de la caja fiscal, previsible durante el prximo quinquenio ExistefinanciamientoexternoparacontribuiraobjetivosdesaludsupranacionalesconcordantesconlosLineamientosde PolticadeSaludactualesqueexpresancomoprioridadeslaatencinadaosyriesgosqueafectanlasaludmaternae infantil.
RESPECTOAFACTORESTECNOLOGICOS 9
Actualmente en el mundo existe moderna biotecnologa para atencin especializada de enfermedades sexuales y reproductivasdelamujeryparalosproblemasdesaludinfantilqueaunnodisponenuestrohospital.
10 Eldesarrollodeconocimientosyprcticassobregestinadministrativahospitalariaescadavezmsabundante. RESPECTOALENTORNOEPIDEMIOLOGICO 11 perinatalconpersistenciadevaloresporencimadel estndarinternacionalmenteaceptado. 12 nopermitecertezaepidemiolgica

Tendenciaestabledelastasasdemortalidadmaternaydiscretamejoradelastasasdemortalidadneonatal,infantily Granpartedelainformacinestadsticaquesedisponeactualmenteenelsistemadeinformacinsectorialeinstitucional
2.2 SITUACIONESDETECTADASENELINTORNO
INFRAESTRUCTURAEQUIPAMIENTO 1 2 3 4
Lasdeficienciasdelainfraestructurayequiposactualmentedisponiblesafectancadavezmslaatencinmaternainfantil altamenteespecializada Constantementeserealizanadecuacionesymejoradeambientes,quenosolucionanlafaltadeinfraestructura La disponibilidad de equipos biomdicos de ultima generacin ha mejorado pero aun no satisface completamente las necesidadesdeequipamientodealgunosServicios Nosedesarrollaadecuadamenteelmantenimientodeequiposbiomdicos
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RECURSOSHUMANOS 5 6 7
Los recursos humanos requieren desarrollar y actualizar sus competencias acordes con la categora III1 que ha alcanzadoelHospital Eldesarrollodelrecursohumanotieneelenfoquetradicionallocualcontribuyepocoamejorarlascompetenciasquese requierenactualmentecomohospitaldecategoraIII1. Secuentaconequiposdeprofesionalesytcnicoscompetentesenlamayoradeunidadesclave
LOSRECURSOSFINANCIEROS 8
En los ltimos aos se ha mejorado progresivamente el presupuesto por todas las fuentes y se ha tenido mayor disponibilidadderecursosfinancieros,loquenos hapermitidorealizargastosdeinversin Existendiscordanciasentrelaestructuraorgnicayfuncionalqueafectaprocesostcnicossanitariosyadministrativos importantes
PROCESOSTECNICOADMINISTRATIVOS 9
PROCESOSTECNICOSANITARIOSYASISTENCIALES 10 11 12 13 14
Laincorporacindetecnologasactualesenlosprocesosasistenciales esmnima Se evidencia un comportamiento variable en la produccin de los servicios, con tendencia a disminucin de las atencionesdemedianaybajacomplejidadeincrementoenlaaltacomplejidad Los procesos de atencin a los usuarios revelan tiempos de espera prolongados en su componente asistencial y administrativo Desarrollo heterogneo de la Docencia e Investigacin que no contribuye adecuadamente a la atencin altamente especializadaquerealizamos La entrega de medicamentossigue patrones tradicionales que repercuten en la accesibilidad y no contribuyen al uso racional,loque afecta loscostos delaatencin El sistema de gestin administrativa requiere adecuaciones que respondan mejor a las necesidades de atencin altamenteespecializada:gestinadministrativaderecursoshumanoscondeficienciasestructuralesyfuncionales,gestin logsticacondificultadesestructuralesyoperativas La gestin financierasecumple de acuerdo a lo establecido en las normas, se ha incorporado el SIGA, pero existen algunossubprocesosquesecontinandesarrollandotradicionalmente. Deficienciasenlacomunicacinentrenivelesdirectivosyoperativosqueafectalacontinuidaddelaatencinasistencialy administrativa
PROCESOSDEGESTIONADMINISTRATIVA(PERSONAL,LOGISTICA,ECONOMIA) 15 16 17
CULTURAORGANIZACIONAL:TRABAJOENEQUIPO 18 repercuteprincipalmenteenlaoportunidadderespuestaa lasnecesidadesdelcomponenteasistencialysanitario.

Culturaorganizacionalconcaractersticasquenocontribuyenaltrabajoenequipoyafectanlagestinhospitalarialoque
Elanlisisdelasituacinactualpermitidetectar40situacionesrelevantes(12delentornoy18 delintorno).Deestassituacionesseobtuvolalistadeproblemasyoportunidades.
2.3 PROBLEMASYOPORTUNIDADES
De las 40 situaciones detectadas, se identificaron 23 situaciones que se comportan como problemasuoportunidades: 19 situaciones fueron consideradas como Problemas de salud de la poblacin y/o aspectosrelacionadosensuatencin 4situacionesfueronconsideradascomoOportunidadesdegestinparamantenero mejorarlasaluddelapoblacin
Estos problemas y oportunidades han sido considerados como base para el proceso de planificacinestratgicadenuestrohospitalqueacontinuacinpresentaremos.
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III. PERSPECTIVASAMEDIANOYLARGOPLAZO
3.1 MISINYVISIN
3.1.1 EnunciadodelaMisinyVisin 20072011
Durante el periodo 2007 al 2011lamisin yvisin de nuestro hospital se expresar de la siguiente manera:
HOSPITALNACIONALDOCENTEMADRENIO SANBARTOLOME Misin
BrindarAtencinAltamenteespecializadaeintegral alamujerconnecesidadesensusaludsexualyreproductiva, yalosneonatos,niosyadolescentesconproblemasdesalud queprocedendecualquierpuntodelpas. Nuestroserviciosesustentaenlacalidad,equidadyeficacia. Nuestroaportealasociedadseconsolidaconla DocenciaeInvestigacinqueenformapermanenterealizamos.
Visin
Ser,enelao2011,elmejorHospitaldeReferenciaNacional paraatencinaltamenteespecializadadelasnecesidades desaludsexualyreproductivadelamujerydelos problemasdesaluddelosneonatos,niosyadolescentes. Paraalcanzarello,desarrollaremos: mejorapermanentedenuestrascompetencias einnovacindelastecnologasyprocesos, teniendocomobaseelrespetoalosderechos delaspersonasqueanosotrosacuden.
El adecuado entendimiento de esta misin y visin son fundamentales para la consecucin de los objetivosestratgicosqueseproponenuestroHospital,porellosehanoperativizadolostrminosque seempleanenestosenunciados.
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3.1.2 Descripcinoperativadelamisin
Operativamente,nuestramisindebeentendersemediantelassiguientesexpresiones:
BRINDARATENCIONALTAMENTEESPECIALIZADAEINTEGRAL... EsteprrafoexpresalarazndeserdelHospitalysustenta as eldesarrollodetodasaquellasactividadesyaccionesnecesarias para atender a quienes solicitan atencin para sus problemas de salud que requieren de alta especializacin mdica, pero enfatizando que ello implica un enfoque integral, que considera a la persona como unidad bio psico social inevitablemente interrelacionadaconsuambientefamiliarycomunitario,yconrespetoplenoasusderechosevitandounenfoquefragmentado basadoenlaorganicidaddeldao. EstonosreafirmacomohospitaldeCategoraIII1,deltercerniveldeatencin. A LA MUJER CON NECESIDADES EN SU SALUD SEXUAL Y REPRODUCTIVA, Y A LOS NEONATOS, NIOS Y ADOLESCENTESCONPROBLEMASDESALUDQUEPROCEDENDESDECUALQUIERPUNTODELPAIS Este prrafo expresa claramente a que grupos de poblacin est dirigido nuestro accionar. Se reafirma as como nuestra poblacinobjetivoalasmujeres,losneonatos,niosyadolescentesdetodoelpas.Deestamaneraseexpresanconnitidez, losejessobreloscualessedesarrollannuestrosdiversosserviciosaltamenteespecializados.Asimismo,lapartefinaldeeste prraforemarca elmbitodeintervencinquetienenuestrohospital,porserdecategoraIII1. Esto nosreafirmacomohospital maternoinfantil dembitonacional. NUESTROSERVICIOSESUSTENTAENLACALIDAD,EQUIDADYEFICACIA... EsteprrafoenfatizalospilaresquesustentannuestroaccionarynospermitealosqueconformamoselHONADOMANISan Bartolom tenerlos en cuenta cada vez que desarrollamos las atenciones que de nosotros esperan los pacientes. Permite tambinalosusuariosconocerloquepuedenesperardenuestraorganizacin. EstaexpresindefinelosvaloresquedaadasustentanelaccionardenuestroHospital. NUESTROAPORTEALASOCIEDADSECONSOLIDACONELDESARROLLODELADOCENCIAEINVESTIGACION QUE ENFORMAPERMANENTE REALIZAMOS. Esto enfatiza que para entregar nuestras atenciones con un nivel tcnico y tecnolgico adecuado, realizamos en forma permanentedocencia e investigacinentodaslasreasmedicasynomedicas denuestrohospital. Estaexpresinnospermitereafirmarnoscomo HospitalDocente
3.1.3 Descripcinoperativadelavisin
Nuestravisindebeentenderseoperativamenteconlassiguientesexpresiones:
SER, EN EL AO 2011, EL MEJOR HOSPITAL DE REFERENCIA NACIONAL PARA ATENCIN ALTAMENTE ESPECIALIZADADELASNECESIDADESDESALUDSEXUALYREPRODUCTIVADELAMUJERYDELOSPROBLEMAS DESALUDDELOSNEONATOS,NIOSYADOLESCENTES Conesteprrafoinicialexpresamoslaimagenobjetivoqueseplanteaparaelfuturoinmediato.EntendiendoqueserHospitalde ReferenciaNacional,significaqueentodoelterritorionacionalsenosreconocerporlosserviciosaltamenteespecializadosque brindemosyporlacapacidadresolutivaquealcanzaremosenlaatencinalasnecesidadesdelasaludsexualyreproductivade lamujeryenlaatencindelrecinnacido,delnioydeladolescente. Esteenunciadodeclarativodeloqueseesperaser,enfatizaladireccionalidadquetendrnnuestrosesfuerzosynospermitir desarrollarlasaccionesnecesariasparaconsolidarnuestraposicincomoHospitalaltamenteespecializado.Ello significa queen nuestrosistemanacionaldesaludseremoselestablecimientodemximacapacidadresolutivaenatencinmaternaeinfantil, capacesdesolucionar problemasdesaludqueno pueden seratendidosenlosniveleshospitalariosdelinteriordenuestropas. AlcanzarestavisinserunamaneraimportantedereafirmarnuestracategoradeHospitalIII1,quenosconfiguracomoun establecimientodembitonacionalquebrindaserviciosaltamenteespecializados.
Deestamaneraseplanteaenformaconcretarealistayalcanzableelaspectocentraldelavisinquecompartiremosdurantelos prximos5aos,todoslosqueintegramoselHONADOMANISanBartolom.
PARA ALCANZARELLO, DESARROLLAREMOS: MEJORAPERMANENTE DE NUESTRAS COMPETENCIAS E INNOVA CINDELASTECNOLOGASYPROCESOS,TENIENDOCOMOBASEELRESPETOALOSDERECHOSDELASPERSO NASQUEANOSOTROSACUDEN. Loexpresadoenesteprrafoimplicagenerarlascondicionesfundamentalesparaqueestavisinseaalcanzadaenbaseatres valoresinstitucionalesfundamentales. Lamejorapermanente queinvolucraatodoelpersonal,especialmenteaquienesbrindandirectamentela atencin.
Lainnovacindetecnologasyprocesosqueabarcaalascondicionesestructuralesyfuncionalesquesedebentenerpara unaadecuadaatencin Elrespetoalosderechosdelpaciente,planteadacomounaspectoesencialenlaentregadenuestrosserviciosaquieneslo solicitan

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3.2
PRIORIDADESINSTITUCIONALESYLINEAMIENTOSDEPOLTICA
3.2.1 Prioridadesdelainstitucin OBJETIVOSESTRATEGICOSGENERALESMINSA2007 2011

1 2 3 4 5 6 7 8 Fomentarlapromocindelasaludyelmedioambienteascomolaprevencinde enfermedadestransmisiblesynotransmisibles Aseguramientouniversalensalud Garantizarlaatencindelasaludalapoblacinvulnerablesydealtoriesgocon nfasisenlasaludmaternaeinfantil Fortalecerlacapacidadresolutivadelosestablecimientosdesalud. Contribuiraladisminucindelosriesgosydaosalasaluddepoblacionesdispersas yexcluidas Asegurarelaccesoyusodemedicamentosesencialesascomolavigilanciadela calidaddelosproductosfarmacuticosysanitarios FortalecerelrolderectorayconduccinsectorialdelMinisteriodeSalud,con participacindelossectoressociales. FortalecereldesarrollodelosRecursosHumanosenSalud
3.2.2 LineamientosdePoltica LINEAMIENTOSDEPOLITICA SECTORIAL 20072011

1 2 3 4 5 6 7 8 9 PriorizacindelasgestionesdePromocinyPrevencindelaSalud UniversalizacindelaSeguridadSocial GestinSanitariaorientadaasolucionarlosproblemasdesaludpblica Accesooportunoalosserviciosdesalud. Atencinapoblacionesdispersasyexcluidas Medicamentosdecalidadparatodos/as AdecuarelMinisteriodeSaludenFuncindelaNecesidaddelCumplimientodelos ObjetivosNacionales DescentralizacineintegracinRegionaldeSalud Financiamientoenfuncinametas
10 GestinyDesarrollodelosRecursosHumanos
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3.3
LASNECESIDADESDEINTERVENCIN
La identificacin de los problemas y oportunidades, su priorizacin y posteriorvinculacin por afinidad temtica, permite determinar las necesidades de intervencin existentes en cada componentedegestinhospitalaria.
3.3.1 Losproblemasyoportunidadesprioritarios LISTADEPROBLEMASYOPORTUNIDADESPRIORIZADOS

PROBLEMA PRIORIZADO 1 En el mbito nacional persisten condiciones de salud materna e infantil que requieren de atencin altamente especializada, sin embargo actualmente la mayor proporcin de los usuarios del hospital proceden de Lima metropolitanaysolounpequeoporcentajesonpacientesreferidosdeotrosmbitos. PROBLEMAPRIORIZADO2 Lasdeficienciasdedisponibilidadeidoneidaddelainfraestructuraafectancadavez ms laatencin materna infantil altamenteespecializada. PROBLEMAPRIORIZADO3 Laentregademedicamentossiguepatronestradicionalesquerepercutenenlaaccesibilidadynocontribuyenaluso racional,loqueafectaloscostosdelaatencin PROBLEMAPRIORIZADO4 La disponibilidad y operatividad de equipos biomdicos ha mejorado pero aun no satisface completamente las necesidadesdeequipamiento de algunosServicios. PROBLEMAPRIORIZADO 5 Laincorporacindetecnologasactualesenlosprocesosdeatencinasistencialesmnima. PROBLEMAPRIORIZADO6 Los procesos de atencin a los usuarios revelan tiempos de espera prolongados en su componente asistencial y administrativo. PROBLEMA PRIORIZADO7 Existen discordancias entre la estructura orgnica y funcional que afecta procesos tcnicos sanitarios y administrativosimportantes. PROBLEMAPRIORIZADO8 Culturaorganizacionalconcaractersticasquenofavorecenaltrabajoenequipoyafectanlagestinadministrativa lo que repercute principalmente en la oportunidad de respuesta a las necesidades del componente asistencial y sanitario. PROBLEMAPRIORIZADO9 Los recursos humanos requieren desarrollar y actualizar sus competencias acordes con la categora III1 que ha alcanzadoelHospital PROBLEMAPRIORIZADO10 DesarrolloheterogneodelaDocenciaeInvestigacinquenocontribuyeadecuadamentealaatencinaltamente especializada OPORTUNIDADPRIORIZADA1 Existe financiamiento externo para contribuir a objetivos de salud supranacionales (ODM) concordantes con los Lineamientos de Poltica de Salud actuales que expresan como prioridades la atencin a daos y riesgos que afectanlasaludmaternaeinfantil. OPORTUNIDADPRIORIZADA2 Estabilidad econmica del pas, con tendencia de crecimiento sostenido de la caja fiscal, previsible durante el prximoquinquenio OPORTUNIDADPRIORIZADA3 El desarrollo de conocimientos y prcticasinnovadoras sobre gestin administrativa hospitalaria es cada vez ms abundante.
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3.3.2 Lasprioridades
Los 10 problemas y 03 oportunidades que fueron priorizados, expresados en forma concisa, constituyenlasprioridadesdelHospitalparaelperiodo20072011:
ListainicialdePrioridades A La poblacin que atendemos procede principalmente de Lima metropolitana y solo unos pocos son pacientes referidosdeotrosmbitosloquenocontribuyedemaneraimportanteamejorarlascondicionesdesaludmaterna einfantildelmbitonacional. B Infraestructuranoidneaparalaatencinmaternainfantilaltamenteespecializada C Entregademedicamentosquemantieneprocedimientos tradicionalesqueafectanlaaccesibilidadyusoracional, locualrepercuteen loscostos deatencin D Insuficiente disponibilidad y operatividad de equipos biomdicos,de acuerdo a las demandas de atencin de los Servicios E Escasaincorporacindetecnologasactualesenlosprocesosdeatencinasistencial F Procesos de atencin con tiempos de espera prolongados tanto en el componente asistencial como en el administrativo G Discordancia entre la estructura orgnica y funcional del Hospital, que afecta procesos tcnicosanitarios y administrativosimportantes H Cultura que no favorece el Trabajo en Equipo y repercute principalmente en la oportunidad de respuesta a las necesidadesenelcomponenteasistencialysanitario I Necesidaddedesarrolloyactualizacindelascompetenciasde losrecursoshumanos,acorde conlacategoraIII1 quehaalcanzadoelHospital J Docenciae Investigacinquecontribuyepocoalaatencinaltamenteespecializadaquerealizamos K Existefinanciamientoparaactividadesvinculadasconlosdaosyriesgosdesaludmaternaeinfantilconsiderados enloslineamientosdepolticadesaludactualesy conobjetivosdesaludsupranacionales L Asumir tcnicamente las oportunidades de mayor disponibilidad de recursos financieros que se genere por el crecimientoeconmico del pas. M Incorporacin de conocimientos y prcticas innovadoras sobre gestin hospitalaria necesaria para desarrollar nuestracondicindeHospitalIII1
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El ordenamiento de las prioridades en relacin a los componentes de gestin hospitalaria permitedeterminarque: LaprioridadA,C,JyKserelacionanconelcomponenteasistencial LaprioridadL,B,D,I,E,F,YG,serelacionanconelcomponentedegestinsanitariay LaprioridadHyMserelacionanconelcomponentedegestinadministrativa.
Prioridadesordenadassegncomponentesdegestinhospitalaria COMPONENTE PRIORIDAD LapoblacinqueatendemosprocedeprincipalmentedeLimametropolitanaysolounos

A pocos son pacientes referidos de otros mbitos lo que no contribuye de manera
importanteamejorarlascondicionesdesaludmaternaeinfantildelmbitonacional..
C
Entrega de medicamentos que mantiene procedimientos tradicionales que afectan la accesibilidadyusoracional,locualrepercuteenloscostosdeatencin DocenciaeInvestigacinquecontribuyepocoalaatencinaltamenteespecializadaque realizamos Existe financiamiento para actividades vinculadas con los daos y riesgos de salud
Asistencial
J
K maternaeinfantilconsideradosenloslineamientosdepolticadesaludactualesycon
objetivosdesaludsupranacionales
Asumirtcnicamentelasoportunidadesdemayordisponibilidadderecursosfinancieros quesegenereporelcrecimientoeconmicodelpas.
B Infraestructuranoidneaparalaatencinmaternainfantilaltamenteespecializada
Insuficiente disponibilidad y operatividad de equipos biomdicos, de acuerdo a las demandasdeatencindelosServicios Necesidaddedesarrolloyactualizacindelascompetenciasdelosrecursoshumanos, acordeconlacategoraIII1quehaalcanzadoelHospital
GestinSanitaria
E Escasaincorporacindetecnologasactualesenlosprocesosdeatencinasistencial
Procesos de atencin con tiempos de espera prolongados tanto en el componente asistencialcomoeneladministrativo Discordancia entre la estructura orgnica yfuncional del Hospital, que afecta procesos tcnicosanitariosyadministrativosimportantes
Cultura que no favorece el Trabajo en Equipo y repercute principalmente en la oportunidadderespuestaalasnecesidadesenelcomponenteasistencialysanitario. Incorporacin de conocimientos y prcticas innovadoras sobre gestin hospitalaria necesariaparadesarrollarnuestracondicindeHospitalIII1
Gestin Administrativa
M
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Las prioridades ordenadas segn cada componente de gestin, se han enumerado correlativamenteysehadeterminadoasellistadofinaldeprioridades:
ListafinaldePrioridades Asistenciales
LapoblacinqueatendemosprocedeprincipalmentedeLimametropolitanaysolounospocosson pacientes referidos de otros mbitos lo que no contribuye de manera importante a mejorar las condicionesdesaludmaternaeinfantildelmbitonacional.. Entregademedicamentosquemantieneprocedimientostradicionalesqueafectanlaaccesibilidady usoracional,locualrepercuteenlos costosdeatencin DocenciaeInvestigacinquecontribuyepocoalaatencinaltamenteespecializadaquerealizamos Existefinanciamientoparaactividadesvinculadasconlosdaosyriesgosdesaludmaternaeinfantil considerados en los lineamientos de poltica de salud actuales y con objetivos de salud supranacionales
2 3
Degestinsanitaria
Asumirtcnicamentelasoportunidadesdemayordisponibilidadderecursosfinancierosque segenereporelcrecimientoeconmicodelpas. Infraestructuranoidneaparalaatencinmaternainfantilaltamenteespecializada Insuficiente disponibilidad y operatividad de equipos biomdicos, de acuerdo a las demandasdeatencindelosServicios Necesidad de desarrollo y actualizacin de las competencias de los recursos humanos, acordeconlacategoraIII1quehaalcanzadoelHospital Escasaincorporacindetecnologasactualesenlosprocesosdeatencinasistencial Procesos de atencin con tiempos de espera prolongados tanto en el componente asistencialcomoeneladministrativo Discordancia entre la estructura orgnica y funcional del Hospital, que afecta procesos tcnicosanitariosyadministrativosimportantes
6 7
9 10 11
Degestinadministrativa
12
CulturaquenofavoreceelTrabajoenEquipoyrepercuteprincipalmenteenlaoportunidad derespuestaalasnecesidadesenelcomponenteasistencialysanitario. Incorporacin de conocimientos y prcticas innovadoras sobre gestin hospitalaria necesariaparadesarrollarnuestracondicindeHospitalIII1
13
17
HONADOMANIS.B.
3.3.3 LasNecesidadesdeIntervencinEstratgica
Lavinculacindedosomsprioridadesafines,encadacomponentedegestinhospitalaria,permitendeterminarlasnecesidadesdeintervencinestratgica delHONADOMANIS.B.
Asistenciales:
Prioridad Estratgica
LapoblacinqueatendemosprocedeprincipalmentedeLimametropolitanaysolounospocos sonpacientesreferidosdeotrosmbitosloquenocontribuyedemaneraimportanteamejorar lascondicionesdesaludmaternaeinfantildelmbitonacional
NecesidaddeIntervencin
1
Existepoblacinmaternae infantilquerequierenatencin altamenteespecializaday actualmentenosonatendidos enformaadecuadaporlos sistemaslocalesdesalud
Entrega de medicamentos que mantiene procedimientos tradicionales que afectan la accesibilidadyusoracional, locualrepercuteen loscostos deatencin
Docencia e Investigacin que contribuye poco a la atencin altamente especializada que realizamos
2
Existepoblacinmaternae infantilquerequierenatencin altamenteespecializaday actualmentenosonatendidos enformaadecuadaporlos sistemaslocalesdesalud
Existefinanciamientoparaactividadesvinculadasconlosdaosyriesgosdesaludmaternae infantilconsideradosenloslineamientosdepolticadesaludactualesyconobjetivosdesalud supranacionales
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico
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DeGestinSanitaria:
Asumirtcnicamentelas oportunidades demayor disponibilidadde recursos financieros que segenereporelcrecimientoeconmicodelpas Infraestructuranoidneaparalaatencinmaternainfantilaltamenteespecializada
3
Lainfraestructurayel equipamientoquedisponemos,no satisface adecuadamente las condicionestcniconormativas determinadasparanuestra categoradehospitalIII1
Insuficientedisponibilidadyoperatividaddeequiposbiomdicos,deacuerdoalasdemandas deatencindelosServicios
Necesidad de desarrollo y actualizacin de las competencias de los recursos humanos, acordeconlacategoraIII1quehaalcanzadoelHospital
4
Existen procesostcnico sanitariosimportantesquenose estndesarrollandoen concordanciaconnuestra categoraIII1
Escasaincorporacindetecnologasactualesenlosprocesosdeatencinasistencial
10
Procesosdeatencincontiemposdeesperaprolongadostantoenelcomponenteasistencial comoeneladministrativo
5
Discordancia entrelaestructura orgnicay funcionalque afecta losprocesosy repercuteenla calidaddelosserviciosbrindados
19
11
DiscordanciaentrelaestructuraorgnicayfuncionaldelHospital,queafectaprocesos tcnicosanitariosyadministrativosimportantes
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
HONADOMANIS.B.
DeGestinAdministrativa:
12
CulturaquenofavoreceelTrabajoenEquipoyrepercuteprincipalmenteenlaoportunidadde respuestaalasnecesidadesenelcomponenteasistencialysanitario
6
Enfoquetradicionaldenuestro accionaradministrativoque afectalagestinasistencialy sanitaria
13
Incorporacin de conocimientos y prcticas innovadoras sobre gestin hospitalaria es necesaria paradesarrollarnuestracondicindeHospitalIII1
Deestamanerasehandeterminado06NecesidadesdeIntervencinEstratgicaparaelperiodo20072011dosdelcomponenteasistencial,tresdegestin sanitariayunadegestinadministrativa. Necesidadesdeintervencinestratgica20072011 COMPONENTE 1 Asistencial NECESIDADESDEINTERVENCIONESTRATEGICA Existe poblacinmaterna e infantil que requieren atencin altamente especializada y actualmente no son atendidos en forma adecuada por los sistemas localesdesalud
2 Docenciaeinvestigacinquenoincideenlaatencinquesebrindaycontribuyepocoaloslineamientosdepolticaensaludmaternaeinfantil 3 GestinSanitaria Lainfraestructurayelequipamientoquedisponemos,nosatisfaceadecuadamentelascondicionestcniconormativasdeterminadasparanuestracategora dehospitalIII1.
4 ExistenprocesostcnicosanitariosimportantesquenoseestndesarrollandoenconcordanciaconnuestracategoraIII1 5 Discordanciaentrelaestructuraorgnicayfuncionalqueafectalosprocesosyrepercuteenlacalidaddelosserviciosbrindados
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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GestinAdministrativa
6 Enfoquetradicionaldenuestroaccionaradministrativoqueafectalagestin asistencialysanitaria
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico
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IV. PROGRAMACION MULTIANUAL

4.1 NECESIDADESDEINTERVENCION Y OBJETIVOSESTRATEGICOS
Losobjetivosestratgicosgeneralesparaelperiodo20072011sehandeterminadoapartirdelasnecesidadesdeintervencinestratgica.
NECESIDADESDEINTERVENCIONESTRATEGICA
OBJETIVOS ESTRATEGICOSGENERALES
1 Existepoblacinmaternaeinfantilquerequierenatencinaltamenteespecializaday actualmentenosonatendidosenformaadecuadaporlossistemaslocalesdesalud
Atenderatodaslaspersonasqueacudenconnecesidadesde atencinaltamenteespecializadaensaludmaternaeinfantil, priorizandolasquelleganreferidasdesdecualquierpuntodelpas
2 Docenciaeinvestigacinquenoincideenlaatencinquesebrindaycontribuyepocoa loslineamientosdepolticaensaludmaternaeinfantil
Fortalecerladocenciaeinvestigacindemaneraque contribuyaa mejorarlasituacindesaludmaternaeinfantildelpas
3 Lainfraestructurayelequipamientoquedisponemos,nosatisfaceadecuadamentelas condicionestcniconormativasdeterminadasparanuestracategoradehospitalIII1
Disponerdeinfraestructurayequipamientoidneoysuficiente parabrindaratencindealtaespecializacinalamujer,neonato, nioyadolescente
4 Existen procesos tcnicosanitarios importantes que no se estn desarrollandoen concordanciaconnuestracategoraIII1
Ofrecerserviciosqueincorporantecnologassanitariasmodernas yacordesanuestracategoraIII1
5 Discordanciaentrelaestructuraorgnicayfuncionalqueafectalosprocesosyrepercute enlacalidaddelosserviciosbrindados
Mejorarlosprocesos,lograndoincidirpositivamenteenlacalidad deatencin
6 Enfoquetradicionaldenuestroaccionaradministrativoqueafectalagestinasistencialy sanitaria
Administrarconeficaciayeficiencialosrecursosdisponibles,para unmejorcumplimientodelamisininstitucional
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 22 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico
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4.2 PRIORIDADESY OBJETIVOSESPECIFICOS

Losobjetivosespecficosparaelperiodo20072011sehandeterminadoapartirdelasprioridades COMPONENTE
1
PRIORIDADES
La poblacin que atendemos procede principalmente de Lima metropolitana y solo unospocossonpacientesreferidosdeotrosmbitosloquenocontribuyedemanera importanteamejorarlascondicionesdesaludmaternaeinfantildelmbitonacional. Entrega de medicamentos que mantiene procedimientos tradicionales que afectan la accesibilidadyusoracional,locualrepercuteenloscostosdeatencin Docencia e Investigacin que contribuye poco a la atencin altamente especializada querealizamos Existe financiamiento para actividades vinculadas con los daos y riesgos de salud maternaeinfantilconsideradosenloslineamientosdepolticadesaludactualesycon objetivosdesaludsupranacionales Asumirtcnicamentelasoportunidadesdemayordisponibilidadderecursosfinancieros quesegenereporelcrecimientoeconmicodelpas. Infraestructuranoidneaparalaatencinmaternainfantilaltamenteespecializada Insuficiente disponibilidad y operatividad de equipos biomdicos, de acuerdo a las demandasdeatencindelosServicios Necesidaddedesarrolloyactualizacindelascompetenciasdelosrecursoshumanos, acordeconlacategoraIII1quehaalcanzadoelHospital Escasaincorporacindetecnologasactualesenlosprocesosdeatencinasistencial Procesos de atencin con tiempos de espera prolongados tanto en el componente asistencialcomoeneladministrativo DiscordanciaentrelaestructuraorgnicayfuncionaldelHospital,queafectaprocesos tcnicosanitariosyadministrativosimportantes Cultura que no favorece el Trabajo en Equipo y repercute principalmente en la oportunidadderespuestaalasnecesidadesenelcomponenteasistencialysanitario. Incorporacin de conocimientos y prcticas innovadoras sobre gestin hospitalaria necesariaparadesarrollarnuestracondicindeHospitalIII1
OBJETIVOSESPECIFICOS
Incrementar la atencin altamente especializada de mujeres, neonatos, nios y adolescentes procedentes del interior del pas, logrando al ao 2010 atender el 100% de pacientes quelleguen referidosanuestrohospital. Mejorarladisponibilidadyelusoracionaldemedicamentos quepermitaaccesogarantizadoal100% depacienteshospitalizados Complementar la atencin altamente especializada con lneas de docencia e investigacin, que contribuyanadisminuirlamorbimortalidadmaternaeinfantildelpas Fortalecer las intervenciones de las Estrategias Sanitarias Nacionales acorde con nuestra misin, enfatizando losdaosyriesgosvinculadosconlosODM Disponerdeproyectosquepermitanmayorfinanciamientodeinversin,orientndoloespecialmente alanueva infraestructura yequipamiento querequiere nuestrohospital Optimizar la utilizacin de la infraestructura disponible, logrando al 2009 una distribucin de ambientesacordealasnormasestablecidas Lograr operatividad permanente de equipos biomdicos de las unidades asistenciales superior al 98%,enfatizandolos servicios de altaespecialidad acordesanuestramisin Fortalecerlascompetenciasparaatencinaltamenteespecializada,lograndoafinesdel2010queel 90% derecursoshumanos tenga competenciasacordesasufuncin. Realizar atencin altamente especializada que incorpore tecnologas actuales acordes con la categoradenuestrohospital Alcanzar los estndares de calidad propuestos para la atencin de alta especializacin, de emergencias ycuidadoscrticos,enfatizandoeltiempodeespera. Lograrque nuestros procesos estn debidamentesustentadosendocumentosdegestin, demanera que para el ao 2009 estos se realicen adecuadamente en 100% de los Servicios asistencialesy Unidadesadministrativas Incorporar el trabajo en equipo como valor central de nuestra cultura organizacional, que permita mejorareldesempeo enel90%deunidadesasistencialesyadministrativas Mejorarlagestindelosrecursoshumanos,logsticosyfinancieros,quecontribuyaaunaatencin oportunade lasnecesidadesasistenciales
Asistencial
3
5 6 7
Gestin Sanitaria
8 9 10
11
12
Gestin Administrativa
13
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4.3 RELACIONENTREOBJETIVOSESTRATEGICOSGENERALESYOBJETIVOSESPECIFICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES ESPECIFICOS

Atenderatodaslaspersonasqueacudenconnecesidadesde atencinaltamenteespecializadaensaludmaternaeinfantil, priorizandolasquelleganreferidasdesdecualquierpuntodelpas
OBJETIVOS
Incrementar la atencin altamente especializada de mujeres, neonatos, nios y adolescentesprocedentesdelinteriordelpas,lograndoalao2010atenderel100%de pacientesquelleguenreferidosanuestrohospital. Mejorar la disponibilidad y el uso racional de medicamentos que permita acceso garantizadoal100%depacienteshospitalizados Complementarlaatencinaltamenteespecializadaconlneasdedocenciaeinvestigacin, quecontribuyanadisminuirlamorbimortalidadmaternaeinfantildelpas FortalecerlasintervencionesdelasEstrategiasSanitariasNacionalesacordeconnuestra misin,enfatizandolosdaosyriesgosvinculadosconlosODM Disponer de proyectos que permitan mayor financiamiento de inversin, orientndolo especialmentealanuevainfraestructurayequipamientoquerequierenuestrohospital
1 2 3 4 5 6 7
Fortalecerladocenciaeinvestigacindemaneraquecontribuyaa mejorarlasituacindesaludmaternaeinfantildelpas
Disponerdeinfraestructurayequipamientoidneoysuficientepara brindaratencindealtaespecializacinalamujer,neonato,nioy adolescente
Optimizarlautilizacindelainfraestructuradisponible,lograndoal2009unadistribucin deambientesacordealasnormasestablecidas Lograr operatividad permanente de equipos biomdicos de las unidades asistenciales superioral98%,enfatizando losserviciosdealtaespecialidadacordesanuestramisin Fortalecer las competencias para atencin altamente especializada,logrando a fines del 2010queel90%derecursoshumanostengacompetenciasacordesasufuncin. Realizaratencinaltamenteespecializadaqueincorporetecnologasactualesacordescon lacategoradenuestrohospital
Ofrecerserviciosqueincorporantecnologassanitariasmodernasy acordesanuestracategoraIII1
8
9
Mejorarlosprocesos,lograndoincidirpositivamenteenlacalidad deatencin
Alcanzarlosestndaresdecalidadpropuestosparalaatencindealtaespecializacin,de 10 emergenciasycuidadoscrticos,enfatizandoeltiempode espera. Lograrquenuestrosprocesosestndebidamentesustentadosendocumentosdegestin, de manera que para el ao 2009 estos se realicen adecuadamente en 100% de los 11 Servicios asistenciales yUnidadesadministrativas Incorporareltrabajoenequipocomovalorcentraldenuestraculturaorganizacional,que 12 permitamejorareldesempeoenel90%deunidadesasistencialesyadministrativas Mejorarlagestindelosrecursoshumanos,logsticosyfinancieros,quecontribuyaauna 13 atencinoportunadelasnecesidadesasistenciales
Administrarconeficaciayeficiencialosrecursosdisponibles,para unmejorcumplimientodelamisininstitucional
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4.4 LAESTRATEGIAORGANIZACIONAL
4.4.1 ANALISISFODA
Deldiagnosticosituacionalsehadeterminadolasfortalezasydebilidades,ylassituacionesqueson percibidascomounaoportunidadounaamenaza.
Listadode FODA
AcontinuacinsepresentaladescripcindeFODA: FORTALEZAS
F1.Secuentaconequiposdeprofesionalesytcnicoscompetentesenlamayoradeunidadesclavedelhospital F2.Enlosltimosaossehamejoradoprogresivamenteelpresupuestoportodaslasfuentesysehatenidomayordisponibilidadde recursosfinancierosquehapermitidorealizargastosdeinversin F3.Satisfaccindelosusuariosexternosenvaloresaceptablesrespectoalosestndares,conalgunasparticularidadesrespectoa algunasreasygruposocupacionales.
OPORTUNIDADES
O1.Enelmbitonacionalpersistencondicionesdesaludmaternaeinfantilquerequierendeatencinaltamenteespecializadayque actualmentenosonadecuadamenteatendidas. O2.Elniveldedesempeodeloscompetidoresesbastantesimilaralnuestro.SinembargoexistenalgunosHospitalesconservicios diferenciadosdelosnuestros,destinadosalapoblacinpeditricaylasmujeres. O3.Estabilidadeconmicadelpas,contendenciaacrecimientomacroeconmico,previsibleduranteelprximoquinquenio O4.LoslineamientosdePolticadeSaludactualesestnvinculadosaobjetivossupranacionalesyestipulanclaramenteobjetivosde atencinadaosyriesgosqueafectanlasalud maternaeinfantil O5.Existemodernabiotecnologaparaatencinespecializadadeenfermedadessexualesyreproductivasdelamujeryparalos problemasdesaludinfantilqueaunnodisponenuestrohospital. O6. Eldesarrollodeconocimientosy prcticassobregestinadministrativahospitalariaescadavezmsabundante,peronuestro hospitalaunnolasincorporaenformasuficiente.
DEBILIDADES
D1.LainfraestructuraquedisponeactualmenteelhospitalnoesidneaparaatencindealtacomplejidadaMujeres,niosy Adolescentes D2.Constantementeserealizanadecuacionesymejoradeambientes,quenosolucionanlafaltadeinfraestructura D3.Existennecesidadesdeequipamientopendientesdeseratendidas,apesarqueenlosltimos dosaossehaadquiridoequipos biomdicosparaserviciosrelacionadosconlacategoradelhospital D4.Nosedesarrollaadecuadamenteelmantenimientodeequiposbiomdicos D5.Existendeficienciasestructuralesyfuncionalesquerepercutenenladisponibilidaddelosrecursoshumanos D6.Eldesarrollodelrecursohumanomantieneelenfoquetradicionallocualcontribuyepocoamejorarlascompetenciasquese requierenactualmentecomohospitaldecategoraIII1. D7.Losprocesosdeatencin alosusuariosrevelantiemposdeesperaprolongadosensucomponenteasistencialyadministrativo D8.Laincorporacindetecnologasactualesenlosprocesosdeatencinesmnima D9.Losprocesostcnico administrativosquesedesarrollanactualmenterequierenadecuacionesestructuralesyfuncionalesacordes alacategoradelhospital D10. Lagestinadministrativadelosrecursoshumanospresentadeficienciasestructuralesyfuncionales D11.Lagestinfinancierasecumpledeacuerdoaloestablecidoenlasnormas,sehaincorporadoelSIGA,peroexistenalgunos subprocesosquesecontinandesarrollandotradicionalmente. D12. Culturaorganizacionalconcaractersticasquenocontribuyenaltrabajoenequipoyafectanlagestinadministrativaloque repercuteprincipalmenteenlaoportunidadderespuestaalasnecesidadesdelcomponenteasistencialysanitario.
AMENAZAS
A1. Enelmbitonacionalpersistencondicionesdesaludmaternaeinfantilquerequierendeatencinaltamenteespecializada,sin embargoactualmentelamayorproporcindelosusuariosdelhospitalprocedendeLimametropolitanaysolounpequeoporcentaje sonpacientesreferidosdeotrosmbitos A2.LosotroshospitalesdecategoraIII1recibenmayornumerodereferenciasdelinteriordelpas A3.Nosetieneconveniosquecontribuyanalaatencinmaternaeinfantilaltamenteespecializada,solosedisponedeconvenios paraladocenciadepreypostgrado A4.Unaltoporcentajedelosproveedoresexternosincumpleaspectosestipuladosenloscontratosygeneradesabastecimientode materialeseinsumos A5.Tendenciasdecrecimientopoblacionalproyectandisminucinparasegmentoinfantileincrementoparalapoblacinadultay adultamayor
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HONADOMANIS.B.
MatrizdeanlisisFODA Permite identificar las potencialidades, riesgos, desafos y limitaciones que tiene actualmentenuestrohospital.
OPORTUNIDADES F O R T A L E Z A S D E B I L I D A D E S AMENAZAS
1. Disponibilidad de recursos en cantidad suficiente para alcanzar un desempeoadecuadocomoHospitalIII1 (F1+F2+O3+O5) 2. Capacidad tcnica para Innovar la cartera de servicios acordealacategoradelHospital (F3+F5+O1+O2+O4)
Potencialidades
1. Comportamiento de muchosproveedores externos que suele afectar nuestrodesempeo (F1+F2+A2+A5) 2. Poblacinusuaria actual muycircunscritaaLima con pocas referenciasrecibidas delinterior (F2+F5+A1+A2+A3)
Riesgos
FO FA DO DA
Desafos Limitaciones
1.Infraestructura noidneaalacategoradelHospital. (D1+D2+D3+D10+O1+O2) 2. Necesidad de Innovacin tecnolgica de los procesos asistencialesyadministrativos (D8+D9+D10+D11+O5+O6)
1. Poca capacidad para generar el crecimiento organizacionalquenuestroHospitalrequiere (D1+D2+D3+D4+D5+A1+A2) 2.Gestinasistencialyadministrativaquerequiere innovaciones (D9+D11+A4)
4.4.2 ESTRATEGIASSEGNFODA Matriz FODA deEstrategias Permitedeterminar lasestrategiasque contribuyanaaprovechar las potencialidades, atenuar los riesgos, asumir los desafos y minimizar las limitaciones que se han determinadoparanuestrohospital.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.Desarrollodesistemasdecontrolenbaseaindicadores F 1.Fortalecimientode lagestinadministrativa O (F1+F2+O3+O5) (F1+F2+A2+A5) R T 2.Creacindenuevosservicios 2.Alianzasestratgicas A (F3+F5+O1+O2+O4) (F2+F5+A1+A2+A3) L Estrategias para Potencialidades Estrategias para Riesgos E Z A AlternativaFODA: S FO
D E B I Estrategias para Desafos L I 1.Gestinbasadaenproyectos. D (D1+D2+D3+D11+O1+O2) A D 2.Innovacintecnolgicadelosprocesos E (D8+D9+D10+D11+O5+O6) S
DO
FortalecerlagestindelHospital, Implementandonuevosserviciosconinfraestructuray equipamiento acordesalacategoraIII1 Promoviendolaculturadetrabajoenequipo,Mejorandolascompetencias delRecursoHumanoyestableciendoAlianzasEstratgicasAlcanzandodeestaformaunaatencin altamenteespecializadadecalidadenlaSaludReproductivadelaMujeryenlaatencinintegraldel NioyelAdolescente.
FA DA
Estrategias para Limitaciones
1.Cambiosenlaculturaorganizacional (D1+D2+D3+D4+D5+A1+A2) 2.Fortalecimientodecompetenciasdelrecursohumano (D9+D11+A4)
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ListadodeEstrategias Se han determinado las estrategias a considerar para el logro de los objetivos estratgicospropuestosparaelperiodo20072011,estasson: 4.4.2.1 ESTRATEGIASPARALASPOTENCIALIDADESDELHOSPITAL Seconsignandosestrategias
CREACINDENUEVOSSERVICIOS FORTALECIMIENTODELAGESTINADMINISTRATIVA
4.4.2.2 ESTRATEGIASPARALOSRIESGOSDELHOSPITAL Seconsignandosestrategias,
DESARROLLODESISTEMASDECONTROL ALIANZASESTRATGICAS
4.4.2.3 ESTRATEGIASPARALOSDESAFOSQUETIENEELHOSPITAL Seconsignandosestrategias
GESTINBASADAENPROYECTOS INNOVACINTECNOLGICADELOSPROCESOS
4.4.2.4 ESTRATEGIASPARALASLIMITACIONESACTUALESDELHOSPITAL Seconsignandosestrategias
CAMBIOSENLACULTURAORGANIZACIONAL FORTALECIMIENTODELASCOMPETENCIAS
4.4.3 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL A partir de las ocho estrategias consideradas para la consecucin de los objetivos estratgicospropuestos,seplanteacomoestrategiainstitucional:
Esta estrategia organizacional, es bsicamente una ESTRATEGIA COMPETITIVA DE DIFERENCIACION,cuyasformasdeimplementacinsesustentanen: Dosejesestratgicoscentrales:unodeDIVERSIFICACIONe INTEGRACIONHORIZONTAL (ejeA) yotrode CALIDADDEATENCION (ejeB) DosejesestratgicoscomplementariosdeCALIDADDEATENCION(ejesCyD)
En la siguiente pgina se presenta esquemticamente la estructura estratgica, establecidaparaelperiodo20072011.

LATIPSOH LED NOICAVONNI
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Diversificacin
A Calidad
C Calidad
8 Fortalecimiento delagestin Administrativa
1 Creacinde nuevosservicios 5 Fortalecimiento delas competencias
Calidad B
NOICAVONNI
Calidad
6 Cambiosenla cultura organizacional
Calidad A
Integracin Horizontal
ESTRUCTURAESTRATEGICA20072011 DELHONADOMANISANBARTOLOME
LATIPSOH
Alianzas estratgicas
LED
3 Gestin basadaen proyectos
4 Innovacin tecnolgica de losprocesos
7 Desarrollode sistemasde control
Calidad
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4.4.4 ESTRUCTURADELAESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

LaEstrategiadelHospitalestaestructuradapor4ejesquecontienenlasochoestrategias definidasmedianteelanlisisFODA:
EjeestratgicocentralA.conformadopor:
1. Una estrategia de diversificacin: creacin de nuevos servicios de alta especialidad. 2. Unaestrategiadeintegracinhorizontal: alianzasestratgicas ,conentidadesque contribuyanalcumplimientodelamisindelHospital.
EjeestratgicocentralB.conformadopor:
3. Una estrategia de calidad: gestin basada en proyectos de inversin u de otros tiposquecontribuyanaldesarrollodelHospital 4. Una estrategia de calidad: innovacin tecnolgica de los procesos asistenciales y/oadministrativos
EjeestratgicocomplementarioC.conformadopor:
5. Unaestrategiadecalidad: fortalecimientodelascompetencias delrecursohumano institucional,acordeconlacategoradelHospital 6. Una estrategia de calidad: cambios en la cultura organizacional , que enfatice el trabajoenequipocomovalorcentraldelaorganizacin.
EjeestratgicocomplementarioD.conformadopor:
7. Unaestrategiadecalidad: desarrollodesistemasdecontrol paraelfortalecimiento delagestinhospitalaria. 8. Una estrategia de calidad: fortalecimiento de la gestin administrativa de manera queseconstituyaensoportedelaccionarasistencial.
4.4.5 VINCULACIONDEESTRATEGIASYOBJETIVOSDELHOSPITAL
Las estrategias definidas mediante el FODA, son transversales a todos los objetivos estratgicos consignados para el perodo 2007 2011, pero se expresan con mayor nfasisenalgunosdeellos,astenemosque: Laestrategia1sevinculasoloconelobjetivo1 Laestrategia2sevinculaconlosobjetivos1,2,4y6 Laestrategia3sevinculasoloconelobjetivo3 Laestrategia4sevinculaconlosobjetivos 1,2,4,5y6 Laestrategia5sevinculaconlosobjetivos4,5y6 Laestrategia6sevinculaconlosobjetivos1,5y6. Laestrategia7sevinculaconlosobjetivos1y6 Laestrategia8sevinculaconelobjetivo3,5Y6
Al vincular las estratgicas con los objetivos estratgicos se identifica las acciones tcticasparacadaunodeellos.
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MAPADEVINCULACIONDEESTRATEGIASYOBJETIVOSDELHOSPITAL
S O C I G E T A R T S E S O V I T E J B O
OBJETIVOSESTRATEGICOS
OE1 Atendertodaslasnecesidadesdeatencinaltamenteespecializadade salud materna e infantil, priorizando las referencias que acuden procedentesdecualquierpuntodelpas Fortalecer la docencia e investigacin de manera que contribuya a mejorarlasituacindesaludmaternaeinfantildel pas Disponer de infraestructura y equipamiento adecuados y suficientes parabrindaratencindealtaespecializacinalamujer,neonato,nio yadolescenteacordeconnuestracategoraIII1 Ofrecer servicios que incorporen las tecnologas sanitarias modernas quecontribuyanaconsolidarnuestracategoraIII1 Mejorar los procesos que repercutan positivamente en la calidad de atencin Administrarconeficaciayeficiencialosrecursosdisponibles,paraun mejorcumplimientodelamisininstitucional
3 Tecnologaspara Atencin: HCestandarizada
OE6
OE1
1 NuevosServicios Altamente Especializados 2 Conveniospara Atencin, Referenciay Contrarreferencia
OE2
OE3
OE4
OE5
OE2
e1
e2
OE4
OE5
ESTRATEGIAS
e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 Creacindenuevosservicios Alianzasestratgicas Gestinbasadaenproyectos Innovacintecnolgicadelosprocesos Fortalecimientodelascompetencias Cambiosenlaculturaorganizacional Desarrollodesistemasdecontrol Fortalecimientodelagestin
4 Equiposde Atencin Multidisciplinaria 5 Monitoreo, Supervisiny Evaluacin 9 Mantenimiento Preventivode infraestructuray Equipos
16 Mejoracontinua deprocesos
22 Optimizacindela utilizacinde recursos
e8
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
30
21 Rendicin decuentas
e7
15 Enfoquede clienteinterno
20 Equipos Multidisciplinarios deGestin
e6
12 Competencias TcnicasdeAlta especializacin
14 Competencias Especificas paracalidad
19 Competencias generales paragestin administrativa
e5
OE6
7 Tecnologas modernaspara docenciae investigacin
11 BioTecnologa deultima generacin
13 Tecnologaspara estandarizarla atencin: GuasClnicas
18 Tecnologas modernasde Gestin Hospitalaria
e4
8 Proyectosde Inversin
e3
E S
OE3
6 Conveniospara formacin bsica y especializada
10 Convenioscon Centrosde BioTecnologa moderna
17 Conveniospara intercambiar experienciasen Gestin
S A C I T C A T
E N
O I C C A
HONADOMANIS.B.
4.5 ACCIONESTACTICASy OPERATIVAS

LaimplementacindelPlanEstratgicodebeconsiderareldesarrollodedostiposdeacciones, lasaccionestcticas quederivandelavinculacindeestrategiasyobjetivosestratgicosylas accionesoperativas quesederivandelosobjetivosespecficos.
LasAccionesTcticas(AT)
LavinculacindelasEstrategiasconlosObjetivosEstratgicosGeneralespermitedeterminar lasAccionesTcticasqueelHONADOMANIS.B.desarrollarduranteelperiodo2007al2011. Sehadeterminado22AccionesTcticas,lasmismasquesepresentanacontinuacin:
ACCIONESTACTICAS (AT)
OE1:Atendertodaslasnecesidadesdeatencinaltamenteespecializadadesaludmaternaeinfantil,priorizandolas referenciasqueacudenprocedentesdecualquierpuntodelpas AT1 AT2 AT3 AT4 AT5 NuevosServiciosdeAltaEspecialidad Conveniosparaatencin TecnologasdeAtencinaltamenteespecializada EquiposdeAtencinMultidisciplinaria Monitoreo,SupervisinyEvaluacinAsistencial
OE2:Fortalecerladocenciaeinvestigacinquecontribuyaalaatencinaltamenteespecializada AT6 AT7 Conveniosparadocenciaeinvestigacin TecnologasmodernasdedocenciaeInvestigacin
OE3:Disponerdeinfraestructurayequipamientoadecuadosysuficientesparabrindaratencindealtaespecializacin alamujer,neonato,nioyadolescente AT8 ProyectosdeInversin AT9 MantenimientoPreventivode InfraestructurayEquipos OE4:OfrecerserviciosqueincorporentecnologassanitariasmodernasacordesanuestracategoraIII1 AT10 AT11 AT12 Competenciastcnicasparaatencindealtaespecializacin ConveniosconCentrosdeBiotecnologadeultimageneracin BioTecnologaModernapropiaenServiciosclave
OE5:Mejorarlosprocesos,lograndoquerepercutanpositivamenteenlacalidaddeatencin AT13 AT14 AT15 AT16 TecnologasdeestandarizacinCalidad Competenciasgeneralesparacalidaddeatencin EnfoquedeClienteInterno MejoraContinuadeProcesos
OE6:Administrarconeficaciayeficiencialosrecursosdisponibles,paraunmejorcumplimientodelamisin institucional AT17 AT18 AT19 AT20 AT21 AT22 Intercambiodeexperienciasengestinadministrativa IncorporarTecnologasmodernasdeGestinHospitalaria CompetenciasenGestinHospitalaria EquiposmultidisciplinariosdegestinAdministrativa RendicindeCuentas Optimizacindelautilizacinderecursos
____________________________________________________________________________________________________________ OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico
31
HONADOMANIS.B.
LasAccionesOperativas(AO)
Las Acciones Operativas que se proponen desarrollar para lograr los objetivos especficos, duranteelperiodo2007al2011,sehandeterminadoapartirdelanlisisdecausaefectode lasprioridades. Sehadeterminado16AccionesOperativas,quesepresentanacontinuacin: ACCIONESOPERATIVAS(AO)
Objetivo Especifico 1: Incrementar la atencin altamente especializada de mujeres, neonatos, nios y adolescentes procedentesdelinteriordelpas,lograndoalao2010atenderel100%depacientesquelleguenreferidosanuestrohospital AO1 ProgramadeReferenciayContrarreferencia AO2 FortalecerlosmecanismosdeatencinparabeneficiariosdelSISalud ObjetivoEspecifico2: Mejorarladisponibilidadyelusoracionaldemedicamentosquepermitaaccesogarantizadoal100% depacienteshospitalizados AO3 Mecanismosquemejorenlaaccesibilidadamedicamentos AO4 Programasquemejorenelusoracionaldemedicamentos Objetivo Especifico 3: Complementar la atencin altamente especializada con lneas de docencia e investigacin, que contribuyanadisminuirlamorbimortalidadmaternaeinfantildelpas AO5 Docenciadepreypostgrado AO6 InvestigacinpermanenteentodoslosServiciosfinales ObjetivoEspecifico4: FortalecerlasintervencionesdelasEstrategiasSanitariasNacionalesacordeconnuestramisin, enfatizandolosdaosyriesgosvinculadosconlosODM AO7 DocenciaenServicioenatencinMaterna,neonataleinfantil ObjetivoEspecifico5: Disponerdeproyectosquepermitanmayorfinanciamientodeinversin,orientndoloespecialmentea lanuevainfraestructurayequipamientoquerequierenuestrohospital AO8 AdquisicindelterrenoidneoparaunHospitalaltamenteespecializado ObjetivoEspecifico6: Optimizarlautilizacindelainfraestructuradisponible,lograndoal2009unadistribucindeambientes acordealasnormasestablecidas AO9 RedistribucinintegraldelosambientesyequiposdelHospital ObjetivoEspecifico 7: Lograroperatividadpermanentedeequiposbiomdicosdelasunidadesasistencialessuperioral98%, enfatizandolosserviciosdealtaespecialidadacordesanuestramisin AO10 Dotacinyreposicinoportunadeequipos ObjetivoEspecifico8: Fortalecerlascompetenciasparaatencinaltamenteespecializada,lograndoafinesdel2010queel 90%derecursoshumanostengacompetenciasacordesasufuncin AO11 ProgramasyServiciosdeAltaEspecializacin ObjetivoEspecifico9:Realizaratencin altamenteespecializadaqueincorporetecnologasactualesacordesconlacategora denuestrohospital AO12 SistemaGestindeRRHHporcompetencias Objetivo Especifico 10: Alcanzar los estndares de calidad propuestos para la atencin de alta especializacin, de emergenciasycuidadoscrticos,enfatizandoeltiempodeespera AO13 MecanismosdeGarantadelaCalidad ObjetivoEspecifico11: Lograrquenuestrosprocesosestndebidamentesustentadosendocumentosdegestin,demanera quepara elao2009estosserealicenadecuadamenteen100%delosServicios asistenciales yUnidadesadministrativas AO14 SistemadeMejoraContinuadeCalidad Objetivo Especifico 12: Incorporar el trabajo en equipo como valorcentral de nuestracultura organizacional, que permita mejorareldesempeoenel90%deunidadesasistencialesyadministrativas AO15 Condicionesidneasparaeltrabajoenequipo ObjetivoEspecifico13: Mejorarlagestindelosrecursoshumanos,logsticosyfinancieros,quecontribuyaaunaatencin oportunadelasnecesidadesasistenciales AO16 Gestincentradaeneficaciayeficiencia
Tanto las acciones tcticas como las operativas darn lugar a un conjunto de actividades especficas que se determinarn en los respectivos planes operativos anuales, proyectos o programasqueseformulenenconcordanciaconelpresentePlanEstratgico.
____________________________________________________________________________________________________________
32
HONADOMANIS.B.
4.6 ProgramacindeAccionesTcticasy Operativas

Lasaccionestcticasylasaccionesoperativassehanprogramadoenrelacinacadaobjetivoestratgicogeneralysusrespectivosobjetivosespecficos.
OE1:Atendertodaslasnecesidadesdeatencinaltamenteespecializadadesaludmaternaeinfantil,priorizandolasreferenciasqueacudenprocedentesdecualquierpuntodelpas
2007 2008 2009 2010 2011 Responsable Recursos estratgicos Informacin Estratgica ACCIONESTACTICOOPERATIVAS ObjetivoEspecifico1: Incrementarlaatencinaltamenteespecializadademujeres,neonatos,niosyadolescentesprocedentesdelinteriordelpas,lograndoalao2010atenderel100%depacientesquelleguenreferidosanuestro hospital
AO1 AO2 AT1 AT2 AT3 AT4 AT5 AO3 AO4
Programa deReferencias yContrarreferencias Fortalecer mecanismosdeatencinparabeneficiariosdeSIS NuevosServiciosdeAltaEspecialidad Conveniosparaatencin TecnologasdeAtencinaltamenteespecializada EquiposdeAtencinMultidisciplinaria Monitoreo,SupervisinyEvaluacinAsistencial Mecanismosquemejorenlaaccesibilidadamedicamentos Programasquemejorenelusoracionaldemedicamentos
DireccinAdjunta OficinadeSeguros DireccinAdjunta DireccinAdjunta OficinadeCalidad OficinadeCalidad Oficinadeplaneamiento ServiciodeFarmacia ServiciodeFarmacia
Tcnicosanitario Tcnicosanitario Financiero Administrativo Financiero Tcnicoasistencial Tcnicogerencial Tcnicoasistencial Tcnicosanitario
Tasasdemorbilidadregionales PoblacinBeneficiaria,Normatividad Estadsticasdedemanda Coordinacincon fic.. Del Pas Demandadeatenciones Especializacin Reportesestadsticosdeactividades Movimientodemedicamentos Requerimientosindividualizados
ObjetivoEspecifico2: Mejorarladisponibilidadyelusoracionaldemedicamentosquepermitaaccesogarantizadoal100%depacienteshospitalizados
OE2:Fortalecerladocenciaeinvestigacinquecontribuyaalaatencinaltamenteespecializada
ACCIONESTACTICOOPERATIVAS 2007 2008 2009 2010 2011 Responsable Recursosestratgicos InformacinEstratgica
ObjetivoEspecifico3: Complementarlaatencinaltamenteespecializadaconlneasdedocenciaeinvestigacin,quecontribuyanadisminuirlamorbimortalidadmaternaeinfantildelpas
AO5 AO6
Docenciadepreypostgrado InvestigacinpermanenteentodoslosServiciosfinales
OficinaDoc.eInvest. OficinaDoc.eInvest.
Tcnicoadministrativo Tcnicoasistencial
Bibliografaactualizada Registrodedatosclnicos
ObjetivoEspecifico4:FortalecerlasintervencionesdelasEstrategiasSanitariasNacionalesacordeconnuestramisin,enfatizandolosdaosyriesgosvinculadosconlosODM
AT6 AT7 AO7
Conveniosparadocenciaeinvestigacin TecnologasmodernasdedocenciaeInvestigacin DocenciaenServicioenatencinMaterna,neonataleinfantil
DireccinGeneral OficinaDoc.eInvest. OficinaDoc.eInvest.
Administrativo Tcnicoeducativas Tcnicoeducativas
Normatividadvigente Curriculasvigentes Diagn. Decapacidadesrequeridas
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico
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HONADOMANIS.B.
OE3:Disponerdeinfraestructurayequipamientoadecuadosysuficientesparabrindaratencindealtaespecializacinalamujer,neonato,nioyadolescente
ACCIONESTACTICOOPERATIVAS 2007 2008 2009 2010 2011 Responsable Recursos estratgicos InformacinEstratgica
ObjetivoEspecifico5:Disponerdeproyectosquepermitanmayorfinanciamientodeinversin,orientndoloespecialmentealanuevainfraestructurayequipamientoquerequierenuestrohospital
AT8 AO8
ProyectosdeInversin AdquisicindelterrenoidneoparaunHospitalaltamente especializado RedistribucinintegraldelosambientesyequiposdelHospital MantenimientoPreventivodeInfraestructurayEquipos Dotacinyreposicinoportunadeequipos
fic..Ejec.Planeamiento DireccinGeneral
Tcnicosanitarios Financieros Administ.
Estadsticahospitalaria Normatividadvigente
ObjetivoEspecifico6:Optimizarlautilizacindelainfraestructuradisponible,lograndoal2009unadistribucindeambientesacordealasnormasestablecidas
AO9 AT9 AO10
DireccinGeneral DireccinAdministrativa DireccinAdministrativa
Tcnico Administrativa Tcnico Administrativa Tcnico Administrativa
Requerimientos Diagno. y Reportesdeoperatividad Reportesanualesdedisponibilidad
ObjetivoEspecifico7:Lograroperatividadpermanente deequiposbiomdicosdelasunidadesasistencialessuperioral98%,enfatizandolosserviciosdealtaespecialidadacordesanuestramisin
OE4:OfrecerserviciosqueincorporentecnologassanitariasmodernasacordesanuestracategoraIII1
ObjetivoEspecifico8:Fortalecerlascompetenciasparaatencinaltamenteespecializada,lograndoafinesdel2010queel90%derecursoshumanostengacompetenciasacordesasufuncin
AO11 AT10
ProgramasyServiciosdeAltaEspecializacin Competenciastcnicas paraatencin dealtaespecializacin
JefesdeDepartamentos UnidaddeCapacitacin
Tcnico asistencial Tcnico asistencial
Morbilidadymortalidad Diagnsticodcompetencias
ObjetivoEspecifico9:Realizaratencin altamenteespecializadaqueincorporetecnologasactualesacordesconlacategoradenuestrohospital
AO12 AT11 AT12
SistemadeGestindeRRHHporcompetencias ConveniosconCentrosdeBiotecnologadeultimageneracin BioTecnologaModernapropiaenServiciosclave
UnidaddeCapacitacin DireccinGeneral UnidaddeCapacitacin
Tcnicosanitario administrativo Financierotcnicosanit.
Diagnsticodcompetencias DemandayOfertadebiotecnologa Necesidadesdebiotecnologa
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HONADOMANIS.B.
OE5:Mejorarlosprocesos,lograndoquerepercutanpositivamenteenlacalidaddeatencin
ObjetivoEspecifico10:Alcanzarlosestndaresdecalidadpropuestosparalaatencindealtaespecializacin,deemergenciasycuidadoscrticos,enfatizandoeltiempodeespera
AO13 AT13 AT14
MecanismosdeGarantadelacalidad Tecnologasdeestandarizacin Calidad Competenciasgeneralesparacalidaddeatencin
OficinadeCalidad OficinadeCalidad UnidaddeCapacitacin
Tcnicosanitarios Tcnicosanitarios Tcnicosanitarios
Reportesestadsticosyadministrativos Auditoriasclnicas Diagnosticodenecesidades
ObjetivoEspecifico11:Lograrquenuestrosprocesosestndebidamentesustentadosendocumentosdegestin,demaneraqueparaelao2009estosserealicenadecuadamenteen100%delosServiciosasistencialesyUnidades administrativas
AO 14 AT15 AT16
Formalizacinestructuralyfuncional EnfoquedeClienteInterno MejoraContinuadeProcesos
fic..Ejec.Planeamiento OficinadeCalidad OficinadeCalidad
Tcnicosanityadmonist Gerenciales Tcnicosanitarios
Anlisis estructuralfuncional Encuestasdeusuariosinternos Identificacindeproblemasoperativos
OE6:Administrarconeficaciayeficiencialosrecursosdisponibles,paraunmejorcumplimientodelamisininstitucional
ObjetivoEspecifico12: Incorporareltrabajoenequipocomovalorcentraldenuestraculturaorganizacional,quepermitamejorareldesempeoenel90%deunidadesasistencialesyadministrativas
AO15 AT 20
Condicionesidneasparaeltrabajoenequipo EquiposmultidisciplinariosdegestinAdministrativa
UnidaddeCapacitacin DireccinAdministrativa
Administrativo Tcnicoadministrativo
Encuestasdeusuario interno Especializacin
ObjetivoEspecifico13: Mejorarlagestindelosrecursoshumanos,logsticosyfinancieros,quecontribuyaaunaatencinoportunadelasnecesidadesasistenciales
AO16 AT17 AT18 AT19 AT21 AT22
Gestincentradaeneficaciayeficiencia Intercambiodeexperienciasengestinadministrativa IncorporarTecnologasmodernasdeGestinHospitalaria Competenciasen GestinHospitalaria RendicindeCuentas Optimizacindelautilizacinderecursos
DireccinAdministrativa UnidaddeCapacitacin DireccinAdministrativa UnidaddeCapacitacin DireccinGeneral DireccinAdministrativa
Tcnicoadministrativo Administrativo Tcnicoadministrativo Financiero Administrativo Tcnicoadministrativo
Lnea basalde eficaciayeficiencia Competenciasrequeridas Diagnosticodeprocesosadmin. Diagnosticodecompetencias Reportesestad,asistyadmin. InformesRendimiento/utilizacin
35
HONADOMANIS.B.
V. CONSIDERACIONESPARALAIMPLEMENTACINDELPLAN
5.1 DIFUSIONDELMARCOESTRATGICO
Proponemoslapresentacindelmarcoestratgicodelhospital,medianteelgrficoquesepresentaacontinuacin:
Ser,enelao2011,elmejorHospitalde ReferenciaNacionalparaatencinaltamente especializadadelasnecesidadesdesaludsexual yreproductivadelamujerydelosproblemasde saluddelosneonatos,niosyadolescentes. Paraalcanzarello,desarrollaremos: mejorapermanentedenuestras competenciaseinnovacinde lastecnologasyprocesos, teniendocomobaseel respetoalosderechos delaspersonas queanosotros acuden VISION
Atendertodaslasnecesidadesdeatencin altamenteespecializadadesaludmaternae infantil,priorizandolasreferenciasqueacuden procedentesdecualquierpuntodelpas Administrar coneficaciay eficiencialos recursos disponibles, paraunmejor cumplimiento denuestra misin
OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES
Fortalecerla docenciae investigacinde maneraque contribuyaa mejorarla situacinde saludmaternae 2 infantildelpas
l a t i p s o H l e d
Mejorarlos procesos lograndoincidir positivamente enlacalidad deatencin
2007 2011
4
Ofrecerserviciosqueincorporan tecnologassanitariasmodernasy acordesanuestracategoraIII1
Disponerde infraestructuray equipamiento idneo y suficientepara brindar atencin dealta especializa cinala mujer, neonato,
MISION Brindar atencinaltamente especializadaeintegral alamujerconnecesidades ensusaludsexualyreproductiva, yalosneonatos,niosyadolescentes conproblemasdesaludqueprocedende cualquierpuntodelpas. Nuestroserviciosesustentaenla calidad,equidadyeficacia. Nuestroaportealasociedadseconsolida conla DocenciaeInvestigacinqueenformapermanente realizamos
n i c a v o n n I
MARCOESTRATEGICO2007 2011
DELHONADOMANISANBARTOLOME 36
HONADOMANIS.B.
Talcomoseapreciaenelgraficodelapginaanterior,elmarcoestratgicodelHONADOMANISanBartolomeparaelperiodo20072011,estaconformado por: Misin, Visin, Objetivosestratgicosgeneralesy Estrategiaorganizacional.
5.2 DIFUSINDELAESTRATEGIAORGANIZACIONAL
LaestrategiaorganizacionalquehadefinidoelHONADOMANISanBartolomenelpresenteplanestratgico,debeserdifundidatantoalosusuarioscomoa los que conforman la organizacin hospitalaria. Para ello, durante el periodo para el periodo 2007 2011, se propone emplear el siguiente LEMA ESTRATEGICO:
HospitalSanBartolom 20072011 Nosestamosinnovando

LEMAESTRATEGICODELHONADOMANISANBARTOLOME
5.3ARTICULACINDEOBJETIVOS
Otroaspectoaconsiderarparalaimplementacindelplan,eslaarticulacinqueexisteentrenuestrosobjetivosestratgicospropuestosparaelperiodo2007 2011, con los objetivos y lineamientos institucionales de mayor jerarqua. En la siguiente pgina se presenta la articulacin que existe entre los objetivos generalesdenuestroplan,conlosdelaDISAVLimaciudadydelMinisteriodeSalud,ascomoconloslineamientossectoriales.
37
HONADOMANIS.B.
ARTICULACIONENTRELINEAMIENTOSDEPOLITICAOBJETIVOSSECTORIALESOBJETIVOSESTRATEGICOSGENERALESDEL HSB
COMPONENTE
Lineamientosde PolticaSectorial
4. Accesooportunoalos ServiciosdeSalud
Objetivos MINSA
3 Garantizarlaatencindelasaludala poblacinvulnerableydealtoriesgo connfasisenlasaludmaternae infantil 6 Asegurarelaccesoyusode medicamentosesencialesascomola vigilanciadelacalidaddelos productosfarmacuticosysanitarios
Objetivos DISAVLimaciudad
4 Brindaratencinintegralalagestanteyniomenorde5 aosenlajurisdiccindelaDireccindeSaludVLima Ciudad.
ObjetivosEstratgicosGenerales HONADOMANISB
ASISTENCIAL
6. Medicamentosdecalidad paratodos/as
1 Atender todas las referencias que acuden procedentes 2 de cualquier punto del pas, para atencin altamente Garantizarelaccesoamedicamentosymaterialmdico especializadadesaludmaternaeinfantil
delosusuariosdelosserviciosdesalud,mediante procesostcnicosyadministrativosadecuadossegn normatividadvigente.
GESTION SANITARIA
3. Gestinsanitariaorientadaa solucionarlosproblemasde saludpblica
4 Fortalecerlacapacidadresolutivade losestablecimientosdesalud.
3 Desarrollarlacapacidadresolutivayconcalidaddelos establecimientosdeserviciosdesalud.
GESTION ADMINISTRA TIVA
10. GestinyDesarrollodelos RecursosHumanos 7. Adecuarelministeriode saludenfuncindela necesidaddelcumplimiento delosobjetivosnacionales
8 Fortalecereldesarrollodelos RecursosHumanosensalud 7 Fortalecerelrolderectoray conduccinsectorialdelMinisteriode Salud,conparticipacindelos sectoressociales.
5 Hacercumplirelrolrectorconductorrespecto alos rganosdesconcentradosmedianteelcumplimientode lasfuncionesestablecidasenelreglamento.
2 Fortalecerladocenciaeinvestigacindemaneraque contribuyaamejorarlasituacindesaludmaternae infantildelpas 3 Disponerdeinfraestructurayequipamientoadecuadosy suficientesparabrindaratencindealtaespecializacin alamujer,neonato,nioyadolescente 4 Ofrecerserviciosqueincorporantecnologassanitarias modernasacordesanuestracategoraIII1 5 Mejorar losprocesos,lograndoincidirpositivamenteenla calidaddeatencin. 6 Administrarconeficaciayeficiencialosrecursos disponibles,paraunmejorcumplimientodelamisin institucional
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
38
HONADOMANIS.B.
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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HONADOMANIS.B. PlanEstratgico20072011
ANEXO1
_________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________ 40 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico
DIAGNOSTICOSITUACIONAL
El diagnostico situacional del HONADOMANI San Bartolome permite identificar y sustentar un listado de situaciones que pueden asumirse como problemas y/u oportunidadesdelagestinhospitalaria.
SituacindelEntorno
USUARIOSACTUALES El anlisis posicionado del entorno nos revela aspectos vinculados con la realidad sanitariadelapoblacinmaternaeinfantildelmbitonacional. Unprimeraspectoaconsiderareslalimitadaaccesibilidadalaatencin,generadapor las condiciones geogrficos y de exigua oferta especializada en las regiones, que afecta ms a quienes residen en zonas rurales, alejadas e incluso excluidas de los sistemasdeatencin.Aelloseagregaeltodavaincipientedesarrollodelsistemade referenciasycontrarreferencias,quenooperaarticuladocomounsistemanacional. Aloanteriorsesumansituacionesreferidasaltipodeatencinofertado,sibienexiste coincidenciaentre laspatologas maternas masfrecuentesen nuestropas y lasque atiendeelHONADOMANISanBartolom,existennecesidadesdeatencinqueaunno soncubiertas,tantoenelmbitodeLimametropolitanacomodelrestodelpas.Por ejemplo consideremosel caso de San JuandeLurigancho que nuestro Hospital solo atiendeel1%deesapoblacinsinembargoel60%demujeressufreviolencia.
SanJuandeLurigancho
MUJERES 6decada 10 mujeres es victima de violenciafamiliar, de ellas el 91%la agrede el esposooconviviente. El50%presentaheridasymoretones 6.5%deellasrefierehabertenidounaperdidadeembarazoporviolencia MIMDES
Los usuarios actuales provienen mayormente del Cercado de Lima, San Martn de Porres y San Juan de Lurigancho, sin embargo las usuarias que acuden a GO representan menosel 1% de la poblacin de mujeres de San Martn y del 0.2 % de SanJuandeLuriganchoylosniosqueacudenaMPyCPrepresentanmenosel1% delapoblacindeniosdeSanMartnydel0.2%deSanJuandeLurigancho.
POBLACIONMUJERATENDIDAHONADOMANISB2005 Limacercado Poblacin350,000 atendidas4,1 SanMartndePorres Poblacin459,000 atendidas2,474 SanJuandeLurigancho Poblacin800,000 atendidas1,472
(1.2%)
(0.5%)
(0.1%)
Comoconclusindetodoloanteriorpodemosexpresarqueelporcentajedepoblacin atendidaenlosDistritosdemayorafluenciaesbajo,respectoalapoblacintotalque estosdistritoscuentan.

1
LamayorproporcindelosusuariosactualesdelhospitalprocedendeLimametropolitana,apesar deellolacoberturadeatencionesenlosdistritosdemayorafluenciaesbaja.
Un segundo aspecto est referido a la persistencia de las altas tasas de mortalidad materna e infantil que aun tiene nuestro pas. Luego de un periodo de descenso marcado de la mortalidad ocurrido en la dcada pasada, especialmente de la mortalidadmaternayneonatal,sehallegadoenlosltimos5aosanivelesestableso con muy discreta disminucin que aun no bajan de las 150 muertes maternas por 100,000nacidosvivos,comoestablecelaOMSparaconsiderarunatasademortalidad media. Siendo la no oportunidad de la atencin una de las causas importantes para ello.
GraficoN1
CAUSA DE MUERTE MATERNA CAUSA DE MUERTE MATERNA PERU

Indir ecyNo Rela c Hemor ra gia
He mor r a gia 27%
HO SPI TALSAN BART OL OM E

Indir ecta 27%
22%
23%
M ola 4% Abor to 8%
22%
Abor to
16% 17%
Toxemia
Infeccin
Infeccin 15% P r eecla mpsia 19%
GraficoN2
EVOLUCIONDELAMORTALIDAD EVOLUCIONDELAMOR TALIDAD EVOLUCIONDELAMOR TALIDAD MATERNAENELPER U19562002 MATERNAENELPERU19562002 MATERNAENELPERU19562002

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0
5055 5560 6570 7075 8085 8590 9095 97 98 99 2000 2001 2002 185,3 180,7 176,2 172,5 168,2 163,9 400
390 350 303 298 261
Siconsideramosquesoloel45%delasmuertesmaternasocurrenenlosHospitales, corroboramos que las limitaciones de accesibilidad a la atencin institucionalizada siguesiendounfactorimportanterespectoalasaltastasasdemortalidadmaterna. Un 51.8% de las muertes maternas ocurren antes de acceder a una atencin hospitalaria, siendo el 40% en el domicilio, 4% en un centro de salud y 9% en el trayecto hacia un establecimiento de salud. Se mantienen las causas de mortalidad materna,neonataleinfantilenelpas.Lamortalidadmaternamantienecomocausala Hemorragiaen40%yocurreenelpuerperioen50%yen70%sigueocurriendopor faltadelaoportunidaddeatencin,especialmentedezonasalejadas. El 60% mujeres en San Juan de Lurigancho tiene necesidades de atencin por violenciay7%presentacomplicacionesdelagestacinporesacausa.
GraficoN3
50.0 45.0 40.0 35.0 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0
Hosp. Domic ilio Tr ay ec t o
45.0 39.1
8.7 4.0 0.7 0.7 1.8
C.S.
P.S.
Cl nica
Ignor ado
CuadroN1
Enelmbitonacionalpersistencondicionesdesaludmaternaeinfantilquerequierendeatencin altamenteespecializadayqueactualmentenosonadecuadamenteatendidas
LOSCOMPETIDORES En la actualidad existen hospitales posicionados en la misma poblacin demandante que tiene nuestro Hospital. Los Hospitales que brindan servicios similares a los nuestrostienenunaatraccindepacientessimilaralnuestro(suspacientesprovienen delosmismosdistritosdeLima).Comparativamentelosindicadoresestructuralesde nuestroscompetidoresessimilaromenorquelosnuestros,enalgunoscasosincluso nuestrohospitalpresentamejoresindicadoresdegestin,comolaMaternidaddeLima cuya mortalidad materna hospitalaria es mayor a la de nuestro hospital. Algunos servicios de otros hospitales con caractersticas diferenciadas y que estn bien posicionadosson:HospitalEmergenciapeditricasbrindaatencinconsultaexternaen 3turnos,OftalmologaISN,consultaexternaenHEP,GinecologaenLoayza,etc.
El nivel de desempeoasistencial de nuestros competidores es en la mayora de casos bastante similar al nuestro. Sin embargo existen algunos Hospitales con servicios diferenciados de los nuestros,destinadosalapoblacinpeditricaylasmujeres
La referencia de pacientes del interior del pas es baja en los otros hospitales, pero numricamenteesmayoraloqueserecibeennuestrohospital La mayora de atenciones y egresos registrados en los ltimos aos correspondi a pacientesprocedentesdeLimametropolitanaylospacientesqueprocedendelinterior delpasrepresentanmenosdel2%deltotaldeatenciones.
LosotroshospitalesdecategoraIII1recibenmayornumerodereferenciasdelinteriordelpas
LOSPROVEEDORES El 50% de proveedores de alimentos y el 80% de proveedores de medicinas no recogensusordenesyesperanqueelHospitalselasenve,ocasionandoretrasoenel abastecimiento. Ocurre entrega inoportuna del material medico, el 40% de proveedores de material medico realiza provisin inoportuna y 20 % incumple sus contratos. Altosnivelesde incumplimiento por parte de la mayora de proveedores a pesardelaspenalidadesaplicadas. Alta morosidad de parte de los proveedores, solo en el 2006 se ha impuesto 125 accionesdecobrodemorasaproveedores.Confrecuenciasedetectaproblemasde calidad en la provisin de alimentos a pesar de estar claramente considerados los criterios de calidad en las bases y contratos. Los proveedores de vveres con frecuencia incumplen los criterios de calidad de los vveres estipulados en los contratos. Ocurre incumplimiento de aspectos especificados en los contratos de Servicios tercerizados.Delas4empresasproveedoras(Services)quesetienenactualmente, ladeVigilancianocumpleadecuadamenteloestipuladoenelcontrato. Unaltoporcentajedelosproveedoresexternosincumpleaspectosestipuladosenloscontratosy generadesabastecimientodematerialeseinsumos
FACTORESSOCIALES,ECONMICOSYPOLTICOS SOCIALES Tendenciaactualdelapoblacininfantilmenorde5aosadisminuiren3%durante los prximos 10 aos, tendencia de la poblacin Adolescente al incremento en 5% durantelosprximos10aos,tendenciadelapoblacinadultayadultamayor(mujer) aincrementarseenmasde25%enlosprximos10aos
Tendenciasdecrecimientopoblacionalproyectandisminucinparasegmentoinfantileincremento paralapoblacinadultayadultamayor
ECONMICOS La situacineconmica del pas es buena conestabilidad y tendencia al crecimiento delosprincipalesindicadoresmacroeconmicos,loquepermitirmayordisponibilidad derecursosfiscalesenlosprximos5aos
Estabilidadeconmicadelpas,contendenciaacrecimientomacroeconmico,previsibleduranteel prximoquinquenio
POLTICOS Los lineamientos de salud estn vinculados a objetivos de mbito nacional e internacional,paramejorarlamortalidadmaternaeinfantil,ascomomanejodeVIH, TBCyotrosriesgos.
LINEAMIENTOS DE POLITICA DEL SECTOR SALUD
LINEAMIENTOSDEPOLITICASECTORIAL20072011
1 PriorizacindelasgestionesdePromocinyPrevencindelaSalud 2 UniversalizacindelaSeguridadSocial 3 GestinSanitariaorientadaasolucionarlosproblemasdesaludpblica 4 Accesooportunoalosserviciosdesalud. 5 Atencinapoblacionesdispersasyexcluidas 6 Medicamentosdecalidadparatodos/as 7 AdecuarelMinisteriodeSaludenFuncindelaNecesidaddelCumplimientodelosObjetivosNacionales
8 DescentralizacineintegracinRegionaldeSalud 9 Financiamientoenfuncinametas 10 GestinyDesarrollodelosRecursosHumanos
OBJETIVOS DE DESARROLLO DEL MILENIO
POLITICA DE ESTADO 13 DEL ACUERDO NACIONAL
Adems las polticas nacionales enfatizan: mejorar la accesibilidad mediante el aseguramiento universal, la equidad de la provisin, el respeto a derechos de los usuariosylaoptimizacindelagestin. Los lineamientos de Poltica de Salud actuales estn vinculados a objetivos supranacionales y estipulanclaramentelasprioridadesyobjetivosdeatencinadaosyriesgosqueafectanlasalud maternaeinfantil
Actualmente en el mundo existe moderna biotecnologa para atencin especializada de enfermedades sexualesyreproductivasdelamujeryparalosproblemasdesaludinfantilqueaunnodisponenuestro hospital.
FACTORESTECNOLGICOS ExistenactualmenteavancestecnolgicosdeequiposbiomdicosparareasdeUCI neonatal y peditrica que producen mayor calidad y expectativa de vida de los pacientes. Actualmente existen tecnologas en medicina peditrica que aun no estn disponibles en ningn hospital del pas (Endoscopia). Los avances tecnolgicos en ciruga peditrica plantean importantes innovaciones en equipamiento. Existen actualmenteexperienciasyprocedimientosquedemuestranevidenciasexitosasenel manejodelosproblemasdesaluddelosadolescentes Existen numerosos avances biotecnolgicos para centros quirrgicos y apoyo diagnostico:actualmenteloscentrosquirrgicosplanteainnovacionesenequipamiento y procedimientos importantes para la expectativa de vida y disminucin de complicaciones de los pacientes. Los avances en la tecnologa de diagnostico por imgenes en ginecologa y obstetricia permiten diagnstico certero y confiable para desarrollarcamposcomolamedicinafetal Actualmente en el mundo existe moderna biotecnologa para atencin especializada de enfermedadessexualesyreproductivasdelamujeryparalosproblemasdesaludinfantilqueaun nodisponenuestrohospital.
En el avance de la medicina actual, existen innumerables evidencias de que la implementacin de tecnologas blandas (Guas clnicas y fluxogramas para la estandarizacin de la atencion, Desarrollo de Competencias, Uso apropiado de HC, etc.)mejorasustantivamenteelmanejodepacientes EldesarrollodeTecnologasparaatencinmdicaquedemuestranevidenciasafavordelacalidad delaatencinesabundante,peronuestrohospitalaunnolasincorporaenformasuficiente.
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ENTORNOEPIDEMIOLGICO Mortalidad materna se mantieneestableencimade150x100 mil NVen los ltimos3 aosylamortalidadneonatales33x100milylamortalidadinfantilactualesde23x 100 mil. La mortalidad neonatal presenta entre sus causas ms importantes las complicaciones del intraparto (40%) y del embarazo (30%) y solo 15% se debe a complicaciones de laprimera semana.El 40% de causasde mortalidad infantilenel Peresperinataly15%porIRA,lasotrascausasnosuperanel10%.Lamortalidad infantilurbanaesmenorrespectoalrearural. Tendenciaestabledelastasasdemortalidadmaternaydiscretamejoradelastasasdemortalidad neonatal,infantilyperinatalconpersistenciadevaloresporencimadelpromedio.
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Las emergencias reportadasactualmente enelMINSA corresponden en40% a Lima norte,30%Limaciudad,10%Limasurysolo4%delinteriordelpas.Elsubregistro demuertesmaternasemantienecercanaal50%(alao2000) Granpartedelainformacinestadsticaquesedisponeactualmenteenelsistemadeinformacin sectorialeinstitucionalnopermitecertezaepidemiolgica.
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SituacindelaOrganizacin
INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURADISPONIBLE SituacindelaInfraestructura ElHospitalcuentaconunreatotaldeterrenode4,654m2,reaconstruida11,008 m2conunvalordereaconstruidadeS/3,506,273nuevossoles,laconstruccinde suestructuratieneunaantigedaddemasde65aos,lacualhasidounodenuestros problemasfinancierosmsfrecuentesporsuconstantedeterioro. Ademssecuentaconunterrenoanexo,ubicadoenlamanzanafrentealedificio,en esteterrenoes actualmenteplaya de estacionamientoy presentaunrea construida de718.80m2paraserviciosgenerales.Ademsallfuncionanconsultoriosexternosde crecimientoydesarrollo,neonatologa,PROVENI,broncopulmonares,PROCETTS,y
elserviciodelacunaparalostrabajadoresdelaInstitucin,ascomoalgunasreas administrativascomolaOficinadeControlInternoyeldepositariodearchivocentral.
CuadroN20 ESTRUCTURADESOPORTEFISICOHONADOMANIAO2006
InfraestructuraFsica Edificioactual Serv.GeneralesyEstacionamiento Total
reade 2 Terreno(m ) rea Construida 2 (m ) Valordelrea construida(S/.)
4,654.00 1,152.00 5,906.00
11,008.00 618.18 11,626.80
3,506,273.73 203,425.83 3,709,699.56
Fuente:PlanOperativo2005DeclaracinJuradadelImpuestoPredial2004.MunicipalidadMetropolitanadeLima
Como enfoque estratgico de la gestin se ha previsto en los prximos aos la adecuacinfuncionalexistenteparamejorarlosservicioscrticoscomoEmergenciay Cuidados Crticos as como otros prioritarios y la proyeccin de una nueva infraestructurahospitalariaparalocualsecomenzarconlasgestionespertinentes. La infraestructura fsica presenta serios deterioros en las estructuras, adems de colapso de las instalaciones de los servicios bsicos como agua, desage las instalaciones corresponden a entornos y necesidades de atencin de salud inadecuadasparabrindarlaatencinalosusuarios. De lo comentado se puede precisar que nuestra infraestructura hospitalaria no es la idnea para un Hospital materno infantil altamente especializado, la ubicacin y distribucin de la mayora deServicios relacionados con la categora III1 noesta de acuerdoaloqueproponenlasnormastcnicasparaunHospitalmaternoinfantil. LainfraestructuraoriginalmentefuediseadaparaunHospitaldeatencinNeoplsica, quealserdesocupadofueasignadoanuestroHospital. En los ltimos aos se han venido adecuando los Servicios pero el crecimiento y la tendenciaadesarrollaratencionesdealtaespecializacinacordeconnuestramisiny categoradeHospitalevidenciacadadamslasdiscordanciasentrelainfraestructura ysufuncionalidad. ActualmentetenemosServiciosdeatencinaltamenteespecializada,cuyosambientes no cumplen los criterios tcnicos especificadas en las normas tcnicas. Distribucin dispersa de UCIs, inapropiada relacin estructural del Centro Quirrgico con otros servicios,Emergenciaubicadaenelstano,etc. NosecuentaconreasdetriageytraumashockenEmergencia,UCIssinsalasde intermedio,InapropiadainterrelacindeCentroQuirrgicoconotrosservicios,etc. La infraestructura destinada a la atencin ambulatoria por consultorios externos es inadecuada y condiciona congestionamiento de pacientes. En hospitalizacin no se disponedelrearequeridaporcamahospitalaria Algunosserviciosaltamenteespecializadosrequeridosparasatisfacernecesidadesde salud de la poblacin aun no se brindan por que no se cuenta con ambientes disponibles.Serequieredeambientesparasalasdecuidadosintermediosenpediatra y en neonatologa, etc. No se cuenta con ambientes diferenciados para atencin de adolescentes Laslimitacionesdelainfraestructuraesunodelosproblemasmsresaltantes,quese caracterizan por la tugurizacin de los servicios, reducidos espacios fsicos e
incmodos para la atencin del usuario, no se respetan los flujos de circulacin horizontal y vertical presentndose una disfuncionalidad entre servicios afines, originadoporeltipodediseoquefueinicialmenteparaotrotipodehospitalynopara laespecialidadquesedesarrollaactualmente. La infraestructura fsica presenta serios deterioros en las estructuras, adems de colapso de las instalaciones de los servicios bsicos como agua, desage las instalaciones corresponden a entornos y necesidades de atencin de salud inadecuadasparabrindarlaatencinalosusuarios. Lasdeficienciasdedisponibilidadeidoneidaddelainfraestructuraafectancadavezmslaatencin maternainfantilaltamenteespecializada
Es necesario tener en cuentaquenuestra demandadeatencin se ha incrementado enlosltimosaosynosehatenidoelcrecimientoestructuralrequerido.
CONSERVACINDELOSAMBIENTES Otrofactoraconsiderareslaantigedaddelaconstruccin,deterioropermanentede la infraestructura, ampliaciones realizadas sin rigor tcnico e instalaciones de los servicios de agua, desage que generan explosiones e inundaciones masivas y continuas, todos estos factores mencionados inciden en las atenciones no permitindonos alcanzar estndares de calidad en la atencin de salud y contar con serviciosfuncionalmenteorganizadoseinterconectados. Los costos de mantenimiento de la infraestructura en el ao 2003 representaron el 11.5 % del presupuesto anual, en los aos 2001 y 2002 fueron 8% y 10% respectivamente, lo que significa que los gastos por mantenimiento correctivo de la infraestructurasefueronincrementandoen2%y3.5%respectivamente,considerando este incremento para el presente ao se tiene programado el 13% del presupuesto anual,esporelloquesehanpriorizadonuevosproyectosdeinversinquecontemplen lareubicacineintegracindelosservicioscrticosacordesanuestracomplejidad. Esta problemtica ha sido materia de observacin por la Oficina del Organismo SupervisordeInversionesenEnerga(OSINERG),ascomoporelComitdeDefensa Civil, quienes objetan la existencia de problemas en la infraestructura del Hospital comofisurasenlosmuros,manchasdefiltracionesenlosmurosytechos,excesode materialesinflamables,estructurassincolumnasniamarrasytanquescisternasquea menudocausaninundacionesdeteriorandoaunmslasestructuras,sustentotcnico quehaservidoaquelaOficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgicoinicieelproceso paradisearlacarteradeideasdeproyectosincluidosenlaProgramacinMultianual de Inversin del Plan Multianual de Inversiones (PMIP) 20072011 que desarrollara nuestroHospitalenlosprximosaos. En los ltimos aos se han mejorado algunos ambientes con adecuaciones y ampliaciones sustentadas en proyectos de inversin simplificados, pero ello no solucionacompletamentelasnecesidadesdeinfraestructura. Entreel2005al2006sehamejoradolosAlmacenesSISMED, Madreacompaante, AdecuacindeUCINeonatologa,Auditorioetc.ltimamentesehamejoradotodoslos servicioshiginicosdelHospital,tantodeatencinambulatoriacomodelosservicios deHospitalizacin
Constantemente se realizan adecuaciones y mejora de ambientes, que nosolucionan la falta de infraestructura
EQUIPAMIENTO DISPONIBILIDADDEEQUIPOS Entreelao2005y2006,enconcordanciaconnuestracategoraIII1,sehaadquirido equipos biomdicos priorizando la atencin de Emergencia y Cuidados Crticos, incluyendo sala de operaciones. Se cuenta con 2 ambulancias nuevas y con equipamientoadecuadoparatrasladodepacientescrticos.Sinembargoaunexisten serviciosquerequierenimplementacinconequiposbiomdicos. Enelao2006elHONADOMANIhaadquiridoequipamientoymobiliariosencalidad de reemplazo y corresponden a bienes no depreciables cuya suma asciende a S/.4,126,047nuevossoles. Estos equipos han incrementado nuestra capacidad tecnolgica en cada uno de los serviciosespecializadosinvolucrados,siagrupamosestaadquisicinporserviciosse puedeapreciarquelaadquisicindeequiposenlosserviciosfinalesharepresentado un43%detotaldeunidadesadquiridas,enlosserviciosintermediossehaadquirido el2.9%yenlosserviciosdeapoyoy/oadministrativoel54.1%deltotal,debemosde resaltarquelaejecucinpresupuestalenestosbieneshasidomayorquelarealizada duranteelao2005. La disponibilidad y operatividad de equipos biomdicos ha mejorado pero aun no satisface completamentelasnecesidadesdeequipamientodealgunosServicios
MANTENIMIENTODEEQUIPOS El mantenimiento de equipos biomdicos es mayormente de tipo recuperativo y ocasiona disminucin de la oferta por periodos prolongados de internamiento de los equipos. No se dispone de planes de mantenimiento preventivo de equipos biomdicos.Nosecuentaconguasy/omanualesparalaoperatividaddelosequipos.
4
Nosedesarrollaadecuadamenteelmantenimientodeequiposbiomdicos
RECURSOSHUMANOS DESARROLLODERECURSOSHUMANOS Noseaplicanindicadoresdegestinquecontribuyanamejorarlatomadedecisiones respectoAldesarrollodelosrecursoshumanos.

5
Los recursos humanos requieren desarrollar y actualizar sus competencias acordes con la categoraIII1quehaalcanzadoelHospital
Las capacitaciones se programan a requerimiento de cada unidad orgnica y se va asignado en el transcurso del ao, de acuerdo a la decisin de un comit. En el HONADOMANISanBartolomaunnodisponedeunsistemadegestinderecursos humanosbasadoencompetencias,deacuerdoalatendenciaactualqueexisteparael desarrollodelosrecursoshumanos.
Enel ao 2005 se realizaron 5talleres que beneficiarona 215 trabajadores yel ao 2006serealizaron4talleresquebeneficiarona133trabajadores:
Respecto al fomento de la cultura de competitividad mediante polticas de incentivos por capacitacin, se ha logrado desarrollar talleres participativos sobre diversos temas que contribuyen afortalecerla cultura organizacional quebeneficiaron a 348 trabajadores que representan35%deltotaldetrabajadoresdelHospital. CuadroN3
Talleres2005
RelacionesHumanas Teamwork1 Team work2 Teamwork3 Teamwork4 Total
Participantes
69 33 34 52 27 215
Talleres2006
DesarrollodelPotencialHumano MotivacinyLiderazgo GestinderecursosHumanos ComunicacinEficaz Total
Participantes
12 59 28 34 133
Aunnosedisponedeunsistemademejorapermanentedelascompetenciasqueeste alineado con los objetivos institucionales, especialmente para el personal asistencial (mdicoydeenfermera),deacuerdoalavancetecnolgicoactual. El desarrollo del recurso humano tiene enfoque tradicionallo cual contribuye poco a mejorar las competenciasqueserequierenactualmentecomohospitaldecategoraIII1.
Sinembargoesnecesariocomentarquepesealasituacindescritadelagestinde recursos Humanos, nuestro Hospital dispone de profesionales y tcnicos con experienciayaltoniveltcnicoenlamayoradeunidadesasistencialesclave(Gineco obstetricia, Pediatria, Neonatologa, Cuidados crticos neonatales, etc.) y en algunas unidadesdegestin(Presupuesto,Planeamiento)
7
Secuentaconequiposdeprofesionalesytcnicoscompetentesenlamayoradeunidadesclave
Esta situacin reviste trascendencia en nuestro hospital, que por su categora debe contarconprofesionalesytcnicosconaltoniveldecompetencias. RECURSOSFINANCIEROS ElpresupuestodeRO,RDRydeotrasfuenteshatenidocomportamientoincremental ysehacontadocondisponibilidadpresupuestariapararealizarinversionesdurantelos ltimos dos aos. La captacin de RDR es importante y permite satisfacer gastos
operativos,debienestardepersonalydeinversin.Sehaoptimizadolagestindelos reembolsosdelSISyalfinaldecadaperiodosedisponedesaldospresupuestariosde fondosrotariosquepuedenincorporarseparaotrosgastos. Enlosltimosaossehamejoradoprogresivamenteelpresupuestoportodaslasfuentesyseha tenidomayordisponibilidadderecursosfinancierosquehapermitidorealizargastosdeinversin
PROCESOSTECNICOADMINISTRATIVOS ESTRUCTURAORGNICA Segn el Reglamento de Organizacin y Funciones aprobado segn la Resolucin MinisterialN8842003SA/DM,laestructuraorgnicadenuestroHospitalconstade1 rganodeDireccin,1rganodeControl,4rganosdeAsesoramiento,5rganos de Apoyo y 9 rganos de Lnea en los cuales se tiene 39 Servicios Finales los mismosqueestndistribuidosdelasiguientemanera:
A.RGANODEDIRECCIN DireccinGeneral. B.RGANODECONTROL rganodeControlInstitucional. C.RGANOSDEASESORAMIENTO 1.OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico. 2.OficinadeAsesoraJurdica. 3.OficinadeEpidemiologaySaludAmbiental 4.OficinadeGestindelaCalidad D.RGANOSDEAPOYO 1.OficinaEjecutivadeAdministracin. OficinadePersonal. OficinadeEconoma. OficinadeLogstica. OficinadeServiciosGeneralesyMantenimiento. 2.OficinadeComunicaciones. 3.OficinadeEstadsticaeInformtica. 4.OficinadeApoyoalaDocenciaeInvestigacin. 5.OficinadeSeguros. E.RGANOSDELNEA 1.DepartamentodeGinecoObstetricia ServiciodeMedicinaMaternoFetal ServiciodeGinecoobstetriciadelaAdolescente ServiciodeGinecologa ServiciodeReproduccinHumana ServiciodeGinecologaOncolgica ServiciodeMedicinaEspecializada ServiciodeObstetricia 2.DepartamentodePediatra ServiciodeNeonatologa ServiciodeLactantes ServiciodeNio ServiciodelAdolescente ServiciodeSubespecialidadesPeditricas ServiciodeMedicinadeRehabilitacin 3.DepartamentodeCirugaPeditrica ServiciodeCirugaNeonatal ServiciodeCirugaPeditrica,OrtopediayTraumatologaInfantil ServiciodeCirugaEspecializada
4.DepartamentodeAnestesiologayCentroQuirrgico ServiciodeCentroQuirrgico ServiciodeRecuperacin ServiciodeCentraldeEsterilizacin 5.DepartamentodeEmergenciayCuidadosCrticos ServiciodeEmergencia ServiciodeCuidadosCrticosdelNeonato. ServiciodeCuidadosCrticosdelNioyelAdolescente ServiciodeCuidadosCrticosdelaMujer 6.DepartamentodeOdontoestomatologa ServiciodeOdontoestomatologadelaMujer ServiciodeOdontopediatra 7.DepartamentodeAyudaalDiagnstico ServiciodePatologaClnica ServiciodeAnatomaPatolgica ServiciodeDiagnsticoporImgenes 8.DepartamentodeApoyoalTratamiento ServiciodePsicologa ServiciodeTrabajoSocial ServiciodeNutricinyDiettica ServiciodeFarmacia 9.DepartamentodeEnfermera ServiciodeEnfermeraenPediatra ServiciodeEnfermeraenCirugaPeditrica ServiciodeEnfermeraenGinecoobstetricia ServiciodeEnfermeraenAnestesiologayCentraldeEsterilizacin ServiciodeEnfermeraenEmergenciayCuidadosCrticos
SeevidenciaenlaprcticadiariaquelaestructuraorgnicaestablecidaenelROFno sustenta la funcionalidad que actualmente requiere el Hospital. El CAP necesita la incorporacin de cargos para responder a la funcionalidad que actualmente tienen muchasunidadesorgnicas. Es necesario actualizar la estructura orgnica y funcional del Hospital y los documentosde gestin que la sustentan (ROF,CAP, MOF), para que seajuste a la categoraasignada. Existen discordancias entre la estructura orgnica y funcional que afecta procesos tcnico administrativosimportantes.
En el periodo 2006 se avanz en la formalizacin de las funciones en los cargos existentesenlainstitucin,paralocualalafechasecuentaconlaimplementacinde casilatotalidaddelosdocumentosdegestinsegnnormatividadexistente,asimismo otradenuestrasfortalezasfuelagestinhospitalariabasadaenresultadostantoenel reaasistencialcomoadministrativarealizadoatravsdelprocesodesocializaciny eltrabajoenequipoquesehanplasmadoduranteelpresenteao. Sehacontadoconelsoportetcnicodelassiguientesinstancias:DireccindeSalud V Lima Ciudad, Oficina de Planeamiento y Gestin Institucional, Oficina de Organizacin (MINSA), asimismo se cuenta un equipo tcnico multidisciplinarioen la Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico HONADOMANI en sus tres unidades funcionalesencargadosdeasistiryapoyaralaactualgestin.
PROCESOSTECNICOSANITARIOSYASISTENCIALES
PROCESOSSANITARIOS InnovacinTecnolgica Los procesos de atencin en hospitalizacin y consulta externa no se sustentan en guas clnicas, fluxogramas, etc. Procesos de atencin complementarios requieren adecuaciones,especializacindeacuerdoalacategoraIII1. La ayuda al diagnostico presenta necesidad de incorporar nuevos servicios y especialmentenuevosproductosfinalesacordesconlacategoraIII1delHospital.El apoyo al tratamiento requiere adecuacin de sus servicios en concordancia con la categoraIII1delHospital. Serequieremejorareldesarrollodeprocesostcnicosanitariosrelacionadosconla misin y categora de nuestro Hospital como es el proceso de Referencia y Contrarreferencia de pacientes que en la actualidad no cumple adecuadamente los parmetrosestablecidosenlasnormastcnicasrespectivas En el ao 2006, se ha realizado la elaboracin de Guas Clnicas para los Departamento de atencin final. En la actualidad se cuentan con 85 Guas Clnicas elaboradas para atencin de Hospitalizacin, que han sido aprobadas, estando pendiente aun su difusin e implementacin. Los procesos tecnolgicos que aun no han tenido adecuada implementacin son los de: Referencia y Contrarreferencia de pacientes,atencindiferenciadadeAdolescentes,AtencindeViolenciayMaltratoala MujeryelNio,etc. EpidemiologaHospitalaria A travsde la Oficinade Epidemiologa, el HONADOMANI San Bartolomedesarrolla procesos que estn en relacin a su categora de hospital III1. Al respecto se han implementado procesos de Control de infecciones hospitalarias, Bioseguridad y SaneamientoAmbiental.Estosprocesoshantenidoavancesenlosltimosaosyen elao2005y2006sehaenfatizadolaGestindeResiduosSlidosHospitalarios. Los procesos de epidemiologa hospitalaria presentan desarrollo heterogneo con resultadosvariablesquecontribuyenalaatencinyresponsabilidadsocialdelHospital
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Laincorporacindetecnologasactualesenlosprocesosdeatencinasistencialesmnima
PROCESOSASISTENCIALES El HONADOMANI provee al usuario externo servicios especializados y altamente especializadosatravsdesusunidadesproductorasdeserviciosfinales,intermedios, apoyoyotrasatencioneslascualesseregistrancomoproduccindelestablecimiento y permiten determinar su rendimiento, a continuacin describimos los principales de ellos: Consultaexterna Enelperiodocomprendidoentrelosaos2004alao2006,elnmerodeatendidos enconsultaexternapresentunatendenciacreciente,incrementndoseen20%,4%y 9%respectivamente.
CuadroN10 ATENDIDOSYATENCIONESDECONSULTAEXTERNAAOS20022006
Fuente:OficinadeEstadsticaeInformtica.HONADOMANI2006
GraficoN4
ATENCIONESYATENDIDOSHONADOMANIAOS20022006
300000 250000 200000 241401 217989 211436 248627
283439
150000 100000 50000 0 2002 2003 2004 2005 2006 Atenciones Atendidos 87,907 80,896 96,862 100,400 109,015
Aos
Lasatencionesenestaunidadhantenidouncomportamientovariablequeexpresaun incrementode26%elao2004yunadisminucinde7%enelao2005,habindose alcanzadoafinalesdelao2006elincrementode14%conrespectoalao2005.A pesar de las condiciones fsicas en las que se encuentran nuestros consultorios externos la demanda atendidanos demuestra la fidelidad de nuestros pacientes y la necesidad de las especialidades gineco obsttricas y peditricas en la poblacin en general. El incremento alcanzado tambin se explica por que nuestro hospital es un establecimientodereferencianacionalaestocontribuyenlasreferenciasdepacientes afiliados al SIS de los primeros niveles de atencin. Las fluctuaciones en las atencionesqueseobservaenesteperiodosepuedenexplicarestospacientesdeben volver a realizar el control y seguimiento de sus patologas por establecimientos de menorcomplejidadenelprimerniveldeatencin. Hospitalizacin En el mismo periodo, los servicios de hospitalizacin han presentado un comportamientoincrementaldelosegresosenun1%,9%yparaelao2006setiene un incremento de 2%, el promedio en los ltimos tres aos es de 14,014 egresos anuales.
GraficoN5
EGRESOSDEHOSPITALIZACION HONADOMANIAOS20022006
18000 16000 _________________________________________________________________________________________________________________ 15283 14930 14000 __________________________________________________________ 57 13688 12971 12666 12000 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico
N gresos E
10000 8000 6000
Cuadron11 EGRESOSENHOSPITALIZACINHONADOMANIAOS20022006
CuadroN12 TENDENCIADEEGRESOSENCUIDADOSCRITICOSAOS20022006
Losegresosenlasunidadesdecuidadoscrticospresentaronunincrementode17% en el ao 2005 con respecto al ao 2004, segn nuestras proyecciones a fines del 2006 se espera una reduccin del 25% de egresos en los servicios de cuidados crticos.Ladisminucinesvariableencadaunidaddecuidadoscrticos,siendolade mayor importancia la que se espera en Cuidados Crticos de la Mujer, sin embargo estaaparentebajapodraexplicarseporunamejorsegregacindeltipodepacientes crticos que actualmente se maneja en esta unidad, contrario a lo que hasta el ao 2005sereportanjuntosconlospacientesdecuidadosintermedios. Asimismo en este periodo se realizaron adecuaciones y mantenimiento en los Cuidados Crticos del Neonato que implico la reduccin de una cama en Cuidados CrticosdelaMujer.
GraficoN6
EGRESOSENCUIDADOSCRITICOSSEGUNSERVICIOS HONADOMANIAOS20022006 _________________________________________________________________________________________________________________ 5 9 5 600 __________________________________________________________ 58 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico
500
resos
400 300
3 9 6 3 4 4
3 9 8
2 99
3 8 3 .5
Emergencia Lasatencionesdeemergenciasenelperiodocomprendidoentrelosaos2002alao 2006sehancomportadoconunatendenciaincrementallevecon7%enelao2003al ao 2002, ningn incremento en el ao 2004 y un aumento del 2% en el ao 2005, habindose registrado en el ltimo ao 2006 un decremento del 5% de atenciones conrespectoalao2005,unadenuestrasprincipalesexplicacionesesqueelservicio de Emergencia cuenta con restricciones de rea fsica, inadecuados flujos de circulacin, ambientes reducidos e inexistentes, los cuales no cumplen con las especificacionessegnnormas,siendounadenuestrasprincipaleslimitantes.
CuadroN13 ATENCIONESDEEMERGENCIAHONADOMANI.AOS20022006
SERVICIOSFINALES EMERGENCIASPEDIATRICAS EMERGENCIAOBSTETRICA CIRUGIAPEDIATRICA TOTALDEEMERGENCIA Datosabsolutos Datosporcentuales Unidades Atc. Atc. Atc. Atc. 2002 16,628 16,867 1,363 34,858 AOS 2003 17,758 18,013 1,455 37,226 2,368 7% 2004 17,777 18,033 1,457 37,267 41 0% 2005 16,660 19,510 1,405 37,575 308 1% 2006 16439 19045 1223 36707 868 2%
Asimismosepuedeapreciarqueladisminucinseharealizadoenlastresreasdela emergencia con predominio de las atenciones en la emergencia obsttrica (465 atenciones), seguido de las peditricas (221 atenciones) y en ltimo lugar las emergenciasporcirugapeditrica(182atenciones).
GrficoN8
ATENCIONESDEEMERGENCIASEGUNSERVICIOS HONADOMANIAOS20022006
19,510
20,000 18,013 18,033 19045 16,867 18,000 1 6 4 3 9 16,000 1 7 ,7 7 7 1 6 ,6 6 0 14,000 1 6 ,6 2 8 1 7 ,7 5 8 12,000 10,000 _________________________________________________________________________________________________________________ 8,000 __________________________________________________________ 59 6,000 4,000 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico 1 ,3 6 3 1 ,4 5 5 1 ,4 5 7 1 ,4 0 5 1 2 2 3 2,000 0
NAtenciones
2002
2003
2004
2005
2006
Intervencionesquirrgicas La tendencia en las intervenciones quirrgicas refleja un incremento anual de 28%, 13% y 2% en los aos 2003,2004 y 2005, sin embargo en este ao se indica un decrementode3%respectoalasintervencionesdelaopasado.
GraficoN9
INTERVENCIONESQUIRURGICAS HONADOMANIAOS20022006
7000
NIntervenciones
6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2002 2003 4169 5328
6039
6141
5927
2004
2005
2006
AOS
Atencindepartos La atencin institucional del parto en el periodo comprendido entre los aos 2002 al ao2005presentfluctuaciones.
GraficoN10
ATENCIONDEPARTOSINSTITUCIONALES HONADOMANIAOS20022006
8000 7000 6000 6225 6448 6375 5486 6968
N a P rtos
5000 4000 3000 2000 1000 0 2002 2003 2004 2005 2006
AOS
Seobservaqueenelao2003seincrementaenun4%,enelao2004desciende 6%,yenelao2005seincrementaenun2%paraesteaosehaproyectadoquese incrementaren26%,loqueseexplicaporquealmejorareltamizajedeafiliacionesy atenciones SIS deben acceder a nuestro hospital pacientes en estado grvido con indicacindeatencindepartoinstitucionalporaltoriesgoobsttrico.Laactualgestin haimplementadoprogramasdeatencincomo:MadreAcompaantequebeneficiaal binomiomadrenioyquenospermiteampliarnuestrascoberturasdeatencin. Indicadoresdeproceso Uno de los indicadores que miden el proceso de consulta externa es el rendimiento horamdicoqueindicaelnumerodepacientesquedebeatenderunmedicoenuna horaparaelniveldeatencinyniveldecomplejidaddeunestablecimientodesalud, siendoelestndaresperadoparaestehospitalde4pacientesporhora,elregistrode este indicador a octubre del 2006 fue de 4 pacientes por medico con lo cual estaramoscumpliendoconelestndaresperado.
GraficoN11
RENDIMIENTOHORAMEDICO HONADOMANIAOS20022006
4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 2002 2003 2004 AOS 2005 2006 Serie1 Serie2 4 3.4 4 4 4 4 4
3.3 3.01 3.1
Otrodelosindicadoresanalizadosfuelaconcentracindeconsultasexternaslacual se ha incrementado a3 consultas por cada consultante o atendido, con lo cual nos estaramosacercandoalvalorestndaresperadoparaesteniveldecomplejidad.
GraficoN12
CONCENTRACIONDECONSULTASEXTERNAS HONADOMANIAOS20022006
4.5 4 3.5 3
2.8 N
2.5 2 1.5 1 0.5 0 2002
2.6
2.8 2.5
2003
2004
2005
Estandar _________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________ 61 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico
AOS
2006 ConcentracionC.Ext.
Enelperiodocomprendidoentrelosaos2002alao2006seregistrunpromediode permanenciadelospacienteshospitalizadosde3.6damenorqueelvalorregistrado enelao2005quefuede3.9da,locualseacercamuchoalestndarexigidoenlos serviciosespecializadosquebrindamos. Al realizar el anlisis de la tendencia encontramos que este comportamiento se repite casi constantemente en los aos 2002 y 2003, con un incremento en el ao 2004yunlevedescensoenelao2005queseacentaenelao2006.Peseaexistir unincrementodelpromediodeegresos,estedescensopodraexplicarseaunmayor movimiento de ocupacin de las camas hospitalarias, conclusin que se sustenta cuandoseobservaunintervalodesustitucinadecuadosegnsepresenta.Asimismo debemosdeconsiderarquelatendenciadeesteindicadorsehaidoigualandoconel estndareneltranscursodelosaos2002al2006convaloresquefueronde3.8enel ao2002a1enelao2006
GraficoN13
PROM EDIODEPERM ANENCIA HONADOM ANIAOS20022006
10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 N 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 2002 2003 2004 AOS 2005 2006
Promedio perm. Estandar
4.0
4.1
4.1
3.9
3.6
GraficoN14
INTERVALODESUSTITUCION HONADOMANIAOS20022006
4 3.8 3.5 3 2.5 N 2 1.5 1.3 1 0.5 0 2002 2003 2004 A OS 2005 2006 Intervalosust. Estandar 1 1 1 1 1 2 1.7
Elporcentajedeocupacinogradodeusodecamashastaelmesdeoctubredelao 2006 ha registrado 77.8 % del total de camas presupuestadas, el cual se ha incrementadoconrespectoalao2005enun2.7%,siendoelestndaresperadode
90%, en el anlisis de este indicador podemos concluir que se esta mejorando a expensasdelincrementodeegresosquesehaproducidoenlosltimosaos.
GraficoN15
PORCENTA JEDEOCUPACIONDECAMAS HONA DOMA NIAOS20022006
100 90 80 75.1 70 65 60 % 50 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 AOS 2005 2006 P orcentajeocup. E standar 59.2 69.2 90 90 90 90 90 78
El rendimiento cama registrado en el ltimo ao fue de 58.2 pacientes por cama en 365dasconungradodeocupacindecamade78%yunpromediodepermanencia de3.6 yun intervalode sustitucinde 1, si analizamoseste indicador observaremos que existe la tendencia a la disminucin hasta alcanzar el estndar deseado lo cual serunprocesogradualqueequilibraradecuadamentecadaunodelosindicadores quecomponenelpresente.
GraficoN16
RENDIMIENTOCAMA HONADOMANIAOS20022006
80 73.9 70 65.8 60 50 N 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 AOS 2005 2006 Rendimientocama Estandar 33 33 33 33 33 59 61.9 58.2
Indicadoresderesultado Elincrementodelatasadecesreaseexplicaenlamedidaquenuestrohospitalesun hospitaldocenteespecializadoenelreamaternainfantilyactualmentesededocente delascincoprincipalesuniversidadespblicasyprivadasdelpas.
GraficoN16
INFORMACIONPERINATAL HONADOMANIAOS20022006
40 35
33 .4 2 7.9 23 .9 2 1.6 24 .4
Tasasy%
30 25 20 15 10 5 0 2002 2003 2004 5.3 5.1 5.1
5.9
4.6 2006
2005
Aos
Tasadecesareas Tasadecesareasprimarias
CuadroN14 INDICADORESDERESULTADOHONADOMANIAO2006
Seobservaquepermanecenconstanteslastasasdemortalidadneta(4.7)ybruta(6.6) con respecto al ao 2005, siendo menores que la tasa de mortalidad bruta del ao 2004 (7.9) pero levemente mayor que la tasa de mortalidad neta del mimo ao de (4.6)fallecidosentre1000egresos
11
Se evidencia un comportamiento variable en la produccin de los servicios, con tendencia a disminucindelasatencionesdemedianaybajacomplejidadeincrementoenlaaltacomplejidad
Calidaddelaatencin En diversos seguimientos al proceso de atencin se ha evidenciado demoras importantesespecialmenteenAtencinAmbulatoriaydeEmergenciaqueespercibida ymanifestadaporlospacientesendiversasencuestasrealizadas.Enelao2005se realizounaencuestaenlospacienteshospitalizados.Deuntotalde14,754pacientes sepuedeapreciarqueel56%delosusuariospercibieroneltiempodeatencincomo aceptable,un25%lento,siendoconsideradasoloporel16%comomuyrpida.
CuadroN15
TIEMPODEATENCIONCONSULTAEXTERNA Tiempo MuyRpida Aceptable Lento TOTAL Frecuencia 47 166 84 297 Porcentaje(%) 16 56 25 100
En el ao 2005 se realizo una medicindel tiempo de duracin total del proceso de atencin de emergencia encontrando que ocurren principalmente 4 subprocesos: Atencin mdica (145 minutos), anlisis de laboratorio (93 minutos), radiografas (77minutos)yatencinderecetas(21minutos).Eltiempototaldeterminadoparaestos 4subprocesosfuede336minutos(5horasy36minutos). Losprocesosdeatencinalosusuariosrevelantiemposdeesperaprolongadosensucomponente asistencialyadministrativo.
12
DocenciaeInvestigacin El HONADOMANI San Bartolom desarrolla pasantas y capacitacin en servicio, en reas de especializacin Ginecoobsttricas y de Emergencias. Durante el 2005 se desarrollaron estas actividades mediante la ejecucin de convenios realizados con PARSaludyelIDREH.Debidoaquelanormatividadvigentenocontemplabaciertos aspectos administrativos se procedi a disear los procedimientos correspondientes tanto para la docencia y pago de las actividades docentes. En el ao 2006 se han realizadolosconvenioscondichasinstituciones,perodebidoaalgunosinconvenientes administrativos,sepostergolaejecucindetalesconvenios. Adems nuestra Institucin ha venido promoviendo la capacitacin en servicio de formapersonalizada,porlocualenel2006sehaincrementadolascapacitacionesen serviodeformapersonalointerinstitucionallacualdetallamosacontinuacin:
CuadroN16 PASANTIASREALIZADAS2006
INSTITUCION CANTIDAD
MINSA HOSPITAL2DEMAYO PROFESIONALESDESALUD
10 30 49
A pesar de la disminucin ocurrida en las capacitaciones en servicio mediante los convenios, nuestra oferta efectiva puede ampliarse a otras reas, ya que nuestro propsito es desarrollar capacitacin en servicio a las instituciones demandantes, en concordanciaconnuestramisininstitucional. Respectoalainvestigacin,actualmenteennuestrainstitucinestalneadeaccinse circunscribe al mbito extra Institucional, debidoa que el 90 % aproximadamente de los proyectos de investigacin presentados corresponden a usuarios externos provenientesdeotrasInstitucionesdelreadesaludydedocenciauniversitaria.Enel
2006 se aprobaron 26 proyectos de investigacin de los cuales 2 proyectos pertenecan a profesionales de nuestra Institucin en colaboracin con Laboratorios que han subvencionado el estudio. Presupuestalmente no se dispone de asignacin financieraparaelapoyodetrabajosdeinvestigacinpresentadosporprofesionalesde nuestrainstitucin. Desarrollo heterogneo de la Docencia e Investigacin que no contribuye adecuadamente a la atencinaltamenteespecializada.
13
GestindeMedicamentos ElstockdemedicamentosdelHONADOMANISanBartolomestaconformadoporun 20%demedicamentosquesecompraanivelinstitucional,un20%anivelDISAyun 60%anivelMINSA. Los periodos de no disponibilidad de medicamentos esenciales consignados en el petitoriodel Hospital, son ocasionales por los inconvenientesque se presentanen la LicitacinenelMinisteriodeSalud(OGA)querealizaunacompranacional.Siendoun problema latente las impugnaciones realizadas a la compra nacional debido a que afectaanuestrostockyalostiemposdereaprovisionamientodestock. Una solucin a estos inconvenientes son la Transferencias a nivel interinstitucional montoamonto,esdecir,elintercambiodetemsdistintasporigualmonto,talcomolo disponelasDirectivasdelSISMED,evitandoelfraccionamientoporpartedelaOficina de Logstica de nuestra Institucin, tambin consideramos el uso de caja chica y las menorescuantascuandoseapertinentehacerlo Duranteelao2006seiniciaronlasaccionestendientesapropiciarelusoracionalde medicamentosenlosServiciosdehospitalizacin,estosehaefectivizadomediantela implementacin del Sistema de Dosis Unitarias, que ha permitido desde su inicio mejorar la eficiencia en la entrega de medicamentos y la efectiva intervencin al paciente,ademsseha incorporado el control de usodeantimicrobianos de reserva queesrestringidoporelComitFarmacolgico. La entrega de medicamentos sigue patrones tradicionales que contribuyen a la inaccesibilidad y elevaloscostoshospitalarios.
14
PROCESOSDEGESTIONADMINISTRATIVA GESTIONDERECURSOSHUMANOS Existe discordancia entre los requerimientos, disponibilidad y distribucin de los recursos humanos, que ocasiona dificultades para cubrir las atenciones de algunos servicios.Enlagestindelrecursohumanonosedisponedeinformacinrelacionada con rendimiento y productividad y ello no permite evidenciar los requerimientos o excedenciasenlosservicios. Existendificultadesparacubrirlasatencionesdealgunosserviciosporeldesequilibrio enladisponibilidad,composicinydistribucindelosrecursoshumanos.Seevidencia dificultadesenlaprogramacindeturnosyenelcontroldeasistenciaypermanencia
delpersonal.Nosedisponedepolticasclarasparalagestinderecursoshumanos: incentivos,sanciones,etc. Nuestro Hospital cuenta al ao 2006 con un total de 896 recursos humanos de los cuales el 87.27% estn en la condicin laboral de nombrados y el 12.23% son contratados, en el personal nombrado el 38.61% son profesionales de salud, 2.17% profesionales asistenciales, 2.68% profesionales de apoyo administrativo, 12.02% tcnicos, artesanos y auxiliares administrativos y el 43.73 % tcnico asistenciales y auxiliaresasistenciales.
CuadroN21 CUADRODEPERSONALSEGNGRUPOSOCUPACIONALESAO2005
GRUPOOCUPACIONAL Nombrados Contratados TOTAL
Funcionarios. Profesionalesdelasalud Profesionalesasistenciales. Profesionalesdeapoyoadministrativo Tcnicosauxiliares.administrativos. Tcnicosauxiliares.asistenciales Total Relacinporcentual

*Noincluyeplazasvacantes Fuente:InformeOficinadePersonalHospitalSanBartolomAo2006
6 302 17 21 94 342 782 87.27% 114 12.23% 1 113
6 415 21 95 342 879 100%
LosprofesionalesdesaluddenuestroHospitalsonespecialistasendisciplinasafines alosserviciosquebrindaelmismo,asimismoelrestodegruposocupacionalestienen competencias tcnicas calificadas para brindar atenciones de mediana y alta complejidad,ascomopararealizaractividadesasistencialesyadministrativas.
GraficoN17
CUADRODEPERSONAL SEGUNGRUPOOCUPACIONA L YCONDICIONL A BORA L HONADOM ANIAO2006 342 302
350 300 250 200 NRRHH 150 113 100 50 6 0 Func. Prof . salud Prof . asistenc. Prof . apoyo adm. 17 94
Nombrados Contrtados
21 1 Tec. Tec. aux.adm. aux.asis.
GRUPOOCUPA CIONA L
Los profesionalesde la salud se ven incrementados en 32 residentes ms, debido a que nuestro Hospital es sede docente del Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos(IDREH),esporelloquelnumerodeprofesionalesdelasaludasciende de415a447personasaexpensasdelosmdicosexclusivamente.
GraficoN18
_________________________________________________________________________________________________________________ PROFESIONALESDELASALUDSEGNCONDICIONLABORAL __________________________________________________________ 67 HONADOMANIAO2006 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico
140 125 120
LosprofesionalesdelasaludmdicosdenuestroHospitalconstituyen144mdicosde loscuales86.8%sonnombradosy13.2%contratados,conlasplazaspresupuestadas porelIDREHlnumeroasciendea176mdicos.

GraficoN19
PROFESIONALESDELASALUDM EDICOS HONADOMANIAO2006
176 180 160 140 120 NRRHH 100 80 60 40 20 0 Nombrados Residentes Contratados TOTAL PROFESIONALMEDICO 32 19 Medicos 125
Del total de profesionales de la salud no mdicos podemos apreciar que las Enfermeras ocupan la proporcin del 1 lugar (53.7%), seguido de las Obstetrices (16.7%)yentercerlugarlosTecnlogosMdicos(11.3%).
GraficoN20
PROESIONALESDELASALUDNOMEDICOS SEGUNCONDICIONLABORALHONADOMANI2006
_________________________________________________________________________________________________________________ 140 __________________________________________________________ 68 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico
160
1 5 2
120 100
NY%RRHH
80
PROCESOSLOGSTICOS Un proceso central de la Unidad de Logstica, es el proceso de adquisicin y su oportunidad es uno de los criterios ms importantes. Al respecto los procesos de adquisiciones son programados en el PAAC y el cronograma que all se establece resulta muy importante para garantizar el abastecimiento de materiales, insumos y equiposqueelHospitalrequiere.EnnuestroHospitalsetieneun68%deprocesosde adquisicin realizados segn lo programado. El no cumplimiento oportuno de las adquisicionesprogramadasesunodelosfactoresdedesabastecimientoquerepercute eneldesempeoasistencial. Otros aspecto importante evidenciado es que el responsable del equipo de adquisiciones no emite la orden de compra de acuerdo al contrato y el cronograma definidoque genera incumplimiento de los proveedores. Se aduce en algunos casos unainconvenienteasignacinpresupuestaloquelaordendecomprallegaaeconoma ydemoramsdeloprevisto. Los procesos de adquisiciones y contrataciones suelen ser retrasados por aspectos tcnicolegalesdelosproveedores.Elcontroldelosprocesosdeabastecimientodiario de bienes e insumos detecta deficiencias importantes relacionadas con la calidad y oportunidaddelabastecimiento Elsistemadegestinadministrativarequiereadecuacionesquerespondanmejoralasnecesidades deatencinaltamenteespecializada:gestinadministrativaderecursoshumanoscondeficiencias estructuralesyfuncionales,gestinlogsticacondificultadesestructuralesyoperativas
15
RECURSOSFINANCIEROS El Ingreso presupuestal del HONADOMANI ha tenido comportamiento incremental entreelperiodo2003al2005conunpromediode12%anual.Paraelpresenteaose proyectaunadisminucindel2%,ocasionadaprincipalmenteporunadisminucinde 26% del presupuesto de recursos directamente recaudados debido a que probablementenoexistirsaldodebalancedelao2006parael2007.
CuadroN22
PRESUPUESTODEINGRESOSPORFUENTEDEFINANCIAMIENTO20032007
Fuente:EquipodePresupuestoyCostosHONADOMANI2006
Los ingresos captados por Recaudaciones luego de un descenso en el 2003 han tenido un comportamiento creciente en el 2004 y 2005 y a setiembre del ao 2006 asciende a S/ 4,028,980 nuevos soles y se proyecta a diciembre obtener 5,371,974 querepresentaunincrementode25%conrespectoalao2005,siendolaprestacin de servicios de anlisis clnicos, atencin medica y diagnostico por imgenes, los conceptosdemayorgeneracindeRecursosDirectamenteRecaudados.
CuadroN23 RECAUDACIONES20032006
RUBROS Tasas VentadeBienes PrestacindeServicios RentasdelaPropiedad Multas,SancionesyOtros OtrosIngresosCorrientes TOTAL 2002 90,051.45 615,527.17 4,577,177.01 98,082.04 13,966.24 579.42 5,395,383.33 2003 80,820.53 424,381.84 2,645,069.00 154,750.70 10,776.55 9,829.28 3,325,627.90 2004 93,810.10 557,075.90 3,269,977.79 106,684.35 3,436.38 450 4,031,434.52 2005 98751.13 739,305.82 3,662,200.01 39,184.70 3,188.48 139.5 4,537,454.16 2006 98,751.30 615,014.40 3,110,688.26 99,925.94 104,601.11 0 4,028,980.84*
1,342,993.61
5,371,974.45** *RDRasetiembre2006. **RDRProyectadoaDiciembre2006.
En el cuadro x presentamos la tendencia histrica del financiamiento en el periodo comprendidoentrelosaos2003al2007. Segn la ejecucin del gasto podemos observar que la fuente de financiamiento 00 Recursos Ordinarios (RO) a la fecha se ejecuto S/ 33,104,880.94 nuevos soles que corresponde al 98.13% del Presupuesto Inicial Modificado, sin ningn saldo de balanceparaelsiguienteao.
CuadroN24 PRESUPUESTODEGASTOSRECURSOSORDINARIOSHONADOMANIAOS20032007
La ejecucin de los gastos de los recursos ordinarios se ha realizado con un incrementoconstantedel9%cadaaoparalosgastoscorrientes,incrementndoseen losltimosaoslosgastosdecapitalynosehaejecutadoelgrupodeinversiones.
CuadroN25 PRESUPUESTODEGASTOSRDRAOS20032007
Los gastos de los recursos directamente recaudados se han utilizado en mayor proporcinen gastos corrientes, seejecutan losgastosde capital queeran saldode balance del ao 2005, tampoco en estos aos se ejecuta gastos de inversiones de
estos recursos. En lasdonaciones y transferencias se hanejecutado de igualforma que en los casos anteriores en gastos corrientes, gastos de capital que contenan saldosdebalanceynohayejecucinenelgrupoinversiones.
CuadroN26 PRESUPUESTODEGASTOSPORDONACIONESYTRANSFERENCIA20032007
Segn la ejecucin del gasto en lo que va del ao 2006 podemos observar que la fuente de financiamiento 00 Recursos Ordinarios (RO) se ejecuto S/ 33,104,880.94 nuevossolesquecorrespondeal98.13%%delPresupuestoInicialModificado(PIM), conunsaldodebalancedeS/.629,657.06nuevossoles.
CuadroN27 EJECUCIONPRESUPUESTALVERSUSMARCOAO2006
Fuente:TransparenciaEconmicaSIAFSP2006
Segn la ejecucin del gasto podemos observar que la fuente de financiamiento 09 RecursosDirectamenteRecaudados(RDR)seejecutoS/4,465,071nuevossolesque correspondeal62%delPresupuestoInicialModificado(PIM),conunsaldodebalance deS/.2,580,563.76nuevossoles.
Segnlaejecucindelgastopodemosobservarquelafuentedefinanciamiento13se ejecuto S/ 1,878,825.34 nuevos soles que corresponde al 4.40% del Presupuesto InicialModificado(PIM),conunsaldodebalancedeS/.257,848.66nuevossoles.
Se requiere mejorar los procesos de ejecucin financiera y de recaudaciones que permitanunmejorcontroldeldesempeodeestasreas. Lagestinfinancierasecumpledeacuerdoaloestablecidoenlasnormas,sehaincorporadoel SIGA,peroexistenalgunossubprocesosquesecontinandesarrollandotradicionalmente.
16
ComunicacineInformacin. Las actividades de la Gestin Asistencial y Administrativa relacionan los niveles Directivos con los niveles de lnea, para ello se requiere desarrollar un flujo de informacinclaraconfluidezyoportunidad. En la actualidad la informacin esta influenciado por las limitaciones del desarrollo administrativoindividualdecadaunidadorgnica.Esto,ocasionaseriaslimitantesen lafluidezdelacomunicacinparaeldesarrolloinstitucionaldebidoaqueseevidencia quelosacuerdosdetomadedecisionesqueseobtienenenlasreunionesdetrabajo de los equipos de gestin, no se refleja en actividades operativas, por que la informacin no se difunde apropiadamente, segn las decisiones tomadas, tomando conocimientodeellomuchasvecesdemanerainformaleinoportuna. Deficienciasenlacomunicacinentrenivelesdirectivosyoperativosqueafectalacontinuidaddela atencin asistencialyadministrativa.
17
Culturaorganizacional:trabajoenequipoyclienteinterno
18
Culturaorganizacionalcuyascaractersticaspredominantesnocontribuyenaltrabajoenequipoyla percepcincomoclienteinterno.
_________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________ 74

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HONADOMANIS.B.

HONADOMANISANBARTOLOM DirectorGeneral Dr.EdgardoVsquezPrez DirectorAdjunto Dr. JosPimentelIbarra DirectorAdministrativo Dr.DavidCornejo Falcn

UNIDADRESPONSABLE: OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico Dr.FernandoBautista Rodrguez DirectorEjecutivo delaOEPE

EQUIPOTECNICORESPONSABLE: Equipo dePlaneamientoyOrganizacin Lic.WilliamFlorin Lic.RosaPachecoA. TAPRosarioRamos Dr.GermnRivera Del Ro

Lima, Julio de2007

PARTICIPANTESDELAFORMULACINDEL PLANESTRATGICO 2007 2011

10 Eldesarrollodeconocimientosyprcticassobregestinadministrativahospitalariaescadavezmsabundante. RESPECTOALENTORNOEPIDEMIOLOGICO 11 perinatalconpersistenciadevaloresporencimadel estndarinternacionalmenteaceptado. 12 nopermitecertezaepidemiolgica

CULTURAORGANIZACIONAL:TRABAJOENEQUIPO 18 repercuteprincipalmenteenlaoportunidadderespuestaa lasnecesidadesdelcomponenteasistencialysanitario.

HOSPITALNACIONALDOCENTEMADRENIO SANBARTOLOME Misin

Lainnovacindetecnologasyprocesosqueabarcaalascondicionesestructuralesyfuncionalesquesedebentenerpara unaadecuadaatencin Elrespetoalosderechosdelpaciente,planteadacomounaspectoesencialenlaentregadenuestrosserviciosaquieneslo solicitan

3.2.1 Prioridadesdelainstitucin OBJETIVOSESTRATEGICOSGENERALESMINSA2007 2011

3.2.2 LineamientosdePoltica LINEAMIENTOSDEPOLITICA SECTORIAL 20072011

3.3.1 Losproblemasyoportunidadesprioritarios LISTADEPROBLEMASYOPORTUNIDADESPRIORIZADOS

Prioridadesordenadassegncomponentesdegestinhospitalaria COMPONENTE PRIORIDAD LapoblacinqueatendemosprocedeprincipalmentedeLimametropolitanaysolounos

Existefinanciamientoparaactividadesvinculadasconlosdaosyriesgosdesaludmaternae infantilconsideradosenloslineamientosdepolticadesaludactualesyconobjetivosdesalud supranacionales

Necesidad de desarrollo y actualizacin de las competencias de los recursos humanos, acordeconlacategoraIII1quehaalcanzadoelHospital

Incorporacin de conocimientos y prcticas innovadoras sobre gestin hospitalaria es necesaria paradesarrollarnuestracondicindeHospitalIII1

2 Docenciaeinvestigacinquenoincideenlaatencinquesebrindaycontribuyepocoaloslineamientosdepolticaensaludmaternaeinfantil 3 GestinSanitaria Lainfraestructurayelequipamientoquedisponemos,nosatisfaceadecuadamentelascondicionestcniconormativasdeterminadasparanuestracategora dehospitalIII1.

IV. PROGRAMACION MULTIANUAL

Atenderatodaslaspersonasqueacudenconnecesidadesde atencinaltamenteespecializadaensaludmaternaeinfantil, priorizandolasquelleganreferidasdesdecualquierpuntodelpas

Fortalecerladocenciaeinvestigacindemaneraque contribuyaa mejorarlasituacindesaludmaternaeinfantildelpas

Disponerdeinfraestructurayequipamientoidneoysuficiente parabrindaratencindealtaespecializacinalamujer,neonato, nioyadolescente

4 Existen procesos tcnicosanitarios importantes que no se estn desarrollandoen concordanciaconnuestracategoraIII1

4.2 PRIORIDADESY OBJETIVOSESPECIFICOS

4.3 RELACIONENTREOBJETIVOSESTRATEGICOSGENERALESYOBJETIVOSESPECIFICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES ESPECIFICOS

Disponerdeinfraestructurayequipamientoidneoysuficientepara brindaratencindealtaespecializacinalamujer,neonato,nioy adolescente

Estrategias para Limitaciones

1.Cambiosenlaculturaorganizacional (D1+D2+D3+D4+D5+A1+A2) 2.Fortalecimientodecompetenciasdelrecursohumano (D9+D11+A4)

En la siguiente pgina se presenta esquemticamente la estructura estratgica, establecidaparaelperiodo20072011.

LATIPSOH LED NOICAVONNI

1 Creacinde nuevosservicios 5 Fortalecimiento delas competencias

6 Cambiosenla cultura organizacional

3 Gestin basadaen proyectos

4 Innovacin tecnolgica de losprocesos

7 Desarrollode sistemasde control

4.4.4 ESTRUCTURADELAESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

22 Optimizacindela utilizacinde recursos

20 Equipos Multidisciplinarios deGestin

12 Competencias TcnicasdeAlta especializacin

14 Competencias Especificas paracalidad

19 Competencias generales paragestin administrativa

7 Tecnologas modernaspara docenciae investigacin

11 BioTecnologa deultima generacin

13 Tecnologaspara estandarizarla atencin: GuasClnicas

18 Tecnologas modernasde Gestin Hospitalaria

6 Conveniospara formacin bsica y especializada

10 Convenioscon Centrosde BioTecnologa moderna

17 Conveniospara intercambiar experienciasen Gestin

4.5 ACCIONESTACTICASy OPERATIVAS

OE2:Fortalecerladocenciaeinvestigacinquecontribuyaalaatencinaltamenteespecializada AT6 AT7 Conveniosparadocenciaeinvestigacin TecnologasmodernasdedocenciaeInvestigacin

OE5:Mejorarlosprocesos,lograndoquerepercutanpositivamenteenlacalidaddeatencin AT13 AT14 AT15 AT16 TecnologasdeestandarizacinCalidad Competenciasgeneralesparacalidaddeatencin EnfoquedeClienteInterno MejoraContinuadeProcesos

4.6 ProgramacindeAccionesTcticasy Operativas

AO1 AO2 AT1 AT2 AT3 AT4 AT5 AO3 AO4

DireccinAdjunta OficinadeSeguros DireccinAdjunta DireccinAdjunta OficinadeCalidad OficinadeCalidad Oficinadeplaneamiento ServiciodeFarmacia ServiciodeFarmacia

Tcnicosanitario Tcnicosanitario Financiero Administrativo Financiero Tcnicoasistencial Tcnicogerencial Tcnicoasistencial Tcnicosanitario

AT6 AT7 AO7

Conveniosparadocenciaeinvestigacin TecnologasmodernasdedocenciaeInvestigacin DocenciaenServicioenatencinMaterna,neonataleinfantil

DireccinGeneral OficinaDoc.eInvest. OficinaDoc.eInvest.

Administrativo Tcnicoeducativas Tcnicoeducativas

Normatividadvigente Curriculasvigentes Diagn. Decapacidadesrequeridas

ProyectosdeInversin AdquisicindelterrenoidneoparaunHospitalaltamente especializado RedistribucinintegraldelosambientesyequiposdelHospital MantenimientoPreventivodeInfraestructurayEquipos Dotacinyreposicinoportunadeequipos

Tcnicosanitarios Financieros Administ.

AO9 AT9 AO10

DireccinGeneral DireccinAdministrativa DireccinAdministrativa

_______________________________________________________ 40 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico

_______________________________________________________ 41 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico

_______________________________________________________ 42 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico

_______________________________________________________ 43 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico

_______________________________________________________ 44 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico

_______________________________________________________ 45 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico

_______________________________________________________ 47 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico

_______________________________________________________ 48 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico

_______________________________________________________ 51 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico

_______________________________________________________ 52 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico

_______________________________________________________ 60 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico

Estandar _______________________________________________________ 61 OficinaEjecutivadePlaneamientoEstratgico