Estudios Gerenciales

Universidad ICESI
estgerencial@icesi.edu.co

ISSN (Versin impresa): 0123-5923 COLOMBIA

2000 Henry Molina EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO FACILITADOR DEL CAMBIO Estudios Gerenciales, octubre - diciembre, nmero 077 Universidad ICESI Cali, Colombia pp. 13-25

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y Portugal Universidad Autnoma del Estado de Mxico
http://redalyc.uaemex.mx

EL DESARROLLOORGANIZACIONAL COMO FACILITADORDEL CAMBIO

HENRY MOLINA
Tulone University.Ph.D.(en curso) en el Progromo de Amrico Lono.lefe del Dpto. de Administrocin,Focultod de CienciosAdministrotivos v EconmicosUniversidod lcesi. lngeniero Elarico Universidod delVolle. Especio,stoen AdminstrocnUnrcrsidod lces. Diplomodoen Aho GerencioUniversidodlcesi. Profesor U niversitorio.

RESUMEN El Desarrollo Organizacional (DO) ha surgido de las exigenciasde un ambiente cambiante y del conocimiento originado por la evolucin de las ciencias socialesaplicadas. Los cambios rpidos dentro del entorno organizacional han exigido procesos estrucy que sean muturas organizacionales cho ms flexibles y que brinden mayor capacidad de respuesta que las estructuras tradicionales. Se requieren nuevas capacidades individuales y organizacionalesque puedan impulsar las iniciativas individuales y la disposicinpara asumir riesgos. Igualmente, debemos considerarque existen marcadas diferencias entre las caractersticas individuales de los gerentes, las caractersticas individuales de los profesionalesdel desarrollo organizacional, sus habilidades y conocimientosy los estilos de las intervenciones del desarrollo organi-

zacional.Tbdasestas diferenciashacen que sea virtualmente imposible predecir con precisin el curso y los resultados de las intervenciones en las organizacionescliente. En este documento presento un resumen de lecturas acerca del desarrollo organizacional comofacilitador del cambio; y expongo un marco de referenciapara la comprensinde los factores determinantes de la relacin entre las intervencionesdel DO y los cambios organizacionalescon el fin de mejorar la predictabilidad y la efectividad de los esfuerzosde cambio de sus intervenciones.El propsito central de este documentoes dotar a los agentesde cambio de conocimiento y herramientas para que comprendan las caractersticas del cambio, los mtodos de aprendizaje tanto de las organizacionescomo de la gente y de cmolos agentesde cambio debendisear sus intervenciones

*ibsi

ESTUDIOS GERENCIALES

I ) I J

y posteriormentemejorar los resultados de las mismas. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO FACILITADORDEL CAMBIO MARCO DE REFERENCIA Actualmente el DO es considerado comoun campo de estudio acadmico interdisciplinario y como profesin reconocida (Friedlander & Brown, 1974). Las organizaciones hoy en da emplean a un nmero cadavez mayor de profesionales de esta disciplina y varias organizaciones de profesionales cuentan con divisiones de desarrollo organizacional. Dentro del marco de referencia propuesto se considera que las organizacionesestn conformadaspor personas que tienen un conjunto diferente de valores, estilos y habilidades; tecnologascon distintas caractersticas; y procesosy estructuras que reflejan diversos tipos de relaciones entre el entorno y la organizacin, entre la gente misma o entre la gente y su trabajo. Nuestro conceptodel desarrollo organizacional exige un cambio en la tecnologa y en la estructura, o un cambio en las personasy sus procesosde interaccin ms que en los esfuerzos por cambiar slo a las personas,nicamente la estructura, los procesos,

o la tecnologa de la organizacin (Friedlander & Brown, 7974). Por consiguiente,sus resultados son vistos como respuestas al entorno cambiante incluyendo la creacin de un clima de solucin de problemas abierto, sustituyendo la autoridad del rol y el estatus por la autoridad del conocimientoy la competencia,localizando la toma de decisionesy la solucin de problemas Io ms cerca posible a las fuentes de informacin, creando confianza y colaboracin, desarrollando un sistema de recomla pensase incentivos que reconozca misin organizacional y el crecimiento de la gente, ayudando a los gerentes a gobernar de acuerdo con los objetivos relevantes en lugar de las prcticas del pasado, mejorando el aprendizaje organizacional, ayudando a la gente a crear una cultura organizacional y acrecentando su autocontrol y autogestin dentro de la organizacin. Las relacionesde los profesionalesdel desarrollo organizacional con los sistemas de las organizacionesvaran de un estilo transaccional a uno transformacional. En este ltimo, los profesionales facilitan el cambio despertando la energa de los seguidores.En el estilo transformacional la relacin con los seguidores prcticamente se basa en un modelo de intercambio (Church, WaclawskY,& Burke, 1996).

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Naturaleza del cambio (Alfa, Beta, GamaA, B) (Primer-orden, Segundo-orden)

Estilo de Intervencin (TlansaccionaV Tlansformacional)

Nivel de Incertidumbre del Entorno

Caractersticas del Gerente

Caractersticas del Profesional

Caractersticas de la Intervencin

Caractersticas de la Organizacin

En este documentohago una revisin de la literatura desde este marco de referencia y a la luz de las proposiciones indicadas en el modelo arriba descrito. Los resultados de las intervenciones sobre los cambios organizacionales sern influenciados por los siguientes determinantes: 1. La naturaleza del cambio; el cambio de primer orden es incremental y convergente,mientras que el cambio de segundo orden es transformacional, radical, difcil, arriesgado y fundamentalmente altera la organizacin y su centro. 2. El estilo del modo de influencia o el estilo consultivo; por medio del uso de un modelo transformacional-transaccional de liderazgo (Bass, 1985, Bennis & Nanus, 1985; Burke, 1979, 1986; Burns, 1978;Kouses& Posner,1987;Sas-

hkin & Burke, 1990; Tichy & Devanna, 1986; Zaleznik, 1977). Por lo tanto un modelo transformacional estilo consultivo e influyente se proyecta ms al largo plazo, es ms visionario, misionario e inspirador que el modelo transaccional, que es estable, prctico y contractual por naturaleza.

3 . El nivel de incertidumbre del entorno (e.g.,estable o confuso). 4. Las caractersticas de los gerentes y los profesionales(e.g., rasgosde la personalidad, antecedentes, comprensin de los aspectos de la gerenciade cambio,compromiso, participacin, experiencia, etc.) 5. Las caractersticas de las intervenciones que pueden distinguirse por medio de: Primero, Interuencionesrobustas que estn diseadas para actuar de manera

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efectiva frente a una amplia gama de situaciones (lo opuesto seran las intervenciones frgiles). Por lo tanto, los profesionales tendrn muchas probabilidades de avanzar segn lo planeado,no importa qu sorpresasdepare el futuro. Una forma de aumentar la robustez de las intervenciones es realizar un anlisis de escenarios comoun pasoinicial en el proceso de diseo de la intervencin. Segundo, Interuencionesflexibles que estn diseadas considerando la posibilidad de hacer evaluacionesy cambiosdurante su proceso.Para esto, el autor sugiere que los agentes de cambio deben dejar de enfocarseen las herramientas (la intervencin como una solucin mgica) y ms bien hacerlo en el problema o en la meta. Tercero,estas dos caractersticas anteriores de una intervencin nos llevan a una tercera caracterstica,las Interuenciones modestas que sugieren que los profesionalesposiblementehagan un mejor papel al abordar las metas importantes, adoPtando una serie de pasospequeosque se desarrollan a partir de las estructuras y prcticas existentes' Por consiguiente, Ios eventos futuros estarn relacionados con un mbito pequeoy en Ia misma forma, su impacto se restringe a un espacioreducido. 6. Las caractersticas de la organizacin como un sistema auto-organizador son las siguientes:Primero, inestabilidad en el sentido de que son sensibles a disturbios minsculos. El trmino tcnico para este tipo de inestabilidad es sensiblea condicio"dependencia

nes iniciales,> pero se denomina ms comnmente "el efecto mariposa>.El nombre tiene su origen en una ilustracin humorstica que sugiere que las corrientes de aire minsculas que se generan cuando una mariposa mtica mueve sus alas en una tarde de verano, puede disparar una serie de eventos que eventualmente Pueden llegar a ocasionarferocestormentas a miles de kilmetros de distancia. Inestabilidad implica la existencia de un procesocuYoimpacto en las organizaciones es ms profundo y disperso que otros procesoscuyos impactos son slo momentneoso locales.Segundo, el refuerzo positiuo y los retornos cada uez mayores explican cmo, de millones de eventos que tienen lugar en un momento dado,Pocos llegan a cambiar Ia situacin de o' la organizacin.Tbrcero,la coeu Iucin explica cmo,los eventoso cambios que ocurren en una Parte de una firma puedenocasionar otros cambios que a su vez causan incluso otros cambiosque Pueden apareceren lugares Y formas totalmente inesPerados Y son considerados como desafos u oportunidades imprestos Por los agentes de cambio que trabajan lejos de la fuente. Cuarto, la ltima caracterstica se denomina enclauamientosy exPlica las formas de hacer las cosasque se convirtieron en la norma de manera ms o menos casual' Y ahora estn tan inculcadasque es imPosible desplazarlas. Mi propsito en este marco de referencia es indicar a Ios profesionales y gerentes que los intentos por cambiar las organizacionesactuales son

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dificiles dentro de un contexto complejo e impredecible. Si los gerentes tienen el propsitode y profesionales comprender y facilitar el desarrollo organizacional en las economasde transicin actuales, deben partir de una base conceptual firme Y deben involucrados en conocerlos procesos el origen de los cambios,incluyendo el entorno, la gente, las estructuras, los procedimientos,las normas, etc. REVISIN DE LA LITERATURA DO, Las caractersticas d.elas or' ganizacioneq y las caracterst' cas d.e las intervenciones. Behling (1995) desarrolla la idea acerca de la difrcultad de predecir los resultados de Ias intervenciones soalbre los cambiosorganizacionales, rededor de una categora identifrcada de fenmenosdenominadossisteque est temas auto-organizadores, niendo lugar en las ciencias fisicas' tambin se denomiEstos fenmenos nan caticoso complejos. Al final, Behling (1995) considerando las caractersticas de las organizacionescomo sistemas auto-organizadores, sugiere que los agentes de cambio necesitan ser tratados de manera diferente para poder mejorar tanto la predictabilidad de los resultados comoel logro del cambio.Especficamente,los profesionalesdeben enfocarseen intervenciones que sean robustas. Comprender la naturaleza de las organizaciones como sistemas auto-organizadoresnos ha permitido entender mejor lo que poda suceder en diferentes intervenciones o en una intervencin sobre una organizacin diferente o en una intervencin sobre

una organizacin en diversos momentos. Por consiguiente,Behling (1995) identifrca los siguientes problemas en los profesionalesdel desarrollo organizacional. 'J.. del efectomari' "La combinacin posa, eI auto-refuerzo y los mdYo' res retornos, la coeuolucin los Y hacenque seauirenclauamientos tuqlmente imposiblepredecir con exactitud eI cursoy los resultados en de las interuenciones las orgarea' cliente.De maruera nizaciones esqelista, lo mejor que Podernos rar es explicarlos despusdel hecho".

2 . La experiencia pasada con una fir'

ma cliente no permite aI agente de cambio predecir el camino Preciso que tomar. una interuencin futura. En el meior de los casos, la experiencia pasada da aI agente de cambio un sentido de lo que podra suceder en eI futuro.

3 . La experiencia con una interuencin en eI sitio uA, no permite aI agente de cambio predecir el camino preciso que tomar ert el sitio nB,. En eI mejor de los casos lq experiencia en otra parte da a.I agente de cambio un sentido de lo que podra suceder en un segundo sitio.

4 . EI conocimiento de Ia inuestigacin y Ia teora sobre el desarrollo organizacional no permite al agente de cambio predecir el resul' tado de una interuencin esPecfi' ca en un sitio especfico. En el mejor de los casos, dicho conocimiento Ie permite explicar los euentos despus del hecho y hacer estimatiuos estadsticos de los resultados.

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Segn los cuatros enunciados anteriores, podemoshacer las siguientes proposicionesque respaldan el marco de referencia proPuesto de este documento: Proposicin /: Debido a la baja Probabilidad de poder predecir los resultados de una intervencin, un profesional que cmodamentese adaPtea eventos inesperados ser ms efectivo que otro que no lo haga'

1996),reconociendoeI potencial que tienen los profesionalespara ejercer una influencia signifrcativa en los ideales, principios y conducta de sus organizacionescliente.

Analizando el documentode Church, et al. (1996),se detecta que ste apoya tres agentes determinantes en la relacin entre la intervencin del desarrollo y eI cambio organizacional que fue propuesto en el marco de referencia inicial. Estos tres agentes Proposicin 2.'Existen intervenciones determinantes son: Primero, el conque por sus caractersticas (por ejem- junto de caractersticasindividuales plo, robustas, flexibles o modestas), de los profesionales, incluyendo el sern ms predeciblesy ms efecti- conocimientoy la comprensinde los de vas que otras intervenciones con ca- aspectosespecficos la gerencia del oPuestas' ractersticas cambio organizacional y la tolerancia a la ambig edad;Segundo,el conjunFinalmente, revisando el documento to de caractersticasindividuales de de Behling (1995), deseo sintetizar los gerentes, incluyendo el conocique segn el marco de referencia promiento y la comprensinde aspectos puesto,la relacin entre la intervenespecfrcosde la gerencia de cambio es cin y los cambiosdeseados deter- organizacional y la intolerancia a la minada por las caractersticasde los ambigedad; y Tercero,el estilo de procesosy estructuras de la firma influencia usado en la Prctica de (comoun sistema auto-organizador) desarrollo organizacional. y por las caractersticasde las interUn factor importante para comprenvenciones. der el propsito de Church et al. es conocerlos instrumentos de medicin DO, Caractersticas d.e los usadosen la investigacin. gerentes, caracterstcas d'e los profesionales y el estilo d'e Dos instrumentos de estudio diferennfluencia d'e las interuenciones. tes fueron usadospara recolectardaSe presume que los profesionalestie- tos de los profesionales:el Cuestionen algn conocimientosobre la na- nario de Ia Gerencia de Cambio Y el turaleza del cambio organizacionaly Cuestionario del Agente de Cambio. poseenlas habilidades y destre- El Cuestionario de la Gerencia de que zas necesariaspara originarlo, o en Cambio (Burke, 1990) es un instrucualquier caso,para facilitar el pro- mento basadoen el conocimientoque cesocon sus clientes. Despusde todo, proporciona informacin til referenel cliente es el agente de cambio, pero te a la comprensinde ciertos aspecel profesional de desarrollo organiza- tos del cambio organizacional,que se cional necesita saber cmo asesorar basan en principios derivados de la y ayudar al cliente a manejar el pro- psicologa social, la teoa organizacional, los hallazgos de la investigaceso (Church, WaclawskY, & Burke,

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El Informe de Liderazgo (Burke, 1990) es un instrumento de retroalimentacin sobre la auto-evaluacin diseado para medir el estilo del liderazgo de los gerentes y ejecutivos usando un modelotransformacionaltransaccional de liderazgo (Bass, 1985,Bennis & Nanus, 1985;Burke, 1979, 1986; Burns, 1978; Kouses & Posner,1987;Sashkin & Burke, 1990; Tichy & Devanna, 1986; Zaleznik, 7977).Este modelo incorpora dimensionescomo(a) direccin determinanEl segundoinstrumento del estudio, te, o una preferencia para enfocarse el Cuestionario del Agente de Cam- en el cambio y las posibilidadesfutubio, fue desarrollado especficamen- ras en lugar de mantener la estabilite para este estudio de investigacin dad y las realidades prcticas en el corto plazo; (b) profesionalesinfluyencon el fin de comprobar ciertas relaque tienen tes, o que generanentusiasmoy enercionesentre la concepcin ga con ideas versus proporcionar clalos profesionalesacercade los aspecridad con respectoa los roles, autoritos de la gerencia del cambio y las dad y metas; (c) profesionalesinspide caractersticasseleccionadas perradores, o que inspiran a otros apesonalidad, consultora y antecedenlando a niveles superioresde moralites. Adaptado principalmente del Indad versus operar a un nivel prctiforme de Liderazgo de Burke y de la co;y (d) hacer que las cosassucedan, escala de intolerancia a la ambige- o verse a s mismos comoagentesque dad de Budner (1962), el Cuestiona- desencadenan eventos en lugar de rio delAgente de Cambio tiene como reaccionar a ellos. objeto hacer la evaluacin de un encuestado con respecto a (a) el estilo Segn el propsito de la investigacin de Church et al. (1996), establecen preferido de consultora basado en un cincohiptesisbsicasque respaldan modelo transformacional-transaccioel marco de referencia propuesto: nal de liderazgoo el estilo de influencia y (b) el nivel de comodidad frente Hiptesis f.' Los profesionales del a situaciones ambiguas, definido desarrollo organizacional comprendecomola tendencia a percibir tales si- rn mucho mejor los aspectosde la tuaciones como una fuente de ame- gerenciade cambio,segn es evaluada por el Cuestionario de la Gerennaza. Tambin se incorporaron al final del instrumento elementos demo- cia de Cambio, Burke, 1990, cuando se comparacon gerentesy ejecutivos. grficos adicionales pertenecientes al gnero de la persona encuestada,el Hiptesis 2: Los profesionales del nivel de educacin,el rea de espe- desarrollo organizacional prefieren cializacin,estadointerno versus ex- un estilo de consultora ms transforterno, afrliacin acadmica,cursos de macional (opuesto al transaccional) capacitacin acadmica y/o profesio- que el que muestran los gerentes y ejecutivosde las firmas. nal especficos, etc. cin aplicadosy la experiencia en consultora. Se trata de un cuestionario relativamente corto de 25 preguntas estilo falso-verdaderoy tiene seis subpuntajes correspondientesa (a) la respuestaindividual al cambio,(b) la naturaleza general del cambio, (c) la planeacindel cambio,(d) manejo del cambio por el lado de la gente, (e) manejo del cambio por el lado organizacional, y (f) evaluacin del cambio.

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Hiptesis 3.' Los profesionales del desarrolloorganizacionaltendrn un nivel relativamente inferior de intolerancia a situacionesambiguas que el que demuestranlos gerentesy ejecutivos. Hiptesis 4.'El nivel de intolerancia hacia las situaciones ambiguas est altamente relacionado con la comde prensin de ciertos aspectos la gecambio. rencia de Hiptesis 5.'El nivel de intolerancia hacia situaciones ambiguas est altamente relacionado con el estilo de consultoratransformacional (opuesto al estilo transaccional). Entre los hallazgosms importantes se encuentran: (a) comprenderla necesidad que tiene la gente en medio de de los esfuerzos cambiode liberarse y lamentar la prdida del estado actual; (b) la necesidadde estimular el cambio a travs de pequeosgrupos generalmente es ms efectivo que hacerlo de uno a uno con individuos; (c) la necesidadde modificar las estructuras organizacionalesen un esfuerzo de cambio:(d) la necesidadde emerger y trabajar con la insatisfaccin de la gente con respectoal estado actual de las cosas;(e) la necesiy dad de comprometerse trabajar con la resistencia que demuestra la gente hacia el procesode cambio; (fl la necesidadde evitar intentos por controlar el esfuerzode cambio concentrando la energaen un pequeogrupo de expertosnicamente responsables de la planeacin e implementacin; (g) los gerentestienen ms probabilidades de estar de acuerdo con de la necesidad adoptar pasosdramticos y efectivosen un procesode cambio que los profesionales;(h) los profesionalesdel desarrolloorganizacio-

nal fueron percibidoscomoms transformacionales(en su estilo de consultora) que los gerentes (en su estilo de liderazgo); (i) mientras ms alto sea el nivel de educacin formal es se ms probableque los profesionales perciban ms comotransformacionales y se muestren tolerantes y cmodosfrente a situacionesambiguas;(j) la experiencia en el campo no produjo efectossignificativos en el conocimiento de la gerencia de cambio' Un hallazgo que llam mi atencin es que todos los encuestados,incluyendo los profesionales y gerentes, coincidenen la necesidadde dar saltos, hacer cambios o trastornos dramticos y no moderadose incrementales (cambio transformacional)' se Dado que los mismos encuestados califrcaron como altamente transformacionales en su enfoque hacia sus esfuerzosy estilos de consultora, este hallazgo es curioso. Por consiguiente, piensoque aunque los profesionales pueden considerar que los pasos y saltos dramticos son elementos importantes en un procesode cambio, las realidades organizacionales polticasy prcticaspuedendictar un enfoque ms gradual. D O. Ap re ndizqi e org aniz ac i on aI" cambio organizacional Y entorno organizacional Newman (2000) presenta un marco de referencia conceptual que nos ayuda a comprender mejor la transformacin organizacionaly la actividad empresarial durante perodos de cambio extremo dentro del contexto institucional de las firmas. Para hacer esto, Newman integr tres Perspectivas tericas: la teora del cambio organizacional (Meyer, Goes, & Brooks. 1993; Tshman & Romane-

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lli, 1985), la teora del aprendizaje organizacional (Argyris & Schon, 1978;Lant & Mezias, 1992;Levitt & March, 1988), y la teora institucional (DiMaggio & Powell,1983; Greenwood& Hinings, 1996; Meyer & Rowan, 1977;Zuckea 1987). El argumento o el marco de referencia de Newman indica que eI cambio extremo en el contexto organizacional de las firmas realmente inhibe la transformacin organizacional,pues el disturbio institucional impide el aprendizajeorganizacionalde segundo orden. El sugiere una relacin en forma de U invertida entre la transformacin organizacionaly el disturbio institucional; el cambio institucional estimula la transformacin organizacional hasta un punto, pero demasiado cambio institucional inhibe la transformacin organizacional dificultando la capacidad de aprendizaje de la organizacin. Este marco de referenciaes anlogoal efectoque tiene el estrs sobre el desempeo laboral del individuo (Allen, Hitt, & Greer,1982;McGrath, 1976). Teora d.ec ambio org anizacional. Los tericoshacen una distincin fundamental en la literatura entre el cambio de primer orden y el de segundo orden (Meyer et al., 1993), o de manera similar el cambio alfa y beta (similar al cambio de primer orden) y el cambio gama A y gama B (similar al cambio de segundoorden) (Porras & Silver, 1991).El cambio de primer orden es incremental y convergente y el de segundo orden es transformacional, radical, difcil, y arriesgado fundamentalmentealtera la organizacin y su centro. Un ejemplo de las implicacionesde esta teora es la paradoja acerca de que mientras ms adaptadas estn las fir-

mas a su contexto competitivo e institucional, es ms difcil para ellas lograr un cambio de segundoorden. Los tericos Teora insttucional sugieren que por fuera de las firmas existeun conjuntode valores,normas y patrones organizacionalesque influyen en la manera en que las organizacionesestn estructuradas y son manejadas. Las organizacionesque se adaptan a las presionesinstitucionales tienen ms probabilidadde cony seguir recursosescasos tienen mayores posibilidadesde supervivencia que aquellas que no lo hacen (Meyer & Rowan, 1977;Zucker,1983,DiMaggro & Powell, 1991),pero esta articulacin hace que el procesopor medio del cual ocurre el cambio organizacional revele el potencial de un cambio ms lento o un cambio que no es de segundoorden frente a un trastorno institucional. Apren diz qj e org anizacion al. O ctrre a travs de las rutinas organizacionales que se repiten y modifican (Levitt & March, 1988) y est organizado por esquemas(mapas mentales) que ayudan a la organizacin a asimilar el procesoe interpretar la informacin (Kiesler & Sproull, 1982; Prahalad & Bettis, 1986). El aprendizaje de primer orden es un cambio incremental en rutinas dentro del esquema existente (Lant & Mezias, 1992), tambin llamado aprendizaje de un solo ciclo (Argyris & Schon, 1978) y aprendizaje a travs de la explotacin (March, f991); el aprendizaje de segundo orden (Lant & Mezias, 1992)o aprendizajede doble ciclo (Argyris & Schon, 1978) y el aprendizaje a travs de la exploracin (March, 1991)involucra la bsqueda de nuevas rutinas y esquemas,ms

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que el dominio de las rutinas existentes, y es ms probable que ocurra cuando no se cumplen las aspiraciones. cuandolas rutinas existentesse vuelven inefectivas,o cuandola nueva informacin no puedeser comprendida dentro del esquemaactualmente aceptado. Por consiguiente, el aprendizaje de segundoorden facilita el cambio organizacional de segundo orden (o gama). El argumento bsico de Newman es que el disturbio institucional inhibe eI aprendizajede segundoorden (y el cambio de segundoorden) en tres formas: Primero, inhibe la bsqueda adaptativa como fuente de ventaja competitiva. Segundo, disminuYe o elimina la relevancia de los patrones existentes para organizar. Tercero, ms crea relaciones de causa-efecto haciendo que sea difcil ambiguas, que las firmas aprendan a partir de la experiencia. Las propuestas de Newman resPaldan el marco de referencia propuesto de este documento,el cual podra ser til para una mayor investigacinen el campo del desarrollo organizacional. Proposieiones.' Demasiado cambio institucional inhibe el aprendizaje de segundo orden

interpretar la nueva informacin. 5. Creando relaciones ambiguas de causa-efecto (atribuciones incorrectas). 6. Debido a que la firma se apega a rutinas viejas e inadecuadasfrente a la ambigedad y la incertidumbre. 7. Estimulando Ia confusin estratgica, que conducea hacer negocios para los cuales la firma no cuenta con los recursosy capacidades necesarios. 8. Los cambios imitativos en estrategias, estructuras y sistemas tienen probabilidad de basarse en modelosinadecuadoso irrelevantes, porque los modelos aproPiados no estn disponibleso se desconocen. Proposiciones:Los efectosdel trastorno institucional sobre el aprendizaje de segundoorden y la transformacin organizacional... 9. Son menospronunciadospara las firmas que estaban menos incrustadas en el marco de referencia institucional del pasadoque Para las firmas que s Io estaban. 10.Son menospronunciadospara las frrmas que tenan experienciasY capacidadesdel pasado que eran furelevantes para el desempeo turo (capacidadde absorcin). Este anlisis es importante pues indica que los profesionalesdeben ser y conscientes deben tener en cuenta que el cambio institucional, en un caso extremo, produce condiciones que pueden reducir el impacto o la efectividad de las intervenciones del desarrollo organizacionaldebido a la

3. Volviendo los recursosy capacidades existentes menos relevantes como fuentes de rutinas de bsqueda adaptativas (o ventajas competitivas). 4. Debido a que la falta de Patrones legtimos para organizar deja a las organizacionescarentes de esquemas para categotiza4 Procesar e

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reduccin del nivel de aprendizaje organizacional y, por lo tanto, la transformacin organizacional. El disturbio institucional crea confusin e incertidumbre y produce un clima empresarial que carece de normas, valores,patronesy modelosacercade las estrategias,estructuras, conducEn tas y sistemas adecuados. ausencia de estas caractersticas institucionales legitimantes, el cambio organizacionales posibleque sea episdico, Es temporal y descaminado. inefrcaz, muy probable que no mejore el desempeo. DO y las organizaciones cannbio frente al

Weick & Quinn (1999) usan el condiscontraste entre cambioepisdico, tinuo e intermitente y el cambio que es continuo, evolutivo e incremental, como un marco de referencia para analizar la teora del cambio organizacional.

asumen que para que se d un cambio continuo no es necesarioque las revolucionesquebranten bsicamente lo que no existe. El cambio episdico es conducidopor la inercia y la incapacidad de las firmas de persistir, mientras que el cambio continuo es impulsado por la agudezay la incapacidadde que las organizaciones permanezcan estables. El marco de referencia analtico para el cambio continuo especificaque las contingencias, fallas, oportunidades y contextos marcan una diferencia. El cambio es una mezclaconstante de modificaciones reactivas y proactivas, guiadas por el propsito del momento, en lugar de interrupcin intermitente de perodosde convergencia.

coNcLustoNEs

La necesidadde adoptar enfoques integradores y holsticospara gerenciar el cambio es algo que reconocen ahora muchas personas de diversos Este contraste entre cambio episdi- camposy que una de las pocascosas co y cambio continuo refleja diferen- que sabemoscon cierta certezaes que cias en la perspectivadel observador. los programas de cambio raras veces Desde cierta distancia (anlisis ma- tienen xito si estn dirigidos nicaexami- mente a un componentesin tener en cro), cuando los observadores nan el flujo de eventosque constitu- cuenta los dems. Como dice un proyen la organizacin,ven lo que pare- verbio popular <nose puedelevantar repetitivas, rutina e una cobija por una esquina; hay que cen ser acciones inercia salpicadas de episodios oca- hacer esfuerzosen varios puntos para sionales de cambio revolucionario,y levantar la norma" (Worren. Ruddle, la organizacin comoun sistemainer- & Moore. 1999). te. Mientras que una visin ms cer- Todos esoshallazgos previos, propocana (anlisis del nivel micro) sugiesiciones,hiptesis bsicasy pregunre una adaptacinfrecuente y contitas adicionalesson elementosimpornua y un ajuste a travs de unidatantes para la bsquedafutura, pues des, alterando la estructura y la eses imposible que las realidades de la son trategia, y las organizaciones visprctica de consultoa contemportas como emergentesy auto-organinea hayan alterado las prioridades zadoras. entre muchosprofesionalesdel desaWeick & Quinn (1999) rrollo organizacional pasando de inEn conclusin,

ESTUDToS #ibsiGERENCIALES1 2 Z.J

fundir valores humansticos en sus organizaciones cliente a una preocupacin por demostrar resultados a travs de una mayor efectividad organizacionaly un mejor resultado frsus nancieroasociando compensaciones con estosdosfactores financieros. Adicionalmente, los profesionales han percibidoque la gente en el campo se siente motivada bsicamente por un deseode poder Personal,ganancia y xito profesional ms que por motivos altruistas tradicionales, con frecuencia asociadoscon los ande teriores profesionales este campo' Otro aspecto importante para el enfoque futuro puede ser extender los resultados presentesexaminando sus implicaciones culturales sobre las organizacionesmultinacionales.

Por lo tanto, la demanda Por una mejor forma de gerenciar el cambio es enormemente alta sobre un entorno incierto y complejo,y esosresultados que respaldan una de las hiptesis iniciales demostrandouna relacin negativa importante entre el nivel de intolerancia a la ambigedad de una persona y la comPrensinde ciertos conceptosclave de la gerencia de cambio, sugieren que las reas donde los profesionales pueden ofrecer experienciaa sus clientes es una mayor tolerancia a las complejidades e incertidumbres del cambio,una conciencia sobre los problemas del procesode grupo, y exposicinprctica y a los conceptos habilidades del desarrollo organizacional.

Finalmente, como Podemos ver, Weick & Quinn (1999)indicaron cmo Quiz una de las conclusionesms el papel del agente de cambio Y el valiosas que podamosobtener de es- papel de las intervenciones est detos resultados y hallazgos es que es terminado por la forma como las orhora de que los profesionales del de- ganizacionesenfrenten el cambio, y sarrollo organizacional re-orienten esto respalda parte del marco de reparte de su energa a desarrollar una ferencia propuesto. Por ejemplo, el nueva forma de transferir su conoci- papel del agente de cambio en el cammiento y experiencia con respecto a bio episdicoes el de un Primer molos procesosindividuales y grupales, tor que crea el cambio Y neutraliza en lugar de enfocarseexclusivamen- las tendencias para inducir los estete en los modelosms tPicos de de- reotiposy disminuir la generacinde sarrollo de habilidades de liderazgo. ideas; mientras que el papel del agenesperar que el te de cambio en un cambio continuo Aunque uno Podra se vuelve un lenguaje de gerencia, estatus de los profesionales (interno versus externo) sirva como una va- dilogo e identidad, donde el agente riable moderadora, desafortunada- de cambio es esencial por su capacimente las diferencias en las perspec- dad para dar sentido a la dinmica tivas de los profesionales no produje- del cambio que se est dando Y recoron diferencias entre los datos; pien- nocer que los cambios emergentes adaptativos los hacen ms prominenso que se requiere mayor investigates y los reformulan. cin sobre este asunto para determisi es ms convenientedesarrollar nar a la gente interna o contratar consultores externos.

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GERENCIALES 2..'

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