GUA DE PROCESOS PUNTO 3

CUADROS DE MANDO

16/09/2011 SENA YENNY RODRGUEZ MARENTES 226976D ADSI

GUA DE PROCESOS 3 PUNTO

1. Qu sentido tiene la expresin Identificacin de procesos crticos a mejorar? RTA:

1. Gerencia y / o clientes no estn satisfechos con el statu quo. Presentan uno o ms de los siguientes sntomas: Problemas y / o quejas de los clientes externos Problemas y / o quejas de los clientes internos Alto costo Tiempos del ciclo prolongados Existe una mejor forma conocida benchmarking, etc. Existen nuevas tecnologas Direccin de la gerencia con base en el inters de un gerente que desea aplicar la metodologa o involucrar un rea que, de lo contrario no se comprometera.

2. Seleccin de Procesos Crticos Aspectos a considerar, especialmente: Impacto en el cliente: cun importante es el cliente? ndice de cambio: puede usted arreglarlo? Condicin de rendimiento: cun deteriorado se encuentra? Impacto sobre la empresa: qu importancia tiene para la empresa? Impacto sobre el trabajo: cules son los recursos disponibles?

2. Mencione enfoques de mejoramiento con relacin a procesos. RTA:

1. Enfoque Total :
- Los esfuerzos de mejoramiento tienden a ocurrir a nivel de toda la organizacin. - La gerencia opta por realizar mejoramientos simultneos en todos los sectores de la firma e inicia una multitud de proyectos. - Este enfoque es viable en una organizacin pequea. - A menos que la organizacin maneje el esfuerzo de mejoramiento con gran efectividad, estos programas pueden: resultar muy costosos y demandar mucho tiempo; el desarrollo normal de los negocios se descuida, y el esfuerzo de mejoramiento tiende a carecer de enfoque y coordinacin.

2. Enfoque de seleccin gerencial:

- Se identifican, a lo menos, 20 procesos crticos para el xito. - Se contina identificando, otros 20 procesos reas problemas (se pueden repetir los anteriores). - Se prepara una tercera lista, a partir de las dos precedentes.

3. Enfoque ponderado de seleccin:

Asignar a cada uno de los principales procesos de la empresa una calificacin (de 1 a 5) en: Impacto en el cliente Susceptibilidad al cambio Desempeo

 Impacto en la empresa

4. Enfoque con informacin:

Se trata de establecer prioridades con base: - En la importancia del proceso (como lo determinan las expectativas del cliente externo) y - El grado hasta el cual puede mejorarse el proceso (como lo determina su actual calidad). Este enfoque incorpora los siguientes principios: Vincular los esfuerzos de mejoramiento de las expectativas del cliente Centrarse en las actividades tanto correctivas como preventivas Hacer nfasis en las reas que tengan el mayor potencial de mejoramiento Trabajar en un nmero de proyectos que sea manejable Emplear hechos y no percepciones para la seleccin de proyectos Asegurar la continuidad del propsito El enfoque con informacin difiere de los dems por cuanto se basa ms en la recoleccin de datos reales provenientes de los clientes y de las operaciones internas, que en las opiniones. Por tanto, implica un mayor empleo de tiempo. El Equipo de mejoramiento debe: - Conocer los requerimientos del cliente externo - Evaluar la importancia de los procesos de la empresa. - Evaluar las oportunidades de mejoramiento. - Seleccionar los procesos crticos.

3. Cuadro de Mando RTA:

Concepto:
El cuadro de mando es una herramienta indispensable para alinear de forma coherente a las personas con el plan estratgico, y de esta forma ayudar a conseguir los objetivos estratgicos de la Organizacin. Es un instrumento o metodologa de gestin que facilita la implantacin de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuados para comunicar o traducir la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento, los cuales permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visin se haga explcita, compartida y que todo el personal canalice sus energas hacia la consecucin de la misma. En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de maana. Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y maana.

CARACTERSTICAS:
Sirve para la identificacin y previsin de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestin colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolucin de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptndolas a los objetivos estratgicos de esta ltima. Se encuentra en conexin con la estrategia de la empresa y, adems, es un instrumento para la puesta en prctica de la organizacin. Esto es importante, porque sita en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos. Carcter sinttico, ya que contiene nicamente la informacin esencial para una buena interpretacin de las tendencias y su evolucin.

Presentacin de la informacin de una forma sinptica y carcter de permanencia, al objeto de observar las tendencias.

Tipos de Cuadro de Mando

A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones: El horizonte de tiempo. Los niveles de responsabilidad y/o delegacin. Las reas o departamentos especficos.

Otras clasificaciones: La situacin econmica. Los sectores econmicos. Otros sistemas de informacin.

4. Que logran sus indicadores? RTA:

Los Indicadores deben mostrar cmo nos vemos a nosotros mismos y cmo nos ven los dems y, adems, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en especial, que estn vinculados; esto es, que existan unas relaciones causa-efecto. Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en nmeros o en palabras, que no tienen por qu ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades fsicas o monetarias, diagramas, etc., siendo la propia situacin y la estrategia la que determine cules son los Indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aqullos que surjan por un proceso de debate. Los Indicadores en s mismos no son lo que importa; la esencia es el proceso; y discusin de los mismos antes, durante y despus. Normalmente, primero se proponen los indicadores y luego se estudia la posibilidad que guarden una estructura y consistencia lgica. Esto es, encontrar las relaciones causa-efecto de forma que se cree un equilibrio entre los indicadores de las perspectivas de forma que se aclaren y discutan entre

personas, crendose as una base para el aprendizaje. El nmero de indicadores puede variar segn el nivel del CMI concreto, pero en general, el nmero baja a medida que se desciende en la organizacin debido al grado de influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo. Desde la perspectiva financiera, los indicadores deben responder a las expectativas del accionista y algunos indicadores tpicos.

Figura:

La definicin de los indicadores habr de tener en cuenta las relaciones causaefecto y los inductores de actuacin. Es el caso en que se opta por fijar un indicador del nmero de visitas realizadas a los posibles clientes, porque sabemos que esto hace aumentar el volumen de las ventas. Un Cuadro de Mando compuesto por un excesivo nmero de indicadores, puede hacer confusa la estrategia y producir una dilucin perjudicial de los esfuerzos. Se aconseja no superar los siete indicadores por cada una de las perspectivas y a la vez se considera correcto un nmero total aproximado de 25 indicadores, lo cual viene a dar un promedio de unos seis indicadores por perspectiva. Una vez definida con claridad la estrategia general, se pueden tambin seleccionar los ms adecuados de entre unas listas tipo similares a las siguientes.

- Indicadores financieros: La estrategia de las empresas suele valorar conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creacin de valor para los accionistas. Los indicadores ms corrientemente utilizados son:
Beneficio neto Dividendo por accin Cash flow Dividendos Calificacin crediticia Facturacin Capital circulante Beneficio por empleado PER ROE ROI ndice de solvencia Deuda a corto Inventario Beneficio por accin Rentabilidad del activo Cotizacin de la accin Ingresos/productos nuevos ndice de liquidez Deuda total Rotacin de inventario

- Indicadores de clientes: Reflejan la situacin de la empresa con relacin al mercado y a la competencia. Suelen utilizarse los siguientes indicadores:
N de clientes Fidelizacin Clientes perdidos Auditoras de producto Ventas por clientes Contratos fijos Productos nuevos/ao Cuota de mercado Satisfaccin de clientes Coste garantas Pedidos/ofertas Beneficio por cliente N de delegaciones Ranking en el mercado Precio por la competencia N de quejas y reclamaciones Coste asistencia tcnicas Nuevos clientes Visita por clientes N distribuidores Cliente por rapel

- Indicadores de proceso interno: Con estos indicadores mediremos como transforma la organizacin las expectativas del cliente en productos terminados:
Produccin neta ndices de mantenimiento N patentes/ao Sistema certificado Evaluacin desperdicios Tiempos muertos ndice de frecuencia Porcentaje de rechazo Edad media de mquinas N suministradores Productos certificados Coste de transporte ndice cambios tiles ndice de gravedad Coste por producto Valor de stocks intermedios Rechazos a proveedores Cumplimiento auditoras Colaboraciones universidad Lote econmico fabricacin Auditoras medioambientales

- Indicadores de aprendizaje y crecimiento: Las personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirn el liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa:

Coste de la formacin N crculos calidad Mandos por empleados Tasa de abandonos Premios de vinculacin ndice de huelgas Empleados accionistas

ndices calidad formacin N sugerencias/empleados ndices se polivalencia Edad del personal Coste de las ayudas Expedientes laborales ndice de incentivos

Absentismo Valoracin de las mejoras ndices de comunicacin Satisfaccin de empleados Actividades extra-empresa Actas de la inspeccin Horas extraordinarias