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Administracin del Capital Humano I Instituto Tecnolgico de Chihuahua.

UNIDAD II PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS


OBJETIVO DE LA UNIDAD: El estudiante aplicar tcnicas que le permitan realizar inventarios de recursos humanos, as como la planeacin de los reemplazos potenciales.

CONTENIDO: 2.1 Concepto, objetivo e importancia 2.2 Proceso de la planeacin de recursos humanos 2.2.1. Premisas y pronsticos 2.2.2. Planes de desarrollo de la organizacin 2.3 Inventario de competencias laborales del recurso humano

2.1 CONCEPTO, OBJETIVO E IMPORTANCIA La planeacin de recursos humanos es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y tipo de empleados que sern necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin y capacitacin, para hacer frente a cualquier vaco entre los recursos humanos necesarios y los disponibles. Por lo general, las necesidades de una organizacin se determinan mediante pronsticos. La capacidad de la fuerza laboral de una organizacin actual se evala mediante inventarios de competencias.. La planeacin de recursos humanos se liga directamente con la planeacin estratgica. Por lo comn, los objetivos estratgicos se establecen primero, seguidos de metas para la administracin de recursos humanos congruentes con los objetivos ms generales. Algunas empresas necesitan dos tipos de planeacin de recursos humanos: para el personal temporal y el permanente. Un ejemplo de estas empresas son los circos, stos deben planear continuamente necesidades de su personal en las ciudades que visita. cules con los das y horas durante los cuales se necesitarn empleados temporales? cuntos vendedores de boletos e interesados, acomodadores y personal de seguridad se requerirn?. Adems, si

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estas empresas crecen, deben hacer planes para agregar personal de tiempo completo a sus presentaciones itinerantes y permanentes.

La planeacin de recursos humanos permite suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazo. a) Un objetivo a corto plazo se determinan necesidades de personal a un ao. b) Un objetivo a largo plazo, para realizar en el trmino de 5 a 10 aos. Las organizaciones realizan una planeacin de recursos humanos para mejorar su eficacia, eficiencia y productividad por un largo periodo. Considerando que los organismos sociales promueven su personal hacia puestos superiores, es necesario que desde el reclutamiento y seleccin de personal se tomen las precauciones posibles para asegurar los objetivos trazados a mediano y largo plazo: solamente cuando en los niveles bajos haya personal capaz, habr recursos humanos en potencia. La importancia de la planeacin de recursos humanos estriba en: Mejorar la utilizacin de recursos humanos Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin. Economiza en las contrataciones Ampliar la informacin de la administracin de personal para ayudar a otros departamentos y en otras actividades de personal. Efectuar una demanda importante sobre el mercado de trabajo Coordinar diferentes planes y programas de personal tales como planeacin de carreras, planes de capacitacin y desarrollo que permitan obtener mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado.

Demanda de Recursos Humanos Muchos factores del ambiente que son bsicamente externos, pero que ocasionalmente tambin son de naturaleza interna afectan a las actividades de planeacin. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazo. Las causas de estos cambios son causas externas, causas internas y cambios en la

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fuerza de trabajo. Algunas de estas causas se encuentran en el campo de control de la organizacin, pero otras no. Causas externas 1) Factores econmicos: Es difcil predecir los acontecimientos que se producirn a corto plazo y ms an a largo plazo, por ejemplo, los efectos que causa la inflacin, desempleo, tasas de inters. 2) Elementos sociales, polticos y legales: Son de ms sencilla prediccin, pero en pocas ocasiones se hacen perfectamente claras sus influencias, por ejemplo, no es fcil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el mercado de trabajo. 3) Cambios tecnolgicos: Son de difcil prediccin y evaluacin, por ejemplo la introduccin de la computadora, algunos expertos predijeron que conducira a niveles altos de desempleo, pero ha ocurrido lo contrario. Clculos recientes indican que la industria proporciona empleo directo o indirecto a ms de seis millones de personas. 4) Competencia: A partir de los 70s la competencia internacional ha sido la causa ms fuerte para aumentar la planeacin. Los acuerdos comerciales de nivel internacional, el aumento de la capacidad industrial en el mundo, el prestigio cambiante del dlar, han hecho que los bienes extranjeros sean ms competitivos con los productos locales. Hoy en da la carne, el petrleo, el acero, los cereales, entre otros, se intercambian ms libremente entre las naciones del mundo. Causas internas 1) Planes estratgicos: Constituye la decisin ms significativa. Por medio de este plan, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo, como la obtencin de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios. Estos objetivos determinan el nmero de empleados que sern necesarios en el futuro, as como sus caractersticas. Los especialistas en recursos humanos desarrollan planes que coincidan con el plan estratgico. 2) Presupuestos: Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto plazo de ms alta significacin en las necesidades de recursos humanos. 3) Pronsticos de ventas y produccin: Proporcionan informes ms rpidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos. 4) Nuevas operaciones, lneas y productos: Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Cuando existen nuevas operaciones es necesario llevar a cabo una revisin inmediata de las demandas de recursos humanos, lo que puede conducir a nueva organizacin y diseo de puestos. Una reorganizacin puede alterar las necesidades de recursos humanos.

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Fuerza de trabajo La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como: Jubilaciones Renuncias Despidos Muerte Licencias

Fuentes de reclutamiento de recursos humanos Una vez que se evala la demanda de recursos humanos, se procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa. La fuente interna se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden realizar las funciones que se requiere llenar. Los clculos del suministro interno implican mucho ms que la mera cuenta del nmero de empleados. Los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificacin. Esta informacin permite prever tentativamente qu puestos vacantes se pueden cubrir con los empleados actuales. Esta informacin se registra en un documento llamado formato de promocin potencial o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades resulta de gran importancia para el clima laboral de la empresa, pues da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar. La fuente externa se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organizacin: empleados de otras compaas, desempleados, estudiantes a punto de graduarse, ya que muchas veces no es posible llenar las vacantes mediante promociones internas porque la empresa no cuenta con la persona adecuada para sustituir a alguien que se promueva o que abandone la organizacin. Otros puestos se clasifican como iniciales, porque son de nivel bsico. En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas para proveer los recursos humanos necesarios. 2.2 PROCESO DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS (Administracin Moderna de Personal, Joaqun Rodrguez Valencia, 6 edicin)
Objetivos organizacionales

Pronsticos

Planes y programas de accin

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Control

Ejecucin

a) Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organizacin. Los insumos, el proceso de conversin y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una organizacin. Proporcionan a los administradores y a todos los dems miembros de la organizacin, importantes guas de accin en reas como toma de decisiones, planeacin de personal, eficiencia organizacional, consistencia organizacional y evaluacin del desempeo. La planeacin de recursos humanos est directamente relacionada con los objetivos organizacionales y para que sta sea significativa, la planeacin debe estar basada en especificaciones de personal. La planeacin puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condicin que puede influir en los objetivos y en la estructura organizacional. b) Pronsticos: La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el pronstico. Estos sirven para determinar: - Cuntos empleados sern requeridos para dotar a un departamento? - De qu tipo de empleados son requeridos para una funcin en particular en uno, tres o cinco aos? - Cuntos empleados actuales estarn disponibles para cubrir estas necesidades? - Cuntos de estos nuevos empleados vendrn del exterior durante estos periodos? - Habr escasez o abundancia de empleados? - De ser as, por qu y cules son los principales problemas y oportunidades de personal que se encontrarn en el camino? Ms de 60 por ciento de las grandes empresas utiliza alguna modalidad de pronstico para proyectar sus necesidades de recursos humanos. Sin embargo, tales predicciones quiz no sean muy precisas. Por ejemplo, durante periodos de crecimiento resulta difcil adelantar las condiciones cambiantes que pudieran ocasionas un revs en los negocios. A sabiendas de este problema con los pronsticos, muchas empresas tratan

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de evitar contratar demasiadas personas, a las que tal vez tengan que despedir ms adelante. En lugar de contratar trabajadores permanentes para satisfacer las exigencias de un negocio en crecimiento, muchas compaas contratan trabajadores temporales o contratistas independientes. As como es difcil predecir cundo disminuir el ritmo de crecimiento de un negocio, tambin lo es pronosticar en qu momento lo reanudar. Cuando decaen los negocios, muchas empresas reducen su fuerza laboral. Luego descubren que necesitan recontratar a esas mismas personas (algunas veces ms pronto de lo que esperan). Segn un amplio estudio, alrededor del 25 por ciento de las compaas que han recortado su plantilla de personal los recontrata al ao siguiente, ya sea para los mismos puestos o para nuevas funciones permanentes. Si bien resulta difcil cuantificar los verdaderos costos asociados con los errores de prediccin, los gerentes experimentados entienden que los pronsticos imprecisos tienen muchas consecuencias a largo plazo. Por ejemplo para recontratar a un despedido, la empresa tiene que ofrecerle un sueldo ms elevado. Pese a que tal vez reciban mejor salario, tales empleados experimentarn menos lealtad hacia la empresa. Por lo tanto, si les presentan mejores oportunidades, probablemente prefieran cambiar de trabajo que permanecer esperando un ascenso o un aumento salarias. Al despedir a los empleados, la empresa tal vez haya ahorrado dinero en el corto plazo, pero a la larga quiz se encuentre con que los costos laborales aumentaron. Tcnicas para pronosticar Son los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizacin. Existen tcnicas muy elementales y otras ms complejas, pero no son muy precisas, slo permiten un grado mayor de aproximacin. 1) Tcnicas basadas en la experiencia: Se apoyan en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre futuras necesidades de recursos humanos. Ya que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En organizaciones pequeas el director de operaciones o el gerente de personal pueden poseer toda la informacin necesaria. En organizaciones mayores, el mtodo ms sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes. Otra de estas tcnicas es la Delfos y sta consiste en solicitar clculos a un grupo de expertos, gerentes de lnea, por lo general. El Departamento de Personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone

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resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre los clculos y obtener retroalimentacin. Es muy comn encontrar opiniones encontradas y peticiones contradictorias. Al repetir este procedimiento (unas tres veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. 2) Pronsticos basados en tendencias: Dos mtodos sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. Ejemplo, si el promedio de contratacin de obreros ha sido de 20 obreros mensuales, significa que en el futuro se necesitarn 240 obreros en el trmino de un ao. La indexacin es un mtodo para calcular las necesidades futuras de empleo. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas en efectivo o en unidades. Estos mtodos son aproximaciones muy generales y a corto plazo. Los anlisis estadsticos son ms complejos y permiten prever los cambios que motivan la demanda. 3) Otros mtodos: Anlisis de presupuestos: Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o para reducirlo en algunas reas. Anlisis de nuevas operaciones: Requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares. Modelos de computadora: Son una serie de frmulas matemticas que se emplean de manera simultnea con las otras tcnicas. Los cambios que van ocurriendo se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin. Las tcnicas ms avanzadas se encuentran en organizaciones grandes con muchos aos de experiencia en la planeacin de recursos humanos. c) Planes y programas de accin: Una vez que se ha estimado la oferta y demanda de recursos humanos se procede a la programacin que contendr no slo el tiempo que requiera el plan, sino todos aquellos aspectos cuantitativos y cualitativos que se refieren al logro de los objetivos de personal. En la programacin de personal se fijan los objetivos y se decide sobre las combinaciones de actividades: dotacin de personal, capacitacin y desarrollo y otras. Los resultados de la programacin son planes de accin que guan las actitudes del departamento de personal hacia los objetivos.

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El proceso de los planes y programas se puede estudiar como una serie de pasos interrelacionados, que son los siguientes: Planeacin y programacin
Objetivos de

planeacin

Programas

Estrategias

Planes de accin

Los objetivos de la planeacin del personal son metas que sirven para dos propsitos integrales: a) Proporcionan la direccin para el resto de la tarea de programacin b) Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados Los objetivos de la planeacin de personal manifiestan lo que debe lograrse y para cundo; se pueden distinguir cuatro tipos de objetivos de planeacin de personal 1. Objetivos de productividad y/o costos laborales 2. Objetivos de eliminacin de faltas o sobrantes de personal 3. Objetivos derivados de polticas de personas en vigor 4. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos) Ejemplos de objetivos: Un 5% de aumento en la produccin por empleados para el 31 de Diciembre Eliminar el equivalentes de 50 empleados de la categora 4, para el 30 de Mayo Agregar el equivalente de 35 empleados a la categora de puestos 3, para el 30 de Agosto Programas: El primer paso en la generacin de programas es elaborar posibles respuestas para cada objetivo. La filosofa que gua este punto es comprensin; se consideran varias actividades de personal de personal y programas como medios alternativos para lograr un objetivo dado. Ejemplos de programas para satisfacer los objetivos de personal dados como ejemplos: Objetivo: Un 5% de aumento en la produccin por empleado para el 31 de Diciembre Posibles respuestas del programa:

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a) Cambio tecnolgico, con los cambios correspondientes en la seleccin, capacitacin, transferencia o despido, y en los planes de compensacin b) Cambio organizacional, con los cambios correspondientes en la seleccin, capacitacin, transferencia o despido, y planes de compensacin c) Mejorar el desempeo de los empleados mediante mejores programas de seleccin y capacitacin Objetivo: Eliminar el equivalente de 50 empleados de la categora 4, para el 30 de Mayo Posibles respuestas del programa: a) Suspensin o despido de 50 empleados b) Promover, transferir 50 empleados, con capacitacin necesaria c) Crear un programa especial fomentando el retiro adelantado mediante los planes de pensin Objetivo: Agregar el equivalente de 35 empleados a la categora de puestos 3, para el 30 de Agosto Posibles respuestas del programa: a) Reclutar 35 nuevos empleados b) Reclutar 25 nuevos empleados y obtener el resto mediante promociones o transferencias c) Subcontratar el trabajo y no agregar nuevos empleados Una vez generadas las tres o cuatro alternativas, deben seleccionarse; la seleccin ilumina las alternativas que no pueden ser factibles dadas las condiciones existentes. Estrategias: La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar as una misin. La palabra programa general implica que los administradores de personal desempean un papel activo, consciente y racional en la formulacin de la estrategia. Esta crea una direccin unificada para la organizacin en trminos de sus muchos objetivos y gua el empleo de los recursos humanos que se usan para alcanzarlos. Para que una categora sea til, debe ser consistente con los objetivos organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propsito de la organizacin. Ejemplo de la relacin organizacional y la estrategia Tipo de organizacin: Restaurante de servicio rpido Objetivo organizacional: Incrementar la productividad en un 30% para el mes de Diciembre

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Estrategia para alcanzar el objetivo: - Elevar la eficiencia del personal - Elevar la eficiencia de la maquinaria y equipo - Proporcionar incentivos Planes de accin: Una vez adoptada, la estrategia de la programacin de personal se reduce a un conjunto de planes de accin. Estas son declaraciones generales que proporcionan directrices. Sus componentes incluirn: 1. Declaraciones de los objetivos 2. Principales actividades o programas a emprender 3. Fijacin de tiempo y fechas crticas 4. Personas responsables de los planes de accin 5. Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos) La planeacin de personal puede ser restringida o expansiva en su campo de accin. La elaboracin de planes de accin pueden abarcar aspectos como: Planes de accin para cambios o reducciones internas de personal Planes de accin para capacitacin y desarrollo de empleados actuales Planes de accin para reclutamiento y seleccin Planes de accin que incluyan innovaciones tecnolgicas Planes de accin que impliquen consideraciones del mercado de trabajo Planes de accin que consideren legislacin y reglamentacin laboral d) Ejecucin: Los planes de accin tienen como propsito el cambiar las actividades de planeacin de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional, todos los esfuerzos sern intiles a menos que existan planes de accin concretos y se ejecuten de manera efectiva e) Control: Consiste en vigilar el proceso de planeacin y proporcionan retroalimentacin de los resultados, con el fin de que la direccin superior realice ajustes para que el departamento de personal mantenga sus actividades sobre el objetivo fijado y tener una base de datos para hacer mejoras en sus pronsticos y planes futuros. Caractersticas de este sistema de control De acuerdo con H.C. Carlson, estas caractersticas son: 1. Un conjunto de normas apropiadas 2. Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y para determinar las causas de las desviaciones

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3. Canales de comunicacin a travs de los cuales se informa sobre las desviaciones y sus causas, y se puede emprender una accin correctiva. Adems de estas caractersticas del sistema de control, Carlson da a conocer un mtodo de trabajo que puede servir como gua til: 1. Comparar la verdadera demanda y oferta laboral contra los pronsticos. Notificar las desviaciones a la direccin superior. Hacer los ajustes necesarios en el reporte de conciliacin (de faltantes y sobrantes), objetivos de la planeacin del personal y planes de accin. 2. Vigilar las actividades de la ejecucin de acuerdo con los planes de accin. Cuando no se cumpla con los programas que no son introducidos a tiempo, acudir con los responsables para determinar las razones y, si an es apropiado, iniciar la ejecucin de estos. 3. Vigilar la actividad y los resultados del programa de acuerdo con los objetivos. Investigar las causas de las desviaciones. Proporcionar retroalimentacin a quienes estn a cargo de la administracin del programa y retener informacin como insumo bsico, para la siguiente ronda de pronsticos y programacin. Se han sugerido varios indicadores potenciales para ayudar a este aspecto de control, ste incluye: a) Indices de productividad b) Costos laborales c) Conteos de personal por categora de puestos d) Vacantes (de acuerdo con los niveles autorizados de dotacin) e) Tasas de reclutamiento y contratacin f) Tiempo necesario para llevar vacantes g) Tasas de transferencias y promociones h) Resultados de las encuestas de actitud 4. Vigilar los costos del programa de acuerdo con los presupuestos. Proporcionar retroalimentacin a los gerentes del programa. Retener los datos para ayudar en las futuras selecciones de programacin El control como un proceso no debe realizarse como una fase final, sino que debe realizarse de una manera continua.

2.3 INVENTARIO HUMANO

DE

COMPETENCIAS

LABORALES

DEL

RECURSO

Un inventario de competencias es un archivo pormenorizado que se mantiene sobre cada empleado y en el cual se considera su nivel educativo, capacitacin, experiencia, duracin de servicio, ttulo del puesto y salario actuales e historia de desempeo. En el caso de los gerentes y posibles gerentes, tambin se incluyen mediciones de sus niveles de competencia.

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En la actualidad existen muchos modelos de competencias en uso, pero su propsito es el mismo: dar seguimiento a los talentos en la organizacin para alimentarlos y utilizarlos con ms eficacia. Muchas organizaciones utilizan sistemas de informacin de recursos humanos computarizados para almacenar y recuperar fcilmente informacin vital relacionada con el trabajo. La empresa Texas Instruments mantiene archivos de esta ndole sobre los miles de empleados con que cuenta. Estos archivos ayudan a la direccin a descubrir brechas en los recursos humanos. Cuando hay vacos entre las necesidades de la organizacin y la oferta de talento actual, los gerentes pueden recurrir a una gran variedad de actividades de recursos humanos para satisfacerlas. Mediante las actividades de contratacin de personal, pueden contratar ms personas (o mejores) o individuos con diferentes competencias. Si la organizacin cuenta con la cantidad correcta de personal, pero algunos necesitan nuevas habilidades, las actividades de capacitacin se emplean para superar la brecha.

POLITICAS DE PERSONAL Son criterios generales que sirven para orientar la accin, al mismo tiempo que se le fijan lmites y enfoques bajo los cuales habr de realizarse. Son objetivos en accin, proporcionan los medios para llevar a cabo los procesos administrativos y con una ayuda en la toma de decisiones. Los objetivos determinan qu se debe hacer, las polticas expresan cmo deben hacerse. Con el objeto de que las polticas cuenten con mayor autoridad, es conveniente que sean comunicadas con mayor rapidez y precisin a cada individuo en la empresa. Las polticas escritas pueden servir como ayuda para orientar y entrenar al nuevo personal, para administrar la accin disciplinaria y para resolver quejas. Ejemplos de polticas de personal: Reconocer a cada persona como individuo durante su permanencia en la empresa Revisar peridicamente el desempeo de los miembros del personal Proporcionar orientacin continua al personal, para ayudarlos a progresar

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Promover al personal interno

Los formatos que se utilizan para el clculo del suministro interno son: Inventario de Recursos Humanos o formato de promocin potencial Cuadros de reemplazo potencial Sumario de sustitucin potencial

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS O FORMATO DE PROMOCION POTENCIAL Resumen los conocimientos y habilidades de los empleados y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial humano con que cuenta la organizacin. Consta de cuatro partes: 1) Nombre del puesto que ocupa el empleado, experiencia, edad y ocupaciones previas. 2) Habilidades, capacitacin, conocimientos y educacin formal. 3) Potencial del empleado, desempeo y eficiencias 4) Se aaden evaluaciones recientes que proporcionan ms informacin sobre su desempeo. CUADROS DE REEMPLAZO POTENCIAL Constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. Es una estructura muy similar a la de un organigrama se describen varios puestos y la situacin actual de varios candidatos. El departamento de personal puede contribuir mediante evaluaciones psicolgicas y entrevistas. Los cuadros de reemplazo proporcionan una referencia rpida, pero muy limitada. Esta informacin permite que los ejecutivos tomen decisiones ms documentadas. En todos los niveles, los cuadros de reemplazo deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privaca de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles

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SUMARIO DE SUSTITUCION POTENCIAL Documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Proporcionan considerablemente ms informacin que las formas de reemplazo potencial. Esta informacin adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones ms documentadas.

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FORMATO INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS (FORMATO DE PROMOCIONES POTENCIALES) Parte I (Para ser llenada por el Depto. de personal) Nombre _____________________________ empleado_____________ No. de

Puesto_________________________________Experiencia _________aos Edad ____________________________Fecha ______________ de contratacin

Puestos anteriores dentro de la empresa: Puesto______________________________de_____________a_____________ Puesto _____________________________ de_____________a_____________ Parte II )Para ser llenada por el empleado Calificaciones especiales: Elabore una lista de sus conocimientos especiales, aun si no los emplea en su trabajo actual. Incluya los aparatos que est capacitado para operar Conocimientos____________________________________________________ ______ Mquinas ______________________________________________________________ Herramientas ___________________________________________________________ Empleo actual: Describa brevemente sus funciones actuales Areas de responsabilidad: Describa brevemente las reas de responsabilidad a su cargo Equipo de la compaa ___________________________________________________ Aspectos de seguridad ___________________________________________________ Supervisin ___________________________________________________________ Educacin y capacitacin: Describa brevemente su educacin y capacitacin Acadmica (seale los aos cursados)

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Primaria 1 2 3 4 5 6 Secundaria 1 2 3 Preparatoria 1 2 3 Comercial 1 2 3 Escuela tcnica 1 2 3 Especifique__________________________ Universidad 1 2 3 4 5 6 Especifique____________ Capacitacin en el trabajo _________________________________________________ Cursos especiales ________________________________________________________ Parte III (Para ser llenada por el departamento de personal y el supervisor directo del empleado) Evaluacin general del desempeo _________________________________________ ________________________________________________________________ ______ Potencial para _________________________________________________ promocin

Qu puestos especficos puede desempear? __________________________________ ________________________________________________________________ ______ Aspectos del desempeo que debe mejorar ___________________________________ ________________________________________________________________ _____ Parte IV (Para ser llenada por el departamento de personal) Se agregan a esta forma las dos evaluaciones ms recientes? Si______ No_______

PREPARADO POR:______________FIRMA_________________ FECHA________

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SUMARIO DE SUSTITUCIN POTENCIALL Ocupante actual_________________________________Edad__________________ Fecha probable Razn___________________ de sustitucin___________________

Nivel salarial ___________________________________Experiencia______________ Candidato 1 Edad___________________ __________________________________ Experiencia

Puesto actual _________________________________ _______________ Desempeo actual Comentarios________________ Potencial de promocin Comentarios________________

_____________________________ _________________________ capacitacin

Necesidades de ________________________________________________

Candidato 2 Edad___________________

__________________________________ Experiencia

Puesto actual _________________________________ _______________ Desempeo actual Comentarios________________ Potencial de promocin Comentarios________________

_____________________________ _________________________ capacitacin

Necesidades de ________________________________________________

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CUADROS DE REEMPLAZO POTENCIAL

A. Listo para ser promovido B. Ms experiencia deseable C. No tiene potencial para promocin

Director de Finanzas J. Sols A/1 A. Carranza B/1 C. Castro

1. Desempeo sobresaliente 2. Desempeo aceptable 3. Desempeo deficiente 4. Desempeo inaceptable

Subdirector de Finanzas M. Franco A/1 E. Ortz B/1 R. Bueno

Gerente de Produccin B. Lpez A/2 E. Ahumada B/3 D. Olivas

Gerente de Informtica E. Mrquez A/1 O. Juregui A/1 F. Chvez

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Supervisor 33

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