10.1016@j.emj.2015.04.002 (2) Id

Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.
Visit www.DeepL.com/pro for more information.
ARTIKEL DALAM
PERS
European Management Journal ■■ (2015) ■■-■■
Daftar isi tersedia di ScienceDirect
Jurnal Manajemen Eropa

b era n d a jurnal: www.elsevier.com/locate/emj
Mengatur zona ungu: Bagaimana politisi mempengaruhi

manajer publik
Benedetta Bellò *, Alessandro Spano
Departemen Ilmu Ekonomi dan Bisnis, Universitas Cagliari, via Sant'Ignazio, 84, Cagliari, Sardinia, Italia
A R T I C L E I N FO A B ST R AC T
Riwayat artikel: Salah satu isu yang diangkat oleh Tata Kelola Politik Baru (New Political Governance/NPG) adalah
Diterima 10 September 2014 independensi manajemen senior dari politisi dalam organisasi sektor publik. Artikel ini menginvestigasi
Diterima 26 April 2015
bagaimana politisi mempengaruhi kegiatan manajerial dengan memberikan bukti empiris adanya
Tersedia online
bentuk politisasi yang mendalam dan manajemen partisan dalam pelayanan publik di Italia. Hubungan
ini juga disebut sebagai zona "ungu", di mana "biru" dari strategi politik dan "merah" dari administrasi
Kata kunci:
publik bergabung dalam "percakapan strategis".
Tata kelola politik yang baru
Berdasarkan hasil yang diperoleh dari kuesioner yang diisi oleh 568 manajer publik, hasilnya
Dikotomi politik-administrasi
Pengaruh politik menunjukkan bahwa mereka merasakan adanya pengaruh politik dalam proses pengambilan
Otonomi manajerial keputusan, penetapan rencana aksi, dan kebijakan imbalan/promosi yang ada. Para manajer juga
Kekuatan manajerial percaya bahwa para politisi mempengaruhi tujuan-tujuan apa yang harus diprioritaskan, sehingga
Tanggung jawab manajerial melemahkan pertimbangan-pertimbangan terhadap hasil dari proses pengambilan keputusan (yaitu
tujuan yang telah direncanakan). Selain itu, para manajer percaya bahwa kesetaraan sistem evaluasi tidak
terjamin karena pengaruh politisi. Artikel ini juga mengusulkan kategorisasi manajer publik berdasarkan
dua dimensi yang terkait dengan pengaruh politisi terhadap kegiatan manajer publik: (1) tanggung
jawab manajerial dan (2) otonomi/kekuasaan manajerial untuk bertindak berdasarkan tanggung jawab
tersebut.
© 2015 Elsevier Ltd. Semua hak cipta
dilindungi undang-undang.
politik dan staf administrasi lebih bersifat teoritis daripada nyata.

Pendahuluan
Dua elemen kunci dari New Public Management (NPM) adalah
keutamaan perwakilan politik di atas pegawai negeri dan penerapan
Peran yang saling bertentangan antara politisi dan staf
prinsip-prinsip manajerial dalam organisasi sektor publik
administrasi telah diperdebatkan secara ekstensif oleh para ahli
administrasi publik dan para ahli manajemen publik. Dikotomi
politik-administrasi tetap menjadi model yang diterima secara
resmi dan sering digunakan di banyak negara maju, di mana sektor * Penulis korespondensi. Departemen Ilmu Ekonomi dan Bisnis, Universitas Cagliari,
publik seharusnya didasarkan pada perbedaan yang tajam antara Viale S. Ignazio 84, 09123 Cagliari, Sardinia, Italia. Tel: +39 0706753403;
fax: +39 070 6753321.
fungsi-fungsi politisi dan staf administrasi. Staf administrasi Alamat email: benedetta.bello@gmail.com (B. Bellò).
bertugas merancang cara terbaik untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan oleh para politisi, dan administrasi publik harus bekerja http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2015.04.002
dengan cara yang sama dalam rezim apa pun, asalkan tujuannya 0263-2373/© 2015 Elsevier Ltd. Semua hak cipta dilindungi undang-undang.
jelas. "Katakan kepada saya apa yang ingin Anda capai", kata
ilmuwan administrasi publik, "dan saya akan memberi tahu
Anda cara-cara administratif apa yang paling baik untuk
mencapai tujuan Anda" (Dahl, 1947, hal. 3).
Namun, selama bertahun-tahun, model ini terbukti tidak mampu
menangkap realitas sektor publik, di mana perbedaan antara staf
Silakan kutip artikel ini dalam bentuk cetak sebagai: Benedetta Bellò, Alessandro Spano, Mengatur zona ungu: Bagaimana politisi mempengaruhi manajer publik, European
Management Journal (2015), doi: 10.1016/j.emj.2015.04.002
(Aucoin, 1990; Hood, 1991). Aucoin (1990) menyatakan bahwa
gagasan tentang perjuangan antara politisi terpilih dan pegawai
negeri sangat menarik, terutama di kalangan politisi, dan telah
menghasilkan kebutuhan untuk menegaskan kembali keunggulan
politisi di atas birokrat. Sehubungan dengan penerapan prinsip-
prinsip manajerial, yang terkait dengan manajerialisme, elemen
ini didasarkan pada asumsi bahwa manajemen sektor swasta
lebih unggul daripada manajemen sektor publik. Reformasi NPM
berusaha memberdayakan manajer publik di satu sisi dan
menegaskan kontrol politik yang lebih kuat terhadap manajer
publik di sisi lain, yang mengarah pada sebuah paradoks (Aucoin,
2012). Namun, kecenderungan untuk memperkuat kontrol politik
atas manajemen memperoleh makna yang berbeda dan berubah
menjadi bentuk politisasi yang melanggar nilai-nilai tradisional
manajemen yang tidak memihak dan non-partisan di sektor
publik, sehingga memunculkan apa yang disebut Aucoin sebagai
Tata Kelola Politik Baru (New Political Governance/NPG) (Aucoin,
2012). Politisasi menyangkut "penggantian kriteria politik dengan
kriteria berdasarkan prestasi dalam seleksi, retensi, promosi,
penghargaan, dan pendisiplinan anggota pelayanan publik"
(Peters & Pierre, 2004, hlm. 2), meskipun beberapa tingkat
keterlibatan politik dalam masalah personalia dianggap tepat,
seperti yang disarankan oleh Peters dan Pierre (2004). Namun,
kekhawatiran yang lebih baru mengenai politisasi menyiratkan
perasaan bahwa batas-batas akseptabilitas tersebut telah
dilanggar. Dengan demikian, politisasi dikaitkan dengan
"penggunaan pelayanan publik untuk tujuan politik" dan
"pengangkatan pegawai negeri senior secara partisan" (Mulgan,
1998, hlm. 3; Weller, 1989, hlm. 371; Williams, 1985, hlm. 48).
Para pegawai negeri senior tersebut, yang mungkin rentan
terhadap kekhawatiran akan ketidakamanan kerja,
ARTIKEL DALAM PERS
2 B. Bellò, A. Spano / Jurnal Manajemen Eropa ■■ (2015) ■■-■■
disarankan oleh Matheson (1998, hal. 9). Di zona ini, di mana hubungan
dicurigai terlalu terintimidasi untuk memberikan saran yang kontraktual antara politisi dan manajer telah dianggap sebagai inti dari
independen dan tanpa rasa takut. Akibatnya, para pegawai negeri
ini dicap sebagai korban dari sindrom "yes minister" (Amosa,
2008).
Isu mengenai independensi manajer publik dari politisi terpilih
telah menarik perhatian para akademisi dan masyarakat dan tetap
relevan dalam perdebatan mengenai sektor publik saat ini. Namun,
bukti empiris yang tersedia masih terbatas mengenai bagaimana
politisasi dan pengaruh politisi terhadap manajer sebenarnya
terjadi. Selain itu, sebagian besar studi tentang GPN berfokus pada
negara-negara Anglo-Saxon, dan mengabaikan negara-negara
seperti Italia, di mana studi tentang topik ini pada dasarnya tidak
ada (Ongaro, 2008).
Oleh karena itu, pertanyaan penelitian dirumuskan sebagai
berikut:
(1) Bagaimana para politisi mempengaruhi aktivitas

manajerial di Wilayah Italia?
(2) Apa dampak dari pengaruh politik ini terhadap tingkat
tanggung jawab dan otonomi manajer?
Artikel ini melaporkan hasil penelitian yang bertujuan untuk

menginvestigasi pengaruh politisi terhadap kegiatan manajerial;
artikel ini memberikan bukti empiris berdasarkan kuesioner yang
disebarkan kepada para manajer publik di daerah-daerah di Italia.
Artikel ini disusun dalam enam bagian: (1) Latar Belakang
Teoritis, yang membahas fitur utama dari dikotomi politik-
administrasi, GPN, serta isu otonomi dan tanggung jawab; (2)
Konteks Italia;
(3) Metode; (4) Hasil, di mana bukti empiris mengenai
bagaimana politisi dianggap mempengaruhi kegiatan mana-
gerial disediakan; (5) Diskusi, di mana kategorisasi manajer publik
berdasarkan dua dimensi (yaitu, otonomi dan tanggung jawab)
diusulkan; dan (6) Kesimpulan dan perspektif masa depan.
Latar belakang teoretis
Asal mula dikotomi politik-administrasi sudah ada sejak tahun

1880-an, namun minat terhadap isu ini mencapai puncaknya pada
dekade antara tahun 1927 dan 1936 (Roberts, 1994).
Dalam literatur, pandangan umum menyatakan bahwa model
dikotomi sudah usang, meskipun sejumlah kecil sarjana percaya
bahwa model ini tetap berguna dan valid. Sebagai contoh, Montjoy
dan Watson (1995) berpendapat bahwa model ini dimaksudkan
sebagai perbedaan konseptual yang mendasari teori
pertanggungjawaban demokratis dan bukan sebagai pedoman
perilaku dan menyatakan bahwa model ini tidak boleh ditinggalkan
dengan terburu-buru. Para ahli tersebut juga menyatakan bahwa
ada bentuk konseptual dari dikotomi ini, yang "digunakan untuk
membenarkan supremasi legislatif" dan "bentuk institusional dari
dikotomi yang muncul ketika politik dianggap identik dengan
patronase dan pengaruh parlementer" (Montjoy & Watson, 1995,
hlm. 237). Long (1949, hlm. 257) menganggap model dikotomi
sebagai "wabah politik", dan bagi Hughes (2012), model ini tidak
didukung oleh studi GPN dan lebih merupakan mitos daripada
realitas. Svara (1998) berpendapat bahwa dikotomi politik dan
administrasi sering dianggap sebagai hubungan standar antara
pejabat terpilih dan administrator. Sebagai tambahan, cara
berinteraksi yang lebih baik dapat mengarah pada model yang
saling melengkapi daripada model dikotomis. Namun, baik
Montjoy dan Watson maupun Svara menganggap hubungan antara
politik dan administrasi sebagai sebuah kontinum daripada
pemisahan yang tajam; dapat dibayangkan bahwa para manajer
memainkan peran aktif dalam proses kebijakan dan mampu
mempertahankan tingkat pemisahan tertentu (Montjoy & Watson,
1995). Bahkan, sebuah domain ungu dari "kon- versasi strategis"
antara hak prerogatif politik anggota parlemen terpilih (di sudut
biru) dan tanggung jawab pegawai negeri karier (di sudut merah)
literatur di Amerika Serikat menganalisa hubungan antara kontrol
ARTIKEL DALAM PERS
kebijakan, pemisahan peran dan tanggung jawab tidak begitu
jelas dan kemauan politik serta energi administratif menjadi
politik dan otonomi birokrasi. Sebagian besar studi berfokus pada
bentuk pengaruh institusional (yaitu, pengaruh yang dilakukan oleh
satu. Namun, beberapa negara mengalami peningkatan lembaga-lembaga, seperti Kongres AS atau presiden) (Furlong,
pengaruh dari politisi dan staf politik mereka terhadap para 1998). Furlong (1998) menemukan perbedaan yang jelas antara
manajer. Beberapa negara ini telah mencoba untuk pengaruh Kongres dan presiden di satu sisi, dan pengadilan,
membatasi masalah ini dengan meningkatkan tingkat otonomi kelompok-kelompok kepentingan, dan masyarakat umum di sisi
manajerial (Peters, 2013) untuk "membiarkan para manajer lain. Dia menemukan bahwa Kongres dan presiden, yang
mengelola" (Norman, 2001, 65). Metcalfe dan Richards (1987) merupakan dua prinsip politik utama, memberikan pengaruh
menyatakan bahwa "mengelola" berarti bertanggung jawab tertinggi pada publik.
atas kinerja suatu sistem dan berpendapat bahwa otonomi
adalah prasyarat untuk manajemen yang efektif. Bahkan,
menurut Behn (1997), manajer publik menghadapi berbagai
jenis tanggung jawab: (1) mencapai tujuan-tujuan publik, (2)
menetapkan definisi keberhasilan yang jelas, (3) merancang
strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan-tujuan mereka,
(4) bersikap analitis terhadap berbagai hal, (5) memperhatikan
detail-detail implementasi, (6) mempengaruhi orang dan
menciptakan iklim yang mendukung opini publik,
(7) memilih antara mengeksploitasi keberuntungan mereka
atau tetap fokus pada tujuan publik mereka dan (8)
meningkatkan organisasi. Namun, menurut Mussari (2005),
tidak mungkin meminta pertanggungjawaban seseorang atas
hasil dari suatu organisasi, fungsi atau layanan tanpa
menjadikannya otonom.
Di zona ungu, kebijakan dan administrasi bersinggungan,
sehingga menimbulkan ketegangan. Manajer publik sering
kali dituntut untuk bertanggung jawab secara pribadi atas
pencapaian hasil (Hughes, 2012). Pada saat yang sama,
manajer publik perlu diberikan otonomi yang cukup untuk
memilih cara mengatur input untuk memberikan hasil
(Norman, 2001). Persyaratan ini disarankan oleh NPM, yang
menggabungkan akuntabilitas (dan tanggung jawab untuk
bertanggung jawab) dengan otonomi, yang menekankan
bahwa manajer publik harus otonom dan bertanggung jawab
baik kepada eksekutif politik maupun kepada publik (Feldman
& Khademian, 2001).
NPM mengalihkan fokus pada kinerja, yang menjadi
elemen utama dalam meminta pertanggungjawaban para
manajer publik (Aucoin, 2012). Bahkan, tantangannya adalah
untuk meningkatkan dan menjaga ketidakberpihakan dan
kinerja manajemen dalam konteks kekuatan yang
meningkatkan politisasi dan meningkatkan risiko korupsi
politik (Aucoin, 2012), yang mempengaruhi manajemen
politik dengan meningkatkan biaya transaksi dan menciptakan
hambatan bagi perubahan politik (DiRienzo, 2010). GPN
merupakan paradigma baru yang membawa perhatian pada
independensi manajemen puncak dari politisi dalam
organisasi sektor publik; pada kenyataannya, hal ini berkaitan
langsung dengan ketegangan antara kebutuhan untuk
mengendalikan birokrasi, sementara juga memungkinkan
manajer publik memiliki fleksibilitas dan otonomi yang
cukup untuk melakukan diskresi.
pertimbangan, penilaian, dan keahlian profesional dalam pekerjaan
mereka.
Menurut Aucoin (2012), GPN merupakan bentuk politisasi
yang korup sejauh pemerintah berusaha menggunakan dan
menyalahgunakan, bahkan menyalahgunakan, layanan publik
dalam pengelolaan sumber daya publik dan pelaksanaan bisnis
publik untuk mendapatkan keuntungan partisan yang lebih baik
dari para pesaingnya (Campbell, 2007). "GPN dicirikan oleh
empat fitur utama: integrasi tata kelola eksekutif dan
kampanye yang terus menerus, staf partisan-politik sebagai
kekuatan ketiga dalam tata kelola pemerintahan dan
administrasi publik, politisasi pribadi atas penunjukan layanan
publik senior, dan asumsi bahwa kesetiaan layanan publik
kepada, dan dukungan untuk, pemerintah berarti menjadi
partisan yang bebas untuk pemerintah pada saat itu" (Aucoin,
2012, hlm. 179).
Di antara studi yang telah dipublikasikan mengenai
pengaruh politik dan otonomi birokrasi (Hart & Wille, 2006;
Peters & Pierre, 2004; Pollitt & Bouckaert, 2004), sejumlah
ARTIKEL DALAM PERS
B. Bellò, A. Spano/Jurnal Manajemen Eropa ■■ (2015) ■■-■■ 3
organisasi. Waterman, Rouse, dan Wright (1998) mendukung Konteks Italia

temuan ini. Kehadiran dua penguasa politik (yaitu Kongres dan
Presiden) merupakan aspek yang khas dalam politisasi pegawai Setiap studi tentang hubungan antara politisi dan manajer
negeri sipil di AS, yang berbeda dengan kebanyakan negara harus mengklarifikasi fitur-fitur kelembagaan dari konteks spesifik
demokratis di dunia (Peters, 2004). Sebagai contoh, sehubungan dalam
dengan Kongres AS, pengaruh dan kontrol Kongres terhadap
birokrasi terjadi secara ex post dan ex ante; yang pertama terjadi
melalui proses apropriasi, legislasi dan perubahan legislatif, dan
sidang pengawasan (Aberbach, 1990; Kiewiet & McCubbins,
1991; Scholz & Wei, 1986; Weingast & Moran, 1983), dan yang
terakhir terjadi melalui desain lembaga, prosedur administratif,
audit, dan pelaporan wajib (McCubbins, 1985; McCubbins, Noll,
& Weingast, 1987).
Di AS, gagasan bahwa politisi petahana diizinkan untuk memilih
orang yang mereka tunjuk sendiri dan menempatkan mereka di
posisi teratas di pemerintahan federal lebih diterima secara
terbuka daripada di sebagian besar negara Eropa, di mana para
politisi diharuskan menggunakan teknik yang lebih halus untuk
menjustifikasi pengaruh mereka terhadap penunjukan pegawai
negeri senior (Peters, 2004). Di Amerika Serikat, hampir semua
posisi puncak di pemerintahan dipegang oleh orang-orang yang
ditunjuk secara politis. Oleh karena itu, sistem merit pay yang
diciptakan setelah diperkenalkannya Civil Service Reform Act tahun
1978 memunculkan kekhawatiran bahwa evaluasi kinerja dapat
digunakan sebagai alat politik untuk mempengaruhi para eksekutif
senior dan membuat mereka lebih responsif daripada bertanggung
jawab (Peters, 2004).
Dalam konteks Eropa, Yesilkagit dan van Thiel (2008) meneliti
pengaruh aktor politik terhadap 219 organisasi sektor publik di
Belanda dan menemukan bahwa ketika otonomi kebijakan
dipertimbangkan, organisasi dengan otonomi yang lebih rendah
melaporkan tingkat pengaruh politik yang lebih tinggi. Hasil ini
menguatkan temuan-temuan sebelumnya dari Furlong (1998) dan
Waterman dkk. (1998). Denmark telah mengalami peningkatan
politisasi sejak tahun 1970-an, meskipun ada prevalensi politisasi
'fungsional' (yaitu, pegawai negeri sipil profesional yang
memberikan layanan politik penuh kepada eksekutif politik yang
sedang berkuasa setelah perubahan politik) daripada politisasi
'partisan' (yaitu, penunjukan politik) (Christensen, Klemmensen, &
Opstrup, 2014).
Pengaruh politisi terhadap manajer dapat terjadi dalam
beberapa bentuk, seperti penunjukan politik, di mana politisi
terpilih mungkin berusaha memfasilitasi pelaksanaan keputusan
politik mereka dengan menempatkan orang-orang yang loyal
kepada partai di posisi administratif utama (Lewis, 2008; Peters &
Pierre, 2004); kebijakan perekrutan (Dahlström & Niklasson,
2013); kebijaksanaan (mis, ) (Flinders & Buller, 2006); tekanan
langsung terhadap individu; pengaruh langsung terhadap pilihan
tujuan operasi; atau bahkan pengaruh terhadap kegiatan
operasi, di mana politisi atau anggota staf mereka mengganggu
manajer atau bahkan mengambil alih posisi mereka dalam
proses pengambilan keputusan dan alokasi sumber daya
(Aucoin, 1990).
Perubahan kelembagaan dapat mengurangi dampak negatif
GPN, misalnya, perubahan kelembagaan dapat membuat eksekutif
senior menjadi lebih independen, dimulai dari independensi
(Aucoin, 2012). Selain itu, kapasitas organisasi modern yang
kompleks untuk mewujudkan tujuan mereka dapat ditingkatkan
melalui struktur dan praktik manajemen yang mendebirokratisasi
sistem organisasi (Aucoin, 1990).
Namun, isu-isu mengenai independensi manajerial vs
ketergantungan pada pengaruh politisi dan tanggung jawab
manajerial vs otonomi masih belum banyak diteliti. Penelitian ini
bertujuan untuk menyelidiki bagaimana politisi mempengaruhi
kegiatan manajerial dan bagaimana pengaruh ini terjadi pada
sampel manajer publik regional Italia. Selain itu, penelitian ini
mengungkapkan bagaimana pengaruh politik ini berdampak pada
tingkat tanggung jawab manajerial dan otonomi.
mereka, melainkan dikirim untuk cuti belajar (Cassese, 2002).
ARTIKEL DALAM PERS
di mana analisis dilakukan. Dari sudut pandang administratif,
Italia memiliki pemerintah pusat dan dibagi menjadi dua puluh
Efek samping lain yang penting dari reformasi ini adalah
pembentukan staf politik yang terdiri dari individu-individu yang
Wilayah. Lapisan administratif berikutnya adalah Provinsi (lebih ditunjuk secara politis dan setia kepada partai atau koalisi yang
dari 110) dan Kotamadya (lebih dari 8000). berkuasa; efek ini sejalan dengan efek yang terjadi di Perancis.
Daerah-daerah tersebut telah memperoleh otonomi yang
semakin besar dari waktu ke waktu, meskipun ketergantungan
finansial yang kuat pada pemerintah pusat tetap ada. Di Wilayah
Italia, kekuasaan eksekutif dijalankan oleh kabinet yang ditunjuk
oleh Perdana Menteri Regional (disebut "Gubernur"), sedangkan
kekuasaan legislatif berada di tangan Dewan Regional (yaitu
setara dengan parlemen regional). Kedua badan ini dipilih oleh
warga negara untuk masa jabatan lima tahun.
Ketika membahas politisi, perlu diperjelas apakah yang
dimaksud adalah anggota kabinet atau anggota dewan. Studi ini
mengacu pada anggota kabinet, karena anggota kabinet
memegang kekuasaan eksekutif dan merupakan pemain utama
dalam proses perencanaan dan evaluasi kinerja para manajer.
Administrasi Publik Italia dicirikan oleh pengaruh hukum
administrasi yang kuat, dengan paradigma administrasi yang
hegemonik (Capano, 2003). Pengaruh ini tidak hanya menjadi
ciri khas Italia, tetapi juga terjadi di negara-negara Eropa lainnya
(Kickert, 2011). Namun, di Italia, dominasi hukum sudah
sedemikian tinggi sehingga terjadi semacam pelembagaan
hukum administrasi yang memainkan peran sentral dalam
semua reformasi sektor publik yang terjadi di negara ini. Dari
tahun 1997 hingga akhir tahun 2000, terdapat 70 keputusan
legislatif, sekitar 200 peraturan sekunder (yaitu keputusan yang
dikeluarkan oleh Presiden Republik dan Perdana Menteri atau
menteri-menteri lainnya) dan ratusan dokumen lainnya, seperti
surat edaran, yang memberikan interpretasi atas keputusan-
keputusan tersebut (Capano, 2003; Kickert, 2011). Selain itu,
dibandingkan dengan "negara-negara Napoleon" lainnya
(Peters, 2008), Italia tampaknya mengimpor model Perancis, yang
merupakan model sektor publik yang dikembangkan oleh Na-
poleon I di Perancis, secara keseluruhan, sementara negara-
negara lain hanya mengimpor bagian-bagian tertentu dari
model ini (Ongaro, 2008).
Oleh karena itu, politisasi jauh lebih dalam di Italia dan
negara-negara Eropa Selatan lainnya daripada di Eropa Utara.
Politisasi ini ditandai terutama oleh kontrol politik atas
pemerintahan, hubungan antara politisi dan birokrat, nominasi
politik para pejabat, serta patronase dan klientelisme partai
(Kickert, 2011).
Reformasi yang terjadi di Italia pada akhir tahun 1990-an
dan awal tahun 2000-an memperkenalkan dua perubahan
penting mengenai posisi puncak dalam organisasi publik. Di satu
sisi, reformasi memungkinkan adanya manajer publik yang
ditunjuk secara eksternal. Dalam beberapa kasus, para manajer
ini memiliki kontrak sementara yang kemudian diubah menjadi
posisi permanen, sehingga melewati jalur offikial formal untuk
mengakses administrasi publik (yaitu, melalui ujian formal dan
kompetitif) (Cassese, 1993). Di sisi lain, reformasi tersebut
meningkatkan sistem spoils, dengan adanya persyaratan bahwa
manajer publik karier harus dikonfirmasi dalam jabatan mereka
oleh pemerintah yang baru terpilih (Ongaro, 2011). Sebagai
konsekuensinya, para manajer dapat memperoleh masa jabatan
atau memiliki kontrak jangka pendek yang dapat diperpanjang
atau tidak, tergantung pada kinerja mereka. Italia baru-baru ini
mengalami peningkatan jumlah manajer yang dipekerjakan dari
luar Pemerintah Daerah (yaitu, ditunjuk secara eksternal),
meningkatkan ketergantungan manajer pada tuan politik mereka
(Verbaro, 2007), yang dapat menentukan durasi kontrak mereka.
Alasan utama diberlakukannya reformasi ini adalah keinginan
partai-partai politik untuk mendapatkan lebih banyak pengaruh,
pekerjaan, dan kekuasaan. Salah satu konsekuensi utama dari
reformasi ini adalah bahwa para pejabat tinggi menjadi sangat
bergantung dan sepenuhnya loyal kepada para penguasa
politik; selain itu, para manajer memikul tanggung jawab
penuh dan para politisi membuat keputusan (Cassese, 2002).
Individu yang tidak dikukuhkan dalam posisi manajerial dan
digantikan oleh pengikut yang setia tidak kehilangan pekerjaan
ARTIKEL DALAM PERS
mereka dapat diberhentikan. Namun mereka tidak dapat
Model ini berbeda dengan model Inggris, karena menyiratkan ditempatkan dalam kondisi genting dan disingkirkan tanpa jaminan
kehadiran beberapa "tokoh tak berwajah" yang seharusnya prosedur yang adil" (Kalimat 104/2007). Pernyataan ini
melayani pemerintah pada saat itu (Cassese, 2002). mengindikasikan bahwa intervensi 'eksternal' (yaitu sistem
Selain itu, menurut kerangka kerja NPM (Barzelay, 2001; peradilan) diperlukan untuk membatasi invasi politik ke dalam
Hood, 1991), di banyak negara (yaitu, negara-negara Anglo-Saxon, kegiatan-kegiatan managemen.
Skandinavia, Spanyol, Portugal, dan banyak negara OECD), Isu penting lainnya terkait dengan tanggung jawab manajerial dan
pelayanan publik telah berada di bawah tekanan yang semakin akuntabilitas manajerial. Dalam konteks Italia, konsep yang pertama
meningkat untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya dan merupakan isu yang lebih sensitif daripada konsep yang kedua dan
untuk mengurangi permintaan pembayar pajak sementara tetap
menjaga volume dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada
masyarakat. Untuk mencapai tujuan-tujuan ini, organisasi-
organisasi pelayanan publik telah menjadi sasaran dari berbagai
teknik manajemen "sektor swasta". Meskipun Italia merupakan
negara yang paling akhir dan terbukti kurang efektif
dibandingkan dengan negara-negara Anglo-Saxon lainnya (yaitu,
Australia, Selandia Baru dan Inggris) (Bouckaert & Halligan, 2008;
Ongaro, 2011; Ongaro & Valotti, 2008) dalam memperkenalkan
reformasi NPM dan tidak terlalu menekankan pada manajemen
kinerja sebagaimana negara-negara lain (Bouckaert & Halligan,
2008), beberapa reformasi pelayanan publik bertujuan untuk
memperkenalkan prinsip-prinsip NPM. Salah satu reformasi
terbaru (yaitu Peraturan Pemerintah No. 150/2009)
mengharuskan administrasi publik untuk memperkenalkan
prinsip-prinsip yang meliputi: pendekatan manajemen baru,
sistem evaluasi baru, serta insentif dan penghargaan (moneter
dan non-moneter) berdasarkan kinerja dan prestasi.
Administrasi publik juga diharuskan untuk membentuk Unit
Evaluasi Independen untuk mengevaluasi para manajer puncak,
memastikan penerapan sistem evaluasi yang tepat, dan
mengesahkan laporan kinerja. Selain itu, Peraturan Pemerintah
No. 150/2009 memperkenalkan parameter tanggung jawab
manajemen publik dan berusaha mendorong kemajuan sosial
dengan memastikan tingkat akuntabilitas negara yang lebih tinggi
terhadap warga negara (baik dalam fungsi politik maupun fungsi
pelayanan) dan dengan meningkatkan efisiensi dan efektivitas
organisasi publik melalui peningkatan kualitas pelayanan publik
dan peningkatan produktivitas tenaga kerja dan total. Keputusan
tersebut mampu mencapai tujuan-tujuan ini melalui pendekatan
manajemen baru yang berorientasi pada peningkatan kinerja yang
berkesinambungan, mengadopsi standar dan tolok ukur, serta
mengevaluasi kepuasan pelanggan. Namun, dalam kerangka
kerja NPM, dampak reformasi terkait NPM terhadap kontrol politik
dapat mengarah ke arah yang berbeda. Para pemimpin politik
dapat secara pragmatis menggunakan beberapa bagian dari
reformasi yang dihasilkan secara eksternal atau mencoba untuk
mendefinisikan kembali elemen-elemen reformasi yang ambigu
dalam konteks nasional untuk mencapai tujuan-tujuan
instrumental; di sisi lain, para pemimpin politik dapat secara
sadar memanipulasi reformasi dan mencoba untuk
meningkatkan legitimasi mereka melalui pembicaraan ganda
atau pembicaraan yang terpisah-pisah atau melalui keputusan-
keputusan dan tindakan-tindakan (Brunsson, 1989). Faktanya,
dalam kerangka kerja ini, para politisi seharusnya diberi peran
untuk menetapkan prioritas politik dan tujuan yang luas dan para
manajer seharusnya bebas untuk menetapkan tujuan, sasaran,
dan kegiatan yang lebih operasional untuk mencapai prioritas
dan tujuan politik mereka (DiRienzo, 2010). Namun, terkadang
kegiatan manajerial di sektor publik Italia tampaknya
dipengaruhi oleh keputusan politik di tingkat operasional. "Tren
yang kami saksikan menunjukkan bahwa manajemen publik
sekarang hanya memperhatikan sentimen politik, daripada
prinsip-prinsip ketidakberpihakan, efektivitas, keekonomisan, dan
efisiensi, yang rapuh dan terkadang terisolasi karena kuatnya
kekuatan serikat pekerja di sektor publik" (Verbaro, 2007, hlm. 5).
Menariknya, pada tahun 2007, Mahkamah Konstitusi Italia
menyatakan bahwa "ketergantungan fungsional manajer tidak
dapat menjadi ketergantungan politik. Manajer tunduk pada
arahan politik dan keputusan politik, dan sebagai akibatnya
dan diimplementasikan, budaya evaluasi telah dirangsang
Hubungan antara keduanya dapat dianalisis dalam konteksARTIKEL DALAM PERS
hubungan prinsipal-agen antara pejabat terpilih dan tidak
(Sanderson, 2001), para manajer telah mulai menunjukkan apa
yang diperlukan untuk memperoleh/mengembangkan kompetensi
terpilih, di mana kedua dimensi tersebut bertujuan untuk di bidang evaluasi dan literatur telah memberikan cara-cara yang
mencapai daya tanggap (Dunn & Legge, 2000). Sementara lebih konkret (misalnya, model Webb & Blandin, 2006) untuk
akuntabilitas dapat didefinisikan sebagai kewajiban pejabat menggabungkan evaluasi kinerja dan efektivitas organisasi.
publik kepada publik, yang mengharuskan pejabat publik Namun, Italia masih merupakan negara yang terlambat dan kurang
untuk menjelaskan dan menjustifikasi penggunaan dana publik efektif dibandingkan negara-negara lain dalam memperkenalkan
dan kekuasaan yang didelegasikan (Banfield, 1975; Uhr, 1992), reformasi NPM; banyak perubahan yang harus dilakukan untuk
tanggung jawab "mengacu pada piagam kekuasaan yang mencapai tingkat perkembangan yang paling maju.
didelegasikan yang dipercayakan kepada pemerintah, pada
pemberian kekuasaan yang diberikan secara bersyarat oleh
prinsipal kepada agen-agen pejabat publik untuk melakukan
hal-hal yang mereka memiliki kapasitas untuk bertanggung
jawab, bertindak, atau menyediakannya" (Dunn, 1999, hlm.
299). Selain itu, akuntabilitas "mendefinisikan batas-batas di
mana tanggung jawab organisasi ditindaklanjuti" (Uhr, 1993,
hlm. 4). Perbedaan ini lebih terkait dengan penghormatan
formal terhadap hukum daripada pencapaian tujuan kinerja
tertentu. Faktanya, sektor publik Italia masih enggan untuk
meminta pertanggungjawaban manajer publik berdasarkan
kinerja (Mussari, 2005) dan sangat didominasi oleh hukum dan
birokrasi sehingga manajer publik lebih mengkhawatirkan
tanggung jawab individu mereka, terutama tanggung jawab
hukum, daripada pertanggungjawaban terhadap pemangku
kepentingan internal dan eksternal. Secara khusus, manajer
publik Italia menghadapi dua jenis tanggung jawab: tanggung
jawab manajerial dan tanggung jawab disiplin. Jenis yang
pertama berkaitan dengan pencapaian tujuan dan
membutuhkan sistem evaluasi kinerja untuk menentukan
apakah para manajer telah mencapai hasil yang diharapkan
atau tidak. Jenis kedua mengacu pada pemenuhan kewajiban
hukum dan kontrak yang terkait dengan posisi manajerial itu
sendiri (Papa, 2011). Ada juga bentuk tanggung jawab lain
yang lebih kecil, seperti tanggung jawab administratif, perdata,
dan fiskal (Timellini, 2011), di mana manajer publik dapat
ditegur dan dihukum. Di sisi lain, sangat jarang manajer publik
Italia mengalami konsekuensi dari kurangnya akuntabilitas.
Dalam konteks ini, manajer publik memainkan peran
sentral dalam manajemen sumber daya manusia,
mendefinisikan tugas-tugas apa yang harus diselesaikan dan
target apa yang harus dicapai. Peran seperti itu membutuhkan
otonomi yang lebih besar daripada yang dimungkinkan
sebelum adanya Peraturan Pemerintah No. 150 Tahun
2009; namun, reformasi tersebut tampaknya mengabaikan
pengaruh politik terhadap perilaku kerja manajerial. Sebagai
contoh, pengaruh ini disoroti oleh sebuah studi kualitatif
baru-baru ini (Bellò, 2011) yang menunjukkan bahwa sistem
evaluasi kinerja di Pemerintah Daerah Italia menghadapi
banyak masalah yang disebabkan oleh pengaruh politik yang
kuat. Para manajer tampaknya takut jika pekerjaan mereka
dikontrol oleh para politisi, sementara para politisi ingin
membatasi kekuasaan dan fungsi manajerial dengan
mengancam untuk membatasi manajer pada posisi yang
tidak memiliki dampak yang mendalam terhadap
pelaksanaan ikatan politik atau posisi yang memiliki
anggaran yang terbatas. Kelompok-kelompok politik
menginginkan suatu kelas administratif yang dapat
dikontrol dan dibentuk sesuai keinginan mereka, tanpa
mengantisipasi dampak negatif yang mungkin terjadi. Situasi
ini sangat bertentangan dengan undang-undang yang ada,
yang bertujuan untuk memberikan kekuasaan dan otonomi
yang lebih besar kepada para manajer, serta tanggung jawab
yang lebih besar.
Spano, Mameli, dan Buccellato (2010) melaporkan
perbandingan internasional berdasarkan penelitian
sebelumnya (Kelly, Mulgan, & Muers, 2002; O'Flynn, 2007;
Ongaro, 2008, 2011; Pollitt & Bouckaert, 2000) yang
menunjukkan bahwa di Italia, sebagaimana di negara-negara
lain, undang-undang baru (dari tahun 1990-an) telah
mendorong pengembangan prinsip-prinsip NPM. Sejak
periode ini, sistem evaluasi manajemen telah diperkenalkan
ARTIKEL DALAM PERS
negara (Bouckaert & Halligan, 2008; Ongaro, 2011; Ongaro & Sampel
Valotti, 2008).
Lebih dari 1000 manajer mengisi kuesioner (sekitar 33%, yang
Metode, sampel, dan pengukuran konsisten dengan tingkat respons rata-rata 34,6% untuk survei
elektronik yang dilaporkan oleh Cook, Heath, & Thomson, 2000),
Prosedur tetapi hanya 568 kuesioner yang diisi lengkap dan dapat digunakan
untuk analisis.
Sebuah kuesioner diberikan kepada para manajer sektor publik Karena penelitian ini menggunakan sampel yang dipilih sendiri,
di seluruh wilayah Italia (sekitar 3400 orang) melalui sistem online kami mempertimbangkan variabel-variabel tambahan untuk
yang dibangun secara ad hoc untuk survei online. Undang-undang mengurangi masalah keterwakilan. Variabel-variabel tambahan
Italia mengenai transparansi mengharuskan semua organisasi yang biasanya digunakan adalah jenis kelamin, usia, status
publik untuk mempublikasikan rincian manajer (misalnya, nama, pernikahan, dan wilayah negara (Bethlehem, 2009). Dalam kasus
alamat email, nomor telepon, dan gaji) di situs web organisasi. kami, variabel tambahan yang paling penting adalah distribusi
Kami mengirimkan kuesioner ke semua alamat e-mail manajer regional karena menurut literatur, terdapat perbedaan yang
yang dipublikasikan di yang kami temukan di situs-situs regional. signifikan di antara wilayah Italia (Di Liberto & Sideri, 2015;
Data dianalisis menggunakan perangkat lunak SPSS. Putnam, 1993). Kami menemukan bahwa distribusi responden
mewakili sensus, karena memiliki distribusi persentase yang
hampir sama di antara Wilayah Italia (lihat Tabel 1). Temuan ini
Tindakan juga didukung oleh analisis χ2 ; berdasarkan tingkat respons
keseluruhan, kami menghitung tingkat respons yang diharapkan
Kuesioner (lihat Lampiran A untuk rinciannya) berisi bagian- untuk setiap wilayah dan membandingkannya dengan tingkat
bagian yang harus dijawab: respons regional yang efektif. Berdasarkan analisis ini, kedua
distribusi tersebut serupa, dengan probabilitas kesalahan lebih
(1) Data pribadi: jenis kelamin, usia, pendidikan, peran, dan rendah dari 5%.
masa kerja di organisasi; Sampel disusun sebagai berikut:
(2) Enam pertanyaan pilihan ganda tentang sistem perencanaan
dan evaluasi: apa saja karakteristik tujuan yang diberikan
• 66% responden adalah laki-laki;
kepada para manajer, siapa yang menetapkan tujuan
tersebut (misalnya, manajer yang lebih tinggi atau politisi),
• 39% responden berusia lebih dari 55 tahun, 31% berusia antara
51 dan 55 tahun, 16% berusia antara 46 dan 50 tahun
siapa yang mengevaluasi para manajer (misalnya, manajer tahun, dan 14% sisanya berusia di bawah 46 tahun;
yang lebih tinggi atau politisi), kapan dan seberapa sering
• 68% responden adalah lulusan sarjana dan 27% juga memiliki
para manajer dievaluasi, dan alat apa yang digunakan untuk spesialisasi pasca sarjana (misalnya, master, PhD, dll.);
evaluasi; • 54% responden telah bekerja di organisasi yang sama selama
(3) Sepuluh item yang berfokus pada pengaruh politik terhadap lebih dari 20 tahun, 24% telah bekerja di organisasi yang sama
(a) kegiatan manajerial, (b) sistem evaluasi, dan (c) kegiatan selama 11-20 tahun, 11% telah bekerja di organisasi yang sama
Unit Evaluasi Independen setelah adanya keputusan selama 5-10 tahun, dan 11% sisanya telah bekerja di organisasi
legislatif yang sama selama kurang dari 5 tahun;
n. 150/2009 yang dirancang secara ad hoc (lihat lampiran
• 34% responden telah menjadi manajer selama kurang dari lima
untuk rinciannya) berdasarkan hasil yang disajikan dalam
tahun, 25% adalah manajer selama lima sampai sepuluh tahun,
makalah sebelumnya (Bellò, 2011). 25% adalah manajer selama 11 sampai 20 tahun, dan 16%
(4) Tiga item berfokus pada konsekuensi dari perubahan yang sisanya adalah manajer selama lebih dari 20 tahun.
diakibatkan oleh Peraturan Daerah No. 150/2009 yang
dibuat secara ad hoc berdasarkan hasil yang dipresentasikan
dalam makalah sebelumnya (Bellò, 2011). Hasil
(5) Tiga item dari faktor ketiga dari skala POPS (Kebijakan
Pembayaran dan Promosi; Kacmar & Carlson, 1997) yang Untuk memberikan gambaran umum tentang bagaimana sistem
difokuskan pada pengaruh politisi pada sistem penghargaan evaluasi telah disusun dan bagaimana sistem tersebut
dan p r o m o s i . dikarakteristikkan, kami memberikan beberapa statistik deskriptif
(yaitu, frekuensi, rata-rata, dan deviasi standar) yang
Untuk semua item yang termasuk dalam kuesioner, para mengungkapkan bahwa 88% manajer yang mengisi kuesioner
peserta diminta untuk menunjukkan persepsi mereka pada skala diberi tujuan oleh atasan hirarkis mereka, yang biasanya
Likert lima poin dari 1 = sangat tidak setuju hingga 5 = sangat mengevaluasi mereka hanya sekali setahun. Sisanya diberi tujuan
setuju dengan pernyataan yang tercantum. oleh politisi atau atasan lainnya. Para manajer biasanya dievaluasi
berdasarkan tujuan yang telah dicapai,
Tabel 1
Distribusi responden.
Wilayah Kuesioner yang Kuesioner yang Wilayah Kuesioner yang Kuesioner yang
terkirim (%) diterima (%) terkirim (%) diterima (%)
Abruzzo 2% 2% Lombardy 6% 7%
Lembah Aosta 4% 4% Marche 2% 2%
Apulia 5% 4% Molise 2% 3%
Basilicata 2% 1% Piedmont 4% 6%
Campania 4% 4% Sardinia 4% 6%
Calabria 7% 5% Sisilia 27% 27%
Emilia 4% 5% Tuscany 4% 4%
Friuli 4% 4% Trentino 1% 0%
Lazio 6% 5% Umbria 2% 2%
ARTIKEL DALAM PERS
Liguria 3% 3% Veneto 6% 5%
ARTIKEL DALAM
PERS
Tabel 2
Rata-rata, deviasi standar, dan korelasi.
V M SD A B C D E F G H I J K L M
A 2.65 1.15 -
B 2.87 1.29 .326** -
C 2.39 1.00 .329** .489** -
D 2.23 1.03 .367** .364** .429** -
E 2.78 1.18 -294** -.174** -.211** -.218** -
F 2.84 1.20 -.147** -.157** -.136** -.150** .196** -
G 2.81 1.19 -.386** -.267** -.126** -.249** .322** .564** -
H 2.46 1.20 -.353** -.226** -.206** -.223** .475** .179** .290** -
I 2.42 1.17 -.328** -.343** -.171** -.221** .351** .428** .501** .336** -
J 2.91 1.04 -.016 -.107* -.054 -.068 .156** .216** .170** .098* .253** -
K 3.70 1.04 .125** .133** .122** .151** .031 .036 .057 .098* .011 .015 -
L 3.68 0.98 -.375** -.327** -.353** -.558** .104* .142** .244** .148** .246** .059 -.293** -
M 2.25 0.94 .352** .329** .503** .515** -.330** -.137** -.185** -.290** -.261** -.029 .118** -.299** -
POPS 2.57 1.10 .379** .257** .192** .299** -.339** -.198** -.255** -.374** -.319** -.160** .036 -.228** .294**
* Menunjukkan pengaruh yang signifikan pada tingkat p < .05.

** Menunjukkan pengaruh yang signifikan pada tingkat p < .01.
perilaku organisasi, dan kompetensi manajerial dan profesional,

tetapi tidak dievaluasi berdasarkan potensi pertumbuhannya.
Sehubungan dengan bagaimana tujuan didefinisikan, para - Tanggung jawab +
manajer menyatakan bahwa mereka mematuhi persyaratan yang
diberlakukan oleh undang-undang; dengan demikian, tujuan-tujuan Gbr. 1. Otonomi dan tanggung jawab manajer publik.
tersebut bagi mereka tampaknya SMART (Spesifik, Terukur, Dapat
Dicapai, Realistis dan Berorientasi pada Waktu, Flamholtz, 1996).
Menurut temuan kami, sistem-sistem tersebut tampaknya secara
formal sesuai dengan ciri-ciri utama undang-undang baru dan,
secara umum, dengan sistem pengendalian manajemen (Flamholtz,
1996). Para politisi tampaknya tidak
dilibatkan dalam sistem perencanaan atau dalam proses evaluasi.
Tabel 2 menunjukkan statistik deskriptif dan korelasi yang
kami sediakan untuk menjawab pertanyaan penelitian kami dan
menjelaskan: (1) bagaimana politisi mempengaruhi aktivitas
manajerial menurut persepsi manajer, dan (2) dalam kondisi
seperti apa para manajer menganggap diri mereka lebih
bertanggung jawab atas pencapaian tujuan mereka yang bertindak
secara otonom sesuai dengan tanggung jawab mereka. Khususnya,
mengacu pada isu kedua, kami menemukan bahwa, terutama
setelah perubahan yang diperkenalkan oleh Peraturan Pemerintah
No. 150/2009, para manajer menganggap diri mereka memiliki
tanggung jawab yang lebih besar (M = 3,70; SD = 1,04) namun tidak
memiliki otonomi dan kekuasaan yang memadai (M = 3,68; SD = 0,98)
untuk melaksanakan tanggung jawab tersebut; pada umumnya,
para manajer tampaknya tidak puas dengan sistem evaluasi kinerja
yang digunakan di daerah mereka (M = 2,25; SD = 0,94).
Lebih khusus lagi, sehubungan dengan dua dimensi respon
ntuk kemampuan dan otonomi, analisis tabulasi silang
menunjukkan bahwa para manajer tampaknya terbagi menjadi
empat tipe (Gbr. 1). Tidak ada manajer yang menyatakan
+ 2 1
Manajer dan
Staf Politik NPM
yang ditunjuk jenis
secara
Otonomi
eksternal
Kuburan Manajer
gajah yang Terikat
-
3 bentuk cetak sebagai: Benedetta Bellò,
Silakan kutip artikel ini dalam 4 Alessandro Spano, Mengatur zona ungu: Bagaimana politisi mempengaruhi manajer publik, European
bahwa mereka memiliki otonomi yang tinggi dan tanggung
jawab yang rendah, 69 manajer menyatakan bahwa mereka
memiliki tanggung jawab yang tinggi dan otonomi yang
tinggi, dan 61 manajer menyatakan bahwa mereka memiliki
tanggung jawab yang rendah dan otonomi yang rendah;
mayoritas manajer (438 orang) percaya bahwa mereka memiliki
tanggung jawab yang tinggi dan otonomi yang rendah. Hal ini
menunjukkan bahwa sebagian besar manajer tampaknya
menghadapi sebuah paradoks: di satu sisi, mereka tidak hanya
dimintai pertanggungjawaban tetapi bahkan bertanggung
jawab atas apa yang mereka lakukan, tetapi di sisi lain moto
'biarkan manajer yang mengatur' tidak berlaku bagi mereka.
Sehubungan dengan pengaruh politik (RQ1), meskipun para
manajer percaya bahwa pemisahan kompetensi politik-
administratif telah didefinisikan dengan baik (M = 2,65; SD =
1,15), mereka juga merasa bahwa para politisi memiliki
pengaruh terhadap proses pengambilan keputusan (M = 2,84;
SD = 1,20) dan terhadap penetapan rencana aksi (M = 2,81; SD
= 1,19). Selain itu, para manajer percaya bahwa meskipun unit
evaluasi secara formal independen dari pengaruh politik (M =
2,87; SD = 1,29), kesetaraan sistem evaluasi tidak dapat
dijamin (M = 2,39; SD = 1,00); dengan demikian, sistem
evaluasi dianggap tidak dapat mempromosikan dan
mendorong prestasi (M = 2,23; SD = 1,03). Selain itu, para
manajer merasa bahwa para politisi tidak obyektif dalam
evaluasi (M = 2.78; SD = 1.18) dan mereka mempengaruhi
tujuan mana yang harus diprioritaskan (M = 2.91; SD = 1.04),
sehingga meremehkan pentingnya hasil dari proses
pengambilan keputusan (yaitu tujuan yang telah
direncanakan). Para manajer juga percaya bahwa sistem
penghargaan dan promosi dipengaruhi oleh para politisi (M =
2,58; SD = 1,10). Nilai rata-rata manajer dari berbagai wilayah
tidak berbeda secara signifikan. Data ini menunjukkan bahwa
para manajer merasakan adanya pengaruh politik yang
meluas, dalam berbagai bentuk, bahkan dalam kegiatan-
kegiatan yang seharusnya kebal dari campur tangan politik
dan karena alasan ini menjadi lebih curang. Secara khusus,
intervensi politik merusak keadilan sistem evaluasi.
Analisis korelasi yang dilakukan untuk memahami dalam
kondisi seperti apa tingkat otonomi dan tanggung jawab
yang diterima oleh para manajer berubah (RQ2),
mengungkapkan bahwa para manajer menganggap diri mereka
memiliki tanggung jawab yang lebih besar, terutama ketika
pemisahan kompetensi politik-administratif didefinisikan
dengan baik (r = .125**), ketika unit evaluasi independen
dari pengaruh politisi (r = .133**) dan mampu menjamin
kesetaraan sistem evaluasi (r = .122**), serta ketika sistem
evaluasi dianggap mampu mendorong dan menumbuhkan
prestasi (r = .151**). Lebih dari itu, ketika para manajer
merasa bahwa para politisi tidak obyektif dalam evaluasi (r =
.104*) atau bahwa para politisi mempengaruhi proses
pengambilan keputusan (r = .142**), penetapan rencana aksi
(r = .244**), sistem evaluasi (yang menentukan ketidaksetaraan)
(r = .148**) dan evaluasi para pegawai (r = .246**), mereka
juga merasa bahwa mereka tidak memiliki cukup otonomi
dan kekuasaan untuk bertindak atas peningkatan
ARTIKEL DALAM PERS
unit evaluasi dimaksudkan untuk menjadi independen, unit-unit
tanggung jawab. Sebaliknya, persepsi di antara para manajer bahwa tersebut sangat dipengaruhi oleh para politisi. Situasi ini tidak
pemisahan kompetensi secara politis-administratif telah menghormati kriteria meritokratis untuk memberikan promosi dan
didefinisikan dengan baik (r = -.375**), bahwa unit evaluasi membuat evaluasi yang tepat.
independen dari pengaruh politis (r = -.327**), mampu Yang mengejutkan, kami tidak menemukan perbedaan yang
menjamin kesetaraan sistem evaluasi (r = -.353**) dan mampu signifikan di antara dua puluh Wilayah Italia, meskipun Italia
mempromosikan dan menumbuhkan prestasi (r = -.558**), dan memiliki karakteristik perbedaan di antara wilayah yang berbeda
bahwa tidak ada pengaruh politik dalam pengambilan keputusan dan di antara
untuk memberikan penghargaan dan promosi (r = -.228**)
berkorelasi negatif dengan persepsi tidak memiliki otonomi dan
kekuasaan yang cukup. Menarik untuk dicatat bahwa semakin
jelas peran manajer dan semakin baik sistem evaluasi bekerja,
semakin tinggi tanggung jawab yang dirasakan; selain itu, ketika
manajer memandang bahwa ada pemisahan antara ranah politik
dan manajerial, mereka juga percaya bahwa mereka memiliki lebih
banyak otonomi dan kekuasaan untuk bertindak. Di sisi lain, ada
hubungan terbalik yang jelas antara pengaruh politik dalam
kegiatan manajer dan otonomi yang mereka rasakan. Hal ini
menunjukkan bahwa para manajer menganggap diri mereka
memiliki otonomi yang terbatas ketika campur tangan politik
terjadi.
Akhirnya, para manajer tampaknya puas dengan sistem
evaluasi kinerja ketika pemisahan kompetensi politik-administratif
didefinisikan dengan baik (r = .352**), ketika unit evaluasi
independen dari pengaruh politik (r = .329**) dan mampu menjamin
kesetaraan sistem evaluasi (r = .503**), dan ketika sistem evaluasi
dianggap mampu mempromosikan dan mendorong prestasi (r =
.515**), tetapi para manajer tidak puas dengan sistem evaluasi
kinerja ketika mereka menganggap bahwa sistem evaluasi tidak
objektif dalam evaluasi (r = -.330*) atau ketika mereka
menganggap bahwa politisi mempengaruhi keputusan yang
diambil (r = -.330*).515**), tetapi manajer tidak puas dengan
sistem evaluasi kinerja ketika mereka menganggap bahwa
politisi tidak objektif dalam evaluasi (r = -.330*) atau ketika
mereka menganggap bahwa politisi mempengaruhi proses
pengambilan keputusan (r = -.137**), penetapan rencana aksi (r =
-.185**), sistem evaluasi (menghilangkan ketidaksetaraan) (r = -
.290**) dan evaluasi manajer (r = -.261**). Hal ini konsisten
dengan hasil sebelumnya, yang menunjukkan bahwa para manajer
merasa puas dengan sistem evaluasi ketika sistem tersebut
tidak dipengaruhi oleh para politisi.
Meskipun beberapa nilai korelasi Pearson tidak tinggi,
namun nilai tersebut sangat signifikan (**). Temuan ini
mendukung hasil penelitian yang mengindikasikan bahwa para
manajer menganggap bahwa pengaruh politik terjadi melalui
berbagai alat, seperti intervensi dalam proses perencanaan dan
evaluasi, terutama ketika proses evaluasi dianggap tidak adil dan
independen, karena faktor-faktor ini berdampak pada kebijakan
penghargaan dan promosi. Selain itu, individu merasa bahwa
tingkat tanggung jawab dan otonomi mereka terkait dengan
tingkat pengaruh politik. Lebih lanjut, tanggung jawab yang
dirasakan akan lebih tinggi ketika ada pemisahan yang jelas antara
peran manajer dan peran politisi. Sehubungan dengan otonomi,
semakin tinggi pengaruh politik dalam proses evaluasi dan
perencanaan, semakin sedikit manajer yang menganggap dirinya
otonom.
Diskusi
Artikel ini memberikan bukti tentang bagaimana politisi

mempengaruhi kegiatan manajerial di Wilayah Italia. Hasilnya
konsisten dengan gagasan Aucoin (2012) terkait hubungan
antara politisi dan manajer dan memberikan contoh bagaimana
GPN membentuk administrasi publik dalam konteks Italia.
Artikel ini juga mengkonfirmasi hasil studi kualitatif yang
disebutkan di atas (Bellò, 2011), yang melaporkan bahwa sistem
evaluasi kinerja di Pemerintah Daerah Italia menghadapi banyak
masalah karena pengaruh politik yang kuat. Selain itu, bahkan jika
tingkat yang berbeda. Sebagai contoh, tujuan 2.1 mungkin terkait
studi seminalnya mengenai kinerja daerah-daerah di Italia,

ARTIKEL DALAM PERS
utara dan wilayah selatan negara tersebut (Putnam, 1993). Dalam dengan tujuan 2.2 dan 2.3, dan semua tujuan ini dapat
berkontribusi untuk mencapai tujuan 2. Mungkin juga ada urutan
Putnam (1993) menemukan adanya perbedaan kinerja yang yang telah ditentukan sebelumnya, yang mungkin telah ditetapkan
signifikan, yang disebabkan oleh beberapa hal, seperti transisi oleh manajer sesuai dengan
ekonomi, sosial, dan politik serta reformasi regional yang terjadi
pada tahun 1970-an, yang memperparah kesenjangan historis
antara Italia Utara dan Italia Selatan (Putnam, 1993). Perbedaan
Utara-Selatan dalam kinerja ekonornomi menunjukkan bahwa
lembaga-lembaga dengan kinerja terbaik berada di wilayah utara
dan lembaga-lembaga dengan kinerja terburuk berada di wilayah
selatan negara tersebut; sebagian besar kesenjangan ini
disebabkan oleh perbedaan kualitas lembaga dan karena peran
lembaga-lembaga historis (Di Liberto & Sideri, 2015).
Selain kesenjangan Utara-Selatan, perbedaan juga terdapat di
antara masing-masing wilayah (Milio, 2007). Kami
memperkirakan akan menemukan pengaruh politik yang lebih
kuat di wilayah selatan karena adanya kesenjangan tradisional
antara Italia utara dan selatan; manajer publik dari wilayah
selatan, yang lebih miskin dan memiliki tingkat pengangguran
yang lebih tinggi dibandingkan wilayah utara negara ini, dianggap
sangat sensitif terhadap campur tangan politik untuk
mengamankan pekerjaan dan karir mereka (Cassese, 2002).
Penjelasan yang mungkin untuk tidak adanya perbedaan yang
teridentifikasi adalah efek gabungan dari pendekatan hukum
(yang membuat evaluasi kinerja lebih merupakan kewajiban
hukum daripada alat manajerial yang berguna) dan politisasi yang
meluas dan tidak mengenal batas.
Fitur dasar dari dikotomi politik-administrasi adalah bahwa
para politisi menetapkan prioritas dan kebijakan mendasar, dan
para administrator menjabarkan prioritas tersebut menjadi
tujuan-tujuan yang lebih spesifik dan operasional. Faktanya,
meskipun dikotomi ini sampai batas tertentu merupakan mitos
(Hughes, 2012) dan masalah administrasi dan politik saling
terkait, perbedaan fungsi dari entitas-entitas ini tetap ada.
Dengan demikian, sama halnya dengan para politisi yang bebas
memilih prioritas yang mereka yakini paling penting bagi
warga negara, para manajer juga harus bebas memutuskan
bagaimana cara untuk mencapai keluaran dan hasil yang
dibutuhkan. Namun harapan ini bertentangan dengan temuan
kami, karena para manajer di Wilayah Italia melaporkan
adanya pengaruh politik dalam pengambilan keputusan dan
kegiatan operasional mereka, yang membatasi otonomi
mereka saat memutuskan cara memenuhi kewajiban mereka,
meskipun mereka tampaknya memiliki tanggung jawab
manajerial penuh.
Sehubungan dengan pertanyaan penelitian pertama mengenai
bagaimana pengaruh politik terhadap aktivitas manajerial terjadi
di Wilayah Italia, analisis kami memberikan bukti mengenai
bagaimana pengaruh ini terjadi. Para politisi secara formal
menghormati dikotomi tradisional tetapi terus menggunakan
pengaruh mereka atau bahkan mengganggu aktivitas manajer
untuk mempengaruhi perilaku manajerial dan membuat para
manajer lebih responsif terhadap kehendak politik, melalui
proses-proses berikut ini:
• proses penetapan tujuan (misalnya, menentukan tujuan apa

yang harus diprioritaskan);
• sistem evaluasi kinerja (yaitu dengan mempengaruhi evaluasi
manajer).
Sehubungan dengan proses penetapan tujuan, para politisi

tampaknya mengizinkan para manajer untuk memutuskan
bagaimana menjabarkan prioritas politik ke dalam tujuan-tujuan
yang lebih rinci, tetapi setelah para manajer menetapkan rencana
tahunan mereka, para politisi meminta mereka untuk merevisi
rencana tersebut untuk mengejar tujuan-tujuan yang ingin
mereka prioritaskan. Campur tangan politik ini memiliki efek
samping yang signifikan, dan tujuan-tujuan tersebut kehilangan
hubungan sistemiknya. Faktanya, dalam proses cascading,
manajer membuat keputusan dengan mempertimbangkan
hubungan dan pengaruh timbal balik di antara tujuan-tujuan di
ARTIKEL DALAM PERS
organisasi" (Hood, 2011, 22), karena mereka harus menghadapi dua
rencana tahunan yang terperinci, sehingga tujuan X harus dicapai kekuatan yang berbeda: (1) pengaruh politik dan (2) risiko tanggung
sebelum jawab hukum atas keputusan mereka. Hasil ini memungkinkan kami
Y. Jika seseorang berfokus pada tujuan 2.3 dan bukan pada tujuan untuk menjawab pertanyaan penelitian kedua mengenai dampak
lainnya atau gagal untuk menghormati urutan yang disebutkan, dari pengaruh politik terhadap tingkat tanggung jawab dan otonomi
hubungan sistemik antara tujuan-tujuan tersebut akan berkurang. manajer. Analisis statistik kami menunjukkan bahwa semakin tidak
Orang mungkin bertanya mengapa para manajer tidak independen dan otonomnya evaluasi dianggap
berpegang teguh pada rencana-rencana yang telah ditetapkan dan
bertindak sesuai dengan rencana tersebut. Secara teori, para
manajer harus melakukannya, mengingat undang-undang yang ada
memberikan pemisahan yang jelas antara fungsi politik dan
manajerial. Namun, para politisi memiliki kekuatan untuk
membuat para manajer berperilaku seperti yang mereka inginkan.
Pertama, beberapa manajer ditunjuk oleh Kabinet Daerah secara
sementara dan dapat dengan mudah dicopot atau tidak
dikukuhkan dalam posisi mereka. Manajer seperti itu juga dapat
dipindahkan ke posisi lain dan/atau Departemen lain dalam
Pemerintah Daerah yang sama. Perubahan-perubahan ini
mempengaruhi karier mereka, gaji mereka dan pensiun serta
tunjangan hari tua. Oleh karena itu, para manajer sangat berhati-
hati untuk menghindari kon- traksi dengan para politisi atau
melakukan sesuatu yang tidak sesuai dengan keinginan para
politisi. Perubahan normatif yang diperkenalkan pada tahun 2010
(Peraturan Pemerintah No. 78/2010) memperkuat pengaruh ini.
Jika sebelum perubahan ini, para manajer dapat diberhentikan
atau tidak dikukuhkan pada posisi mereka hanya karena gagal
mencapai tujuan mereka atau tidak memberikan alasan yang kuat
atas kegagalan pencapaian tujuan mereka, kini mereka dapat
diberhentikan meskipun berkinerja baik. Perubahan ini tentu saja
berdampak pada motivasi manajerial (Severino, 2010).
Pengungkit lain yang dipegang oleh para politisi adalah
proses evaluasi kinerja. Faktanya, para manajer merasa bahwa
evaluasi kinerja mereka dipengaruhi oleh para politisi, bahkan
ketika ada Unit Evaluasi Independen yang bertujuan untuk
mengevaluasi dan menjamin proses evaluasi yang adil. Sistem
evaluasi kinerja manajerial yang digunakan di Wilayah Italia
dirancang sedemikian rupa sehingga setiap manajer lini
dievaluasi oleh atasannya, hingga ke tingkat tertinggi (yaitu
"Direktur Jenderal", yang merupakan kepala administratif setiap
Departemen regional, yang disebut Assessorato). Pada gilirannya,
Direktur Jenderal dievaluasi oleh menteri regionalnya, dengan
kerja sama Unit Evaluasi Independen. Para anggota Unit Evaluasi
ditunjuk secara politis, meskipun mereka konon ditunjuk karena
kompetensi khusus mereka di bidangnya. Akibatnya, para
manajer merasa bahwa evaluasi kinerja mereka tidak
sepenuhnya obyektif dan tidak bebas dari pengaruh politik.
Dengan demikian, para manajer merasa bahwa proses evaluasi
kinerja tidak bertujuan untuk meningkatkan kinerja, melainkan
untuk membuat mereka lebih responsif terhadap kehendak
politik. Proses perencanaan yang ada konsisten dengan
pendekatan ini. Bahkan ketika proses evaluasi kinerja secara
formal berjalan dengan cara yang benar, proses ini dinegasikan
oleh cara penetapan dan pencapaian tujuan. Bahkan, ketika
perencanaannya buruk dan ketika pengaruh politik mendorong
am- bilitasi (Hofstede, 1981), tujuan-tujuan cenderung tidak
dapat diukur; oleh karena itu, pencapaian tujuan-tujuan tersebut
mungkin sulit dievaluasi. Selain itu, adanya beberapa tujuan yang
saling bertentangan juga menjadi masalah, terutama ketika
tindakan yang berbeda, yang tidak mungkin dilakukan pada waktu
yang sama, diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut (Locke,
Smith, Erez, Chah, & Schaffer, 1994). Sebagai contoh, ketika para
politisi meminta para manajer untuk fokus pada tujuan-tujuan
lain selain tujuan yang telah direncanakan, para manajer
dipaksa untuk memprioritaskan tujuan-tujuan tersebut, yang
mana mereka hanya memiliki tanggung jawab tidak langsung.
Pengungkit ini tampaknya sangat kuat dalam mempengaruhi
perilaku manajerial untuk memenuhi keinginan politik. Sebagai
konsekuensinya, tidak mengherankan jika para manajer
menganggap diri mereka sebagai "daging di dalam sandwich
didorong oleh pihak eksternal. Oleh karena itu, kami menamai
menganggap diri mereka bebas untuk bertindak. Secara

ARTIKEL DALAM PERS
Semakin besar intervensi politik, semakin sedikit manajer yang jenis manajer ini sebagai "manajer yang terikat". Jenis manajer ini
juga konsisten dengan GPN, dan para manajer melaporkan bahwa
umum, para manajer menganggap diri mereka memiliki mereka merasakan tekanan terus-menerus dari para politisi yang
lebih banyak tanggung jawab dan kurang memiliki otonomi sangat melemahkan otonomi manajerial mereka. Di satu sisi,
yang nyata; persepsi ini merupakan konsekuensi dari otonomi yang rendah ini merupakan efek dari salah satu
intervensi politik ditambah dengan kerangka kerja hukum kontradiksi NPM, yang bertujuan untuk "memberdayakan para
saat ini, yang membuat para manajer tidak hanya manajer di satu sisi dan kemudian menegaskan kontrol politik
bertanggung jawab tetapi juga bertanggung jawab secara terhadap mereka di sisi lain" (Aucoin, 1990).
hukum atas tindakan mereka. Selain itu, kedua variabel ini Hasil analisis tabulasi silang kami memberikan bukti keberadaan
(yaitu tanggung jawab dan otonomi) telah digunakan untuk keempat tipe manajer ini. Kami menemukan bahwa 438 orang
mengkategorikan kelompok manajer publik. Seperti yang masuk ke dalam tipe keempat, 69 orang masuk ke dalam tipe
ditunjukkan pada Gbr. 1, kedua variabel tersebut pertama
menghasilkan empat tipe manajerial yang berbeda. Tipe
pertama dapat didefinisikan sebagai "tipe manajer publik
NPM," dengan tanggung jawab dan otonomi yang tinggi.
Otonomi dan tanggung jawab manajer telah diperkuat karena
reformasi yang terjadi di Italia dan menghasilkan apa yang
dianggap sebagai privatisasi kontrak manajer publik. Secara
khusus, terdapat urutan yang tepat: otonomi > evaluasi >
penghargaan > tanggung jawab (Papa, 2011). Tipe kedua
terdiri dari staf yang ditunjuk secara eksternal melalui proses
politik. Aucoin (2012) menekankan bahwa keberadaan staf
politik merupakan salah satu dari empat fitur utama GPN.
Karena adanya patronase politik, manajer jenis ini
menikmati lebih banyak otonomi (tetapi sepenuhnya
bergantung pada tuan politik) dan tanggung jawab yang
lebih kecil daripada manajer jenis keempat, yang memiliki
lebih banyak kepastian untuk mempertahankan pekerjaan
mereka tetapi menghadapi beberapa bentuk tanggung jawab
(Behn, 1997). Dalam beberapa kasus, staf politik dapat lebih
berpengaruh daripada pegawai negeri senior (Aucoin, 2012),
dan menurut beberapa penulis, administrasi yang dijalankan
hanya oleh loyalis partai cenderung memiliki dampak negatif
yang besar terhadap kompetensi, efisiensi, dan legitimasi
administrasi publik (Lewis, 2008; Peters & Pierre, 2004;
Rouban, 2005).
Tipe ketiga mencakup manajer dengan tanggung jawab
rendah dan otonomi yang rendah. Dalam beberapa kasus,
politisi ingin "menetralisir" seorang manajer yang tidak
bersedia secara terbuka mendukung pemerintah pada saat
itu; oleh karena itu, politisi menempatkan manajer tersebut
pada posisi yang tidak relevan, di mana mereka tidak dapat
menghalangi pelaksanaan prioritas politik. Perilaku ini juga
konsisten dengan GPN, yang menyatakan bahwa dalam
beberapa kasus, "pegawai negeri merupakan hambatan
yang harus diatasi dalam upaya mewujudkan manajemen
politik yang efektif" (Aucoin, 2012, 186). Menurut temuan
kami, efek ini dapat dicapai dengan dua cara. Salah satu
caranya adalah dengan menempatkan manajer yang
bertanggung jawab atas sebuah departemen atau unit
organisasi lain di mana keputusan yang diambil tidak
memiliki dampak yang besar terhadap pelaksanaan prioritas
politik (misalnya, departemen yang menangani isu-isu yang
tidak dianggap penting, departemen yang memiliki
anggaran terbatas, atau departemen yang menangani studi
dan penelitian (Ufficio studi) (Cassese, 2002). Pada
pendekatan kedua, individu-individu digaji sebagai manajer
tetapi tidak memiliki tugas manajerial. Meskipun
kelihatannya aneh, undang-undang Italia memungkinkan hal
ini terjadi. Dalam beberapa kasus, individu yang telah
dipekerjakan sebagai manajer tidak memiliki posisi manajerial
(Papa, 2011). Dalam komentar tambahan mereka, beberapa
responden menyebut jenis manajer ini sebagai "kuburan
hantu".
Tipe keempat dicirikan oleh manajer dengan responsibilitas
tinggi dan otonomi yang rendah; manajer seperti ini
merasakan adanya pembatasan yang kuat terhadap otonomi
mereka karena adanya campur tangan politik yang mendalam
dalam kegiatan manajerial, ditambah dengan tanggung jawab
yang lebih besar (yang ditentukan oleh hukum) untuk
keputusan yang secara formal dibuat oleh mereka tetapi
ARTIKEL DALAM PERS
B. Bellò, A. Spano / Jurnal Manajemen Eropa ■■ (2015) ■■-■■ 9
tipe keempat, 61 orang masuk dalam tipe ketiga dan 0 orang yang disebut Aucoin sebagai Tata Kelola Politik Baru (Aucoin, 2012).
masuk dalam tipe kedua. Selain itu, 412 dari 438 manajer dari tipe Meskipun doktrin GPN menarik dan menarik, bukti empiris yang
keempat adalah manajer publik karir penuh waktu dan 22 orang terbatas tersedia untuk mendukung doktrin ini, terutama di
memiliki kontrak sementara. Pada tipe pertama (tipe NPM), 61 lingkungan Regional Italia. Artikel ini bertujuan untuk mengurangi
orang merupakan manajer publik karir penuh waktu dan 8 orang kesenjangan ini dengan melaporkan beberapa aspek dari persepsi
memiliki kontrak sementara. Terakhir, 55 dari 61 orang dari tipe manajerial mengenai hubungan antara politisi dan manajer di
ketiga adalah manajer publik karier penuh waktu. Regional Italia. Penelitian ini memberikan sedikit gambaran tentang
Data ini mengkonfirmasi hipotesis Cassese (2002), yang hubungan yang rumit antara politisi dan manajer. Hasil survei kami
menyatakan bahwa di Italia, para manajer memikul tanggung sesuai dengan teori Aucoin (2012) dan dengan fitur dasar GPN.
jawab penuh dan para politisi yang membuat keputusan; kami Dalam konteks Italia, peran evaluasi kinerja individu tidak hanya
menemukan bahwa 438 manajer dari 568 responden (77%) merupakan masalah manajerial, tetapi juga relevan secara politik
percaya bahwa mereka memiliki tanggung jawab yang tinggi dan dan sosial. Faktanya, ketidakdewasaan sektor publik Italia dalam
otonomi yang rendah. Tipe NPM, yang dapat dianggap sebagai tipe hal evaluasi membuat sulit untuk memperkenalkan budaya
"ideal", hanya mencakup 12% responden. Kami juga menemukan evaluasi yang didasarkan pada kepercayaan dan keadilan. Selain
beberapa individu (11%) dari tipe ketiga (yaitu kuburan gajah). itu, hasil evaluasi digunakan terutama untuk memungkinkan
Kami tidak menemukan individu dengan tipe kedua (yaitu otonomi pemberian imbalan uang, yang membuat pegawai negeri menjadi
tinggi dan tanggung jawab rendah). Karena kuesioner diberikan sangat sensitif dalam hal evaluasi individu mereka.
hanya kepada individu yang dipekerjakan (dengan kontrak Selain itu, meskipun kelihatannya aneh, undang-undang Italia
sementara atau kontrak permanen) sebagai manajer dan karena menetapkan fitur-fitur tujuan yang "baik". Bahkan, sebuah artikel
kami tidak meminta staf yang ditunjuk secara eksternal untuk khusus dari keputusan legislatif no. 150/2009 mencantumkan
mengisi kuesioner, kami tidak menemukan manajer yang karakteristik tujuan dan sasaran, yang pada intinya, memberi tahu
menganggap diri mereka memiliki otonomi yang tinggi dan para manajer cara menetapkan tujuan. Sasaran harus spesifik,
tanggung jawab yang rendah. Ketiadaan ini disebabkan oleh terukur, dapat dicapai, realistis, dan berorientasi pada waktu.
undang-undang Italia yang menyatakan bahwa tanggung jawab Tujuan juga harus relevan dan sesuai dengan kebutuhan publik,
manajerial dan disipliner muncul terutama dari kontrak. Namun, koheren dengan kebijakan dan strategi organisasi publik, mampu
keberadaan manajer "de facto" seperti ini telah dilaporkan dalam meningkatkan kualitas layanan dan sesuai dengan sumber daya
penelitian sebelumnya (Bellò, 2011) dan juga dikonfirmasi oleh yang tersedia. Yang mencolok, semua aspek ini ditentukan oleh
para responden penelitian ini di bagian terbuka kuesioner. sebuah undang-undang dan bukannya secara alamiah tertanam
Dengan gambaran umum ini, hasil penelitian kami dalam budaya perencanaan yang lebih luas, yang jelas-jelas masih
mengkonfirmasi dan menguatkan beberapa asumsi dasar GPN dan kurang di sektor publik Italia. Undang-undang ini juga dapat
memberikan bukti penting untuk GPN di Italia. Penelitian ditafsirkan sebagai kurangnya kepercayaan antara pemerintah
sebelumnya menunjukkan bahwa para politisi di daerah-daerah di pusat dan kompetensi manajer publik.
Italia cenderung 'mempermalukan' dan bahkan 'mencekik' para Skandal yang terjadi baru-baru ini di mana politisi dan manajer
manajer dengan campur tangan yang mendalam dalam aktivitas publik terlibat dalam kasus korupsi baik di tingkat nasional maupun
mereka; sebagai konsekuensinya, para manajer mengalami lokal telah meningkatkan ketidakpercayaan masyarakat terhadap
otonomi yang terbatas dan merasa tidak berdaya (Cerase, 1990). politisi dan organisasi publik. Kepercayaan merupakan hal yang
mendasar dan salah satu hasil terpenting dari sistem manajemen
kinerja yang mempengaruhi efektivitas organisasi publik; hal ini
Kesimpulan sangat penting untuk memberikan pelayanan yang baik (Bouckaert
& Halligan, 2008). Bellò (2011) telah menunjukkan bahwa
Meskipun dikotomi politik-administrasi terkadang hanya kurangnya kepercayaan juga merusak hubungan antara politisi dan
mitos, politisi dan manajer memang memainkan dua peran yang manajer. Hubungan ini merupakan subjek dari penelitian kami
berbeda dan harus melakukan kegiatan yang berbeda. Di negara yang sedang berlangsung.
Napoleon, seperti Italia (Pollitt & Bouckaert, 2000), di mana Keterbatasan dari penelitian ini adalah bahwa fokus kami hanya
kehidupan organisasi publik sangat dipengaruhi oleh peraturan pada pelaporan persepsi manajerial. Suara dari pihak politisi belum
perundang-undangan, dengan fokus yang jauh lebih kuat pada didengar. Akibatnya, hasil-hasil ini harus ditafsirkan dengan hati-
penghormatan formal terhadap hukum daripada hasil yang hati, karena hanya didasarkan pada persepsi para manajer. Kami
dicapai, tanggung jawab merupakan masalah yang lebih penting juga menyadari bahwa penggunaan ukuran dan item yang bersifat
bagi para manajer daripada akuntabilitas kinerja. Akibatnya, para ad hoc membutuhkan validasi yang lebih kuat.
manajer sering menganggap diri mereka sebagai "daging di dalam Namun, kami percaya bahwa artikel ini berkontribusi pada
roti lapis" dan diharuskan untuk menemukan keseimbangan yang literatur yang ada tentang GPN dengan memberikan bukti validitas
sulit antara memenuhi permintaan politik, melaksanakan tugas beberapa asumsi GPN di Wilayah Italia terkait dengan pengaruh
mereka dan menanggung tanggung jawab, risiko, dan politik terhadap aktivitas manajer. Secara khusus, fakta bahwa
konsekuensi hukum dari tindakan mereka. para manajer merasakan pengaruh politik terhadap perilaku
Pada saat yang sama, para politisi terkadang khawatir bahwa mereka dan mengetahui tingkat penerimaan atau penolakan
kekuatan para manajer Italia terlalu besar dan mengurangi mereka terhadap sistem evaluasi manajerial yang baru merupakan
kebebasan politik mereka. Di satu sisi, seperti yang diteorikan temuan penting dari penelitian ini. Selain itu, karena responden
oleh NPG, para politisi percaya bahwa mereka adalah "budak" berasal dari seluruh Italia, hasilnya dapat dianggap sebagai
para manajer publik. Sentimen ini sebagian disebabkan oleh representasi umum dari hubungan manajemen politik di daerah-
ketidakmungkinan memecat manajer publik, yang sering daerah di seluruh negeri.
dianggap sebagai penghalang aktivitas politik.
NPM memupuk kontradiksi, karena bertujuan untuk
membebaskan pegawai negeri dari kontrol terpusat atas penggunaan
sumber daya sembari meminta pertanggungjawaban mereka atas
hasil yang dicapai dan memperkuat kontrol dan arahan politik
(Aucoin, 2012; Hughes, 2012). Namun, hasilnya adalah bentuk
politisasi yang mendalam dan manajemen publik yang partisan.
ARTIKEL DALAM PERS
Lampiran A
Kuesioner
Jenis Kelamin
1. laki-laki
2. perempuan
Usia
1. di bawah 35 tahun
2. antara 36 dan 40
3. antara 41 dan 45
4. antara 46 dan 50
5. antara 51 dan 55
6. lebih dari 55
Pendidikan
1. sekolah menengah
2. gelar sarjana tiga tahun
3. gelar sarjana lima tahun
4. spesialisasi pasca sarjana (master, PhD, dll.); sebutkan: ...
Masa jabatan peran

1. kurang dari 5 tahun
2. antara 5 dan 10 tahun
4. lebih dari 20 tahun
Masa jabatan organisasi

1. kurang dari 5 tahun
4. lebih dari 20 tahun
1) Apa saja karakteristik tujuan yang diberikan kepada manajer?

1. spesifik
2. terukur
3. dapat dicapai
4. realistis
5. berorientasi pada waktu
2) Siapa yang menetapkan tujuan ini?

1. atasan hirarkis
2. atasan lainnya
3. politisi
3) Siapa yang mengevaluasi manajer?

1. atasan hirarkis
2. atasan lainnya
3. politisi
4) Berapa kali per tahun para manajer dievaluasi?

1. sekali
2. dua kali
3. lebih dari dua kali; sebutkan: ...
5) Apa saja elemen-elemen kunci dari evaluasi?

1. tujuan yang dicapai
2. perilaku organisasi
3. kompetensi manajerial dan profesional
4. potensi pertumbuhan
ARTIKEL DALAM
PERS
Item
1 2 3 4 5
A pemisahan kompetensi politik-administratif didefinisikan dengan baik

B unit evaluasi independen dari pengaruh politik
C unit evaluasi mampu menjamin kesetaraan sistem evaluasi
D sistem evaluasi dianggap mampu mempromosikan dan menumbuhkan prestasi
E politisi tidak obyektif dalam melakukan evaluasi
F politisi mempengaruhi proses pengambilan keputusan
G politisi mempengaruhi penyusunan rencana aksi
H politisi mempengaruhi sistem evaluasi (dan menentukan
ketidakadilannya) I politisi mempengaruhi evaluasi para manajer
J politisi mempengaruhi tujuan apa yang harus diprioritaskan
K Setelah PP No. 150/2009, manajer memiliki tanggung jawab yang lebih besar
L Setelah PP No. 150/2009, para manajer tidak memiliki cukup otonomi dan kekuasaan untuk bertindak atas
tanggung jawab ini
M Setelah PP No. 150/2009, para manajer merasa puas dengan sistem evaluasi kinerja yang digunakan di
Wilayah mereka POPS1 Saya tidak merasakan adanya pengaruh politik dalam keputusan pemberian penghargaan dan
promosi
POPS2 Saya tidak pernah melihat kebijakan gaji dan promosi yang diterapkan secara politis
POPS3 Dalam hal kenaikan gaji dan keputusan promosi, kebijakan tidak relevan (1
= sangat tidak setuju; 2 = tidak setuju; 3 = cukup setuju; 4 = setuju; 5 = sangat setuju).
R eferences Dunn, DD (1999) Memadukan pejabat terpilih dan tidak terpilih dalam
penyusunan kebijakan yang demokratis: Dasar-dasar akuntabilitas dan
tanggung jawab. Dalam A. Przeworski,
Aberbach, JD (1990) Menjaga Pengawasan: Politik Pengawasan Kongres. S. C. Stokes, & B. Manin (Eds.), Demokrasi, Akuntabilitas, dan Representasi
Brookings, Washington, DC. (hal. 297-325). Cambridge University Press, Cambridge.
Amosa, D. U. (2008) Agenda NPM di negara-negara kecil yang sedang Dunn, D. D., & Legge, J. S., Jr (2000) Manajer pemerintah daerah dan kompleksitas
berkembang: Kontrak kerja dan politisasi dalam pelayanan publik di Samoa. tanggung jawab dan akuntabilitas dalam pemerintahan yang demokratis. Jurnal
International Journal of Public Sector Management 21(6), 611-622. Penelitian dan Teori Administrasi Publik 11(1), 73-78.
Aucoin, P. (1990) Reformasi administrasi dalam manajemen publik: Paradigma, Feldman, M. S., & Khademian, A. M. (2001) Prinsip-prinsip praktik manajemen publik:
prinsip, paradoks dan pendulum. Governance: An International Journal of Policy, Dari dikotomi ke saling ketergantungan. Governance: An International Journal of
Administration, and Institutions 3(2), 115-137. Policy, Administration, and Institutions 14(3), 339-362.
Aucoin, P. (2012) Tata kelola politik baru dalam sistem Westminster: Administrasi Flamholtz, E. (1996) Pengendalian organisasi yang efektif: Sebuah kerangka kerja,
publik yang tidak memihak dan kinerja manajemen yang beresiko. aplikasi, dan implikasi. European Management Journal 14(6), 596-611.
Governance: Jurnal Internasional Kebijakan, Administrasi, dan Institusi 25(2), Flinders, M., & Buller, J. (2006) Depolitisasi: Prinsip, taktik dan alat. British Politics
177-199. 1(3), 293-318.
Banfield, E. C. (1975) Korupsi sebagai ciri organisasi pemerintah. Jurnal Hukum dan Furlong, SR (1998) Pengaruh politik terhadap birokrasi. Birokrasi berbicara.
Ekonomi 18(3), 587-605. Jurnal Penelitian dan Teori Administrasi Publik 8(1), 39-65.
Barzelay, M. (2001) Manajemen Publik Baru: Memperbaiki Penelitian dan Kebijakan Hart, P., & Wille, A. (2006) Para menteri dan pejabat tinggi dalam eksekutif inti
Dialog. University of California Press, Berkeley. Belanda: Hidup bersama, tumbuh terpisah? Public Administration 84(1), 121-146.
Behn, R. D. (1997) Branch Rickey sebagai manajer publik: Memenuhi delapan Hofstede, GH (1981) Pengendalian manajemen atas aktivitas publik dan nirlaba.
tanggung jawab manajer publik. Jurnal Penelitian Administrasi Publik dan Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 6(3), 193-211.
Theory 7(1), 1-33. Hood, C. (1991) Manajemen publik untuk semua musim? Public Administration 69(1),
Bellò, B. (2011). Penciptaan nilai di Wilayah Italia melalui sistem evaluasi kinerja 3-19.
manajer yang diperbarui. Konferensi Tahunan XVI AIDEA, Penciptaan Nilai: Hood, C. (2011) Permainan Menyalahkan. Spin, Birokrasi, dan Pertahanan Diri dalam
aspek-aspek kritis dan pengukuran. Pemerintahan.
Bethlehem, J. (2009) Metode Survei Terapan: Sebuah Perspektif Statistik. John Wiley Princeton University Press, Princeton.
& Sons, New Jersey. Hughes, O. E. (2012) Manajemen & Administrasi Publik. Sebuah Pengantar. Palgrave
Bouckaert, G., & Halligan, J. (2008) Mengelola Kinerja. Perbandingan Internasional. McMillan, Basingstoke.
Routledge. Kacmar, KM, & Carlson, DS (1997) Validasi lebih lanjut dari Skala Persepsi Politik
Brunsson, N. (1989) Organisasi Kemunafikan. Pembicaraan, Keputusan dan Tindakan Organisasi (POPS): Sebuah investigasi dengan beberapa sampel. Jurnal
dalam Organisasi. Wiley, New York. Management 23(5), 627-658.
Campbell, C. (2007) Adaptasi spontan dalam manajemen publik: Sebuah tinjauan Kelly, G., Mulgan, G., & Muers, S. (2002). Menciptakan Nilai Publik: Sebuah
umum. Governance: Jurnal Internasional Kebijakan, Administrasi, dan Institusi 20(3), Kerangka Kerja Analitis untuk Reformasi Pelayanan Publik. Makalah diskusi yang
377-400. disiapkan oleh Kabinet Office Strategy Unit, Inggris.
Capano, G. (2003) Tradisi administrasi dan perubahan kebijakan: Ketika paradigma Kickert, W. (2011) Kekhasan reformasi administrasi di Yunani, Italia, Portugal, dan
kebijakan menjadi penting. Kasus reformasi administrasi Italia selama tahun Spanyol. Karakteristik umum dari konteks, administrasi dan reformasi.
1990-an. Public Administration 81(4), 781-801. Administrasi Publik 89(3), 801-818.
Cassese, S. (1993) Hipotesis tentang Sistem Administrasi Italia. West European Kiewiet, DR, & McCubbins, MD (1991) Logika Pendelegasian. Partai-partai Kongres dan
Politics 16(3), 316-328. Proses Alokasi. University of Chicago, Chicago.
Cassese, S. (2002) Le nouveau regime de la haute fonction publique en Italie: une Lewis, D. (2008) The Politics of Presidential Appointments (Politik Pengangkatan
modification constitutionnelle. Revue Francaise d'Administration Publique 104, Presiden). Princeton University Press, Princeton, NJ.
677-688. Locke, E., Smith, K. G., Erez, M., Chah, D., & Schaffer, A. (1994) Efek dari konflik tujuan
Cerase, FP (1990) Un'amministrazione bloccata. Administrasi publik dan masyarakat intra-individual pada kinerja. Journal of Management 20(1), 67-91. Long, N. E. (1949)
di Italia. FrancoAngeli, Milan. Kekuasaan dan administrasi. Public Administration Review 9(4),
Christensen, J. G., Klemmensen, R., & Opstrup, N. (2014) Politisasi dan penggantian 257-264.
pegawai negeri sipil di Denmark. Governance: An International Journal of Policy, Matheson, A. (1998) Memerintah secara strategis: pengalaman Selandia Baru. Public
Administration, and Institutions 27(2), 215-241. Administration and Development 18(4), 349-363.
Cook, C., Heath, F., & Thomson, R. (2000) Sebuah meta-analisis tingkat respon McCubbins, MD (1985) Desain legislatif dari struktur peraturan. American Journal
dalam survei berbasis Web atau Internet. Educational & Psychological of Political Science 29, 721-748.
Measurement 60(6), 821-826. McCubbins, MD, Noll, RG, & Weingast, BR (1987) Prosedur administratif sebagai
Dahl, R. (1947) Ilmu administrasi publik: Tiga masalah. Public Administration instrumen kontrol politik. Jurnal Hukum, Ekonomi dan Organisasi 3, 243-277.
Review 7(1), 1-11. Metcalfe, L., & Richards, S. (1987) Improving Public Management. Sage, London.
Dahlström, C., & Niklasson, B. (2013) Politik politisasi di Swedia. Public Administration Milio, S. (2007) Dapatkah kapasitas administratif menjelaskan perbedaan dalam
91(4), 891-907. kinerja daerah? Bukti dari implementasi dana struktural di Italia Selatan.
Di Liberto, A., & Sideri, M. (2015) European Journal of Political Economy 38, 12-41. Regional Studies 41(4), 429-442.
DiRienzo, CE (2010) Kualitas manajemen politik dan peran korupsi: Sebuah analisis Montjoy, R. S., & Watson, D. J. (1995) Kasus untuk menafsirkan kembali dikotomi
lintas negara. International Journal of Public Administration 33(14), 832-842. politik dan administrasi sebagai standar profesional dalam pemerintahan yang
dikelola oleh dewan. Public Administration Review 55(3), 231-239.
Mulgan, R. (1998) Politisasi pengangkatan pejabat senior dalam pelayanan publik
Australia. Australian Journal of Public Administration 57(3), 3-14.
ARTIKEL DALAM PERS
Mussari, R. (2005) Reformasi manajemen keuangan sektor publik di Italia. Dalam J. Sanderson, I. (2001) Manajemen kinerja, evaluasi, dan pembelajaran dalam
Guthrie, pemerintah daerah 'modern'. Public Administration 79(2), 297-313.
C. Humphrey, L. R. Jones, & O. Olson (Eds.), Reformasi Manajemen Keuangan Scholz, J. T., & Wei, F. H. (1986) Penegakan peraturan dalam sistem federalis.
Publik Internasional: Kemajuan, Kontradiksi dan Tantangan (pp. 139-168). American Political Science Review 80(4), 1247-1270.
Information Age Publishing, Greenwich, CT. Severino, C. (2010). Il 'management' pubblico: nuovi poteri e responsabilità,
Norman, R. (2001) Membiarkan dan membuat manajer mengelola: Pengaruh ADAPT, Associazione for gli Studi Internazionali e Comparati sul Diritto del
sistem kontrol terhadap tindakan manajemen di pemerintah pusat Selandia lavoro e sulle Relazioni industriali.
Baru. International Public Management Journal 4(1), 65-89. Spano, A., Mameli, S., & Buccellato, A. (2010). Gli strumenti manajeriali per
O'Flynn, J. (2007) Dari manajemen publik baru menuju nilai publik: Perubahan l'attuazione della riforma Brunetta, Lokakarya Nasional IV Nazionale "Azienda
paradigmatik dan implikasi manajerial. Australian Journal of Public Pubblica", Il sistema delle Amministrazioni Pubbliche per un modello di
Administration 66(3), 353-366. crescita economica sostenibile, 25-26 Maret 2010.
Ongaro, E. (2008) Pendahuluan: Reformasi manajemen publik di Perancis, Yunani, Svara, JH (1998) Model dikotomi politik-administrasi sebagai penyimpangan. Public
Italia, Portugal dan Spanyol. International Journal of Public Sector Management Administration Review 58(1), 51-58.
21(2), 101-117. Timellini, C. (2011) Responsabilità amministrativo-contabile e danno erariale atas
Ongaro, E. (2011) Peran politik dan institusi dalam lintasan reformasi administrasi kesalahan dan ketidaksesuaian penentuan Fondo untuk perjanjian yang
Italia. Public Administration 89(3), 738-755. terintegrasi dari pihak direktur perusahaan. Il Lavoro nelle Pubbliche
Ongaro, E., & Valotti, G. (2008) Reformasi manajemen publik di Italia: Menjelaskan Amministrazioni 24(3-4), 560-588.
kesenjangan implementasi. International Journal of Public Sector Uhr, J. (1992). Akuntabilitas Publik dan Tanggung Jawab Swasta: Kata Westminster
Management 21(2), 174-204. di Persimpangan Jalan. Makalah dipresentasikan pada Pertemuan Tahunan
Papa, V. (2011) Dirigenze Pubbliche e Responsabilità 'Al Plurale'. Antara hukum Asosiasi Ilmu Politik Amerika, Chicago.
normatif dan hukum yurisprudensi. Il Lavoro nelle Pubbliche Amministrazioni Uhr, J. (1993) Ukuran Parlemen: Mengevaluasi peran kebijakan parlemen. Dalam I.
24(6), 935-963. Marsh (Ed.), Governing in the 1990s (hlm. 346-375). Longman Cheshire,
Peters, BG (2004) Politisasi di Amerika Serikat. Politisasi pegawai negeri sipil dalam Melbourne, Australia.
perspektif perbandingan: Pencarian untuk kontrol. Dalam B. G. Peters & J. Pierre Verbaro, F. Penjelasan singkat tentang Dirigenza delle Pubbliche Amministrazioni.
(Eds.), Politisasi Pegawai Negeri Sipil dalam Perspektif Perbandingan (pp. 125- Menganalisis kondisi manajemen perusahaan dan kemungkinan intervensi untuk
138). Routledge, London. meningkatkan pendapatan dan keuntungan. (2007).
Peters, B. G. (2008) Tradisi Napoleon. The International Journal of Public Sector <http://www.aransicilia.it/pubblicazioni/Verbaro
Management 21(2), 118-132. _BreveRassegna.pdf> Diakses pada 24.07.13.
Peters, B. G. (2013) Politisasi: Apa itu dan mengapa kita harus peduli? Dalam C. Waterman, R. W., Rouse, A., & Wright, R. (1998) Tempat-tempat pengaruh: Sebuah
Neuhold, teori baru tentang kontrol politik terhadap birokrasi. Jurnal Penelitian
S. Vanhoonacker, & L. Verhey (Eds.), Pegawai Negeri Sipil dan Politik: Sebuah Administrasi Publik dan Teori 8(1), 13-38.
Keseimbangan yang Peka Webb, N. J., & Blandin, J. (2006) Mengevaluasi kinerja eksekutif di sektor publik.
(hal. 12-24). Palgrave Macmillan. International Public Management Review 7(1), 98-117.
Peters, B. G., & Pierre, J. (2004) Politisasi pegawai negeri sipil: Konsep, penyebab, Weingast, B., & Moran, M. (1983) Kebijaksanaan birokrasi atau kontrol kongres?
konsekuensi. Dalam B. G. Peters & J. Pierre (Eds.), Politisasi Pegawai Negeri Sipil Pembuatan kebijakan regulasi di komisi perdagangan federal. Jurnal Ekonomi
dalam Perspektif Perbandingan (hal. 1-13). Routledge, London. Politik 91, 765-800.
Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2000) Reformasi Manajemen Publik: Sebuah Analisis Weller, P. (1989) Politisasi dan Pelayanan Publik Australia. Australian Journal of
Komparatif. Public Administration 48(4), 369-381.
Oxford University Press, Oxford. Williams, C. (1985) Konsep netralitas birokrasi. Australian Journal of Public
Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2004) Reformasi Manajemen Publik: Sebuah Analisis Administration 44(1), 46-58.
Komparatif. Yesilkagit, K., & van Thiel, S. (2008) Pengaruh politik dan otonomi birokrasi.
Oxford University Press, Oxford. Public Organization Review 8(2), 137-153.
Putnam, R. D. (1993) Making Democracy Work. Tradisi Kewarganegaraan di Italia
Modern.
Princeton University Press.
Roberts, A. (1994) Menunjukkan Netralitas: Filantropi Rockefeller dan evolusi
administrasi publik, 1927-1936. Public Administration Review 54(3), 221-228.
Rouban, L. (2005) Politisasi Pegawai Negeri Sipil. Dalam B. G. Peters & J. Pierre (Eds.),
Buku Pegangan Administrasi Publik (hal. 310-320). Sage, London.

10.1016@j.emj.2015.04.002 (2) Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

10.1016@j.emj.2015.04.002 (2) Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

Daftar isi tersedia di ScienceDirect

Jurnal Manajemen Eropa

Mengatur zona ungu: Bagaimana politisi mempengaruhi

politik dan staf administrasi lebih bersifat teoritis daripada nyata.

(1) Bagaimana para politisi mempengaruhi aktivitas

Artikel ini melaporkan hasil penelitian yang bertujuan untuk

Latar belakang teoretis

Asal mula dikotomi politik-administrasi sudah ada sejak tahun

organisasi. Waterman, Rouse, dan Wright (1998) mendukung Konteks Italia

* Menunjukkan pengaruh yang signifikan pada tingkat p < .05.

perilaku organisasi, dan kompetensi manajerial dan profesional,

Artikel ini memberikan bukti tentang bagaimana politisi

studi seminalnya mengenai kinerja daerah-daerah di Italia,

• proses penetapan tujuan (misalnya, menentukan tujuan apa

Sehubungan dengan proses penetapan tujuan, para politisi

menganggap diri mereka bebas untuk bertindak. Secara

Masa jabatan peran

Masa jabatan organisasi

1) Apa saja karakteristik tujuan yang diberikan kepada manajer?

2) Siapa yang menetapkan tujuan ini?

3) Siapa yang mengevaluasi manajer?

4) Berapa kali per tahun para manajer dievaluasi?

5) Apa saja elemen-elemen kunci dari evaluasi?

A pemisahan kompetensi politik-administratif didefinisikan dengan baik

Anda mungkin juga menyukai