1

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Sumber Daya Manusia (SDM) sebagai salah satu sumber penentu
dalam pencapaian suatu tujuan organisasi, sebab tanpa SDM tujuan dan sasaran
organisasi tidak akan tercapai sesuai yang direncanakan. Oleh karena itu, sebuah
organisasi dituntut untuk mengelola SDM yang dimiliki dengan baik demi
kelangsungan hidup dan kemajuan organisasi. Keefektifan dan keunggulan
organisasi sangat tergantung pada kualitas SDM yang dimiliki. Suatu organisasi
dengan kualitas SDM yang tinggi diharapkan mampu meningkatkan kinerjanya.
Pihak yang paling berpengaruh untuk memelihara kinerja pegawai adalah para
pimpinan atau atasan langsung. Untuk itu, diperlukan pemimpin yang dapat
mengarahkan dan mengembangkan potensi bawahan sesuai dengan sasaran
organisasi. Sasaran tersebut dapat terwujud jika orang-orang yang berada di
dalamnya mampu bekerja sama dengan orang lain dengan koordinasi seorang
pemimpin yang memiliki kemampuan untuk mengarahkan anggotanya.
Faktor keberhasilan seorang pemimpin salah satunya tergantung
dengan teknik kepemimpinan yang dilakukan dalam menciptakan situasi
sehingga menyebabkan orang yang dipimpinnya timbul kesadarannya untuk
melaksanakan apa yang dikehendaki. Dengan kata lain, efektif atau tidaknya
seorang pemimpin tergantung dari bagaimana kemampuannya dalam mengelola
dan menerapkan pola kepemimpinannya sesuai dengan situasi dan kondisi
organisasi tersebut.
Kinerja organisasi akan menjadi berkualitas apabila kinerja pegawai
atau perorangannya baik. Bila organisasi ingin berkembang dengan pesat,
organisasi harus mampu mempunyai SDM yang mampu menghasilkan kinerja
pegawai yang baik. SDM yang efektif akan membuat pegawai semakin loyal
terhadap organisasi, semakin termotivasi untuk bekerja, bekerja dengan rasa
senang dan yang lebih penting kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar
kemungkinan tercapainya produktivitas dan kinerja yang tinggi pula. Pegawai
yang memiliki kinerja yang tinggi diantaranya dapat dilihat dari kualitas hasil
 2

kerja, kuantitas hasil kerja, pengetahuan, kreativitas, kerjasama, keteguhan,

inisiatif serta kualitas pribadinya. Pegawai yang kinerjanya tinggi akan
berdampak pada kinerja organisasi yang tinggi pula.
Terdapat factor-faktor negatifyang dapat menurunkan kinerja karyawan,
diantaranya adalah menurunnya keinginan karyawan untuk mencapai prestasi
kerja, kurangnya ketepatan waktu dalam penyelesaian pekerjaan sehingga
kurang menaati peraturan, pengaruh yang berasal dari lingkungannya, teman
sekerja yang juga menurun semangatnya dan tidak adanya contoh yang harus
dijadikan acuan dalam pencapaian prestasi kerja yang baik. Dalam hal tersebut
peran seorang pemimpin menjadi juru kunci dalam membangun semangat
bawahannya bekerja untuk mencapai tujuan organisasi.
Instansi Pemerintah merupakan organisasi kumpulan orang-orang yang
dipilih secara khusus untuk melaksanakan tugas negara sebagai bentuk
pelayanan kepada orang banyak. Dalam rangka usaha mencapai kelancaran
penyelenggaraan pemerintahan dan pelaksanaan pembangunan diperlukan
adanya pegawai negeri yang penuh kesetiaan dan ketaatan pada Pancasila dan
Undang - Undang Dasar 1945, negara dan pemerintah bersatu padu, bermental
baik, berwibawa, berdaya guna dan berhasil guna, berkualitas tinggi,
mempunyai kesadaran tinggi akan tanggung jawabnya sebagai aparatur negara,
abdinegara, serta abdi masyarakat. Untuk menghasilkan pegawai negeri yang
berintegritas dimulai dari jenjang pendidikan sekolah dasar sampai ke tingkat
sarjana (Asrori, 2012)
Institut Agama Islam Negeri Raden Fatah Palembang yang
bertranformasi menjadi Universitas Islam Negeri Raden Fatah Palembang
merupakan perguruan islam tinggi yang telah lama menjadi kebutuhan ilmu
pendidikan masyarakat sumatera selatan yang berdiri sejak adanya
penyelenggaran muktamar ulama se-Indonesia yang diadakan di Palembang.
Muktamar yang dihadiri oleh para ulama ulama dari hampir seluruh indonesia
bertujuan menghimpun pandangan tentang masalah-masalah yang dihadapi umat
islam indonesia dalam berbagai aspek kehidupan, keagamaan, politik, sosial,
pendidikan, budaya, dan ekonomi. Bertepatan tanggal 11 september 1957,
dilakukan peresmian pendirian “ Perguruan Islam Tinggi Sumatera Selatan”
 3

(PITSS). Sebagai realisasi dari peresmian tersebut untuk pertama kali dibukalah
Fakultas Hukum Islam dan Pengetahuan Masyarakat. (Pedoman Akademik
Fakultas Syari’ah dan Hukum Universitas Islam Negeri Raden Fatah Palembang,
2015 : 1)
Perkembangan zaman yang setiap tahunnya sejak saat diresmikan Institut
Agama Islam Negeri Raden Fatah Palembang Pada tahun 1975 s.d tahun 1995
IAIN Raden Fatah memiliki 5 Fakultas, tiga Fakultas di Palembang, yaitu
Fakultas Syariah, Fakultas Tarbiyah dan Fakultas Ushuluddin dan dua Fakultas
di Bengkulu, yaitu Fakultas Ushuluddin di Curup dan Fakultas Syariah di
Bengkulu. Sejalan dengan kebijakan pemerintah dalam upaya pengembangan
kelembagaan perguruan tinggi agama Islam, maka pada tanggal 30 juni 1997,
yang masing- masing ke dua Fakultas di tingkatkan statusnya menjadi sekolah
tinggi Agama Islam Negeri (STAIN), yaitu STAIN Curup dan STAIN
Bengkulu. Periode 1996-2013 IAIN Raden Fatah Palembang memiliki 5
Fakultas dan Program Pascasarjanayaitu 5 fakultas terdiri dari Fakultas Syari’ah,
Fakultas Tarbiyah dan Keguruan, Fakultas Ushuluddin dan Pemikiran Islam,
Fakultas Dakwah dan Komunikasi, dan Fakultas Adab dan Humaniora. Sejak
bertransformasi menjadi Universitas Islam Negeri Raden Fatah Palembang
berkembang menjadi enam fakultas dan program pasca sarjana yang terdiri dari
Fakultas Syari’ah dan Hukum, Fakultas Tarbiyah dan Keguruan, Fakultas Adab
dan Humaniora, Fakultas Ushuluddin dan Pemikiran Islam, Fakultas Dakwah
dan Komunikasi, dan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik (FISIP). (Pedoman
Akademik Fakultas Tarbiyah Universitas Islam Negeri Raden Fatah Palembang,
2015)
Dalam hal penelitian ini mengungkap tentang gaya kepemimpinan dan
kinerja karyawan yang hanya fokus pada Fakultas Tarbiyah di Universitas Islam
negeri Raden Fatah Palembang. Dikarenakan falkultas Ilmu Tarbiyah dan
Keguruan merupakan fakultas dengan program studi yang paling banyak
dibandingan dengan fakultas lainnya yaitu ada 12 (duabelas) program studi,
yang mana jumlah mahasiswanya juga sesuai dengan kuota kursi yang tersedia.
Maka dengan banyaknya jumlah program studi, maka jumlah pegawai untuk
membantu kelancaran administrasi fakultas dan program studi juga sebanding.
 4

Seorang pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk

mengelola bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Gaya kepemimpinan adalah
perilaku atau cara yang dipilih dan diprgunakan pimpinan dalam mempengaruhi
pikiran, perasaaan, sikap dan perilaku para anggota organisasi bawahannya
(Nawai, 2003).
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan dengan banyaknya program studi
didalamnya, maka pimpinan fakultas yaitu dekan memiliki peran yang sangat
penting dalam berlangsungnya kegiatan akademik dan non akademik pada
fakultas tarbiyah dan keguruan. Dengan banyaknya kegiatan dan pekerjaan
fakultas, peran karyawan sebagai administratif juga perlu diperhatikan oleh
pimpinan, mengingat pimpinan adalah sebagai komando dan sosok yang
dicontoh oleh para pegawainya. Selain itu juga memiliki jumlah karyawan yang
paling banyak dibandingkan fakultas lain yaitu sebanyak 42 orang yang terdiri
dari 13 karyawan berstatus ASN dan 29 karyawan berstatus BLU (karyawan
tidak titap). Maka dari itu gaya kepemimpinan yang ada di Fakultas Ilmu
tarbiyah dan Keguruan ini akan mempengaruhi kinerja para karyawannya.
Status karyawan yang berbeda juga memberikan dampak dalam
pekerjaannya, dimana karyawan berstatus ASN banyak yang menempati posisi
sebagai atasan mulai dari kasub sampai kepala tata usaha. Sedangkan karyawan
BLU semuanya menempati posisi sebagai pelaksana di lapangan. Karena status
yang berbeda, cara karyawan melaksanakan tugasnya juga ada perbedaan
meskipun tidak terlalu mencolok, seperti karyawan ASN terkesan lebih santai,
menunda pekerjaan, dan meninggalkan ruangan kerja. Karyawan BLU lebih
banyak berada didalam kantor dan melayani kebutuhan mahasiwa, serta sigap
dalam mengerjakan tugas.
Kepemimpinan merupakan proses aktivitas mulai dari proses
perencanaan sampai dengan pengawasan. Francisco (2005), melakukan studi
tentang perubahan orientasi kepemimpinan dalam kaitannya dengan kinerja
karyawan. Dalam penelitiannya dinyatakan perubahan orientasi pemimpin,
yakni; melakukan transformasi nilai-nilai, menyebabkan adanya peningkatan
kinerja karyawan. Gilley (2009) menyatakan, kepemimpinan yang efektif dalam
 5

perubahan organisasi menyebabkan adanya peningkatan kinerja karyawan. Gaya

yang diterapkan di dalam memimpin organisasi sangat berpengaruh terhadap
hasil kerja. Gaya seorang pimpinan, merupakan gambaran langkah kerja yang
harus diikuti oleh karyawan yang berada dibawahnya. Karakteristik perilaku dari
seorang atasan, dapat berpengaruh terhadap prestasi karyawan.
Salah satu hal yang harus menjadi perhatian utama instansi pemerintah
adalah kinerja para pegawainya, karena pegawai yang dalam bekerja tidak sesuai
dengan keahlian bidang akan memberikan dampak terhadap hasil pekerjaannya
sehingga pegawai juga tidak merasakan kenyamanan dalam bekerja. Dengan
memperhatikan uraian-uraian tersebit diatas, dan berdasarkan fenomena yang di
lapanagn maka penelitian ini mengangkat judul “Gaya Kepemimpinan
Transformasional Dengan Kinerja Karyawan Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan
Keguruan UIN Raden Fatah Palembang”.

B. PERMASALAHAN
Berdasarkan fenomena di atas, maka permasalahan pada penelitian ini
adalah :
1. Apakah ada hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja
karyawan Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang
2. Factor-faktor apakah yang mempengaruhi gaya kepemimpinan
transformasional dengan kinerja karyawan Fakultas Tarbiyah dan Keguruan
UIN Raden Fatah Palembang

C. TUJUAN PENELITIAN
Tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan
kinerja karyawan Fakultas Imu Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah
Palembang
2. Untuk mengetahui factor-faktor apakah yang mempengaruhi gaya
kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan Fakultas Ilmu
Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang
 6

D. SIGNIFIKANSI PENELITIAN
Mengenai signifikansi dari penelitian ini secara teoritis ialah memperkuat
sisi keilmuwan dalam berorganisasi antara gaya pimpinan dengan karyawan
dalam dunia kerja sehingga dapat menyatukan persepsi dalam melakukan
pekerjaan. Sedangkan secara praktis penelitian ini menyumbangkan konsep
mengenai gaya kepemimpinan transformasional dapat menentukan cara bekerja
karyawannya dan memberikan pengalaman yang konkrit kepada karyawan yang
membantu bagaimana memaksimalkan cara kerja dan bekerjasama dengan rekan
kerja.

E. PENELITI TERDAHULU
Pada bagian ini dikemukakan beberapa hasil penelitian empiris yang
pernah dilakukan dan relevan dengan penelitian ini yaitu :
Pertama, penelitian yang dilakukan oleh Nanik Nurhayati, dkk dengan
judul “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan
Kerja Dan Kinerja Karyawan “. Hasil penelitian di dapatkan bahwa gaya
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan
jika dimediasi oleh kepuasan kerja.

Kedua, penelitian yang dilakukan oleh Yosua Ferdian Kurniawan tahun

2018 Dengan judul “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan Demokratis Terhadap
Kinerja Karyawan Di Cv Anugerah Jaya”. Hasil penelitian didapatkan gaya
kepemimpinan demokratis berpengaruh dengan menunjukkan arah positif
terhadap kinerja karyawan dengan nilai beta sebesar 0.614. Menunjukkan bahwa
gaya kepemimpinan demokratis berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan (Y) dengan nilai signifikansi sebesar 0.000 < 0,05.

Ketiga, penelitian yang dilakukan oleh Murtiningsih tahun 2015 dengan

judul “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Pada Kinerja Perawat
Rumah Sakit Islam Siti Aisyah Madiun” hasil penelitian menjelaskan bahwa
Kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif terhadap
kinerja dan kepuasan kerja karyawan.
Keempat, penelitian yang dilakukan oleh Faris Bayu Septyan tahun
 7

2017 dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap

Motivasi Dan Kinerja (Studi Pada Karyawan CV. Jade Indopratama Malang)”.
Hasil penelitian di dapatkan gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh
signifikan terhadap motivasi kerja karyawan CV. Jade Indopratama Malang
dibuktikan dengan nilai signifikansi t=0,000 lebih kecil dari α=0,05.
Kelima, penelitian yang dilakukan oleh Indra Kharis dkk tahun 2015
dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Kinerja Karyawan Dengan Motivasi Kerja Sebagai Variabel Intervening (Studi
Pada Karyawan Bank Jatim Cabang Malang)”. Hasil penelitian didapatkan gaya
kepemimpinan transformasional berpengaruh tidak langsung terhadap kinerja
karyawan melalui motivasi kerja.

Keenam, penelitian yang dilakukan oleh Roy Johan Agung Tucunan dkk
tahun 2014 dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Motivasi Dan Kinerja Karyawan (Sudi Kasus Pada PT. Pandawa)”. Hasil
penelitian di dapatkan ada pengaruh positif dan signifikan antara kepemimpinan
transformasional dengan kinerja dan motivasi karyawan.
Ketujuh, penelitian yang dilakukan oleh Fheiren Rahim dkk, tahun 2018
dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Kepemimpinan
Transaksional Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt. Pln (Persero) Wilayah
Suluttenggo”. Hasil penelitian di dapatkan Kepemimpinan Transformasional dan
Kepemimpinan Transaksional secara simultan berpengaruh terhadap Kinerja
Karyawan PT. PLN (Persero) Wilayah SULUTTENGGO.
Kedelapan, penelitian yang dilakukan oleh Ujang Tri Cahyono dkk
tahun 2014 dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional
Terhadap Kinerja Karyawan Di Perusahaan Daerah Perkebunan Jember”. Hasil
penelitian di dapatkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh
signifikan dan positif terhadap pemberdayaan karyawan, hasil ini mendukung
(menerima) hipotesis pertama pada penelitian ini yang menyatakan
kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif terhadap
pemberdayaan karyawan PDP Jember. Kepemimpinan transformasional
berpengaruh signifikan dan positif terhadap perilaku bekerja.
 8

Kesembilan, penelitian yang dilakukan oleh Kadek Juli Arthawan dkk

tahun 2017 dengan judul Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan
Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada LPD Kesiman Di Denpasar .
Hasil penelitian di dapatkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja karyawan pada LPD
Kesiman di Denpasar. Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap Kinerja karyawan pada LPD Kesiman di Denpasar.
Kesepuluh, penelitian yang dilakukan oleh Ida Siswatiningsih dkk tahun
2018 dengan Judul Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan
Transaksional Terhadap Budaya Organisasi, Motivasi Kerja, Komitmen
Oganisasional Dan Kinerja Karyawan. Hasil penelitian didapatkan bahwa ada
pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap
budaya organisasi. Ada pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan
transaksional dengan budaya organisasi. Terdapat pengaruh yang tidak
signifikan antara kepemimpian transformasional dengan motivasi kerja.
Terdapat pengaruh yang tidak signifikan antara kepemimpian transaksional
dengan motivasi kerja. Terdapat pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan
transformasional terhadap komitmen organisasional. Terdapat pengaruh yang
tidak signifikan antara kepemimpinan transaksional terhadap komitmen
organisasional. Terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi
terhadap motivasi kerja. Terdapat pengaruh yang signifikan antara motivasi
kerja terhadap komitmen organisasional. Terdapat pengaruh yang signifikan
antara komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan. Terdapat pengaruh
yang tidak signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
karyawan. Terdapat pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan
transaksional terhadap kinerja karyawan.
Perbedaan penelitian dengan penelian-penelitian sebelumnya terletak
pada lokasi penelitian, dimana penelitian dilakukan pada instansi negeri dalam
bidang pendidikan yaitu universitas. Kemudian perbedaan lainnya pada variable
penelitian bebasnya hanya terdiri dari satu variable yaitu kinerja karyawan, dan
subjek penelitian yang jumlahnya terbatas sehingga menggunakan metode
analisis nonparametric.
 9

F. KAJIAN DAN KERANGKA TEORI

1. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu
perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin yang menyangkut
kemampuannya dalam memimpin. Kepemimpinan yang efektif akan mampu
mendorong motivasi organisasi sehingga prodiktifitas, loyalitas dan kepuasan
bawahan atau anggota organisasi meningkat.
Menurut Robbins (2008) kepemimpinan transformasional pada
hakikatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya
untuk melakukan tanggung jawab mereka lebih dari yang mereka harapkan.
Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan
dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan
mengakui kredibilitas pemimpinnya. Dengan demikian, pemimpin
transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran
sentral dan strategisdalam membawa organisasi mencapai tujuannya.
Sedangkan Nawawi dan Hadari (2004) mengatakan bahwa kepemimpinan
merupakan proses atau rangkaian kegiatan yang sling berhubungan satu dengan
yang lain, meskipun tidak mengikuti rangkaian yang sistematis. Rangkaian itu
berisi kegiatan menggerakkan, membimbing dan mengarahkan serta mengawasi
orang dalam berbuat sesuatu, baik secara perseorangan maupun bersama-sama.
Menurut Robbins (2008), kepemimpinan merupakan kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya suatu tujuan. Definisi
kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan
tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan,
mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya.
Bass et.al (2003) menjelaskan kemampuan pemimpin transformasional
mengubah sistem nilai bawahan demi mencapai tujuan diperoleh dengan
mengembangkan salah satu atau seluruh faktor yang merupakan dimensi
transformasional. Kepemimpinan melibatkan hubungan pengaruh yang
mendalam, yang terjadi diantara orang-orang yang menginginkan perubahan yang
signifikan, dan perubahan tersebut mencerminkan tujuan yang dimiliki bersama
 10

oleh pemimpin dan pengikutnya (bawahan). Kepemimpinan yang efektif hanya

akan terwujud apabila dijalankan sesuai dengan fungsinya. Fungsi kepemimpinan
itu berhubungan langsung dengan situasi sosial dalam kehidupan
kelompok/organisasi masing-masing, yang mengisyaratkan bahwa setiap
pemimpin berada didalam dan bukan diluar situasi.
Menurut Nawawi dan Hadari (2004) fungsi kepemimpinan memiliki dua
dimensi sebagai berikut:
a. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan (direction)
dalam tindakan atau aktivitas pemimpin, yang terlihat pada tanggapan orang-
orang yang dipimpinnya.
b. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan (support) atau keterlibatan
orang-orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas tugas pokok kelompok
atau organisasi, yang dijabarkan dan dimanifestasikan melalui keputusan-
keputusan dan kebijaksanaan - kebijaksanaan pemimpin. Kepemimpinan pada
dasarnya adalah proses mempengaruhi orang lain.
Selain itu, Kepemimpinan transformasional juga merupakan sebuah
proses dimana pemimpin mengambil tindakan-tindakan untuk meningkatkan
kesadaran rekan kerja mereka tentang apa yang benar dan apa yang penting,
untuk meningkatkan kematangan motivasi rekan kerja mereka serta mendorong
mereka untuk melampaui minat pribadi mereka demi mencapai ke maslahatan
kelompok, organisasi, atau masyarakat. fokus kepemimpinan transformasional
adalah komitmen dan kapasitas anggota organisasi. Komitmen dan kapasitas
yang semakin bertambah dianggap dapat menghasilkan usaha dan produktivitas
yang lebih besar, dan akan menjadi outcome yang diharapkan oleh sebuah
organisasi (Raihani, 2010)
Pemimpin dengan kepemimpinan transformasional adalah
kepemimpinan yang memiliki visi ke depan dan mampu mengidentifikasi
peruabahan lingkungan serta mampu mentrasnfer perubahan tersebut ke dalam
organisasi; mempelopori perubahan dan memberikan motivasi dan ispirasi
kepada individu-individu karyawan untuk kreatif dan inovatif, serta
membangun kinerja manajemen; berani dan bertanggung jawab memimpin dan
mengendalikan organisasi. Pemimpin transformasional mengunnakan
 11

kekuasaan dan wewenangnya untuk mengganti suasana lingkungan sosial

danpsikologis secara radikal, melakukan perubahan, membuang yang lama dan
menggantikannya dengan yang baru.
Pemimpin transformasional sesungguhnya merupakan agen perubahan,
karena memang erat kaitannya dengan transformasi yang terjadi dalam suatu
oragnisasi. Fungsi utamanya adalah berperan sebagai kualitas perubahan,
bukannya sebagai pengontrol perubahan. Seorang pemimpin transformasional
memiliki visi yng jelas, memiliki gambaran holistic tentang bagaimana
organisasi dimasa depan ketika semua tujuan dan sasarannya telah tercapai.
House menyatakan bahwa pemimpin yang transformasional memotivasi
bawahan mereka untuk bekinerja diatas dan melebihi panggilan tugasnya.
Dalam merumuskan perubahan biasanya digunakan pendekatan
transformasional yang manusiawi, dimana lingkungan kerja yang partisipatif
dengan model manajemen yang kolegial demikian kepemiminan
transformasional adalah kepemimiminan yang mampu menciptakan perubahan
yang mendasar dan dilandasi oleh nilai-nilai agama, sistem dan budaya untuk
menciptakan inovasi dan kreativitas pengkitnya dalam rangka mencapai visi
yang telah ditetapkan (Chandra Wijaya, 2016)
Gaya kepemimpinan transformasional menurut Bernard M. Bass (dalam
Helmawati, 2014) memotivasi kita untuk berbuat lebih dari apa yang
sesungguhnya diharapkan dari kita dengan meningkatkan arti penting dan nilai
tugas dimata kita, dengan mendorong kita mengorbankan kepentingan kita
sendiri demi kepentingan tim, organisasi atau kebijakan yang lebih besar dan
dengan menaikkan tingkat kebutuhan kita ketaraf yang lebih tinggi 7seeprti
aktualisasi diri. Selanjutnya Richard Boyd memodifikasi teori kepemimpinan
transformasional dengan mengusulkan bahwa perubahan perubahan dalam
struktur dan strategi industry Amerika telah menciptakan suatu kebutuhan akan
suatu rangkaian jenis kepemimpinan baru yang menguasai suatu rangkaian
keahlian yang berbeda dari yang dikemukakan oleh para ahli teori terdahulu.
Kepemimpinan transformasional hadir menjawab tantangan zaman yang
penuh dengan perubahan. Zaman yang dihadapi saat ini bukan zaman ketika
manusia menerima segala apa yang menimpanya, tetapi zaman di mana
 12

manusia dapat mengkritik dan meminta yang layak dari apa yang diberikannya
secara kemanusiaan. Bahkan dalam terminilogi motivasi Maslow, manusia di
era ini adalah manusia yang memiliki keinginan mengaktualisasikan dirinya,
yang berimplikasi pada bentuk pelyanan dan penghargaan terhadap manusia itu
sendiri.
Kepemimpinan transformasional tidak saja didasarkan pada kebutuhan
akan penghargaan diri, tetapi membutuhkan kesadaran pada pemimpin untuk
berbuat yang terbaik sesuai dengan kajian perkembangan manajemen dan
kepemimpinan yang memandang manusia, kinerja, dan pertumbuhan
organisasi adalah sisi yang saling berpengaruh.
Bruns (dalam Komariah, 2008) menjelaskan kepemimpinan
transformasional sebagai suatu proses yang pada dasarnya “para pemimpin dan
pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih
tinggi”.. Para pemimpin adalah seseorang yang sadar akan prinsip
pengembagan organisasi dan kinerja manusia sehingga ia berupaya
mengembangkan segi kepemimpinanya secara utuh melalui pemotivasian staf
dan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti
kemerdkaan, keadilan dan kemanusiaan, bukan disadarkan pada emosi, seperti
misalnya keserakahan, kecemburuan dan kebencian.
Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang memiliki wawasan
jauh kedepan dan berupaya memperbaiki dan mengembangkan organisasi
bukan untuk saat ini tapi di masa datang, oleh karena itu pemimpin
transformasional adalah pemimpin yang dapat dikatakan sebagai pemimpin
yang visioner.
Pemimpin transformasional adalah agen perubahan dan bertindak
sebagai katalisator, yaitu yang memberi peran mengubah sistem kea rah ia
berperan meningkatkan segala sumber daya manusia yang ada. Berusaha
memberikan reaksi yang menimbulkan semangat dan daya kerja cepat
semaksimal mungkin, selalu tampil sebagai pelapor dan pembawa perubahan.
Menurut Covey dan Peters seorang pemimpin transformasional memiliki
visi yang jeas, memiliki gambaran hilostis tentang bagaimana organisasi di
masa depan ketika semua tujuan dan sasarannya telah tercapai. Inilah yang
 13

menegaskan bahwa pemimpin transformasional adalah pemimpin yang

mendasarkan dirinya pada cita-cita di masa depan, terlepas apakah visinya itu
visioner dalam arti diakui oleh semua orang sebagai visi hebat yang mendasar.
Seorang pemimpin transformasional mendapat nilai-nilai luhur yang
perlu dirancang danditetapkan oleh seluruh staf sehingga para staf mempunyai
rasa memiliki dan komitmen dalam pelaksanaannya.
Kepemimpinan transformasioanl data dipandang secara makro dan
mikro. Jika dipandang secara mikro kepemimpinan transformasional
merupakan proses memengaruhi antarindividu, sementara secara makro
merupakan proses memobilisasi kekuatan untuk mengubah sistem sosial dan
mereformasi kelembagaan.
Mengacu pada pandangan Bass (dalam Syafaruddin, 2013) pemimpin
melakukan transformasi dan motivasi anggota dengan: (1) membuat bawahan
lebih menyadari betapa pentingnya hasil pekerjaan, (2) membujuk mereka
meningkatkan minat pribadi mereka bagi memelihara organisasi dan tim, dan
(3) mengaktifkan kebutuhan akan aturan lebih tinggi. Perilaku kepemimpinan
transformational, yaitu: (1) pengaruh ideal, perilaku muncul dan emosi
memberi pengaruh yang kuat kepada pengikut kdan identifikasi dengan
pimpinan, (2) simulasi intelektual; adalah perilaku yang meningkatkan
kesadaran pengikut terhadap masalah dan mempengaruhi pengikut untuk
memandang masalah dari perspektif baru, (3) penghargaan individu; mencakup
memberikan dukungan, membangkitkan semangat, untuk melatih anggota, (4)
memotivasi inspirasi, yang mencakup komunikasi kemunculn visi,
menggunkan symbol terhadap fokus usha bawahan, perilku teladan yang
sesuai.
Dalam penelitian pada variabel kepemimpinan transformasional yang
akan dilakukan, peneliti akan mengkaji menggunakan konsep teori yang
dikemukakan oleh Bass dan Avolio dalam Yukl (2010) mengemukakan dimana
kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yaitu:
1. Karismatik (Charismatic) digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang
membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati, dan sekaligus
mempercayainya.
 14

2. Motivasi yang menginspirasi (Inspirational Motivation) digambarkan

sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas
terhadap prestasi bawahan, mendemostrasikan komitmennya terhadap
seluruh tujuan organiasi, dn mampu menggugah spirit tim dalam organisasi
melalui penumbuhan antusiasme dan optimism.
3. Stimulasi Intelektual (Intelelectual Stimulation) digambarkan sebagai
perilaku pemimpin yang mampu menumbuhkan ide-ide bar, memberikan
solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi
bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari
pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas
organisasi.
4. Perhatian secara Individual (Individualized consideration) digambarkan
sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh
perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau
memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir.

Berdasarkan penjabaran yang ada di atas maka indikator yang

digunakan untuk mengukur persepsi dosen terhadap kepemimpinan
transformasional pada penelitian ini adalah karismatik, motivasi yang
mengispirasi, stimulasi intelektual, dan perhatian secara individual yang
dikemukakan oleh Bass dan Avolio karena sesuai dengan masalah yang
dialami institusi yang menjadi objek peneliti.
2. Kinerja Karyawan
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2006) menjelaskan bahwa “Kinerja
merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya didasarkan atas kecakapan, pengalaman,
kesungguhan serta waktu”. Sedangkan menurut Suyadi Prawirosentono (2008)
“Kinerja atau dalam bahasa inggris adalah performance”, yaitu hasil kerja yang
dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi, sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya
mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum
dan sesuai dengan moral maupun etika.
 15

Kinerja dapat diasumsikan sebagah hasil dari suatu proses atau

pekerjaan. Karena itu setiap karyawan dituntut untuk memiliki kompetensi yaitu
kemampuan atau kecakapan melaksanakan tugas atau pekerjaan yang menjadi
tanggung jawabnya atau yang dipercayakan. Setiap pelaksanaan tugas atau
pekerjaan ada suatu kegiatan memproses atau mengubah input (masukan)
menjadi suatu output (keluaran) yang bernilai tambah sebagai produk atau hasil
kerja. Mangkunegara (2006) menyatakan, kinerja karyawan (prestasi kerja)
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang
karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya, sedangkan Hariandja (2002) menyatakan, kinerja
merupakan hasil kerja yang dihasilkan karyawam/pegawai atau perilaku nyata
yang ditampilkan sesuai dengan perannya untuk mencapai tujuan organisasi.
Swanson dan Graudous dalam Sutrisno (2010) menjelaskan bahwa dalam
system berapapun ukurannya, semua pekerjaan saling berhubungan. Hasil dari
seperangkat kinerja pekerjaan adalah masukan bagi usaha kinerja lainnya.
Karena saling bergantung, apa yang tampaknya merupakan perolehan kinerja
yang kecil dalam suatu aspek pekerjaan dapat menghasilkan perolehan besar
secara keseluruhan. Jadi, produktivitas suatu system bergantung pada
kecermatan dan efisiensi perilaku kerja.
Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu didalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau
sasaran kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati
bersama (Veithzal, 2005). Kinerja karyawan tidak hanya sekedar informasi
untuk dapat dilakukannya promosi atau penetapan gaji bagi perusahaan. Akan
tetapi bagaimana perusahaan dapat memotivasi karyawan dan mengembangkan
satu rencana untuk memperbaiki kemerosotan kinerja dapat dihindari.
Kinerja karyawan perlu adanya penilaian dengan maksud untuk
memberikan satu peluang yang baik kepada karyawan atas rencana karier
mereka dilihat dari kekuatan dan kelemahan, sehingga perusahaan dapat
menetapkan pemberian gaji, memberikan promosi, dan dapat melihat perilaku
karyawan. Penilaian kinerja dikenal dengan istilah “performance rating” atau
“performance appraisal”. Menurut Munandar (2008), penilaian kinerja adalah
 16

proses penilaian ciri-ciri kepribadian, perilaku kerja, dan hasil kerja seseorang
tenaga kerja atau karyawan (pekerja dan manajer), yang dianggap menunjang
unjuk kerjanya, yang digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk pengambilan
keputusan tentang tindakan-tindakan terhadap bidang ketenagakerjaan.
Faktor lain yang memengaruhi kinerja adalah pemberdayaan karyawan
dan perilaku bekerja. Pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang
kepada karyawan untuk merencanakan, mengendalikan dan membuat keputusan
tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, tanpa harus mendapatkan
perlakuan yang berbeda secara eksplisit dari atasannya (Hansen dan Mowen,
2000). Sadarusman (2004) mengartikan pemberdayaan sebagai pemberian
otonomi, wewenang, kepercayaan, dan mendorong individu dalam suatu
organisasi untuk mengembangkan peraturan dalam rangka menyelesaikan
pekerjaan. Pemberdayaan karyawan pada dasarnya membentuk karyawan
menjadi produktif dan berkomitmen.
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2006) mengungkapkan bahwa “Kinerja
merupakan gabungan tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang
pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran
serta tingkat motivasi pekerja”. Apabila kinerja tiap individu atau karyawan
baik, maka diharapkan kinerja perusahaan akan baik pula.
Pekerjaan dengah hasil yang tinggi harus dicapai oleh karyawan.
Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa ukuran yang perlu diperhatikan dalam
penilaian kinerja antara lain:
1) Kualitas kerja, yaitu kerapian, ketelitian, dan keterkaitan hasil kerja dengan
tidak mengabaikan volume pekerjaan. Dengan adanya kualitas kerja yang
baik dapat menghindari tingkat kesalahan dalam penyeleseian suatu
pekerjaan serta produktivitas kerja yang dihasilkan dapat bermanfaat bagi
kemajuan perusahaan.
2) Kuantitas Kerja, yaitu volume kerja yang dihasilkan dibawah kondisi
normal. Kuantitas kerja menunjukkan banyaknya jenis pekerjaan yang
dilakukan dalam satu waktu sehingga efisiensi dan efektivitas dapat
terlaksana sesuai dengan tujuan perusahaan.
3) Tangung jawab, yaitu menunjukkan seberapa besar karyawan dapat
 17

mempertanggungjawabkan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang

dipergunakan serta perilaku kerjanya.
4) Inisiatif, yaitu menunjukkan seberapa besar kemampuan karyawan untuk
menganalisis, menilai, menciptakan dan membuat keputusan terhadap
penyelesaian masalah yang dihadapinya.

2. Kerangka Teori

Kepemimpinan
Kinerja karyawan
transformasional

Kepemimpinan transformasional juga merupakan sebuah proses dimana

pemimpin mengambil tindakan-tindakan untuk meningkatkan kesadaran
rekan kerja mereka tentang apa yang benar dan apa yang penting, untuk
meningkatkan kematangan motivasi rekan kerja mereka serta
mendorong mereka untuk melampaui minat pribadi mereka demi
mencapai ke maslahatan kelompok, organisasi, atau masyarakat. fokus
kepemimpinan transformasional adalah komitmen dan kapasitas anggota
organisasi. Komitmen dan kapasitas yang semakin bertambah dianggap
dapat menghasilkan usaha dan produktivitas yang lebih besar, dan akan
menjadi outcome yang diharapkan oleh sebuah organisasi. (Raihani,
2010)-23)
 18

G. HIPOTESIS
Berdasarkan kerangka konseptual penelitian di atas, maka hipotesis yang
diajukan dalam penelitian ini adalah:
Ada hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan
Fakultas Tarbiyah Dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang

H. MEODOLOGI PENELITIAN
1. Pendekatan Penelitian
Pendekatan yang digunakan pada penelitian ini adalah kuantitatif,
menurut Sugiyono penelitian kuantitatif adalah metode penelitian yang
berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada
populasi atau sampel tertentu, pengumpulan data menggunakan instrumen
penelitian, analisis data bersifat kuantitatif statistik, dengan tujuan untuk
menguji hipotesis yang telah ditetapkan (Sugiyono, 2013).
Adapun rancangan yang digunakan pada penelitian ini adalah
korelasioanal. Menurut Saifudin Azwar, rancangan korelasional bertujuan
untuk menyelidiki sejauh mana variasi pada satu variabel berkaitan dengan
variasi pada satu atau lebih variabel lain. Melalui studi korelasional peneliti
dapat memperoleh informasi mengenai taraf hubungan yang terjadi, bukan
mengenai ada tidaknya efek variabel atau terhadap variabel yang lain.
(Azwar, 2011).
2. Prosedur Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada karyawan Fakultas Tarbiyah Dan
Keguruan UIN Raden Fatah Palembang, adapun tahapan pelaksanaan
penelitian adalah sebagai berikut :
1) Tahap Persiapan
a. Mencari data awal tentang fenomena yang terjadi
b. Menentukan topik penelitian
c. Melakukan studi kepustakaan untuk mendapatkan informasi
mengenai masalah yang diteliti
d. Mencari teori dan konsep-konsep yang berhubungan dengan
penelitian
 19

e. Merumuskan permasalahan
f. Menetapkan sampel dan menentukan teknik pengambilan data
g. Menyusun dan mengajukan usulan penelitian sesuai dengan lingkup
permasalahan yang diteliti
h. Menentukan dan mempersiapkan alat ukur yang akan digunakan
dalam penelitian
2) Tahap pelaksanaan
a. Melakukan expert judgment alat ukur.
b. Melakukan revisi terhadap alat ukur dari hasil expert judgment
3) Tahap pengolahan data
a. Melakukan scoring dan mebuat tabulasi dari data-data yang
terkumpul
sehingga data tersebut dapat digunakan untuk dianalisis.
b. Melakukan perhitungan statistik untuk menguji hipotesis penelitian
melalui uji statistik yang telah ditentukan.
4) Tahap interpretasi
a. Menganalisis data yang diperoleh dari hasil penelitian.
b. Menginterpretasikan dan membahas hasil analisis statistik berdasarkan
teori dan kerangka pemikiran yang diajukan.
5)  Tahap akhir
a. Menyusun laporan penelitian
b. Menarik kesimpulan terhadap hasil penelitian yang diperoleh
c. Mengajukan saran-saran
d. Melakukan perbaikan dan menyempurnakan hasil laporan

3. Variabel Penelitian
Identifikasi variabel Penelitian merupakan langkah penetapan variabel-
variabel utama dalam penelitian dan penentuan fungsi masing-masing,
(Azwar , 2016). Berdasarkan fenomena yang ada, peneliti mengidentifikasi
variabel-variabel yang ada dalam penelitian, diantaranya:
Variabel Bebas : Gaya Kepemimpinan Transformasional
Variabel Terikat : Kinerja Karyawan
 20

4. Definisi Operasional
a. Kepemimpinan Transformasional
Menurut Bass dan Avolio (2003) mendefinisikan kepemimpinan
transformasional sebagai, sebuah proses dimana pemimpin mengambil
tindakan-tindakan untuk meningkatkan kesadaran rekan kerja mereka
tentang apa yang benar dan apa yang penting untuk meningkatkan
kematangan motivasi rekan kerja mereka serta mendorong mereka untuk
melampaui minat pribadi merekademi mencapai kemaslahatan kelompok,
organisasi, atau masyarakat.
Definisi operasional kepemimpinan transformasional adalah tipe
kepemimpinan yang memadu atau memotivasi para karyawan di FITK
UIN Raden Fatah Palembang dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan
memperjelas peran dan tuntutan tugas. Pemimpin jenis ini yang
memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang
diindividualkan, dan yang memiliki karisma. Selanjutnya nilai
keseluruhan (skor total) setiap dimensi merupakan jumlah skor hasil
jawaban subjek dari item-item dalam dimensi tersebut. Skor total
kepemimpinan transformasional setiap subjek dapat diperoleh dengan
cara menjumlahkan skor masing-masing dimensi, yaitu :
1) Dimensi karismatik yang dijelaskan sebagai perilaku pemimpin yang
membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati, dan sekaligus
mempercayainya. Terlihat pada karyawan FITK UIN Raden Fatah
yang patuh kepada pimpinan karena karismatiknya dan
kebijaksanaannya bukan karena takut yang membuat karyawan
menjadi nyaman serta menunjukkan kemampuannya dalam bekerja
serta beretika dalam lingkungan kerja. (item no : 10, 11, 12, 31, 32,
33, pada lampiran alat ukur kepemimpinan transformasional)
2) Dimensi motivasi inspirasi), tercermin dalam perilaku yang
senantiasa menyediakan tantangan bagi pekerjaan yang dilakukan
oleh karyawan dan memberikan makna yang bersemangat untuk terus
membangkitkan antusiasme dan optimisme karyawan. Pemimpin
 21

yang memberikan arti dan tantangan bagi pengikut dan maksud

menaikkan semangat dan harapan, menyebarkan visi, komitmen pada
tujuan serta dukungan lain. (item no : 13, 14, 15, 34, 35, 36, pada
lampiran alat ukur kepemimpinan transformasional)
3) Dimensi stimulasi intelektual, yaitu pemimpin yang mempraktikkan
inovasi - inovasi. Sikap dan perilaku kepemimpinann didasarkan
pada ilmu pengetahuan yang secara intelektual ia mampu
menerjemahkannya dalam bentuk kinerja yang produktif. Dengan
demikian, pemimpin transformasional menciptakan rangsangan dan
berpikir inovatif bagi karyawan FITK UIN Raden Fatah Palembang
melalui asumsi-asumsi pertanyaan, merancang kembali masalah,
menggunakan pendekatan pada situasi lampau melalui cara yang
baru. (item no : 16, 17, 18, 37, 38, 39, pada lampiran alat ukur
kepemimpinan transformasional)
4) Dimensi pertimbangan individual, pemimpin merefleksikan dirinya
sebagai seorang yang penuh perhatian dalam mendengarkan dan
menindaklanjuti keluhan, ide, harapan-harapan dan segala masukan
yang diberikan karyawan FITK UIN Raden Fatah Palembang,
dengan melalui pemberian bantuan sebagai pemimpin, memberikan
pelayanan sebagai mentor, memeriksa kebutuhan individu untuk
perkembangan dan peningkatan keberhasilan, mengekspresikan
penghargaan pekerjaan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik,
mengkritik kelemahan karyawan secara kondusif, menggunakan
bakat khsusus karyawan dan memberikan kesempatan belajar (item
no : 19, 20, 21, 40, 41, 42, pada lampiran alat ukur kepemimpinan
transformasional).
b. Kinerja Karyawan
Robbin (2008) menjelaskan bahwa kinerja merupakan suatu hasil
yang dicapai ole karyawan dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu
yang berlaku untuk suatu pekerjaan. Kemudian factor yang
mempengaruhi kinerja karyawan menurut Steers (dalam Riani, 2011)
adalah kemampuan, kepribadian dan minat kerja, kejelasan dan
 22

penerimaan peran pekerja yang merupakan taraf pengertian dan

penerimaan seseorang atas tugas yang diberikan kepadanya, dan tingkat
motivasi pekerja yaitu daya energy yang mendorong menggerakkan dan
mempertahankan perilaku.
Definisi operasional kinerja karyawan merupakan uapaya untuk
menilai keahlian dan perilaku karyawan di FITK UIN raden Fatah dalam
mengerjakan tugasnya sesuai dengan jobdase yang diberikan oleh
instansi dan pimpinan. Selanjutnya nilai keseluruhan (skor total) setiap
dimensi merupakan jumlah skor hasil jawaban subjek dari item-item
dalam dimensi tersebut. Skor total kinerja karyawan setiap subjek dapat
diperoleh dengan cara menjumlahkan skor masing-masing dimensi,
yaitu :
1) Factor kemampuan, kepribadian dan minat kerja dijelaskan
sebagaimana karyawan FITK UIN Raden Fatah dinilai dapat
melaksanakan tugas-tugasnya, memiliku minat untuk bekerja dan
berkaya serta berperilaku sesuai dengan peraturan yang ditetapkan.
(item no : 1, 2, 3, 22, 23, 23, pada lampiran alat ukur kinerja
karyawan)
2) Faktor kejelasan dan penerimaan peran, dijelaskan sebagaimana
karyawan FITK UIN Raden Fatah menerima tugas diberikan sesuai
dengan keahlian keilmuwan dan mampu bekerja sama dengan rekan
kerja serta maksimal dalam bekerja. (item no : 4, 5, 6, 25, 26, 27, pada
lampiran alat ukur kinerja karyawan)
3) Factor motivasi pekerja, dijelaskan dimana karyawan FITK UIN
Raden Fatah memiliki semangat atau motivasi dalam melaksanakan
tugas dan mampu berinovasi serta kreatif sehingga mampu
menyelesaikan pekerjaan secara lebih cepat dengan menggunakan
metode yang baru. (item no : 7, 8, 9, 28, 29, 30, pada lampiran alat
ukur kinerja karyawan)
5. Populasi dan Sample
a. Populasi
 23

Menurut Sugiyono (2013) populasi adalah wilayah generalisasi

yang terdiri atas objek, subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik
tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian
ditarik kesimpulannya. Menurut Azwar (2011) sebagai suatu populasi,
kelompok subjek ini harus memiliki ciri-ciri atau karakteristik-
karakteristik bersama yang membedakannya dari kelompok subjek yang
lain. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PNS dan BLU di
Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan UIN Raden Fatah yang berjumlah
42 orang.
b. Sample
Menurut Sugiono (2013) sampel adalah bagian dan karakteristik
yang dimiliki oleh populasi tersebut. Bila populasi besar dan peneliti tidak
mungkin mempelajari semua yang ada pada populasi, misalnya karena
keterbatasan dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan
sampel yang diambil dari populasi itu. Oleh karena itu semua populasi
harus diwakili dalam sampel. Pengambilan sampel pada penelitian ini
adalah teknik sampling jenuh. Teknik sampling jenuh adalah teknik
penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel.
Istilah lain sampel jenuh adalah sensus, dimana semua anggota populasi
dijadikan sampel. Hal ini sering dilakukan bila jumlah populasi relatife
kecil. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini karyawan PNS dan
BLU di Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan UIN Raden Fatah yang
berjumlah 42 orang.
6. Alat Ukur
A. Kepemimpinan Transformasional
 Alat ukur kepemimpinan transformasional
Alat ukur penelitian ini menggunakan kuesioner yang
dipergunakan untuk mengukur kepemimpinan tarnsformasional di
FITK UIN Raden Fatah Palembang mencakup empat dimensi
berdasarkan konsep teori Bass dan Avolio (2003) yaitu : karismatik,
motivasi yang inspirasi, stimlasi intelektual, pertimbangan individual.
 Kisi-kisi penilaian alat ukur kepemimpinan transformasional
 24

Di bawah ini penjelasan tentang alat ukur yang digunakan :

Tabel 1.1
Kisi-Kisi Alat Ukur Kepemipinan Transformasional
No Dimensi Favourabel Unfavourabel Jml
1 Karismatik 10, 11, 12 31, 32, 33 6
2 Motivasi 13, 14, 15 34, 35, 36 6
inspirasi
3 Stimulasi 16, 17, 18 37, 38, 39 6
intelektual
4 Pertimbangan 19, 20, 21 40, 41, 42 6
individual
Jumlah 24

 Aitem pengukuran skala gaya kepemimpinan transformasional

Berikut aitem-aitem pernyataan yang digunakan dalam mengungkap
data penelitian:
Tabel 1.2
Aitem Pernyataan Skala Kepemimpinan Transformasional
No. Aspek Aitem Pernyataan Total
Favorable Unfavorable
1 Karismatik 1. Pimpinan 31. Gaya pimpinan 6
menciptakan membosankan
suasana yang ketika berbicara
menyenangkan dengan karyawan
dalam bekerja
2. Pimpinan fokus saat 32. Pimpinan terlihat
mengemukakan menyepelekan
sebuah ide masalah pekerjaan
3. Pimpinan selalu 33. Pimpinan tidak
siap membantu peduli kepada
ketika ada masalah karyawan yang
dalam lembaga sedang dalam
kesulitan
2 Motivasi yang 4. Pimpinan mampu 34. Pimpinan tidak 6
 25

Menginspirasi menyelesaikan memberi masukan

masalah dengan kepada karyawan
cepat yang melakukan
kesalahan
5. Pimpinan terlihat 35. Pimpinan sering
percaya diri bahwa menghindar jika
dapat mencapai karyawan
tujuan lembaga menemui masalah
bersama-sama
6. Pimpinan memiliki 36. Pimpinan bekerja
efisiensi untuk sesuai dengan
mencapai target mood pribadi
kerja
3 Stimulasi 7. Pimpinan 37. pimpinan banyak 6
Intelektual melakukan melakukan
komunikasi yang kekeliruan dalam
formal saat jam bekerja
kerja
8. Pimpinan mengajak 38. Pimpinan hanya
karyawan berdiskusi membicarakan
ketika ada masalah masalah pekerjaan
dalam lembaga kepada karyawan
9. Pimpinan mudah 39. Pimpinan lama
ditemui ketika dan banyak
karyawan pertimbangan
mengalami masalah dalam mengambil
keputusan
4 Perhatian 19. Pimpinan 40. Pimpinan 6
secara mempengaruhi memiliki jadwal
Individual secara individu agar yang padat
optimis mengatasi sehingga susah
masalah pekerjaan untuk ditemui
20. Dalam bekerja 41. Pimpinan sering
pimpinan menghindar jika
menunjukkan karyawan
dukungan kepada menemui masalah
karyawan
21. Kebutuhan 42. Pimpinan tidak
karyawan pernah menegur
diperhatikan dan karyawan dikantor
dipenuhi oleh
pimpinan
 26

12 12 24

 Cara penilaian alat ukur kepemimpinan transformasional

Alat ukur kepemimpinan transformasional ini adalah alat ukur
yang disusun untuk mengukur persepsi terhadap kepemimpinan
transformasional yang dirasakan dan dimaknakan oleh dosen dalam
bentuk skala Likert. Di dalam alat ukur ini terdapat sejumlah
pernyataan yang diikuti dengan kolom-kolom yang menunjukan
tingkatan yang bergerak dari tingkat Sesuai sampai tingkat Tidak
Sesuai. Setiap item dalam alat ukur ini memiliki empat (4) pilihan,
yaitu :
Tabel 1.3
Penilaian Alat Ukur kepemimpinan transformasional
No Alternatif Jawaban Positif Negatif
1. Sangat Sesuai (SS) 4 1
2. Sesuai (S) 3 2
3. Tidak Sesuai (TS) 2 4
4. Sangat Tidak Sesuai (STS) 1 5

Skor nilai yang diberikan pada setiap pilihan dalam alat ukur ini
merupakan nilai-nilai dengan skala ordinal karena masing-masing pilihan
menunjukan adanya intensitas yang berbeda sehingga dapat dibedakan
peringkatnya.
Hasil dari alat ukur ini merupakan suatu nilai atau skor, yang
menunjukan mengenai kepemimpinan transformasional di fakultas. Penilaian
subjek terhadap kepemimpinan transformasional merupakan jumlah total nilai
yang diperoleh subjek dari seluruh item. Semakin besar skor yang diperoleh,
menunjukan bahwa karyawan mempersepsi atau merasakan bahwa
kepemimpinan transformasional tersebut baik atau menyenangkan, sedangkan
semakin kecil skor yang diperoleh menunjukan bahwa karyawan mempersepsi
atau merasakan bahwa kepemimpinan transformasional di fakultas tersebut
buruk atau tidak menyenangkan untuk bekerja.
 27

B. Kinerja Karyawan
 Alat Ukur Kinerja Karyawan
Alat ukur penelitian ini menggunakan kuesioner yang
dipergunakan untuk mengukur kinerja karyawan di FITK UIN Raden
Fatah Palembang yang mencakup tiga faktor menurut Steers (dalam Riani,
2011) adalah kemampuan, kepribadian dan minat kerja, kejelasan dan
penerimaan peran pekerja, dan tingkat motivasi pekerja
 Kisi-kisi Penilaian alat ukur kinerja karyawan
Di bawah ini penjelasan tentang alat ukur yang digunakan :

Tabel 1.4
Kisi-Kisi Alat Ukur Kinerja Karyawan
No Dimensi Favourabel Unfavourabel Jml
1 Kemampuan, 1, 2, 3 22, 23, 24 6
kepribadian dan minat
2 Kejelasan dan 4, 5, 6 25, 26, 27 6
penerimaan peran
pekerja
3 Tingkat motivasi pekerja 7, 8, 9 28, 29, 30 6
Jumlah 18

 Aitem pengukuran skala gaya kepemimpinan transformasional dan

kinerja karyawan
Berikut aitem-aitem pernyataan yang digunakan dalam
mengungkap data penelitian:
Tabel 1.5
Aitem Pernyataan Skala Kinerja Karyawan
No. Aspek Aitem Pernyataan Total
Favorable Unfavorable
1 Kemampuan 1. Saya melakukan 22. Pekerjaan saya 6
 28

dan minat pekerjaan sesuai tidak sesuai

kerja dengan tupoksi saya dengan keilmuan
yang saya miliki
2. Hasil pekerjaan saya 23. Melakukan
sesuai dengan yang pekerjaan yang
ditargetkan oleh diperintah oleh
lembaga atasan saja
3. Saya melakukan 24. Membutuhkan
kerjasama antar bidang bantuan orang lain
untuk mempercepat untuk
pekerjaan saya menyelesaikan
pekerjaan saya
2 Kejelasan 4. Saya memiliki rencana 25. Menyelesaikan 6
dan kerja harian yang harus pekerjaan yang
penerimaan saya kerjakan dianggap penting
saja
5. Saya datang dan pulang 26. Saya mengulang-
sesuai dengan jam ngulang pekerjaan
kerja lembaga karena instruksinya
tidak jelas
6. Saya meminimalisir 27. Saya menyelesaikan
sekecil mungkin pekerjaan sebanyak
kesalahan yang terjadi mungkin meskipun
dalam pekerjaan saya hasilnya tidak
maksimal
3 Tingkat 7. Saya menggunakan 28. Pekerjaan tidak 6
motivasi berbagai fasilitas dapat diselesaikan
bekerja teknologi untuk dengan cepat karena
mendukung pekerjaan fasilitas tidak
saya mendukung
8. Mengikuti dan 29. Saya hanya
berperan aktif dalam mengikuti kegiatan
kegiatan yang diadakan yang
lembaga menguntungkan
untuk pekerjaan
saya
9. Saya bersungguh 30. Mengerjakan
sunguh dalam pekerjaan ketika
melakukan pekerjaan mendekati dateline
yang dibebankan
dengan penuh tanggung
jawab
 29

9 9 18

 Cara penilaian alat ukur kinerja karyawan

Alat ukur kepemimpinan transformasional ini adalah alat ukur yang
disusun untuk mengukur persepsi terhadap kepemimpinan
transformasional yang dirasakan dan dimaknakan oleh dosen dalam bentuk
skala Likert. Di dalam alat ukur ini terdapat sejumlah pernyataan yang
diikuti dengan kolom-kolom yang menunjukan tingkatan yang bergerak
dari tingkat Sesuai sampai tingkat Tidak Sesuai. Setiap item dalam alat
ukur ini memiliki empat (4) pilihan, yaitu :

Tabel 1.6
Penilaian Alat Ukur
No Alternatif Jawaban Positif Negatif
1. Sangat Sesuai (SS) 4 1
2. Sesuai (S) 3 2
3. Tidak Sesuai (TS) 2 4
4. Sangat Tidak Sesuai (STS) 1 5

7. Pengujian alat ukur

Proses uji coba terhadap suatu alat ukur dimaksudkan untuk
mendapatkan bukti kemampuan pernyataan-pernyataan dalam alat ukur
tersebut dalam menjaring kriteria yang diharapkan. Adapun alat ukur pada
penelitian di uji melalui validitas isi melalui expert judgment dari Dr.
Muhamad Uyun. Berikut disampaikan biodata dari expert judgment :
Personal Identity
Nama : Dr. Muhamad Uyun
TTL : Tanjung Enim, 15 Nopember 1974
NIP/NIDN : 197411152008011008/ 2015117401
No. HP/mail : 081328724191
muhamaduyun_uin@radenfatah.ac.id
Pangkat/Gol : Lektor/IIId
 30

Jabatan : Wakil Dekan II (Kepegawaian&Keuangan)

Fakultas Psikologi UIN Raden Fatah Palembang
Alamat Rumah : Jln. Ki Marogan No.665 Kel. Kemas Rindo
Kec. Kertapati Kota Palembang
Alamat Kantor : Fakultas Psikologi Program Studi Psikologi Islam
UIN Raden Fatah Jl. Jend. Sudirman KM. 3.5
Palembang

Education Background
No Tingkat Nama Fakultas Jurusan Thn Tempat
sekolah/PT lulus
1 SD SDN 12 - - 1988 Tanjung Enim
Tegal Rejo
2 SLTP SMPN 3 - - 1992 Tanjung Enim
Tegal Rejo
3 SLTA SMPSN - 1995 Palembang
4 Sarjana Universitas Psikologi Psikologi 2001 Yogyakarta
Mercu Buana
5 Magister UGM Psikologi Psikologi 2005 Yogyakarta
Sains
6 Doktoral Univ Muh Psikologi Psikologi 2017 Yogyakarta
Yogyakarta Pendidikan

Academic Working Experiences

No Tahun Pekerjaan
1 2001 Pegawai STIPSi Abdi Nusa
2 2002-2007 Dosen Tetap Fak. Psikologi Univ Bina Dharma Palembang
3 2007-skrg ASN Fak. Psikologi UIN Raden Fatah Palembang

Professional Experiences
No Tahun Uraian Pekerjaan
1 2016 Tim Penilaian kompetensi Assesment jabatan Pimpinan
 31

Tinggi Pratama dan Administrator di Kab. Bungo

2 2016 Psikotes Wawancara Uji Kompetensi Pejabat Eselon
Pemerintah Kab. PALI
3 2016 Rekrutmen Calon Karyawan PT. Bank Negara Indonesia
4 2016 Panitia pelaksanaan Tes Wawancara Rekrutmen PT. Bukit
Asam
5 2017 Ketua Tim Pemilukada Tes Kesehatan Rohani untuk Sumatera
Selatan, Lampung dan Babel
6 2017 Ketua Lembaga Psikologi Terapan (LPT) Fak. Psikologi UIN
Raden Fatah Palembang
7 2017 Rekrutmen Calon Karyawan PDAM Tirta Musi Palembang
8 2018 Ketua Tim Tes Kesehatan Rohani Calon Legislatif untuk Kab.
Pagaralam, OKI, dan K2019-2023ota Prabumulih
9 2018 Ketua Tim Pemilukada Tes Kesehatan Rohani untuk Sumatera
Selatan (10 kab/kota dan prov), Babel (3 wilayah)
10 2018 Tim Wawancara Rekrutmen Pegawai PTBA Tanjung
Enim, wilayah Bandung
11 2019-2023 Anggota (pendidikan dan kesehatan) dewan riset daerah kab.
Muara enim
12 2019-skrg Direktur Lembaga Praktik Psikologi Uyun Salim Sukses

8. Validitas Isi
Validitas dalam riset sosial merupakan masalah yang
sangat penting karena menyangkut ketepatan alat ukur yang
digunakan. Hal ini dapat dimaknakan bahwa instrument yang tidak
tepat/tidak sesuai maka akan berimplikasi pada validitas hasil riset itu
sendiri. Dalam praktiknya, para ahli - ahli psikometrika telah
mengembangkan berbagai cara, teknik maupun metode untuk meningkatkan
validitas instrumen ini, dan salah satunya adalah melalui validitas isi
sebagai langkah awal untuk menilaian kesesuaian item skala yang
digunakan. Validitas adalah sejauh alat ukur (tes) benar - benar
menggambarkan apa yang hendak diukur. Menetapkan validitas sebuah
 32

test atau instrument test sangat sulit, terutama karena variable - variabel
psikologi biasanya adalah konsep - konsep abstrak, seperti inteligensi,
kecemasan, dan kepribadian. Konsep-konsep ini tidak memiliki
realitas konkret sehingga eksistensinya harus diinferensi melalui sarana
yang tidak langsung.
Menurut Azwar, (2016) mendefinisikan uji validitas yaitu sejauh
mana suatu instrument merekam atau mengukur apa yang dimaksudkan
untuk diukur. Secara teori terdapat tiga macam validitas instrument,
yaitu validitas isi, validitas construct dan yang terakhir yaitu validitas
berdasarkan kriteria. Untuk menguji validitas, alat ukur dalam penelitian ini
adalah validitas isi (Content Validity).
Validitas isi menunjukkan sejauh mana item- item yang dilihat
dari isinya dapat mengukur apa yang dimaksudkan untuk diukur.
Validitas isi alat ukur ditentukan melalui pendapat professional dalam
proses telaah soal. Sehingga item-item yang telah dikembangkan
memang mengukur apa yang dimaksudkan untuk diukur Menurut Azwar ,
(2016). Tentang uji validitas ini dapat disampaikan hal- hal pokoknya,
sebagai berikut:
1. Uji ini sebenarnya untuk melihat kelayakan butir - butir pertanyaan
dalam kuisioner tersebut dapat mendefinisikan suatu variabel.
2. Daftar pertanyaan ini pada umumnya untuk mendukung suatu
kelompok variabel tertentu.
3. Uji validitas dilakukan dalam setiap butir soal. Hasilnya dibandingkan
dengan r tabel / df= n –k dengan tingakt kesalahan 5%.
4. Jika r tabel < r hitung, maka butir soal disebut valid.
Ada tiga pendekatan yang dapat digunakan untuk mengukur
validitas:
1. Content (face) validity
Merupakan salah satu konsep pengukuran validitas dimana suatu
instrument dinilai memiliki content validity. Jika mengandung butir -
butir pertanyaan yang memadai dan representatif untuk
mengukur construct sesuai dengan yang diinginkan peneliti. Suatu
 33

instrument dinilai memiliki (face) Validity, jika menurut penilaian

subjektif diantara para profesional bahwa instrument tersebut
menunjukkan secara logis dan merefleksikan secara akurat sesuatu
yang harus diukur.
2. Criterion-related validity
Konsep pengukuran validitas yang menguji tingkat akurasi dari
instrumen yang baru dikembangkan. Uji Criterion - related Validity
ini, dilakukan dengan cara menghitung koefisien korelasi antara skor
yang diperoleh dari penggunaan instrumen baru dengan skor dari
penggunaan instrumen lain yang telah ada sebelumnya dan memilki
kriteria relevan. Instrumen baru yang memiliki validitas yang tinggi jika
koevisien korelasinya tinggi.
Ada dua jenis Criterion-related Validity, yaitu:
a. Concurrent Validity, jika pengujian korelasi dilakukan terhadap
skor instrumen baru dengan instrumen yang mempunyai kriteria
relevan.
b. Predictive Validity, jika korelasi skor kedua instrumen merupakan
hasil pengukuran sebelum pengukuran pada saat yang berbeda.
Dimana pengukuran instrumen yang baru dilakukan sebelum
pengukuran instrumen lain yang memilki kriteria relevan.
c. Construct Validity, suatu instrument dirancang untuk mengukur
contruct tertentu. Construct Validity merupakan konsep pengukuran
validitas dengan cara menguji apakah suatu instrumen mengukur
constructsesuai dengan yang diharapkan.
Ada dua cara pengujian Construct Validity, yaitu :
1. Convergent Validity, dimana validitas suatu instrumen ditentukan
berdasarkan konvergensinya dengan instrumen lain yang
sejenis dalam mengukur construct.
2. Discriminant Validaty, dimana validitas suatu instrumen ditentukan
berdasarkan rendahnya korelasi dengan instrumen lain
yang digunakan untuk mengukur construct lain.
 34

9. Teknik Analisis data

Dalam penelitian ini, teknik analisis data yang digunakan ada dua opsi
untuk menguji hipotesis yang pertama yaitu menggunakan tehnik analisis
parametrik jika data berdistribusi normal dan linier yaitu regresi sederhana
dan jika data tidak berdistribusi normal dan linier maka menggunakan analisis
nonparametrik yaitu Kendall dan Spearman. Pada penelitian ini menggunakan
analisis nonparametrik dan untuk analisisnya sendiri menggunakan alat bantu
berupa software komputer program SPSS (Statistical Package for Social
Sciences) adalah sebuah program komputer yang digunakan untuk
menganalisis sebuah data dengan analisis statistik, SPSS yang digunakan
dalam penelitian ini adalah SPSS versi 25.00
Teknik analisis data lainnya yang digunakan dalam penelitian ini
adalah sebagai berikut:
1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif menurut Ghozali (2011) adalah analisis yang
memberikan gambaran atau deskripsi suatu data yang dilihat dari nilai
rata-rata (mean), standar deviasi, varian maksimum, minimum, sum, range,
kurtosis, skewness (kemencengan distribusi).
2. Uji Asumsi Klasik
Sebelum melakukan uji hipotesis perlu dilakukan uji asumsi klasik terlebih
dahulu agar penelitian tidak bias dan untuk menguji kesalahan model
regresi yang digunakan dalam penelitian. Menurut Ghozali (2011) model
regresi yang digunakan akan menunjukkan hubungan yang signifikan dan
representatif (BLUE = Best Linier Unbiased Estimator) apabila memenuhi
asumsi dasar klasik regresi yaitu apabila tidak terjadi gejala:
a. Uji Hipotesis
Teknik analisis data yang digunakan untuk menguji hipotesis yang
pertama yaitu menggunakan tehnik analisis non parametrik karena
data yang diuji tidak berdistribusi normal dan linier maka
menggunakan analisis nonparametrik yaitu Kendall dan Spearman.
 35

Sebab data tidak berdistribusi normal karena responden menjawab

tidak sesuai dengan kondisi dirinya.
Maka teknik analisis data yang digunakan untuk menguji hipotesis
yaitu menggunakan teknik analisis nonparametrik yaitu Kendall dan
Spearman

10. Lokasi dan Jadwal Penelitian

a. Lokasi Penelitian
Lokasi penelitian ini dilaksanakan di Fakultas Tarbiyah dan
Keguruan UIN Raden Fatah beralamat di Jalan Professor K.H. Zainal
Abidin Fikri No.1, Palembang, Sumatera Selatan 30126, Pahlawan,
Kemuning, Pahlawan, Kec. Kemuning, Kota Palembang, Sumatera
Selatan 30126.
b. Jadwal Penelitian
Adapun lamanya waktu penelitian dan penulisan naskah
berlangsung selama 3 bulan, yaitu dari bulan Juli 2019 sampai dengan
bulan September 2020. Sedangkan rincian kegiatan penelitian
peningkatan kapasitas/pembinaan ini secara komprehensif dapat
dijelaskan dalam jadwal penelitian sebagaimana terlihat pada tabel di
bawah ini :
Tabel 1.7
Jadwal penelitian
Waktu Kegiatan
28Juli 2019 Pengajuan proposal penelitian
18 September 2019 Pengumumuan proposal penelitian
27 Februari 2020 Pembuatan alat ukur penelitian VB & VY
17 Maret 2020 Expert Judgment alat ukur penelitian VB & VY
20 Maret 2020 Revisi alat ukur setelah di expert judgment
9 April 2020 Perijinan penelitian
12 Agustus 2020 Penyebaran alat ukur penelitian
20 Agustus 2020 Skoring alat ukur penelitian
25 Agustus 2020 Analisis statistik hasil penelitian
 36

24 September 2020 Seminar hasil penelitian

9 Oktober 2020 Pengumpulan laporan hasil penelitian

I. SISTEMATIKA PENULISAN
Pembahasan dalam penelitian ini akan dibagi menjadi empat bab, yaitu
dimulai dari pendahuluan dan diakhiri dengan penutup serta lampiran - lampiran
secara sistematis sesuai dengan pedoman penulisan laporan penelitian yang
ditentukan sebagai berikut :
Bab pertama, yaitu pendahuluan yang berisi tentang latar belakang,
permasalahan, rumusan masalah, tujuan penelitian, signifikansi penelitian,
penelitian terdahulu, kajian dan kerangka teori, hipotesis , metodologi,
sistematika penulisan.
Bab kedua, yaitu kajian teoritik yang berisi tentang kajian teori, kontekstualisasi
teori dalam riset.
Bab ketiga, yaitu pembahasan / hasil yang berisi tentang hasil penelitian, temuan
penelitian/ data.
Bab keempat, yaitu penutup yang berisi kesimpulan dan saran.
 37

BAB II
KAJIAN TEORITIK
A. Kajian Teori
1. Gaya Kepemimpinan Transformasional
a. Definisi Gaya Kepemimpinan Transformasional
Menurut Veithzal Rivai & Deddy Mulyadi (2011) gaya
kepemimpinan merupakan sekumpulan ciri yang digunakan pemimpin
untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai atau
dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpianan adalah pola perilaku
dan strategi yang dikuasi dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin”.
Gaya kepemimpinan adalah dasar dalam mengklasifikasikan tipe
kepemimpinan. Dimana gaya kepemimpinan memiliki tiga pola dasar
yaitu yang mementingkan pelaksanakan tugas, yang mementingkan
hubungan kerja sama, dan yang mementingkan hasil yang dapat dicapai.
Menurut Miftah Thoha (2006) gaya kepemimpinan merupakan norma
perilaku yang diinginkan oleh sesorang pada saat 21 orang tersebut
mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat”
Menurtut kamus besar bahasa Indonesia (KBBI) kepemimpinan
adalah perihal memimpin atau cara memimpin. Menurut kamus lengkap
psikologi J.P. Chaplin kepemimpinan adalah kualitas kepribadian dan
latihan, yang mengarah pada keberhasilan dalam membimbing dan
mengontrol orang lain (J.P Chaplin, 2015). Menurut Wahjosumidjo
mempunyai arti memberikan bimbingan, menuntun, mengarahkan, dan
berjalan di depan (precede). Pemimpin berperilaku untuk membantu
organisasi dengan kemampuan maksimal dalam mencapai tujuan.
Kepemimpinan transformasional juga merupakan sebuah proses
dimana pemimpin mengambil tindakan-tindakan untuk meningkatkan
kesadaran rekan kerja mereka tentang apa yang benar dan apa yang
penting, untuk meningkatkan kematangan motivasi rekan kerja mereka
serta mendorong mereka untuk melampaui minat pribadi mereka demi
 38

mencapai ke maslahatan kelompok, organisasi, atau masyarakat. fokus

kepemimpinan transformasional adalah komitmen dan kapasitas anggota
organisasi. Komitmen dan kapasitas yang semakin bertambah dianggap
dapat menghasilkan usaha dan produktivitas yang lebih besar, dan akan
menjadi outcome yang diharapkan oleh sebuah organisasi (Raihani,
2010)
Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam kehidupan
organisasi, karena kemampuan seorang pemimpin dalam mempengaruhi
karyawannya menjadi faktor yang menentukan sukses tidaknya suatu
organisasi. Seorang pemimpin harus mampu mengembangkan strategi
untuk mempengaruhi bawahan sesuai yang diinginkan organisasi.
Dengan kata lain, maju mundurnya suatu organisasi sangat tergantung
seberapa baik pemimpin memainkan perannya atau kepemimpinannya,
agar organisasi tersebut survive serta terus berkembang. Hal ini
dikarenakan pemimpinlah yang menjadi koordinator yang akan
membawa organisasi pada puncak keberhasilan.
Mcgregor Burns mengidentifikasi dua jenis kepemimpinan yaitu
kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional.
Kepemimpinan transaksional mencakup hubungan pertukaran antara
pemimpin dan pengikut. Kepemimpinan transformasional lebih
mendasarkan pada pergeseran nilai dan kepercayaan pemimpin, serta
kebutuhan pengikutnya (Wahjono, 2010)
Kepemimpinan didefinisikan sebagai suatu proses pengaruh sosial
dimana pemimpin mengusahakan partisipasi sukarela dari para bawahan
dalam suatu usaha untuk mencapai tujuan organisasi (Kreitner dan
Kinicki, 2003). Kepemimpinan yang berhasil akan sangat dipengaruhi
oleh perilaku pimpinan, dimana seorang pemimpin melibatkan atau
menempatkan diri pada proses memberi arah dan mengkordinasikan
tugas-tugas anggota kelompoknya (Sulistiyani dan Rosidah, 2005).
Ketika para pemimpin merasa bersemangat, atusias, dan aktif
mereka lebih mungkin untuk memberi energi pada bawahan-bawahan
mereka dan menyampaikan rasa efektifitas, kompetensi, optimisme dan
 39

kegembiraan (Robbins dan Judge, 2008). Menurut John C Maxwell

(dalam Wahjono, 2010) , kepemimpinan adalah pengaruh, kemampuan
memperoleh pengikut, dan menjadi seseoang yang diikuti orang lain
dengan senang hati dan penuh keyakinan.
Menurut Harsey dan Blanchard (dalam Danim dan Suparno. 2009),
leadership is the process of directing and influencing the task-related
activities of an group members. Konsep ini menggambarkan bahwa
seorang pemimpin harus berusaha secara optimal menggerakkan
bawahan, sehingga mereka dapat bekerjasama secara produktif untuk
mencapai tujuan.
Kepemimpinan juga merupakan energi yang dapat menggerakkan,
menuntun dan menjaga aktivitas orang sehingga tujuan organisasi dapat
dicapai (Danim dan Suparno, 2009). Pada dasarnya, kepemimpinan
merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan
dalam sebuah organisasi. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya
kepemimpinan yang diterapkan pemimpin, karyawan melakukan proses
kognitif untuk menerima, mengorganisasikan, dan memberi penafsiran
terhadap pemimpin (Solso, 2008, dalam Tondok, 2004)
Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam kehidupan
organisasi, karena kemampuan pemimpin dalam mempengaruhi
karyawannya menjadi faktor yang menentukan sukses tidaknya suaru
organisasi. Seorang pemimpin harus mampun mengembangkan strategi
untuk mempengaruhi bawahan sesuai yang diinginkan organisasi.
Dengan kata lain, maju mundurnya suatu organisasi sangat tergantung
seberapa baik pemimpin memainkan perannya atau kepemimpinannya,
organisasi tersebut dapat survive serta terus berkembang. Hal ini
pemponlah yang menjadi koordinator yang akan membawa organisasi
pada puncak keberhasilan.
Kepemimpinan transformasional dibangun dari dua kata, yaitu
kepemimpinan (leadership) dan transformasional (transformational)
kepemimpinan sebagaimana telah dijelaskan di awal merupakan setiap
tindakan yang dilakukan oleh seseorang untuk mengkoordinasikan,
 40

mengarah dan mempengaruhi orang lain dalam memilih dan mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Istilah transformasi berasal dari kata to
transform, yang bermakna mentransformasikan atau mengubah sesuatu
menjadi bentuk lain. Yang berbeda misalnya mentransformasikan visi
menjadi realita, atau mengubah sesuatu yang potensial menjadi aktual.
Pemimpin transformasional sesungguhnya merupakan agen perubahan,
karena memang erat kaitannya dengan transformasi yang terjadi dalam
suatu organisasi. Fungsi utamanya adalah berperan sebagai katalis
perubahan, bukannya sebagai pengontrol perubahan. Seorang pemimpin
transformasional memiliki visi yang jelas, memiliki gambaran holistik
tentang bagaimana organisasi di massa depan ketika semua tujuan dan
sasarannya telah tercapai. Covey dan Peters (dalam Suwanto dan
Priansa, 2013). Kepemimpinan transformasional lebih berkenaan dengan
kepeimpinan moralis, yang terpusat pada kepercayaan dan nilai yang di
anut pemimpin. (Sergiovanni dalam Raihani, 2010).
Bass (dalam Yukl, 1998) mengusulkan sebuah teori
kepemimpinan transformasional (transformational leadership) yang di
bangun dari gagasan-gagasan Burns, 1978 (dalam Yukl, 1998). Tingkat
sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional terutama diukur
dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap
bawahannya. Para bawahan seorang pemimpin transformasional
merasakan adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan hormat
terhadap pemimpin dan termotivasi untuk melakukan lebih dari yang
awalnya diharapkan terhadap mereka (Tajuddin dkk, 2016).
Menurut Bass dan Avolio (1996) mendefinisikan kepemimpinan
transformasional sebagai, sebuah proses dimana pemimpin mengambil
tindakan-tindakan untuk meningkatkan kesadaran rekan kerja mereka
tentang apa yang benar dan apa yang penting untuk meningkatkan
kematangan motivasi rekan kerja mereka serta mendorong mereka untuk
melampaui minat pribadi merekademi mencapai kemaslahatan kelompok,
organisasi, atau masyarakat. (Raihani,2010).
 41

Berdasarkan uraian mengenai definisi di atas, kepemimpinan

transformasional adalah tipe kepemimpinan yang memadu atau
memotivasi pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan
memperjelas peran dan tuntutan tugas. Pemimpin jenis ini yang
memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual dan yang memiliki
karisma.
b. Dimensi Kepemimpinan Transformasional
Bass dan Avolio (2003) mengusulkan empat dimensi
kepemimpinan transformasional sebagai berikut:
1) Idealiced influence (Pengaruh Ideal), yang dijelaskan sebagai
perilaku yang mengahasilkan rasa hormat dan rasa percaya diri dari
orang yang dipimpinnya. Idealiced influence mengandung makna saling
berbagai resiko melalui pertimbangan kebutuhan pegawai di atas
kebutuhan pribadi dan perilaku moral secara etis. Idealiced influence
melalui model model aturan bagi pengikut, yang mana pengikut
mengidentifikasi dan ingin melakukan melebihi model tersebut.
Pemimpin-pemimpin menunjukkan standar tinggi dari tingkah laku moral
dan etika, serta menggunakan kemampuan untuk menggerakkan individu
maupun kelompok terhadap pencapaian misi mereka dan bukan untuk
nilai perorangan.
2) Inspirational motivation (Motivasi Inspirasi), tercermin dalam
perilaku yang senantiasa menyediakan tantangan bagi pekerjaan yang
dilakukan oleh pegawai dan memberikan makna yang bersemangat untuk
terus membangkitkan antusiasme dan optipisme pegawai. Pemimpin
yang memberikan arti dan tantangan bagi pengikut dan maksud
menaikkan semangat dan harapan, menyebarkan visi, komitmen pada
tujuan serta dukungan lain.
3) Intellectual stimulation (Stimulasi yang Intelektual), yaitu
pemimpin yang mempraktikkan inovasi inovasi. Sikap dan perilaku
kepemimpinann didasarkan pada ilmu pengetahuan yang secara
intelektual ia mampu menerjemahkannya dalam bentuk kinerja yang
produktif. Dengan demikian, pemimpin transformasional menciptakan
 42

rangsangan dan berpikir inovatif bagi pegawai melalui asumsi-asumsi

pertanyaan, merancang kembali masalah, menggunakan pendekatan pada
situasi lampau melalui cara yang baru.
4) Individualized consideration (Pertimbangan Individual),
pemimpin merefleksikan dirinya sebagai seorang yang penuh perhatian
dalam mendengarkan dan menindaklanjuti keluhan, ide, harapan-harapan
dan segala masukan yang diberikan pegawai, dengan melalui pemberian
bantuan sebagai pemimpin, memberikan pelayanan sebagai mentor,
memeriksa kebutuhan individu untuk perkembangan dan peningkatan
keberhasilan, mengekspresikan penghargaan pekerjaan untuk pekerjaan
yang dilakuakan dengan baik, mengkritik kelemahan pegawai secara
kondusif, menggunakan bakat khsusus pegawai dan memebrikan
kesempatan belajar.

c. Faktor-Faktor Kepemimpinan Transformasional

Tiga faktor tercakup dalam kepemimpinan transformasional,
yang meliputi antribut-atribut yang ideal, perilaku yang ideal, motivasi
inspiratif, stimulasi intelektual, dan konsiderasi yang
diindividualisasikan. Pertama, atribut-atribut yang ideal memacu pada
pemimpin yang bertindak sebagai model yang kuat untuk pengikutnya,
para pengikut sangat mengagumi pemimpin dan sangat ingin menyamai
mereka. Pemimpin inisangat dihormati, berkuasa, etis, dan meneta-kan
standard an harapan yang tinggi bagi pengikutnya. Faktor merupakan
salah satu syarat penting dan bahkan merupakan level tertinggi menurut
Bass & Avolio dalam (Raihani, 2010).
Dari kepemimpinan transformasional, tetapi dengan sendirinya
tidak cukup untuk menjamin - roses tramasi. Kedua, perilaku yang ideal
mengacu pada tingkat sejauhmana pemimin menunjukkan perilaku yang
mendorong rekan kerjanya agar memiliki visi dan tujuan yang sama,
untuk mendukung pemimpin, dan membangun tingkat kepercayaan yang
tinggi. Ketiga, motivasi inspiratif mengacu kepada seorang pemimpin
yang mengkomunikasikan harapan-harapan yang tinggi kepada
 43

pengikutnya, dan memberikan inspirasi sehingga mereka berkomitmen

dan menjadi bagian dari visi bersama organisasi. Pemimpin ini juga
menggunakan symbol-simbol untuk meningkatkan kesadaran akan
tujuan-tujuan yang ingin dicapai dan memfokuskan usaha-usaha
bawahan, serta memberikan contoh perilaku yang benar. Keahlian
kepemimpinan baru ini meliputi:
1) Keahlian mengantisipasi: pengamatan sebelumnya ke dalam
suatulingkungan yang terus menerus berubah.
2)  Keahlian Visioning: penggunaan bujukan dan teladan untuk mengajak
kelom0ok bertindak sesuai dengan tujuan pemimpin atau tujuan
bersama suatu kelompok.
3)  Keahlian kesesuaian nilai (value-congruence): kebutuhan akan
perhatian terhadap kebutuhan-kebutuhan ekonomi, keamanan,
psikologis, spiritual, seksual, dan fisik dari karyawan guna
melibatkan orang berdasarkan motivasi, nilai, dan tujuan bersama.
4)  Keahlian pemberian kuasa, hasrat untuk membagi keuasaan untuk
menjadikannya begitu efektif.
Menurut Bass & Avolio (2003) yang menyebutkan ada lima
faktor yang tercakup dalam kepemimpinan transformasional, diantaranya
:
1. Atribut-atribut yang ideal mengacu pada pemimpin yang bertindak
sebagai model yang kuat untuk pengikutnya, para pengikut sangat
mengagumi pemimpin ini dan sangat ingin menyamai mereka.
Pemimimpin ini sangat dihormati, berkuasa, etis, dan menetapkan
standar dan harapan yang tinggi bagi pengikutnya. Faktor ini, menurut
Bass (1985), merupakan salah satu syarat penting dan bahkan
merupakan level tertinggi (Bass & Avolio, 1996) dari kepemimpinan
transformasional, tetapi dengan sendirinya tidak cukup untuk
menjamin proses transformasi.
2. Perilaku yang ideal mengacu pada tingkat sejauhmana pemimpin
menunjukkan perilaku yang mendorong rekan kerjanya agar memiliki
 44

visi dan tujuan yang sama, untuk mendukung pemimpin, dan

membangun tingkat kepercayaan yang tinggi( Bass & Avolio, 1996).
3. Motivasi Inspiratif mengacu kepada seorang pemimpin yang
mengkomunikasikan harapan-harapan yang tinggi kepada
pengikutnya,dan memberikan inspirasi sehingga mereka berkomitmen
dan menjadi bagian dari visi bersama organisasi.
4. Stimulasi Intelektual adalah perilaku seorang pemimpin menstimulasi
bawahannya agar kreatif dan inovatif,dan mempengaruhi mereka
untuk menghadapi setiap persoalan dengan perspektif baru.
5. Konsiderasi yang diindividualisasi mengacu pada perilaku seorang
pemimpin yang menciptakan suasana dimana kebutuhan-kebutuhan
individual pengikut diperhatikan oleh pemimpin.ini berarti bahwa
dukungan akan kebutuhan dan tugas bawahan tidak hanya diberikan
secara kolektif, tetapi juga secara individu. Perilaku ini mencakup
memberikan dukungan, semangat, dan panduan (Raihani, 2010).
Sedangkan menurut Reitz (1981) faktor-faktor yang
mempengaruhi Efektivitas Kepemimpinan Transformasional meliputi:
1) Kepribadian, pengalaman masa lalu dan harapan pimpinan hal ini
mencakup nilai-nilai, latar belakang dan pengalamannya
mempengaruhi akan gaya.
2) Pengharapan dan perilaku atasan, pemimpin secara jelas memakai
gaya yang berorientasi pada tugas.
3) Karakteristik, harapan perilaku bawahan akan mempengaruhi terhadap
gaya kepemimpinan.
4) Kebutuhan tugas, setiap tugas bawahan akan mempengaruhi gaya
pemimpin.
5) Iklim dan kebijakan organisasi mempengaruhi harapan dan perilaku
bawahan.
6) Harapan dan perilaku rekan (Nanang , 1996).
7) Dalam melaksnakan aktivitasnya, soerang pemimpin dipengaruhi oleh
berbagai macam faktor.
 45

Menurut Kurniawati (2012) faktor – faktor ini adalah sebagai

berikut:
a. Kepribadian (personality), pengalaman masa lalu dan harapan
pemimpin, hal ini mencakup latar belakang, nilai dan pengalamannya.
b. Harapan dan perilaku
c. Karakteristik, harapan dan perilaku karyawan
d. Kebutuhan tugas
e. Iklim dan kebijakan organisasi
f. Harapan dan perilaku rekan kerja
Berdasarkan teori menurut tokoh di atas maka dapat disimpulkan
bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kepemimpinan adalah
1. Atribut-atribut yang ideal mengacu pada pemimpin yang bertindak
sebagai model yang kuat untuk pengikutnya, para pengikut sangat
mengagumi pemimpin ini dan sangat ingin menyamai mereka.
Pemimimpin ini sangat dihormati, berkuasa, etis, dan menetapkan
standar dan harapan yang tinggi bagi pengikutnya. Faktor ini, menurut
Bass (1985), merupakan salah satu syarat penting dan bahkan
merupakan level tertinggi (Bass & Avolio, 1996) dari kepemimpinan
transformasional, tetapi dengan sendirinya tidak cukup untuk
menjamin proses transformasi.
2. Perilaku yang ideal mengacu pada tingkat sejauhmana pemimpin
menunjukkan perilaku yang mendorong rekan kerjanya agar memiliki
visi dan tujuan yang sama, untuk mendukung pemimpin, dan
membangun tingkat kepercayaan yang tinggi( Bass & Avolio, 1996).
3. Motivasi Inspiratif mengacu kepada seorang pemimpin yang
mengkomunikasikan harapan-harapan yang tinggi kepada
pengikutnya,dan memberikan inspirasi sehingga mereka berkomitmen
dan menjadi bagian dari visi bersama organisasi.
4. Stimulasi Intelektual adalah perilaku seorang pemimpin menstimulasi
bawahannya agar kreatif dan inovatif,dan mempengaruhi mereka
untuk menghadapi setiap persoalan dengan perspektif baru.
 46

Konsiderasi yang diindividualisasi mengacu pada perilaku

seorang pemimpin yang menciptakan suasana dimana kebutuhan-
kebutuhan individual pengikut diperhatikan oleh pemimpin.ini berarti
bahwa dukungan akan kebutuhan dan tugas bawahan tidak hanya
diberikan secara kolektif, tetapi juga secara individu. Perilaku ini
mencakup memberikan dukungan, semangat, dan panduan (Raihani,
2010:22).

d. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional

Menurut Bass & Avolio (1995) mengemukakan bahwa
kepemimpinan transformasional memiliki empat karakteristiknsebagai
berikut:
1) Karisma (Charisma), memberikan visi dan Sense of mission,
menanamkan rasa bangga, mendapatkan respect dan kepercayaan
(trust).
2) Inspirasional (Inspiration),mengkomunikasikan ekspetasi yang tinggi,
menggunakan simbol untuk memfokuskan upaya, mengekspresikan
tujuan dengan cara-cara yang sederhana.
3) Stimulasi Intelektual (Intelectual Stimulation) menghargai ide-ide
bawahan (promote intelegence), mengembangkan rasionalitas dan
melakukan pemecahan masalah secara cermat.
4) Perhatian Individu (Individualized Consideration),memberikan
perhatian pada pribadi, menghargai perbedaan setiap individual,
memberi nasehat dan pengarahan.
Adapun karakteristik kepemimpinan transformasional menurut
Robbin dan Judge (2008) adalah sebagai berikut:
1) Pemimpin yang karismatik, pemimpin transformasional harusmampu
menyihir bawahanuntuk bereaksi mengikuti pemimpin.
2) Motivasi Inspirasional, karakter seorang pemimpin yang mampu
menerapkan standar yang tinggi akan tetapi sekaligus mampu
mendorong bawahan untuk mencapai standar tersebut.
 47

3) Stimulasi Intelektual, karakter seorang pemimpin transformasional

yang mampu mendorong bawahannya untuk menyelesaikan
permasalahan dengancermat dan rasional.
4) Pertimbangan Inividu, karakter seorang pemimpin yang mampu
memahami perbedan individual para bawahannya (Robbins, 2012).
Bass (dalam Howell dan Hall-Merenda, 1999) mengemukakan
adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu:
1) Karisma
2) Inspirasional,
3) Stimulasi Intelektual, dan
4) Perhatian Individual
Berdasarkan teori menurut para ahli di atas maka dapat
disimpulkan bahwa karakteristik kepemimpinan transformasional
yaitu :Karisma, Inspirasional, Stimulasi Intelektual, dan Perhatian
Individual

e. Aspek-Aspek Kepemimpinan Transformasional

Terdapat beberapa aspek yang mempengaruhi gaya kepemimpinan
transformasional seperti yang diungkapkan oleh Sutarto (1991) meliputi :
1. Intrinsik merupakan faktor yang berasal dari dalam individu itu sendiri
2. Faktor ekstrensik adalah faktor yang berasal dari luar individu.
Faktor intinsik dibedakan menjadi dua, yaitu: (1) faktor fisik yang
meliputi kesehatan tubuh, keadaan tubuh (cacat tubuh, misalnya
pendengaran, kurang penglihatan) dan (2) faktor psikis merupakan faktor
kejiwaan dalam diri individu. Adapun faktor ekstrensik dipengaruhi oleh
keluarga dan lingkungan sosial masyarakat.

f. Prinsip-prinsip Kepemimpinan Transformasional

Paradigma baru dari kepemimpinan transformasional mengangkat
tujuh prinsip untuk menciptakan kepemimpinan transformasional yang
strategis, yang terdiri dari:
 48

1) Simplikasi. Keberhasilan dan kepemimpinan diawali dengan sebuah

visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama, kemampuan serta
keterampilan dan mengungkapkan visi secara jelas praktis.

2) Motivasi. Kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap

orang yang terlibat terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal
kedua yang perlu dilakukan.
3) Fasilitasi. Dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif
memfasilitasi pembelajaran yang terjadi di dalam organisasi secara
kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak
pada semakin bertambahnya modal intelektual dari setiap orang yang
terlibat didalamnya.
4) Inovasi. Yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggungjawab
melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan menjadi suatu
tuntutan dengan perubahan yang terjadi.
5) Mobilitas. Yaitu pengarahan semua sumber daya yang ada untuk
melengkapi dan memperkuat setiap orang yang ingin terlibat
didalamnya dalam mencapai visi dan tujuan. Pemimpin
transformasional akan selalu mengupayakan pengikut yang penuh
dengan tanggung jawab.
6) Siap-siaga. Yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri
mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru
yang positif.
7) Tekad. Yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat
untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas, untuk ini tentu
perlu pula didukung oleh pengembangan disiplin spritualitas, emosi,
dan fisik, serta komitmen.
Menurut Bernes (dalam Baidan 2014) dalam buku Prilaku Dalam
Keorganisasian mengatakan seorang pemimpin dalam tim kaizen
memfokuskan perhatiannya pertama kepada manusia baru kemudian
pada hasilnya, sehingga tanggung jawab pemimpin merupakan kebalikan
 49

dari tugas supervisor. Prinsip kepemimpinan kaizen menurut Bernez

dikemukakan dengan mempertimbangkan bahwa kaizen mengandung
sembilan prinsip, yaitu:
a. Mengadakan peningkatan secara terus menerus. Sudah menjadi sifat
alamiah suatu tugas dapat dilaksanakan secara sukses, maka kita
pengalihan perhatian pada suatu yang baru. Keberhasilan bukanlah
suatu hasil akhir dari suatu tugas, keberhasilan adalah suatu langkah
maju berikutnya.
b. Mengakui masalah secara terbuka. Keterbukaan sebagai kekuatan
yang bisa mengendalikan dan mengatasi berbagai masalah dengan
cepat, dan juga sama secepatnya dapat mewujudkan kemampuan.
c. Mempromosikan keterbukaan, bagi organisasi tradisional, ilmu
pengetahuan adalah kekuasaan pribadi. Tetapi bagi organisasi kaizen,
ilmu adalah untuk saling dibagikan dan hubungan komunikasi yang
mendukungnya adalah sumber efisiensi yang besar.
d. Menciptakan tim kerja. Dalam organisasi Kaizen tim adalah bahan
bangunan dasar yang membentuk struktur organisasi. Masing-masing
karyawan secara individual memberikan sumbangan berupa reputasi
akan efisiensi, prestasi kerja dan peningkatannya.
e. Memberikan proses hubungan kerja yang benar. Dalam organisasi
kaizen tidak menyukai hubungan yang saling bermusuhan dan penuh
kontroversi yang terjadi dalam perusahaan secara murni berpusat pada
hal-hal yang memiliki kultur yang saling menyalahkan.
f. Mengembangkan disiplin pribadi. Disiplin di tempat kerja merupakan
sifat alamiah dan menuntut pengorbanan pribadi untuk menciptakan
suasana harmonis dengan rekan sekerja di dalam tim dan
prinsipprinsip utama perusahaan, sehingga sifat-sifat individual yang
terpenting bisa tetap terjaga.
g. Memberikan informasi pada karyawan. Informasi merupakan hal yang
penting dalam perusahaan kaizen. Para pemimpin dan para manajer
mengakui bahwa karyawan tidak dapat diharapkan untuk
berpartisipasi melebihi tugas sehari-hari mereka
 50

h. Sebagai contoh tugas mereka dalam sistem sasaran perusahaan, siklus

kaizen atau siklus kualitas tim-tim proyek.
i. Memberikan wewenang pada setiap karyawan. Melalui pelatihan
berbagai keahlian, dorongan semangat, tanggung jawab, pengambilan
keputusan, akses sumber-sumber data dan anggaran, timbal balik
reputasi perusahaan, dan penghargaan, maka para karyawan kaizen
memilih kekuatan untuk cara memengaruhi urusan diri mereka sendiri
dan urusan perusahaan.

g. Fungsi Kepemimpinan
Seorang pemimpin harus melakukan berbagai fungsi
kepemimpinannya. Fungsi kepemimpinannya, yaitu: menentukan tujuan,
menjelaskan, melaksanakan, memilih cara yang tepat, memberikan, serta
merangsang para anggota untuk bekerja. Adapaun menurut Ngalim
Purwanto dalam buku Endin Nasrudin (2007) fungsi kepemimpinan
adalah memandu, menuntun, membimbing, memberi atau membangun
motivasi-motivasi kerja, mengemudikan organisasi, menjalin jaringan-
jaringan komunikasi yang baik, memberikan supervisi yang efesien, dan
membawa para pengikutnya kepada yang ingin dituju sesuai dengan
ketentuan waktu perencanaan. Lima fungsi pokok kepemiminan yaitu: a)
fungsi instruktif, b) fungsi konsultatif, c) fungsi partisipasi, d) fungsi
delegasi, d) fungsi pengendalian (Nasrudin, 2010)

h. Syarat Menjadi Pemimpin

Menurut Sondang P. Siagian (2003) Kriteria dari seorang
pemimpin adalah:
1. Memiliki kondisi fisik yang sehat sesuai dengan tugasnya.
2. Berpengetahuan luas.
3. Mempunyai keyakinan bahwa organisasi akan berhasil mencapai
tujuan yang telah ditentukan melalui dan berkat kepemimpinannya.
4. Memiliki stamina (daya kerja) dan antusiasme yang besar.
 51

5. Obyektif dalam arti dapat menguasai emosi dan lebih banyak

mempergunakan rasio.
6. Adil dalm memberlakukan bawahan.
7. Mengusai teknik-teknik berkomunikasi.
8. Mampu bertindak sebagai penasehat, guru dan kepala terhadap
bawahannya tergantung atas situasi dan masalah yang dihadapi.
Persyaratan yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah
sebagai berikut: pertama, mempunyai pengetahuan yang cukup tentang
alat-alat teknis dan prosedur-prosedur yang digunakan oleh para
pegawainnya. Kedua, pengetahuan dan pengertian tentang garis-garis
kebijakan organisasi. Ketiga, seorang pemimpin senantiasa harus setia
dan memegang teguh setiap ucapannya. Keempat, seorang pemimpin
harus mampu memberikan penilaian yang baik terhadap semua
permasalahan, baik yang bersifat kedinasan maupun yang besifat pribadi

i. Kepemimpinan Dalam Perspektif Islam

Terwujudnya kepuasan kerja pada diri dosen sangat berkaitan erat
dengan bagaimana cara pemimpin fakultas memperlakukan dengan adil.
Sebagaimana dijelaskan dalam surat Al-Maidah ayat 8 yang berbunyi:

P‫ ُن‬P‫ آ‬Pَ‫ ن‬P‫ َش‬P‫ ْم‬P‫ ُك‬Pَّ‫ ن‬P‫ َم‬P‫ ِر‬P‫ج‬Pْ Pَ‫ اَل ي‬P‫ َو‬Pۖ ‫ني لِ لَّ ِه ُش َه َد اءَ بِ الْ ِق ْس ِط‬ ِ
َ ‫آم نُ وا ُك ونُ وا َق َّو ام‬
ِ َّ
َ ‫يَ ا َأ يُّ َه ا ال ذ‬
َ ‫ين‬
Pُ P‫ر‬Pَ P‫ َأ ْق‬P‫ َو‬Pُ‫ ه‬P‫ا‬P‫ و‬Pُ‫ ل‬P‫ ِد‬P‫ ْع‬P‫ ا‬Pۚ P‫ا‬P‫ و‬Pُ‫ ل‬P‫ ِد‬P‫ع‬Pْ Pَ‫ َأ اَّل ت‬P‫ى‬Pٰ Pَ‫ ل‬P‫ َع‬P‫م‬Pٍ P‫و‬Pْ Pَ‫ق‬
Pَ ‫ هَّللا‬P‫ ِإ َّن‬Pۚ Pَ ‫ هَّللا‬P‫ا‬P‫ و‬Pُ‫ ق‬Pَّ‫ت‬P‫ ا‬P‫ َو‬Pۖ P‫ى‬Pٰ P‫و‬Pَ P‫ ْق‬Pَّ‫ت‬P‫ ل‬Pِ‫ ل‬P‫ب‬
P‫ َن‬P‫ و‬Pُ‫ ل‬P‫ َم‬P‫ ْع‬Pَ‫ ت‬P‫ ا‬P‫ َم‬Pِ‫ ب‬P‫ ٌر‬P‫ ي‬Pِ‫ ب‬P‫خ‬Pَ
Artinya: “ Hai orang-orang yang beriman hendaklah kamu jadi orang-orang
yang selalu menegakkan (kebenaran)karena Allah, menjadi saksi dengan
adil. Dan janganlah sekali-kali kebencianmu terhadap sesuatu kaum,
mendorong kamu untuk berlaku tidak adil. Berlaku adilah, karena adil itu
lebih dekat kepada takwa. Dan bertakawalah kepada Allah, Sesungguhnya
Allah Maha mengetahui Apa yang kamu kerjakan. (Qs. Al-Maidah : 8).

Sebutan untuk Kepemimpinan dalam Khasanah Islam yaitu, imam, dan

wali. Disamping khalifah, imam, dan wali sebutan untuk pemimpin atau
kepemimpinan dalam praktiknya juga dikenal Amir dan Sultan yang artinya
menunjukkan pemimpin negara. Menurut al-Maraghi, khalifah disini
 52

diartikan sebagai pelaksana wewenang Allah SWT merealisasikan berbagai

perintahnya dalam kehidupan sesama manusia.
Pada Konteks khalifah, Allah berfirman dalam Al-Qur’an Surat Al-
Baqarah ayat 30:

‫يه ا َم ْن‬ ِ
َ ‫ف‬
ِ ِ ‫ِ يِف‬ ‫ِئ ِ ِإ‬ ِ ُّ‫ال ر ب‬
َ َ َ َ‫َو ِإ ْذ ق‬
ُ‫ قَ الُ وا َأ جَتْ َع ل‬Pۖ ً‫ك ل ْل َم اَل َك ة يِّن َج اع ٌل اَأْل ْر ض َخ ل َيف ة‬

ْ ‫ال ِإ يِّن‬
ُ‫َأع لَ م‬ َ َ‫ ق‬Pۖ ‫لَ َك‬ ‫س‬ ِ ‫ي ْف ِس ُد فِ يه ا و ي س ِف ك ال دِّ م اء و حَن ن نُ س ب حِب‬
ُ ِّ‫ِّح َ ْم د َك َو نُ َق د‬
ُ َ ُ ْ َ َ َ ُ ََْ َ ُ

‫ون‬
َ ‫َم ا اَل َت ْع لَ ُم‬
Artinya: Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para malaikat:
Sesungguhnya Aku hendak menjadikan seorang (khalifah) dimuka bumi .”
mereka berkata “ mengapa membuat kerusakan padanya dan menumpahkan
darah, padahal kami senantiasa bertasbih dengan memuji Engkau dan
mensucikan Engkau?” Tuhan berfirman: “Sesungguhnya Aku mengetahui
apa yang tidak kamu ketahui. (Q.S. Al-Baqarah/02:30).

Kepemimpinan di pandang sebagai sarana (washilah) dalam menegakkan

syari’at islam dibumi. Isyarat tentang penting kepemimpinan telah Allah
SWT sampaikan dalam surah Al-Anbiya ayat 73:
ِ ‫الز َك‬
َّ َ‫الص اَل ِة َو ِإ يتَ اء‬ ِ ِ َ ‫اه ْم َأ ِئ َّم ةً َي ْه ُد‬
Pۖ ‫اة‬ َ َ‫َأو َح ْي نَ ا ِإ لَ ْي ِه ْم ف ْع َل ا خْلَ ْي َر ات َو ِإ ق‬
َّ ‫ام‬ ْ ِ‫ون ب‬
ْ ‫َأم ِر نَ ا َو‬ ُ َ‫َو َج َع ْل ن‬
‫ين‬ ِِ
َ ‫َو َك انُ وا لَ نَ ا َع اب د‬

Artinya: “Kami telah menjadikan mereka itu sebagai pemimpin-pemimpin

yang memberi petunjuk dengan perintah kami dan telah kami wahyukan
kepada mereka untuk mengerjakan kebajikan, mendirikan sholat, menunaikan
zakat dan hanya kepada kami lah mereka selalu menyembah.” (Qs. Al-
Anbiya : 73)

Istilah transformasional memiliki kesamaan makna dengan kata hijrah,

sebagaimana yang termaktub dalam Al-Qur’an surah At Taubah ayat 20:
 53

ِ‫هِل‬ ِ ِ ِ‫الَّ ِذ ين آم نُ وا و ه اج ر وا و ج اه ُد وا يِف س ب‬

ْ ‫َأم َو ا مْ َو َأ ْن ُف ِس ِه ْم‬
ً‫َأع ظَ ُم َد َر َج ة‬ ْ ِ‫يل اللَّ ه ب‬ َ َ َ َ َُ َ َ َ َ

َ ‫ك ُه ُم الْ َف ا ِئ ُز‬
‫ون‬ َ ‫ُأولَ ِئ‬
ٰ ‫ و‬Pۚ ‫ِع ْن َد اللَّ ِه‬
َ
Artinya: “Orang-orang yang beriman dan berhijrah serta berjihad dijalan
Allah dengan harta benda dan diri mereka adalah lebih tinggi derajatnya di
sisi Allah dan itulah orang-orang yang mendapat kemenangan.” (Qs.At-
Taubah).
Pada ayat di atas akan terlihat adanya transformasi dari yang begitu kuat
terjadi. Transformasi diri merupakan perilaku paling mendasar dan awal jika
seseorang ingin menjadi pemimpin transformasional(Muhammad Karim,
2009).
Allah SWT telah memberi tahu kepada manusia, tentang pentingnya
kepemimpinan dalam islam, sebagaimana dalam Al-Quran kita menemukan
banyak ayat yang berkaitan dengan masalah kepemimpinan.

P‫ن‬Pْ P‫ َم‬P‫ ا‬Pَ‫ه‬P‫ ي‬Pِ‫ ف‬P‫ ُل‬P‫ َع‬P‫ج‬Pْ Pَ‫ َأ ت‬P‫ا‬P‫ و‬Pُ‫ل‬P‫ ا‬Pَ‫ ق‬Pۖ Pً‫ ة‬Pَ‫ف‬P‫ ي‬Pِ‫ ل‬P‫ َخ‬P‫ض‬ ِ P‫ر‬Pْ ‫َأْل‬P‫ ا‬P‫ ي‬Pِ‫ ف‬P‫ ٌل‬P‫ ِع‬P‫ ا‬P‫ َج‬P‫ ي‬Pِّ‫ ِإ ن‬P‫ ِة‬P‫ اَل ِئ َك‬P‫ َم‬P‫ ْل‬Pِ‫ ل‬P‫ك‬ َ PُّP‫ ب‬P‫ َر‬P‫ َل‬P‫ ا‬Pَ‫ ق‬P‫ ِإ ْذ‬P‫و‬Pَ
‫ اَل‬P‫ ا‬P‫ َم‬P‫ ُم‬Pَ‫ ل‬P‫ع‬Pْ ‫ َأ‬P‫ ي‬Pِّ‫ ِإ ن‬P‫ َل‬P‫ ا‬Pَ‫ ق‬Pۖ P‫ك‬
Pَ Pَ‫ ل‬P‫س‬ Pُ PِّP‫ د‬Pَ‫ ق‬Pُ‫ ن‬P‫و‬Pَ P‫ك‬ ُ Pِ‫ ف‬P‫ ْس‬Pَ‫ ي‬P‫و‬Pَ P‫ ا‬Pَ‫ه‬P‫ ي‬Pِ‫ ف‬P‫ ُد‬P‫ ِس‬P‫ ْف‬Pُ‫ي‬
Pَ P‫ ِد‬P‫ ْم‬P‫ح‬Pَ Pِ‫ ب‬P‫ ُح‬PِّP‫ ب‬P‫ َس‬Pُ‫ ن‬P‫ن‬Pُ P‫ح‬Pْ Pَ‫ ن‬P‫و‬Pَ P‫ َء‬P‫ ا‬P‫ َم‬PِّP‫د‬P‫ل‬P‫ ا‬P‫ك‬
P‫ َن‬P‫ و‬P‫ ُم‬Pَ‫ ل‬P‫ ْع‬Pَ‫ت‬

Artinya : “Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para malaikat:

“Sesungguhnya Aku hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi”.
Mereka berkata: “Mengapa Engkau hendak menjadikan (khalifah) di bumi
itu orang yang akan membuat kerusakan padanya dan menumpahkan darah,
padahal kami senantiasa bertasbih dengan memuji Engkau dan mensucikan
Engkau?” Tuhan berfirman: “Sesungguhnya Aku mengetahui apa yang tidak
kamu ketahui”. (Al Baqarah: 30)

Menurut Hamka (dalam Tafsir Al-Azhar, 1988) dapat disimpulkan

sebelum Allah mengangkat khilafah atau pemimpin di muka bumi, terjadilah
dialog antara Allah dengan Malaikat, namun malaikat berkata kenapa Allah
menjadikan khilafah di muka bumi padahal orang yang membuat kerusakan
dan menumpah darah. Pertanyaan dan kemusyikilan itu dijawab oleh Allah,
sesungguhnya Aku lebih mengetahui apa yang tidak kamu ketahui. Dengan
jawaban itu Allah tidak membantah pendapat dari Malaikat-Nya, hanya
menjelaskan bahwa pendapat dan ilmu mereka tidak seluas dan sejauh
pengetahuan Allah.

Pۚ P‫ا‬P‫ و‬Pُ‫ ف‬P‫ر‬Pَ P‫ ا‬P‫ َع‬Pَ‫ ت‬Pِ‫ ل‬P‫ِئ َل‬P‫ ا‬Pَ‫ ب‬Pَ‫ ق‬P‫و‬Pَ P‫ ا‬Pً‫ب‬P‫ و‬P‫ ُع‬P‫ ُش‬P‫ ْم‬P‫ ُك‬P‫ ا‬Pَ‫ ن‬P‫ ْل‬P‫ َع‬P‫ج‬Pَ P‫و‬Pَ P‫ى‬Pٰ Pَ‫ ث‬P‫ ُأ ْن‬P‫ َو‬P‫ ٍر‬P‫ َك‬P‫ َذ‬P‫ن‬Pْ P‫ ِم‬P‫م‬Pْ P‫ ُك‬P‫ ا‬Pَ‫ ن‬P‫ ْق‬Pَ‫ ل‬P‫ َخ‬P‫ ا‬Pَّ‫ ِإ ن‬P‫س‬
Pُ P‫ ا‬Pَّ‫ن‬P‫ل‬P‫ ا‬P‫ ا‬Pَ‫ ه‬PُّP‫ َأ ي‬P‫ ا‬Pَ‫ي‬
P‫ ٌر‬P‫ ي‬Pِ‫ ب‬P‫ َخ‬P‫ ٌم‬P‫ ي‬Pِ‫ ل‬P‫ َع‬Pَ ‫ هَّللا‬P‫ ِإ َّن‬Pۚ P‫ ْم‬P‫ ُك‬P‫ ا‬Pَ‫ ق‬P‫ َأ ْت‬Pِ ‫ هَّللا‬P‫ َد‬P‫ ْن‬P‫ ِع‬P‫ ْم‬P‫ ُك‬P‫ َم‬P‫ َر‬P‫ َأ ْك‬P‫ِإ َّن‬

Artinya : ”Hai manusia, sesungguhnya Kami menciptakan kamu dari seorang

laki-laki dan seorang perempuan dan menjadikan kamu berbangsa-bangsa
 54

dan bersuku-suku supaya kamu saling kenal mengenal. Sesungguhnya orang

yang paling mulia di antara kamu di sisi Allah SWT ialah orang yang paling
bertakwa di antara kamu. Sesungguhnya Allah SWT Maha Mengetahui lagi
Maha Mengenal”. (QS Al Hujurat: 13).
Ayat ini mengisyaratkan bahwa: seorang pemimpin harus memahami
sosiologis dan antropologis rakyatnya, sehingga ia betul betul memahami
watak dan karakter rakyat yang dipimpinnya.

Jadi tugas dari pemimpin tersebut ialah mengelola perbedaan dan

keragaman rakyatnya sebagai aset dan kekuatan Negara. Tugas pemimpin
bukanlah memaksakan kebersamaan dan persamaan. Namun, untuk
mengelola perbadaan dan keragaman. Perbedaan suku, ras dan apapun di
kalangan rakyat seyogyanya menjadi ladang kompetisi untuk menjadi mulia
dan bertaqwa di sisi Allah SWT, dan yang paling berperan dalam
menciptakan kondisi yang kondusif untuk itu adalah pemimpin.

2. Kinerja Karyawan
a. Definisi Kinerja
Menurut Prawirosentono (dalam Sinambela, 2016) mengemukakan
kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
sekelompokorang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan
organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hokum dan sesuai
dengan moral maupun etika.
Pendapat Afandi (2018) Kinerja adalah hasil kerja yang dapat
dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan
sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya
pencapaian tujuan organisasi secara illegal, tidak melanggar hukum dan
tidak bertentangan dengan moral dan etika.
Menurut Miner (1990), kinerja adalah bagaimana seseorang
diharapkan dapat berfungsi dan berperilaku sesuai dengan tugas yang telah
dibebankan kepadanya. Setiap harapan mengenai bagaimana seseorang
harus berperilaku dalam melaksanakan tugas, berarti menunjukkan suatu
peran dalam organisasi. Suatu organisasi, baik organisasi
pemerintahmaupun organisasi privat dalam mencapai tujuan yang
ditetapkan harus melalui sarana dalam bentuk organisasi yang digerakkan
 55

oleh sekelompok orang yang berperan aktif sebagai pelaku (actors) dalam
upaya mencapai tujuan lembaga atau organisasi bersangkutan
(Prawirosentono,1999 dalam Rudi, 2006)
Kinerja (performance) merupakan suatu pencapaian persyaratan
pekerjaan tertentu yang akhirnya secara nyata dapat tercermin keluaran
yang dihasilkan. Kinerja merupakan salah satu alat ukur bagi pencapaian
tujuan organisasi. Kinerja dapat dipandang sebagai ‘thing done’. Hasibuan
(2002) juga mengartikan kinerja (prestasi kerja) sebagai hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya (Simmamora, 1995)
Swanson dan Graudous dalam Sutrisno (2010), menjelaskan
bahwa dalam sistem berapapun ukurannya, semua pekerjaan saling
berhubungan. Hasil dari seperengkat kinerja pekerjaan adalah masukan
bagi usaha kinerja lainnya. Karena saling bergantung, apa yang tampaknya
merupakan perolehan kinerja yang kecil dalam suatu aspek pekerjaan
dapat menghasilkan perolehan besar secara keseluruhan. Jadi,
produktivitas suatu sistem bergantung pada kecermatan dan efisiensi
perilaku kerja.
Gilbert (1978) berpendapat sebaliknya, bahwa kinerja pada dasarnya
adalah produk waktu dan peluang. Peluang tanpa waktu untuk
mengejarpeluang tersebut bukan apa-apa. Dan waktu yang tidak kita
miliki, yang tidak memberi peluang bahkan memiliki sedikit nilai.
Hamalik (1993) mengemukakan perilaku adalah semua kegiatan manusia
yang dapat diamati dengan menggunakan alat tertentu. Sedangkan sikap
adalah predisposisi untuk melakukan perbuatan suatu keadaan siap untuk
bertindak dengan cara tertentu (Sutrisno 2010).
Dalam Sutrisno (2010) menyatakan bahwa perilaku seseorang
akan terbawa dalam menjalankan kehidupan dan kegiatan dalam
organisasi, baik organisasi bisnis maupun public. Bila suatu organisasi
mempunyai SDM yang mempunyai tanggung jawab yang tinggi, moral
yang tinggi, hokum yang andal, maka dapat dipastikan organisasi tersebut
 56

akan mempunyai kinerja yang baik. Oleh karena itu, terdapat beberapa hal
yang perlu diperhatikan, yaitu:
a. Bagaimana mengorganisasikan berbagai kegiatan dan memobilisasi
para karyawan yang ada dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat
tercapai.
b. Bagaimana mengelola para karyawan organisasi secara efektif, agar
tujuan organisasi dapat tercapai disertai efisiensi yang tinggi.
c. Bagaimana menciptakan kondisi organisasi, sistem balas jasa dan
hukuman untuk menunjang suasana kerja agar tercapai tujuan
organisasiyang suadah ditetapkan.
Dari paparan teori mengenai pengertian kinerja, dapat disimpulkan
bahwa kinerja merupakan hasil dari suatu yang telah dikerjakan dalam
organisasi sesuai tanggung jawab dan wewenang yang telah diberikan
kepada individu atau kelompok kerja guna mencapai tujuan organisasi
sesuai dengan nilai dan norma yang ada.
b. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja
Faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan
(ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat
Keith Davis dalam A.A Anwar Prabu Mangkunegara (2000:67) dalam
Prabu Mangkunegara (2007,13) yang merumuskan bahwa: Human
Performance : Ability x Motivation Motivation : Attitude x Situation
Ability: Knowledge x Skill
1. Faktor Kemampuan (Ability)
Secara psikologis, kemampuan terdiri dari kekmpuan potensi (IQ) dan
kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pimpinan dan karyawan
yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) apalagi IQ superior, very
superior, gifted dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk
jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka
akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal.
2. Faktor Motivasi (Motivation)
Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan
terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Mereka yang
 57

bersikap positif (pro) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi

kerja tinggi dan sebaliknya. Jika mereka bersikap negative (kontra)
terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah.
Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas
kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan
kondisi kerja.
Menurut Henry Simamora dalam Prabu Mangkunegara (2007)
kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu:
a. Faktor individual yang terdiri dari:
1. Kemampuan dan keahlian
2. Latar belakang
3. Demografi
b. Faktor psikologis yang terdiri dari:
1. Persepsi
2. Attitude
3. Personality
4. Pembelajaran
5. Motivasi
c. Faktor organisasi yang terdiri dari:
1. Sumber daya
2. Kepemimpinan
3. Penghargaan
4. Struktur
5. Job design
Kinerja individu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas
maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan. Kinerja
individu ini akan tercapai didukung oleh atribut individu, upaya kerja
(work effort) dan dukungan organisasi (Mangkunegara, 2007).
Dengan kata lain, kinerja individu adalah hasil:
a. Atribut individu, yang menentukan kapasitas untuk mengerjakan
sesuatu. Atribut individu meliputi faktor individu (kemampuan dan
keahlian, latar belakang serta demografi) dan faktor psikologis meliputi
 58

persepsi, attitude, personality, pembelajaran dan motivasi.

b. Upaya kerja (work effort), yang membentuk keinginan untuk mencapai
sesuatu.
c. Dukungan organisasi, yang memberikan kesempatan untuk membuat
sesuatu. Dukungan organisasi meliputi sumber daya, kepemimpinan,
lingkungan kerja, struktur organisasi dan job design.
Menurut A. Dale Timple dalam Mangkunegara (2007), faktor-
faktor kinerja terdiri faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal
(disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat
seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik disebabkan karena
mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja keras,
sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelekdisebabkan orang tersebut
mempunyai upaya-upaya untuk memperbaiki kemampuannya.
Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
seseorang yang berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap dan
tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja
dan iklim organisasi. Faktor internal dan faktor eksternal ini merupakan
jenis-jenis atribusi yang dibuat karyawan memiliki sejumlah akibat
psikologis dan berdasarkan kepada tindakan. Seseorang karyawan yang
menganggap kinrjanya baik berasal dari faktor-faktor internal seperti
krmampuan atau upaya, diduga orang tersebut akan mengalami lebih
banyak perasaan positif tentang kinerjanya dibandingkan dengan jika ia
menghubungkan kinerjanya yang baik dengan faktor eksternal. Seperti
nasib baik, suatu tugas yang mudah atau ekonomi yang baik. Jenis
atribusi yang dibuat seorang pimpinan tentang kinerja seorang bawahan
mempengaruhi sikap dan perilaku terhadap bawahan tersebut. Misalnya,
seorang pimpinan yang mempermasalahkan kinerja buruk seseorang
bawahan karena kekurangan ikhtiar mungkin diharapkan mengambil
tindakan hukum, sebaliknya pimpinan yang tidak menghubungkan
dengan kinerja buruk dengan kekurangan kemampuan/ketrampilan,
pimpinan akan merekomendasikan suatu program pelatiha di dalam
ataupun luar perusahaan. Oleh karena itu, jenis atribusi yang dibuat oleh
 59

seorang pimpinan dapat menimbulkan akibat-akibat serius dalam cara

bawahan tersebut diperlukan. Cara-cara seorang karyawan menjelaskan
kinerjanya sendiri juga mempunyai implikasi penting dalam bagaimana
dia berperilaku dan berbuat ditempat kerja.
Dari pemaparan diatas, maka peneliti dapat menyimpulkan bahwa
faktor- faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja yaitu faktor
internal dan faktor eksternal. Faktor internal itu merupakan faktor yang
muncul dari individu dalam individu itu sendiri, misalnya motivasi kerja,
inisiatif individu, kemampuan dan pengetahuan yang dimiliki individu
untuk menyelesaikan kinerja perusahaan. Sedangkan faktor eksternal
merupakan faktor yang mempengaruhi kinerja yang berasal dari
lingkungan kerja, misalnya mencakup iklim organisasi dan pola
hubungan kerja antar karyawan dalam perusahaan tersebut.
c. Indikator Kinerja Karyawan
Dengan seksama, Dessler (2010) menjabarkan indikator dari
kinerja dalam beberapa poin, yaitu:
1. Kualitas kerja adalah sebuah standart hasil pekerjaan, yang
menggambarkan kemampuan pengerjaannya
2. Produktivitas adalah hasil kerja yang diperoleh pekerja, dalam lama
waktu yang telah ditentukan
3. Pengetahuan mengenai pekerjaan adalah kecakapan pekerja, dalam
memahami bidang tugas pekerjaannya
4. Kepercayaan adalah bentuk pelimpahan tanggung jawab pekerjaan
kepada karyawan, sehingga dapat dipercaya menyelesaiakan tugas
pekerjaan
5. Ketersediaan adalah bentuk kepatuhan karyawan terhadap aturan,
sehingga mampu mengoptimalkan waktu operasinal dalam bekerja
6. Kebebasan adalah bentuk kemandirian dan pemberian ruang bagi
karyawan, untuk menyelesaikan pekerjaannya sendiri.
Indikator kinerja menurut Mangkunegara (2012), yaitu:
1. Kualitas kerja Menunjukkan kerapihan, ketelitian, keterkaitan hasil
kerja dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan. Kualitas kerja yang
 60

baik dapat menghindari tingkat kesalahan dalam penyelesaian suatu

pekerjaan yang dapat bermanfaat bagi kemajuan perusahaan.
a. Kecepatan
b. Kemampuan
2. Kuantitas kerja Menunjukkan banyaknya jumlah jenis pekerjaan yang
dilakukan dalam satu waktu sehingga efisiensi dan efektivitas dapat
terlaksana sesuai dengan tujuan perusahaan.
a. Kerapihan
b. Ketelitian
c. Hasil kerja
3. Tanggung jawab Menunjukkan seberapa besar karyawan dalam
menerima dan melaksanakan pekerjaannya, mempertanggungjawabkan
hasil kerja serta sarana dan prasarana yang digunakan dan perilaku
kerjanya setiap hari.
a. Hasil kerja
b. Mengambil keputusan
4. Kerja sama Kesediaan pegawai untuk berpartisipasi dengan pegawai
yang lain secara vertikal dan horizontal baik di dalam maupun di luar
pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.
a. Jalinan kerja sama
b. Kekompakan
5. Inisiatif Inisiatif dari dalam diri anggota perusahaan untuk melakukan
pekerjaan serta mengatasi masalah dalam pekerjaan tanpa menunggu
perintah dari atasan atau menunjukkan tanggung jawab dalam pekerjaan
yang sudah kewajiban seorang karyawan.
a. Kemandirian
b. Bekerja tanpa pengawasan
d. Kriteria Kinerja Karyawan
Menurut Randall S. Schular & Susan E. Jackson (2007) Ada tiga
jenis dasar kriteria kinerja, yaitu:
1) Kriteria berdasarkan sifat (memusatkan diri pada karakteristik
pribadi seorang karyawan).
 61

2) Kriteria berdasarkan perilaku (kriteria yang penting bagi

pekerjaan yang membutuhkan hubungan antar personal)
3) Kriteria berdasarkan hasil (kriteria yang fokus pada apa yang
telah dicapai atau dihasilkan).
Bernardine & Russell (2008) mengungkapkan 6 kriteria utama
kinerja yang dapat dinilai yaitu :
1. Quality
Kualitas tingkat dimana proses atau hasil dari kegiatan yang sempurna
dengan kata lain melaksanakan kegiatan dengan cara yang ideal atau
sesuai atau menyelesaikan sesuatu dengan tujuan yang ditetapkan
2. Quantity
Besaran yang dihasilkan, dalam bentuk nilai dolar (biaya), sejumlah
unit atau sejumlah kegiatan yang diselesaikan,
3. Timelines
Tingkat dimana kegiatan diselesaikan atau hasil yang diselesaikan
dengan waktu yang lebih cepat dari yang ditetapkan dan menggunakan
waktu yang tersedia untuk kegiatan lain
4. Cost Effectiveness
Tingkat dimana penggunaan sumber-sumber orang (antara lain SDM,
biaya, teknologi, materi) dimaksimalkan untuk mendapatkan target
yang tertinggi atau sebaliknya, efektivitas berkurang
5. Need For Supervision
Membutuhkan pengawasan adalah tingkat dimana seorang karyawan
dapat melakukan pekerjaaan tanpa harus ditemani oleh pengawas atau
tanpa harus mengikutsertakan intervesi dari pengawas untuk
menghasillkan hasilkerja yang baik.
6. Interpersonal Impact
Pengaruh interpersonal: tingkat dimana pegawai menunjukan perasaan
self esteem, goodwill dan kerjasama diantara rekan sekerja dan
bawahan.

e. Penilaian Kinerja Karyawan

 62

Pengukuran kinerja merupakan suatu sistem yang mengevaluasi

untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan instansi dalam
menerapkan strategi, yang dilakukan untuk mengetahui apakah terdapat
deviasi (perbedaan atau penyimpangan) antara progres yang direncanakan
dengan kenyataan. Apabila terdapat deviasi berupa progres yang lebih
rendah daripada rencana, perlu dilakukan langkah-langkah untuk memacu
kegiatanagar tujuan yang diharapkan dapat dicapai.
Penilaian Kinerja dalam Sutrisno (2010) untuk mengetahui kinerja
karyawan diperlukan kegiatan-kegiatan khusus. Bernardin dan Russel
mengajukan enam kinerja primer yang dapat digunakan untuk mengukur
kinerja, yaitu:
1. Quality. Merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan
kegiatan mendekati kesempurnaan yang diharapkan.
2. Quantity. Merupakan jumlah yang dihasilkan.
3. Timeliness. Merupakan sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada
waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan output lain serta
waktu yang tersedia untuk kegiatan orang lain.
4. Cost effectiveness. Merupakan tingkat sejauh mana penggunaan sumber
daya organisasi dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau
pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya.
5. Need for supervision. Merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja
dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan
pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang
diinginkan.
6. Interpersonal impact. Merupakan tingkat sejauh mana pegawai
memelihara harga diri, nama baik, dan kerja sama diantara rekan kerja
dan bawahan.
Menurut Suyadi Prawirosentono (2008) kinerja dapat dinilai atau
diukur dengan beberapa indikator yaitu:
1. Efektifitas Efektifitas yaitu bila tujuan kelompok dapat dicapai
dengan kebutuhan yang direncanakan.
2. Tanggung jawab Merupakan bagian yang tak terpisahkan atau
 63

sebagai akibat kepemilikan wewenang.

3. Disiplin Yaitu taat pada hukum dan aturan yang belaku. Disiplin
karyawan adalah ketaatan karyawan yang bersangkutan dalam
menghormati perjanjian kerja dengan perusahaan dimana dia
bekerja.
4. Inisiatif Berkaitan dengan daya pikir, kreatifitas dalam bentuk suatu
ide yang berkaitan tujuan perusahaan. Sifat inisiatif sebaiknya
mendapat perhatian atau tanggapan perusahaan dan atasan yang
baik. Dengan perkataan lain inisiatif karyawan merupakan daya
dorong kemajuan yang akhirnya akan mempengaruhi kinerja
karyawan.
Menurut Robbins (1996), kinerja merupakan wujud hasil
kerja yang dihasilkan oleh seseorang. Kinerja digunakan sebagi
dasar penilaian atau evaluasidan system yang merupakan kekuatan
penting untuk memengaruhi perilaku karyawan. Penilaian kinerja
mempunyai tujuan untuk memotivasi para karyawan dalam
mencapai sasaran organisasidan dalam mematuhi perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang
diinginkan. Miner (1990) menyatakan bahwa kinerja adalah
bagaimana seseorang diharapkan dapat berfungsi dan berperilaku
sesuai dengan tugas yang dibebankan kepadanya. Setiap harapan
mengenai bagaimana seseorang harus berperilaku dalam
melaksanakan tugas berarti menjalankan suatu peran. Jadi kinerja
dapat dikatakan berhasil apabila efektivitas organisasi dapat
diwujudkan (Sutrisno 2010, h. 180).
f. Standar Kinerja Karyawan
Standar kinerja yang baik menurut Sedarmayanti dalam Bandari
(2016:19) memiliki kriteria yaitu :
1. Dapat dicapai: sesuai dengan usaha yang dilakukan pada kondisi yang
diharapkan.
2. Ekonomis: biaya rendah/wajar, dikaitkan dengan kegiatan yang dicakup.
3. Dapat diterapkan: sesuai kondisi yang ada. Jika terjadi perubahan
 64

kondisi, harus dibangun standar yang setiap saat dapat disesuaikan

dengan kondisi yang ada.
4. Konsisten: akan membantu keseragaman komunikasi dan operesi
keseluruhann fungsi organisasi.
5. Menyeluruh: menckup semua aktivitas yang saling berkaitan.
6. Dapat dimengerti: diekspresikan dengan mudah jelas untuk
menghindari kesalahan komunikasi/kekaburan, instruksi yang
digunakan harus spesifik dan lengkap.
7. Dapat diukur: harus dapat dikomunikasikan dengan presisi.
8. Stabil: harus memiliki jangka waktu cukup untuk memprediksi dan
menyediakan usaha yang akan dilakukan.
9. Dapat diadaptasi: harus didesain sehingga elemen dapat ditambah,
dirubah, dan dibuat terkini tanpa melakukan perubahan pada seluruh
struktur.
10. Legitimasi: secara resmi disetujui.
Menurut Wirawan (2009) standar kinerja adalah target, sasaran,
tujuan upaya kerja karyawan dalam kurun waktu tertentu. Dalam
melaksanakan pekerjaannya, karyawan harus mengarahkan semua tenaga,
pikiran, ketrampilan, pengetahuan, dan waktu kerjanya untuk mencapai
apa yang ditentukan oleh standar kinerja.
Sedangkan menurut Abdullah (2014) standart kinerja memilki
fungsi antara lain :
1). Sebagai tolak ukur untuk menentukan berhasil dan ketidak
berhasilan kinerja ternilai.
2). Memotivasi karyawan agar bekerja lebih keras untuk mencapai
standart. Untuk menjadikan standart kinerja yang benar benar dapat
memotivasi karyawan perlu dikaitkan dengan reward atau imbalan dalam
sistem kompensasi.
3) Memberikan arah pelaksanaan pekerjaan yang harus di capai
baik kuantitas dan kualitas.
4). Memberikan pedoman kepada karyawan berkenaan pada proses
pelaksanaan pekerjaan guna mencapai standart kinerja yang di tetapkan
 65

Jadi standart kinerja adalah tolak ukur menentukan berhasil dan

tidaknya kinerja, untuk memotivasi karyawan agar kerja lebih keras untuk
mencapai standart, memberikan arah pelaksanaan pekerjaan yang harus di
capai dari segi kuantitas dan kualitas dan memberikan pedoman kepada
karyawan pada proses pelaksanaan pekerjaan guna mencapai standart
kinerja yang di tetapkan.
g. Upaya Peningkatan Kinerja
Menurut Stoner dalam Sutrisno (2010) mengemukakan adanya
empat cara untuk meningkatkan kinerja karyawan, yaitu:
1. Diskriminasi
Seorang manajer harus mampu membedakan secara objektif antara
mereka yang dapat memberi sumbangan berarti dalam pencapaian tujuan
organisasi dengan mereka yang tidak.dalm konteks penilaian kerja
memang harus ada perbedaan antara karyawan yang berprestasi dengan
karyawan yang tidak berprestasi. Oleh karena itu, dapat dibuat keputusan
yang adil dalam berbagai bidang, misalnya pengembangan SDM,
penggajian dan sebagainya.
2. Pengharapan
Dengan memerhatikan bidang tersebut diharakan bisa meningkatkan
kinerja karyawan. Karyawan yang meiliki kinerja tinggi mengharapkan
pengakuan dalam bentuk berbagai pengharapan yang diterimanya dari
organisasi. Untuk mempertinggi motivasi dan kinerja, mereka yang tampil
mengesankan dalam bekerja harus dididentifikasi sedemikian rupa
sehingga penghargaan memang jatuh pada tangan yang memang berhak.
Pengembangan Bagi yang bekerja dibawah standar, skema untuk
mereka adalah mengikuti program pelatihan dan pengembangan.
Sedangkan yang diatas standar, misalnya dapat dipromosikan kepada
jabatan yang lebih tinggi. Berdasarkan hasil laporan manajemen,
bagaimanapun bentuk kebijakan organisasi dapat tejamin keadilan dan
kejujurannya. Untuk itu diperlukan suatu tanggung jawab yang penuh pada
manajer yang membawahinya.
3. Komunikasi
 66

Para manajer bertanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja para

karyawan dan secara akurat mengomunikasikan penilaian yang
dilakukannya. Untuk dapat melakukan sacara akurat, para manajer harus
mengetahui kekurangan dan masalah pa saja yang dihadapi para karyawan
dan bagaimana cara mengatasinya. Disamping itu, para manajer juga harus
mengetahui program pelatihan dan pengembangan apa saja yang
dibutuhkan. Untuk memastikannya, para manajer perlu berkomunikasi
secara intens dengan karyawan.
Mengukur kinerja karyawan dimaksudkan untuk menilai tingkat
kinerja pegawai dalam periode waktu tertentu. Menurut Malayu S.P.
Hasibuan ( dalam Mangkunegara, 2005) mengemukakan bahwa aspek-
aspek yang dinilai kinerja mencakup sebagai berikut:
1. Kesetiaan
2. Hasil Kerja
3. Kejujuran
4. Kedisiplinan
5. Kreativitas
6. Kerjasama
7. Kepemimpinan
8. Kepribadian
9. Prakarsa
10. Kecakapan
11. Tanggungjawab

h. Efektivitas Kinerja Karyawan

Robbins (1994) (dalam Pabundu Tika, 2006) mendefinisikan efektivitas
sebagai tingkat pencapaian organisasi jangka pendek dan jangka panjang.
Schein (1980) (dalam Pabundu Tika, 2006) mengemukakan bahwa
efektivitas organisasi adalah kemampuan untuk bertahan, menyesuaikan diri,
memelihara diri dan tumbuh, lepas dari fungsi tertentuyang dimilikinya.
Menurut Petters dan Waterman (dalam Pabundu Tika, 2006) karakteristik
umum dari perusahaan-perusahaan efektif terdiri dari:
 67

1. Mempunyai bias terhadap tindakan dan penyelesaian pekerjaan.

2. Selalu dekat dengan para pelanggan agar dapat mengerti secara penuh
kebutuhan para pelanggan.
3. Memberi para pegawai tingkat otonomi yang tinggi dan memupuk
semangat kewirausahaan.
4. Berusaha meningkatkan produktivitas lewat partisipasi para pegawainya.
5. Para pegawainya mengetahui apa yang diinginkan perusahaan dan para
manajernya terlibat aktif pada masalah di semua tingkatan.
6. Selalu dekat dengan usaha yang mereka ketahui dan pahami.
7. Mempunyai struktur organisasi yang luwes dan sederhana, dengan
jumlah orang yang minimal dalam aktivitas-aktivitas staf pendukung.
8. Menggabungkan kontrol yang ketat dan desentralisasi untuk
mengamankan nilai-nilai inti perusahaan dengan kontrol yang longgar di
bagian-bagian lain untuk mendorong pengambilan resiko serta inovasi.
Gibson et al., (1987) mengemukakan kriteria efektivitas organisasi
terdiri dari lima unsur, yaitu:
1. Produksi
Ukuran produksi mencakup keuntungan, penjualan, pangsa pasar,
dokumen yang diproses, rekanan yang dilayani dan sebagainya.
2. Efisiensi
Yaitu perbandingan antara keluaran dan masukan. Ukuran efisiensi
terdiri dari keuntungan dan modal, biaya per unit, pemborosan, waktu
terluang, biaya perorang dan sebagainya. Efisiensi diukur berdasarkan
rasio antara keuntungan dengan biaya atau waktu yang digunakan.
3. Kepuasan
Kepuasan mengacu pada keberhasilan organisasi dalam memenuhi
kebutuhan karyawan. Ukuran kepuasan meliputi sikap karyawan,
penggantian karyawan, absensi, kelambanan, keluhan, kesejahteraan dan
sebagainya.
4. Keadaptasian
Keadaptasian mengacu pada tanggapan organisasi terhadap perubahan
eksternal(persaingan, keinginan pelanggan, kualitas produk) dan internal
 68

(ketidakefisienan, ketidakpuasan dan merupakan adaptasi terhadap

lingkungan).
5. Kelangsungan Hidup
Kelangsungan hidup mengacu pada tanggung jawab organisasi dalam
memperbesar kapasitas dan potensinya untuk berkembang.
Menurut Mangkunegara (2009) adapun langkah-langkah yang dapat
meningkatkan kinerja karyawan sebagai berikut :
1. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja. Dapat dilakukan melalui
3 cara yaitu: a. Mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi
yang dikumpulkan terus-menerus mengenai fungsi-fungsi bisnis. b.
Mengidentifikasikan masalah melalui karyawan. c. Memperhatikan
masalah yang ada.
2. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan Untuk memperbaiki
keadaan tersebut, diperlukan beberapa informasi, antara lain: a.
Mengidentifikasikan masalah secepat mungkin. b. Menentukan tingkat
keseriusan masalah dengan mempertimbangkan.
3. Harga yang harus dibayar bila tidak ada kegiatan
4. Harga yang harus dibayar bila ada campur tangan dan penghematan
yang diperoleh apabila ada penutupan kekurangan kinerja
5.Mengidentifikasikan hal-hal yangn mungkin menjadi penyebab
kekurangan, baik yang berhubungan dengan sistem maupun yang
berhubungan dengan pegawai itu sendiri.
6. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab
kekurangan tersebut.
7. Melakukan rencana tindakan tersebut.
8. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum.
9. Mulai dari awal apabila perlu

i. Dampak Kinerja Karyawan

Kinerja yang baik adalah kinerja yang mengikuti tata cara atau
prosedur sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Akan tetapi di dalam
kinerja tersebut harus memiliki beberapa kriteria agar meningkatkan
 69

produktivitas sehingga apa yang diharapkan bisa berjalan sesuai apa yang
diinginkan. Seseorang yang memiliki kinerja yang lebih baik maka akan
memberikan dampak atau pun hasil yang lebih baik bagi perusahaan,
misalnya: karyawan akan bekerja lebih bersungguh-sungguh, akan lebih
teliti dalam melakukan pekerjaannya, rapi, cepat, tepat, akurat, dan rasa
senang dalam menjalankan semua tugas yang telah diberikan.
Dengan demikian, perusahaan akan mendapatkan profitabilitas yang
lebih baik sehingga visi dan misi perusahaan dapat tercapai sesuai dengan
yang telah diharapkan. Namun sebaliknya jika kinerja seorang karyawan itu
buruk, secara otomatis akan memberikan dampak yang kurang baik bahkan
akan menyebabkan perusahaan itu mengalami kebangkrutan. Misalnya,
karyawan yang sudah tidak nyaman bekerja maka akan mempenggaruhi
pekerjaan yang sedang ditanganinya. Karena apabila ia bekerja sudah tidak
dengan sunguh-sungguh dan hasil yang akan didapatkannya pun akan tidak
maksimal dan tidak sesuai dengan target yang telah ditetapkan, akibatnya
perusahaan tidak dapat mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.

j. Kinerja Dalam Pandangan Islam

Islam bukanlah agama yang hanya mengurus masalah-masalah
vertical saja, akan tetapi juga membahas masalah yang sifatnya horizontal,
islam adalah agama yang mengurusi semua aspek kehidupan manusia.
Terdapat tiga unsur penting untuk menciptakan kehidupan yang positif
dan produktif. Pertama, mendayagunakan potensi yang telah dianugrah
Allah untuk bekerja, melaksanakan gagasan, dan memproduksi. Kedua
bertawakkal kepada Allah, berlindung dan meminta pertolongan kepada-
Nya pada waktu melakukan pekerjaan. Ketiga, percaya kepada Allah bahwa
dia mampu menolak bahaya, kesombongan dan kediktatoran yang
memasuki lapangan pekerjaan. Al-Quran surat Yasin ayat 33-35
menyatakan:
Artinya: Dan suatu tanda (kekuasaan Alloh yang besar) bagi mereka
adalah bumi yang mati. Kami hidupkan bumi itu dan Kami keluarkan dari
padanya biji-bijian, maka daripadanya mereka makan.

a. Dan Kami jadikan padanya kebun-kebun kurma dan anggur dan

 70

Kami pancarkan padanya beberapa mata air,

b. Supaya mereka dapat Makan dari buahnya, dan dari apa yang
diusahakan oleh tangan mereka. Maka Mengapakah mereka tidak bersyukur?
Rangkaian ayat tersebut menuntut manusia agar bersyukur kepada
Allah SWT dengan cara beriman kepada-Nya atas nikmat tersebut yaitu Allah
telah memberi kesempatan pada manusia untuk lebih produktif dan berkinerja
baik dan sukses dalam hidupnya, dan kesempatan yang diberikan Allah ini
tergantung pada pekerjaan yang dilakukan oleh manusia sendiri, disamping
menyadarkan diri kepada kehendak-Nya. Kemudian kehendak Allah
menyediakan lingkungan agar manusia dapat hidup di dalamnya.
Sedangkan makna kata “dan dari apa yang diusahakan oleh tangan
mereka....” merupakan pilar utama kinerja. Yaitu Allah memerintahkan
manusia untuk mengelola dan terus meningkatkan apa yang telah disediakan
oleh Allah, sehingga mampu brkinerja yang baik dan akan memberi
perubahan yang baik pula untuk organisasi di masa yang akan datang.
Pekerjaan adalah saran mencapai rezeqi dan kelayakan hidup,
sekaligus merupakan tujuan. Jika seseorang mempunyai kekayaan melimpah
dan ia hidup tanpa bekerja, maka ia dapat memahami nilai-nilai
kemanusiannya dan tidak mengetahui tugas hidup yang sebernarnya. Sebab
sebagai manusia ia tidak dapat merealisasikan tujuan eksistensinya.
Manusia mempunyai tujuan hidup, yakni berjuang di jalan
kebenaran daan melawan kebatilan. Misi-misi kebenaran adalah misi
kebaikan, kerja sama produktif, dan kasih sayang antar manusia. Menunaikan
misi ini berarti meralisasikan tujuan hidup manusia. Allah berfirman dalam
surat Al-Kahfi ayat 7 yaitu:

َ ‫ض ِز ْينَةً لَّ َها لِنَ ْبلُ َو ُه ْم اَيُّ ُه ْم اَ ْح‬

‫سنُ َع َم ًل‬ ِ ‫اِنَّا َج َع ْلنَا َما َعلَى ااْل َ ْر‬
Artinya: Sesungguhnya Kami telah menjadikan apa yang di bumi sebagai
perhiasan baginya, agar Kami menguji mereka siapakah di antara mereka
yang terbaik perbuatannya.(Q.S.Kahfi:7)

Allah SWT berfirman dalam Al-Qur’an surat Al-Fath ayat 29 dan surat
Al-Jumu’ah ayat 10 yang berbunyi :
 71

P‫ ا‬P‫ ًع‬P‫ َّك‬P‫ ُر‬P‫م‬Pْ Pُ‫ه‬P‫ ا‬P‫ر‬Pَ Pَ‫ ت‬Pۖ P‫ ْم‬Pُ‫ ه‬Pَ‫ ن‬P‫ ْي‬Pَ‫ ب‬P‫ ُء‬P‫ ا‬P‫ َم‬P‫ َح‬P‫ ُر‬P‫ ِر‬P‫ ا‬Pَّ‫ ف‬P‫ ُك‬P‫ ْل‬P‫ ا‬P‫ ى‬Pَ‫ ل‬P‫ َع‬P‫ ُء‬P‫ ا‬P‫ َّد‬P‫ َأ ِش‬Pُ‫ ه‬P‫ َع‬P‫ َم‬P‫ن‬Pَ P‫ ي‬P‫ ِذ‬Pَّ‫ل‬P‫ ا‬P‫ َو‬Pۚ Pِ ‫ هَّللا‬P‫ ُل‬P‫ و‬P‫ ُس‬P‫ر‬Pَ P‫ ٌد‬P‫ َّم‬P‫ح‬Pَ P‫ُم‬
Pۚ P‫ ِد‬P‫ و‬P‫ ُج‬PُّP‫س‬P‫ل‬P‫ ا‬P‫ ِر‬Pَ‫ َأ ث‬P‫ن‬Pْ P‫ ِم‬P‫ ْم‬P‫ ِه‬P‫ ِه‬P‫ و‬P‫ج‬ Pُ P‫ ُو‬P‫ ي‬Pِ‫ ف‬P‫ ْم‬Pُ‫ه‬P‫ ا‬P‫ َم‬P‫ ي‬P‫س‬Pِ Pۖ P‫ ا‬Pً‫ن‬P‫ ا‬P‫و‬Pَ P‫ض‬ Pْ P‫ ِر‬P‫و‬Pَ Pِ ‫ هَّللا‬P‫ن‬Pَ P‫ اًل ِم‬P‫ض‬ Pْ Pَ‫ ف‬P‫ن‬Pَ P‫ و‬P‫ ُغ‬Pَ‫ ت‬P‫ ْب‬Pَ‫ ي‬P‫ ا‬P‫ ًد‬PَّP‫ ج‬P‫ُس‬
ْ P‫ َش‬P‫ َج‬P‫ر‬Pَ P‫خ‬Pْ ‫ َأ‬P‫ع‬
Pُ‫ ه‬P‫ َر‬P‫ز‬Pَ P‫ آ‬Pَ‫ ف‬Pُ‫ َأ ه‬P‫ط‬ ٍ P‫ر‬Pْ P‫ َز‬P‫ َك‬P‫ل‬Pِ P‫ ي‬P‫ ِج‬P‫ِإْل ْن‬P‫ ا‬P‫ ي‬Pِ‫ ف‬P‫ ْم‬Pُ‫ ه‬Pُ‫ ل‬Pَ‫ ث‬P‫ َم‬P‫ َو‬Pۚ P‫ ِة‬P‫ ا‬P‫ر‬Pَ P‫و‬Pْ PPَّ‫ت‬P‫ل‬P‫ ا‬P‫ ي‬Pِ‫ ف‬P‫ ْم‬Pُ‫ ه‬Pُ‫ ل‬Pَ‫ ث‬P‫ َم‬P‫ك‬َ Pِ‫ ل‬P‫ َذ‬Pٰ
P‫ َن‬P‫ ي‬P‫ ِذ‬PPَّ‫ل‬P‫ ا‬Pُ ‫ هَّللا‬P‫ َد‬P‫ َع‬P‫و‬Pَ Pۗ P‫ َر‬P‫ ا‬Pَّ‫ ف‬P‫ ُك‬P‫ ْل‬P‫ ا‬P‫ ُم‬P‫ ِه‬Pِ‫ ب‬P‫ظ‬ َ P‫ ي‬P‫غ‬Pِ Pَ‫ ي‬Pِ‫ ل‬P‫ َع‬P‫ ا‬PَّP‫ ر‬P‫ ُّز‬P‫ل‬P‫ ا‬P‫ب‬
Pُ P‫ج‬Pِ P‫ ْع‬Pُ‫ ي‬P‫ ِه‬Pِ‫ق‬P‫ و‬P‫ ُس‬P‫ى‬Pٰ Pَ‫ ل‬P‫ َع‬P‫ى‬Pٰ P‫و‬Pَ Pَ‫ ت‬P‫ ْس‬P‫ ا‬Pَ‫ ف‬P‫ظ‬َ Pَ‫ ل‬P‫ ْغ‬Pَ‫ ت‬P‫ ْس‬P‫ ا‬Pَ‫ف‬
Pِ P‫ َع‬P‫ ا‬P‫ ًر‬P‫ج‬Pْ ‫ َأ‬P‫و‬Pَ Pً‫ ة‬P‫ر‬Pَ Pِ‫ ف‬P‫ ْغ‬P‫ َم‬P‫ ْم‬Pُ‫ ه‬P‫ ْن‬P‫ ِم‬P‫ت‬
P‫ ا‬P‫ ًم‬P‫ ي‬P‫ظ‬ ِ P‫ ا‬P‫ َح‬Pِ‫ل‬P‫ ا‬PَّP‫ص‬P‫ل‬P‫ ا‬P‫ا‬P‫ و‬Pُ‫ ل‬P‫ ِم‬P‫ َع‬P‫و‬Pَ P‫ا‬P‫ و‬Pُ‫ ن‬P‫ َم‬P‫آ‬

Artinya : “Muhammad itu adalah utusan Allah dan orang-orang yang

bersama dengan dia adalah keras terhadap orang-orang kafir, tetapi
berkasih sayang sesama mereka. Kamu lihat mereka ruku' dan sujud mencari
karunia Allah dan keridhaan-Nya, tanda-tanda mereka tampak pada muka
mereka dari bekas sujud. Demikianlah sifat-sifat mereka dalam Taurat dan
sifat-sifat mereka dalam Injil, yaitu seperti tanaman yang mengeluarkan
tunasnya maka tunas itu menjadikan tanaman itu kuat lalu menjadi besarlah
dia dan tegak lurus di atas pokoknya; tanaman itu menyenangkan hati
penanam-penanamnya karena Allah hendak menjengkelkan hati orang-orang
kafir (dengan kekuatan orang-orang mukmin). Allah menjanjikan kepada
orang-orang yang beriman dan mengerjakan amal yang saleh di antara
mereka ampunan dan pahala yang besar”. (QS. Al-Fath : 29)

Menurut Jalaludin (dalam Tafsir Jalalin, 2006) dapat disimpulkan

bahwa saling mengasihi di antara sesama mukmin bagaikan kasih orang tua
kepada anaknya. Selanjutnya ayat di atas perumpamaan merupakan gambaran
tentang keadaan pada sahabat radiyallahu,anhum, karena mereka pada
mulanya berjumlah sedikit lagi masih lemah, kemudian jumlah mereka makin
banyak dan bertambah kuat dengan sistem yang rapi.

Pَ ‫ هَّللا‬P‫ا‬P‫ و‬P‫ ُر‬P‫ ُك‬P‫ ْذ‬P‫ ا‬P‫و‬Pَ Pِ ‫ هَّللا‬P‫ ِل‬P‫ض‬ ِ P‫ر‬Pْ ‫َأْل‬P‫ ا‬P‫ ي‬Pِ‫ ف‬P‫ا‬P‫ و‬P‫ ُر‬P‫ش‬Pِ Pَ‫ ت‬P‫ ْن‬P‫ ا‬Pَ‫ ف‬Pُ‫ اَل ة‬PَّP‫ص‬P‫ل‬P‫ ا‬P‫ت‬
Pْ Pَ‫ ف‬P‫ن‬Pْ P‫ ِم‬P‫ا‬P‫ و‬P‫ ُغ‬Pَ‫ ت‬P‫ ْب‬P‫ ا‬P‫و‬Pَ P‫ض‬ ِ Pَ‫ ي‬P‫ض‬ ِ Pُ‫ ق‬P‫ ا‬P‫ ِإ َذ‬Pَ‫ف‬
P‫ َن‬P‫ و‬P‫ ُح‬Pِ‫ ل‬P‫ ْف‬Pُ‫ ت‬P‫م‬Pْ P‫ ُك‬Pَّ‫ ل‬P‫ َع‬Pَ‫ ل‬P‫ ا‬P‫ ًر‬P‫ ي‬Pِ‫ ث‬P‫َك‬

Artinya : “Apabila telah ditunaikan shalat, maka bertebaranlah kamu di

muka bumi; dan carilah karunia Allah dan ingatlah Allah banyak-banyak
supaya kamu beruntung”. Al-Jumu’ah : 10)
Menurut Hamka (dalam Tafsir Al-Azhar, 1988) dapat disimpulkan
bahwa apabila shalat Jumat itu telah selesain dikerjakan, umat yang tadinya
disuruh segera ke masjid dan menghentikan jual-beli itu, sudahlah dibolehkan
keluar kembali, untuk melanjutkan jual-beli yang sempat dihentikan. Artinya
setelah setelah melaksanakan kewajiban untuk beribadah kepada Allah umat
Islam harus memperhatikan dan kembali lagi apa saja yang harus dikerjakan,
untuk mendapatkan kinerja yang baik dan mendapatkan rizki yang halal.

Dalam rangkaian ayat di atas dijelaskn bahwasannya Allah akan

membalas setiap amal perbuatan manusia bahkan lebih dari apa yang
mereka kerjakan, artinya jika seseorang mengerjakan pekerjaan dengan
 72

baik dan menunjukkan kinerja yang baik pula bagi organisasinya maka dia
akan mendapat hasil yang baik pula dari kerjanya dan akan memberikan
keuntungan bagi organisasinya.

B. Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transformasional Dengan Kinerja

Karyawan
Dampak dari diterapkannya kepemimpinan transformasional adalah
pemimpin mampu mempengaruhi kinerja bawahannya. Pemimpin
transformasional mengarahkan dan mengilhami upaya karyawan dengan
meningkatkan kesadaran mereka akan pentingnya nilai-nilai organisasi dan hasil.
Proses ini menuntut para pemimpin untuk menciptakan visi, misi dan tujuan
antara karyawan, memberikan keyakinan dan arah tentang masa depan
organisasi. Daya tarik untuk tujuan yang lebih luas mengaktifkan tingkat
kebutuhan karyawan yang tinggi, mendorong mereka untuk mengatasi
kepentingan probadi mereka sendiri demi organisasi dan pelanggannya.
Kepemimpinan transformasional lebih baik dibandingkan kepemimpinan
transactional dalam hal menekan turn-over karyawan, meningkatkan
produktivitas dan menjadikan kepuasan pegawai lebih besar.
Jadi kepemimpinan trasnformasional akan memberikan pengaruh positif
pada hubungan antara atasan dan bawahan. Dengan konsep kepemimpinan
transformasional, bawahan akan merasa percaya, kagum, bangga, loyal, dan
hormat kepada atasannya serta termotivasi untuk mengerjakan pekerjaan dengan
hasil yang melebihi target yang telah ditentukan bersama. Tipe kepemimpin ini
mendorong para pengikutnya (indovidu dalam satu organisasi untuk
menghabiskan upaya ekstra dan mencapai apa yang mereka anggap mungkin.
Gaya kepemimpinan baru akan efektif apabila didukung oleh berbagai
perilaku yang kompeten, termasuk berorientasi pada hasil, berfokus pada tujuan,
memiliki prakarsa, perhatian dan mampu berkomunikasi, memberdayakan dan
mengembangkan para dosen, membangun komitmen kelembagaan, dan mampu
mengelola kinerja bawahan.
Kepemimpinan transformasional meningkatkan kesadaran para
pengikutnya dengan menarik cita-cita dan nilai-nilai seperti keadilan (justice),
 73

kedamaian (peace) dan persamaan (equality). Sementara itu Humpheys (2005)

menyatakan bahawa pemimpin yang menerapkan gaya kepemimpinan
transformasional dengan karakteristik yang diungkapkan oleh Bass akan
menyebabkan terjadinya perubahan yang konstan menuju kea rah perbaikan bagi
organisasinya. Dengan perubahan-perubahan positif tersebut, pegawai siap
untuk menerima tugas yang diberikan pemimpin tanpa beban, senang dan puas
dalam melakukan pekerjaannya serta akan meningkatkan produktivitas dan
kinerja pegawai yang bersangkutan.
Kepemimpinan adalah seni memengaruhi perilaku manusia dan
kemampuan menangani manusia. Di sini kepemimpinan merupakan satu sifat,
kemampuan proses atau konsep yang ada pada seseorang sehingga dipatuhi dan
diikuti dan orang lain bersedia melakukan dengan ikhlas. Kemampuan
manajerialnya diukur dari kemampuan dan keterampilan menggerakkan orang
lain tersebut mencapai prestasi kerja yang diharapkan.
Pemimpin menunjukkan segala hal agar sesuatu nampak menjadi jelas,
yang penting dan mana yang kurang penting, mana yang utama dan mana tidak
mana yang perlu prioritas dan mana yang boleh dibelakangkan. Pimpinan harus
dapat memberikan teladan kepada anggota dan pegawainya, karena pimpinan
menjadi panutan para bawahannya, dapat memberikan contoh yang baik, jujur,
adil berdisiplin, mematuhi segala ketentuan dan peraturan yang telah ditetapkan.
 74

BAB III
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Orientasi Kancah Penelitian

1. Sejarah Berdirinya Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang
dulunya adalah Fakultas Tarbiyah IAIN Raden Fatah Palembang didirikan
dengan diawali oleh munculnya gagasan pendirian lembaga pendidikan tinggi
Islam di Palembang pada saat berlangsungnya Muktamar Ulama se-Indonesia di
Palembang pada tahun 1957. Gagasan tersebut diprakarsai oleh tiga tokoh
ulama, yaitu KH. A. Rasyid Siddiq, M. Siddik Adim, dan M. Husin Abdul Muin.
Gagasan ini mendapat sambutan yang positif dari pemerintah daerah dan
masyarakat. Sebagai realisasi gagasan ketiga tokoh tersebut, pada tanggal 11
September 1957 diresmikan berdirinya Fakultas Hukum Islam dan Pengetahuan
Masyarakat yang didirikan oleh Yayasan Perguruan Tinggi Islam Sumatera
Selatan. Pimpinan Fakultas pada saat itu adalah KH.A. Gani Sindang sebagai
ketua dan Muchtar Effendi sebagai sekretaris.
Setelah tahun keempat perkuliahan berjalan, Fakultas Hukum dan
Pengetahuan Masyarakat tepatnya pada tanggal 25 Mei 1961 beralih status dari
Yayasan menjadi perguruan tinggi negeri dan berubah nama menjadi Fakultas
Syari’ah Cabang  Palembang, berinduk kepada UIN Yogjakarta (sekarang UIN
Sunan Kalijaga berdasarkan keputusan menteri Agama RI nomor 21 tahun 1961.
 75

Kemudian sejak tanggal 1 Agustus 1963 sampai November 1964 Fakultas ini
menjadi Cabang UIN Ciputat Jakarta (sekarang UIN Syarif Hidayatullah).
Seiring dengan berdirinya Fakultas Syar’ah, maka pada tahun 1963
berdiri Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang yang
didirikan atas prakarsa Yayasan Taqwa Sumatera Selatan. Pimpinan Fakultas
Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang pertama kali adalah
Letkol. Drs.Hasbullah Bakry sebagai Dekan, M. Isa Sarul, MA sebagai wakil
dekan, Drs. Fahcry Bastari sebagai Sekretaris Dekan, dan Drs. Hasanuddin dan
Jauhari BA sebagai Kepala Kantor.
Pada tahun 1964, dibentuk panitia khusus untuk mempersiapkan
penegerian Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang yang
diketuai oleh Letkol. Drs. Hasbullah Bakry dan Drs. Hasanuddin sebagai
sekretaris. Usaha panitia berhasil, yaitu dinegerikannya Fakultas Ilmu Tarbiyah
dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang berdasarkan surat keputusan
Menteri Agama RI nomor 86 tahun 1964 tanggal 20 Oktober 1964.
Setelah mengalami proses penegerian, pimpinan Fakultas Tarbiyah dan
Keguruan UIN Raden Fatah Palembang mengalami perubahan yaitu: M. Isa
Sarul, MA sebagai Dekan, Drs. Hasanuddin sebagai Pembantu Dekan I, Drs.
Hijazi sebagai Pembantu dekan II dan Drs.Abdullah Yahya sebagai Sekretaris
Fakultas. Pada saat itu, Pembantu Dekan II yang semula dijabat Drs. Hijazi
mengalami perubahan, dikarenakan beliau mendapat tugas penting sementara
masa tugasnya belum selesai, maka Pembantu Dekan II dijabat oleh Drs. Burlian
Somad.
Dengan demikian berdirinya Fakultas-Fakultas Agama swasta di
Palembang pada saat itu yang selanjutnya mengalami perubahan menjadi
fakultas negeri merupakan cikal bakal dan modal berdirinya UIN Raden Fatah 
yang ditetapkan dengan surat keputusan Menteri Agama Republik Indonesia
Nomor 7 tahun 1964 tanggal 20 Oktober 1964.
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang
sebagai Lembaga Pendidikan Tinggi Keguruan dan Kependidikan yang berbasis
Islam sudah hampir berusia setengah abad. Dalam usianya yang demikian
berbagai aspek kemajuan dan target pencapaian sudah diraih, dari sisi fasilitas
 76

misalnya meskipun masih ada kekurangan disana-sini, namun secara bertahap

sudah mulai memadai, demikian juga dengan kualitas akademik hampir semua
Program Studi sudah terakreditasi. Selanjutnya, untuk kasus di lingkungan UIN
Raden Fatah, hingga saat ini Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden
Fatah Palembang adalah fakultas terbesar dan menjadi primadona (pilihan
favorit) bagi calon mahasiswa baru. Keberadaannya selalu mendapat perhatian
dan pengakuan dari masyarakat. Hal ini terlihat dari banyaknya peminat yang
ingin menimba ilmu di fakultas ini setiap tahun  akademik baru. Hampir dari 60
% peminat UIN, memilih Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden
Fatah Palembang sebagai tempat belajarnya.
Kemudian, dari sisi tenaga pendidik dan tenaga kependidikan hingga saat
ini Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang telah
memiliki  tenaga pendidik dan tenaga kependidikan yang relatif cukup memadai.
Semua dosen sudah berkualifikasi S2 dan didukung oleh tenaga kependidikan
yang cukup mumpuni. Begitu juga dengan alumni, hingga saat ini Fakultas Ilmu
Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang telah melahirkan alumni-
alumni yang berkiprah pada lembaga-lembaga pendidikan di tanah air
khususnya di provinsi Sumatera Selatan.
Namun, di balik capaian-capaian yang telah diraih dan berbagai
perkembangan yang ada sebagaimana yang terurai di atas, harus diakui bahwa
secara substantif masih banyak program-program yang harus dikembangkan
dalam upaya penguatan, pengembangan dan inovasi Fakultas Ilmu Tarbiyah dan
Keguruan UIN Raden Fatah Palembang ke depan. Belum lagi kita lihat, saat ini
secara nasional, kompetensi guru masih dipertanyakan, rendahnya mutu
pendidikan di tanah air banyak dikaitkan oleh berbagai kalangan dengan
rendahnya kualitas guru. Hal ini tentu erat kaitannya dengan Fakultas Ilmu
Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang sebagai institusi
penyelenggara tenaga pendidikan dan keguruan. 
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah memiliki 12
Program Studi yaitu :
1. Pendidikan Agama Islam (PAI)
2. Pendidikan Bahasa Inggris (PBI)
 77

3. Pendidikan Bahasa Arab (PBA)

4. Manajemen Pendidikan Islam (MPI)
5. Pendidikan Guru Madrasah Ibtidaiyah (PGMI)
6. Pendidikan Matematika.
7. Pendidikan Biologi
8. Pendidikan Fisika
9. Pendidikan Kimia.
10.Pendidikan Guru Anak Usia Dini (PIAUD)
11.Pendidikan Agama Islam Program S2
12.Manajemen Pendidikan Islam Program S2

2. Visi & Misi Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Ilmu Keguruan

VISI
“Menjadi Fakultas yang unggul di bidang pendidikan dan riset secara
profesional, beretika religius, dan mampu bersaing di kawasan Asia pada tahun
2030”.
MISI

1. Dalam merealisasikan visinya, Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN

Raden Fatah Palembang memiliki misi sebagai berikut:
2. Menyelenggarakan pendidikan berkualitas untuk menghasilkan pendidik dan
tenaga kependidikan yang profesional, religius dan menguasai TIK.
3. Melaksanakan dan mengembangkan penelitian untuk meningkatkan kualitas
penyelenggaraan pendidikan.
4. Melaksanakan dan mengembangkan pengabdian kepada masyarakat secara
profesional dan berkelanjutan.
5. Mengembangkan jaringan kerjasama dengan lembaga-lembaga yang
berkomitmen dalam peningkatan kualitas penyelenggaraan pendidikan.
TUJUAN
1. Terwujudnya Pendidik dn Tenaga kependidikan yang profesional dan
religius.
 78

2. Terbentuknya tradisi ilmiah untuk mendukung pengembangan kompetisi

profesional, pedagogik, pribadi, dan sosial bagi calon pendidik dan tenaga
kependidikan.
3. Terlaksananya pengabdian kepada masyarakat yang berkualitas dan
berkelanjutan.
4. Meningkatkan peran Fakultas unggul dan berkarakter dalam bidang
kerjasama di dalam dan luar negeri.
3. Struktur Organisasi Fakultas Tarbiyah Dan Ilmu Keguruan
a. Struktur Dekanat Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan

DEKAN FAKULTAS ILMU TARBIYA DAN KEGURUAN

Prof. Dr. Kasinyo Harto, M.Ag

Wakil Dekan I (Bid. Wakil Dekan II (Bid. Wakil Dekan III ( Bid.
Akademik Dan Administrasi Umum, Kemahasiswaan dan
Kelembagaan) Perencanaan dan Kerja Sama)
Keuangan)
Dr. Dewi warna, Hj. Choirun Niswah,
M.Ag Drs. H. Tastin, M.Ps M.Ag

Kasubag Akademik,
Kabag Tata Usaha
Kemahasiswaan dan Alumni
Usman Ali, S. Ag
Yuni Melati, M.H

Kasubag Umum dan Kepegawaian

Indera Jaya Susilowati, M.Si

 79

Kasubag Perencanaan, akuntansi

dan Keuangan

Rian Kartika sari, S.sos, M.Si

b. Data Karyawan Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan

Table 2.1
DAFTAR KARYAWAN DAN JABATAN
FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN UIN RADEN FATAH
PALEMBANG

NAMA
NO GOL PANGKAT JABATAN
NIP
1 Usman Ali, S.Ag IV/a
NIP. 19640925 198603 1 Pembina Kabag. TU Tarbiyah
003
Rian Kartika Sari, S.Sos.,
III/c Kasubbag. Perencanaan,
2 M.Si
Penata Akuntansi dan
NIP. 19870918 200912 2
Keuangan
003
3 Yuni Melati, MH. III/d
Penata TK. Kasubbag. Akademik, Alumni dan
NIP. 19690607 200312 2
I Kemahasiswaan
001
Indra Jaya Susilawati,
4 M.Si. IV/a Staf Fungsional Akademik,
Pembina
NIP. 19631028 198403 2 Alumni dan Kemahasiswaan
001
 80

5 Sudirman, SH III/b
Penata Staf Administrasi Umum dan
NIP. 19650806 200302 1
Muda TK. I Kepegawaian
001
6 Harun Rasyid, S.Sos III/b
Penata Staf Akademik, Alumni dan
NIP. 19721120 200212 1
Muda TK. I Kemahasiswaan
002
7 Ibrahim Lakoni, S.A.P. III/b
Penata Staf Akademik, Alumni dan
NIP. 19681206 200701 1
Muda TK. I Kemahasiswaan
029
8 Yulianto III/a
Penata Staf Administrasi Umum dan
NIP. 19730707 200701 1
Muda Kepegawaian
042
9 M. Indera II/d
Pengatur Staf Administrasi Umum dan
NIP. 19651115 200312 1
TK. I Kepegawaian
001
Nur Habibah, S.Sos.I.,
III/b
10 M.E.I. Penata Bendahara Pengeluaran Pembantu
NIP. 19861112 201403 2 Muda TK. I (BPP) Fakultas
003
Dr. Haljuliza Fasari P.,
11 S.Pd.,M.Si. IV/b Pembina Staf Administrasi Umum dan
NIP. 19680706 199903 2 TK. 1 Kepegawaian
003
Yan Hery Darmansyah,
12 S.Pd., M.M. IV/a Staf Akademik, Alumni dan
Pembina
NIP. 19710127 199703 1 Kemahasiswaan
001
13 Kemas. Muhammad, MA Staf Akademik, Alumni dan
Kemahasiswaan

N NAMA NIK PENDIDIK TUGAS

 81

O AN
TERAKHI
NYAYU NURRAHIM, 201502 26081967 Perencanaan &
1 S-1
SE. 02/BLU Keuangan
201401 18101989 Perencanaan &
2 ANDI HARTO, SE. S-1
01/BLU Keuangan
FITRIANI MUFTI, 201001 30081978 Umum &
3 S-1
S.Si. 02/BLU Kepegawaian
201101 18061975 Umum &
4 UMI KULSUM SMU
02/BLU Kepegawaian
201601 02011996 Umum &
5 ILHAM AZHARI, SE. S-1
01/BLU Kepegawaian
201206 26071975 Umum &
6 M. TABRANI SMU
01/BLU Kepegawaian
199711 20061966 Umum &
7 SUHENDI SD
01/BLU Kepegawaian
201701 22091973 Driver, Umum
8 M. HABIBULLAH SMU
01/BLU &Kepegawaian
201001 12081983 Akademik &
9 LISDIANA, S.Pd. S-1
02/BLU Kemahasiswaan
IZTIA RAHMA 201202 04111989 Akademik &
10 S-1
LESTARI, S.S.I. 02/BLU Kemahasiswaan
201101 09031980 Akademik &
11 ELDAINI, S.Th.I. S-1
02/BLU Kemahasiswaan
MIKA SILVIANI, 201101 05091988 Akademik &
12 S-1
S.Pd. 02/BLU Kemahasiswaan
ALIHAN SATRA, 201502 06091987 Akademik &
13 S-1
S.Pd.I. 01/BLU Kemahasiswaan
KRISNA HARTATI, 201502 04041992 Akademik &
14 S-1
S.Pd. 02/BLU Kemahasiswaan
15 RENI SARI DEVI, 201701 17121990 S-1 Akademik &
 82

S.Sos. 02/BLU Kemahasiswaan

201501 23081983 Akademik &
16 NURHAYATI, S.Pd.I. S-1
02/BLU Kemahasiswaan
DODI IRAWAN, 201604 18121984 Akademik &
17 S-1
S.Hum. 01/BLU Kemahasiswaan
RIKKI ZEVTIAWAN, 201604 12121992 Akademik &
18 S-1
S.Pd.I. 01/BLU Kemahasiswaan
201706 08121994 Akademik &
19 ARIP, S.Pd. S-1
01/BLU Kemahasiswaan
MUHAMMAD 201807 20011993 Akademik &
20 S-1
KAMIL, S.Kom. 01/BLU Kemahasiswaan
SILVIA MONALISA, 201604 11091993 Akademik &
21 S-1
S.E.I. 02/BLU Kemahasiswaan
RA. MARISKA 201202 28021982 Akademik &
22 S-1
FEBRIANI, S.P. 02/BLU Kemahasiswaan
HIDAYATUL KAHFI, 201807 19081992 Akademik &
23 S-1
S.E.I. 01/BLU Kemahasiswaan
201804 12101994 Akademik &
24 ALMIRA RIZKI, S.Si. S-1
02/BLU Kemahasiswaan
201804 06071995 Akademik &
25 THOSI AMELIA, S.Pd. S-1
02/BLU Kemahasiswaan
MAHARDIKA DESBI 201101 14121984 Akademik &
26 D-3
K, A.Md. 02/BLU Kemahasiswaan
RAPIKA MAYANG 201604 23011993 Akademik &
27 D-3
SARI, A.Md. 02/BLU Kemahasiswaan
201502 05061995 Akademik &
28 SITI RAFEA, SE S-1
02/BLU Kemahasiswaan
Dr. FERIANTO, 201906 19121989 Akademik &
29 S-3
M.Pd.I. 01/BLU Kemahasiswaan

Keterangan:
Karyawan ASN : 10 Orang
 83

Karyawan BLU : 29 Orang

Jumalah : 42 Orang Laki-laki : 20 Orang
Perempuan : 22 Orang

B. Hasil Penelitian
1. Deskripsi Responden Penelitian
Adapun deskripsi responden penelitian bertujuan untuk memberikan
informasi tentang responden, berikut adalah gambaran responden penelitian.
Responden ini berjumlah 42 dengan karakteristik responden berusia 24-57 tahun di
FITK UIN Raden Fatah Palembang.

A. Jenis Kelamin Responden

Tabel 2.2
Jenis Kelamin Responden
Jenis Kelamin Frekuensi Persentase
Laki-laki 20 47,62 %
Perempuan 22 52,38 %
Total 42 100 %

Jenis Kelamin Responden

Laki-laki
Perempuan

Dari tabel di atas persentase jenis kelamin responden penelitian ini

hampir sama atau seimbang hanya selisih dua angka, yaitu laki-laki berjumlah
20 atau 47,62 % dan perempuan 22 atau 52,38 %.

B. Usia Responden
 84

Tebel 2.3
Usia Responden
Usia Frekuensi Persentase
24 tahun 1 2,380 %
25 tahun 1 2,380 %
26 tahun 2 4,761 %
27 tahun 4 9,523 %
28 tahun 3 7,142 %
30 tahun 1 2,380 %
31 tahun 3 7,142 %
32 tahun 1 2,380 %
33 tahun 2 4,761 %
34 tahun 1 2,380 %
36 tahun 2 4,761 %
37 tahun 1 2,380 %
38 tahun 1 2,380 %
39 tahun 2 4,761 %
40 tahun 1 2,380 %
42 tahun 3 7,142 %
47 tahun 2 4,761 %
49 tahun 1 2,380 %
51 tahun 1 2,380 %
52 tahun 2 4,761 %
53 tahun 1 2,380 %
54 tahun 1 2,380 %
55 tahun 2 4,761 %
56 tahun 1 2,380 %
57 tahun 2 4,761 %
Total 42 100
 85

24 tahun
25 tahun
Usia Responden 26 tahun
27 tahun
28 tahun
30 tahun
31 tahun
32 tahun
33 tahun
34 tahun
36 tahun
37 tahun
38 tahun
39 tahun
40 tahun
42 tahun
47 tahun
49 tahun
51 tahun
52 tahun
53 tahun
54 tahun
55 tahun
56 tahun
57 tahun

Berdasarkan tabel di atas diketahui responden yang berusia 24 tahun

berjumlah 1 atau 2,380 %, responden berusia 25 tahun berjumlah 1 atau 2,380
%, responden berusia 26 tahun berjumlah 2 atau 4,761 %, responden berusia
27 tahun berjumlah 4 atau 9,523 %, responden berusia 28 tahun berjumlah 3
atau 7,142 %, responden berusia 30 tahun berjumlah 1 atau 2,380 %,
responden berusia 31 tahun berjumlah 3 atau 7,142 %, responden berusia 32
tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden berusia 33 tahun berjumlah 2 atau
4,761 %, responden berusia 34 tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden
berusia 36 tahun berjumlah 2 atau 4,761 %, responden berusia 37 tahun
berjumlah 1 atau 2,380 %, responden berusia 38 tahun berjumlah 1 atau 2,380
%, responden berusia 39 tahun berjumlah 2 atau 4,761 %, responden berusia
40 tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden berusia 42 tahun berjumlah 3
atau 7,142 %, responden berusia 47 tahun berjumlah 2 atau 4,761 %,
responden berusia 49 tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden berusia 51
tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden berusia 52 tahun berjumlah 2 atau
4,761 %, responden berusia 53 tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden
berusia 54 tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden berusia 1 atau 2,380
%, responden berusia 55 tahun berjumlah 2 atau 4,761 %, responden berusia
 86

56 tahun berjumlah tahun berjumlah 1 atau 2,380 % dan responden berusia 57

tahun berjumlah 2 atau 4,761 %.
C. Lama Bekerja Responden
Tabel 2.4
Lama Kerja Responden
PNS/ BLU Lama Kerja Frekuensi Persentase
BLU 1 Tahun 1 Orang 2,38 %
BLU 2 Tahun 4 Orang 9,52 %
BLU 3 Tahun 3 Orang 7,14 %
BLU 4 Tahun 5 Orang 11,90 %
BLU 5 Tahun 6 Orang 14,28 %
BLU 6 Tahun 1 Orang 2,38 %
BLU 8 Tahun 3 Orang 7,14 %
BLU 9 Tahun 4 Orang 9,52 %
BLU 10 Tahun 1 Orang 2,38 %
PNS 11 Tahun 1 Orang 2,38 %
PNS 13 Tahun 2 Orang 4,76 %
PNS 16 Tahun 1 Orang 2,38 %
PNS 17 Tahun 3 Orang 7,14 %
PNS 18 Tahun 2 Orang 4,76 %
PNS 21 Tahun 1 Orang 2,38 %
PNS & BLU 23 Tahun 2 Orang 4,76 %
PNS 34 Tahun 1 Orang 2,38 %
PNS 36 Tahun 1 Orang 2,38 %
Total 42 Orang 100

1 Tahun
Lama Bekerja Responden 2 Tahun
3 Tahun
4 Tahun
5 Tahun
6 Tahun
8 Tahun
9 Tahun
10 Tahun
11 Tahun
13 Tahun
16 Tahun
17 Tahun
18 Tahun
21 Tahun
23 Tahun
34 Tahun
36 Tahun
 87

Berdasarkan tabel di atas diketahui responden lama kerja 1 tahun

terdapat 1 orang atau 2,38 %, responden lama kerja 2 tahun terdapat 4 orang
atau 9,52 %, responden lama kerja 3 tahun terdapat 3 orang atau 7,14 %,
responden lama kerja 4 tahun terdapat 5 orang atau 11,90 %, responden lama
kerja 6 tahun terdapat 1 orang atau 2,38 %, responden lama kerja 8 tahun
terdapat 3 orang atau 7,14 %, responden lama kerja 9 tahun terdapat 4 orang
atau 9,52 %, responden lama kerja 10 tahun terdapat 1 orang atau 2,38 %,
responden lama kerja 11 tahun terdapat 1 orang atau 2,38 %, responden lama
kerja 13 tahun terdapat 2 orang atau 4,76 %, responden lama kerja 16 tahun
terdapat 1 orang atau 2,38 %, responden lama kerja 17 tahun terdapat 3 orang
atau 7,14 %, responden lama kerja 18 tahun terdapat 2 orang atau 4,76 %,
responden lama kerja 21 tahun terdapat 1 orang atau 2,38 %, responden lama
kerja 23 tahun terdapat 2 orang atau 4,76 %, responden lama kerja 34 tahun
terdapat 1 orang atau 2,38 %, dan responden lama kerja 36 tahun terdapat 1
orang atau 2,38 %.

2. Kategorisasi Variabel Penelitian

Berdasarkan hasil deskripsi data penelitian dapat diuraikan mengenai
kategorisasi masing-masing variabel penelitian. Penelitian ini menggunakan
jenjang kategorisasi variabel penelitian berdasarkan skor empirik (mean dan
standar deviasi). Hasil selengkapnya dapat dilihat dari skor empirik masing-
masing variabel penelitian yang dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 2.5
Deskripsi Data Penelitian
Variabel Skor X yang digunakan (Empirik)
X min X max Mean Standar
Deviasi
Kinerja Karyawan 45 67 56,19 4,830
Kepemimpinan 56 92 75,10 7,855
Transformasional

Pada tabel di atas terlihat skor empirik variabel kinerja karyawan dan
kepemimpinan transformasional yang akan menjadi pedoman dalam pembuatan
kategorisasi beserta frekuensi dan persentase terhadap kedua variabel tersebut
dengan rumus kategorisasi sebagai berikut (Azwar, 2015).
 88

Rendah : X < ( μ−1,0 σ )

Sedang : ( μ−1,0 σ ) ≤ X <( μ+1,0 σ )
Tinggi : ( μ+1,0 σ ) ≤ X
Keterangan:
μ : Mean
ó : Standar Deviasi
Peneliti membuat tiga kategorisasi yaitu rendah, sedang dan tinggi.
Adapun hasil kategorisasi dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 2.6
Kategorisasi Skor Skala Kinerja Karyawan
Skor Kategorisasi N Persentase
X < 51,36 Rendah 3 7,1 %
51,36 ≤ X < 61,02 Sedang 36 85,7 %
61,02 ≤ X Tinggi 3 7,1 %
Total 42 100%

Berdasarkan perhitungan kategorisasi skor variabel kinerja karyawan

dapat disimpulkan bahwa terdapat 3 responden atau 7,1 % pada kategori rendah,
36 responden atau 85,7 % pada kategori sedang, dan 3 responden atau 7,1 %
pada kategori tinggi.

Tabel 2.7
Kategorisasi Skor Skala Kepemimpinan Transformasional
Skor Kategorisasi N Persentase
X < 67,24 Rendah 5 11,9 %
67,24 ≤ X < 82,95 Sedang 29 69,0 %
82,95 ≤ X Tinggi 8 19,0 %
Total 42 100%

Berdasarkan perhitungan kategorisasi skor variabel kepemimpinan

transformasional dapat disimpulkan bahwa terdapat 5 responden atau 11,9 %
pada kategori rendah, 29 responden atau 69,0 % pada kategori sedang, dan 8
responden atau 19,0 % pada kategori tinggi.

3. Uji Asumsi
Uji prasyarat dilakukan uji normalitas dan uji linieritas. Hal ini
merupakan syarat sebelum melakukan uji analisis parametrik dengan
menggunakan bantuan program SPSS 25 for windows dengan maksud agar
kesimpulan yang ditarik tidak menyimpang dari kebenaran yang seharusnya
ditarik.
 89

a) Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui normalitas sebaran data
penelitian, adapun teknik normalitas penelitian ini menggunakan teknik
Kolmogrov-Smirnov, jika taraf signifikansi lebih dari 0,05 (p > 0,05) maka
sampel berdistribusi normal. Namun, jika signifikansi kurang dari 0,05 (p <
0,05) maka sampel berasal dari populasi yang berdistribusi tidak normal
(Alhamdu, 2016). Adapun hasil uji normalitas terhadap variabel kinerja
karyawan dengan kepemimpinan transformasional dapat dilihat pada
tabel dibawah ini:

Tabel 2.8
Deskripsi Hasil Uji Normalitas
Variabel Kolmogorov- Keterangan
Smirnov
Kinerja Karyawan 0,085 Normal
Kepemimpinan 0,003 Tidak Normal
Transformasional

Berdasarkan output di atas diketahui bahwa nilai signifikansi untuk

variabel kinerja karyawan adalah 0,085 dan nilai signifikansi untuk variabel
kepemimpinan adalah 0,003. Dengan kriteria dinyatakan normal bila nilai
signifikansi lebih besar dari 0,05 maka populasi data dari variabel kinerja
karyawan berdistribusi normal (0,085 > 0,05). Namun untuk populasi variabel
kepemimpinan transformasional data berdistribusi tidak normal (0,003 <
0,05).

b) Uji Linieritas
Uji linieritas digunakan sebagai prasyarat untuk melakukan analisis
parametrik seperti korelasi pearson dan regresi linier. Tujuan dari uji linieritas
ini adalah untuk mengetahui apakah dua variabel secara signifikan
mempunyai hubungan yang linier atau tidak. Uji linieritas ini dilakukan pada
kedua variabel dengan menggunakan test for linierity pada taraf signifikansi
0.05. Bila nilai pada Deviation From Linierity > 0,05 maka kedua variabel
dinyatakan mempunyai hubungan yang linier (Alhamdu, 2016). Hasil uji
linieritas antara kedua variabel tersebut dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 2.9
Deskripsi Hasil Uji Linieritas
F Signifikansi Keterangan
Linearity 3,584 0,072
Deviation from 2,204 0,041 Tidak Linier
Linearity
 90

Dari tabel di atas dapat diketahui nilai signifikansi pada Deviation from
Linierity adalah 0,041. Berarti nilai signifikansi lebih besar dari 0,05. Maka
dapat disimpulkan bahwa antara variabel kinerja karyawan dan variabel
kepemimpinan transformasional mempunyai hubungan yang tidak linier
(0,041 < 0,05). Dengan demikian, asumsi linieritas tidak terpenuhi.

c) Uji Hipotesis
Uji hipotesis penelitian ini dimaksudkan untuk menguji ada tidaknya
hubungan variabel X (kepemimpinan transformasional) terhadap variabel Y
(kinerja karyawan). Variabel yang akan dianalisis diketahui tidak distribusi
normal dan linier, maka analisis yang digunakan adalah analisis
nonparametrik yaitu Kendall dan Spearman dengan menggunakan bantuan
program SPSS 25 for windows. Adapun hasil uji hipotesis antara kedua
variabel tersebut dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 2.10
Deskripsi Hasil Uji Hipotesis

Berdasarkan hasil analisis di atas dapat diambil kesimpulan bahwa:

a. Dari tabel correlations menunjukan bahwa hubungan atau nilai koefisien
korelasi antara variabel kepemimpinan transformasional dengan kinerja
 91

karyawan versi Kendall sebesar 0,214, sedangkan versi Spearman sebesar

0,298.
b. Nilai signifikansi versi Kendall didapatkan 0,058 di mana (p < 0,05) maka
(sig= 0,058 > 0,05), sedangkan versi Spearman didapatkan 0,055 di mana (p <
0,05) maka (sig= 0,055 > 0,05). Artinya hasil ini menunjukan tidak ada
hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan.

C. Pembahasan
Penelitian ini bertujuan untuk menguji hipotesis yang berbunyi ada
hubungan antara kinerja karyawan dengan kepemimpinan transformasional pada
karyawan Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang.
Responden dalam penelitian ini yaitu 42 orang yang mana terdapat 20
responden laki-laki atau 47,62 % sedangkan terdapat 22 responden perempuan
atau 52,38 %. Sehingga responden dalam penelitian ini bisa dikatakan seimbang
hanya selisih dua angka. Sedangkan untuk usia responden berusia dari 24 tahun
sampai dengan 57 tahun di FITK UIN Raden Fatah Palembang. Sehingga dapat
diketahui responden yang berusia 24 tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden
berusia 25 tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden berusia 26 tahun
berjumlah 2 atau 4,761 %, responden berusia 27 tahun berjumlah 4 atau 9,523
%, responden berusia 28 tahun berjumlah 3 atau 7,142 %, responden berusia 30
tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden berusia 31 tahun berjumlah 3 atau
7,142 %, responden berusia 32 tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden
berusia 33 tahun berjumlah 2 atau 4,761 %, responden berusia 34 tahun
berjumlah 1 atau 2,380 %, responden berusia 36 tahun berjumlah 2 atau 4,761
%, responden berusia 37 tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden berusia 38
tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden berusia 39 tahun berjumlah 2 atau
4,761 %, responden berusia 40 tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden
berusia 42 tahun berjumlah 3 atau 7,142 %, responden berusia 47 tahun
berjumlah 2 atau 4,761 %, responden berusia 49 tahun berjumlah 1 atau 2,380
%, responden berusia 51 tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden berusia 52
tahun berjumlah 2 atau 4,761 %, responden berusia 53 tahun berjumlah 1 atau
2,380 %, responden berusia 54 tahun berjumlah 1 atau 2,380 %, responden
berusia 1 atau 2,380 %, responden berusia 55 tahun berjumlah 2 atau 4,761 %,
 92

responden berusia 56 tahun berjumlah tahun berjumlah 1 atau 2,380 % dan

responden berusia 57 tahun berjumlah 2 atau 4,761 %.
Usia karyawan Fakultas Ilmu tarbiyah dan Keguruan tergolong usia
produktif yang mana berada pada kisaran 24 tahun sampai 40 tahun, dimana
pada usia tersebut individu sudah membuat komitmen untuk masa depannya,
suatu gaya hidup dan karir telah dipilih. Dan yang berusia diatas 50 tahun ada
10 orang, pada masa ini individu sedikit sekali mengalami perubahan dan
peralihan karena baginya masa ini sudah sangat memuaskan dan rasa
pemenuhan dan kreativitasnya matang. Maka usia bukanlah sebagai jaminan atas
kualitas seseorang. Semakin bertambah usia tanpa disertai pelatihan,
pembelajaran , dan pengalaman tentunya tidak akan meningkatkan kualitas
seseorang. .
Adapun lamanya masa kerja karyawan baik karyawan PNS ataupun BLU
juga bervariatif antara lain sebagai berikut diketahui responden lama kerja 1
tahun terdapat 1 orang atau 2,38 %, responden lama kerja 2 tahun terdapat 4
orang atau 9,52 %, responden lama kerja 3 tahun terdapat 3 orang atau 7,14 %,
responden lama kerja 4 tahun terdapat 5 orang atau 11,90 %, responden lama
kerja 6 tahun terdapat 1 orang atau 2,38 %, responden lama kerja 8 tahun
terdapat 3 orang atau 7,14 %, responden lama kerja 9 tahun terdapat 4 orang atau
9,52 %, responden lama kerja 10 tahun terdapat 1 orang atau 2,38 %, responden
lama kerja 11 tahun terdapat 1 orang atau 2,38 %, responden lama kerja 13 tahun
terdapat 2 orang atau 4,76 %, responden lama kerja 16 tahun terdapat 1 orang
atau 2,38 %, responden lama kerja 17 tahun terdapat 3 orang atau 7,14 %,
responden lama kerja 18 tahun terdapat 2 orang atau 4,76 %, responden lama
kerja 21 tahun terdapat 1 orang atau 2,38 %, responden lama kerja 23 tahun
terdapat 2 orang atau 4,76 %, responden lama kerja 34 tahun terdapat 1 orang
atau 2,38 %, dan responden lama kerja 36 tahun terdapat 1 orang atau 2,38 %.
Karyawan di Fakultas Ilmu Tarbiyah Dan Keguruan memiliki masa kerja
yang beragam, mulai dari satu tahun hingga tiga puluh enam tahun. Namun
paling banyak berada pada kisaran emapat sampai delapan tahun masa kerja.
Masa kerja karyawan dipandang berpengaruh terhadap kualitas kerja kaerja
karyawan, karena dengan masa kerja yang lebih lama karyawan akan memiliki
 93

lebih banyak pengalaman dan keterampilan yang lebih baik dalam

menyelesaikan pekerjaannya. Sejalan dengan masa kerja yang bertambah
karyawan diharapkan semakin berkembang dan menguasai pekerjaannya dengan
lebih baik serta dapat mengatasi berbagai macam persoalan yang berkaitan
dengan pekerjaannya.
Hasil penelitian yang dilaksanakan di Fakultas Ilmu tarbiyah dan
Keguruan bertolak belakang dengan teori Veitzhal Rivai (2012:53) yang
mengungkapkan bahwa tegas baik atau buruknya tercapai atau tidaknya suatu
instansi sebagian besar ditentukan oleh kecakapan pemimpin dalam
melaksanakan kepemimpinannya untuk mengarahkan para bawahannya, karena
kecakapan dan kewibawaan seorang pemimpin melaksanakan kepemimpinannya
akan mendorong gairah kerja, kreativitas, partisivasi, dan loyalitas, para
bawahannya untuk menyelesaikan tugas-tugasnya. Serta tidak sejalan dengan
teori Priansa dan Suwanto (2011) yang mana gaya kepemimpinan transaksional
ini kepemimpinan ini berfokus pada transaksi antar pribadi, antara manajemen
dan karyawan, dua karakteristik yang melandasi kepemimpinan transaksional
yaitu : a) Para pemimpin menggunakan penghargaan kontigensi untuk motivasi
para karyawan. b) Para pemimpin melaksanakan tindakan korektif hanya ketika
para bawahan gagal mencapai tujuan kinerja.
Sehingga teori yang diungkapkan pada bab sebelumnya tidak terbukti.
Adapun pengertian kepemimpinan tranformasional di bab sebelumnya, menurut
kamus lengkap psikologi J.P. Chaplin kepemimpinan adalah kualitas
kepribadian dan latihan, yang mengarah pada keberhasilan dalam membimbing
dan mengontrol orang lain (J.P Chaplin, 2015). Kepemimpinan (leadership)
adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah
visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan (Robbins dan Judge, 2008).
Kepemimpinan adalah pengaruh, kemampuan memperoleh pengikut dan
menjadi seorang yang siikuti orang lain dengan senang hati dan penuh
keyakinan (Maxwell, 2006, dalam wahyono, 2001)
Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktivitas
kelompok yang diatur untuk mencapai tujuan bersama (Rauch dan Behling,
1984, dalam Danim dan Suparno, 2009). Kepemimpinan yang berhasil akan
 94

sangat dipengaruhi oleh perilaku pimpinan, dimana seorang pemimpin

melibatkan atau menempatkan diri pada proses memberi arah dan
mengkordinasi tugas-tugas anggota kelompoknya (Sultiyani dan Rosidah, 2003 )
Kepemimpinan transformasional juga merupakan sebuah proses dimana
pemimpin mengambil tindakan-tindakan untuk meningkatkan kesadaran rekan
kerja mereka tentang apa yang benar dan apa yang penting, untuk meningkatkan
kematangan motivasi rekan kerja mereka serta mendorong mereka untuk
melampaui minat pribadi mereka demi mencapai ke maslahatan kelompok,
organisasi, atau masyarakat. fokus kepemimpinan transformasional adalah
komitmen dan kapasitas anggota organisasi. Komitmen dan kapasitas yang
semakin bertambah dianggap dapat menghasilkan usaha dan produktivitas yang
lebih besar, dan akan menjadi outcome yang diharapkan oleh sebuah organisasi
(Raihani, 2010)
Menurut penelitian sebelumnya Kuddy (2014) menyatakan variabel
kepemimpinan secara bersama-sama dan secara parsial mempunyai pengaruh
signifikan terhadap Kinerja pegawai. Begitu juga dengan penelitian yang
dilakukan oleh Setjoadi et al (2016) terhadap menyatakan transformational
leadership mempengaruhi kinerja karyawan secara secara positif dan signifikan.
Demikian juga dengan Lor (2017) dalam penelitiannya terhadap kinerja
karyawan, menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional secara langsung
mempengaruhi kinerja karyawan.
Jika seorang pemimpin baik itu lembaga folmal maupun non formal,
kepemimpinan sosial, Negara, agama, maupun partai politik apabila
pemimpinnya mempunyai ciri-ciri sebagai mana dipaparkan di atas maka insya
Allah kepemimpinannya pasti diridloi oleh Allah SWT dan tujuan yang
diinginkan akan mudah tercapai serta kepemimpinannya akan dipertanggung
jawabkan baik dihadapan manusia didunia maupun di hadapan Allah kelak di
Akhirat. Seperti diungkapkan pada hadist Riwayat Bukhori yang berbunyi:
‫(كلكم راع وكلكم مسؤلون عن رعيته )رواه البخارى‬

Artinya: “Setiap kalian adalah Ra’in (pengembala, pemimpin) dan setiap kalian
akan dimintai pertanggung jawaban atas kepemimpinan kalian”. (HR,Bukhori)
 95

Pemimpin haruslah orang-orang yang amanah, amanah dimaksud

berkaitan dengan banyak hal, salah satu di antaranya berlaku adil. Keadilan yang
dituntut ini bukan hanya terhadap kelompok, golongan atau kaum muslimin saja,
tetapi mencakup seluruh manusia bahkan seluruh makhluk. dalam al-Qur’an
surah an-Nisa’: 58 dijelaskan:

  ‫حَتْ ُك ُم وا‬ ‫َأن‬

ْ ‫اس‬ِ َّ‫َأه لِ َه ا َو ِإ ذَ ا َح َك ْم تُ ْم َب نْي َ الن‬ ِ
ْ ٰ ‫َأن تُ َؤ ُّد وا اَأْل َم انَ ات ِإ ىَل‬
ْ ‫ِإ َّن اللَّ هَ يَ ْأ ُم ُر ُك ْم‬
ِ ِ َ ‫ ِإ َّن اللَّ ه َك‬Pۗ ‫ ِإ َّن اللَّ ه نِ عِ َّم ا ي عِ ظُ ُك م بِ ِه‬Pۚ ‫بِ الْ ع ْد ِل‬
ً‫يع ا بَ ص ري‬
ً ‫ان مَس‬ َ ْ َ َ َ

Artinya: Sesungguhnya Allah menyuruh kamu menyampaikan amanat kepada

yang berhak menerimanya, dan (menyuruh kamu) apabila menetapkan hukum di
antara manusia supaya kamu menetapkan dengan adil. Sesungguhnya Allah
memberi pengajaran yang sebaik-baiknya kepadamu. Sesungguhnya Allah
adalah Maha mendengar lagi Maha melihat.

Berdasarkan perhitungan kategorisasi skor variabel gaya kepemimpinan

transormasional dari 42 sampel penelitian dapat disimpulkan bahwa terdapat 5
responden atau 11,9 % pada kategori rendah, artinya gaya kepemimpinan
tarnsformasional atasan tidak memberikan pengaruh terhadap bawahannya,
selanjutnya terdapat 29 responden atau 69,0 % pada kategori sedang, artinya
gaya kepemimpinan atasan cukup bisa mempengaruhi para bawahannya, dan
terakhir terdapat 8 responden atau 19,0 % pada kategori tinggi, artinya gaya
kepemimpinan atasan sangat mempengaruhi cara dan perilaku bawahannya.
Maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional Fakultas
Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang berada dalam taraf
sedang.

Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian terdahulu antara lain;
penelitian dari Perwitasari dan Helmi (2014) menyimpulkan bahwa
kepemimpinan transformasional tidak memiliki kontribusi dalam
mempertahankan atau meningkatkan kinerja karyawan tanpa mediasi work
engagement. Penelitian ini juga sejalan juga dengan penelitian Shahab (2014),
menyimpulkan bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh positif dan tidak
signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini juga sejalan dengan
 96

penelitian Tobing dan Syaiful (2018) dimana hasil penelitian menunjukkan

bahwa kepemimpinan transformasional tidak memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap kinerja karyawan. Demikian juga dengan Elgelala dan Noermijatib
(2014) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa kepemimpinan
transformasional tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
melalui motivasi karyawan.
Kondisi ini juga selaras dengan hasil penelitian Sitompul dan Ratnasari
tahun (2019) yang menunjukkan bahwa kepemimpinan berpengaruh tidak
signifikan terhadap kinerja karyawan dengan nilai t hitung 1,465 < 2,001 dan t
hitung 1,465 ˂ 2,001, maka Ha ditolak dan H0 diterima.
Dalam hal ini, selain mengungkap gaya kepemimpinan dalam organisasi,
juga mengungkap variable kinerja karyawan, yang mana oleh Prawirosentono
(1999) dalam Sutrisno (2010), mengemukakan kinerja adalah hasil kerja yang
dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompokorang dalam suatu organisasi,
sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka
upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar
hokum dan sesuai dengan moral maupunetika. Menurut Miner (1990), kinerja
adalah bagaimana seseorang diharapkan dapat berfungsi dan berperilaku sesuai
dengan tugas yang telah dibebankan kepadanya. Setiap harapan mengenai
bagaimana seseorang harus berperilaku dalam melaksanakan tugas, berarti
menunjukkan suatu peran dalam organisasi. Suatu organisasi, baik organisasi
pemerintahmaupun organisasi privat dalam mencapai tujuan yang ditetapkan
harus melalui sarana dalam bentuk organisasi yang digerakkan oleh sekelompok
orang yang berperan aktif sebagai pelaku (actors) dalam upaya mencapai tujuan
lembaga atau organisasi bersangkutan (Prawirosentono,1999 dalam Rudi, 2006)

Berdasarkan perhitungan kategorisasi skor variabel kinerja karyawan,

dari 42 sampel penelitian dapat disimpulkan bahwa terdapat 3 responden atau
7,1 % pada kategori rendah, dalam artian karyawan kurang dapat melaksanakan
tugasnya dengan lancer dan masih harus dibimbing oleh rekan atau atasannya,
dan selanjutnya terdapat 36 responden atau 85,7 % pada kategori sedang, berarti
karyawan tersebut sudah cukup dapat memahami tugas yang diembannya serta
dapat melaksanakan dengansemaksimal mungkin, terakhir terdapat 3 responden
 97

atau 7,1 % dalam kategori tinggi, artinya karyawan tersebut dapat memahami
tugasnya tanpa harus diberikan contoh dan dapat melaksanan tugasnya dengan
sebaik mungkin. Maka dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan di Fakultas
Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang berada dalam taraf
sedang.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa tidak ada hubungan antara gaya
kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan, yang mana
ketidakada hubungan tersebut disebabkan oleh berbagai factor yang tidak
diungkap dalam penelitian ini. Pada penelitian ini menggunakan teknik analisis
dalam uji korelasi/ hubungan yaitu menggunakan teknik statistik nonparametrik
yaitu dengan teknik Kendall dan Spearman. Adapun hasil penelitian ini
membuktikan bahwa tidak ada hubungan antara kinerja karyawan dengan
kepemimpinan tranformasional pada karyawan Fakultas Tarbiyah dan Keguruan
UIN Raden Fatah Palembang, pada taraf signifikansi (0,058 > 0,05). Sehingga
hipotesis yang diajukan ditolak dan dapat disimpulkan bahwa tidak ada
hubungan antara kinerja karyawan dengan kepemimpinan transformasional pada
karyawan Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Fatah Palembang.
Adapun correlations dalam uji hipotesis menunjukan bahwa hubungan atau nilai
koefisien korelasi antara variabel kepemimpinan transformasional dengan
kinerja karyawan versi Kendall sebesar 0,214, sedangkan versi Spearman
sebesar 0,298. Sehingga pada penelitian ini terlihat gaya kepemimpinan yang
ada tidak memberikan pengaruh perubahan perilaku kerja terhadap karyawan.
Dengan demikian hasil analisis ini tidak sejalan dengan penelitian
sebelumnya yang memberikan informasi bahwa kepemimpinan berpengaruh
signifikan dan positif secara langsung terhadap kinerja karyawan, dimana jika
tanda positif menunjukkan bahwa semakin kuat pemahaman dan pelaksanaan
kepemimpinan maka semakin kuat kinerja pegawai.
Beberapa hal yang mendasari penelitian yang dilakukan penulis
memberikan hasil yang berbeda dengan penelitian terdahulu, antara lain
disebabkan karena para karyawan di lingkungan FITK UIN Raden Fatah
berdasarkan kuisioner yang sudah diolah, merasakan bahawa ada pimpinan yang
memberikan perintah tanpa instruksi yang jelas, selain itu pimpinan juga
 98

dianggap kurang membantu mengembangkan kemampuan bawahan. Beberapa

pegawai juga merasa sudah terbiasa dengan tugasnya sehari-hari sesuai dengan
prosedur sebelumnya dan tidak ada perubahan dalam system pengerjaannya
serta pimpinan tidak mempermasalahkan cara bekerja mereka. . Tetapi terlepas
dari beberapa kekurangan pimpinan tersebut, pegawai tetap berusaha
melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan sebaik-baiknya.
Kinerja (performance) merupakan suatu pencapaian persyaratan
pekerjaan tertentu yang akhirnya secara nyata dapat tercermin keluaran yang
dihasilkan. Kinerja merupakan salah satu alat ukur bagi pencapaian tujuan
organisasi. Kinerja dapat dipandang sebagai ‘thing done’. Hasibuan (2002) juga
mengartikan kinerja (prestasi kerja) sebagai hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Simmamora, 1995)
Swanson dan Graudous dalam Sutrisno (2010), menjelaskan bahwa
dalam sistem berapapun ukurannya, semua pekerjaan saling berhubungan. Hasil
dari seperengkat kinerja pekerjaan adalah masukan bagi usaha kinerja lainnya.
Karena saling bergantung, apa yang tampaknya merupakan perolehan kinerja
yang kecil dalam suatu aspek pekerjaan dapat menghasilkan perolehan besar
secara keseluruhan. Jadi, produktivitas suatu sistem bergantung pada kecermatan
dan efisiensi perilaku kerja.
Melihat dari hasil perhitungan kategorisasi, maka didapatkan bahwa gaya
kepemimpinan di Fakultas Ilmu tarbiyah dan keguruan pada kategori sedang
dengan jumlah 69% dan kategori kinerja karyawan pada kategori sedang dengan
jumlah 87,5%. Maka dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan yang sudah
berjalan dalam lingkungan tersebut tergolong cukup mampu memberikan arahan
karyawannya. Dan karyawan yang bekerja sudah cukup mampu memahami
tugas dan kewajibannya sesuai dengan instruksi pimpinan.
Namun dalam hal ini penelitian ini tidak terbukti dikarenakan bebrapa
factor seperti responden kurang bersungguh sungguh dalam menjawab
pernyataan, dapat dilihat dari dari skoring skala penelitian terdapat beberapa
responden dari semua aitem mendapatkan skor yang sama tidak bervariasi
seperti pilihan jawaban yang ada. Kemudian lingkungan tempat penelitian yang
 99

cakupannya kurang luas yaitu hanya dibatasi satu fakultas saja meskipun
fakultas yang paling besar yang memiliki program studi dan mahasiswa
terbanyak. Alasan tidak terbukti dapat terjadi karena penelitian dilaksanakan saat
WFH sehingga pimpinan dan karyawan banyak melaksanakan tugasnya dari
rumah sehingga tidak dapat langsung bertemu fisik dan saat dirumah ada banyak
gangguan sehingga responden menjadi kurag focus dalam mengisi skala.
Hasil penelitian ini Sejalan juga dengan hasil penelitian Ridwan dan
Hamelinda Hasil pengujian variabel gaya kepemimpinan tidak memiliki
pengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial. Nilai signifikan variabel gaya
kepemimpinan adalah 0,951> 0,05. Hasil penelitian ini mendukung hasil
penelitian Taruno, dkk (2012) yang menemukan bahwa gaya kepemimpinan
tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja bawahan pada suatu instansi. Hal
ini mencerminkan keberadaan perilaku yang tidak menjamin secara otomatis
pengaruh pimpinan terhadap para bawahan akan terwujud. Gaya kepemimpinan
baru akan efektif apabila didukung oleh berbagai perilaku yang kompeten,
termasuk berorientasi pada hasil, berfokus pada tujuan, memiliki prakarsa,
perhatian dan mampu berkomunikasi, memberdayakan dan mengembangkan
para dosen, membangun komitmen kelembagaan, dan mampu mengelola kinerja
bawahan.
Perkembangan organisasi dipengaruhi oleh kinerja karyawan yang
optimal, kinerja merupakan perwujudan kerja yang dilakukan oleh karyawan
yang biasanya dipakai sebagai dasar penilaian terhadap karyawan atau
organisasi. Kinerja yang baik merupakan langkah untuk tercapainya tujuan
perusahaan. Sehingga perlu diupayakan usaha untuk meningkatkan kinerja.
Dimana dijelaskan dalam ayat Al-Qur’an surat Al-ahqaaf ayat 19:

ِ ِ ‫و لِ ُك ل د ر ج مِم‬
‫ون‬
َ ‫َأع َم ا هَلُ ْم َو ُه ْم اَل يُ ظْ لَ ُم‬ َ ‫ َو ل ُي َو ف‬Pۖ ‫ات َّ ا َع م لُ وا‬
ْ ‫ِّي ُه ْم‬ ٌ َ َ َ ٍّ َ

Artinya: “Dan bagi masing-masing mereka derajat menurut apa yang telah
mereka kerjakan dan agar Allah mencukupkan bagi mereka (balasan)
pekerjaan-pekerjaan mereka sedang mereka tiada dirugikan”.
 100

Selanjutnya dalam Al-Quran pada surah yang lain, yaitu: Q.S. At-
Taubah, dengan tegas Allah SWT, memerintahkan agar hambaNya bekerja,
sebagai dasar untuk mencari nafkah dan rezeki, karena Allah SWT, akan
memberi bantuan kepada HambaNya yang suka bekerja, didorong dengan
motivasi yang tinggi, bahwa bekerja dalam rangka untuk dapat memenuhi
kebutuhan dan keinginan serta sebagai sarana untuk selalu mendekatkan diri
hanya kepada Allah SWT. Dijelaskan pada QS A Taubah: 105

ِ ‫ون ِإ ىَل ٰ َع ا مِل ِ الْ غَ ْي‬

‫ب‬ َ ُ‫اع َم لُ وا فَ َس َي َر ى اللَّ هُ َع َم لَ ُك ْم َو َر ُس ولُ هُ َو الْ ُم ْؤ ِم ن‬
َ ‫ َو َس ُت َر ُّد‬Pۖ ‫ون‬ ْ ‫َو قُ ِل‬
َ‫اد ِة َف ُي نَ بِّ ُئ ُك ْم مِب َ ا ُك ْن تُ ْم َت ْع َم لُ ون‬
َ ‫الش َه‬
َّ ‫َو‬

Artinya: “Dan Katakanlah: "Bekerjalah kamu, Maka Allah dan rasul-Nya

serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan
dikembalikan kepada (Allah) yang mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata,
lalu diberitakan-Nya kepada kamu apa yang Telah kamu kerjakan´(Q.S. At
Taubah:105)

Berdasarkan hasil uraian yang telah dijelaskan maka dapat disimpulkan

bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara kinerja karyawan dengan
kepemimpinan transformasional pada karyawan di Fakultas Ilmu Tarbiyah dan
Keguruan UIN Raden Fatah Palembang. Sehingga hipotesis yang diajukan
bahwa ada hubungan antara kinerja karyawan dengan kepemimpinan
transformasioanl pada karyawan di Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN
Raden Fatah Palembang tidak terbukti.
 101

BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang diperoleh, maka peneliti
menyimpulkan bahwa hasil penelitian ini tidak ada hubungan yang signifikan
anatar gaya kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan Fakultas
Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Raden Palembang dengan nilai pada taraf
signifikansi (0,058 > 0,05) artinya semakin tinggi gaya kepemimpinan
transformasiona maka semakin rendah rendah kinerja karyawan.
B. Saran
Berdasarkan simpulan diatas, maka dapat disampaikan
saran-saran/rekomendasi sebagai berikut :
 102

1. Untuk meningkatkan kinerja pegawai, pimpinan harus benar-benar

mempunyai perilaku seorang pemimpin. Untuk memperkuat model
kepemimpinan yang positif, perlu dilakukan pengembangan SDM baik dari
segi kepemimpinan maupun kompetensi.
2. Sebaiknya kepemimpin transformasional yang ada ditingkatkan, agar
memperoleh hasil kinerja yang lebih optimal. Cara yang dilakukan
diantaranya melalui pemberian semangat kerja, pemberian nasehat,
memotivasi pengembangan kemampuan, pendekatan pada aturan dan
prosedur kerja serta memberikan teguran dan pujian kepada anggota
organisasi dapat meningkatkan kinerja anggota organisasi.
3. Kepemimpinan positif berporos pada prasangka positif, penghargaan, dan
keyakinan akan pencapaian tujuan organisasi. Diharapkan pemimpin
memberikan teladan dengan perbuatan-perbuatan positif, karena pemimpin
yang menciptakan iklim positif pada organisasi akan menjadi sumber
semangat dan gairah bekerja bagi bawahannya.
4. Instansi dapat mengoptimalkan program yang mengasah keprofesionalan ,
menjunjung integritas, dan amanah dalam bekerja dapat dilaksanakan dalam
kegiatan sehari-hari dalam lingkungan kerja.
5. Kepada peneliti selanjutnya yang akan melakukan penelitian dengan variable
atau lokasi yang sejenis dengan penelitian ini, dapat menyiapkan alat ukur
lebih banya, menambah jumlah sampel dalam penelitian ini dan memperluas
area penelitian agar hasil yang diperoleh akan lebih baik ketika
digeneralisasikan.

C. Keterbatasan Penelitian
Keterbatasan dan kelemahan pada penelitian ini antara lain:
1. Sikap kurang kepedulian dan keseriusan responden dalam menjawab semua
pernyataan-pernyataan yang ada. Masalah subjektivitas dari responden dapat
mengakibatkan hasil penelitian ini rentan terhadap biasnya jawaban
responden.
2. Minimnya sampel yang digunakan dalam penelitian ini mengakibatkan hasil
penelitian terkendala ketika akan digeneralisasikan.
 103

3. Hasil penelitian ini hanya terbatas di Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan
UIN Raden Fatah, sehingga memungkinkanadanya perbedaan hasil dan
simpulan apabila pada lingkungan fakultas lain, lingkungan se UIN Raden
Fatah Palembang atau universitas lainnya.

DAFTAR PUSTAKA

Sumber dari buku:

Afandi, P. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori, Konsep dan Indikator).
Riau: Zanafa Publishing.

Ambar, Teguh Sulistiyani dan Rosidah. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia,
(Yogyakarta : Graha Ilmu).

A Karim, Adiwarman. 2009. Bank Islam analisis Fikih dan Keuangan. Jakarta:
Rajawali Pers.

Azwar, Saifuddin. (2010). Metodologi Penelitian: Yogyakarta, Pustaka Belajar.

___________. (2011). Metodologi Penelitian: Yogyakarta, Pustaka Belajar.

___________. (2015). Metodologi Penelitian: Yogyakarta, Pustaka Belajar.

___________. (2016). Metodologi Penelitian: Yogyakarta, Pustaka Belajar.

 104

As’ad, Moh., (2004), Teori Ilmu Sumber Daya Manusia, Psikologi Industri, Liberty,
Yogyakarta.

Anoraga, P. (2009). Psikologi kerja. Jakarta: PT. Rineka Cipta.

Anwar Prabu, (2011), Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Bandung:PT

Remaja Rosdakarya.

Baidan, Nasarudin. (2005). Wawasan Baru Ilmu Tafsir. Yogyakarta : Pustaka Pelajar.

Bass, B.M., (1999), The Ethics Of Transformational Leadership, Working Papers

Academy of Leadership Press, University of Maryland.

Bass B.M . (2014). Pembelajaran Kepemimpinan Transformasional untuk berbagai visi

(Terjemahan Ancok), Jakarta: Rineka Cipta.

Candra Wijaya. dan Muhamad Rifa'i. 2016. Dasar-Dasar Manajemen. Medan: Perdana
Publishing.

Chaplin,J.P, (2015). Kamus Lengkap Psikologi, Alih Bahasa: Kartono Kartini. Jakarta:
Raja Grafindo.

Danim, Sudarwan dan Suparno. (2009). Manajemen dan Kepemimpinan

Transformasional Kepalasekolahan. Jakarta. Rineka Cipta.

Dessler, Gary. (2010) . Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi kesepuluh). Jakarta
Barat: PT Indeks

Edy Sutrisno. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Pertama. Cetakan
Pertama. Jakarta : Penerbit Kencana

Ghozali, Imam (2011). Analisis Multivariat dengan SPSS. Semarang: Badan Penerbit
Universitas Diponegoro.

Hansen, Mowen RD. (2000). Management Accounting. Ohio: International Thompson

Publishing Co.

Hasibuan, Malayu. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Cetakan
ketujuh belas. Jakarta: PT Bumi Aksara

Helmawati. (2014). Meningkatkan Kinerja Kepala Sekolah/Madrasah

MelaluiManajerial Skills, Jakarta: Rineka Cipta.

Hariandja, Marihot T.E, (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grasindo.

Husaini, Usman, (2009), Manajemen Teori Praktik dan Riset Pendidikan, Jakarta: Bumi
Aksara
 105

Indrawijaya, (2000), Perilaku Organisasi, Bandung: Sinar Baru Algensindo

Kreitner, Robert, and Kinicki, Angelo, (2003), Perilaku Organisasi, Dalam: Early
Suandy (penterjemah), Jakarta: Salemba Empat.

Mangkunegara AA. (2005). Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: Refika Aditama

Markoozy X. 2001. Mas’ud, Fuad, (2004), Survai Diagnosis Organisasional,
Konsep & Aplikasi, Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Maxwell,J.C. (1995). Mengembangkan Kepemimpinan di Dalam Diri Anda. Alih

Bahasa oleh Anton Adiwiyoto. Jakarta: Binarupa Aksara.

Miftah Toha. (2007). Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada.

Munandar, S.A. (2001). Psikologi Industri Dan Organisasi. Jakarta: Ui-Perss.

Munandar, Ashar Sunyoto, (2008). Psikologi Industri dan Organisasi. Penerbit

Universitas Indonesia (UI-Press).

Nawawi H. dan Hadari M. (2004). Kepemimpinan Yang Efektif. Yogyakarta: Gajah

Mada Universitas Press.

Nasharuddin Baidan& Erwati Aziz, (2014). Etika Islam Dalam Berbisnis, Yogyakarta,
Pustaka Pelajar.

Anwar Prabu, (2011), Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Bandung:PT

Remaja Rosdakarya.

Parwita, G.B.S. (2013). Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi dan
Disiplin Kerja pada Dosen Yayasan. Denpasar: Universitas Udayana.

Prawirosentono, S. (2000). Manajemen operasi : analisis dan studi kasus. Jakarta: PT

Bumi Aksara.

Raihani, (2010). Kepemimpinan Sekolah Transformatif: Yogyakarta, Pt Lkis.

Raihani, (2010), Kepemimpinan Sekolah Transformatif, Yogyakarta: PT. LIks Printing

Cemerlang

Riani, Asri Laksmi. (2011). Budaya Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Robbins dan Judge, (2008). Perilaku Organisasi Buku 2, Jakarta: Salemba

Robbins, S.P. & Timothy A Judge. (2008). Perilaku Organisasi Buku satu. Jakarta.
Penerbit Salemba Empat.
 106

Robbins, S.P. (2007). Perilaku Organisasi: Jakarta, Pt Indeks

Robbins, Stephen P. (2008). Perilaku Organisasi, Konsep Kontroversi, Aplikasi. Jilid 1

Edisi Bahasa Indonesia. Pren hall Indo.

Siagian, Sondang P. (2003). Teori & Praktek Kepemimpinan. Jakarta: Rineka Cipta.

Solso, Robert. Dkk. (2008). Psikologi Kognitif Edisi Delapan. Jakarta: Erlangga

Sugiyono, (2013). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif Dan R&D: Bandung,

Alfabeta.

___________. (2005). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif Dan R&D: Bandung,

Alfabeta.

____________. (2013). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif Dan R&D: Bandung,

Alfabeta.

Sulistiyani dan Rosidah, (2003), Manajemen Sumber Daya Manusia, Graha Ilmu:
Yogyakarta.

Sutarto. (1991). Dasar-Dasar Kepemimpinan Administrasi. Gajah Mada University

Press. Yogyakarta.

Sutrisno, Edi. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Pertama, Jakarta :
Kencana Prenada Media Group.

___________. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua, Jakarta:

Kencana Prenada Media Group.

Siagian, Sondang P.(2005). Kiat meningkatkan Produktivitas Kerja, Rineka Cipta,

Jakarta.

Sumadi Suryabrata, (1998). Psikologi Pendidikan. Jakarta: PT. Raja Grafindo

Persada.

Sudjana, (2005 ). Metode Statistika. Bandung : Tarsito.

Suyadi Prawirosentono. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan Kinerja

Karyawan”. Yogyakarta:BPFE.

Syafaruddin, (2013), Kepemimpinan Pendidikan Kontemporer, Bandung: Citapustaka

Media.

Sudarwan Danim, (2004), Mptivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok, Jakarta:

PT Rineka Cipta.
 107

Suwanto dan Donni Juni Priansa. (2013). Manajemen SDM Dalam Organisasi Publik
dan Bisnis. Bandung : Alfabeta.

Thoha, M. (2010). Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta: Rajawali Pers.

Veithzal. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori Ke
Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada

Wahjono, Sentot Imam, (2010). “Perilaku Organisasi”. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Wijono Sutarto, (2010). Psikologi Industri Dan Organisasi: Jakarta, Pt Adhitya

Andrebina Agung.
Wirawan, Edi, (2013). Kepemimpinan : Teori Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi
Dan Penelitian. Jakarta : Pt. Raja Grafindo Persada

Wibowo, (2014), Perilaku Dalam Organisasi. ED 1-2 Jakarta: Rajawali Pers

Wahyono, S.I. (2001). Perilaku Organisasi. Yokyakarta. Penerbit Graha Ilmu.

Wibowo, (2008), Manajemen Kinerja, Jakarta: PT RajaGrapindo Persada.

Wibowo. (2014). Perilaku Dalam Organisasi ED 1-2. Jakarta: Rajawali Pers

Yukl, G.A. (1998). Leadership in Organization. Second Edition. Englewood Clifs, New
Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Yukl, Gary. (2010). Kepemimpinan Dalam Organisasi. Jakarta: PT Indeks.

_________. (2010). Kepemimpinan dalam Organisasi (edisi kelima). Jakarta:PT.
Indeks.

Sumber dari jurnal:

Bass, B.M. dan Avolio, (2003). “Does The Transactional-TransformationalLeadership

Paradigm Transcend Organizational and National Boundaries?”. Journal
American Psychologist.

Bezuijen, X.M., van Dam, K., van den Berg, P.T., & Thierry, H. (2010). How leader
stimulate employee learning: A leader-member exchange approach. Journal of
Occupational and Organizational Psychology. Vol. 83. 673-693. Dajani, M. A. Z.
(2015). The Impact of Employee Engagement on Job Performance and

Faris Bayu Septyan dkk. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Transformasional Terhadap Motivasi Dan Kinerja (Studi Pada Karyawan
 108

CV. Jade Indopratama Malang). Oleh. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)

Vol. 53 No 1 desember 2017.

Fheiren Rahim dkk. (2018). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan

Kepemimpinan Transaksional Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt. Pln
(Persero) Wilayah Suluttenggo. Jurnal EMBA, Vol.6 No.4 September 2018,
Hal. 3503 – 3512.

Francisco. Gil, Ramon Roco, Carlos M Alcover, Angel Barrasa. (2005). Change-
Oriented Leadership, Satisfaction and Performance in Work Group: Effect of
Team Climate and Group Potency. Journal of Managerial Psychology. Bradford:
Vol. 20, Iss. 3/4 , Pg. 17 of 312

Gilley Ann, Jerry W Gilley, Heather S McMillan. (2009). Organizational Change:

Motivation, Communication, and Leadership Effecttiveness. Performance
Improvement Quarterly. Hoboken: Vo. 21, Iss. 4. Pg. 20 of 75.

Humphreys, J.H. (2002), “Transformational Leader Behavior, Proximity And

Successful Services Marketing”, Journal of Services Marketing, Vol. 16, No. 6.

Indra Kharis dkk. (2015). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional

Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Motivasi Kerja Sebagai Variabel
Intervening (Studi Pada Karyawan Bank Jatim Cabang Malang). Jurnal
Administrasi Bisnis (JAB)| Vol. 3 No. 1 Maret 2015.

Ida Siswatiningsih, Kusdi Raharjo. (2018). Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional Dan Transaksional Terhadap Budaya Organisasi,
Motivasi Kerja, Komitmen Oganisasional Dan Kinerja Karyawan. Jurnal
Bisnis dan Manajemen Vol. 5 No.2, Juni 2018, p 146-157

Kadek Juli Arthawan dkk. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Transformasional Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada
Lpd Kesiman Di Denpasar . E-Jurnal Manajemen Unud, Vol. 6, No. 3, 2017:
1221-1247

Murtiningsih. (2015). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Pada

Kinerja Perawat Rumah Sakit Islam Siti Aisyah Madiun. Oleh. Pascasarjana,
Universitas Negeri Sebelas Maret. Jurnal ekonomi managemen sumber daya
Vo. 17 No 2, desember 2015.

Nurul Laily. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan

Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Karyawan
Bagian Kantor Pada Pt. Agung Automall Pekanbaru). Jom FISIP Volume 4
NO.2 Oktober 2017.
 109

Roy Johan Agung Tucunan dkk. (2014). Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional Terhadap Motivasi Dan Kinerja Karyawan (Sudi Kasus
Pada PT. Pandawa) . E-Jurnal Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana 3.9
:533-550.

Sadarusman E. (2004). Pemberdayaan: Sebuah Usaha Memotivasi Karyawan. Jurnal

Fokus Ekonomi 3(2):56–63

Sadarusman, Eka. (2004). Pemberdayaan: Sebuah Usaha Memotivasi Karyawan, Fokus

Ekonomi, Vol.3, No 2.

Tajuddin, Yuliatun. (2014). Walisongo dalam Strategi Komunikasi Dakwah. Jurnal

Addin, Volume VIII, Agustus 2014. STAIN Kudus.

Tri Cahyono dkk. (2014). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap

Kinerja Karyawan Di Perusahaan Daerah Perkebunan Jember. Ujang
Jurnal Manajemen & Agribisnis, Vol. 11 No. 2, Juli 2014

Yosua Ferdian Kurniawan , (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Demokratis

Terhadap Kinerja Karyawan Di Cv Anugerah JayA. Program Manajemen
Bisnis, Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Kristen
Petra. Jurnal AGORA Vol 6 No 2.

INDEKS

A F
Abstrak, 110 fenomena, 5, 18, 19
Agen, 110 frekuensi, 87
analisis, 8, 18, 19, 34, 35, 88, 89, 90, 96, 97, 101, 103,
105 G
aspek, 2, 15, 47, 55, 66, 69, 75, 98
gaji, 15
generalisasi, 22
B
bekerja, 1, 2, 5, 6, 7, 16, 20, 22, 24, 25, 26, 28, 50, 59, H
62, 64, 65, 68, 69, 70, 97, 98, 99, 101
hipotesis, 7, 18, 19, 34, 35, 36, 89, 90, 96, 99
E
I
efektif, 1, 4, 9, 10, 43, 48, 55, 66, 72, 98
efisiensi, 15, 16, 25, 49, 55, 59, 67, 98 ideal, 13, 42, 43, 45, 60
empirik, 87 Iklim, 44, 45
inovatif, 10, 21, 41, 44, 45
inspirasi, 13, 20, 23, 24, 42, 44, 45
 110

instrumen, 18, 31, 33 O

intelektual, 13, 14, 20, 21, 23, 24, 41, 42, 48
interpretasi, 19 objektif, 65
organisasi, 1, 2, 4, 5, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16,
K 20, 37, 38, 39, 40, 42, 44, 45, 48, 49, 50, 51, 54,
55, 56, 57, 58, 59, 62, 63, 65, 66, 67, 70, 71, 72,
Karakteristik, 5, 44, 45, 46 93, 95, 97, 99, 101
Karismatik, 13, 24
karyawan, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 10, 15, 16, 17, 18, 20, 21, P
22, 23, 24, 25, 26, 27, 29, 39, 43, 45, 49, 55, 56,
57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 67, 68, 71, 87, pemimpin, 1, 2, 4, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 20, 21, 37,
88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 101 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 48, 49, 50, 51,
Kerja. See 52, 53, 71, 72, 92, 93, 94, 101
kinerja, 110 produktivitas, 1, 10, 15, 16, 38, 55, 66, 68, 72, 93, 98
Kinerja, 1, 5, 6, 7, 8, 14, 15, 16, 19, 21, 27, 54, 56, 57,
59, 60, 61, 63, 64, 66, 68, 69, 71, 87, 88, 94, 97, R
99, 104, 106, 107, 108
kognitif, 39 realisasi, 3, 74
komitmen, 8, 10, 13, 21, 37, 41, 48, 72, 91, 93, 99
kompensasi, 64 S
konsep, 6, 13, 18, 23, 31, 32, 33, 72, 73
sampel, 18, 19, 23, 88, 94, 96, 102
Konsiderasi, 44, 45
signifikan, 6, 7, 8, 9, 34, 89, 94, 95, 97, 98, 99, 101
korelasi, 33, 89, 90, 96
standar, 15, 34, 41, 43, 45, 46, 57, 63, 64, 65, 68, 87
kreatif, 10, 14, 22, 44, 45

L T
target, 15, 25, 61, 64, 69, 72, 75
linier, 34, 89
Transformasional, 5, 6, 7, 8, 9, 19, 20, 23, 24, 37, 41,
loyal, 1, 72
42, 44, 46, 47, 71, 87, 88, 103, 107, 108

M
V
metode, 8, 18, 22, 31
validitas, 29, 31, 32, 33
minat, 10, 13, 16, 20, 21, 22, 27, 37, 40, 93
variabel, 13, 18, 19, 31, 32, 87, 88, 89, 90, 93, 94, 96,
motivasi, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 14, 16, 20, 22, 23, 27, 28,
97, 98
37, 40, 42, 43, 50, 56, 57, 58, 65, 93, 95, 99
 111

GLOSARIUM

Sumber daya manusia (SDM) adalah salah satu faktor yang sangat penting bahkan
tidak dapat dilepaskan dari sebuah organisasi, baik institusi maupun perusahaan. SDM
juga merupakan kunci yang menentukan perkembangan perusahaan. Pada hakikatnya,
SDM berupa manusia yang dipekerjakan di sebuah organisasi sebagai penggerak,
pemikir dan perencana untuk mencapai tujuan organisasi itu.

Kinerja organisasi adalah totalitas hasil kerja yang dicapai suatu organisasi tercapainya
tujuan organisasi berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat dilihat dari tingkatan
sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan yang didasarkan pada tujuan yang sudah
ditetapkan sebelumnya.

Gaya kepemimpinan adalah cara yang dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi

para pengikutnya.
 112

Transformasional adalah seseorang pemimpin yang menguasai situasi dengan

menyampaikan visi yang jelas tentang tujuan kelompok, bergairah dalam pekerjaan dan
kemampuan untuk membuat anggota kelompok merasa diisi ulang dan berenergi.

Perubahan organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah dari
keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan
efektifitas organisasinya.

Ilmu tarbiyah merupakan proses pengembangan dan bimbingan, meliputi jasad, akal,
dan jiwa, yang dilakukan secara berkelanjutan, dengan tujuan akhir si anak didik
tumbuh dewasa dan hidup mandiri di tengah masyarakat.

Motivasi organisasi sesuatu yang mendorong atau menggerakan setiap anggota

organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Situasi sosial suatu kondisi hubungan tertentu dimana berlangsung hubungan antara
individu yang satu dengan individu yang lain atau terjadi saling hubungan antara dua
individu atau lebih.

Visioner orang yang memiliki wawasan ke depan.

Stimulasi intelektual adalah proses meningkatkan pemahaman dan merangsang

timbulnya cara pandang baru dalam melihat permasalahan, berpikir, dan berimajinasi,
serta dalam menetapkan nilai-nilai kepercayaan.

Performance adalah seberapa baik seseorang, mesin dsb dalam melakukuan sebuah
aktivitas atau pekerjaan tertentu.

Perilaku kerja merupakan tindakan dan sikap yang ditunjukkan oleh orang-orang yang
bekerja.

kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya.

Personality adalah suatu sistem diri dalam diri individu, sebagai wujud dari
pengorganisasian dalam dirinya, yang mana sistem tersebut bersifat dinamis mengikuti
 113

keadaan mental seseorang, dan bersifat unik atau khas.

Attitude artinya sikap atau perilaku seseorang dalam melakukan interaksi dengan orang
lain disertai kecenderungan untuk bertindak sesuai sikap tersebut.