ASIGNATURA: Comp.

Organizacional

2002

QU ES LA MOTIVACIN? Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas organizacionales, que se da por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Como la motivacin general lleva al esfuerzo hacia cualquier meta, veremos el enfoque a metas organizacionales para reflejar el inters en el comportamiento relacionado con el trabajo. definicin son el esfuerzo, necesidades. El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad. Cuando alguien est motivado, l o ella se dedican con ahnco a su meta. Pero con altos niveles de motivacin es improbable obtener sea canalizado en la direccin que beneficia a la resultados favorable de desempeo de trabajo a menos que el esfuerzo organizacin. Trataremos la motivacin como un proceso de Los tres elementos claves en esta las metas organizacionales y las

satisfaccin de la necesidad. EL PROCESO DE MOTIVACIN Motivacin es la fuerza que origina y mantiene un comportamiento. En la motivacin hay tres aspectos que resaltan su importancia: La motivacin est siempre presente en cualquier tipo de relacin de la persona con una organizacin. Cuando alguien solicita su ingreso en una compaa hay motivacin, pues esto deber inducirse a que mantenga El durante su vida laboral una actuacin satisfactoria. continua o para evitar que deje la organizacin.

trabajador tendr que estar motivado para lograr una formacin

3 El proceso motivacional consta de cinco partes: (1)

Necesidades, (2) Deseos, (3) Tensiones, (4) Acciones, (5) SATISFACCIN Satisfaccin.
ACCIONES TENSIONES

DESEOS NECESIDADES

Este ltimo punto se explica en que las personas tienen una serie de necesidades, las que se convierten en deseos. sentimientos de frustracin y desasosiego. Estos deseos crean internamente una serie de tensiones, originando unos Para rebajar estas sensaciones, la persona va a efectuar algn comportamiento, concretado en una serie de actuaciones dentro de la organizacin. Esas actuaciones conducen a la persona a la obtencin de resultados positivos o negativos. Los resultados proporcionan a las personas informacin sobre el logro de sus deseos y esto se traducir en una modificacin del nivel de tensin original. La no satisfaccin de las necesidades iniciales o el surgimiento de otras, reiniciar el proceso. La motivacin no se puede dominar por mltiples razones, considerando el proceso de motivacin se puede decir: 1 No todas las personas van a tener los mismos deseos. 2 Las personas no se comportan siempre igual, aunque tengan las mismas necesidades. 3 Los resultados no acompaan necesariamente las expectativas del motivador y del subordinado.

4 4 Las reacciones de las personas son imprevisibles logrando o no logrando sus deseos. Existe un gran nmero de teoras que tratan de dar explicacin a los directivos de cmo motivar a sus subordinados. Se pueden dividir en dos clases: de contenido y de proceso. Las teoras de contenido se concentran en la bsqueda de la respuesta a la pregunta qu motiva a una persona?. La teora de proceso contempla el proceso de manera global, tratando de descubrir el cmo se generan los deseos y cmo se desarrollan las expectativas de recompensa y cmo los resultados obtenidos influyen en ulteriores niveles de motivacin. En conclusin, analiza todos los bloques del proceso. I.TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE

MASLOW Es la teora ms conocida y se resume en una sencilla idea: todas las personas quieren conseguir cosas, pero en cada momento desean alguna de ellas con especial intensidad. Abraham Maslow considera que los individuos tratan de satisfacer cinco clases de necesidades: 1.de Necesidades comida, fisiolgicas: sueo, Estas hogar. estn vinculadas con la son supervivencia del sujeto. Toda persona debe cubrir unas necesidades bebida, Estas necesidades consideradas por Maslow como las ms prepotentes de todas. 2.- Necesidades de seguridad: Las personas tienen necesidad de protegerse contra las amenazas, y buscan un cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo. 3.- Necesidades sociales: El hombre, como animal social, tiene necesidades de amistad, afecto, aceptacin e interaccin con otras personas (amigos, compaeros). 4.- Necesidades de estima: Todo individuo busca el reconocimiento propio y externo. Para el primero, destaca el deseo de logro, competencia en el trabajo, confianza ante los dems y autonoma. En

5 la segunda forma de reconocimiento, el prestigio, la reputacin, el estatus, el reconocimiento y el aprecio. 5.- Necesidades de autorrealizacin: La persona busca experimentar sentimientos de que ha desarrollado todo el potencial que posee. Hacer aquello para lo que cada persona est especialmente capacitada.

AUTORREALIZACION

ESTIMA SOCIALES SEGURIDAD FISIOLOGICAS

Segn esta teora, las necesidades se articulan en importancia jerrquica creciente ascendente. Una necesidad inferior debe estar lo suficientemente cubierta antes de que la siguiente pueda empezar a actuar como motivadora.

SOCIALES * Amistad * Amor * Pertenencia al grupo * Act.

AUTOESTI MA * Estatus * Prestigio Reconocimi ento * Confianza

REALIZACI N * Crecimient o *Desarrollo personal

SEGURIDA D FISIOLGI CAS * Proteccin * Abrigo * Ausencia

* Hambre * Sueo * Sed Etc.

En esta teora: Una necesidad satisfecha no motiva ningn comportamiento; slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno a la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, sueo, etc.) A partir de cierta edad, surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin contra el peligro, contra las amenazas Fisiolgicas personal. A medida que el individuo logra controlar sus necesidades primarias, surgen las aparecen de de las sociales, de esto autoestima significa y de las las autorrealizacin. Una vez satisfechas las necesidades sociales, autorrealizacin; autoestima son que de necesidades complementarias y y contra de las privaciones. constituyen Las las necesidades necesidades seguridad

primarias del individuo y se relacionan con su conservacin

necesidades sociales, en tanto que las de autorrealizacin complementan las de autoestima.

II.- TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG. La teora de la Motivacin - Higiene propuesta por Herzberg est propuesta en la creencia de que la relacin de un

7 individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el xito o el fracaso del individuo. Herzberg investig la pregunta QUEQUIERE LA GENTE DE SUS TRABAJOS? Concluy que las respuestas que la gente dio cuando se senta bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se senta mal. Los factores intrnsecos, como el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la satisfaccin en el trabajo. Por otro lado, cuando estaban insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos, como la poltica de la compaa y la administracin, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Entonces los datos sugieren:
Contraste de los puntos de vista sobre satisfaccin e insatisfaccin Posicin tradicional Satisfaccin Insatisfaccin

Argumentacin de Herzberg Motivadores Satisfaccin Factores de higiene No satisfaccin Insatisfaccin No satisfaccin

Segn Herzberg, la motivacin de las personas depende de dos factores: a.Factores que higinicos: rodean al son las las
Teora de la motivacin higiene Los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo, mientras que los extrnsecos se asocian a la insatisfaccin.

condiciones cuando condiciones

individuo

trabaja;

comprende

fsicas y ambientales de

trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de

8 supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponde a la perspectiva ambiental que constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. b.- Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales. El trmino motivacin incluye sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tienen bastante significacin para el trabajo. Entonces la teora de los dos factores afirma que: 1.La satisfaccin es o funcin de desafiantes en el del las o

cargo

contenido actividades son los

Factores de higiene Aquellos elementos- como la poltica de la empresa y administracin, el salario, etc. - que, cuando son adecuados en un trabajo, apaciguan a los trabajadores. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha.

estimulantes del cargo: Estos llamados factores motivadores. 2.- La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la

supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: estos son llamados los factores higinicos. Satisfaccin e insatisfaccin Uno de los descubrimientos que hizo Herzberg es que las cosas que causan satisfaccin en los trabajadores no son, exactamente, las opuestas a las que causan satisfaccin. Las cosas

9 que satisfacen a los trabajadores son de naturaleza completamente distinta de aquellas que no les satisfacen. Algunos elementos satisfactorios e insatisfactorios son: Insatisfaccin: - La poltica administrativa de la empresa. - La supervisin. - Las condiciones de trabajo. - El sueldo. Satisfactorias: - Los logros. - El reconocimiento. - El trabajo en s. - La responsabilidad. La implicacin principal de esto es darse cuenta de que la eliminacin de un elemento insatisfactorio no proporciona una satisfaccin automtica. Herzberg considera que los factores de insatisfaccin del trabajo no tienen influencia como motivadores de un alto rendimiento. Considera que son los factores de satisfaccin los que realmente tienen influencia como motivadores para conseguir niveles ms elevados de rendimiento. Las crticas a la teora motivacin - higiene incluye lo siguiente: 1.- El procedimiento que Herzberg utiliz est limitado por su metodologa. Cuando las cosas estn yendo bien, la gente tiende a darse el crdito ellos mismos. En caso contrario, culpa del fracaso al ambiente externo. 2.- La teora, en la medida en que es vlida, proporciona una explicacin de la satisfaccin en el trabajo. teora de la motivacin. 3.- Ninguna medida total de la satisfaccin se utiliz, en otras palabra, a una persona podra disgustarle parte de su trabajo, y a pesar de eso todava pensar que el trabajo es aceptable. No es en realidad una

10

III.- TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS En la actualidad, una de las explicaciones ms ampliamente aceptadas acerca de la motivacin es la teora de las expectativas de Victor Vroom. Esta teora dice que un empleado estar motivado para ejercer un alto nivel a de una esfuerzo que este buena cuando llevar crea
Teora de las expectativas La fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de una expectativa de que el acto ser seguido por una respuesta dada y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo.

apreciacin del desempeo; que una buena apreciacin conducir bono, un incremento salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfarn las metas personales del empleado. La teora por tanto, se enfoca en tres relaciones: a recompensas organizacionales como un

Esfuerzo 1 desempeo 2 premios 3 metas Individual individual organizacional personales 1.-Relacin esfuerzo - desempeo 2.-Relacin desempeo - recompensa 3.- Relacin recompensa - metas personales

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1.- Relacin esfuerzo - desempeo: La probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducir a un desempeo. 2.- Relacin desempeo - recompensa: El grado en el cual el individuo cree que el desempeo de un nivel particular llevar al logro o al resultado deseado. 3.Relacin recompensa La teora de las expectativas ayuda a explicar por qu muchos empleados no estn motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mnimo necesario para mantenerse.

metas personales: El grado en el cual la organizacin premia las lo metas personales que del esas individuo o sus necesidades y atractivo recompensas potenciales son para el individuo.

Estas relaciones pueden presentarse como preguntas que los empleados necesitan responderse afirmativamente para maximizar su motivacin. En primer lugar, si doy mi esfuerzo mximo, se reconocer cuando evalen mi desempeo? Para muchos empleados la respuesta es NO, por qu? Por ejemplo una persona cuyo nivel de habilidad sea deficiente que se esmer en un duro esfuerzo por

12 superarse, probablemente no tendr un alto desempeo. Tal vez al evaluarse el desempeo en una organizacin X, no se involucren factores como la lealtad, la iniciativa o el valor lo cual significa que un mayor esfuerzo no necesariamente resultar en una alta evaluacin. Otra posibilidad es que el empleado perciba que no le cae bien al jefe por lo que esperar en su evaluacin un resultado pobre a pesar de su esfuerzo. Estos ejemplos nos indican que sin importar cuan duro trabaje el empleado, Segundo, la si posibilidad consigo de conseguir buena una buena de Hay evaluacin de desempeo es baja. una evaluacin desempeo, ello me llevar a recompensas organizacionales?

empleados que ven la relacin desempeo - recompensa en su trabajo como dbil pues, por ejemplo, cuando el salario se distribuye a los empleados con base en los factores como la antigedad, el ser cooperativo o el "alabar" al jefe, es probable que los empleados vean la relacin desempeo - recompensa como dbil y desmotivadora. Y por ltimo, si soy recompensado, son los premios personalmente atractivos? Por ejemplo, hay un empleado que trabaja arduamente con la esperanza de obtener un ascenso pero obtiene un incremento salarial en su lugar; un empleado que quiere un trabajo ms interesante y de mayor desafo pero recibe solamente unas palabras de aprecio; el empleado que pone un esfuerzo extra para ser reubicado por ejemplo en la oficina de la compaa en Suiza, pero en su lugar es transferido a Colombia. Estos ejemplos muestran la importancia de que las recompensas estn de acuerdo con las necesidades individuales de los empleados. Algunos crticos sugieren que la teora tiene un uso limitado, sostienen que tiende a ser ms vlida para predecir situaciones donde las uniones entre esfuerzo - desempeo y desempeo - recompensa se perciben con claridad. Por ejemplo en organizaciones donde en realidad se recompensen a los individuos por su desempeo y no por criterios como antigedad, por dificultad del trabajo y otros, la validez de esta teora sera mayor.

13

IV.-

TEORIA X Y LATEORIA Y DE McGREGOR. Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los

seres humanos: una bsicamente negativa, nombrada teora X otra bsicamente positiva, nombrada teora Y.

Despus de ver la

manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados, McGregor concluyo que la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos est basada en ciertas suposiciones de grupo y que l tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones. A continuacin se muestran las cuatro premisas los adoptadas segn por la gerentes,

teora X y en contraste a estas percepciones de la naturaleza humano, la teora Y. se del listan ser las
Teora X La suposicin de que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir. Teora Y La suposicin de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan la responsabilidad y pueden ejercer la autodireccin.

cuatro premisas positivas,

1- A

TEORIA X los

TEORIA Y empleados 1- Los empleados pueden percibir les disgusta el trabajo tan natural como descansar u jugar. 2- La gerente ejercitara autodireccion y el autocontrol

inherentemente

trabajar y siempre que sea posible, tratan de evitarlo. 2- Ya que les disgusta trabajar,

14 deben ser reprimidos, si estn comprometidos con sus objetivos. aprender a aceptar, aun

controlados o amenazados con 3- Los empleados evitaran

castigos para lograr las metas. 3- La persona promedio puede responsabilidades y buscaran direccin formal siempre que sea posible. 4- La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y mostraran muy poca ambicin. 4- La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la poblacin de y aquellos no que necesariamente es propiedad exclusiva tienen puestos gerenciales. buscar, la responsabilidad.

En el marco presentado por Maslow. La teora X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La teora Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. V.- LA TEORIA ERG Clayton Alderfer, a raz de la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow, crea la teora ERG. Alderfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales: (1) Existencia, (2) Relacin y (3) Crecimiento. 1.Existencia: se refiere a proporcionar nuestros requerimientos bsicos de existencia material; stos incluyen los conceptos que Maslow consider como las necesidades fisiolgicas y de seguridad. 2.- Relacin: es el deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Los deseos sociales y de estatus requieren interaccin con los dems para ser satisfechos y se alinean con la necesidad social y el componente externo de estima de Maslow.
Teora ERG Existen tres grupos de necesidades: existencia, relacin y crecimiento.

15 3.- Crecimiento: es el deseo intrnseco Esto de la de desarrollo incluye de en estima el la la personal. componente categora caractersticas autorrealizacin. Adems de sustituir cinco necesidades por tres en qu otro aspecto son diferentes la teora de Alderfer con la de Maslow? En el contraste con ambas teoras, la ERG demuestra que: a) Ms de una necesidad puede operar al mismo tiempo, y b) Si se reprime la gratificacin de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa. La jerarqua de necesidades de Maslow sigue una progresin como una escala. La teora ERG no asume que exista una jerarqua rgida donde una necesidad baja deba ser sustancialmente satisfecha antes de poderse mover hacia delante. Por ejemplo una persona puede trabajar en el crecimiento aun cuando las necesidades de existencia o de relacin estn insatisfechas; o las tres categoras podran estar operando al mismo tiempo. Maslow sostuvo que un individuo se quedara en cierto nivel de necesidad hasta que sta fuera satisfecha. La teora ERG se contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el individuo el deseo de incrementar una necesidad de nivel menor. La incapacidad de satisfacer una necesidad de interaccin social, por ejemplo, podra incrementar el deseo de ms dinero o de mejores condiciones de trabajo. As, la frustracin puede llevar a una necesidad menor. La teora ERG es ms consistente con nuestro conocimiento de las diferencias entre las personas. Las variables

intrnseco incluidas

y las

como la educacin, los antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden alterar la importancia o la fuerza de impulso que un grupo de

16 necesidades tiene para un individuo en particular. Las personas de otras culturas pueden calificar las categoras de necesidades de manera diferente por lo que la teora ERG representa una versin mucho ms vlida de la jerarqua de las necesidades. VI. TEORIA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND Las teoras sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David McClelland y sus asociados. La teora se enfoca en tres necesidades: Logro, poder, y afiliacin las cuales se definen del siguiente modo: Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relacin con un grupo de estndares, la lucha por el xito. Necesidad de poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no se comportaran. Necesidad de afiliacin: el deseo de necesidades amistosas y cercanas. Algunas personas tienen una fuerza impulsora para tener xito. Lucha por el logro personal y no tanto por las recompensas del xito. tienen un deseo de hacer necesidad de logro. En esta necesidad McClelland encontr que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan situaciones en la que tengan la responsabilidad personal de solucionar problemas, situaciones en las que puedan recibir una rpida retroalimentacin sobre su desempeo a fin de saber fcilmente de si estn mejorando o no y situaciones en las que puedan establecer metas desafiantes. A los realizadores les
Teora sobre las necesidades de McClellan El logro, el poder y la afiliacin son las tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin.

las cosas mejor o mas

eficientemente de cmo las han hecho antes. Este impulso es la

disgusta tener xito por la suerte,

17 prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del xito o del fracaso. De forma especial evitan lo que perciben que son tareas muy fcil o difcil, quieren superar obstculos, pero quieren sentir que su xito o fracaso se debe a sus propias acciones. Esto significa que les gustan las tareas de dificultad intermedia. La necesidad de poder es el deseo de tener impacto, de ser influyente y controlar a los dems. Las personas altos en esta necesidad disfrutan el estar a cargos, luchan por tener influencias sobre los dems, prefieren ser colocados en situaciones en los competitivas y orientadas al status y tienden a estar mas interesados en el prestigio y la obtencin de influencia dems que en el desempeo eficaz . La tercera necesidad de McClelland es la afiliacin. La afiliacin puede estar ligada al deseo de gustar y de ser aceptado por los dems. Los individuos con un motivo de alta afiliacin luchan por la amistad, prefieren las situaciones cooperativas en lugar de las competitivas y desean relaciones que involucran un alto grado de entendimiento mutuo.

Acoplamiento de los que califican alto en logro y los empleos

Los trabajadores prefieren con alta necesidad de logro trabajos que ofrezcan:

Responsabilidad personal

retroalimentacin

Riesgos moderados

18 Algunas investigaciones sealan lo siguiente acerca de la necesidad de logro: Los individuos con una alta necesidad de logro prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal, retroalimentacin y un grado intermedio de riesgo. motivados. Cuando estas

caractersticas prevalecen, los logradores alto estarn fuertemente La evidencia demuestra por ejemplo, que los altos logradores son exitosos en actividades empresariales, como dirigir su propio negocio o administrar una unidad autosuficiente dentro de una organizacin. Una necesidad alta de logro no necesariamente lleva a ser un buen gerente, sobre todo en las grandes organizaciones. La gente con una alta necesidad de logro esta interesada en qu tan bien se desempea personalmente y no en influenciar a todos para que hagan bien su trabajo. Los vendedores con alta calificacin en logro no necesariamente son buenos gerentes de ventas y el buen gerente general en una gran organizacin tpicamente no tiene una alta necesidad de logro. Las necesidades de afiliacin y de poder tienden a estar estrechamente relacionadas con el xito gerencial. Los mejores gerentes tienen una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliacin. Una alta motivacin de poder podra ser un requisito de la eficacia gerencial. VII.- TEORIA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA Esta teora se relaciona con la forma en la cual se paga a la gente en las organizaciones. Los tericos en la motivacin han asumido en general que las motivaciones intrnsecas como el logro, la responsabilidad y la competencia son independiente de los motivadores extrnsecos como un salario alto, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones placenteras de trabajo. Esto significa que la estimulacin de una motivacin intrnseca no afectara una motivacin extrnseca

19 o viceversa. Pero la teora de la evaluacin cognoscitiva sugiere otra cosa. Esta teora sostiene que cuando las organizaciones usa los premios extrnsecos como pagos por desempeo superior se reducen las recompensas intrnsecas, las cuales se derivan del hecho que los individuos hacen lo que les gusta, es decir, cuando las recompensas extrnsecas se dan por desempear una tarea interesante, se causas que descienda el inters intrnseco en la tarea en si misma . Por que? del control sobre su propio comportamiento, as que decrece la motivacin previa intrnseca. La eliminacin de premios extrnsecos pueden producir un cambio en la percepcin del individuo de las causas del porqu l trabaja en una tarea . por ejemplo si usted lee una novela ala semana por que su profesor de castellano le pide que lo haga , puede atribuir su comportamiento de lectura a una fuerza externa . sin embargo, despus de que el curso termine, si se encuentra leyendo una novela a la semana usted afirmar: yo creo que disfruto la lectura de novelas pues continuo leyendo una a la semana. Durante otras sean recompensas motivadores individual. la aos se ha
Teora de la evaluacin cognoscitiva Distribuir recompensas extrnsecas por comportamientos que ya se han recompensado de manera intrnseca tienden a disminuir el nivel total de la motivacin.

Por que el individuo experimenta una perdida

pensado que para que el salario u extrnsecas eficaces, Pero la

deberan estar de acuerdo con el desempeo teora de evaluacin

cognoscitiva sostiene que esto slo tiende a disminuir la satisfaccin interna que el individuo recibe de hacer el trabajo. Se sustituye un estimulo Interno por uno externo.

20 Esta teora ha tenido, como todas, apoyo y tambin ataques. Entre los atraques tenemos por ejemplo: primero mucho de los estudios que prueban la teora se realizaron con estudiantes, no con empleados pagados por organizaciones. Los investigadores observaron lo que ocurre en el comportamiento de un estudiante cuando se suspende una recompensa. Lo cual es muy interesante pero, no representa la situacin tpica de trabajo. Segundo, la evidencia indica que los niveles muy altos de motivacin intrnsecas son resistentes a los impactos dainos de la recompensas. VIII.- TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS Usted ha escuchado varias veces la frase slo d lo mejor de usted. Es todo lo que le pido. Pero, qu significa d lo mejor? ha sabido alguna vez si ha logrado esa meta tan vaga? podra usted haber sido mejor en su clase de ingles de la enseanza media si sus padres le hubieran dicho: debes luchar por lo menos por obtener la segunda calificacin mas alta en la escala en todos tus trabajos de ingles en lugar de decirle has tu mejor esfuerzo?. La teora del establecimiento de las metas atiende estos temas . Esta teora afirma que trabajar hacia una meta es una fuente importante de motivacin en el trabajo por que las metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y cuanto esfuerzo tendr que hacer. Podremos decir que las metas especificas incrementan el desempeo, que cuando las metas difciles son aceptadas dan como resultado un desempeo mas alto que las metas fciles, y que la retroalimentacin conduce a un mejor desempeo que el logrado en su ausencia . las metas especificas muy difciles producen un nivel mas alto de resultado que los obtenidos con la meta generalizada de has tu mejor esfuerzo. La especificacin de la meta acta como un estimulo interno , por ejemplo cuando un bus se compromete realizar diez viajes entre Osorno y Pto Montt al da, esta intencin le da el objetivo especifico en tratar de lograrlo. Podemos decir que en

21 iguales condiciones, el chofer de bus con una meta especifica sobrepasara a su contraparte que opera sin metas o con la meta generalizadas de hacer el mejor esfuerzo. Mientras mas difcil sea la meta, mas alto ser el nivel de desempeo . es lgico asumir que las metas fciles tienen mas probabilidad de que sean aceptadas, pero una vez que un empleado acepta una tarea difcil, ejercer un alto nivel de esfuerzo hasta lograrla, reducirla o abandonarla. La gente se comporta mejor cuando obtiene retroalimentacin de qu tan bien esta progresando hacia sus metas, ya que esto le ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que quieren hacer, es decir, la retroalimentacin es como un comportamiento gua. Si los empleados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de sus propias metas, trataran de lograr sus metas con mas ahnco?. En algunos casos, las metas establecidas a si mismos propician un desempeo superior, en otros casos, los individuos se desempean mejor cuando las metas se las asignan sus jefes. Si la gente participa en el establecimiento de la meta, es mas probable que acepte un objetivo difcil que cuando el jefe le asigna su meta porque los individuos se sienten mas comprometidos con las opciones en las que han intervenido. Entre las contingencias de esta teora encontramos tres factores que influencian la relacin entre meta y desempeo. Estos son el compromiso, autoeficacia y la cultura nacional .
Teora del establecimiento de las metas. Sostiene que las metas especificas y difciles llevan a un alto desempeo.

Autoeficacia. La creencia del individuo de que es capaz de desempear una tarea.

22 La teora del establecimiento de metas supone que la persona esta comprometida con la meta esto significa que esta determinado a no disminuirla ni abandonarla. Esta es mas probable cuando las metas se fijan en publico y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas y no cuando alguien las asigna. La autoeficacia se refiere a la creencia individual de que se es capaz de realizar la tarea. Mientras ms alta sea su autoeficacia, ms seguridad tendr en su habilidad de alcanzar el xito en la tarea, Mientras que la gente con una autoeficacia baja relaje su esfuerzo o que se de por vencida. La teora del establecimiento de metas esta ligada a la cultura pues asume que los subordinados sern razonablemente independientes, que los gerentes y los subordinados buscaran metas desafiantes y que ambos consideran que el desempeo es importante. IX.- TEORIA DEL REFORZAMIENTO .

Es contraste con la teora del establecimiento de las metas est la teora del reforzamiento. La primera propone que los propsitos de las personas dirigen su accin , la segunda es un enfoque conductual Los donde tericos el reforzamiento del
Teora del reforzamiento. El comportamiento esta en funcin de las consecuencias conductuales.

condiciona

el

comportamiento. reforzamiento ven el comportamiento como causado por el ambiente, esta teora ignora el estado interno del individuo y se concentra nicamente en lo que le ocurre a una persona cuando realiza una accin. ignora La teora y del otras reforzamiento actitudes, sentimientos,

expectativas

23 variables que impactan el

comportamiento. Los comportamientos en los que usted se compromete en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que distribuye a cada tarea son afectados por las consecuencias que siguen de su comportamiento. Si usted es reprimido en forma consistente por sobrepasar la produccin de sus colegas, probablemente reducir su productividad. X.- TEORIA DE LA EQUIDAD. En esta teora los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al trabajo y los beneficios que obtienen el relacin con los dems. si ellos perciben que su razn es igual al las de aquellos que se compara, se dicen que existe un estado de equidad ; se percibe que la situacin es justa. El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teora de la equidad. referentes usar: 1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posicin diferente dentro de su organizacin actual. 2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situacin o posicin fuera de su organizacin actual. 3.- Interno de otros. otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro de la organizacin del empleado. 4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin del empleado.. Los empleados podran compararse con amigos, vecinos, compaeros de trabajo, colegas en otras organizaciones, etc. La investigacin muestra que tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo, tambin demuestra que las Existen de cuatro comparacin
Teora de la equidad Los individuos comparan sus aporten individuales y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad.

que a un empleado puede

24 mujeres reciben menor sueldo que los hombres en trabajos

semejantes y tienen menos expectativas de sueldo que ellos por el mismo trabajo. De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad, pueden tomar alguna de las siguientes acciones. 1.- Ejercer menos esfuerzo en sus aportes. 2.- Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en base al numero de unidades producidas puede aumentar su sueldo al producir mayor cantidad pero de menor calidad. 3.- Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con mas esfuerzo que los dems. 4.Distorsionar las percepciones sobre los dems, por ejemplo, si expreso que el trabajo de mi colega Luis no es tan bueno como pensaba. 5.- Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi cuado, pero gano mucho mas que lo que ganaba mi Papa cuando tena mi edad. 6.- Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo. Cuando percibe un la gente con se crea
La teora de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no slo la cantidad absoluta de las recompensas por sus esfuerzos sino tambin la relacin existente entre esta cantidad y la que reciben los dems.

desbalance

relacin a los dems

una tensin la cual proporciona la base para la motivacin. La teora establece cuatro proposiciones que se relacionan con la paga desigual:

1.- Dado el pago por tiempo, los empleaos recompensados en exceso producirn ms que los empleados pagados equitativamente.

25 2.- Dado el pago por produccin, los empleados compensados en exceso producirn pocas unidades, aunque de mayor calidad, que los empleados que reciben igual pago. 3.- Dado el sueldo por tiempo, los empleados que no estn lo suficientemente recompensados producirn menos o en calidad inferior . 4.- Dado el pago por cantidad de produccin los empleados no recompensados producirn grandes cantidades de baja calidad en comparacin con los empleados pagados equitativamente. Pero, en esta teora todava hay elementos que no estn claros, por ejemplo cmo definen los empleados las aportaciones y los beneficios? cundo y cmo los factores cambian con el tiempo? A pesar de estos problemas, la teora de la equidad contina ofreciendo algunos conocimientos importantes para la motivacin del empleado. INTEGRACIN DE LAS TEORIAS DE LA MOTIVACIN Hemos visto varias teoras acerca de la motivacin, pero hubiera sido sper fcil si despus de presentar varias de ellas se encontrara que slo una es vlida. Pero, si una es vlida, no invalida automticamente complementarias. A continuacin se presenta un modelo que integra algunas de estas teoras. a las dems pues muchas de ellas son

INTEGRACIN DE ALGUNAS TEORIAS DE LA MOTIVACION

Alto en necesidad de logro Comparacin de equidad Criterio de evaluacin de desempeo

26
oportunidad habilidad

Esfuerzo individual

Desempeo individual

Premios organizacionales

Metas personales

Sistema de evaluacin objetivo del desempeo

Reforzamiento

Necesidades dominantes

Las metas dirigen el comportamiento

Empezaremos

por

reconocer

que

las

oportunidades

pueden facilitar u obstaculizar el esfuerzo individual. El cuadro del esfuerzo individual tiene una flecha dirigida hacia l la cual viene de las metas personales. De acuerdo con la teora del establecimiento de las metas, este circuito metas- esfuerzo nos recuerda que las metas dirigen el comportamiento. La teora de las expectativas predice que un empleado ejercer un alto nivel de esfuerzo si percibe que existe una fuerte relacin entre el esfuerzo, el desempeo y las recompensas y la satisfaccin de las metas personales. Cada una de estas relaciones estn influenciadas por ciertos factores. Para que el esfuerzo lleve a un buen desempeo, el individuo debe tener la habilidad indispensable de desempear, y el sistema de evaluacin del desempeo del individuo de ser percibido como justo y objetivo. La relacin desempeo-recompensa ser fuerte si el individuo percibe que es el desempeo lo que se esta recompensando. El nexo final en la teora de las expectativas es la relacin recompensa-metas. La teora ERG entrara en juego en este punto. La motivacin sera tan alta al grado de que los premios que

27 un individuo haya recibido por su alto desempeo satisfaran las necesidades dominantes consistentes con sus metas individuales. El esquema tambin revela que el modelo considera la necesidad de logro y las teoras del reforzamiento y la igualdad. Quien tiene una alta necesidad de logro se siente motivado por la evaluacin de su desempeo que tendr en la organizacin, de ah el salto del esfuerzo hacia las metas personales para aquellos con una alta necesidad de logro. La teora del reforzamiento entra en nuestro modelo por el reconocimiento que las recompensas de la organizacin refuerzan el desempeo individual. Si la gerencia tiene un sistema de recompensas que es visto por los empleados como que paga por el buen desempeo, las recompensas reforzaran la continuacin de un buen desempeo. Las recompensas tambin juegan una parte clave en la teora de la equidad, los individuos compararn las recompensas o beneficios que reciben de los aportes que hacen con la razn beneficios-aporte de los dems.

El dinero motiva? En seguida se mostrarn dos puntos, uno que afirma esta pregunta y otro punto que se contraponte. 1.- EL DINERO MOTIVA! Hay cientficos que prefieren sealar el valor de los trabajos de reto, las metas, la participacin en la toma de decisiones, la retroalimentacin, los equipos cohesivos de trabajo y otros factores no monetarios como estmulos para la motivacin del empleado. En

28 este punto se argumentar lo contrario, el dinero es el motivo crucial para la motivacin en el trabajo. a) Como medio de intercambio es un vehculo por el cual los empleados pueden comprar numerosos bienes que ellos desean y que satisfacen sus necesidades. Esto es obvio, la gente probablemente no slo trabaje por dinero, pero quitemos el dinero y cunta gente vendra a trabajar? Un estudio realizado a 2.500 empleados reafirma que para la inmensa mayora de la fuerza laboral, un cheque de pago regular es absolutamente necesario a fin de satisfacer sus necesidades bsicas fisiolgicas y de seguridad. b) El dinero tambin realiza la funcin de un marcados, donde los empleados evalan el valor que la organizacin le da a sus aportes y la que pueden comparar con el valor de otros. Comparamos nuestras contribuciones para determinar si estamos siendo tratados en forma equitativa. Si a un empleado se le paga $80.000 y a otro $95.000, esto significa $15.000 ms para el segundo. Esto pasa a ser un mensaje de la organizacin a ambos trabajadores, de cuanto valora los aportes de cada uno. Adems la teora del reforzamiento sugiere que si la paga est de acuerdo con el desempeo, alentar a los trabajadores a generar altos niveles de esfuerzo. Por otra parte, de acuerdo con la teora de las expectativas, el dinero motivar en la medida en que es visto como capaz de satisfacer las metas personales del individuo. Podemos afirmar que el dinero no es el nico motivador, pero tambin es difcil argir que NO motiva. 2.- EL DINERO NO MOTIVA A LA MAYORIA DE LOS EMPLEADOS HOY EN DIA! El dinero puede motivar a algunas personas en ciertas condiciones pero, motiva a la mayora de los empleados hoy en da

29 para que tengan un desempeo ms alto? En este punto diremos que NO. Para que el dinero motive el desempeo de un individuo, se deben reunir algunas condiciones: 1.- El dinero debe ser importante para el individuo. El dinero no es importante para todos los empleados. Quienes tienen alta necesidad de logro, por ejemplo, se motiva intrnsecamente. El dinero debera tener muy poco impacto en estas personas. 2.- El dinero debe ser percibido por el individuo como una recompensa directa del desempeo. Desafortunadamente los incrementos salariales en su mayora se determinan por los niveles de experiencia, el costo de la vida nacional y no tanto por el nivel de desempeo de cada persona. 3.- La gerencia debe recompensar con ms dinero a quienes demuestran alto desempeo. En ambientes no sindicalizados, las polticas de compensacin organizacional restringen la discrecin gerencial, pues tpicamente cada puesto tiene un grado salarial, por ejemplo un analista de sistema puede ganar entre $550.000 y $600.000 al mes. No importa cuan bueno sea el trabajo del analista, su jefe no puede pagarle ms de $600.000 mensuales de igual manera no importa cuan mal se desempee alguien en su trabajo, ganar cuando menos $550.000 al mes.

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