Manual de Admin Is Trac Ion de Proyectos

INTRODUCCION.........................................................................................................................1 PARTE I - ADMINISTRACION DE PROYECTOS......................................................................3 Conceptos Bsicos......................................................................................................................................3 Factores Crticos de xito.........................................................................................................................6 Oficinas de Proyecto: organizacin y personal........................................................................................
8
Estructura Organizativa..............................................................................................................................................8 Responsabilidades....................................................................................................................................................13
Gerentes de Proyecto...............................................................................................................................19
Perfil.........................................................................................................................................................................19 Liderazgo..................................................................................................................................................................24 Evaluacin del equipo de trabajo..............................................................................................................................29
Toma de decisiones..................................................................................................................................31 Manejo de Conflictos...............................................................................................................................36 Tcnicas de programacin......................................................................................................................44 Documentacin........................................................................................................................................47

Conceptos Bsicos....................................................................................................................................................47 Codificacin..............................................................................................................................................................49 Carpeta de Proyecto..................................................................................................................................................51
Estimacin de tiempo..............................................................................................................................53 Cdigo de Etica........................................................................................................................................58 PARTE II METODOLOGA.....................................................................................................60 Introduccin.............................................................................................................................................60 I. Planificacin........................................................................................................................................62

I.a. Sensibilizacin....................................................................................................................................................66 I.a.1. Organizacin..............................................................................................................................................68 I.a.2. Estudio inicial y diagnstico......................................................................................................................81 I.a.3. Identificacin de procesos crticos y desarrollo de visin..........................................................................88 I.b. Definicin de proyectos y asignacin de prioridades.........................................................................................94 I.b.1. Organizacin..............................................................................................................................................96 I.b.2. Definicin de estrategias.............................................................................................................................99 I.b.3. Definicin de los proyectos......................................................................................................................104 I.b.4. Asignacin de prioridades y elaboracin de trminos de referencia........................................................110
II. Diseo de Soluciones .......................................................................................................................118

II.a. Anlisis de procesos y estructuras de soporte................................................................................................124 II.a.1. Organizacin...........................................................................................................................................126 II.a.2. Modelado de los procesos vigentes........................................................................................................130 II.a.3. Relevamiento de la infraestructura tecnolgica y sistemas de informacin...........................................135 II.a.4. Relevamiento de la estructura organizacional y marco normativo.........................................................141 II.a.5. Anlisis de los procesos...........................................................................................................................145 II.b. Diseo tcnico................................................................................................................................................151 II.b.1. Modelado de los nuevos procesos.........................................................................................................153 II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin.............................158 II.c. Diseo organizacional...................................................................................................................................165
Manual de Administracin de Proyectos INDICE

II.c.1. Definicin de nuevos cargos y perfiles...................................................................................................167 II.c.2. Diseo de la estructura organizativa.......................................................................................................171 II.d. Planificacin de la implantacin ...................................................................................................................176 II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio ................................................................................................178 II.d.2. Especificacin de la implantacin ..........................................................................................................183
III. Implantacin ..................................................................................................................................200

III.a. Lanzamiento..................................................................................................................................................208 III.a.1. Organizacin..........................................................................................................................................211 III.a.2. Contratacin de bienes y servicios........................................................................................................215 III.b. Diseo detallado...........................................................................................................................................219 III.b.1. Ajuste de diseo de procesos.................................................................................................................222 III.b.2. Ajuste de diseo del software aplicativo pre-programado.....................................................................228 III.b.3. Ajuste de diseo del software aplicativo a medida...............................................................................232 III.c. Instalacin de hardware, comunicaciones y software de base.......................................................................237 III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones............................................................................................240 III.c.2. Instalacin de software de base..............................................................................................................245 III.d. Configuracin de paquetes y programacin..................................................................................................248 III.d.1. Configuracin del software aplicativo pre-programado........................................................................250 III.d.2. Programacin a medida..........................................................................................................................254 III.e. Preparacin de la conversin........................................................................................................................258 III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin...................................................................................260 III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin...............................................................................265 III.f. Evaluacin y capacitacin.............................................................................................................................269 III.f.1. Evaluacin del personal..........................................................................................................................271 III.f.2. Capacitacin del personal.......................................................................................................................274 III.g. Prueba final y conversin..............................................................................................................................279 III.g.1. Prueba final ...........................................................................................................................................282 III.g.2. Conversin.............................................................................................................................................287
ANEXOS.................................................................................................................................291 Bibliografa.............................................................................................................................................291
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo INTRODUCCION Seccin --------------Subseccin --------------Fecha 20/05/98 Versin Recomendado
INTRODUCCION
1. Objetivo del Manual El Manual de Administracin de Proyectos del Programa de Reforma Administrativa del Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin tiene los siguientes objetivos: Proveer los conceptos bsicos de administracin de proyectos. Desarrollar una gua que facilite la organizacin, planificacin, conduccin y control de los proyectos que se ejecuten en las reas administrativas de las jurisdicciones educativas provinciales. Facilitar la comunicacin y transferencia de conocimientos entre los miembros del equipo del proyecto y los Ministerios provinciales. 2. Alcance Respecto de los destinatarios: El presente documento est dirigido a quienes asuman responsabilidades gerenciales y ejecutivas, de carcter permanente o eventual, en el Programa de Reforma Administrativa del Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin y en las Oficinas de Proyectos o Coordinaciones Provinciales. Respecto de la categora de proyectos: Est orientado a proyectos relacionados con reingeniera de procesos y sistemas de informacin, conforme a la categorizacin establecida por la Asociacin Americana de Administradores de Proyectos. 3. Estructura del manual El Manual est compuesto de 2 partes:
Parte Administracin de Proyectos Metodologa
Contenido Conceptos bsicos sobre proyectos y su administracin. Descripcin de fases, segmentos y actividades crticas con indicacin de insumos, productos, puntos de control y documentacin.
La parte I del manual est estructurada en Captulos que se subdividen, si es necesario , en Secciones y stas ltimas en Subsecciones. La parte II, correspondiente al desarrollo de la Estructura de los Proyectos, se ha organizado de acuerdo al ciclo de vida un proyecto tipo, dividindose a ese efecto en Fases, Segmentos y Actividades. Por cada divisin del manual, en sus distintas jerarquas, se desarrolla un tema con la siguiente organizacin:
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo INTRODUCCION Seccin --------------Subseccin --------------Fecha 20/05/98 Versin Recomendado
Denominacin del tema: figura en el encabezamiento , debajo de los rubros Captulo[Fase], Seccin[Segmento] o Subseccin[Actividad], segn corresponda. Objetivo describe el propsito del tema explicitado. Alcance enumera los distintos tems que se desarrollarn. Desarrollo: en forma correlativa, y siguiendo el orden establecido en el Alcance, se explican cada uno de los tems.
La Versin indica el estado de desarrollo y revisin en que se encuentra cada tema. Los posibles estados son: Desarrollo: est sujeto a cambios importantes, an no se ha terminado de elaborar el tema.

Borrador: se ha concluido el desarrollo del tema, pero an no ha sido aprobado por el equipo del proyecto. Se esperan cambios menores. Recomendado: no est liberado para su publicacin, pero se recomienda su uso por el equipo del proyecto para comprobar su utilidad en la prctica. No se esperan cambios importantes. Liberado: est habilitado para su difusin. El estado Liberado se codifica con un nmero decimal, comenzando con 1.0. El entero identifica las distintas versiones liberadas con cambios radicales y el decimal identifica cambios menores dentro de la versin.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo Seccin Subseccin CONCEPTOS BASICOS ---------------------------
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PARTE I - ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Conceptos Bsicos
1. Objetivo 2. Conocer los conceptos bsicos de administracin de proyectos.
Alcance a. b. c. d. e. f. Proyecto y administracin de proyectos Funciones primarias Objetivos del proyecto Recursos del proyecto Beneficios potenciales de las metodologas de administracin de proyectos Principales obstculos de la administracin de proyectos
3. Desarrollo a. Proyecto y administracin de proyectos Se define como proyecto a la agrupacin de una serie de actividades y tareas que se caracterizan por: a) tener un objetivo especfico a ser completado dentro de determinadas especificaciones, b) tener fechas de inicio y terminacin definidas, c) desarrollarse dentro de ciertas restricciones, principalmente presupuestarias y d) consumir una diversidad de recursos (Ej: mano de obra, equipos, materias primas, etc). Administracin de proyectos es la planificacin, organizacin, conduccin y control de recursos especficos asignados por un tiempo definido para alcanzar determinados objetivos y metas. b. Funciones primarias De las cuatro funciones definidas en la administracin de proyectos, dos son crticas: la planificacin y el control. Las citadas funciones incluyen los siguientes aspectos:

Planificacin del proyecto:
Definicin de los objetivos, metas y actividades Definicin de la cantidad y calidad de trabajo Definicin de los recursos necesarios
Control del proyecto:
Seguimiento del progreso Comparacin de los resultados reales respecto de los previstos (en cantidad, tiempo, calidad y costo)
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo Seccin Subseccin CONCEPTOS BASICOS --------------------------
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Anlisis del impacto en la Organizacin Implementacin de los ajustes c. Objetivos del proyecto Cada proyecto debe tener al menos un objetivo. Los objetivos deben ser conocidos e interpretados clara y uniformemente por todos los miembros del equipo del proyecto y los distintos niveles de responsabilidad de la Organizacin en que se trabajar. Los objetivos deben ser:

Especficos, no generales De una complejidad manejable Mensurables, tangibles y verificables Realistas y accesibles Establecidos dentro de los lmites de recursos disponibles o previstos Consistentes con los planes, las polticas y los procedimientos de la Organizacin.
d. Recursos del proyecto Los principales recursos afectados en un proyecto son:

Recursos financieros Recursos humanos Equipos Materiales Informacin Tecnologa
e. Beneficios potenciales de las metodologas de administracin de proyectos La aplicacin de metodologas de administracin de proyectos genera los siguientes beneficios:

Identificacin de las actividades crticas y principales obstculos Minimizacin de la necesidad de generar continuos reportes. Identificacin de los tiempos lmites en la programacin de actividades. Facilidad en la medicin del cumplimiento. Identificacin de las responsabilidades de los distintos participantes
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo Seccin Subseccin CONCEPTOS BASICOS --------------------------
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Identificacin temprana de los focos de problemas, permitiendo la aplicacin de medidas preventivas. Conocimiento anticipado de cuando los objetivos no podrn ser cumplidos y cuando sern excedidos Mejoramiento de la capacidad de estimacin para futuros proyectos
f. Principales obstculos de la administracin de proyectos La administracin de los proyectos enfrenta generalmente los siguientes obstculos:

Complejidad del proyecto Cambios en los requerimientos Cambios en las prioridades Reestructuracin de la Organizacin Riesgos e incertidumbres Cambios en la tecnologa Cambios en los costos Recursos humanos sin adecuada capacitacin Falta de adherencia a estndares
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo Seccin Subseccin FACTORES CRITICOS DE Estructura -------------EXITO Organizativa
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Factores Crticos de xito

1. Objetivo Enunciar los factores claves que deben mantenerse controlados para alcanzar el xito del proyecto 2. Alcance 3. a. b. Factores Crticos de xito de un proyecto. Guas de accin.
Desarrollo a. Factores Crticos de xito de un proyecto Se considera que un proyecto es exitoso cuando se han cumplido los objetivos previstos:

Dentro del tiempo acordado Dentro de los costos presupuestados y aprobados Con adecuados criterios de calidad Con la aceptacin por parte del destinatario Con mnimos cambios y previamente aprobados Sin ocasionar disturbios en la actividad principal de la Organizacin Sin afectar los valores ms nobles de la Organizacin ni los principios morales de sus miembros
b. Guas de accin para alcanzar el xito en los proyectos: Se recomienda observar en todo proyecto el cumplimiento de las siguientes acciones:

Contar con el patrocinio de la Alta Conduccin de la Organizacin desarrollar el proyecto
en dnde se
Ser realista en la determinacin de los objetivos, el calendario y los criterios de performance a lograr Seleccionar los miembros clave del equipo con probada experiencia en la especialidad en la que se desempearn Entregar a los miembros del proyecto especificaciones claras de las actividades a realizar, los productos que se esperan obtener, el calendario a respetar, los puntos que se controlarn, las formas de comunicacin y los criterios de calidad: todos deben conocer qu hay que hacer y las interrelaciones con los distintos miembros del equipo del proyecto Desarrollar en el equipo del proyecto el sentido de misin y compromiso, desde el principio
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo Seccin Subseccin FACTORES CRITICOS DE Estructura -------------EXITO Organizativa
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Buscar el incremento de la imagen pblica del proyecto dentro de la Organizacin en que se trabaja. Desarrollar canales de comunicacin cortos y efectivos Desarrollar la capacidad de dilogo en el equipo del proyecto. Coordinar y mantener una buena relacin con sus Superiores, con los miembros del equipo y con el personal de la Organizacin destinataria del proyecto. Anticipar los puntos de probable conflicto. Contar con estrategias de back-up en anticipacin a potenciales problemas Controlar el proyecto en base al cumplimiento de hitos mensurables, evitando controles por simple porcentaje de avance. Mantener los cambios del proyecto bajo control. Dotar al equipo del proyecto de una organizacin flexible Brindar al equipo de trabajo los recursos ambientales y tcnicos necesarios. Evitar la sobredependencia de un solo tipo de herramienta de control Evitar el sobre-optimismo
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo Seccin Subseccin OFICINAS DE PROYECTO: Estructura -------------ORGANIZACIN Y PERSONAL Organizativa
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Oficinas de Proyecto: organizacin y personal

Estructura Organizativa
1. Objetivo 2. Definir la estructura organizativa que permita administrar eficientemente los proyectos.
Alcance a. b. c. Oficinas de Proyecto: concepto y alcance Oficina Central de Proyectos: funciones e integrantes Oficina Provincial de Proyectos: funciones e integrantes Interrelacin entre la Oficina Central de Proyectos y la Oficina Provincial de
d. Proyectos. 3. Desarrollo
a. Oficinas del Proyecto: concepto y alcance. Las Oficinas de Proyecto, en trminos generales, son las unidades organizativas, permanentes o eventuales, responsables de la gestin de proyectos. Los conceptos y guas que se desarrollan en el presente capitulo son aplicables al Programa de Reforma Administrativa del Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin, bajo el concepto de Oficina Central de Proyectos , y a las Oficinas de Proyectos que se constituyan en las distintas Jurisdicciones provinciales. b. Oficina Central de Proyectos: funciones e integrantes. Las principales funciones son:

Estimular y coordinar el proceso de reforma administrativa de las distintas Jurisdicciones provinciales Colaborar con la Alta Conduccin de las Jurisdicciones provinciales en la definicin de proyectos y prioridades Asesorar tcnicamente a las Oficinas de Proyectos Provinciales respecto de la seleccin del equipo de proyecto, entrenamiento, diseo de los trminos de referencia del proyecto y criterios de calidad Definir las ideas rectoras de modelos de gestin administrativos eficientes que faciliten y guen los procesos de transformacin Definir los hitos de control y criterios de calidad de los proyectos Supervisar los proyectos desarrollados en cada Jurisdiccin Asignar y/o financiar recursos humanos y/o tcnicos para el desarrollo de los proyectos de las Jurisdicciones provinciales
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Documentar las principales instancias y controles de progreso de los proyectos de las Jurisdicciones provinciales Facilitar la integracin horizontal de las jurisdicciones provinciales
La Oficina de Proyectos Central est integrada por:

Coordinador General del Programa Gerentes Regionales de Proyectos Coordinador de Soporte Logstico Equipo de Expertos. Equipo de Asistentes de Gerentes de Proyectos Equipo de Asistentes Tcnicos
E s tr u c tu r a O r g a n iz a tiv a O fic in a C e n tr a l d e P ro y e c to s P ro g ra m a d e R e fo rm a A d m in is tra tiv a
C o o rd in a d o r G e n e ra l d e P r o g r a m a d e R e fo r m a A d m in i s tr a ti v a
G e r e n te s R e g io n a le s d e P r o y e c to s
C o o rd in a d o r S o p o r te L o g s t i c o
E q u i p o d e E x p e r to s
E q u ip o d e A s i s te n t e s d e G e r e n te s d e P r o y e c to s
E q u ip o d e A s i s t e n te s T c n i c o s
c. Oficina Provincial de Proyectos: funciones e integrantes
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Las principales funciones son:

Definir los trminos de referencia de los proyectos conforme a las prioridades que determine la Alta Conduccin Seleccionar los integrantes del equipo de proyecto Integrar las segmentos de los miembros del equipo del proyecto y de stos con la Organizacin en la que trabajan a fin de alcanzar los objetivos establecidos en el proyecto Facilitar la comunicacin entre los miembros del equipo y de stos con la Organizacin en la que trabajan Actuar como centro de informacin de todas las etapas del proyecto Asegurar que todo el trabajo requerido est documentado y distribuido a todos los miembros claves del equipo del proyecto. Facilitar los medios tcnicos que el equipo de proyecto requiera
La Oficina de Proyectos Provincial est integrada por:

Gerente de Proyectos Equipo de Especialistas Equipo de Asistentes Tcnicos Equipo funcional (personal de la Organizacin)
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E s tr u c tu r a O r g a n iz a tiv a O fic in a P ro v in c ia l d e P ro y e c to s
A l ta C o n d u c c i n M in i s te ri o P r o v i n c ia l
( o N iv e l e q u iv a le n t e )
G e re n te d e P ro y e c to s
U n id a d O r g a n iz a ti v a d e l n e a
U n i d a d O r g a n i z a ti v a d e l n e a
E m p le a d o s d e la O r g a n iz a c i n
E m p le a d o s d e la O rg a n iz a c i n
E q u ip o d e E s p e c ia lis ta s E q u ip o F u n c io n a l d e P ro y e c to
D e d ic a c i n P a r t- T im e
E q u ip o d e A s is te n te s T c n ic o s
E q u ip o d e la O fic in a d e P r o y e c to
D e d ic a c i n F u ll- t im e
E q u ip o d e l P r o y e c to
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Estructura Organizativa Oficina Provincial de Proyectos
Asesoramiento Nivel Estratgico Asesoramientoy asistencia Financiera Alta Direccin Ministerio Provincial (o Nivel equivalente) Asesoramiento Tcnico Nivel Estratgico y Tactico Seleccin de Proyectos Seleccin personal clave Unidad Organizativa de lnea Unidad Organizativa de lnea
Oficina Central de Proyectos Programa de Reforma Administrativa
Gerente Regional de Proyectos
Supervisin Asesoramiento Tcnico Gestin Proyecto
Coordinador General de Programa de Reforma Administrativa
Coordinador Soporte Logstico Gerente de Proyectos
Equipo de Expertos
Empleados de la Organizacin
Empleados de la Organizacin
Asesoramiento Tcnico
Equipo de Especialistas
Equipo Funcional de Proyecto

Dedicacin Part-Time
Equipo de Asistentes Tcnicos Equipo de Asistentes de Gerentes de Proyectos Equipo de Asistentes Tcnicos
Equipo de la Oficina de Proyecto

Dedicacin Full-time
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d. Interrelacin entre la Oficina Central de Proyectos y la Oficina Provincial de Proyectos
Equipo del Proyecto
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo Seccin Subseccin OFICINAS DE PROYECTO: Responsabilidades -----------------ORGANIZACIN Y PERSONAL
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Responsabilidades
1. Objetivo Identificar las principales responsabilidades de los participantes del proyecto 2. Alcance a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Alta Conduccin. Coordinador General del Programa. Gerentes Regionales de Proyectos. Coordinador de Soporte Logstico. Equipos de Asistentes de los Gerentes de Proyectos. Equipo de Expertos. Equipo de Asistentes Tcnicos. Gerentes de Proyectos (Provincia). Equipo de Especialistas (Provincia). Equipo Funcional del Proyecto (Provincia).
3. Desarrollo a. Alta Conduccin Por Alta Conduccin debe entenderse el responsable mayor de la Organizacin y sus inmediatos colaboradores en nivel jerrquico, con suficientes atribuciones para tomar decisiones estratgicas y tcticas. Las responsabilidades dentro del proyecto pueden ser asumidas por una persona (Ej: Ministro o Subsecretario) o por un Comit de Seguimiento de Proyectos, que estar integrado por funcionarios de la jerarqua mencionada y , adicionalmente, por miembros claves de la Organizacin. Las principales responsabilidades asignadas a la Alta Conduccin son:

Establecer las prioridades de los proyectos. Definir claramente las expectativas del proyecto. Participar en la seleccin del Gerente de Proyectos y miembros clave del equipo del proyecto. Comunicar en forma clara a la Organizacin el objetivo del proyecto y sus expectativas. Asistir e intervenir en la resolucin de conflictos graves. Respaldar las conductas de los miembros del equipo del proyecto que sean correctas y favorezcan el cumplimiento de los objetivo Facilitar a los miembros del proyecto el acceso a las fuentes de informacin. y a las distintas reas de la Organizacin donde deban trabajar.
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Versin Recomendado
Disponer de que el equipo de proyecto tenga los recursos bsicos para trabajar eficientemente. Proveer informacin estratgica. Proveer la retroalimentacin (feedback) del proyecto.
b. Coordinador General del Programa Es el responsable mayor de la Oficina Central de Proyectos. Sus principales responsabilidades son:

Coordinar el proceso de reforma administrativa de las distintas jurisdicciones provinciales. Establecer las estrategias de implementacin del Programa de Reforma Administrativa. Controlar que en los procesos de reforma de la jurisdicciones provinciales se respeten las ideas rectoras de modelos de gestin eficientes. Asesorar a la Alta Conduccin de las provincias respecto del impacto de los proyectos y obtencin de fuentes de financiamiento. Supervisar que los recursos afectados a los procesos de transformacin se utilicen eficientemente. Facilitar el intercambio de experiencias de reforma entre las Jurisdicciones provinciales. Establecer los criterios de supervisin respecto de la gestin de los proyectos provinciales. Facilitar la asistencia tcnica a las jurisdicciones provinciales respecto de la gestin de los proyectos y la aplicacin de soluciones estndares. Mantener informado a la Conduccin del Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin del estado de los proyectos provinciales que son asistidos y/o dirigidos por el Programa de Reforma Administrativa.
c. Gerentes Regionales de Proyectos Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos y reportan al Coordinador General del Programa. Sus principales responsabilidades son:
Asesorar a la Alta Conduccin de la Organizacin respecto de la aplicacin de metodologas para determinar la prioridad de los proyectos y la seleccin del Gerente Provincial de Proyectos y personal clave. Intervenir en la etapa de planificacin de los proyectos de cada Jurisdiccin respecto de la especificacin de las actividades a realizar y los principales hitos que se supervisarn. Intervenir en la preparacin de los trminos de referencia del proyecto. Asesorar al Gerente de Proyectos respecto de la planificacin, Conduccin y control de los proyectos. Supervisar y mantener documentado el progreso de los proyectos a cargo.
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Versin Recomendado
Servir de enlace entre los equipos tcnicos de la Oficina Central de Proyectos y la Oficina Provincial de Proyectos. Mantener informado al Coordinador General respecto del estado de los proyectos provinciales que son asistidos y/o dirigidos por el Programa de Reforma Administrativa. Servir de enlace entre los distintos Gerentes de Proyectos Provinciales. Difundir las pautas desarrolladas por la Oficina Central de Proyectos relacionada con: el diseo e implantacin de modelos de gestin, especificaciones funcionales de soluciones informticas, modelos de contratacin y cualquier otra informacin o servicio que colabore con la realizacin de los objetivo. Promover la contratacin de soluciones estndares que faciliten la normalizacin de las distintas Jurisdicciones y produzca sensibles economas de escala.
d. Coordinador de Soporte Logstico Es integrante de la Oficina Central de Proyectos y reporta al Coordinador General del Programa. Sus principales responsabilidades son:
Coordinar, dirigir e integrar los equipos de expertos y asistentes tcnicos a cargo, a fin de brindar un eficiente soporte a los Coordinadores Regionales y Gerentes de Proyectos Provinciales. Brindar al equipo de expertos y tcnicos los medios necesarios para que se mantengan actualizados en sus distintas especialidades. Colaborar ante los requerimientos de los seleccin del personal tcnico clave. Gerentes de Proyectos Provinciales en la
Brindar soporte tcnico ante los requerimientos de los Coordinadores Regionales o Gerentes de Proyectos Provinciales.
e.
Equipo de Asistentes de los Gerentes de Proyectos Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos y reportan al Gerente Regional de Proyectos. Sus principal responsabilidades son:

Mantener actualizada la Carpeta de los Proyectos. Administrar la agenda de los Gerentes Regionales de Proyectos. Brindar soporte administrativo a los Gerentes Regionales de Proyectos.
f. Equipo de Expertos Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos y reportan al Coordinador de Soporte Logstico. Sus principales responsabilidades son:
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Versin Recomendado
Elaborar las especificaciones funcionales y tcnicas de las soluciones informticas y de comunicaciones que puedan ser utilizadas como estndares en los procesos de reforma de las jurisdicciones provinciales. Investigar y examinar soluciones maduras existentes en el mercado que puedan soportar los procesos de reforma de gestin administrativa. Generar modelos administrativos y normativos que hagan ms eficientes las gestiones de las Administraciones Educativas Provinciales. Redactar los pliegos de contratacin normalizados de productos y/o soluciones estndares. Asesorar tcnicamente a los Gerentes de Proyectos Regionales y Equipos de Proyectos Provinciales. Participar en los relevamientos de la fase de Sensibilizacin y elaborar los diagnsticos.
g. Equipo de Asistentes Tcnicos Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos, reportando al Coordinador de Soporte Logstico; o de las Oficinas de Proyectos Provinciales, en cuyo caso reportan al Gerente de Proyectos o Asistente de Gerente de Proyecto. Sus principales funciones son:

Documentar los trabajos desarrollados por el equipo de expertos o equipo de especialistas. Investigar y adquirir experiencia en el uso de herramientas informticas que puedan brindar soporte a las distintas etapas de un proyecto.
h. Gerente de Proyectos Provincial Es el responsable mayor de la Oficina Provincial de Proyectos y reporta a la Alta Conduccin. Su principal responsabilidad es alcanzar los objetivos del proyecto dentro de las restricciones de tiempo, costo, recursos y tecnologa. Adicionalmente sus otras responsabilidades son:
Desarrollar, junto con el Gerente de Proyectos Regional, los trminos de referencia del proyecto, principalmente respecto de:
La definicin de los objetivos y metas del proyecto. La definicin de las especificaciones de los trabajos a realizar. El establecimiento de los hitos del proyecto y puntos de control. El establecimiento de los criterios de calidad y medidas de performance. El establecimiento de las fechas de comienzo y terminacin de las fases que integren el ciclo de vida del proyecto.
Planificar, coordinar y controlar las actividades y recursos para alcanzar los objetivos del proyecto con la calidad requerida, en el tiempo asignado y dentro del presupuesto aprobado. Seleccionar el personal clave del proyecto.
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Versin Recomendado
Dirigir la preparacin de los planes de trabajo de detalle. Establecer las estrategias de comunicacin. Administrar y asignar recursos. Mantener los cambios del proyecto bajo control, anticipando y reduciendo los riesgos. Presentar alternativas de resolucin a los problemas que se presenten. Obtener el mximo rendimiento de los recursos asignados. Resolver los conflictos que se produzcan durante el ciclo de vida del proyecto Minimizar los impactos negativos que el proyecto pueda producir en la Organizacin. Reportar a la Alta Conduccin respecto de la marcha de los proyectos Balancear las soluciones tcnicas dentro del tiempo, costo y caractersticas particulares de la Organizacin destinataria del proyecto Mantener integrado y motivado al equipo de trabajo.
i. Equipo de Especialistas Son integrantes de la Oficina Provincial de Proyectos y reportan al Gerente de Proyectos. Sus principales responsabilidades son:

Desarrollar los programas de trabajo. Ejecutar las fases del proyecto y entregar los productos comprometidos en el tiempo y calidad acordados. Documentar los trabajos realizados. Realizar los informes de avance bajo los trminos determinados por el Gerente de Proyecto.
j. Equipo Funcional del Proyecto Son integrantes del Equipo de Proyecto pero no pertenecen a la Oficina Provincial de Proyectos. Est compuesto por agentes de la Organizacin que participan, generalmente, con dedicacin part-time. Sus principales responsabilidades son:

Proveer antecedentes y conocimientos de los procesos afectados. Facilitar y/o realizar las actividades administrativas que el proyecto exija de la Organizacin (Ej: tramitacin de contrataciones, pago a consultores, etc) Conducir o realizar las actividades tcnicas no cubiertas por el Equipo de Especialistas. Participar en las estimaciones de impacto de los nuevos diseos. Facilitar las comunicaciones entre el equipo externo y la Organizacin. Participar en las reuniones de control de progreso.
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Fecha 20/05/98
Versin Recomendado
Representar a la Organizacin en la recepcin y control de los trabajos entregados por el equipo externo.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo Seccin Subseccin GERENTES DE PROYECTO Perfil -----------------
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Versin Recomendado
Gerentes de Proyecto
Perfil
1. Objetivo 2. Proveer una gua para seleccionar y evaluar los Gerentes de Proyectos.
Alcance a. b. c. Destrezas profesionales. Habilidades Personales. Efectividad del Gerente de Proyectos.
3.
Desarrollo a. Destrezas profesionales El xito del proyecto depende de la seleccin de un buen Gerente de Proyectos. La experiencia en gestin de proyectos de magnitud similar o mayor, y el conocimiento de Organizaciones dedicadas a administrar educacin son condiciones muy importantes al momento de la seleccin. Independientemente de las caractersticas mencionadas, las principales destrezas en que debe calificar son:
Capacidad para construir y mantener equipos de trabajo efectivos Se manifiesta a travs de las siguientes destrezas:
Generacin de climas de trabajo productivos con buenas relaciones interpersonales y espritu de grupo Identificacin durante la seleccin del equipo a las personas que se caractericen por su idoneidad y compromiso con el proyecto. Facilidad para integrar nuevos miembros al equipo. Claridad para transmisin de los objetivos y las especificaciones de los trabajos a realizar. Generacin y mantenimiento de canales abiertos y cortos de comunicacin dentro del equipo de trabajo y entre ste y la Organizacin. Neutralizacin de los conflictos personales que pongan en riesgo la continuidad del equipo.
Liderazgo Se manifiesta como la capacidad para conducir al equipo de trabajo en ambientes relativamente desestructurados. El liderazgo se relaciona con un estilo de Conduccin caracterizado por:
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo Seccin Subseccin GERENTES DE PROYECTO Perfil ----------------
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Claridad en el mando y orientacin dada al proyecto. Asistencia en la resolucin de los problemas. Capacidad para generar el compromiso en el equipo. Habilidad para comunicar claramente. Habilidad para negociar y balancear los requerimientos tcnicos en contexto de limitaciones de recursos humanos y financieros.

Capacidad para resolver conflictos Esta relacionada con la habilidad para:
Identificar las fuentes probables de conflicto y su duracin en las distintas etapas del proyecto. Anticipar las medidas correctivas para evitar los conflictos. Neutralizar los conflictos no productivos y capitalizar los efectos positivos (Ej: ambiente de sana competencia)

Conocimientos del entorno tecnolgico Los proyectos comprendidos en el Programa de Reforma Administrativa incluyen diversas reas de inters como: informtica, comunicaciones, arquitectura organizacional, reingeniera de procesos, administracin de personal y administracin presupuestaria, entre otras. Encontrar un Gerente de Proyectos que posea experiencia en todas las reas es difcil e inconveniente ya que puede dar al proyecto un fuerte sesgo tecnolgico olvidando el compromiso con el objetivo final del proyecto. El Gerente de Proyectos, ms que ser un experto debe comprender la tecnologa a travs de:
El conocimiento conceptual de los productos, herramientas y tcnicas vigentes. El impacto que la tecnologa puede producir en logro de los objetivo del proyecto. La tendencia tecnolgica y su evolucin El conocimiento de las fuentes que pueden proveer los expertos y tecnologa que necesita
Capacidad en planificacin Se manifiesta como la habilidad para:
Especificar el trabajo a realizar para obtener los objetivos previstos. Agrupar las actividades en fases y segmentos. Identificar los insumos y productos a obtener de cada fase. Estimar los tiempos. Estimar los recursos. Identificar los hitos de control.
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Una planificacin efectiva requiere destrezas en :

Procesamiento de informacin Comunicaciones Negociacin de recursos Tcnicas de medicin Toma de decisiones.
Capacidad en Organizacin Se sintetiza en la habilidad para entender cmo funciona la Organizacin y cmo se trabaja con la Organizacin. Es til poseer conocimientos en diseo organizacional , comunicaciones y resolucin de conflictos.
Capacidad en tcnicas de administracin: El Gerente de Proyectos debe tener experiencia en administracin de presupuestos, administracin de personal, delegacin, motivacin, contrataciones, manejo de reuniones y confeccin de informes.
b. Habilidades personales Las principales habilidades personales que caracterizan un buen Gerente de Proyectos son:

Capacidad para tomar decisiones rpidas y razonables en condiciones de incertidumbre y riesgo. Capacidad para resolver los problemas y no dar simplemente alternativas. Capacidad para confrontar, persuadir, halagar o presionar, dependiendo de las situaciones. Capacidad para entender la Organizacin sino tiene experiencia. Habilidad para negociar. Habilidad para adaptarse a situaciones cambiantes, an obviando ciertas reglas o procedimientos preestablecidos, siempre que no violen normas ticas o morales o valores culturales que no pueden alterarse. Paciencia para escuchar mientras evala. Habilidad para entender la naturaleza de los conflictos y el sentimiento de los miembros del equipo. Energa y perseverancia. Versatilidad. Imaginacin y entusiasmo. Credibilidad Experiencia
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Organizacin y disciplina Comprensin de los problemas de relaciones humanas. Facilidad para delegar efectivamente. Facilidad para comunicarse e integrar grupos. Lealtad con las necesidades de la Organizacin an a costa de modificar el proyecto.
c. Efectividad del Gerente de Proyectos: Para satisfacer las expectativas de la Alta Conduccin a fin de mantener el apoyo al proyecto, el Gerente de Proyectos debe mantener bajo control las siguientes cuatro variables:
Credibilidad Es la imagen que la Organizacin tiene del Gerente de Proyectos respecto de su capacidad para tomar decisiones rpidas y correctas en los momentos oportunos. Est basada normalmente en la experiencia respecto de una variedad de asignaciones importantes para la Alta Conduccin. Es la principal fuente de poder para mantener el estatus del proyecto: debe ponerse nfasis en mostrar hechos y no slo en tener buenas opiniones. Es justo y sano otorgar el crdito a otros cuando as corresponde; adems de dar credibilidad puede generar una conducta similar cuando el Gerente de un Proyectos colabora con otro proyecto.
Prioridad El proyecto an cuando haya sido asignado como prioritario al momento de su lanzamiento, competir con otros proyectos concurrentes. Por ello debe destacarse la importancia del xito del proyecto respecto de los objetivos generales de la Organizacin. Es til estimular los aspectos competitivos cuando sean importantes.
Accesibilidad Es la facilidad que el Gerente de Proyectos tiene para comunicarse directamente con la Alta Conduccin y ser conocido personalmente por los miembros de la Alta Conduccin. Debe mostrar capacidad para generar curiosidad por el trabajo que est realizando, demostrar que los propsitos son buenos para la Organizacin y no slo para el proyecto; y ser lgico y prolijo en las presentaciones.
Visibilidad Consiste en la capacidad para mantener vigente en la mente de la Organizacin el proyecto. Para ello es til generar un buen impacto cuando se presente el proyecto a la Alta
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Conduccin, utilizar los miembros del equipo para ayudar a regular la visibilidad que necesita el proyecto y mantener reuniones informales con los miembros claves de la Alta Conduccin.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo Seccin Subseccin GERENTES DE PROYECTO Liderazgo --------------
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Liderazgo
1. Objetivo Brindar una gua prctica y fundamento terico para una efectiva Conduccin de equipos de trabajo. 2. Alcance a. b. c. d. Caracterstica del liderazgo en el Gerente de Proyectos Teora X y Teora Y. Liderazgo situacional. Seleccin del estilo adecuado
3. Desarrollo a. Caractersticas del liderazgo en el Gerente de Proyectos El liderazgo de un Gerente de Proyectos se manifiesta en la energa personal, el poder, la influencia y la rapidez para:

Mantener todo el equipo en un movimiento productivo. Evitar estancamientos. Resolver problemas que parecen no tener solucin. Comprender que las medidas correctas a tomar pueden variar de una situacin a otra. Reconocer que los dems poseen valores o actitudes hacia el trabajo distintos: ellos trabajan por sus propias razones y no por las que impone el Gerente del Proyecto. No tratar a los desiguales en forma igualitaria: los motivos y la motivacin difieren de uno a otro. Comprender los estados de madurez de las personas integrantes del equipo y actuar en consecuencia.
b. Teora X y Teora Y (Extractado y adaptado de Management of Organizational Behavior de Paul Hersey y Ken Blanchard) Su autor es Douglas McGregor. La Teora X Teora Y establece que las organizaciones piramidales de toma de decisiones centralizada, est basada en las suposiciones acerca de la naturaleza y motivacin humana. La Teora X asume que la mayora de las personas prefiere ser dirigidas, no estn interesadas en tomar responsabilidades y desean, principalmente, seguridad. Esta creencia est acompaada de que las personas se motivan por dinero, beneficios y rigor del castigo. Los Gerentes de
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Proyecto que aceptan esta Teora tienden a estructurar, controlar y supervisar muy de cerca a sus empleados. La Teora Y asume que las personas no son haraganas o poco confiables por naturaleza. Propone que las personas pueden ser autnomas y creativas en el trabajo si estn motivadas adecuadamente. Por lo tanto, es una actividad esencial para la administracin el desarrollar este potencial de los individuos. c. Liderazgo situacional Basndose en la Teora X y Teora Y, el Dr. Paul Hersey y Kenneth Blanchard proponen el Modelo de Liderazgo Situacional que se sintetiza en el siguiente cuadro:
ESTILO DE LIDERAZGO
COMPORTAMIENTO ORIENTADO A LAS RELACIONES
PARTICIPAR
VENDER
DELEGAR
DECIR
COMPORTAMIENTO ORIENTADO AL TRABAJO

Alto Hbil Colaborador Moderado - Madurez de los Integrantes del equipo del proyecto Hbil No Inhbil Colaborador Colaborador Bajo Inhbil No Colaborador
En el Modelo de Liderazgo Situacional se interpreta al estilo como los patrones de comportamiento (palabras y acciones) del lder tal cual como es percibido por los dems. En este caso, no interesa como se ve a s mismo el Gerente de Proyecto sino como lo ven los dems. Se ha clasificado el comportamiento de los lderes en dos formas: quienes tienen un comportamiento orientado al trabajo y quienes un comportamiento orientado a las relaciones interpersonales.
Comportamiento orientado al trabajo: el lder indica a cada persona sus deberes tanto a nivel personal como grupal. Este comportamiento incluye decirles a las personas qu
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hacer, cmo hacerlo, dnde hacerlo y quin debe hacerlo. Se caracteriza por la comunicacin en un solo sentido.
Comportamiento orientado a las relaciones: el lder se somete a una comunicacin en dos sentidos o varios sentidos, en el caso de que exista ms de una persona. Este comportamiento incluye escuchar, alentar, facilitar, clarificar y proporcionar soporte emocional.
El Gerente de Proyectos en su papel de lder debe estar interesado tanto en los resultados finales como en las personas, adaptndose a las diferentes situaciones o problemas que deba enfrentar.
As se han determinado cuatro combinaciones de comportamiento, que llamaremos estilos:.
Estilo Decir: se caracteriza por un fuerte comportamiento orientado al trabajo y dbil respecto de la orientacin a las relaciones. Consiste en decirles a las personas o al grupo qu tiene que hacer, cundo, dnde, cmo y con quin. Se caracteriza por una comunicacin de un solo sentido en la que el lder dirige a los integrantes del equipo del proyecto. El Gerente de Proyectos:
Establece los objetivos sin consultar. Define el papel para cada integrante del equipo. Especifica exactamente las actividades que debe realizar. Asigna trabajos cortos y los supervisa muy de cerca.
Estilo Vender: se caracteriza por una fuerte orientacin tanto hacia el trabajo como hacia las relaciones. Proporciona gua. Las acciones y determinaciones del lder exhiben un alto nivel de comportamiento orientado al trabajo que vara de medio a alto. Al mismo tiempo el lder proporciona explicaciones y oportunidades de clarificacin. El Gerente de Proyectos:
Establece los objetivos luego de darles una oportunidad a los integrantes del equipo de exponer sus propias ideas. Define el papel para cada integrante del equipo. Deja que cada uno determine como hacerlas. Asigna trabajos de mediana y larga duracin y los supervisa frecuentemente.
Estilo Participar: se caracteriza por el comportamiento orientado a la relacin mayor que el promedio y el comportamiento orientado al trabajo menor que el promedio. Proporciona aliento, promociona la discusin y solicita contribuciones a los colaboradores.
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El Gerente de Proyectos: Negocia los objetivos, alentando a los integrantes del equipo a que expongan sus ideas Define el papel para cada integrante del equipo. Asigna trabajos de larga duracin y est a disposicin del equipo para cuando necesiten ayuda. Ocasionalmente interviene para ver como progresa el trabajo.
Los integrantes del equipo deducen que trabajos deben hacer y cmo hacerlos.

Estilo Delegar: se caracteriza por una utilizacin de los comportamientos orientado al trabajo como a la relacin en un nivel ms bajo que el promedio. Proporciona poca Conduccin y bajos niveles de comunicaciones en dos sentidos. Bajo esta situacin:
Los trabajadores establecen sus objetivos dentro del marco establecido por el Gerente de Proyectos. El equipo identifica los trabajos que deben hacerse, deciden los mtodos para hacerlos y establecen los papeles que cada uno jugarn. El equipo se autodirige y peridicamente es controlado por el Gerente del Proyecto
La efectividad del lder, de acuerdo a investigaciones realizadas, est muy relacionada a la relacin entre el lder y los integrantes del equipo del proyecto. Para ello es clave el factor de llegar a una buena relacin con los integrantes del equipo del proyecto y ayudarlos para que alcancen madurez. Los dos principales componentes de la madurez de los integrantes del equipo del proyecto son la habilidad y la colaboracin. La habilidad la brinda el conocimiento y la experiencia. La colaboracin se relaciona con la confianza, el compromiso y la motivacin para cumplir con el trabajo. Las personas estn en niveles diferentes de colaboracin segn lo que se les pida. Los grados de habilidad y colaboracin determinan cuatro niveles de madurez, de menor a mayor:

M1-Inhbil No Colaborador M2- Inhbil- Colaborador M3- Hbil No Colaborador M4-Hbil Colaborador.
d. Seleccin del Estilo Apropiado El modelo de Liderazgo Situacional relaciona los cuatro niveles de madurez con los cuatro estilos bsicos de liderazgo. Para utilizar el modelo debe seleccionarse un punto en la escala de madurez que represente el seguidor y trazar una lnea perpendicular desde ese punto hasta que
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intercepte a la curva que representa el comportamiento del lder. Este punto indica el nivel apropiado de comportamiento orientado al trabajo y de comportamiento orientado a la relacin para la situacin en particular. En el cuadro del Modelo de Liderazgo situacional se ha desarrollado un ejemplo para el caso de un integrante del equipo de trabajo calificado como inhbil colaborador. Ante esta situacin el estilo de liderazgo ms conveniente sera el calificado como decir, es decir un Gerente que establece los objetivos luego de darles una oportunidad a los integrantes del equipo de exponer sus propias ideas y posteriormente aplica una fuerte supervisin.
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Evaluacin del equipo de trabajo

1. Objetivo Proveer una grilla que resuma los conceptos a evaluar en los integrantes del equipo del proyecto. 2. Alcance Modelo de grilla de evaluacin
3. Desarrollo
PROYECTO: EMPLEADO: ROL ASIGNADO EN EL PROYECTO: TIEMPO AFECTADO AL PROYECTO: EVALUADOR:
FECHA: FECHA EVALUACION: ULT.
TIEMPO REMANENTE:
TOMA DE DECISIONES:
Llega a buenas Usualmente genera Ocasionalmente Necesita asistencia Usualmente conclusiones en buenas conclusiones llega a buenas tcnica conclusiones forma rpida conclusiones incorrectas sus son
PLANIFICACION DEL TRABAJO: Es planificador buen Planifica bien con Ocasionalmente Necesita Le resulta difcil ayuda planifica bien instrucciones planificar su trabajo detalladas
COMUNICACIONES: Siempre Algunas veces Siempre necesita Necesita Necesita entiende las necesita clarificacin nuevas explicaciones eventuales controles constantes instrucciones para verificar si instrucciones entendi bien
ACTITUD: Siempre demuestra Demuestra inters No demuestra Demuestra inters Descuida su trabajo inters por su trabajo la mayor parte del inters por el trabajo en otras segmentos tiempo
COOPERACION Fomenta el trabajo Trabaja bien con Usualmente trabaja Tiene dificultad Todo tiene que ser
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en equipo otros hasta que el bien con otros trabajo se ha completado para colaborar otros
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con hecho a su manera
HABITOS DE TRABAJO Est siempre Frecuentemente Usualmente Tiene dificultad Siempre comprometido con el est comprometido satisface los para trabajar junto a solo. proyecto. con el proyecto. requerimientos otros trabaja
ADAPTABILIDAD Rpidamente se Usualmente se Necesita asistencia Necesita No se adapta a adapta a nuevas adapta a nuevas para adaptarse instrucciones nuevas situaciones situaciones situaciones detalladas y seguimiento. CALIDAD DE LOS TRABAJOS Entrega completos probados. trabajos Usualmente Usualmente los Usualmente falta Debe tener y entrega trabajos trabajos entregados completar el seguimiento para completos son completo pero no trabajado. que complete los han sido revisados en trabajos. forma completa.
CONOCIMIENTOS TCNICOS Alto nivel, autnomo es Muy buen nivel, Tiene Necesita asistencia ocasionalmente independencia pero consulta a otros necesita siempre que alguien lo ubique No puede realizar el trabajo, ni an con gua.
OBSERVACIONES:
EVALUADOR EMPLEADO
Apellido y nombre
Firma firma
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Toma de decisiones
1. Objetivo Proveer conceptos y guas prcticas que faciliten el proceso de toma de decisiones en la administracin de proyectos. 2. Alcance a. b. c. d. Definicin La toma de decisiones en el proyecto Incertidumbre El proceso de toma de decisiones
3. DESARROLLO a. Definicin La toma de decisiones es un juicio, que se efecta entre dos o ms alternativas, probablemente todas ellas vlidas, que genera en el decisor un estado de incertidumbre que debe controlar. b. La toma de decisiones en el proyecto La totalidad de las actividades a desarrollar en un proyecto implican una toma de decisin. Sin importar cuan fundamentales sean virtualmente, todas las decisiones se toman respondiendo a las siguientes preguntas:

Qu debe hacerse (alcance y definicin del trabajo) Cundo se lo necesita (cronograma y control) Dnde se llevar a cabo, qu se entregar (logstica) Quin har el trabajo, quin ser el responsable (asignacin de tareas) Porqu debe hacerse de esta manera (evaluacin) Cmo debe hacerse (Planificacin y anlisis)
Siendo la misin del equipo tomar decisiones que conduzcan hacia el logro de los objetivos en la forma ms eficaz y eficiente posible, deben distinguirse con claridad que se presentan para tomarlas. Segn Russell L. Ackoff, estas oportunidades se dan siempre bajo las siguientes circunstancias:

Cuando hay por lo menos dos cursos de accin posibles Cuando existen al menos dos posibles soluciones de diferente valor Cuando las diferentes posibilidades tienen distinto nivel de efectividad
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Es necesario, entonces, antes de hacer la eleccin, poner el problema a resolver en perspectiva, de manera de visualizarlo desde distintas pticas. Estas, tambin segn Ackoff, son cinco: 1. 2. 3. El problema se visualiza desde el grupo o la persona que lo enfrenta. El problema se visualiza desde sus variables controlables. Se determinan las variables que cuantitativa o cualitativamente no son controlables (externas).
4. Los problemas se exponen como restricciones internas o externas, por la misma persona que debe tomar la decisin o por otras sobre las que va a recaer esta decisin. 5. Se analizan las posibles soluciones que se produciran por la combinacin de la eleccin y las variables no controlables que influyen c. Incertidumbre El hecho que una decisin sea correcta o no, depende de la relativa estabilidad del entorno dentro del cual se haya tomado. Los cambios inesperados en el entorno generan lo que llamamos incertidumbre. En virtud de sta afirmacin, se infiere que las decisiones pueden tomarse dentro de un marco que va de la absoluta certeza hasta la absoluta incertidumbre, siendo estos dos polos, situaciones extremas, que raramente se presenten en la realidad. Lo cotidiano, lo normal, es que las decisiones se tomen con relativa certeza, basadas en informacin parcial. La certeza relativa , a su vez, se divide en riesgo e incertidumbre especfica. En situaciones de riesgo, se dispone de suficientes datos para utilizar distribuciones matemticas con el objeto de asignar probabilidades para las soluciones alternativas. Estas tcnicas cuantitativas requieren, sin embargo, gran volumen de informacin, haciendo de la recoleccin de datos una tarea monumental. La incertidumbre especfica cubre un rango en el que los datos no son suficientes para elaborar un modelo matemtico, permitiendo slo estimaciones subjetivas. En este caso la experiencia de la persona tiene un rol preponderante. Sobre la base de una serie de estudios, Adams y Martin sealan diez factores para analizar la incertidumbre de un proyecto: 1. Nmero de alternativas percibidas como posibles. 2. Organizacin de la informacin disponible. 3. Grado de conocimiento del tema 4. Diversidad de propuestas recibidas 5. Tiempo que queda antes que suceda un evento 6. Grado de refinamiento posible para un requerimiento
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7. Semejanza con productos, servicios e ideas pasadas 8. Frecuencia y periodicidad de los eventos 9. Nivel relativo de confianza del evento 10. Grado de seguridad necesario d. El proceso de toma de decisiones: mtodo de Kepner-Tregoe En el proceso de toma de decisiones, confluyen una serie de factores, tales como la experiencia previa, el volumen de informacin, la caractersticas del grupo afectado, las variables externas condicionantes, las restricciones del proyecto, etc, de tal manera que quien debe hacerlo, muchas veces ni siquiera toma conciencia de cmo fue el procedimiento que adopt para decidirse. Cuando las decisiones deben tomarse en grupo, el proceso se complica an ms. No obstante ello, algunos autores han desarrollado metodologas que facilitan este proceso. Uno de ellos es el Mtodo Kepner Tregoe (K T). La aplicacin del proceso K T puede mejorar la calidad de las decisiones de la administracin de proyectos. El proceso se centra en resolver problemas, o tratar con situaciones en las que lo que est actualmente ocurriendo se desva de lo que debera estar ocurriendo. El proceso clasifica datos relevantes e irrelevantes asociados con la causa del problema. El mtodo incluye los ciclos bsicos del anlisis de problemas, de decisiones y de problemas potenciales. El sistema alarga el proceso de toma de decisiones, hacindolo ms visible para la persona que toma las decisiones. Esta alta visibilidad junto con un mtodo analtico y sistemtico forma una herramienta efectiva para la resolucin de problemas.
Anlisis de problemas: El anlisis de problemas es la primera parte del proceso K T. La metodologa al empezar con un anlisis detallado del problema coincide con el axioma: Si identifica correctamente y comprende el problema, ya est a mitad de camino de la solucin. El analista deber comenzar con un estndar de desempeo contra el que se mide el progreso. Las desviaciones respecto del estndar se utilizan para identificar el problema que debe ser analizado. Se seala la variacin y se la describe en detalle. Luego se destaca lo que fue afectado y lo que no lo fue Posteriormente se identifica la caracterstica o condicin que produjo el efecto no deseado. Finalmente, se buscan las causas ms probables comparndolas con la especificacin del problema. Los pasos, entonces son los siguientes:
1. Establecer el estndar de desempeo
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2. Identificar la desviacin del desempeo 3. Describir la desviacin en detalle 4. Analizar el factor que lo distingue 5. Identificar los cambios causados por distintas situaciones 6. Sealar posibles causas 7. Identificar la causa ms probable de la desviacin
Anlisis de las decisiones El proceso de anlisis de las decisiones comienza por establecer los objetivos y clasificarlos en orden de importancia. De esta manera se generan las alternativas y se miden contra metas fijas. Se individualiza una eleccin tentativa y se analizan sus consecuencias adversas, que se toman en cuenta en la decisin final. Los pasos, entonces, son los siguientes:
1. Fijar objetivos 2. Establecer prioridades de objetivos 3. Desarrollar soluciones alternativas 4. 5. 6. 7. Evaluar alternativas Hacer una eleccin tentativa Probar los aspectos adversos Planear contra la adversidad
Este procedimiento estructurado ayuda a evitar las decisiones impulsivas. Aunque el resultado final es todava un juicio subjetivo, est guiado por la lgica y la disciplina del procedimiento.
Anlisis de problemas potenciales El anlisis de problemas potenciales comienza con un plan de accin. Se individualizan los problemas potenciales y se determina el riesgo. Se identifican las posibles causas y se considera la probabilidad que ocurran. Los pasos son los siguientes:
1. Desarrollar un plan de accin 2. Individualizar problemas potenciales 3. Determinar riesgos 4. Identificar las causas 5. Determinar probabilidades 6. Prevenir las causas
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7. Fijar un plan para el problema principal 8. Establecer controles
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Manejo de Conflictos
1. Objetivo 2. Alcance 3. a. Conceptos b. Tipos usuales de conflictos c. Causas de los conflictos. d. Efectos positivos de los conflictos. e. Efectos negativos de los conflictos. f. Mtodos y estilos de resolucin. g. Modelo de resolucin de Thomas-Kilmann h. Recomendaciones generales i. Otras causas de conflictos y sus estrategias de resolucin Identificar los conflictos ms probables durante el ciclo de vida del proyecto. Proveer guas de accin para resolverlos.
Desarrollo a. Conceptos Los conflictos derivan del desacuerdo entre los individuos y es inevitable en los entornos en que participen personas. Segn L. Ackoff Una parte est en conflicto con la otra si la accin de la primera parte tiene un efecto en el resultado de la accin de la segunda. El conflicto requiere que algo est comprometido. As, si la accin de una parte reduce las oportunidades de la otra de ganar esa contingencia, entonces el conflicto aumenta. En la escuela tradicional el conflicto se consideraba una situacin negativa causada por personas que ocasionan problemas, por lo tanto son situaciones que deben evitarse. En la escuela contempornea el conflicto se asume como inevitable y si es manejado adecuadamente puede producir resultados positivos. En la administracin de proyectos, prevalece la visin contempornea, aunque dentro de esta lnea de pensamiento el conflicto puede ser visto como positivo o negativo. Es positivo cuando ayuda a resolver problemas para alcanzar el objetivo y es negativo cuando an resolvindolo no mejora la situacin inicial.
b.
Tipos usuales de conflictos Los tipos comunes de conflictos estn relacionados con distintos puntos de vista o desacuerdos en:
Las prioridades: distintas opiniones sobre la secuencia de actividades para lograr los objetivos del proyecto.
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El calendario: desacuerdos relacionados con el tiempo, la secuencia y la cronogramacin. Los procedimientos administrativos: diferencias sobre cmo debe ser administrado el proyecto, incluso respecto de las relaciones y la jerarqua, la asignacin de responsabilidades y los procedimientos de soporte administrativo. El personal : diferentes puntos de vista sobre la utilizacin del personal. Las opiniones tcnicas: desacuerdo sobre temas tcnicos y especificaciones de calidad. Las distintas personalidades y estilos de trabajo: desavenencias por diferencias interpersonales, en oposicin a los temas tcnicos, conflictos propios del egocentrismo. Los costos: desacuerdos sobre las estimaciones de costos.
Las intensidades de los conflictos dependern principalmente de:

La cantidad de restricciones del proyecto. La fase y etapa en que se produce el conflicto. La personas involucradas.
c. Causas de los conflictos Las causas de los conflictos son dinmicas conforme al ciclo de vida del proyecto. En la iniciacin prevalecen las desavenencias por las prioridades y a medida que avanza el proyecto los desacuerdos son por los cronogramas y utilizacin del personal. De acuerdo a estudios estadsticos 1 se ha establecido el siguiente ranking de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto:
Formacin del proyecto Conflictos en las prioridades Conflictos en los procedimientos administrativos Conflictos en el calendario Conflictos en la asignacin del personal Conflictos en las opiniones tcnicas Conflictos de personalidades Conflictos en los costos Primeras etapas del proyecto Durante el proyecto En las ltimas etapas del proyecto
1 2 3 4 6 7 5
1 3 2 5 4 7 6
4 5 1 3 2 7 6
3 7 1 4 6 2 5
d.
1
Efectos positivos de los conflictos

Hans J. Thamhain y David L. Wilemon , Conflict Management in Project Life Cycles, Sloan Management Review. Pgina 37
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Anticipa problemas ms graves: si el Gerente de Proyectos tiene suficiente sensibilidad para detectar los primeros sntomas del conflicto y resolverlo, podr evitar otros conflictos que se desencadenen como consecuencia de ste y tengan efectos ms perniciosos. En este caso el conflicto acta como el dolor en el organismo humano: es una seal de que algo est mal. Ofrece desafos para encontrar nuevas soluciones: brinda a los participantes del proyecto nuevas oportunidades para resolver en forma conjunta los problemas. Esto se produce porque los grupos toman posiciones ante el conflicto que puede servir de estmulo para revelar nuevos hechos e informacin. Permite acelerar actividades: es el caso de utilizar la instigacin del conflicto o sea provocarlo. Las situaciones ms frecuentes son cuando los responsables de la planificacin demoran la asignacin de fechas porque carecen de informacin suficiente y no hacen un esfuerzo importante por obtenerla. En este caso el Gerente del Proyecto puede proponer un plazo de terminacin intencionalmente breve que les servir de estmulo para acelerar la entrega del cronograma.
e.
Efectos negativos de los conflictos

Estrs: ocasiona tensin fsica y mental que puede afectar emocional y orgnicamente a las personas. Genera atmsfera de trabajo improductiva: los niveles de productividad decaen debido a la incertidumbre generada por las opiniones antagnicas. Puede causar prdida de estatus o de poder: puede colocar a una de las partes en posicin de perdedor, pero paradjicamente el ganador tambin puede perder ya que se puede comprometer el xito del proyecto. Distorsionan el comportamiento entre las personas: el sentido de los valores de las personas puede ser reemplazado por una enfermiza urgencia en buscar una solucin.
f. Mtodos y estilos de resolucin Los mtodos ms usuales son:
Establecer los procedimientos de resolucin de los casos ms comunes que deberan estar formalizados y comunicados fehacientemente a los miembros del equipo del proyecto y participantes de la Organizacin donde se trabaja. Utilizar la referencia jerrquica, principalmente cuando los conflictos se suscitan entre el Gerente de Proyectos y algn miembro jerrquico de la Organizacin. Por contacto directo
Los estilos dependern de varias circunstancias como la personalidad y experiencia del Gerente del Proyecto y las relaciones jerrquicas de las personas que estn involucradas en el conflictos. Inclusive durante una reunin, las partes podrn utilizar distintos estilos. Cada Gerente de Proyectos evaluar el estilo ms conveniente.
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Los principales modos de resolucin segn Blake y Mouton son:
Confrontacin o resolucin de problema: se enfrenta el conflicto directamente con participacin de las partes involucradas, se expone el problema y se busca objetivamente resolverlo. Es el ms utilizado. Requiere un dilogo abierto entre los participantes. Forzado: significa utilizar el poder para resolver el conflicto, se apoya ms un punto de vista en detrimento de otro: el resultado final es una situacin ganador-perdedor, en la que una de las partes literalmente destruye a la otra. Toma menos tiempo, pero deja generalmente personas resentidas. A pesar de tener la desventajas de provocar la generacin de otros problemas en el futuro, es tambin en muchos casos la forma definitiva de resolverlos. Se da principalmente en situaciones de competencia. Acuerdo o regateo: se llega a una situacin satisfactoria para ambas partes, se caracteriza por el estilo toma y deja. Suavizador o pacificador: se saca nfasis o se evitan los puntos en conflicto, reforzando las reas de acuerdo. Es una situacin provisoria, no proporciona una solucin a largo plazo. Retractacin o retirada: se deja pasar el momento de crisis hasta que la situacin mejore. Se utiliza tambin para ganar tiempo o como mtodo estratgico en perodos ms largos. La retractacin es una forma pasiva de resolver los conflictos. No obstante, es el mtodo menos aconsejable y es el menos utilizado.
En general el mtodo ms conveniente es el de confrontar o de resolucin de problemas, pero requiere que se den las siguientes condiciones:

Que todas las partes busquen una solucin que cumpla con los objetivos de todos Que todas las partes son honestas y abiertas sobre los hechos, las opiniones y sentimientos Que todas las partes deben estar de acuerdo en controlar el proceso para llegar a un acuerdo , pero no en imponer su contenido.
Cuando las dos partes tienen una actitud favorable para resolver problemas, se llega a un acuerdo. Cuando las dos partes tiene actitudes de forzar, suavizar o retractar se producen estancamientos. La persona que utiliza la modalidad comprometer es vencida por la que utiliza la modalidad confrontar o forzar, pero llega a un acuerdo con las modalidades comprometer, suavizar o retractar. Suavizar prevalece sobre retractar y cede ante confrontar, forzar y comprometer. Retractar cede ante cualquier otra modalidad de resolucin y produce estancamiento con otro que comparte la misma modalidad.
g. Modelo de resolucin de Thomas-Kilmann El modelo de resolucin de Thomas-Kilmann clasifica las modalidades de resolucin de conflictos en trminos del inters en los puntos de vista propios o en el de los dems.
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Utilice retractar:
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Versin Recomendado
Cuando no pueda ganar Cuando los riesgos son bajos Para ganar tiempo. Para desalentar a sus oponentes Para preservar la neutralidad o la reputacin. Cuando piensa que el problema desaparecer Cuando le conviene retrasar.
Utilice suavizar:
Para crear una obligacin y negociar ms tarde Cuando los riesgos son bajos. Cuando la responsabilidad es limitada. Para mantener la armona. Cuando ninguna otra solucin es adecuada. Cuando piensa que el problema desaparecer. Para crear un buen entorno. Cuando perder de todas formas. Para ganar tiempo.
Utilice comprometer:
Cuando ambas partes necesitan ser las ganadoras. Cuando usted no pueda ganar. Cuando los dems son tan fuertes como usted. Cuando no tiene tiempo de ganar. Para mantener la buena relacin con su oponente. Cuando no est seguro de que tenga la razn. Cuando los riesgos son moderados. Para evitar dar la imagen de estar peleando.
Utilice confrontar:
Cuando ambos obtuvieron al menos lo que queran o quizs ms Para reducir costos Para crear una base comn de poder Para atacar a un enemigo comn Cuando los conocimientos son complementarios. Cuando hay suficiente tiempo. Cuando quieren preparar la utilizacin posterior de otro mtodo de resolucin.. Cuando hay confianza.
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Versin Recomendado
Cuando tiene confianza en la habilidad de la otra persona.
Utilice forzar:
Cuando tiene razn. Cuando es una situacin de vida o muerte. Cuando los riesgos son altos. Cuando estn en juego principios importantes. Cuando ustedes es ms fuerte (Nunca empiece una batalla que no sabe si pueda ganar) Para ganar estatus o demostrar poder. En asuntos de corto plazo. Cuando la relacin no es importante. Cuando se entiende que se est jugando un partido.
h.
Recomendaciones generales Una vez que se ha producido el conflicto se sugiere que al Gerente de Proyectos:

Estudiar el problema y recolectar toda la informacin disponible. Desarrollar una metodologa de resolucin o enfoque situacional. Generar el clima apropiado para las reuniones: debe establecerse la buena voluntad de las personas en conflicto y de quin oficia de rbitro para llegar a alguna solucin. Analizar los puntos de vista de cada parte (como se ve cada parte a s misma y respecto de los dems y cmo entienden que los dems lo ven) Definir con claridad el problema y la posicin de cada uno. Compartir la informacin disponible. Identificar las prioridades y los tiempos. Organizar grupos de resolucin si es conveniente. Resolver el conflicto, incluso con la participacin de un referente jerrquico si hace falta. Desarrollar un plan de accin para resolver el conflicto. Implantar el trabajo de resolucin. Realizar un seguimiento.
Otras reglas tiles durante las reuniones son:

Usar convenientemente las pausas y pensar antes de reaccionar. Construir un clima de confianza donde se piensen que de las reuniones debe salir la solucin. Tratar de entender los motivos del conflicto aunque no se compartan.
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Versin Recomendado
Mantener la reunin bajo control. Escuchar a todas las partes involucradas. Mantener una actitud de tomo y dejo. Educar a las partes para que traten de interpretar el punto de vista del otro. Tener la buena voluntad de decir lo que est incorrecto sin daar al otro.
I. Otras causas de conflictos y sus estrategias de resolucin

Conflicto Conflictos de prioridades Sugerencia En la fase de formacin del proyecto debe definirse claramente los planes y lograr un acuerdo con las partes que potencialmente puedan estar en conflicto. Durante el desarrollo monitorear el progreso y comunicar los resultados que puedan afectar a las partes o generar inquietud. Realizar pronsticos. Es conveniente que se detecten las diferencias en las primeras etapas del proyecto. Establecer un mtodo para tomar las decisiones, principalmente, en los aspectos tcnicos que no pongan en discusin los objetivos del proyecto. Internalizar el concepto de equipo y aclarar las responsabilidades de cada integrante. Tratar de integrar los intereses personales con los objetivos del proyecto Esta situacin puede ser evitada antes de asignar las personas al equipo de trabajo, explicndoles como particiona el proyecto en subproyectos, fases y etapas e .indagndolas respecto de dnde se veran trabajando dentro del proyecto. Es conveniente, no obstante, que durante las reuniones de revisin del proyecto se detecte este tipo de conflictos y se mantenga al equipo informado del progreso del proyecto. Asegurarse que todos los integrantes comprendan el objetivo del proyecto y los productos y servicios a obtener, antes de comenzar a trabajar. Se sugiere bautizar al equipo y al proyecto con un nombre que refuerce los objetivos. En las reuniones habituales de revisin es conveniente solicitar a algn miembro del equipo que explique los objetivos del proyecto. El Gerente de Proyecto debe tratar de estabilizar las influencias de las variables externas. Es conveniente que se mantenga actualizado respecto de sus influencias externas en el proyecto, realizar los pronsticos adecuados y tener preparados planes de contingencia. Los miembros claves del equipo deben estar preparados para mantener la Conduccin de los proyectos y recordar frecuentemente los objetivo. La Alta Conduccin debe ayudar a comunicar claramente y establecer el rol del lder del proyecto que fue seleccionado. Clarificar el rol y las responsabilidades por escrito minimizan los problemas de competencia. La participacin de Alta Conduccin en las reuniones de equipo refuerzan la importancia del equipo del proyecto. Es conveniente que estas reuniones se repasen los trabajos, roles y responsabilidades compartidas para obtener un servicio o producto.
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Diferencias en los puntos de vista.
Conflicto de roles
Objetivos poco claros
Variables externas dinmicas
Competencia por el liderazgo. Prdida de la definicin del equipo y su estructura
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Conflicto Credibilidad en el Gerente de Proyecto o lder
Sugerencia Es crucial para la efectividad del equipo del proyecto. Crecer la imagen del lder si se destacan acciones concretas de toma de decisin correctas y exposicin de conocimientos tcnicos. Se incrementa tambin con las buenas relaciones interpersonales con los miembros claves del equipo que soportan los principales esfuerzos del proyecto. Debe tratar de determinarse en las etapas ms tempranas del proyecto la posible prdida de inters de algn miembro del equipo e intentar cambiar la visin negativa. Las razones ms frecuentes son la inseguridad y el conflicto con algn miembro del equipo. El Gerente del Proyecto o lder del grupo debe indagar la razn del conflicto y tratar de solucionarlo, o eventualmente, considerar su reemplazo.
Prdida del compromiso en el equipo de trabajo
Problemas de comunicaciones El Gerente de Proyectos o lder de grupo debe dedicar una importante porcin de su tiempo a mantener comunicaciones efectivas con los miembros del equipo, a fin de conocer sus necesidades e inquietudes. Otra herramienta es mantener sesiones peridicas con los miembros individuales. Debe ponerse nfasis en las estrategias de comunicacin orales y escritas. Disminucin del apoyo de la Alta Conduccin Una vez que la Alta Conduccin da el apoyo inicial para el lanzamiento del proyecto, el Gerente de Proyectos debe establecer claramente los recursos que necesita para trabajar eficientemente y luego mantenerla informada del avance del proyecto, hacindola participar, incluso, de las reuniones de revisin. La relacin Alta Conduccin-Oficina de Proyectos debe ser fluida y efectiva, ya que es crtica para mantener la visibilidad y prioridad del proyecto.
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Captulo TECNICAS DE PROGRAMACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Seccin Subseccin --------------------------
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Tcnicas de programacin
1. Objetivo Identificar las tcnicas ms usadas para facilitarla programacin y seguimiento de proyectos. 2. Alcance 3. a. b. Tcnicas de programacin y control de proyectos. Recomendaciones para la seleccin de software. Proveer una gua para seleccionar el software de programacin y control de proyectos.
Desarrollo a. Tcnicas de programacin y control de proyecto Las tcnicas de programacin ms utilizadas son: PERT (Tcnica para evaluacin y seguimiento de programas), CPM (Programacin por camino crtico) y GANTT (Tcnica de programacin de barras). Se recomienda el uso de tcnicas de programacin y control de proyectos porque:

Permite la visualizacin del proyecto en forma completa y rpida, facilitando la comunicacin entre los miembros del equipo de trabajo. Identifica la interdependencia de las actividades y eventos2. Identifica las tareas, cuya terminacin en las fechas previstas son crticas para que el proyecto finalice en trmino. Facilita el clculo de alternativas. Provee informacin rpida para tomar decisiones. Provee estructuras estndares de reportes. Permite medir los progresos.
Aunque con las herramientas de software disponibles los proyectos se pueden representar con diferentes tcnicas, es recomendable que los aquellos que son extensos se programen y expongan utilizando los diagramas de redes del PERT/CPM Si bien los diagramas GANTT son fciles de graficar tienen la dificultad de no mostrar en forma rpida y sencilla interdependencia entre las tareas. Las tcnicas PERT/CPM se utilizarn en forma indistinta aunque sus diferencias ms importantes son:
Evento se define como el comienzo o terminacin de una o un grupo de tareas, y actividad como el trabajo necesario para transitar desde un punto del proyecto (evento) a otro. Pgina 44
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PERT utiliza tres estimaciones (optimista, ms probable y pesimista3) de la que se deriva el tiempo a utilizar. CPM uso slo el tiempo normal, que es el que se calcula con en base a experiencia o registros histricos, tiene en general ms precisin. PERT es probabilstico por naturaleza, se basa en tiempos de difcil clculo e incluye el factor riesgo de un proyecto completo. CPM est basa do en tiempos simples y es por naturaleza determinstico. PERT es utilizado en proyectos con alta variabilidad e incertidumbre. CPM es utilizado en proyectos con certeza en las estimaciones. PERT se utiliza en proyectos en que es difcil de determinar el porcentaje de avance de una actividad hasta tanto se llega a completar un evento. CPM es utilizado en proyectos en que es fcil medir el progreso de una actividad.
b.
Recomendaciones para la seleccin del software Existen tres categoras bsicas de software de administracin de proyectos:
Nivel 1: software para proyectos simples de fcil uso y con salidas sencillas. Provee limitado anlisis de datos. No proveen reclculo automtico ante determinados cambios, que impiden guardar la imagen original del proyecto y compararlo con posteriores versiones producto de ajustes. Nivel 2: software para proyectos simples con ayuda para planificar, supervisar y reportar los proyectos. Provee un anlisis comprensivo del proyecto, reportes de progresos y planes de revisin basados en la performance actual. Este tipo de software est diseado para brindar soporte ms all del estadio de planificacin y provee herramientas de control semiautomticas. Nivel 3: software para planificacin, monitoreo y control de multiproyectos, mediante la utilizacin de bases de datos comunes y sofisticados monitoreos inter-proyectos y reportes autodefinibles por el usuario.
El software a seleccionar deben encontrarse preferiblemente en la categora tres y satisfacer los siguientes requisitos 4:

Capacidad: soporte de multiproyectos. Verificar la cantidad mxima de actividades, subredes y subproyectos que puede administrar. Esquemas de redes: manejo de diagramas de actividad y relaciones de precedencia. Debe permitir agrupar actividades en grupos jerrquicos (WBS-Work Breakdown Structure) y manejo de redes PERT. Es recomendable que puede relacionar las actividades en rboles de decisin y matrices de correlacin de estructura organizativa/actividades Versatilidad: que el ingreso y visualizacin del proyecto se pueda realizar segn diagramas GANTT, PERT, Calendario u Hoja de trabajo. Recursos: asignacin de recursos a todo el proyecto o a una actividad en particular. La asignacin podr ser en forma manual o automtica, a cuyo efecto el software utilizar

3 4
Ver Seccin Estimacin de tiempo.
Test utilizado por The National Software Testing Laboratories of Conshohoken de Pensylvania para comparar softwares de administracin de proyectos. Pgina 45
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Versin Recomendado
alguna de los algoritmos heursticos disponibles. Debe incluir la facilidad de proponer nivelacin de los recursos y resolucin de sobreasignaciones.
Reportes: sugerencia de reportes pre-formateados y disponibilidad de generador de reportes. Que acepte impresin en plotters. Los reportes mnimos preformateados son: diagramas GANTT, diagramas PERT, calendario, distribucin de recursos, carga de trabajo, costos presupuestados vs. ejecutados, cash-flow y desviaciones. Clasificacin: posibilidad de clasificar las actividades por distintos criterios. Seleccin: posibilidad de seleccionar actividades y recursos segn distintos criterios. Restricciones: aceptacin de restricciones en calendario y recursos, con produccin de sugerencias cuando la informacin ingresada las supera. Desvos: advertencia de desvos en calendario, recursos y presupuestos. Actualizacin: que acepte revisiones de estimaciones y reclculos. Control de costos: que acepte presupuestos de mano de obra, materiales y otros insumos por actividad, por grupo de actividades o para todo el proyecto. Debe contabilizar los costos presupuestados y sumarizar los costos reales, permitiendo su comparacin y seguimiento mediante la emisin de reportes. Calendario: manejo de calendario por todo el proyecto, por recurso o por grupo de actividades. Las actividades podrn ingresarse y exponerse en distintas unidades de medida de tiempo. Requerimientos de mquina: cantidad de recurso que afecta en hardware (memoria y discos). Facilidad de aprendizaje y de uso.
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Captulo DOCUMENTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Seccin Subseccin Conceptos Bsicos ---------------
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Versin Recomendado
Documentacin
Conceptos Bsicos
1. Objetivo Entender el propsito y conceptos bsicos de la documentacin, la forma de generarla, distribuirla y ordenarla. 2. Alcance a. b. c. Beneficios de la documentacin Guas de accin Tipos de documentos
3. Desarrollo a. Beneficios de la documentacin

Facilita la comunicacin entre los distintos participantes del proyecto. Favorece la calidad del trabajo al permitir que el equipo del proyecto y quienes lo supervisan dispongan de una base para comentar problemas en particular. Permite el anlisis de las distintas etapas del proyecto y el registro de los hitos ms importantes (bitcora). Facilita la transmisin de experiencia de un proyecto a otro (background).
b. Guas de accin

Todos los aspectos importantes del proyecto debern documentarse minuciosamente. Por oposicin, deber evitarse la documentacin de asuntos a los que nunca se har referencia. Se tender a estandarizar la documentacin ms utilizada en todo tipo de proyecto, generando a tal efecto plantillas en el software utilitario, que se haya determinado sea de uso oficial. Toda documentacin tendr un cdigo identificadorio nico que facilite su archivo y recuperacin. Los datos mnimos que todo documento debe contener son: cdigo del proyecto, cdigo del documento , nmero correlativo dentro del cdigo del documento, fecha de confeccin, autor y destinatario. Los documentos ms utilizados debern estandarizarse, generando modelos-ejemplos con instructivos de uso, cuyo archivo junto con la totalidad de la documentacin, deber estar centralizado en la Oficina de Proyecto. Cuando un proyecto sea susceptible de generar subproyectos, se archivar por cada subproyecto documentacin independiente. En este sentido se analizar la conveniencia de
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Seccin Subseccin Conceptos Bsicos ---------------
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Versin Recomendado
generar subproyectos por cada una de las siguientes reas: a) Normas legales; b) Sistemas informticos y Comunicaciones y c) Organizacin y procedimientos administrativos. c. Tipos de documento

Segn el destinatario:
Documentacin orientada al Equipo del Proyecto: est conformada generalmente por los papeles de trabajo que respaldan la actividad realizada por los miembros del equipo del proyecto con responsabilidades de ejecucin. Documentacin orientada a la Alta Conduccin: est conformada por informes ejecutivos que relatan el estado de avance del proyecto o aspectos muy relevantes. Documentacin orientada a los Usuarios: esta constituida por documentos relacionados a segmentos realizadas por y para los usuarios (Ej: entrenamientos) y manuales o instructivos. Documentacin orientada a los Gerentes de Proyecto: est constituida por documentacin relacionada al control de gestin del proyecto y administracin de recursos.

Segn el uso:
Documentacin de Gestin del Proyecto: est relacionada con la planificacin y seguimiento de los planes de trabajo, los informes de progreso y la documentacin relevante de las segmentos que han sido consignadas como hitos del proyecto. Documentacin Tcnica: se refiere a la que se producen los especialistas durante el ciclo de vida del proyecto durante las etapas de planificacin, relevamiento, anlisis, diseo y conversin. Documentacin administrativa: es la que se genera por la administracin de los recursos y por necesidades de comunicacin de temas diversos (ej.: Memos) que no pueden ser catalogados en algunos de la anteriores categoras. Documentacin de recursos: se refiere a la documentacin que se genera como consecuencia de la contratacin y afectacin de los recursos destinados al proyecto. Documentacin relacionada con los antecedentes de la Organizacin: comprende el esquema normativo, las polticas, los manuales de funciones, los manuales de procedimientos, los organigramas, los antecedentes de proyectos similares anteriores y cualquier otra informacin producida por la Organizacin que pueda ser til al proyecto.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Seccin Subseccin Codificacin
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Versin Recomendado
Codificacin
1. Objetivo 2. Alcance a. b. Criterios de codificacin Criterios de archivo Establecer el criterio de indexacin y archivo de la documentacin del proyecto.
3. Desarrollo a. Criterios de codificacin: Cdigo del Proyecto: JJ-PPPPPP-SS
, dnde JJ PPPPPP del
es un cdigo numrico que identifica la Provincia o Jurisdiccin es un cdigo alfanumrico que identifica el objeto proyecto Ej: PSL Programa de Salud Laboral RRRHH Adm. de Recursos Humanos DIGEST Digesto APA Administracin de Piezas Administrativas PRE Presupuesto COM Compras
SS que
cdigo numrico que identifica el subproyecto , 00 corresponde al proyecto de mayor jerarqua del se pueden o no desprender otros subproyectos.
Cdigo de Documento : TTT-ZZ-XXX , dnde TTT es un cdigo alfanumrico que identifica el tipo de documentacin. Se utilizar la siguiente nomenclatura: GPR Documentacin de Gestin de Proyecto TEC - Documentacin Tcnica ADM - Documentacin Administrativa REC - Documentacin de los Recursos ANT - Antecedentes de la Organizacin
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Seccin Subseccin Codificacin
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Versin Recomendado
, dnde ZZ , dnde XXX

b. Criterios de Archivo
es un cdigo numrico que indica la documentacin perteneciente a una misma familia. es un cdigo numrico que identifica la secuencia correlativa dentro de cada familia de documento
Se generarn dos carpetas por cada proyecto: una con mayor detalle en la Oficina de Proyectos de la Organizacin bajo reforma y otra con la informacin de la gestin del proyecto, ubicada en la Oficina Central de Proyectos. Cada carpeta estar compuesta por: un ndice general, secciones por cada tipo de documentacin identificadas mediante separadores y subsecciones por cada familia de documentos. La informacin que por su volumen est almacenada en un medio magntico (Ej: manuales), ser referenciada dentro de la seccin y subseccin correspondiente, indicando la denominacin del archivo magntico
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Seccin Subseccion Carpeta de proyecto
Fecha 20/05/98
Versin Recomendado
Carpeta de Proyecto
1. Objetivo 2. Alcance Modelo de carpeta de proyectos. Describir una estructura tipo de carpeta de proyecto.
3. Desarrollo Modelo de carpeta de proyectos El modelo representa un ejemplo que variar respecto de la documentacin contenida de acuerdo a la dimensin , naturaleza y complejidad del proyecto.
Seccin Subseccin Cartula Indice General Documentacin de Gestin del Proyecto
Cdigo JJ-PPPPPP-SS
Trminos de Referencia del Proyecto Planes y programas de trabajo (estimados y ejecutados) Informes de Avance Actas de aceptacin de servicios Verificaciones de calidad Controles de Cambio Reporte de conflictos Seguimiento de Costos Documentacin Tcnica Fase Planificacin Fase Diseo de soluciones Fase Implementacin Documentacin de los Recursos Recursos Humanos Equipamiento Alquileres Insumos Documentacin Administrativa
GPR-0100 GPR-0200 GPR-0300 GPR-0400 GPR-0500 GPR-0600 GPR-0700 GPR-0800 TEC-0000 TEC-0100 TEC-0200 TEC-0300 REC-0000 REC-0100 REC-0200 REC-0300 REC-0400 ADM-0000
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Seccin Subseccion Carpeta de proyecto
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Versin Recomendado
Seccin Subseccin Antecedentes de la Organizacin
Cdigo ANT-0000
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo Seccin Subseccin ESTIMACION DEL TIEMPO ------------------------------
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Versin Recomendado
Estimacin de tiempo
1. Objetivo 2. Alcance a. b. c. d. Introduccin Guas de accin. La Tcnica Delphi Bitcoras y curvas de aprendizaje Establecer una gua de accin para calcular los tiempos de los ciclos de vida del proyecto.
3. Desarrollo a. Introduccin Uno de los puntos ms dbiles de los proyectos y por lo que generalmente fracasan es la falta de tiempo por estimaciones errneas. Las principales causas son:

No se usan tcnicas de estimacin y si se utilizan, generalmente, estn poco desarrolladas. Se toman supuestos pocos vlidos (Ej: todo va a funcionar bien) Se confunde esfuerzo con progreso, creyendo que las personas y los meses son intercambiables. Por esto, la respuesta ms frecuente ante los atrasos es colocar ms gente, lo que generalmente provoca ms costos y ms retrasos. Se utiliza peligrosamente el concepto de mes-hombre para medir el tamao de una actividad, lo que implica aceptar tcitamente que las personas y los meses son intercambiables. La urgencia del cliente determina el fin del cronograma, pero no necesariamente el fin del trabajo real No se llevan buenos controles e historias, lo que imposibilita el autoaprendizaje y la aplicacin de estimaciones por situaciones anlogas.
b.
Guas de accin:
Generar un manual de estimaciones que permita ir recopilando la experiencia de proyectos y actividades similares. Por cada actividad de la que exista un mtodo definido se deber especificar la clase de estimacin, el mtodo recomendado y el margen de seguridad.
Existen bsicamente tres tipos de estimaciones de acuerdo al ciclo de vida del proyecto5:
Los mrgenes de seguridad que se mencionan surgen de estadsticas citadas en Project Management de Harold Kerzner, pg.722 Pgina 53
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo Seccin Subseccin ESTIMACION DEL TIEMPO -----------------------------
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Versin Recomendado
Orden de magnitud: se utiliza en las etapas ms tempranas del proyecto (conceptualizacin). Se estima con muy pocos datos. Se usa, principalmente, la experiencia, aunque no necesariamente en proyectos similares. El margen de seguridad es del es del 35% Aproximacin: se utiliza durante la planificacin de la primer fase.Tampoco se disponen de datos precisos pero pueden utilizarse otras experiencias anlogas. El margen de seguridad es del es del 15 % Estimacin definitiva: se utiliza en el desarrollo de programas de trabajo. Se disponen de datos ms precisos. El margen de seguridad es del 5%
Los tiempos totales insumidos en mano de obra directa durante el ciclo de vida de un proyecto, estadsticamente se distribuyen de la siguiente manera 6:
Conceptualizacin y sensibilizacin Definicin de proyectos y asignacin de prioridades Planificacin detallada Diseos Implementaciones Ajustes post-implementacin

5 % 10 % 15 % 20 % 40 % 10 %
En la planificacin deben identificarse las segmentos segn la siguiente clasificacin:
Segmentos compuestos por actividades secuenciales . Segmentos compuestos por actividades paralelas que requieren comunicacin entre s. Segmentos compuestos por actividades paralelas que no requieren comunicacin entre s.

El nmero mximo de meses de un proyecto depende de la secuencialidad. de las actividades. El nmero mximo de personas depende del nmero de actividades independientes. Las personas y los meses son tems intercambiables (ms personas menos meses, menos personas ms meses) exclusivamente cuando un trabajo puede ser repartido entre varias personas sin necesidad de comunicacin entre ellos. Fundamento:
Cuando un trabajo no puede ser repartido porque posee actividades secuenciales la aplicacin de ms personas (un esfuerzo mayor) no produce efecto alguno en el cronograma (ms progreso) En los trabajos que pueden ser repartidos entre varias personas pero requieren comunicacin entre las actividades, debe adicionarse al trabajo propiamente dicho el esfuerzo de la comunicacin. El esfuerzo de comunicacin se integra de dos componentes: el entrenamiento y la intercomunicacin. El entrenamiento implica una relacin personal con cada persona entrenada, no puede ser repartido. En consecuencia este esfuerzo vara proporcionalmente a la cantidad de personas.
Fuente: Project/Systems Management Research Institute Pgina 54
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Fecha 20/05/98
Versin Recomendado
El esfuerzo de coordinacin para la intercomunicacin aumenta a razn de n(n-1)/2. Ej: tres trabajadores requieren tres veces ms esfuerzo que dos {3(3-1)/2= 3; 2(2-1)/2=1}.
Ante la necesidad de reducir los tiempos, y siempre considerando los riesgos que implican, se verificarn las siguientes alternativas:
Transferencia de recursos de actividades no crticas a crticas. Eliminacin de algunas partes del proyecto Adicin de ms recursos a tareas crticas. Sustitucin de partes del proyecto por componentes que demanden menos tiempo. Realizacin de actividades en paralelo. Acortamiento de actividades crticas. Acortamiento de actividades tempranas. Acortamiento de actividades largas. Acortamiento de actividades fciles. Acortamiento de actividades con menor costo en caso de ser aceleradas. Acortamiento de actividades para las que no se disponen de ms recursos. Incremento de nmeros de horas de trabajo diarias por recurso.
Para las actividades crticas de las que no existan experiencias o registros histricos ,cualquiera sea el mtodo de estimacin utilizado, el mtodo de clculo parte de considerar:
Que existen tres apreciaciones del tiempo: 1. El tiempo optimista que asume que todo saldr de acuerdo a lo planeado y que la cantidad de dificultades ser mnima. 2. El tiempo pesimista que asume que nada ir como se plane y que las dificultades sern muchas. 3. El tiempo ms probable, que es tiempo que en la mente de quin calcula ser el que se cumplir.
Que la desviacin estndar es un sector del tiempo total del rango. Que, siguiendo la teora de probabilidades, los tiempos ms alejados del promedio estn a tres desviaciones estndares. Bajo estos supuesto el clculo de la estimacin se basa en la siguiente frmula7:

Te =
a + 4 m +b 6
Donde,
Te, es el tiempo estimado a, es el tiempo optimista que asume que todo saldr de acuerdo a lo planeado y que la cantidad de dificultades ser mnima.
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F. S. Hiller y G. J. Lieberman, Introduction to Operations Research (San Francisco: Holden-Day, 1967), p. 229. Pgina 55
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Captulo Seccin Subseccin ESTIMACION DEL TIEMPO ------------------------------
Fecha 20/05/98
Versin Recomendado
b, es el tiempo pesimista que asume que nada ir como se plane y que las dificultades sern muchas. m, es el tiempo ms probable Ejemplo: si a = 3 das, b= 7 das y m=5 das, el tiempo estimado es 5 das
Para calcular la probabilidad del tiempo total para terminar, si la herramienta de software no lo calcula, se seguir el siguiente procedimiento:
Determinar la desviacin estndar de cada actividad b a te = 6 Donde,

te desviacin estndar del tiempo esperado
a, es el tiempo optimista b, es el tiempo pesimista. Ejemplo: si a=2 y b=4, la desviacin estndar de la actividad es igual a 0,33
La desviacin estandar del total de actividades, siguiendo el clculo de probabilidades es igual a la raz cuadrada de la sumatoria de los cuadrados de las desviaciones estandar de cada actividad
to l ta
= 2tividad a c
1+
2ctividad a
2+ +
2ctividad a
Ejemplo: si la actividad uno tiene una desviacin estndar de 0.33 y la dos de 1 y la tres de 0.67, la desviacin estndar total ser de 1.25 das para una probabilidad del 68% de cumplimiento. As para calcular una probabilidad de ocurrencia del 95% debe multiplicarse la desviacin estndar por 2 y resultar 2.5 das y para una probabilidad del 99% debe multiplicarse la desviacin estndar por 3 y resultar 3.75 das. c. La Tcnica Delphi La tcnica Delphi es un procedimiento sistemtico para llegar a un acuerdo sobre un tema en particular (en este caso estimacin del tiempo de una actividad o su costo) en base a las opiniones de expertos. Fue originalmente diseado por la Rand Corporation. El procedimiento consiste en realizar cuatro ruedas de opiniones con sucesivos refinamientos a la estimacin de la pregunta realizada:
En la primer rueda se solicita la primer estimacin en base a una serie de especificaciones (Ej: realizar el relevamiento del rea sistemas respecto software aplicativo de administracin de recursos humanos, especificar en horas trabajando 1 especialista) sin previa discusin con los otros miembros del panel. El moderador recoge las opiniones y ubicadas en forma ascendente muestra los extremos y el promedio de las primeras respuestas.
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Fecha 20/05/98
Versin Recomendado
En la segunda rueda, previo a mostrarles los extremos y promedio de la primer rueda, se les solicita una segunda estimacin sin previa discusin. Los resultados se ordenan de mayor a menor y se identifican los extremos y el promedio. En este momento se compara con los resultados de la primer rueda y se les pregunta annimamente a las personas que estn en los extremos por qu sus respuestas estn fuera del rango. En la tercer rueda se le da al panel una explicacin concisa de las razones de aquellas personas que aportaron posiciones extremas en la segunda rueda. Luego se les solicita una tercer estimacin, determinando tambin los extremos y el promedio. Ante cualquier estimacin que caiga en los extremos se les solicita a las personas que den una explicacin de las razones. La cuarta rueda se toma luego de que cada persona ha recibido los comentarios de la tercer rueda. Se determina como resultado el promedio de la cuarta rueda.
d. Bitcoras y curvas de aprendizaje
El procedimiento de generar bitcoras, consiste en llevar una historia de los tiempos mnimos, promedio y mximos insumidos por tipo de actividad o tarea con indicacin del grado de experiencia de las personas que participaron. Esta tcnica es de buena prctica en cualquier proyecto y exige una buena documentacin. De esta manera en otro proyecto con tareas similares se aplicar los tiempos recopilados. La curva de aprendizaje es aplicable a tareas que sean repetitivas dentro del proyecto y segn esta teora, a medida que una persona o grupo de trabajo duplica su produccin , se produce un ahorro entre el 10% y 30% del tiempo directo insumido en la actividad.
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Captulo CODIGO DE ETICA
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Seccin Subseccin ----------------------------
Fecha Versin 20/05/98 Recomendado
Cdigo de Etica
1. Objetivo Establecer las normas ticas que deben orientar el trabajo de los integrantes del equipo del proyecto, en sus distintas responsabilidades, a fin de obtener y mantener el nivel profesional y confianza requerido por sus empleadores, funcionarios. 2. Alcance a. b. c. Respecto de la conducta personal y profesional. Respecto del trabajo y personas asignadas a cargo. Respecto de la relacin con empleadores y destinatarios de servicios.
3. Desarrollo a. Respecto de la conducta personal y profesional

Aceptar la responsabilidad de sus acciones. Emprender proyectos slo si est capacitado por entrenamiento o experiencia; o bien si ha sido aceptado por sus empleadores luego de haber expuesto sinceramente sus verdaderos conocimientos. Mantener su nivel profesional, reconociendo la importancia de la capacitacin continua. Mantener la integridad y prestigio de su profesin mediante la prctica de modos de actuar nobles y dignos. Sostener el presente cdigo de tica y animar a los compaeros de trabajo y colegas a respetarlo. Proveer el adecuado cuidado profesional que asegure la mxima productividad de los recursos que solicite o se le asignen, en orden a la concrecin de los objetivos asignados. Aplicar su mejor conocimiento y tcnica tendientes a cumplir con la entrega de los productos en el tiempo y con la calidad comprometida. No hacer propio el crdito obtenido por otro colega o compaero de trabajo. Obedecer las leyes y normas de los lugares en dnde se desempeen. Obedecer las normas profesionales y ticas emitidas por los Colegios o Asociaciones profesionales a las que pertenezcan. Proceder con decoro y lenguaje apropiado.
b. Respecto del trabajo y personas asignadas a cargo:

Tratar con equidad y justicia a todos los participantes del proyecto, sin distincin de raza, religin, sexo, edad o nacionalidad. Proteger a los miembros del proyecto de daos fsicos o mentales.
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Captulo CODIGO DE ETICA
Fecha Versin 20/05/98 Recomendado
Proveer condiciones dignas de trabajo y justas oportunidades de desarrollo a los miembros del equipo. Asistir a los miembros del equipo, colegas y compaeros de trabajo en sus necesidades de desempeo profesional. Realizar crticas objetivas y honestas que contribuyan al proyecto y crecimiento de las personas a las que estn destinadas. Reconocer los mritos de colegas e integrantes del equipo del proyecto.
c. Respecto de la relacin con empleadores y destinatarios de sus servicios

Actuar como asesores de buena fe en sus relaciones profesionales con empleadores y destinatarios finales de sus trabajos. Mantener la confidencialidad de la informacin a la que tengan acceso y que sea de carcter privado o requiera autorizacin de su dueo o custodio, durante su desempeo y an con posterioridad, hasta tanto la misma sea catalogada de uso pblico o se disponga de una autorizacin escrita expresa para difundirla. Informar a sus empleadores o destinatarios de su trabajo o asociaciones profesionales de las que sea miembro de cualquier circunstancia que pueda generar un conflicto de intereses. No dar ni aceptar, directa o indirectamente regalos, pagos o servicios hacia o de quienes tengan o puedan tener en virtud del trabajo que est realizando, relaciones comerciales con sus empleadores o destinatarios de trabajos. Ser honesto y sincero en el reporte de los avances, de los costos y de la performance obtenida.
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Captulo INTRODUCCION
Fecha 20/05/98
Versin Recomendado
PARTE II METODOLOGA
Introduccin
1. Objetivo Explicar conceptualmente la metodologa propuesta para la administracin de proyectos. Formular el enfoque de desarrollo de cada fase, segmento y actividad.
2. Propsito de la metodologa La adherencia a una metodologa provee una gua sistemtica de accin que orienta a los participantes del proyecto respecto del alcance y orden sugerido en que deben realizarse las actividades para alcanzar el fin propuesto. Los principales beneficios son: Facilitar la comunicacin entre los miembros del equipo al aportar claridad respecto de qu actividades son conducentes a lograr el objetivo planteado, en qu orden es conveniente que se realicen, con qu otros trabajos estn relacionados, quines son los principales responsables, qu productos deben obtenerse, qu insumos pueden utilizarse y, en algunos casos, el modo en que pueden ejecutarse (Ej: tcnicas, herramientas, etc). Proveer una lista de control (check-list) que facilite la verificacin de no haber omitido pasos esenciales. Proveer los puntos de control (chekpoint) que permitan medir en forma objetiva el progreso del proyecto, a fin de erradicar la perniciosa costumbre de determinar los avances por porcentajes que, generalmente, responden a sensaciones o intenciones de mostrar logros que no responden a la realidad. Proveer medidas vlidas de rendimiento. Ahorrar tiempo Utilizar en forma eficiente las herramientas y tcnicas disponibles en el mercado. Facilitar la determinacin de los roles y responsabilidades de los participantes. Facilitar la reproduccin para situaciones similares. Agilizar los procesos de capacitacin de los miembros del equipo.
3. Enfoque del desarrollo Es dable aclarar que no existe una convencin respecto de la cantidad y denominacin de las fases o etapas que comprende el ciclo de vida de un proyecto. En general, y siguiendo las definiciones de Cleland y King, se verifican en cualquier proyecto los siguientes estados de madurez: concepcin (la idea), planificacin, diseo, desarrollo o produccin y conversin o transformacin. El orden de las fases transcurre desde el mximo nivel de abstraccin hasta el mnimo nivel de concrecin. As es como tambin cada fase es en s misma un proyecto, ya que se requiere que se planifique, disee y ejecute.
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Captulo INTRODUCCION
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En cada proyecto se analizar el punto de partida y los antecedentes que estn disponibles a fin de plantear qu actividades son necesarias realizar. No es imperativo que se transiten todas las actividades y s es conveniente que al principio de cada fase se repitan las actividades de Organizacin a fin de verificar qu se ha hecho y con qu calidad. As cuando del anlisis de los antecedentes que deberan estar disponibles por estar comprendidos en una fase anterior, se advierta que no existen o estn incompletos o fueron mal ejecutados, se volvern a reiterar en la presente etapa sin necesidad de repetir en forma completa la fase anterior. En el caso particular del presente desarrollo, est orientado a la gestin de proyectos relacionados con transformaciones en los sistemas de gestin administrativos que, a su vez contienen proyectos informticos, reingeniera de procesos y reorganizaciones estructurales, principalmente. Se ha omitido en el desarrollo de la metodologa la fase que produce el Modelo de Gestin estndar que sirve como base para constatar las realidades provinciales y orientar las transformaciones. El Esquema del Proyecto se ha divido en fases, segmentos y actividades. La metodologa plantea jerarquas de fases, segmentos y actividades. Las fases identifican los principales momentos o etapas del ciclo de vida del proyecto. Tiene productos determinados y cada una puede ser desarrollada como un proyecto en s mismo. Las fases se han subdivido en segmentos que son grupos de actividades que por analoga o conveniencia se tratan en forma conjunta y que, generalmente, su terminacin habilita para la continuidad de otro segmento. Los segmentos estn subdivididos en actividades. Las actividades identifican los esfuerzos operativos que deben producir a su terminacin resultados concretos. Por cada fase se describen: objetivo, segmentos comprendidos, enfoque de desarrollo, productos principales y puntos de control. Por cada segmento se describen: objetivo del segmento, actividades comprendidas, productos principales y puntos de control. Por cada actividad se describen: objetivo , tareas comprendidas, desarrollo, insumos, productos, documentacin y herramientas. Eventualmente, se citan ejemplos.
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I.a.3. Identificacin de Procesos Crticos y Desarrollo de Visin I.b.1. Organizacin I.b.2.. Definicin de Estrategias Globales I.b.3. Definicin de los Proyectos I.b.4. Asignacin de Prioridades y elaboracin de los Trminos de Referencia I.b. DEFINICION DE PROYECTOS Y ASIGNACION DE PRIORIDADES -
I. Planificacin
F A SE 1: PLANIFICACIN
Fase I PLANIFICACION
I.a.1. Organizacin
I.a.2. Estudio Inicial y Diagnstico
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- I.a. SENSIBILIZACION -
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1. Objetivo Entender los objetivos estratgicos de la Organizacin e identificar los Factores Crticos de xito de un modelo de gestin eficiente. Reconocer la realidad del modelo de gestin vigente e identificar las necesidades vitales de cambio para alcanzar los objetivos de desarrollo. Desarrollar la visin del nuevo modelo de gestin en su mximo nivel de abstraccin- y aproximar el esfuerzo que su concrecin implica. Definir y priorizar los proyectos que permitan concretar la visin declarada por la Alta Conduccin. Obtener el respaldo y compromiso de la Alta Conduccin para implantar lo planificado.
2. Segmentos I.a. Sensibilizacin I.b. Definicin de proyectos y asignacin de prioridades.
3. Enfoque del desarrollo La presente fase est orientada al horizonte estratgico: los proyectos que en los prximos 2 a 4 aos permitirn hacer realidad el nuevo modelo de gestin., conforme a la visin de la Alta Conduccin. Durante esta etapa: Se evaluar el modelo de gestin vigente a fin de reconocer los puntos fuertes y dbiles, que permitan determinar las oportunidades de mejora que sustenten un cambio del modelo de gestin. Se desarrollar la visin del modelo de gestin que permita cumplir con los objetivos estratgicos planteados por la Alta Conduccin. Se definirn los proyectos con sus respectivas prioridades. Se obtendr la aprobacin y patrocinio de la Alta Conduccin respecto del plan integral que habilitar el comienzo de la fase de Diseo de Soluciones. El uso de una metodologa, como la propuesta en este manual, no asegura el xito de la planificacin ni que su realizacin sea sencilla. No debe olvidarse que los Organismos, en general y las Administraciones Educativas, en particular se mueven en ambientes cambiantes en lo poltico, econmico y social. Por ello, durante el desarrollo de la fase deben considerarse especialmente los siguiente aspectos: Obtener compromiso y participacin de la Conduccin El apoyo de toda la Organizacin depender fundamentalmente del respaldo y participacin que el principal responsable y sus colaboradores inmediatos, brinden al esfuerzo de planificacin. Es altamente probable que los proyectos de transformacin de la gestin administrativa compitan respecto de los recursos financieros y humanos, con proyectos de otras reas de inters. Por esta razn, la Conduccin deber participar activamente en la definicin del alcance y prioridades de
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los proyectos. Definir el alcance de la planificacin A fin de no desperdiciar esfuerzos en tareas de planificacin que no sean conducentes al logro de los objetivos estratgicos del Organismo, deber definirse el alcance respecto de dos dimensiones: horizonte y cobertura.
Respecto del horizonte: El horizonte indica el nmero de aos que cubrir la planificacin. Este lapso, generalmente se ubica entre los 2 y 4 aos. Este plazo es razonable como para lograr transformaciones importantes que colaboren con los objetivos estratgicos del Organismo y se puedan cumplir dentro del perodo poltico de gestin de la Conduccin. A su vez, es suficientemente corto como para hacer aproximaciones de los requisitos necesarios.
Respecto de la cobertura: Se refiere a los procesos y proyectos que sern incluidos en la planificacin. Para definir el alcance de los procesos se propone una metodologa que contempla los Factores Crticos de xito y la calidad de los diferentes procesos. El alcance de la planificacin de los proyectos depender:
Del grado de similitud de los requerimiento de los diferentes procesos. Del grado de madurez administrativo que exija la atencin de necesidades primarias generales o de requerimientos muy especficos. De la capacidad de gestin del Organismo que permita absorber transformaciones importantes en una sola etapa o gradualmente. Del plazo que la Conduccin tiene para concluir su gestin. Si los planes de transformacin responden a proyectos que exceden dicho plazo, se corre el riesgo de que la prxima Conduccin no adhiera a las mismas estrategias. Este aspecto debe ser cuidadosamente considerado al establecer el alcance.

Reconocer que el plan cambiar El plan desarrollado no debe verse como inflexible. Los planes sern reevaluados y actualizados cada cierto tiempo y sufrir peridicas enmiendas. Por ello, es importante que los planes de transformacin de la gestin administrativa estn integrados al plan general de la Organizacin. Planear el nivel adecuado de detalle Es inconveniente que en la etapa de definicin de la transformacin se llegue a un excesivo nivel de detalle y exactitud, por otra parte difcil de lograr atento al nivel de los relevamientos realizados. Las planificaciones de mayor detalle sern el objetivo de un proyecto subsiguiente. 4. Productos principales Diagnstico con identificacin de oportunidades de mejora. Declaracin de la visin . Trminos de referencia de los proyectos
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5. Puntos de control Los principales eventos que deben controlarse para asegurar la eficacia de la fase son: El diagnstico, a nivel de un Resumen Ejecutivo, que exprese las debilidades advertidas y oportunidades de mejora. La adherencia de la Alta Conduccin a travs de su mximo responsable o de quienes lo representen, asegurando que el consenso se manifieste por escrito en un acta de compromiso que exprese globalmente la visin de la Organizacin hacia la tiende mediante la descripcin de los factores crticos de xito y una breve explicacin de la estrategia a seguir. El ajuste al cronograma. La eficacia en la transmisin de la visin al resto de la Organizacin y principalmente a las reas funcionales que se vern afectadas La definicin y aplicacin de criterios adecuados para seleccionar los procesos crticos y determinar las prioridades de los proyectos. La definicin de los Trminos de Referencia con aproximacin de recursos, costos, cronogramas y riesgos.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad I.a. Sensibilizacin Compendio
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I.a. Sensibilizacin
1. Objetivo Entender los objetivos estratgicos de la Organizacin e identificar los Factores Crticos de xito. Obtener el consenso de la Alta Conduccin respecto de la visin del modelo de gestin a nivel conceptual- que desea promover y el esfuerzo que su concrecin implica. Obtener el patrocinio y compromiso de la Alta Conduccin para continuar con la definicin y planificacin de los proyectos que viabilicen el proceso de reforma.. 2. Actividades I.a.1. Organizacin I.a.2. Estudio inicial y diagnstico. I.a.3. Identificacin de procesos crticos y desarrollo de la visin
3. Desarrollo: Durante esta etapa: Se identificar el contexto, los objetivos estratgicos del Organismo y las Factores Crticos de xito de la Alta Conduccin.. El reconocimiento de la realidad se realizar mediante un relevamiento estructurado que contrastar un modelo de gestin ideal con el vigente en el Organismo estudiado. Se evaluar el modelo de gestin vigente. De all surgirn los puntos fuertes y dbiles, que permitan determinar las oportunidades de mejora y consecuentes recomendaciones, que sustenten un cambio del modelo de gestin. Se elaborar una visin global del modelo estratgico de la Organizacin , que deber estar caracterizado por los Factores Crticos de xito definidos por la Alta Conduccin. Esta visin conformar una declaracin de objetivos y metas lo suficientemente clara y motivadora como para ser trasmitida a todo el Organismo. Se desarrollar en este segmento la estrategia de difusin de la visin.. Se desarrollar la visin del modelo de gestin que permita cumplir con los objetivos estratgicos planteados por la Alta Conduccin. Se seleccionarn los procesos crticos que deben ser mejorados o reformulados mediante una metodologa de asignacin de prioridades. 4. Productos principales Diagnstico con identificacin de oportunidades de mejora. Declaracin de la visin .
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad I.a. Sensibilizacin Compendio
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5. Puntos de control Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son: El ajuste al calendario de entrevistas. La preparacin de las entrevistas y el conocimiento previo de las principales caractersticas estructurales y funcionales de la mayora de los Ministerios de Educacin u Organismos similares. La claridad y rigurosidad tcnica de los informes ejecutivos. La definicin correcta de los Factores Crticos de xito. La claridad de la terminologa utilizada en la declaracin de la visin.
La adherencia de la Alta Conduccin a travs de su mximo responsable o de quienes lo representen, al proceso de reforma. El apoyo y patrocinio de la Alta Conduccin debe ser permanente y visible ante toda la Organizacin.
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I.a.3. Identificacin de Procesos Crticos y Desarrollo de Visin I.b.1. Organizacin I.b.2.. Definicin de Estrategias Globales I.b.3. Definicin de los Proyectos I.b.4. Asignacin de Prioridades y Elaboracin de los Trminos de Referencia
I.a.1. Organizacin
I.b. DEFINICION DE PROYECTOS Y ASIGNACION DE PRIORIDADES I.a.1.2. Organizar el equipo de trabajo I.a.1.4. Preparar el cronograma de entrevistas I.a.1.3. Preparar el material y entrenar el equipo de trabajao
I.a.1. Organizacin
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad I.a. Sensibilizacin I.a.1. Organizacin
I.a.1.1 Realizar entrevista inicial con el Responsable Mayor de l a Alta Conduccin
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- I.a.1. Organizacin -
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1. Objetivo Asegurar el compromiso y la participacin de la Alta Conduccin en la fase de planificacin. 2. Tareas 3. I.a.1.1. Realizar entrevista inicial con el responsable mayor de la Alta Conduccin I.a.1.2. Organizar el equipo de trabajo. I.a.1.3. Preparar el material y entrenar el equipo de trabajo. I.a.1.4. Preparar el cronograma de entrevistas. Organizar el equipo de trabajo.
Desarrollo I.a.1.1. Realizar la entrevista inicial con el responsable mayor de la Alta Conduccin La primera entrevista se realizar con el responsable mayor de la Organizacin (Ministro, Director Gral. de Escuelas, Presidente del Consejo de Educacin, Subsecretario de Educacin, etc). Es conveniente que sea breve, salvo que se extienda ante inquietudes manifestadas por el entrevistado. Los objetivos de la entrevista inicial de presentacin son:
Explicar brevemente los resultados que se esperan obtener de la presente fase y la importancia de la participacin real y efectiva de la Alta Conduccin en el proceso de transformacin. Designar un responsable por parte del Organismo (Coordinador) encargado de recolectar los antecedentes solicitados y coordinar las entrevistas a realizar durante la actividad de Estudio Inicial. Establecer la fecha de convocatoria para mantener una reunin introductoria con los responsables principales de las reas funcionales que sern relevadas a fin de explicarles los objetivos y alcance la presente fase.
Para la reunin introductoria con los responsables de las reas funcionales se sugiere que el Responsable Mayor convoque a los funcionarios de las siguientes reas: Secretara General, Planificacin, Presupuesto y Contabilidad, Abastecimiento, Personal, Juntas de Clasificacin, Juntas Disciplinarias, Direcciones de Nivel , Control Mdico o Junta Mdica, Sistemas, Asesora Letrada y Mesas de Entradas 8
I.a.1.2.
Organizar el equipo de trabajo
El equipo de trabajo requerido no configura, en esta fase, una Oficina Provincial de Proyectos, si es que an no existe. Una Organizacin tentativa es que est integrado por el Gerente
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Es probable que las reas mencionadas respondan a otros nombres o que algunas no existan Pgina 69
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Regional de Proyectos, un representante por la Alta Conduccin (funcionario de jerarqua), el Coordinador del Organismo, un especialista en anlisis organizacional y/o funcional ,y un especialista en sistemas informticos. Los especialistas mencionados pueden ser aportados por la Oficina Central de Proyectos a travs del Equipo de Expertos. Entrevistar al Coordinador designado a fin de explicarle el enfoque, los objetivos, el plan de trabajo a realizar durante el primer segmento y los productos a obtener. Es aconsejable que el Coordinador conozca integralmente el Organismo y mantenga slidas relaciones personales con los responsables de las distintas reas funcionales. Si no existe en la Organizacin una persona con estas habilidades, debe considerarse la incorporacin de un asesor con experiencia en las gestiones a relevar y en gestin de proyectos.
I.a.1.3. Preparar el material y entrenar el equipo de trabajo Los pasos sugeridos son:
Solicitar al Coordinador los siguientes antecedentes: a) organigramas ms actualizados (supletoriamente un dibujo hasta el 4 nivel de responsabilidad que surja de la entrevista con el coordinador , b) identificacin de los responsables principales, horarios de trabajo, formacin que poseen, etc.; c) normas vinculadas al rea que se va a investigar; d) antecedentes de proyectos relacionados y e) mapa con indicacin de la dispersin geogrfica de las unidades organizativas a relevar. Ajustar los esquemas de relevamiento a las reas funcionales y unidades organizativa que figuran en el organigrama. El equipo parte del conocimiento de una situacin inicial ideal correspondiente a lo que sera un modelo de gestin eficiente del que se desprende una estructura de preguntas que tratarn de constatar ese ideal con la realidad del Organismo a estudiar.
Acordar los indicadores de rendimiento que se medirn durante el relevamiento. Los indicadores de rendimiento se pueden expresar a travs de indicadores positivos (cuya mejora es aumentarlos) o negativos (cuya mejora es disminuirlos). Ejemplos de medidas de rendimiento son:
Das promedio de resolucin de un trmite (Expediente) Das perdidos de clases que originan dobles pagos Porcentaje de ausentismo Das promedio para tramitar una licencia de largo tratamiento I.a.1.4. Preparar el cronograma de entrevistas Los pasos sugeridos son:
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Programar suficientes entrevistas para asegurar que se cubran adecuadamente todas las reas funcionales. Establecer la estrategia de comunicacin, de confirmacin y de reemplazos. Programar entrevistas en grupo entre el personal con responsabilidades similares, siempre que sea posible.
4.
Insumos principales Organigramas. Antecedentes de estudios de gestin que estn vigentes. Antecedentes de proyectos anteriores de reforma realizados en el Organismo Antecedentes de proyectos del Programa de Reforma Administrativa Guas de relevamiento
5.
Productos principales Cronograma tentativo de entrevistas. Gua de relevamiento adaptada. Programa de trabajo del resto del segmento.
6.
Herramientas y Tcnicas Administracin de Proyectos. Manejo eficiente de reuniones. Presentaciones efectivas. Formacin de equipos de trabajo. Tcnicas de entrevistas.
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7. Ejemplos
GUIA DE RELEVAMIENTO A. DATOS ESTRUCTURALES Y FUNCIONALES: Ubicacin del Organismo dentro del organigrama de Gobierno. Adjuntar fotocopias de antecedentes legales (Constitucin Provincial, Ley de creacin, Estatuto del docente, etc). Organigrama hasta nivel de Direcciones. Existe otro organismo dentro del Poder Ejecutivo con reas de incumbencia que se solapen y generen zonas de responsabilidades compartidas? Existe un manual de misiones y funciones (Si existe, factibilidad de disponer de una copia) Cul es el grado de coherencia entre el organigrama formal y funciones definidas con la realidad? Promueven la descentralizacin operativa? Hasta qu nivel pretenden llegar respecto de las principales gestiones (Ej.: administracin de legajos, abastecimiento de escuelas, presupuesto, etc)?
B. DATOS DE LA PLANTA DE PERSONAL: ESTRUCTURA DE LA PLANTA DE PERSONAL
CANTIDAD TOTAL ESCALAFON TITULARES Funcionarios Profesionales Personal Administrativo Personal de Servicios Subtotal 1 Supervisores Docentes nivel inicial Docentes nivel primario Docentes nivel medio Docentes nivel superior Auxiliar docentes t/niveles Subtotal 2 TOTAL GENERAL (en personas) pepersonas) INTERINOS Y/O SUBTOTALES PRESUPUESTARIOS (En miles de pesos) INTERINOS Y/O TITULARES SUPLEMENTES
SUPLEMENTES
C. DATOS PRESUPUESTARIOS:
D T IB C N E G S O O N E O G N A IV ( nme d p s s IS R U I O D L A T P R I L R A I T O e il s e e o ) V Z C NET O CP O Ao( cu l -2 at a ) E ct d je ua o A m i t a i nCnr l d i sr c e t a n E u a i nP b c d c c li a N e I ica i lnil v N e Pi ai i l rmro v N e Mdo i l ei v N e S p ro i l u ei r v N e Pr a e t i l emn ne v N e Ep ca i l s ei l v E u a i nPiv d d c c r a a T TL OA A o( cu l - 1 at a ) E ct d j ua o e AoAt a cu l At rz d uoi a o
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GUIA DE RELEVAMIENTO
DISTRIBUCION DEL GASTO SEGUN CLASIFICACION ECONOMICA (En miles de pesos) CONCEPTO Ao (actual - 2) Ao (actual - 1) Ao Actual Ejecutado Ejecutado Autorizado Bienes Servicios Personal Erogaciones Bs. de Capital Transferencias Servicio de la Deuda Trabajos pblicos Otros TOTAL
D. PLANES ESTRATGICOS Y PROYECTOS: Existe un plan maestro de las reformas administrativas y organizativas a realizar en los prximos aos? Est formalizado el plan y sus programas con metodologa de planificacin estratgica o tradicional? Existe un sector especfico con esta responsabilidad? Cules son sus principales proyectos por rea de gestin administrativa? Tienen presupuesto previsto o trmites en estado de aprobacin o aprobados con organismos internacionales? (Especificar proyectos, objetivos, montos)? Cul ha sido la experiencia en el cumplimiento de las metas? Cmo miden objetivos? Tienen gente entrenada en planificacin y control de gestin de proyectos? E. INFRAESTRUCTURA INFORMATICA Y DE TELECOMUNICIONES: Existe una Dccin.. Provincial de Informtica u organismo rector que fije normas respecto de los sistemas de informacin automatizados e infraestructura informtica y de comunicaciones? Cul es la relacin? Debe pedirse autorizacin para encarar algn proyecto en el rea de sistemas sea por soluciones en hardware, software o comunicaciones? Tienen centros de cmputos o de informacin? Cuntos? Existe dentro del Ministerio un rea que coordine la generacin, crecimiento e implementacin de los sistemas de informacin en sus distintos componentes: informticos, administrativos, comunicaciones y capacitacin. Existe un mapa de sistemas? Existe un plan maestro de sistemas de informacin y de comunicaciones? Existen manuales de funciones? (Indicar nivel de actualizacin). Cul es el equipamiento disponible? (Solicitar inventario con distribucin de equipos por tipo y ubicacin) Cul es la tecnologa utilizada (Ej.: propietaria, redes de PCs, UNIX, etc? Cul es el modelo de procesamiento ms utilizado (Ej.: centralizado, distribuido, etc). Existe una estructura de comunicaciones disponible dentro de los edificios de la Administracin Central (Ej: cableado estructurado), entre los edificios de la Administracin Central (Red Metropolitana), entre la Administracin Central y las escuelas, delegaciones o regionales (Red de Area Extendida - WAN). Indicar porcentaje estimado de cobertura por tipo de vnculo (ej.: telfono conmutado, telfono dedicado, radio-enlaces, microondas, fibra ptica y satlite) Proyectos en comunicaciones. Indicar expansin respecto de situacin actual y fecha probable de concrecin. Administradores de redes ms utilizados (Ej.: Novell, Lantastic, Lan Manager, UNIX, etc) Sealizaciones ms utilizadas (Ej.: Token Ring, Ethernet, etc). Protocolos ms utilizados (Ej.: SNA, TCP/IP, X.25, etc). Porcentaje del presupuesto afectado a contratos por informtica y telecomunicaciones. Cuntas personas estn afectadas al rea de sistemas y de comunicaciones? Nivel de profesionalismo del rea de sistemas (Ej.: x % de idneos, x% de universitarios, etc).
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GUIA DE RELEVAMIENTO
NIVEL DE AUTOMATIZACION EN MINISTERIO SISTEMAS INFORMATICOS DE .... CAPTURA DE NOVEDADES EN .... EQUIPAMIENTO INFORMATICO DE ...
GRADO DE AUTOMATIZACION DE CADA GESTION AREA / GESTION
Tablero de Comando (Informacin para Toma de Decisiones) Formulacin Presupuestaria Ejecucin Presupuestaria Control Presupuestario Sistema de Responsables Pagos (Tesorera) Sistema Contable Abastecimiento para Edificios Escolares Control de uso de servicios pblicos Gestin de Edificios Escolares Legajos docentes Legajos no docentes y administrativos Administracin de actividades y tiempos Administracin de puestos (carreras profesionales) Administracin de Plantas Funcionales Seleccin de Personal Evaluacin Personal Capacitacin de Personal Control de Ausentismo Liquidacin de Haberes Seguimiento de Piezas Administrativas Secretara General (Digesto Automatizado)
F. NIVEL DE DESCENTRALIZACION Gestin
Adm. Central
Delegaciones Colegios /Regionales
Formulacin Presupuestaria Ejecucin Presupuestaria Control Presupuestario Contabilidad Sistema de responsables Inventario de bienes de capital Inventario de bienes de consumo Compras/ Abastecimiento Pagos Recoleccin novedades sueldos (control ausentismo) Administracin legajos Seleccin de Personal Capacitacin Liquidacin de sueldos Asesoras letradas Auditoras Mantenimiento de edificios escolares Archivos
G. GESTIN PRESUPUESTO:
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GUIA (Cuestionario para los responsables del rea)
DE RELEVAMIENTO
Adjuntar antecedentes legales de la Ley de Contabilidad, Ley de Procedimientos Administrativos, Ley de Compras, etc. Grado de centralizacin y descentralizacin de la formulacin, ejecucin y control presupuestario. Formulacin Presupuestaria: Se trabaja con presupuestos por programa? Metodologa (Se solicitan datos a las escuelas?, se toma el presupuesto anterior ?, se trabaja en pesos y/o unidades? , existen planillas tipo e instructivos?, etc) Registracin (Se registra en el Ministerio de Educacin o en Hacienda?, es manual o automatizado?) Personal afectado durante la formulacin Ejecucin Presupuestaria: Metodologa (Qu momentos se registran: preventivo, definitivo, mandado a pagar, pagado?) Registracin (Manual o automatizado?, est integrado al sistema Contable y de Tesorera?, cul es el nivel de descentralizacin?, se registra en el Ministerio de Educacin o en Hacienda?) Frecuencia Personal afectado. Control Presupuestario: Qu sector lo realiza y qu metodologa utilizan? Frecuencia Personal afectado. Acciones correctivas. Existen controles cruzados con sistema financiero y patrimonial? Con qu facilidad (oportunidad, confiabilidad, versatilidad) se obtiene informacin del presupuesto? Se depende en grado extremo de Hacienda? Est integrado el presupuesto de cargos al sistema presupuestario general? Contabilidad de Responsables: Existe un sector afectado al Sistema de Responsables? Existen manuales de procedimientos? Cuntas personas estn afectadas? Existen normas legales que regulen este sector? Se realizan auditoras? Son internas o externas? Con qu frecuencia? H. GESTION DE PAGOS: Qu pagos realiza las Habilitaciones (si existen?), la Tesorera del Ministerio y la Tesorera de la Provincia? Desarrollar el circuito administrativo por las siguiente gestiones (pago de sueldos, rendiciones de fondos fijos y fondos permanentes, compras menores a proveedores, pago de servicios pblicos, pago de compras por concursos, licitaciones privadas y pblicas). Por cada una de las gestiones descriptas en el punto anterior quin autoriza el pago, quin genera la Orden de Pago, quin emite el cheque, quin lo entrega y quin registra) Existen procedimientos escritos? Cuntas personas estn afectadas directamente al proceso de pagos dentro del Ministerio? Existe divisin entre la registracin financiera/contable (emisin de ordenes de pago y cheques) y el efectivo pago? Cul es el procedimiento de autorizacin de pagos? Existen firmas conjuntas? Existe un registro especial por la deuda con anlisis por proveedor y por anticuacin? Se administran fondos fijos? Quienes son los responsables? Con cuantos Bancos trabajan? Cuntas cuentas tienen abiertas? (ej.: una por cada escuela) Cules son los medios de pago utilizados (cheques, dbito automtico) Est integrado el sistema de Tesorera al sistema presupuestario y al contable.
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GUIA DE RELEVAMIENTO Si existe automatizacin de la gestin, cules de las siguientes gestiones tienen automatizadas: Emisin de Orden de Pago (integracin con Contabilidad - Mandado a Pagar) Afectacin del presupuesto financiero Emisin de cheques (Cargo al Tesorero) Integracin con Contabilidad (pagado) Conciliacin bancaria I.. GESTIN ABASTECIMIENTO DE ESTABLECIMIENTOS ESCOLARES: (Cuestionario para los responsables del rea) Est centralizada en la Administracin Central o descentralizado a nivel de regionales o escuelas o es mixta? (averiguar respecto de qu y quienes)? Se administran fondos fijos o fondos reintegrables en las escuelas? Cmo se determinan las necesidades de las escuelas? Quin realiza la gestin de compras? Cmo se controla que lo que requiere la escuela se entregue efectivamente y que el dinero no se derive a otros gastos? Existen manuales de procedimientos, reglamentaciones y normas legales respecto del manejo la gestin de la compra? Cuntas personas estn afectadas directamente al proceso de compra tanto en Administracin Central como en las Regionales o Escuelas? Cules son los niveles de autorizaciones para las compras? Se manejan para los proveedores los mismos cdigos que el Ejecutivo? Cantidad promedio de compras directas, licitaciones privadas y licitaciones pblicas por ejercicio. Si existe automatizacin de la gestin, cules de los siguientes eventos estn automatizados?: Antecedentes de Proveedores (legajo por cada uno con indicacin del grado de cumplimiento) Modelos de pliegos Invitacin a proveedores Pedidos de compra de oficinas, pudiendo verificar su estado. Integracin con sistema contable/presupuestario (preventivo) Cronogramas de gestin agendas (redaccin pliego, publicacin, apertura, etc) Legajo completo de la compra Emisin de Ordenes de Compra Integracin con sistema contable/presupuestario (definitivo) Control de cumplimiento de O. de Compra Emisin de notificaciones a proveedores por incumplimientos Sistema utilizado para compras menores (Fondos Fijos) Cul es el procedimiento de rendicin de las escuelas? J. GESTIN DE CONTROL DE USO DE LOS SERVICIOS PBLICOS: (Cuestionario para los responsables del rea) Existen pautas respecto del control de los servicios? Existen estndares de consumo por cada escuela y tipo de servicio (telfono, gas, energa, etc? Se lleva un registro en unidades por cada escuela y tipo de servicio? Si no se lleva el registro del punto 3, cmo se proyecta el presupuesto? Cul es el grado de descentralizacin en el control? Cules son las acciones correctivas ante los abusos? K. . GESTIN DE EDIFICIOS ESCOLARES: Pgina 76
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GUIA DE RELEVAMIENTO (Cuestionario para los responsables del rea) Existe un sector responsable de la planificacin y mantenimiento de edificios escolares? Existe dentro del Poder Ejecutivo otro sector responsable de la presente gestin (Ministerio de Obras y Servicios Pblicos). Si es as como se distribuyen las reas de incumbencia? Nivel de descentralizacin en la ejecucin del mantenimiento (Personal propio, convenios con cooperadoras, convenios con Municipalidades, etc). Cuntas personas trabajan? Cules son sus perfiles? Cules son los criterios de asignacin de fondos? Cules son los criterios de control de gastos? Existe un sistema de informacin que permita por cada edificio escolar historiar los siguientes tems? Estado estructural de las escuelas Aulas disponibles (capacidad de cada una y estado) Bancos Telfono Servicios disponibles Cuerpo de profesores/maestros Cronograma de mantenimientos preventivos Inversin requerida en cada escuela existente para mantenimiento y mejoras Cules son las inversiones previstas en nuevas escuelas? L. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: (Cuestionario para los responsables del rea) Administracin de legajos Los legajos estn centralizados en la Administracin Central o descentralizado en delegaciones o en las escuelas? Cules son las formas de identificar un legajo (Nro. correlativo, CUIL, etc)? Cuntos legajos puede tener un agente (Personal, Junta de Clasificaciones, Junta de Disciplina, Junta Mdica, Liquidaciones, etc)? Si existen varios legajos por cada agente, se identifican de manera uniforme? Existen normas escritas de los procedimientos? Cuantos legajos administran? Cunto espacio ocupan? Cuntas personas estn afectadas al tema en Adm. Central? Cul es la metodologa de actualizacin de los comprobantes (los envan las escuelas?, los envan las delegaciones?, se traslada el docente a la Adm. Central?, etc). Dnde se archiva la documentacin? Existe documentacin duplicada en distintos archivos o sectores? Qu volumen de novedades mueven por mes/da? Cul es el nivel de automatizacin de la presente gestin? Administracin de Plantas Funcionales: Cul es procedimiento de un nombramiento? Conocen en la actualidad cuantos cargos estn presupuestados por grado o materia por cada escuela y cules son las vacantes? Conocen en la actualidad cuntos titulares y suplentes tienen? Cul es la metodologa y frecuencia de actualizacin de novedades? Existen coincidencias con los cargos ocupados y vacantes determinados en presupuesto y en las plantillas de nmina?
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GUIA DE RELEVAMIENTO Qu sector concentra la informacin? Se puede hacer el seguimiento de un cargo identificando su evolucin en el tiempo (Ej: generacin, reserva, designacin, transformacin, personas que lo ocuparon, etc) Cul es el nivel de automatizacin de la presente gestin? Control de Ausentismo: Existen normas escritas de los procedimientos? Est centralizado o descentralizado? Est privatizado? Se conoce el costo de pagos de suplentes por licencias cortas y licencias largas? Se administran estadsticas que permitan detectar las causas ms frecuentes para aplicar medidas sanitarias preventivas y disear polticas de salud? Cmo se administran las novedades de la Administracin Central y las provenientes de los colegios? Cul es la frecuencia? Cul es el volumen? Qu soporte utilizan (diskette/papel) Cuntas personas trabajan en este sector? Como se registra? (Tarjetas, firmas en planillas, credenciales magnticas, etc) Cmo llegan las novedades desde las escuelas? (frecuencia, volumen) Est integrado el sistema al de liquidacin de sueldos? Cul es el nivel de automatizacin de la presente gestin? Liquidacin de haberes y procesamiento de sueldos: Recabar antecedentes legales Existen normas escritas de los procedimientos? Describir el procedimiento desde la recepcin de novedades que afecten la liquidacin hasta llegar al momento de la cobranza del agente en el Banco o Tesorera. Quin procesa (Hacienda, procesamiento propio o tercerizado) Cuntas liquidaciones se hacen al mes? La identificacin en el recibo de sueldo es distinta de la del legajo principal? Si un profesor tiene distintos cargos, se hace un recibo nico? Cul es la modalidad de cobranza (cheque, acreditacin automtica, efectivo)? Cul es la relacin con Contadura General de la Provincia? Quin tiene la responsabilidad del resultado del procesamiento? Cmo administran los descuentos que no son de ley (mutuales, sindicatos, farmacias, etc)? Los permiten? Si los permiten se dan casos que excedan el sueldo disponible? Cmo manejan estas situaciones? Como envan la informacin a la Caja de Jubilaciones? Seleccin: Existen normas escritas? Se toman exmenes de evaluacin para las incorporaciones del personal administrativo? Existen registros de postulantes? Se lleva en la Junta de Clasificacin, en las Delegaciones o en las escuelas? Existen perfiles de cargos para aparear con perfiles de postulantes? Evaluacin: Existen normas escritas que indique qu y cmo se evala? Se hacen regularmente evaluaciones? Se actualizan los legajos con estas evaluaciones?
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GUIA Cmo se manejan los premios y castigos?
DE RELEVAMIENTO
Capacitacin: Est programada la capacitacin de los niveles administrativos? Se conocen las necesidades? Se trabaja con recursos propios/terceros/mixtos? Qu presupuesto tiene asignada esta gestin? Se dejan los antecedentes en el legajo? M. ADMINISTRACIN DE NORMAS LEGALES Y DICTMENES: Cuntos abogados trabajan como asesores letrados? Cuantos administrativos? Cul es el tiempo promedio de resolucin de trmites? Cuntos trmites (asuntos sometidos a dictamen) se generan en promedio por ao? Cul es el nivel promedio de atraso ? Est automatizada la gestin? Se tienen estadsticas de juicios ganados/perdidos por tipo de demanda (Ej.: indemnizaciones, etc) y montos involucrados? N. GESTIN DE MESAS DE ENTRADAS Y ARCHIVOS:
Cuntas personas trabajan en la Mesa de Entradas o sector responsable? Si existen varias Mesas de Entradas, estn integradas? Cuntas personas trabajan en el Archivo? Cuntas piezas administrativas se generan en promedio por ao, por mes y por da? Existen estndares para el manejo de las Mesas de Entradas? Existen estndares para trmites tipos? Se puede ubicar un expediente por persona, tipo de trmite, nmero de CUIT o fecha? Cuntos piezas administrativas existen en archivo? Qu espacio ocupan en metros cuadrados? Cunto tiempo retienen el material en el archivo? Si una pieza sale del mbito de la Dccin. General de Escuelas u organismo similar se puede saber en qu oficina est?
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O . GESTIN SECRETARIA GENERAL Est unificado el control, redaccin y despacho de firma de las resoluciones? Existe un Digesto o banco de datos de normas y dictmenes de temas relacionados con el rea educativa? Existe dispersin en la normativa? Se conocen las redundancias y los vacos legales? Si existe el Digesto, est automatizado? Existen estndares respecto de la redaccin de normas?
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I.a.3. Identificacin de Procesos Crticos y Desarrollo de Visin I.b.1. Organizacin I.b.2.. Definicin de Estrategias I.b.3. Definicin de los Proyectos I.b.4. Asignacin de Prioridades y Elaboracin de los Trminos de Referencia
I.b. DEFINICION DE PROYECTOS Y ASIGNACION DE PRIORIDADES I.a.2.2. Conocer los objetivos estrattgicos y Factores Crticos de Exito I.a.2.3. Realizar las entrevistas I.a.2.5. Preparar y exponer el informe ejecutivo a la Alta Conduccin I.a.2.4. Analizar el modelo de gestin vigente
I.a.2. Estudio inicial y diagnstico
I.a.1. Organizacin
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad I.a. Sensibilizacin I.a.2. Estudio inicial y diagnstico
I.a.2.1. Realizar la reunin preliminar con los responsables de las reas funcionales
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- I.a.2. Estudio Inicial y Diagnstico -
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1. Objetivo Comprender las principales caractersticas del modelo de gestin vigente, la estructura organizativa que lo soporta y los sistemas y polticas que lo sustentan. Establecer el grado de eficiencia y eficacia de la gestin administrativa para que el Organismo alcance sus objetivos estratgicos. 2. Tareas Las tareas comprendidas son: I.a.2.1. Realizar la reunin preliminar con los responsables de las reas funcionales. I.a.2.2. Conocer los objetivos estratgicos y factores crticos de xito. I.a.2.3. Realizar las entrevistas. I.a.2.4. Analizar el modelo de gestin vigente. I.a.2.5. Preparar y exponer el informe ejecutivo a la Alta Conduccin.
3. Desarrollo I.a.2.1. Realizar la reunin preliminar con los responsables de las reas funcionales La introduccin es conveniente que la realice el responsable mayor del Organismo Los objetivos de la reunin son:

Explicar brevemente los resultados que se esperan obtener de la presente fase. Conocer antecedentes de experiencias similares y sus resultados. Anticipar los esquemas de relevamiento a fin de que renan la documentacin y datos que se les solicitar. Reconocer las principales restricciones a enfrentar y las caractersticas del ambiente de trabajo (Ej: experiencias anteriores fracasadas, personal cansado, expectativas insatisfechas, etc). La experiencia demuestra que es importante insistir en que los participantes preparen los datos solicitados a fin de agilizar el Estudio Inicial y que durante el perodo de entrevistas se les requerir, probablemente, una extensin de la jornada laboral normal. Se pretende un esfuerzo corto pero intensivo a fin de interrumpir lo menos posible sus trabajos habituales.
El Coordinador actuar como activador para que al momento de las entrevistas est preparada la documentacin y datos solicitados. I.a.2.2. Conocer los objetivos estratgicos y factores crticos de xito
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Los objetivos de la entrevista con el mximo responsable de la Conduccin son:

Lograr la primera aproximacin respecto del ambiente y los objetivos estratgicos del Organismo Conocer las estrategias de la Organizacin respecto de los procesos de transformacin, en el caso de que existan. Conocer los principales problemas que preocupan a la Conduccin y las expectativas respecto de los proyectos de reforma. Identificar los Factores Crticos de xito. Es poco probable que la Autoridad enumere taxativamente los Factores Crticos de xito, sino que stos surgirn de la interpretacin que el entrevistador realice de las caractersticas vitales del modelo de gestin que la Conduccin imagina y a la que aspira. El concepto de Factores Crticos de xito adoptado en el presente trabajo atento a que la literatura le ha dado distintas interpretaciones- es el desarrollado por John Rockard , en base al concepto original de Ronald Daniel, que los define como ... aquellos aspectos o tareas en que si los resultados son satisfactorios, asegurarn un desempeo competitivo de la Organizacin. Son unas pocas reas claves en las que las cosas deben marchar bien. Algunos ejemplos de FCE extrados de expresiones de Autoridades de las reas educativas son:
Mxima presencia de docentes frente al curso en buenas condiciones psicofsicas. Agilidad y transparencia en los procesos de designacin Conocimiento inmediato del estado y costo de la planta de personal. Menos trmites, ms rpidos y sencillos. Conocimiento rpido y preciso de las demandas reales y potenciales (de las escuelas) Profesionalizacin del sector administrativo. Disponibilidad inmediata de informacin de los agentes y sus antecedentes. Escuelas con capacidad de autogestin Se verificar que los objetivos estratgicos estn en armona con los FCE. Estos objetivos pueden existir a nivel de planes estratgicos ya desarrollados o pueden explicitarse durante esta actividad.
I.a.2.3. Realizar las entrevistas Las entrevistas con los responsables mximos de las reas funcionales estn orientadas a obtener antecedentes que permitan entender el ambiente, funcionamiento del Organismo yestructura organizativa que lo sustenta. En un anlisis posterior se determinar si los recursos son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos estratgicos de la Organizacin. Los antecedentes a relevar deben facilitar la obtencin de una visin global de la calidad de la
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gestin administrativa. Se recuerda que el anlisis corresponde a la gestin administrativa y no educativa., que no es objeto del presente estudio. Adicionalmente, se identificarn las medidas de rendimiento que podrn luego podrn convertirse en metas de mejora en la declaracin del nuevo modelo de gestin. Se recomienda antes de realizar las entrevistas:
Que el Coordinador verifique que los responsables de las reas a relevar hayan preparado los antecedentes requeridos en el esquema de relevamiento que se les anticip dentro del plazo establecido en el programa de trabajo. Que el representante de la Alta Conduccin realice una reunin de control con el Coordinador y quienes participaron en la reunin introductoria de Organizacin a fin de constatar si ya se ha obtenido la informacin requerida y ajustar, si corresponde, el cronograma de entrevistas.
Los aspectos a cuidar durante la realizacin de las entrevistas son:
Que sean realizadas por los expertos designados en no ms de dos o tres jornadas, reservando una jornada adicional para completar informacin faltante o resolver dudas que surjan de la lectura de las entrevistas. La experiencia demuestra que la informacin faltante que no se obtenga en los das cercanos a la entrevista es de dificultosa obtencin con posterioridad. Que no se realicen en el lugar de trabajo si las interrupciones no podrn ser controladas. Que previamente el entrevistador se familiarice con el rea funcional. Para ello es til identificar los principales procesos comprendidos. Si bien , las entrevistas se realizan por rea funcional o unidad organizativa, no debe perderse la visin del proceso que se est relevando. Que la entrevista sea realizada por un equipo de dos personas. La persona de mayor experiencia en el rea debe conducir la entrevista mientras la otra toma notas y documenta. Usar un formato estndar para documentar las entrevistas. Destacar los puntos importantes. Asignar la responsabilidad de completar el formulario de entrevista a un miembro del equipo.
I.a.2.4. Analizar el modelo de gestin vigente Se evala la calidad del modelo actual de gestin a travs de la deteccin de las debilidades y fortalezas. Los indicadores claves que como mnimo deben ser analizados son:
Estructura organizativa Se analiza la capacidad de la estructura para brindar soporte efectivo al logro de los objetivos de la Organizacin. Entre otros aspectos se evalua: la existencia de centros de responsabilidad asociados a los procesos; la unidad de mando; el estilo de Conduccin; el nivel de descentralizacin;el nivel de formalizacin de las misiones y funciones y la
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relacin cooperativaentre personal afectado a actividades sustantivas versus personal afectado a actividades de apoyo.
Cultura organizacional Se evala el sistema de valores formal y real; la vocacin y compromiso de la Conduccin para mejorar en forma permanente los servicios que brindan; la difusin de valores de calidad ;la transmisin clara de los objetivos estratgico; el liderazgo y la identificacin y orientacin de los procesos hacia los clientes internos y clientes externos.
Nivel de descentralizacin Se analiza la intencin y capacidad operativa de descentralizar.
Informacin para toma de decisiones y control de gestin Se analiza la produccin, disponibilidad y utilizacin de informacin estratgica, tctica y operativa que disminuyan la incertidumbre para tomar decisiones.
Eficiencia en el uso de los recursos fsicos y financieros: Se analiza la estructura presupuestaria, el nivel de ejecucin y el uso eficiente de los recursos Las organizaciones educativas se caracterizan por ser mano de obra intensivas, absorbiendo el rubro sueldos gran parte del presupuesto ; es por ello que deber evaluarse el porcentaje de ausentismo alcanzado y la incidencia respecto del doble o triple pago de haberes por un mismo puesto de trabajo.
Gestin de los recursos humanos Se los medios empleados para promover el mximo desarrollo del potencial del personal y su contribucin al logro de los objetivos de la Organizacin. Se examina la capacidad del personal para responder a las demandas reales y enfrentar el proceso de transformacin.
Planificacin y estrategias Se analiza la capacidad para trabajar en horizontes de mediano y largo plazo, la calidad en la fijacin de las metas, la formulacin de estrategias adecuadas y la gestin de proyectos conducentes a lograr las metas propuestas.
Infraestructura informtica y de comunicaciones: nivel de automizacin Se analiza el adecuado soporte operativo del equipamiento, software aplicativo y redes de comunicaciones para apoyar una gestin eficiente y facilitar el proceso de descentralizacin.
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Calidad de los sistemas los sistemas de informacin Se analiza la efectividad de los sistemas de informacin como herramienta de gestin en los distintos niveles de la Organizacin. Los principales aspectos a evaluar son: el nivel de automatizacin; el grado de cobertura de los procesos; los mecanismos de definicin, obtencin y utilizacin; el nivel de integracin con otros sistemas; la confiabilidad y la oportunidad.
Los principales sistemas a evaluar son: Sistema de administracin de recursos humanos. Sistema de administracin presupuestaria, contable y financiera. Sistema de control de consumos de servicios pblicos. Sistema de seguimiento de piezas administrativas. Sistema de informacin de infraestructura escolar. Sistema de normas y dictmenes. Sistema de Secretara Legal. Sistema de abastecimiento de edificios escolares. Sistema de apoyo para toma de decisiones. Del anlisis se determinarn las oportunidades de mejora e identificarn las principales restricciones que conformarn el contexto en el que se desenvolvern los potenciales proyectos de transformacin.
Calidad de los procesos bsicos Se denominan procesos bsicos al conjunto de actividades interrelacionadas que comparten insumos y producen productos o servicios de valor agregado para el Organismo. Se analiza la calidad de sus estructura a travs de la verificacin de la presencia y medicin de indicadores especficos de rendimiento. Los procesos bsicos vitales definidos son:
Gestin Presupuestaria y Contable. Gestin de Recursos Humanos. Gestin de Piezas Administrativas. Gestin de Pagos. Gestin de Abastecimiento de Unidades Educativas. Gestin de Mantenimiento de Edificios Escolares. Gestin de Salud Laboral Gestin de Recursos Humanos. Gestin de Normas Legales. Gestin de Secretara General.
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I.a.2.5.
Preparar y exponer el informe ejecutivo a la Alta Conduccin
El informe que se prepare debe tener las siguientes caractersticas:

Ser claro, directo y breve. Exponer desde lo general a lo particular, destacando exclusivamente lo que sea relevante. Es conveniente que en se realice un diagnstico del modelo de gestin en general y luego se desarrolle en hojas separada el diagnstico de cada uno de los indicadores seleccionados (preferiblemente no ms de 1 hoja por c/u)
Por cada indicador desarrollar las fortalezas, debilidades, oportunidades de mejora y recomendaciones.
4.
Insumos principales Organigramas. Presupuestos aprobados y ejecutados.
Composicin de la planta de personal con distribucin por nivel jerrquico, afectacin a actividades administrativas y sustantivas, y distribucin geogrfica. Distribucin y composicin de las unidades escolares. Estadsticas de ausentismo (en unidades y costos) Antecedentes de estudios de gestin ya realizados. Plan de sistemas. Encuestas y relevamientos. Planes estratgicos y polticas formalizadas del Organismo.
Antecedentes legales: norma de creacin, organigrama aprobado, ley de presupuestos, estatuto del docente, rgimen de licencias y norma de creacin y funcionamiento del Organismo de Control de Licencias 5. Matriz modelo de procesos.
Productos principales Informe ejecutivo de oportunidades de mejora y recomendaciones para la Alta Conduccin.
6.
Herramientas y Tcnicas: Tcnicas de entrevistas y encuestas. Tcnicas de control de gestin.
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I.a.3. Identificacin de Procesos Crticos y Desarrollo de Visin I.b.1. Organizacin I.b.2.. Definicin de Estrategias Globales I.b.3. Definicin de los Proyectos I.b.4. Asignacin de Prioridades y Elaboracin de los Trminos de Referencia
I.b. DEFINICION DE PROYECTOS Y ASIGNACION DE PRIORIDADES I.a3.2. Desarrollar la visin estratgica I.a.3.4. Obtener la aprobacin de la Alta Conduccin I.a.3.3. Determinar los procesos candidatos
I.a.1. Organizacin
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I.a.3. Identificacin de procesos crticos y desarrollo de visin
I.a.3.1. Organizar el tall er de trabajo
- I.a.3. Identificacin de Procesos Crticos y Desarrollo de Visin -
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1. Objetivo Desarrollar la visin compartida del nuevo modelo gestin a fin de obtener consenso en la Conduccin respecto de la Conduccin y alcance del proceso de transformacin. Identificar los procesos crticos en los que se priorizarn los esfuerzos del plan de transformacin. 2. Tareas Las tareas comprendidas son: 3. I.a.3.1. Organizar el taller de trabajo. I.a.3.2. Desarrollar la visin estratgica. I.a.3.3. Determinar los procesos candidatos I.a.3.4. Obtener la aprobacin de la Alta Conduccin.
Desarrollo I.a.3.1. Organizar el taller de trabajo El taller a realizar, cuyo objetivo es desarrollar la visin compartida del nuevo modelo de gestin, debe ser organizado cuidadosamente respecto de los integrantes que participarn, el material a utilizar y la metodologa de desarrollo. Previo a la iniciacin del taller se ajustar el contenido y se preparar el material de trabajo que debe incluir, como mnimo: temario; extracto de las fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora consignadas en el informe ejecutivo; y desarrollo de los aspectos metodolgicos y matriz de procesos. El temario sugerido es el siguiente:

Objetivo del taller Repaso de las debilidades y fortalezas expuestas en el Informe Ejecutivo La Organizacin vista desde los procesos. Repaso de conceptos tericos: factores crticos de xito, oportunidades de mejora, objetivos estratgicos y metas. Enunciacin de pautas rectoras de un Modelo de Gestin eficiente Repaso de los Factores Crticos de xito. Desarrollo de la visin compartida. Explicacin de la metodologa para identificar procesos crticos. Determinacin de los procesos crticos.
Se recomienda que el taller no supere un da de trabajo atento a que el tiempo que le pueden
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dedicar los participantes, por su nivel jerrquico, es escaso.
I.a.3.2. Desarrollar la visin estratgica El objetivo de esta tarea es sintetizar, en una declaracin sencilla, las principales caractersticas del modelo ideal de gestin que se pretende alcanzar. Puede resumirse como un compendio de metas e ideas fuerza.. Parte del reconocimiento de que existen situaciones a mejorar (argumentos pro-activos que fueron citados en las oportunidades de mejora del informe ejecutivo) y termina con la descripcin de una imagen, sin mucho detalle, de la Organizacin que se desea alcanzar. Dos insumos son bsicos para el desarrollo de la visin: los Factores Crticos de xito (FCE), que fueron enunciados por el responsable mayor de la Conduccin en oportunidad de la entrevista inicial y la referencia de las pautas rectoras de un modelo de gestin eficiente. La declaracin de visin debe ser corta, concreta, expresada en trminos sencillos, que pueda traducirse en objetivos mensurables. Dependiendo del grado de anlisis y antecedentes existentes, se podrn convertir los ideales en objetivos o en metas. Las metas son la expresin concreta de los objetivos que no siempre ser posible definir mediante valores discretos, bien porque en el estudio inicial no se pudieron obtener medidas de rendimiento o porque no se disponen de valores comparativos. Por ejemplo el FCE Mxima presencia de docentes frente al curso ... puede relacionarse con el objetivo Minimizar el ausentismo por razones de salud mediante la aplicacin de polticas de salud preventivas y a su vez con la meta Alcanzar y mantener un nivel de ausentismo del 3%. Por cada FCE pueden asociarse uno o varios objetivos y en consecuencia , a una o varias metas. Los argumentos de la visin debe ser de fcil transmisin y entendimiento para todos los miembros de la Organizacin, ya que se constituir en el faro que gue todos los procesos de reforma. Por ltimo la visin debe traducirse en polticas, asumidas como grandes estrategias de accin. Si ya existen y no estn de acuerdo con los FCE acordados , es el momento de redefinirlas.
I.a.3.3. Determinacin de procesos candidatos Los potenciales proyectos sujetos a transformacin son aquellos que se determinen como vitales para el cumplimiento de la visin estratgica. La metodologa de seleccin de prioridades, que se utilizar durante el taller de trabajo, requiere como insumos: los procesos, los Factores Crticos de xito y los criterios de calidad para medir los procesos Se entiende por proceso, siguiendo las definiciones tradicionales de las teoras de administracin, como el conjunto de actividades relacionadas entre s, que reciben uno o
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varios insumos y los transforman en productos que tienen valor que directa o indirectamente sirve para cumplir con los objetivos de la organizacin. El proceso de seleccin siguientes variables:
se fundamenta en la
calificacin del proceso de acuerdo a las
Valor agregado: se obtiene a travs de la cantidad de Factores Crticos de xito que estn asociados al proceso. Se interpreta como el nivel de contribucin del proceso al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la Organizacin. Por ende a mayor cantidad de FCE asociados, ms importante es el proceso. Calidad: la calidad del proceso se determina mediante la evaluacin de conceptos claves a determinar en cada caso que permitan establecer su eficacia y eficiencia para satisfacer a los clientes internos y/o externos. Los factores se pueden determinar desde la visin del cliente externo o de la Organizacin. Desde la visin del cliente se podr determinar que la buena calidad es entregar el servicio o producto en las fechas previstas, en la cantidad acordada y cumpliendo con los requisitos solicitados. Por ejemplo, en el proceso de liquidacin de haberes (sin incluir el pago), la buena calidad se puede determinar por liquidacin en base a las novedades recibidas hasta las 24 horas anteriores y sin errores. Desde la visin de la Organizacin se evaluarn, entre otros: la sencillez y rapidez de los procesos, el soporte tecnolgico (informtica y comunicaciones), la eficiencia en el uso de los recursos fsicos, la eficiencia en el uso de los recursos humanos, el nivel de integracin con otros procesos y la eficacia/eficiencia de los sistemas de informacin. A su vez a cada factor se le otorgar un peso relativo en la calificacin, determinando un cuadro del siguiente estilo: Factor Ponderacin 0-20 0-20 0-20 0-20 0-20 0-100
Sencillez y rapidez del proceso Soporte tecnolgico Eficiencia en el uso de los recursos fsicos Nivel de integracin con el resto de los procesos Eficacia y eficiencia de los sistemas de informacin (nivel de cobertura, oportunidad, confiabilidad) Total (Calificacin : A (0-20), B (21-40), C (41-60), D (61-80) y E (81-100)
El procedimiento para determinar las prioridades de los procesos es el siguiente:
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Se confecciona una matriz de correlacin de procesos y Factores Crticos de xito.. Se evala la calidad de cada proceso (A=Excelente, B=Muy bueno, C=Promedio, D=Regular y E=Bajo). Se identifican las intersecciones de FCE/Procesos en funcin de la existencia de una relacin. Se suma por cada proceso la cantidad de FCE asociados (sumatoria de marcas por cada fila). La prioridad de los procesos se obtiene ordenndolos de mayor a menor segn la cantidad de FCE asociados. A su vez los procesos ya clasificados se reordenan priorizando los que tienen menor calidad. En otros trminos, son prioritarios los procesos que mayor cantidad de FCE tienen asociados y cuya calidad es baja.
I.a.3.4. Obtener la aprobacin de la Alta Conduccin La Alta Conduccin debe llegar a un consenso respecto de la declaracin de visin, objetivos, metas planteadas y los procesos candidatos de los que surgirn la propuesta de proyectos. La obtencin de la aprobacin se constituye en el hito que formaliza el patrocinio para comenzar con la definicin y priorizacin de los proyectos. La aprobacin debe quedar registrada mediante la firma de la Declaracin de Visin por el mximo responsable y el resto de los miembros de la Alta Conduccin.
4.
Insumos principales Antecedentes de planes estratgicos, objetivos globales y polticas. Informe Ejecutivo de las Oportunidades de Mejora. Pautas rectoras de un Modelo de Gestin Eficiente (Parte III del presente manual).
Antecedentes de otros modelos de gestin eficientes que brinden respuesta a las debilidades advertidas durante el estudio inicial.. 5. Matriz de procesos.
Productos principales Declaracin de visin estratgica de la nueva organizacin.
6.
Herramientas y Tcnicas Administracin de reuniones efectivas Facilitacin y trabajo en equipo

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Tcnicas de visualizacin Mtodos de asignacin de prioridades
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I.b. Definicin de proyectos y asignacin de prioridades

1. Objetivo Determinar los proyectos que permitan la implementacin de la visin y sean coherentes con las estrategias de la Organizacin. Aproximar los costos, tiempos , riesgos y factibilidades de implementacin de cada proyecto. Definir las prioridades de los proyectos.
2. Actividades I.b.1. Organizacin. I.b.2. Definicin de las estrategias. I.b.3. Identificacin de los proyectos. I.b.4. Asignacin de prioridades y elaboracin de trminos de referencia
3. Desarrollo La Organizacin del equipo de trabajo exigir la participacin de profesionales con experiencia en la definicin de proyectos. La primera actividad consistir en agrupar los objetivos de largo, mediano y corto plazo en unidades de realizacin con aproximaciones de costos y tiempos. Los clculos de costos y tiempos sern aproximados ya que se trabajar con ordenes de magnitud, admitiendo mrgenes de +/- 35%, y se irn ajustando en la medida que cada proyecto sea transformado en programas de trabajo durante las etapas sucesivas. Por ello es que realizar una planificacin de detalle puede ser un proyecto en s mismo. Se podr pasar de aproximacin a estimacin, cuando se tenga experiencias en proyectos similares. Se identificarn las principales restricciones que puedan obstaculizar el desarrollo de los proyectos para las que debern establecerse estrategias de superacin o bien el replanteo de los objetivos y alcance de cada proyecto. Posteriormente, la Alta Conduccin, con el aporte de una propuesta metodolgica del equipo de trabajo, determinar las prioridades de los proyectos. Por ltimo se elaborarn y aprobarn los trminos de referencia de cada proyecto, que adems de establecer el plan de accin, de ser necesario, servirn de base para solicitar financiamiento , en cuyo caso se adaptarn las formas que cada organismo financiero determine (Ejemplo: BID, BIRD, PNUD) 4. Productos principales Declaracin de estrategias globales
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: MEDOTOLOGIA Segmento Actividad I.b. Definicin de proyectos Compendio y asignacin de prioridades
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Trminos de referencia de cada proyecto
5. Puntos de control Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son: La conformacin de un equipo de trabajo con personal que tenga experiencia en la formulacin de proyectos. La documentacin adecuada. El uso de una metodologa estndar para aproximar los tiempos y costos de los distintos proyectos. La eleccin cuidadosa de las estrategias considerando las principales restricciones. La participacin de un miembro de la Alta Conduccin en las revisiones de los principales hitos.
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I.a.3. Identificacin de Procesos Crticos y Desarrollo de Visin I.b.1. Organizacin I.b.2.. Definicin de Estrategias I.b.3. Definicin de los Proyectos I.b.4. Asignacin de Prioridades y Elaboracin de los Trminos de Referencia - I.b. DEFINICION DE PROYECTOS Y ASIGNACION DE PRIORIDADES I.b.1.1. Establecer el equipo de trabajo I.b.1.2. Acordar una metodologa y entrenar el equipo I.b.1.3. Organizar las actividades del segmento I.b.1.4. Recopilar los antecedentes
I.b.1. Organizacin
- I.b.1. Organizacin -
I.a.1. Organizacin
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: MEDOTOLOGIA Segmento Actividad I.b. Definicin de proyectos I.b.1. Organizacin y asignacin de prioridades
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1. Objetivo 2. Tareas I.b.1.1. Establecer el equipo de trabajo. I.b.1.2. Organizar las actividades del segmento. I.b.1.3. Acordar una metodologa y entrenar al equipo. I.b.1.4. Recopilar los antecedentes. Seleccionar, organizar y entrenar el equipo de trabajo que participar en el segmento.
3. Desarrollo I.b.1.1. Establecer el equipo de trabajo Continuarn trabajando como integrantes del equipo de trabajo el Coordinador y el representante de la Alta Conduccin. Respecto de ste ltimo participar exclusivamente en las reuniones de coordinacin y control. El equipo de trabajo deber estar integrado por personas que tengan experiencia en la formulacin de proyectos de las reas de inters comprendidas. La mayor experiencia de los participantes producir mejores aproximaciones, al momento de los clculos, y acortamiento del plazo de la fase. Podrn continuar las personas que han estado trabajando si el perfil se adapta. Atento a que este segmento es el ms tcnicamente orientado de la fase de Planificacin, puede requerir habilidades no posedas por el equipo del proyecto. En este caso es recomendable incorporar recursos tcnicos del Organismo o externos que conozcan la tendencia y tengan experiencia en estimar configuraciones de hardware, software y facilidades de comunicaciones. La Oficina Central de Proyectos colaborar con el aporte de experiencias de otras Jurisdicciones y modelos de trminos de referencia. Se prever la participacin, a requerimiento, de algunos representantes de las reas funcionales comprometidas.
I.b.1.2. Organizar las actividades del segmento Es conveniente comenzar con la verificacin de las actividades ya realizadas. Si el proyecto se toma en este segmento y se advierte que no se han realizado o cumplimentado debidamente actividades pertenecientes a l segmento anterior, se incluirn dentro del plan de trabajo. Desarrollar el plan de trabajo con determinacin de los productos a obtener, los tiempos aproximados y la asignacin de responsabilidades.
I.b.1.3. Acordar una metodologa de trabajo y entrenar el equipo.
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Consiste en:

Establecer los estndares de trabajo respecto de las reuniones e informes. Determinar los mecanismos de control de progreso. Acordar las metodologas de aproximacin o estimacin de tiempos y costos. Determinar el contenido mnimo de los trminos de referencia.
I.b.1.4. Recopilar los antecedentes Reunir los antecedentes de trabajos realizados en el segmento anterior y de trabajos similares realizados en otras Jurisdicciones, a travs de la informacin que brinde la Oficina Central de Proyectos.
4. Insumos principales

Antecedentes de otros proyectos desarrollados en el pas. Antecedentes recopilados y generados en el segmento anterior: Organigrama Informe ejecutivo de oportunidades de mejora e informe ampliado. Declaracin de la visin estratgica. Pautas rectoras de un modelo de gestin eficiente (Parte III del Manual) Matriz de procesos. Informe de tendencias en hardware, software y comunicaciones.
5.
Productos principales Plan de trabajo.
6.
Herramientas y Tcnicas Administracin de Proyectos Manejo eficiente de reuniones. Formacin de equipos de trabajo.
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I.a.3. Identificacin de Procesos Crticos y Desarrollo de Visin I.b.1. Organizacin I.b.2.. Definicin de Estrategias I.b.3. Definicin de los Proyectos I.b.4. Asignacin de Prioridades y Elaboracin de los Trminos de Referencia - I.b. DEFINICION DE PROYECTOS Y ASIGNACION DE PRIORIDADES I.b.2..1. Identificar las restricciones I.b.2..3. Establecer los criterios de seleccin de proyectos I.b.2.2. Identificar las tendencias tecnolgicas I.b.2.4. Establecer las estrategias
- I.b.2. Definicin de estrategias
I.b.2. Definicin de estrategias
I.a.1. Organizacin
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1. Objetivo 2. Tareas I.b.2.1. Identificar restricciones. I.b.2.2. Identificar tendencias tecnolgicas. I.b.2.3. Establecer los criterios de seleccin de los proyectos. I.b.2.4. Establecer las estrategias. Definir las estrategias globales a las que se debern ajustar todos los proyectos.
3. Desarrollo I.b.2.1. Identificar las restricciones: El objetivo de esta tarea es anticipar los potenciales obstculos que configurarn el contexto en el que se desarrollarn los proyectos, a fin de establecer medidas preventivas o compensatorias. Los principales factores a considerar son:
Restricciones externas: identificar las variables que no maneja el Organismo y que podran impactar en forma negativa en los proyectos (Ej: cambio en los encuadres normativos, inestabilidad econmica, probables cambios en la Conduccin, etc) Restricciones financieras: identificar las limitaciones presupuestarias, los cronogramas de ingresos y desembolsos comprometidos y la factibilidad de financiamiento externo (Ej: Pacto Federal, BIRF, BID, etc). Restricciones de tiempo: factor relevante en la Administracin Pblica, ya que existe el tiempo poltico, perodo que en general, tiene un mximo de cuatro aos , durante el que la Conduccin deber mostrar resultados efectivos. Es crtico al momento de establecer las estrategias de seleccin de los proyectos. Por ello, en una canasta de proyectos deben figurar aquellos que sean de alto impacto y corto plazo, ya que generarn la confianza para asumir compromisos de ms largo plazo.
La rutina: el desarrollo de los proyectos compite con la rutina del da-a-da (contingencia), la que absorbe progresivamente los recursos de la Organizacin, impidiendo la dedicacin necesaria para que los nuevos proyectos avancen, siendo que en muchos casos su implementacin solucionarn los problemas cotidianos. Este factor es importante para establecer la estrategia de seleccin de proyectos y participacin del personal que forme parte del futuro equipo del proyecto. Si la Organizacin est muy comprometida con los problemas rutinarios es aconsejable que la mayor parte del equipo del proyecto est formado por personal contratado y que las personas del Organismo que se integren al equipo de trabajo sean desafectadas de las unidades funcionales a las que pertenecen.
Las comunicaciones internas: un proyecto debe tener visibilidad permanente para lo cul debe establecerse una estrategia de comunicacin de los avances logrados que mantenga informado al personal que no participa directamente del proyecto.
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La habilidades del personal: los proyectos bien diseados fracasan usualmente por la incapacidad de gestin de los recursos humanos pertenecientes al Organismo y la ausencia de adecuadas estrategias de implementacin. En este sentido se analizar la factibilidad de capacitar y reconvertir al personal de las reas crticas y el tiempo que demandar; a fin de determinar las alternativas de solucin posibles.
I.b.2.2. Identificar tendencias tecnolgicas Las soluciones a implantar deben estar en acuerdo con las tendencias tecnolgicas en hardware, software, modalidades de procesamiento y comunicaciones, que hayan alcanzado un grado de madurez en el mercado. No obstante, se analizar la relacin costo-beneficio de adherir a la ltima tecnologa. Se considerarn pautas o polticas informticas y de comunicaciones vigentes en la Organizacin o cuya adherencia imponga el Gobierno Provincial o Nacional. El nivel de automatizacin de la Organizacin y del personal afectado a las reas de tecnologa sern factores determinantes para determinar la estrategia de incorporacin de soluciones informticas que pueden incluir distintas alternativas, entre otras:

Desarrollos propios. Incorporacin de soluciones estndares de mercado Preferencia por paquetes integrados. Preferencia por las mejores soluciones puntuales con integracin a cargo del Organismo. Tercerizacin del procesamiento. Establecer los criterios de seleccin de proyectos
I.b.2.3.
Con la participacin del representante de la Alta Conduccin se determinarn los criterios que han de usarse para evaluar y asignar las prioridades a los proyectos que se definan. Los factores sugeridos para la seleccin son:
Los beneficios: deben ser medidos conforme al grado de contribucin para el logro de los Factores Crticos de xito. Se considerarn los tangibles e intangibles. Los beneficios tangibles se calificarn en forma independiente respecto de los intangibles, asignndoseles a cada tipo un rango de puntajes. La uniformidad de los beneficios se obtendr aplicando valor actual neto. As los tangibles se medirn de la siguiente manera:
Puntaje beneficio
proyecto
(i )
Puntaje mx imo factor beneficio * Beneficio en pesos proy Mximo beneficion en pesos
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Los costos: los costos aproximados se calificarn de la siguiente manera:

Costo mn imo en pesos * Puntaje mx imo factor cos to Costo en pesos proyecto (i )
Puntaje cos to proyecto
(i )
El riesgo: se evaluar la probabilidad de fracaso del proyecto. Los grados a evaluar sern: muy alto, alto, moderado, bajo y muy bajo. Se le otorgar el mximo puntaje del rango al nivel muy bajo. El plazo: se le asignar el mayor puntaje del rango al menor plazo en meses. La frmula a aplicar es la siguiente:
Puntaje plazo proyecto
(i )
Plazo mn imo en meses * Puntaje mx imo factor plazo Plazo en meses proyecto (i )
El impacto positivo: se refiere al grado de apoyo que los buenos resultados tendr en los clientes internos y externos. Existen proyectos ms visibles y rpidos en cuanto al efecto de los resultados que otros, an cuando los beneficios puedan ser menores. A este factor se los denomina en el mbito de la Administracin Pblica efecto poltico. Los grados de medicin del impacto son: alto, moderado y bajo.
I.b.2.4. Establecer las estrategias Por ltimo se elaborar un documento que sintetice las principales restricciones y estrategias adoptadas.
4.
Insumos principales

Antecedentes de otros proyectos desarrollados en el pas. Antecedentes recopilados y generados en el segmento anterior: Organigrama Informe ejecutivo de oportunidades de mejora e informe ampliado. Declaracin de visin estratgica. Pautas rectoras de un modelo de gestin eficiente.
Literatura sobre tendencias tecnolgicas en hardware, software de base, software aplicativo, modalidades de procesamiento y comunicaciones.
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5. Productos principales Declaracin de estrategias.
6. Herramientas y Tcnicas Administracin de proyectos Administracin de cambios. Ingeniera informtica.
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I.a.3. Identificacin de Procesos Crticos y Desarrollo de Visin I.b.1. Organizacin I.b.2.. Definicin de Estrategias I.b.3. Definicin de los Proyectos I.b.4. Asignacin de Prioridades y Elaboracin de los Trminos de Referencia - I.b. DEFINICION DE PROYECTOS Y ASIGNACION DE PRIORIDADES I.b.3.1. Identificar los proyectos asociados a los procesos seleccionados I.b.3.2. Determinar el perfil de riesgo I.b.3.3. Definir los segmentos y actividades I.b.3.4. Aproximar costos, beneficios y tiempos
- I.b.3. Definicin de los proyectos
I.b.3. Definicin de los proyectos
I.a.1. Organizacin
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1. Objetivo 2. Tareas 3. I.b.3.1. Identificar los proyectos asociados a los procesos seleccionados. I.b.3.2. Determinar el perfil de riesgo. I.b.3.3. Definir los segmentos y actividades. I.b.3.4. Aproximar costos, beneficios y tiempos. Identificar los proyectos que permitan implantar la visin del nuevo modelo de gestin.
Desarrollo: I.b.3.1. Identificar los proyectos asociados a los procesos seleccionados El objetivo de esta tarea es identificar conceptualmente los proyectos que permitan la implementacin de la visin del modelo de gestin. Los proyectos a definir debern estar relacionados con los procesos que fueron seleccionados como prioritarios en la actividad Identificacin de los procesos crticos y declaracin de la visin. Un mtodo prctico es reunir las oportunidades de mejora que tengan objetivos comunes. As, surgir que algunos objetivos estn relacionados exclusivamente a un proceso, como son los concernientes al sistema de salud laboral que justifican en s la generacin de un proyecto especfico. Tambin existen objetivos que son comunes a varios procesos, tal es el caso de las relacionadas a la administracin de las piezas administrativas o capacitacin bsica. En estos supuestos conviene la generacin de un proyecto comn. A su vez, la interrelacin y jerarqua de los proyectos est relacionados con el horizonte de los objetivos. Los objetivos de largo plazo o de desarrollo, como fin ltimo de un gran proyecto, se subdividirn en objetivos de mediano y corto plazo, y estos a su vez en metas. De esta forma en cada instancia se podrn generar distintos proyectos subordinados e interrelacionados, partiendo de la dependencia del proyecto de mayor jerarqua. Por lo tanto por cada proyecto se definir:

Objetivos (largo, mediano y corto plazo) Metas Beneficios esperados (dan respuesta a las oportunidades de mejora planteadas)
El siguiente cuadro expone una gua tentativa de proyectos y subproyectos relacionados con los procesos administrativos del rea educacin. Al momento de las definiciones podrn sugerirse otras formas de clasificacin y agrupacin.
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Proyecto/Subproyectos Programa de Salud Laboral Modelo organizacional y funcional Tercerizacin servicio de verificacin domiciliaria Rgimen de licencias.
Objetivos del proyecto Identificar y evitar el ausentismo provocado por abusos Disminuir las causas estructurales del ausentismo a fin de mejorar el estado de salud del agente Establecer programas de poltica de salud.
Sistema integral de gestin de recursos Disear e implantar un sistema eficiente de administracin e informacin de recursos humanos humanos sobre la base del legajo nico por Modelo organizacional y funcional agente. Tercerizacin del servicio de verificacin Optimizar la capacidad estructural y funcional de la planta para promover ahorros domiciliaria en el presupuesto Reforma rgimen de licencias Mejorar la competitividad y desarrollar las Reingeniera de procesos capacidades potenciales del personal Rediseo de estructura organizativa Sistema integral automatizado de administracin de RRHHH Capacitacin Encuadre normativo Sistema Integral administrativas de gestin piezas Agilizar y estandarizar los procesos relacionados con el registro y seguimiento de los trmites administrativos de la Administracin Central a fin de identificar en administracin forma rpida y confiable los orgenes, recorridos, costos, tiempos insumidos y responsables de
Sistema automatizado de de piezas administrativas Rediseo de procesos comunes crticos Intercomunicacin Sede Central Simplificar los circuitos administrativos de Delegaciones Escuelas intercomunicacin de procesos. Disminuir la incidencia del papel y brindar Racionalizacin de archivos
Sistema integral de presupuestaria y financiera administracin Sustentar y consolidar descentralizacin el proceso
soporte informtico a los procesos de tomas de decisiones. de
Sensibilizacin y capacitacin en nuevos procedimientos. Administracin de nomencladores. Sistema automatizado de control de servicios Sistema automatizado de abastecimiento. Sistema automatizado integral de administracin presupuestaria y financiera Gestin de normas y Secretara General
Integrar los distintos niveles del organismo. Asignar en forma eficiente los recursos. Facilitar los decisiones. procesos de toma de
Descongestionar el nivel de Conduccin respecto de las decisiones operativas. Pgina 106
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: MEDOTOLOGIA Segmento Actividad I.b. Definicin de proyectos I.b.3. Definicin de y asignacin de prioridades los proyectos Proyecto/Subproyectos
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Objetivos del proyecto Facilitar los procesos de delegacin. Organizar el cuerpo normativo, racionalizar los procesos de archivo y agilizar la recuperacin de antecedentes.
Organizacin de la Secretara General. Digesto electrnico.
Sistema de administracin establecimientos escolares Gestin recursos humanos Gestin alumnos. Banco de datos unificado de alumnos
de Agilizar y simplificar la administracin de las unidades educativas. Uniformar los procedimientos administracin escolar de
Sistema de administracin de infraestructura Racionalizar el uso de los recursos escolar financieros afectados a manteniendo. Descentralizacin de mantenimientos. Automatizacin sistema preventivo y Facilitar la planificacin del mantenimiento. correctivo de mantenimiento. Capacitacin bsica Area administrativa Area informtica Nivelar los recursos humanos respecto del conocimiento terico-prctico bsico de temas administrativos e informticos.
I.b.3.2. Determinar el perfil de riesgo Se establece el perfil de riesgo de cada proyecto considerando dos factores bsicos: el nivel de certeza en el conocimiento de las variables que influyen en el proyecto y el dao que puede provocar el incumplimiento de los objetivos. En la evaluacin del riesgo participan variables externas (Ej: el cambio tecnolgico, la macroeconoma, los cambios en la legislacin, etc) y variables internas (Ej: las habilidades del personal, el financiamiento, la compatibilidad con otros proyectos, el logro de los beneficios estimados, etc). Se considerarn las restricciones enunciadas en la declaracin de estrategias. En esta etapa del proyecto no se disponen de toda la informacin, acercndose ms al grado de incertidumbre que de riesgo. Es por ello que debern ser consideradas otras experiencias en Organizaciones similares a la objeto de estudio.
I.b.3.3. Definir los segmentos y actividades Se organiza el proyecto en las actividades necesarias para la obtencin de las metas
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establecidas. Las actividades se relacionan entre s, estableciendo la jerarqua y orden. Debe recordarse que la concurrencia de actividades que puedan realizarse en forma paralela, estar condicionada a la cantidad de recursos humanos que intervengan. Por cada actividad se estimarn los recursos humanos e insumos necesarios.
I.b.3.4.
Aproximar costos, beneficios y tiempos
Costos: Se determinan los recursos humanos, materiales, tcnicos y de servicios necesarios para el desarrollo de cada proyecto en base la metodologa elegida, aunque siempre se estar en el mbito de las aproximaciones. Por lo tanto los resultados que se alcancen son al solo efecto de comparar los proyectos y tener una idea aproximada del esfuerzo , por lo que estarn sujetos a sucesivos ajustes en la medida que se vaya avanzando en las distintas fases. Deben usarse escalas para indicar el nivel de incertidumbre asociada a las cifras Una vez calculadas las cantidades y los valores, se estimar el flujo de desembolsos en el tiempo.Esta tarea debe ser elaborada por personal con experiencia en proyectos similares.
Beneficios El anlisis de los beneficios tangibles e intangibles es vital para la justificacin del proyecto y deben expresarse cuantitativamente, siempre que sea posible. Deben usarse escalas para indicar el nivel de incertidumbre asociada a las cifras. Como beneficios se indicarn los costos de funcionamiento que se ahorren con la implantacin del nuevo sistema.
Tiempos: por ltimo se aproximarn los tiempos a nivel de cada uno de los segmentos de las fases contenidas en el ciclo de vida de cada proyecto. El clculo del calendario debe estar asociado a los principales hitos y productos a obtener.
4.
Insumos principales Declaracin de estrategias. Antecedentes de proyectos similares. Declaracin de visin estratgica. Pautas rectoras de un modelo de gestin eficiente (Parte III del Manual).
5.
Productos principales Matriz de proyectos
6.
Herramientas y Tcnicas Tcnicas de estimacin de costos. Tcnicas de estimacin de tiempos.

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Tcnicas de evaluacin de riesgos. Software de administracin de proyectos.
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I.a.3. Identificacin de Procesos Crticos y Desarrollo de Visin I.b.1. Organizacin I.b.2.. Definicin de Estrategias I.b.3. Definicin de los Proyectos I.b.4. Asignacin de Prioridades y elaboracin de los Trminos de Referencia - I.b. DEFINICION DE PROYECTOS Y ASIGNACION DE PRIORIDADES I.b.4.1. Asignar prioridades y establecer secuencia I.b.4.2. Desarrollar los trminos de referencia I.b.4.3. Aprobar los trminos de referencia
- I.b.4. Asignacin de prioridades y elaboracin de trminos de referencia
I.a.1. Organizacin
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I.b.4. Asignacin de prioridades y elaboracin de trminos de referencia
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1. Objetivo Determinar la prioridad que se le asignar a cada proyecto en base a los criterios definidos por la Alta Conduccin. Seleccionar entre los proyectos prioritarios aquellos que se llevarn a cabo atendiendo a las factibilidades tcnicas, operativas y econmicas. Desarrollar los trminos de referencia de cada proyecto a fin de comenzar con su desarrollo. 2. Tareas I.b.4.1. Asignar prioridades y establecer secuencia. I.b.4.2. Desarrollar los trminos de referencia. I.b.4.3. Aprobar los trminos de referencia.
3. Desarrollo: I.b4.1. Asignar prioridades y seleccionar los proyectos Los criterios aprobados por la Alta Conduccin sern ponderados y aplicados para determinar la importancia y consecuente prioridad de cada proyecto o subproyecto. El peso relativo que se le asigne a cada factor depender del contexto de cada Organismo; as por ejemplo si es necesario producir resultados en el corto plazo que sean advertidos fcilmente por el personal y se tienen importante restricciones financieras; se asignarn puntajes altos a los factores plazo, riesgo (por la complejidad) y costos. Determinada la prioridad de los proyectos se sometern a una nueva seleccin considerando las restricciones, principalmente de costos y tiempos, que hacen imposible el lanzamiento concurrente de los proyectos prioritarios. En este tarea es conveniente tener aproximacin de beneficios y costos de cada subproyecto a fin de avanzar con objetivos parciales ante la imposibilidad de cumplir con los objetivos totales del proyecto . Es probable que requiere un nuevo esfuerzo de planificacin para identificar y distribuir riesgos, costos, beneficios, plazos e impactos de cada subproyecto.
I.b.4.2.
Desarrollar los trminos de referencia
Mediante esta tarea se alcanza el producto ms importante de la fase Planificacin al sintetizar los aspectos vitales del proyecto y desarrollar a nivel de programa de trabajo los objetivos inmediatos. Los trminos de referencia pueden responder a distintas estructuras de presentacin segn que su finalidad sea la de establecer las bases para continuar con el proyecto o que se utilice para
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solicitar financiamiento En el ltimo supuesto deber respetar la estructura que los Organismos financieros determinen. La estructura bsica del trmino de referencia de un proyecto es la siguiente:

Ttulo del proyecto, incluye:
Cdigo: clave de identificacin del proyecto de acuerdo a las normas de codificacin de la Organizacin. Adicionalmente, si corresponde, se consignar la codificacin segn el Organismo de financiamiento. Categora: indicar si es un macroproyecto, proyecto o subproyecto. Denominacin: especificar el objeto del proyecto (Ej: Reforma del Sistema de Gestin Administrativa, Programa de Salud Laboral, Sistema Integrado de Administracin Presupuestaria, etc). Destino: indicar denominacin del o de los beneficiarios y el radio geogrfico (si corresponde) o cualquier otro dato que precise el alcance. Tipo: determinar si es un proyecto nuevo, actualizacin o ampliacin.

Jerarqua: mencionar los proyectos de mayor jerarqua de los que dependa el que es objeto de desarrollo con indicacin de la codificacin. Sntesis: desarrollar un resumen de los aspectos ms relevantes del proyecto, que permitan su comprensin , mediante una rpida lectura. Es recomendable que no exceda dos carillas. La informacin bsica a consignar es la siguiente:
Organismo beneficiario Organismo ejecutor Principales problemas a solucionar Objetivos a desarrollar con el proyecto. Resultados esperados. Duracin. Fecha estimada de iniciacin. Costo, con indicacin de la participacin en el financiamiento.
Antecedentes de contexto: describir el ambiente en que se desarrollar el proyecto y los factores internos y externos que influirn durante su evolucin. Entre las variables externas se considerar el marco normativo, la situacin socio-poltica y la situacin macroeconmica internacional, nacional o regional que impactarn en los resultados. Respecto de las variables internas, se detallarn las principales caractersticas del Organismo ejecutor que permitan apreciar su capacidad para llevar a la prctica la realizacin de los trabajos incluidos en el proyecto. El siguiente es un detalle sugerido de la informacin a proporcionar:
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Denominacin Domicilio Dependencia Recursos financieros Antecedentes legales de creacin. Encuadre normativo que regula la actividad objeto del proyecto. Misin, funciones y estructura organizativa del Organismo. Personal y calificacin general. Facilidades fsicas. Experiencia institucional en la realizacin de trabajos similares
Diagnstico y Justificacin: este apartado incluye los fundamentos, en trminos de problemas , soluciones y beneficios, que impulsan la propuesta del proyecto, de modo que quede adecuadamente justificada la necesidad de ejecutar el proyecto. Se sugiere abordar el desarrollo en el siguiente orden:
Describir el problema a resolver en base a las debilidades y oportunidades de mejora advertidas en el estudio inicial y diagnstico. Mencionar la estrategia global en la que se encuadra el proyecto. Indicar la relacin con otros proyectos ya existentes o a desarrollarse. Mencionar cada una de las alternativas posibles de solucin estudiadas, a fin de demostrar que la eleccin adoptada surge como la ms razonable. Describir los beneficios tangibles e intangibles que el proyecto producir en trmino de los sujetos beneficiarios y de los resultados a obtener. Aportar indicadores de rendimiento que permitan verificar que se ha alcanzado la mejora prevista. Indicar el tiempo en que se estima se solucionar la situacin-problema.
Restricciones: mencionar las principales restricciones que condicionan la ejecucin del proyecto (Ej: limitaciones econmicas-financieras, plazo de ejecucin, disponibilidad y capacidad de los recursos humanos, etc) Objetivos: se desarrollar: el objetivo de desarrollo, los objetivos intermedios y los objetivos inmediatos.
El objetivo de desarrollo (mediatos o ltimo) representa el logro del resultado ms amplio que se pretende con la ejecucin del proyecto. El proyecto mismo, por definicin, no puede lograr el objetivo de desarrollo, lo cual puede requerir toda una gama de proyectos o actividades conexas. Por consiguiente el objetivo de desarrollo es el de nivel ms alto y se encuentra por encima de los objetivos inmediatos. El objetivo de desarrollo se expondr en el Diagnstico y Justificacin del proyecto, definiendo la cadena de objetivos entre ste y el objetivo u objetivos inmediatos que constituirn la finalidad del proyecto.
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Los objetivos inmediatos (generalmente ms de 1) constituyen el elemento fundamental del proyecto a describir en este apartado. Por consiguiente, merecen la mayor atencin en el proceso de formulacin y redaccin de los trminos de referencia del proyecto. En el proyecto se incluir un nmero limitado de objetivos inmediatos. Puede contemplar uno solo y no debera exceder de dos o tres. En caso de mayor nmero, puede ser necesario considerar la elaboracin de ms de un proyecto, ante el riesgo que la diversidad de objetivos lo torne inmanejable. Cada vez que se formule un objetivo inmediato debe sometrselo a las siguientes preguntas: 1. Qu se pretende lograr? 2. Qu indicara haberlo logrado? Deben exponerse de tal modo que sea posible medirlos, o al menos, observar su logro (metas o resultados). Si el proyecto ha sido bien formulado cuando se logren los objetivos inmediatos ha de pasarse de la situacin actual a la que se espera al final del proyecto. Ello representa la base sobre la cual se evala el xito o fracaso del proyecto.
Los objetivos intermedios (o secundarios) son tambin objetivos inmediatos pero de inferior alcance. Contribuyen al logro de los objetivos del proyecto y, definidos en sentido descendente (hasta el nivel de actividades) contribuyen la cadena de objetivos del proyecto. Para su formulacin deben utilizarse idnticos criterios que los aplicados para los objetivos inmediatos. Cada objetivo inmediato debe exponerse por separado incluyendo los objetivos intermedios, metas, resultados y actividades relacionadas.
Metas o resultados esperados: Son los productos que el proyecto debe producir para obtener su objetivo u objetivos inmediatos. Deben describirse lo ms claramente posible y en trminos verificables. Al formular las metas o resultados, es conveniente someterlas a las siguientes preguntas:
Se exponen de manera que permitan determinar que han sido alcanzados? Se define la oportunidad en que deben producirse? Queda adecuadamente definida la calidad necesaria que deben tener? Debe considerarse que las metas o resultados constituyen indicadores que permiten el control de la ejecucin del proyecto. Por lo tanto, si las preguntas mencionadas no pueden ser respondidas razonablemente, debern reformularse las metas o resultados definidos. Las metas permiten determinar los puntos de control o hitos. Todo objetivo inmediato debe tener como sensor por lo menos un resultado. De no existir, es menester revisar su formulacin. Pueden existir ms de una meta o resultado para cada objetivo. Es necesario describir cada
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uno de ellos.
Actividades: Se brindar una informacin detallada del grupo de tareas sustantivas a realizar para producir los resultados o metas previstas. Las actividades representan la forma en que se prevn alcanzar las metas, por lo tanto debe existir relacin directa entre ellas. Los puntos a desarrollar sern:
Definicin y descripcin de actividades Es conveniente subdividir la ejecucin del proyecto en tantos segmentos o etapas como sea posible sin que se produzca atomizacin. Ello facilitar la exposicin de los elementos y costos del proyecto. Pueden existir actividades principales y secundarias. Cronograma de actividades Se establecer el orden y la relacin entre las distintas actividades con sus tiempos estimados, a fin de establecer las fechas de entrega de los productos o resultados. Se presentar en forma grfica mediante diagramas GANTT y PERT.
Organizacin para la ejecucin: Se describir la estructura organizativa que brindar soporte al desarrollo del proyecto y se asignar a cada actividad el responsable de supervisarla y el o los responsables de ejecutarlas. Debe mencionarse si se recurrir o no a la contratacin de consultoras para actividades de ejecucin o de seguimiento y las razones que lo justifican. Deber detallarse la conformacin del equipo de trabajo, sus caractersticas generales (por especialidades, afectacin por actividad, interrelacin entre expertos, etc..), cmo se efectuar la supervisin del grupo y las tareas; los niveles de dependencia y relaciones dentro de la organizacin De acuerdo con el esquema organizativo que se adopte, adjuntar organigrama. Podrn existir diversos responsables para cada una de las metas a alcanzar.
Insumos: Se proporcionar informacin cualitativa y cuantitativa de los insumos que requerir el proyecto para su ejecucin diferenciando los que sern proporcionados por el Organismo y los que debern ser contratados en el marco del proyecto. La estimacin se realizar por cada actividad. A modo enunciativo los principales insumos son:
Servicios de Consultora (individuales y de firmas)
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Viticos y pasajes Equipamiento (hardware, software, facilidades de comunicaciones, etc) Materiales y alquiler de oficinas Personal de apoyo Otros servicios y elementos (traduccin, publicidad, mecanografiado, fotocopiado, papel, cartuchos de tinta, etc)
Costos: El presupuesto de costos deber incluir la totalidad de las erogaciones previstas por contrataciones de personal e insumos, diferenciando aquellos desembolsos a cargo del Organismo de los que sern financiados en forma externa . Se excluir cualquier concepto que no haya sido identificado y descripto previamente. Los costos estimados se distribuirn en un calendario mensual de erogaciones que permita determinar los flujos de caja del proyecto para organizar los desembolsos y consecuentemente, los requerimientos financieros a las entidades crediticias.
Estrategias de supervisin e informes: En este apartado se describirn los mecanismos de control del proyecto a travs de la identificacin de los hitos y la modalidad de verificacin (Ej: reunin, evaluacin, etc). En los casos de reuniones peridicas se establecer la frecuencia, los participantes, el objetivo y las pautas de planificacin. Respecto de los informes se distinguir los informes tcnicos peridicos del informe final. En cada caso se indicar quienes deben presentarlos , el contenido mnimo y el responsable de aprobarlos.
Trminos de referencia de los integrantes del equipo de trabajo: Por cada especialista a contratar se desarrollarn los trminos de referencia que debern contener como mnimo:
Objetivo (se relaciona con un objetivo del proyecto o algunas metas de un objetivo especfico) Duracin: plazo de contratacin Dedicacin: full-time o part-time. Tipo de contrato: locacin de obra, locacin de servicio Categora: Consultor Senior, Consultor Junior, etc. Perfil: descripcin de la educacin formal requerida, destrezas profesionales y habilidades personales. Actividades: descripcin del grupo de tareas a realizar. Resultados: descripcin de los productos a entregar con indicacin de plazos. Honorarios: monto total a ser abonado, indicando si corresponden descuentos.
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Forma de pago: indicar el evento que produce el devengamiento del desembolso. Reconocimiento de gastos: especificar qu gastos se reconocen y la modalidad de reembolso. I.b.4.3. Obtener la aprobacin de la Alta Conduccin La concrecin exitosa de esta tarea formaliza la autorizacin de la Alta Conduccin para comenzar con la implementacin del plan, que comenzar con la organizacin de la Oficina de Proyectos Regional.
4. Insumos principales 5. Matriz de proyectos Aproximaciones de costos y tiempos. Formas exigidas por Banco Mundial y BID
Productos principales: Trminos de referencia de cada proyecto Trminos de referencia de los participantes
6.
Herramientas y Tcnicas Tcnicas de asignacin de prioridades. Procesadores de palabra y planillas de clculos con plantillas tipo. Software de administracin de proyectos.
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II.a.5. Anlisis de los procesos I .b.1. Modelado de los nuevos procesos II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio II.d.2. Especificacin de la implementacin
F A SE 2: DISEO DE SOLUCIONES
Fase II DISEO DE SOLUCIONES
II.a.3. Relevamiento de la infraestructura tecnolgica y sistemas de informacin
II.a.1. Organizacin
II.a.2. Modelado de los procesos vigentes
II. Diseo de Soluciones
II.a.4. Relevamiento de la estructura organizacional y marco normativo
II.a. ANALISIS DE PROCESOS Y ESTRUCTURAS DE SOPORTE
II.b. DISEO TECNICO
II.d. PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION
I .c.1. Definicin de los nuevos cargos y perfiles
I .c.2.. Diseo de la estructura organizacional
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II.c. DISEO ORGANIZACIONAL
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1. Objetivo Especificar la estructura y flujo de los procesos rediseados. Definir la infraestructura tecnolgica y especificaciones funcionales de los sistemas informticos que brindarn soporte a los procesos rediseados. Definir la estructura organizacional y el marco normativo que sustente los nuevos flujos de trabajo. 2. Especificar el plan de implantacin .
Segmentos comprendidos II.a. Anlisis de procesos y estructuras de soporte. II.b. Diseo tcnico. II.c. Diseo organizacional. II.d. Planificacin de la implantacin .
3.
Enfoque del desarrollo Las fases Diseo de Soluciones e Implantacin se desarrollarn por cada uno de los proyectos definidos y aprobados por la Alta Conduccin al trmino de la Planificacin de la Fase 1. Durante la presente etapa, que abarca en promedio entre el 15% y el 20% de la vida del proyecto, se trabajar en forma intensiva en la mejora del rendimiento de los procesos mediante la produccin de un diseo que, en sus aspectos estructurales y funcionales, sea capaz de realizar la visin del nuevo modelo de organizacin definido durante la Planificacin Las preguntas claves que se contestan en esta etapa son: Cules son las actividades que componen los procesos a mejorar? Cules son las actividades que aportan valor agregado para alcanzar los objetivos estratgicos definidos en el nuevo modelo de Organizacin? Cul es el soporte que reciben los procesos desde la estructura organizacional? Cul es el soporte que reciben los procesos desde la infraestructura tecnolgica? Cul es el soporte que reciben los procesos desde los sistemas de informacin?
Cul es el soporte que reciben los procesos desde las polticas institucionales y el marco normativo? Cules son los indicadores de rendimiento que permiten medir la eficacia de los procesos analizados y facilitarn en el futuro la individualizacin de las mejoras alcanzadas? Cules son los indicadores de rendimiento que permiten medir la eficiencia? Qu diferencias sustanciales existen entre los procesos analizados y los descriptos en el Modelo de Gestin desarrollado por el Programa de Reforma Administrativa? Cules son las metas de mejora de los nuevos procesos?
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Cules sern las actividades que compondrn los procesos rediseados, identificando su alcance, caractersticas, recursos y orden en que se realizarn? Cules son las caractersticas funcionales y especificaciones tcnicas del sistema de informacin que soporte el o los procesos rediseados? Existen soluciones informticas maduras en el mercado que eviten la necesidad de desarrollos propios? Qu infraestructura tecnolgica ser necesaria para apoyar el proceso de transformacin y cul ser la estrategia de incorporacin? Qu caractersticas deber tener la nueva estructura organizacional para soportar los procesos rediseados? Cules son los recursos humanos que requiere el nuevo modelo organizacional? Existen personas con estos perfiles? Cul es la estrategia para lograrlos? Qu modificaciones deberan realizarse en el marco normativo y polticas institucionales para completar el proceso de reforma? Cules son las principales resistencias que existirn en el proceso de cambio y cmo pueden ser vencidas? Cules son los costos y beneficios en trminos econmicos? Es factible implementar la solucin desarrollada? Existen alternativas?
Cul es la estrategia de implantacin de cada una de las partes que componen la solucin y qu pasos se deberan dar? La contestacin a las preguntas planteadas se desarrollar en los siguientes segmentos: Anlisis de procesos y estructuras de soporte Se comienza con la organizacin del equipo de trabajo que participar en la presente etapa. Se recolectar y estudiar la informacin producida durante la fase de Planificacin, para luego realizar un relevamiento de los procesos respecto de las actividades, insumos y productos obtenidos. Conjuntamente, se analizar la estructura organizacional directamente relacionada al proceso en estudio, el marco normativo, la infraestructura tecnolgica y los sistemas de informacin que le brindan soporte. Mediante la aplicacin de tcnicas administrativas se referenciarn los rendimientos y sus impulsores para concluir en la determinacin de las oportunidades de mejora para cada una de las actividades que componen los procesos.
Diseo tcnico Se modelar el nuevo proceso especificando los eventos, las actividades, las tareas, el orden de ejecucin, las interrelaciones, los insumos y los productos que deben obtenerse, bajo criterios definidos de calidad. Se definirn las especificaciones tcnicas y funcionales del sistema de informacin que satisfaga
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las exigencias de los usuarios y del nuevo proceso. Se evaluarn las soluciones informticas disponibles en el mercado a fin de determinar la factibilidad de ser incorporadas para evitar costosos desarrollos propios o , en su defecto, para sugerir caractersticas posibles de ser incluidas en un sistema desarrollado a medida. Por ltimo, se estimarn los costos de la solucin tcnica desarrollada.
Diseo organizacional Se producirn las especificaciones del nuevo modelo organizacional respecto de las unidades organizativas, misiones, responsabilidades, cargos y perfiles de los recursos humanos. Se analizar los cambios entre la Organizacin vigente y la propuesta a fin de determinar la factibilidad de aplicar la nueva estructura principalmente en sus aspectos operativos y econmicos, identificando los principales obstculos que enfrentarn durante la transicin. Se definirn las pautas de desarrollo del personal a travs de planes de carrera y sistemas de incentivos que sean motivadores para afrontar la transformacin y mantener el nivel competitivo del personal. El Diseo Organizacional se realizar concomitantemente con el Diseo Tcnico, a partir de la definicin de los nuevos procesos.
Planificacin de la implantacin La Alta Conduccin revisar y eventualmente, aprobar, el diseo organizacional y tcnico en que se sustenta la solucin. Se podrn sugerir ajustes hasta llegar al diseo definitivo que permita continuar con la elaboracin de las estrategias de cambio. Los costos de las soluciones informticas sern estimados y se disear una estrategia respecto del software aplicativo y la infraestructura de equipamiento y comunicaciones. Concurrentemente se disearn las estrategias para cambiar los circuitos administrativos, los procedimientos de los procesos rediseados y transitar del actual modelo organizacional a la estructura organizacional rediseada. Se desarrollar el plan de implantacin mediante la identificacin y documentacin formal de los principales eventos, actividades y tareas. Se estimar el tiempo de ejecucin y de los recursos necesarios que concluir en el clculo de costos y cuadro de desembolsos. Se evaluar econmicamente la solucin final considerando los costos y beneficios tangibles e intangibles, de nica vez y peridicos. Luego de la aprobacin de los proyectos que integran el plan de implantacin se redactarn los trminos de referencia y las bases de contratacin para avanzar en la efectiva instalacin de la solucin diseada y aprobada. Por ltimo, se resumirn las conclusiones y recomendaciones que sern sometidas a la aprobacin de la Alta Conduccin, como paso necesario para habilitar el inicio de la fase de Implantacin . Los aspectos crticos a considerar para el xito de la fase de Diseo de Soluciones son:
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Mantener el inters y apoyo de la Alta Conduccin Durante esta fase se producir una fuerte interrelacin entre el equipo de trabajo y los miembros de la Organizacin, que generarn los primeros sntomas de resistencia. Es importante que la Alta Conduccin manifieste en forma visible su apoyo al proceso de transformacin mediante la comunicacin clara de los objetivos definidos en la visin de la nueva organizacin. Como se anticip en la fase de Planificacin, el apoyo de toda la Organizacin depender fundamentalmente del respaldo y participacin del principal responsable y sus colaboradores inmediatos.
Seleccionar recursos humanos capacitados Del correcto diseo depender el xito final del proyecto. Por ello, es crtico seleccionar recursos humanos con probada capacidad tcnica en el rea especfica en la que se desempearn y capacidad conceptual para comprender el funcionamiento integral de la Organizacin y la interrelacin de su proyecto con otros que se estn desarrollando.
Considerar las experiencias El equipo de trabajo debe estar abierto a considerar modelos de gestin ya desarrollados que puedan servir como marco de referencia, sea para adoptarlos o para obtener nuevos enfoques o conceptos que sean beneficiosos para el proyecto en que estn trabajando.
Asegurar un diseo operativo Se deber llegar a un diseo con suficiente nivel de detalle que permita ser sometido a las distintas situaciones que deba resolver y de las que pueda estimarse, con un alto nivel de certeza, el esfuerzo que demandar en recursos y tiempo. Por ello es que durante la fase de Diseo de Soluciones los clculos de costos y tiempos deben pasar de la aproximacin de la fase de Planificacin a estimaciones fundamentadas en metodologas probadas.
Mantener la coherencia del proyecto con los objetivos estratgicos de la Organizacin Es importante que el equipo de trabajo conozca como se integra el proyecto que desarrollan con otros proyectos actuales o futuros.
Comunicar eficazmente a los usuarios Se necesita que la comunicacin con los usuarios sea eficaz a travs de toda la fase. Durante la actividad de Organizacin se deben establecer medios formales e informales de comunicacin.
Identificar los obstculos y anticipar sus efectos

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Hace a la definicin de las estrategias adecuadas el reconocimiento de los obstculos que se enfrentarn y que podran representar la diferencia entre el xito y fracaso del proyecto; o como mnimo los desfasajes de costos y tiempos de implantacin . 4. Productos principales Esquema de actividades y eventos de los procesos rediseados Diagrama de dependencia entre los procesos Especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin Informe de alternativas de infraestructura informtica y de comunicaciones Diagrama de contexto Diagrama de flujo de datos Diagramas de entidad-relacin Organigrama rediseado. Matriz de evaluacin de cargos nuevos Matriz de correlacin de Actividades/Tareas-Estructura Organizacional Cuadros de necesidades de personal Matriz de transicin de cargos Pautas para implementar planes de carrera y sistema de incentivos. Resumen de estrategias de cambio. Plan de trabajo de Implantacin . Diagrama Gantt de Implantacin Trminos de Referencia proyectos de implantacin . Pliego de condiciones generales, particulares y tcnicas . Matriz de evaluacin econmica de beneficios y costos. Resumen Ejecutivo de implantacin para la Alta Conduccin.
5. Puntos de control Los principales eventos que deben controlarse para asegurar la eficacia de la fase son: La seleccin del personal del equipo tcnico y la definicin del plan de trabajo. La seleccin de los criterios de rendimiento y la definicin del nuevo modelo funcional.
La definicin de las especificaciones funcionales y tcnicas del nuevo sistema de informacin. La definicin de la nueva estructura organizacional. Las estimaciones de costos y tiempos de implantacin . La formulacin del plan de instalacin y estrategias asociadas. La confeccin de los trminos de referencia y bases de contratacin.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Fase Segmento Actividad II DISEO DE SOLUCIONES II.a. Anlisis de Compendio procesos y estructuras de soporte
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II.a. Anlisis de procesos y estructuras de soporte

1. Objetivo Analizar la estructura y funcionamiento de los procesos objeto de reforma. Analizar los sistemas de informacin, infraestructura tecnolgica, polticas y estructura organizacional que sustentan los procesos. Identificar los factores clave a mejorar que orientarn el diseo de los procesos.
2. Actividades II.a.1. Organizacin. II.a.2. Modelado de los procesos vigentes. II.a.3. Relevamiento de la infraestructura tecnolgica y sistemas de informacin. II.a.4. Relevamiento de la estructura organizacional y marco normativo. II.a.5. Anlisis de los procesos.
3. Desarrollo: Durante esta etapa: Se seleccionar y entrenar el equipo de trabajo que integrar la Oficina Provincial de Proyectos, responsable de ejecutar la fase Diseo de Soluciones. Luego de revisar los pasos cumplidos en la fase de Planificacin se completarn las tareas que no se hayan sido realizado o fueron ejecutadas en forma insatisfactoria o incompleta. Se analizarn los flujos de trabajo que integran los procesos sometidos a estudio, para comprenderlos al nivel de insumos, actividades y productos. Se analizar el contexto interno y externo que brinda soporte e influye en el desarrollo de los procesos. Desde el punto de vista interno, se evaluar el nivel de apoyo o de dificultad que aporta la estructura organizativa, el marco normativo, las polticas institucionales, la infraestructura tecnolgica y los sistemas de informacin. Se identificar y evaluar, desde el punto de vista tcnico y funcional, el software aplicativo existente en el mercado. Se identificarn las oportunidades de mejora mediante la deteccin de los factores claves que deben mejorarse y los indicadores de rendimiento, que servirn para monitorear los progresos.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Fase Segmento Actividad II DISEO DE SOLUCIONES II.a. Anlisis de Compendio procesos y estructuras de soporte
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4. Productos principales Programa de trabajo de la fase Esquema de actividades y eventos de los procesos vigentes Diagrama de actividades y eventos Diagrama de flujo de datos Matriz de insumo-producto Matriz de indicadores de rendimiento Inventario de infraestructura informtica y de comunicaciones (afectada al proceso) Inventario de habilidades del personal del rea de sistemas Informe preliminar de soluciones informticas desarrolladas por terceros Informe de costos informticos y de comunicaciones Organigrama actualizado Matriz de correlacin de Actividades/Tareas- Estructura Organizacional Matriz de evaluacin de cargos actuales Matriz de oportunidades de mejora y recomendaciones
5. Puntos de control Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son: La seleccin del personal del equipo del proyecto y la definicin del plan de trabajo. La determinacin de las actividades, eventos e indicadores de rendimiento. La correcta modelizacin de los procesos involucrados.
La confeccin de la matriz de oportunidades de mejora y su correlacin con los Factores Crticos de xito (FCE) e indicadores de rendimiento.
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II.a.5. Anlisis de los procesos II.b.1. Modelado de los nuevos procesos II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio II.d.2. Especificacin de la implementacin II.b. DISEO TECNICO II.d. PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION II.a.1.2. Recopilar antecedentes II.c.1. Definicin de los nuevos cargos y perfiles II.c.2.. Diseo de la estructura organizacional II.a.1.4. Preparar el programa de trabajo II.c. DISEO ORGANIZACIONAL II.a.1.3. Organizar el equipo de trabajo
II.a.1. Organizacin
II.a.1. Organizacin
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Fase Segmento Actividad II DISEO DE SOLUCIONES II.a. Anlisis de II.a.1. Organizacin procesos y estructuras de soporte
II.a.1.1. Seleccionar los miembros del equipo de trabajo
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II.a.1. Organizacin
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1. Objetivo 2. Tareas II.a.1.1. Seleccionar los miembros del equipo de trabajo. II.a.1.2. Recopilar antecedentes. II.a.1.3. Organizar el equipo de trabajo. II.a.1.4. Preparar el programa de trabajo. Seleccionar y organizar el equipo de trabajo que ejecutar la presente fase del proyecto. Elaborar el programa de trabajo.
3. Desarrollo II.a.1.1. Seleccionar los miembros del equipo de trabajo La primera tarea es conformar el equipo de trabajo mediante la seleccin de los miembros que respondan a los trminos de referencia que fueron elaborados al finalizar la fase de Planificacin. Si no existe la Oficina Provincial de Proyectos, es el momento de constituirla, comenzando con la seleccin del Gerente de Proyectos. Esta tarea estar a cargo del Coordinador, nombrado en el Organismo y puede ser asistido por el Gerente Regional de Proyectos de la Oficina Central de Proyectos. La seleccin de los especialistas, que respondan al perfil solicitado en los trminos de referencia, es responsabilidad del Gerente de Proyectos Provincial, pudiendo tambin ser asistido por el Gerente Regional de Proyectos. Es aconsejable que el equipo de especialistas bsicos est integrado por, al menos, un especialista en anlisis organizacional y/o funcional y un especialista en sistemas informticos. Dependiendo del tipo de proyecto, el equipo de profesionales se podr complementar con: un mdico especializado en medicina laboral (Proyecto: Programa de Salud Laboral), un especialista en Contabilidad Pblica (Proyecto: Presupuesto y Contabilidad), un ingeniero o arquitecto (Proyecto: Administracin de Infraestructura Escolar), un especialista en Administracin de Recursos Humanos (Proyecto: Sistema Integral de Administracin de Recursos Humanos) o un abogado (Todos los proyectos que requieran anlisis de marcos legales y especficamente, para el Proyecto de Digesto Automatizado). Independientemente de los especialistas que integren el equipo de trabajo, se debe prever el apoyo del cuerpo de expertos que trabajan en la Oficina Central de Proyectos, quienes pueden aportar su experiencia para contratar especialistas en las Provincias con un menor perfil.
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II.a.1.2. Recopilar los antecedentes Durante la fase de Planificacin se produjo material y se recopilaron antecedentes que servirn de base para el desarrollo del Diseo de Soluciones. Si no existen dichos antecedentes o al revisar el material existente se advierte que est incompleto o su calidad es deficiente, deben incorporarse en el plan de trabajo las tareas necesarias para completar los insumos faltantes. II.a.1.3. Organizar el equipo de trabajo Las principales tareas que debe realizar el Gerente de Proyectos son:
Explicar los trminos de referencia del proyecto que fueron desarrollados durante la fase de Planificacin. A este efecto, se describe claramente el objetivo, alcance, tareas principales y productos que se pretenden obtener al trmino de la presente fase. Describir las principales caractersticas de la Organizacin y la contribucin del proyecto a los Factores Crticos de xito y los objetivos estratgicos. Tambin se explican las relaciones con otros proyectos en marcha o a ejecutarse. Poner a disposicin los antecedentes recopilados y elaborados durante la fase de Planeamiento. Respecto de los antecedentes que no existan y deban ser relevados, se establecer la estrategia de recoleccin (Ej. : entrevistas, encuestas, etc.) a fin de prever las actividades en el programa de trabajo y preparar los listados de requerimientos que deben ser anticipados al personal del Organismo para que los vayan preparando.
Armar la Oficina de Proyectos, si no existe, respecto de las necesidades de espacio fsico, equipamientos (computadoras, impresoras, fotocopiadoras, etc.) e insumos. Establecer los estndares de trabajo, principalmente respecto de las metodologas requeridas para tareas especficas, estrategias formales e informales de comunicacin, presentacin de informes, calidad de los productos a entregar y mecanismos de resolucin de conflictos.
II.a.1.4. Preparar el programa de trabajo Durante la fase de Planificacin se elabor un plan de trabajo que aqu debe ser ajustado para concluir en un programa de trabajo que describa las actividades a realizar, su alcance, el calendario y los productos que se pretenden obtener. Durante esta actividad se preparar el cronograma de entrevistas. Definidas las actividades y productos se asignarn los responsables.
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4. Insumos principales 5. Organigramas Trminos de referencia del proyecto Antecedentes recopilados en la fase de Planificacin Matriz de correlacin de Procesos y FCE
Productos principales Programa de trabajo de la fase Diseo de Soluciones
6.
Herramientas y tcnicas Administracin de Proyectos Manejo eficiente de reuniones. Presentaciones efectivas Formacin de equipos de trabajo Tcnicas de entrevistas
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II.a.5. Anlisis de los procesos II.b.1. Modelado de los nuevos procesos II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio II.d.2. Especificacin de la implementacin II.b. DISEO TECNICO II.d. PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION II.c.1. Definicin de los nuevos cargos y perfiles II.c.2.. Diseo de la estructura organizacional II.a.2.3. Modelar los procesos vigentes II.c. DISEO ORGANIZACIONAL
II.a.1. Organizacin
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGA Fase Segmento Actividad II DISEO DE SOLUCIONES II.a. Anlisis de II.a.2. Modelado de los procesos y estructuras procesos vigentes de soporte
II.a.2.1. Identificar los eventos y actividades
II.a.2.2. Identificar los indicadores de rendimiento
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1.
Objetivo Modelar y analizar los procesos objeto de estudio funcionales. en sus aspectos estructurales y
Identificar los indicadores de rendimiento asociados a los Factores Crticos de xito.
2.
Tareas II.a.2.1. Identificar los eventos y actividades. II.a.2.2. Identificar los indicadores de rendimiento. II.a.2.3. Modelar los procesos vigentes.
3.
Desarrollo II.a.2.1. Identificar los eventos y actividades Si bien existen metodologas que orientan en la determinacin de los eventos y actividades, ello no asegura que diferentes analistas coincidan en la cantidad y alcance de los mismo, ya que es bsicamente una tarea de abstraccin y sntesis en la que influyen criterios subjetivos. Como base para comenzar el anlisis se puede considerar la Matriz de Procesos y Actividades que se expone al final de la presente actividad.
El primer paso para conocer los procesos en sus aspectos estructurales es identificar los eventos que lo componen. Algunas reglas para reconocer los eventos son:
Identificar los principales momentos que se producen en un proceso. Identificar los cambios de estado que se producen en los objetos que participan del proceso y que son producto de la realizacin de una operacin exitosa. A este efecto, un objeto puede ser una persona, una cosa o una transaccin.
Por ejemplo si analizamos el proceso Administracin de ingresos del personal se podrn identificar como principales eventos: la inscripcin, la seleccin, la designacin, el entrenamiento y la toma de posesin. Estos eventos se corresponden con los cambios de estado del objeto agente que sufre las siguientes transformaciones: inscripto, seleccionado, designado, entrenado y asignado a un cargo.
El segundo paso es la identificacin de las actividades, que son las agrupaciones de tareas que producen el pasaje de un evento a otro dentro del proceso. Cada actividad se compone de insumos, tareas y productos o resultados. Volviendo al ejemplo del proceso Administracin de ingresos de personal y su evento Inscripcin se pueden identificar las actividades: Determinar las vacantes, Solicitar los cargos a cubrir e Inscribir los postulantes.
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El tercer paso consiste en identificar, por cada actividad, el marco normativo que la regula. El cuarto paso, consiste en identificar las tareas que se realizan, los insumos y los productos o resultados que se obtienen. Al relevar las actividades deben considerarse los siguientes aspectos:
Los insumos son la materia prima que alimenta la actividad y que luego ser transformada para lograr un resultado o producto. Los insumos y los productos pueden ser tangibles (mercadera, papeles, etc.) o intangibles (decisiones, informacin). Los insumos y los productos pueden tener su origen o destino dentro o fuera de la Organizacin. Al describir las tareas es importante mantener un equilibrio entre una excesiva sntesis o abrumadores detalles. No debe llegarse al nivel de las operaciones. Por cada producto debe referenciarse cantidades mximas, mnimas y promedio obtenidas en el perodo de tiempo sometido a estudio. Describir especialmente las tareas que se realizan en forma secuencial o paralela. Por cada tarea:
Especificar si existen procedimientos escritos. Determinar y estimar los recursos que se utilizan (insumos, servicios, equipamiento, cantidad de personal en equivalencia de tiempo completo). Estimar los tiempos mximos, mnimos y promedio de realizacin. Solicitar los comprobantes intervinientes ya utilizados y con una variada casustica determinando su origen y su(s) destino(s), (por cada copia). De esta manera se podr verificar lo siguiente: que algunos campos nunca se utilizan, que el contenido no responde a lo que solicita el ttulo, que los completados en forma manuscrita son ilegibles, que no se prenumeran, etc. El comprobante es el vehculo de informacin de la Organizacin. Si se sabe leer se pueden extraer importantes conclusiones.Cada comprobante debe ser fotocopiado y referenciado en el Anexo de Documentos que acompaar el relevamiento. La citada referencia es la que se usa en la narracin de cada procedimiento.

Identificar los archivos transitorios (Ej.: canasta o pinche para papeles, etc.) y definitivos. Identificar el mecanismo de control. Especificar el nivel de estandarizacin. Especificar el nivel de burocratizacin Especificar el nivel de automatizacin. Identificar las personas que participan y el tipo de intervencin (produce informacin o servicio o bienes, se informa, controla, transfiere, decide entre distintas acciones) II.a.2.2. Identificar los indicadores de rendimiento Los indicadores de rendimientos, que en la fase de Planificacin, fueron determinados en trminos generales para cada proceso, en la presente etapa se definen al nivel de cada actividad.
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Estarn directamente relacionados con las medidas de desempeo que se mencionan en la literatura de Gestin de la Calidad Total, principalmente respecto de: la velocidad de respuesta (Ej. : tiempo promedio de resolucin de un trmite), eficacia (Ej.: cantidad de trmites sin errores respecto del total de trmites) y eficiencia (Ej. : costo unitario por productos obtenidos). Los indicadores definidos debern estar relacionados con los Factores Crticos de xito, ya que deben servir de referencia para medir los progresos alcanzados en pos del logro de los objetivos estratgicos de la Organizacin. Por otra parte, si los indicadores son estndares, permitirn aplicar la tcnica de benchmarking (comparaciones estratgicas entre los que hace la Organizacin analizada y lo que hacen otras Organizaciones, que no necesariamente desarrollen la misma actividad). II.a.2.3. Modelar los procesos vigentes Esta tarea permite sintetizar en grficos y tablas la estructura y flujo del proceso. Es recomendable utilizar herramientas de modelacin de procesos, modelacin de informacin y matrices de fijacin de costos basndose en actividades. Las herramientas de modelacin automatizadas pueden tener capacidades de simulacin que permitan mediante la carga de datos, como recursos y tiempos, calcular tiempos de respuesta, eficiencia de los recursos y cantidad de productos a obtener.
4. Insumos principales 5. Matriz de correlacin de Procesos y FCE Resultados de relevamientos, encuestas y entrevistas
Productos principales Diagrama de actividades y eventos. Diagrama de flujo de datos. Anexo de documentos vigentes. Matriz de insumo-producto. Matriz de indicadores de rendimiento.
6. Herramientas y tcnicas Administracin de Proyectos Tcnicas de entrevistas
Tcnicas de administracin de requerimientos (Ej.: IDEF3 Integration Definition Method for Process Description Capture con orientacin a procesos o a objeto) Metodologas de modelado de procesos (Ej.: IDEF0 e IDEF 3, Constantine, Jackson) Metodologas de modelado de flujos de datos (Ej.: Yourdon, Gane-Sarson, MartinOdell)
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Herramientas de modelado (Ej.: Diagrama de actividades, Esquemas de eventos, Diagrama de dependencia entre procesos, Diagrama de flujos de objetos, Diagrama de transicin de estados, Diagrama de flujo de datos, etc.) Productos de software para modelado de procesos y flujos de datos (Ej.: System Architect, Optima!, Orfeo, Q+Isodoc, Tcnicas de fijacin de costos basndose en actividades
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II.a.5. Anlisis de los procesos II.b.1. Modelado de los nuevos procesos II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio II.d.2. Especificacin de la implementacin II.b. DISEO TECNICO II.d. PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION II.c.1. Definicin de los nuevos cargos y perfiles II.c.2.. Diseo de la estructura organizacional II.a.3.4. Identificar las soluciones informticas desarrolladas por terceros II.c. DISEO ORGANIZACIONAL
II.a.1. Organizacin
II.a.3.1. Relevar el SW aplicativo
II.a.3.2. Relevar la infraestructura de equip., SW de base y comunicaciones
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Fase Segmento Actividad Fecha II DISEO DE SOLUCIONES II.a. Anlisis de II.a.3. Relevamiento de 20/05/98 procesos y estructuras infraestructura de soporte tecnolgica y sistemas de informacin
II.a.3.3. Relevar la capacidad de gestin de los servicios informticos
II.a.3.Relevamiento de la infraestructura tecnolgica y sistemas de informacin
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1. Objetivo Identificar la eficacia de los sistemas informticos y de comunicaciones en relacin a los procesos objeto de anlisis. Identificar las soluciones informticas existentes en el mercado que estn brindando soporte a procesos de igual o similar naturaleza que los analizados. 2. Tareas II.a.3.1. Relevar el software aplicativo. II.a.3.2. Relevar la infraestructura de equipamiento, software de base y comunicaciones. II.a.3.3. Relevar la capacidad de gestin de los servicios informticos. II.a.3.4. Estimar los costos de los servicios informticos. II.a.3.5. Identificar las soluciones informticas desarrolladas por terceros.
3. Desarrollo II.a.3.1. Relevar el software aplicativo Se puede partir de un Mapa de Sistemas o Diccionario de Aplicaciones, si existe; de lo contrario es aconsejable que se desarrolle un inventario del software aplicativo que contenga como mnimo:

Denominacin del sistema o subsistema Antigedad promedio Cantidad de aplicaciones que lo integran Desarrollo propio o de terceros, indicando si la Organizacin tiene capacidad de automantenimiento Lenguaje de desarrollo Esfuerzo de mantenimiento exigido. Objeto y alcance: eventos o actividades del proceso que automatiza Productos que brinda Calidad funcional (nivel de cobertura de eventos, grado de automatizacin, facilidad para integrar los eventos) y tcnica (modularidad, flexibilidad, eficiencia, documentacin, potabilidad, seguridad, etc.). Estimacin en equivalencia de tiempo completo de la cantidad de personas afectadas al desarrollo, mantenimiento y operacin del sistema. Costo de licencias y de mantenimiento, en caso de contratos con terceros.
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II.a.3.2. Relevar la infraestructura de equipamiento, software de base y comunicaciones Se utilizar como insumo el relevamiento realizado durante la fase de Planificacin para analizar lo siguiente:

La existencia de una estrategia global de equipamiento, software de base, desarrollo y comunicaciones. El modelo o modelos de procesamiento que sustentan el o los procesos en estudio (centralizado, descentralizado, distribuido, cliente-servidor, indicando nivel, NCANetworking Computer Architecture). La capacidad del equipamiento para absorber, en situaciones de exigencia, las operaciones del proceso que estn automatizadas y el crecimiento permitido para incorporar las faltantes. La cantidad de cargos afectados al proceso por rangos de antigedad. El software de base dominante al nivel de equipamiento central y cargos. Las facilidades de comunicaciones instaladas y sus caractersticas tcnicas (sealizacin, protocolos, software de red, etc.). Se relevarn las redes de rea local y las de rea extendida (WAN), como as tambin las posibilidades de instalacin de reas no cubiertas en las que se ejecuten los procesos analizados. Las ubicaciones geogrficas y direcciones de los distintos inmuebles en los que se realizan los procesos con indicacin de distancias entre ellos. Especificar antigedad de los edificios, si son propios o alquilados, si estn previstas mudanzas y el estado general de las instalaciones. Los costos por servicios informticos y de comunicaciones (Ej.: mantenimiento de hardware o software, comunicaciones, licencias de software de base, alquiler, leasing o financiamiento de equipamiento, etc.
II.a.3.3. Relevar la capacidad de gestin de los servicios informticos Se revisar la capacidad de respuesta de los recursos humanos integrantes del servicio informtico para afrontar los requerimientos de informacin que se plantean en la ejecucin de los procesos estudiados. Se constatar si existen normas, mtodos, procedimientos y el nivel de retraso respecto de requerimientos de mantenimiento o nuevos sistemas (backlog). Es til desarrollar un inventario de habilidades del personal en donde se describan: el nombre, cargo, responsabilidades principales, antigedad, formacin, dedicacin y afectacin a los procesos en estudio en horas mensuales equivalentes a tiempos completos. Las conclusiones obtenidas servirn de base para determinar mejoras a implementar en dicha rea y sern un factor decisivo al momento de optar por soluciones desarrolladas por terceros.
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II.a.3.4. Estimar los costos de los servicios informticos Los principales insumos para la determinacin del costo de los servicios informticos son:
Contratos informticos por alquiler, leasing o software de base y comunicaciones.
compra financiada de:
equipamiento,
Si la infraestructura es propiedad de la Organizacin se estimarn los costos de reposicin para aplicar cuotas de amortizacin para un perodo de cuatro aos, plazo que se estima razonable para la depreciacin de un sistema de informacin automatizado. Antigedad promedio.

Contratos de alquiler de licencias de software aplicativo. Sueldos brutos (incluidos aportes patronales) de los empleados del servicio informtico. Insumos mensuales (Ej. : papeles, cintas, etc.). Servicios varios (alquiler de inmuebles, luz, calefaccin, etc.).
Cada uno de los tems relevados deber ser prorrateado conforme a la base de distribucin que se considere ms adecuada. Por ejemplo, para distribuir los costos de personal se puede utilizar el procedimiento equivalente de tiempo completo (ETC). Si una persona que trabaja 200 horas mensuales le dedica el 10% de su tiempo a mantener un sistema relacionado al proceso en estudio, estar afectando el ETC de 20 horas de trabajo. Luego, si su sueldo ms leyes sociales es de $2.000 por mes, resultar que el costo proporcional de dicha actividad es de $ 200. En otras situaciones, como alquileres de inmuebles, la base de prorrateo puede ser metros cuadrados ocupados. II.a.3.5. Identificar las soluciones informticas desarrolladas por terceros La decisin de evaluar paquetes de software de aplicacin desarrollados por terceros se tom en la fase de Planificacin, al momento de establecer las estrategias de incorporacin de tecnologa en informtica y comunicaciones. An cuando todava no estn definidas las caractersticas funcionales de detalle del software que deber soportar el proceso rediseado, s existen criterios generales de que pueden orientar la bsqueda. Las principales fuentes para identificar soluciones aplicables a los procesos objetos de estudio son:

Experiencias de otros Organismos que desempean igual actividad o similar. Bases de datos de software aplicativo publicadas por las Cmaras de Proveedores de Software o Administradores de Bancos de Datos
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Publicaciones especializadas Software House reconocidas. Proveedores de equipamiento o software de base que estn alineados a las estrategias que se hayan definido, quienes generalmente disponen de socios tecnolgicos (Solution Providers o Business Partner) que cuentan con soluciones en distintas reas de inters. Si bien, durante la presente tarea no se realiza la evaluacin final de las soluciones, es conveniente que, previo a iniciar la bsqueda, se confeccione una grilla de preguntas que permita determinar los aspectos funcionales y tcnicos ms importantes de los productos y de los proveedores. Esta metodologa permitir a su vez, restringir la preseleccin a un nmero de paquetes que luego puede ser manejable en la evaluacin final - es recomendable que no sean ms de cuatro.
Entre otros, los aspectos a relevar durante la bsqueda son:
Opinin de los clientes respecto del producto y de la empresa. Los datos obtenidos permitirn diferenciar entre las caractersticas del software de aplicacin segn las expresiones de la empresa y su folletera; y las reales, expresadas por los usuarios comprometidos en hacer que el paquete de software trabaje para ellos. Nivel de automatizacin de los procesos sometidos a anlisis y grado de colaboracin para una solucin integral de gestin.. Portabilidad de la solucin respecto de plataformas de equipamientos y sistemas operativos. Infraestructura de la empresa y cantidad de productos instalados. Facilidad de instalacin y requisitos de entrenamiento del personal que seguir con el mantenimiento. Nivel de parametrizacin. Facilidad de uso. Calidad de la documentacin disponible. Flexibilidad ante la necesidad de ajustes. Frecuencia de aparicin de nuevas versiones.
4.
Insumos principales Mapa de sistemas Diccionario de Datos o Aplicaciones Listado de productos de Cmaras de Software.
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5.
Revistas especializadas en temas de informtica y de comunicaciones Relevamiento de infraestructura informtica y de comunicaciones ( Fase Planificacin) Definicin de estrategias (Fase Planificacin) Guas de relevamiento de la Subsecretara de Tecnologas para la Funcin Pblica
Productos principales Inventario de infraestructura informtica y de comunicaciones (afectada al proceso) Inventario de habilidades del personal del rea de sistemas Informe preliminar de soluciones informticas desarrolladas por terceros. Informe de costos informticos y de comunicaciones.
6.
Herramientas y tcnicas Administracin de Proyectos Tcnicas de entrevistas
Herramientas CASE con repositorio comn de datos (til para el relevamiento de los sistemas y conformacin de diccionario de datos) Tcnicas de administracin de requerimientos (Ej.: IDEF3 Integration Definition Method for Process Description Capture con orientacin a procesos o a objeto) Tcnicas de fijacin de costos basndose en actividades
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II.a.5. Anlisis de los procesos II.b.1. Modelado de los nuevos procesos II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio II.d.2. Especificacin de la implementacin II.b. DISEO TECNICO II.d. PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION II.a.4.2.Relevar la estructura de remuneraciones e incenttivos II.c.1. Definicin de los nuevos cargos y perfiles II.c.2.. Diseo de la estructura organizacional II.a.4.3. Correlacionar la estructura con los procesos II.c. DISEO ORGANIZACIONAL II.a.4.4. Identificar el perfil de los cargos actuales II.a.4.5. Relevar el marco normativo
II.a.1. Organizacin
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Fase Segmento Actividad II DISEO DE SOLUCIONES II.a. Anlisis de II.a.4. Relevamiento de procesos y la estructura estructuras de organizacional y marco soporte normativo
II.a.4.1. Relevar la estructura organizacional
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1. Objetivo 2. Tareas II.a.4.1. Relevar la estructura organizacional. II.a.4.2. Relevar la estructura de remuneraciones e incentivos. II.a.4.3. Correlacionar la estructura con los procesos. II.a.4.4. Identificar el perfil de los cargos actuales. II.a.4.5. Relevar el marco normativo. Describir la estructura organizacional formal e informal. Identificar el tipo de participacin de cada integrante en el proceso. Identificar el contexto normativo que regula el proceso.
3. Desarrollo II.a.4.1. Relevar la estructura organizacional Previo a comenzar con un relevamiento detallado se establecer el tipo de organizacin al que el Organismo ha adherido (Ej.: Funcional jerrquico, Por proyecto, Matricial, etc.), a fin de reconocer el estilo de gerenciamiento que prevalece y su esquema decisorio. Se solicitarn los Organigramas y Manuales de Funciones, con indicacin de su nivel de actualizacin. La ausencia de este material, puede ser un indicador de la falta de precisin de las reas de responsabilidad y su dificultad para comunicarlas a los distintos integrantes del Organismo. Independiente de la existencia o no del citado material, se deber construir un Organigrama actualizado en dnde se detalle: la denominacin de las unidades organizativas, la cantidad de cargos previstos y ocupados; y las relaciones jerrquicas entre las unidades organizativas. Por cada unidad organizativa que participa en el proceso analizado, se identificarn:
Los cargos que lo integran y sus relaciones jerrquicas (de quin depende directamente y a quienes supervisan, an cuando no dependan directamente del puesto analizado, indicando si la supervisin es directa/indirecta, formal/informal y permanente/eventual. La identificacin de la persona afectada a cada puesto: apellido y nombre, dedicacin, antigedad en la Organizacin y en el puesto, formacin y experiencia. El perfil terico exigido para el cargo. Las tareas asignadas al cargo.
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II.a.4.2.
Relevar la estructura de remuneraciones e incentivos
Se identificarn los sueldos promedios brutos por cada cargo y se construir la pirmide salarial que relacione nivel de responsabilidad con sueldo. Se relevar la metodologa de calificacin del personal y sistema de incentivos.
II.a.4.3. Correlacionar la estructura organizacional con los procesos Mediante esta tarea se correlacionan los cargos relevados con las tareas que conforman las distintas actividades del proceso, a fin de determinar el tipo de intervencin o aporte - de cada posicin laboral a las distintas instancias del proceso. Se sugiere la exposicin mediante una matriz que identifique por cada interseccin tarea/cargo, cul de las siguientes situaciones prevalece:
Produce: significa que el responsable del cargo aporta insumos o realiza una operacin necesaria para generar un resultado o decide la accin a seguir, pero en cualquier caso, su intervencin es importante para que el proceso pueda concluir en forma exitosa. Controla: simplemente se verifica total o parcialmente la calidad de una operacin o de un producto. Transfiere: distribuye datos o materiales a uno o varios destinatarios Responde: el titular del puesto es el responsable de la tarea aunque no participe en forma directa. Se informa: se notifica del estado de la tarea para que el responsable est enterado, pero no toma decisiones.
II.a.4.4. Identificar el perfil de los cargos actuales Se relevarn las caractersticas humanas que exigen los cargos actuales de la Organizacin. Las caracterizaciones ms importantes son: la formacin, las habilidades y la orientacin. La formacin sintetiza los conocimientos adquiridos por aprendizaje, experiencias e informacin que le permiten a quin ocupa el cargo utilizar eficientemente sus destrezas. Representa saber qu hacer ante una situacin determinada. Las habilidades y aptitudes expresan el conjunto de destrezas que el cargo exige de las personas que lo ocupen. Como el conocimiento representa saber qu hacer, las habilidades y aptitudes estn asociadas con hacer las cosas bien. La orientacin indican el estilo que es ms conveniente para realizar el trabajo. Est relacionado con lo expuesto en la Teora X y la Teora Y. As existirn cargos que exigen que
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estn ms orientado al trabajo y otros a las personas. La exposicin de la informacin se realizar mediante una Matriz que correlacione cada factor con cada cargo, indicando si el peso del factor en el cargo es alto, promedio o bajo. Cada factor ser desglosado en distintas variables Ej.: habilidades y aptitudes (relaciones interpersonales, atencin telefnica, anlisis, etc.); formacin (anlisis de riesgos, contabilidad, Administracin de empresas, negociacin, etc.) y orientacin (a las personas y al trabajo).
II.a.4.5. Relevar el marco normativo Se relevarn todas las normas legales de nivel nacional, provincial, municipal o institucional que imponen restricciones al proceso objeto de anlisis. Se disear una matriz que relacione cada actividad con la norma, explicando brevemente los principales aspectos regulados. 4. Insumos principales 5. Organigramas. Manuales de funciones o Reglamentos (Ej.: Leyes, Decretos, Resoluciones). Sistemas de incentivos y ascensos. Planillas de remuneraciones.
Productos principales Organigrama actualizado. Matriz de correlacin de Actividades/Tareas- Estructura Organizacional. Matriz de evaluacin de cargos actuales. Matriz de marco regulatorio-procesos.
6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de anlisis organizacional Tcnicas de entrevistas Tcnicas de incentivos Tcnicas de diagramacin de estructuras organizacionales
Software para diagramacin de estructuras organizativas (Ej.: Visio, MS Organization Chart, etc.) Software para correlacionar estructura organizacionales (Ej.: Orfeo, Q+Isodoc, etc.) Software de evaluacin de puestos (Ej.: Description Now, High-Tech)
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II.a.5. Anlisis de los procesos II.b.1. Modelado de los nuevos procesos II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio II.d.2. Especificacin de la implementacin II.b. DISEO TECNICO II.d. PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION II.c.1. Definicin de los nuevos cargos y perfiles II.a.5.3. Identificar las oportunidades de mejora II.a.5.4. Establecer y aprobar las recomendaciones II.c. DISEO ORGANIZACIONAL II.c.2.. Diseo de la estructura organizacional
II.a.5. Anlisis de los procesos
II.a.1. Organizacin
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Fase Segmento Actividad II DISEO DE SOLUCIONES II.a. Anlisis de II.a.5. Anlisis de los procesos y estructuras procesos de soporte
II.a.5.1. Estimar los costos del proceso
II.a.5.2.Identificar las actividades de valor agregado
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II.a.5. Anlisis de los procesos
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1.
Objetivo Identificar las oportunidades de mejora del proceso. Establecer las pautas que regirn el diseo tcnico y organizacional.
2. Tareas II.a.5.1. Estimar los costos del proceso. II.a.5.2. Identificar las actividades de valor agregado. II.a.5.3. Identificar las oportunidades de mejora. II.a.5.4. Establecer y aprobar las recomendaciones.
3. Desarrollo II.a.5.1. Estimar los costos del proceso Con los costos obtenidos durante el relevamiento de los procesos, estructura organizacional e infraestructura informtica, se estimarn los costos mensuales o anuales de cada actividad. Mediante la relacin de costos/ productos se podr determinar el nivel de eficiencia de la actividad.
II.a.5.2. Identificar las actividades de valor agregado Durante la fase de Planificacin se determinaron los procesos candidatos a ser mejorados, mediante la identificacin de los que aportaban valor agregado a la Organizacin en funcin de su relacin con los Factores Crticos de xito. De igual modo, para cada proceso seleccionado se determinar la importancia de las actividades y tareas.. La metodologa propuesta consiste en relacionar las tareas de cada una de las actividades integrantes del proceso con los indicadores de rendimiento que fueron definidos durante el Modelado de los procesos vigentes. De esta forma se identificarn aquellas tareas que estn fuerte o dbilmente relacionadas con las medidas de rendimiento, en forma positiva o negativa; o que incluso no tengan relacin Las tareas que tengan impacto positivo en el proceso podrn ser mejoradas si las medidas de rendimiento obtenidas no son las ptimas. Las tareas fuertemente relacionadas que tengan impacto negativo o no estn relacionadas podrn ser analizadas a fin de determinar su eliminacin o su integracin en otras tareas de valor agregado.
II.a.5.3. Identificar las oportunidades de mejora Las oportunidades de mejora pueden surgir de las siguientes fuentes complementarias:
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De la comparacin con indicadores de rendimiento de otras Organizaciones que tienen procesos similares al objeto de anlisis (benchmarking) Se sugiere como fuente de informacin las publicaciones acadmicas, la literatura comercial, los seminarios, los cursos, las conferencias, los bancos de datos especializados o las medidas de rendimiento que pueda brindar la Oficina Central de Proyectos, basndose en la experiencia acumulada por los integrantes de los equipos de especialistas. La forma de medir entre una Organizacin y otra pueden ser diferentes, por lo que se recomienda que slo se consideren aquellos indicadores que son sustancialmente mejores que los relevados en la Organizacin estudiada. En consecuencia, mejoras de hasta el 20% no deben ser consideradas como interesantes de ser investigadas. Detectado un indicador sensiblemente mejor se proceder a conseguir informacin respecto de la forma en que la otra Organizacin ejecuta el proceso a fin de obtener ideas innovadoras u otros puntos de vista que mejoren sustancialmente los procesos objetos de reforma.
De la comparacin con las pautas rectoras del Modelo de Gestin que se haya tomado como referencia. De las pautas y casos expuestos en la abundante literatura existente de reingeniera de negocios, reingeniera de procesos, Total Quality Management y las buenas prcticas que sugieren las tcnicas administrativas.
A continuacin se exponen una serie de situaciones que de verificarse, si bien no aseguran que se puedan producir cambios radicales, son orientadoras para identificar oportunidades de mejora:

Excesivo intercambio de informacin con redundancia de capturas. Procesos complejos: muchas excepciones y casos especiales. Excesiva fragmentacin de las actividades que componente un proceso sin que se pueda identificar un responsable. Actividades con errores que se detectan pero rara vez se corrigen. Dificultad para identificar el producto de una actividad. Existencia de procesos secuenciales an cuando podran realizarse en forma concomitante (ingeniera concurrente) Dificultad para identificar a los clientes internos desconocimiento de sus preferencias o externos; y consecuente
Generacin de archivos que pocas veces se acceden y que no son exigidos por la normativa vigente.
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Reservas de personal o activos por si se necesitan en momentos crticos, ante la dificultad de preveerlos. Repeticin del trabajo en distintos sectores. Informacin similar producida por distintos sectores. Inexistencia de sistemas de informacin que permitan agrupar todos los datos relacionados a un objeto, persona o hecho. Informacin para toma de decisiones de dificultosa obtencin. Alta centralizacin del proceso decisorio. Falta de estandarizacin: ante situaciones exactamente iguales se realizan tareas distintas. Excesiva estandarizacin: no se contempla las distintas variantes que puede tener un proceso y se aplica un nico procedimiento que en algunos casos es excesivamente lento o burocrtico (ausencia de flexibilidad) Ubicaciones inadecuadas para realizar un trabajo Excesivos controles focalizados en los procesos que no le agregan valor o son excesivamente costosos en relacin con el riesgo de cometer errores. Frecuentes trabajos de conciliacin. Rigidez en esquemas centralizados o descentralizados, no aceptando que se aplique lo que ms convenga en cada situacin. Dificultad para trabajar en equipo. Dificultad para adaptar a un empleado a un nuevo oficio. Dificultad para acceder a la informacin desde distintos lugares. Duplicidad de conduccin o reas de responsabilidad compartidas Falta de definicin o imprecisin de misiones o funciones o roles (no formalizadas) Alcance de control excedido. Deformacin de la estructura organizacional (Ej.: formas acampanadas por exceso de jefaturas). Estructuras salariales descompensadas con los niveles de responsabilidad. Exceso de burocratizacin (muchos pases que no agregan valor agregado). Procedimientos no formalizados (Estn en la cabeza del responsable del agente). Baja calidad de la informacin producida para operar: por inoportuna, por difcil de leer, por insegura o por insuficiente. Sistemas de informacin que no detectan inconsistencias o incoherencias que podran reemplazar controles manuales inefectivos. Sistemas de informacin no integrados. Normas permisivas.
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Bajo nivel de automatizacin o automatizacin inadecuada. Ausencia de cdigos de interoperabilidad que faciliten la integracin de los sistemas.
II.a.5.4. Establecer y aprobar las recomendaciones Determinadas las oportunidades de mejora se identifican los cambios que se proponen, en coherencia con la Declaracin de la Visin Estratgica de la fase de Planificacin. Por cada oportunidad de mejora se consignarn los cambios propuestos con indicacin de los beneficios, esfuerzos y riesgos. Los beneficios y esfuerzos se expresarn en forma cualitativa, ya que no se disponen de los datos suficientes para cuantificar la nueva solucin. Por ltimo se someter a consideracin de la Alta Conduccin los cambios propuestos, a fin de obtener la aprobacin que permita continuar con los segmentos de Diseo Tcnico y Diseo Organizacional.
4. Insumos principales Diagrama de actividades y eventos Diagrama de flujo de datos Anexo de documentos vigentes Matriz de insumo-producto Matriz de indicadores de rendimiento Matriz de correlacin de Actividades/Tareas- Estructura Organizacional y de comunicaciones con indicadores de
Inventario de infraestructura informtica afectacin al proceso
Inventario de habilidades del personal del rea de sistemas
Lista de productos de software aplicativo preseleccionado con detalle de perfil de producto y empresa Informe de costos informticos y de comunicaciones relacionados con los procesos analizados. 5. Productos principales 6. Matriz de oportunidades de mejora y recomendaciones.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de benchmarking. Tcnicas de anlisis de flujos de trabajo. Tcnicas de costeo de procesos.
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Tcnicas de incentivos. Tcnicas de medidas de rendimiento. Software de anlisis y simulacin de procesos (Ej.: Optima!, Orfeo). Software de costeo a base de actividades.
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II.b. Diseo tcnico

1. Objetivo Especificar la estructura y flujo de trabajo del proceso rediseado. Definir la infraestructura tecnolgica y las especificaciones funcionales de los sistemas de informacin que brindarn soporte a los procesos rediseados. 2. Definir la estrategia de implantacin del nuevo proceso.
Actividades II.b.1. Modelado de los nuevos procesos II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin
3. Desarrollo Durante esta etapa: Se realizar el diseo conceptual del nuevo proceso que describa los principales eventos y actividades con su secuencia, orden, interrelacin y especificacin de insumos y productos. A este efecto se seguirn las recomendaciones que surgieron del anlisis del segmento anterior. Para esta aproximacin del diseo definitivo se considerarn los aportes que puede brindar la tecnologa informtica y de comunicaciones como impulsor de transformaciones.
Se producirn diferentes aproximaciones, cada vez con mayor detalle, hasta llegar a la especificacin de los circuitos administrativos, los procedimientos y los requerimientos del sistema de informacin que sustente el nuevo proceso. En esta instancia se determinarn los nuevos puntos de control y las especificaciones de espacio (Ej.: nivel de descentralizacin geogrfica) y tiempo (Ej.: frecuencia de actualizaciones) que potenciarn el nuevo proceso.
Se definirn las especificaciones tcnicas y funcionales del sistema de informacin que satisfaga las exigencias de los usuarios y del nuevo proceso. Se evaluarn las soluciones informticas preseleccionadas, a fin de determinar la conveniencia de incorporarlas respecto de realizar desarrollos a medida con personal del Organismo o contratado.
4. Productos principales Esquema de actividades y eventos de los procesos rediseados. Especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin. Informe software de terceros preseleccionado
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Informe de alternativas de infraestructura informtica y de comunicaciones Diagrama de flujo de datos Modelo de datos.
5. Puntos de control Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son: La coherencia del proceso rediseado con los objetivos estratgicos del Organismo y los Factores Crticos de xito definidos en la fase de Planificacin La definicin completa de las especificaciones funcionales y informtico. tcnicas del sistema
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II.a.5. Anlisis de los procesos II.b.1. Modelado de los nuevos procesos II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio II.d.2. Especificacin de la implementacin II.b. DISEO TECNICO II.d. PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION II.c.1. Definicin de los nuevos cargos y perfiles II.b.1..3. Definir las alternativas por casos especiales II.b.1..4. Ubicar los controles II.c. DISEO ORGANIZACIONAL II.c.2.. Diseo de la estructura organizacional
II.a.1. Organizacin
II.b.1. Modelado de los nuevos procesos
II.b.1.1. Elaborar el diseo tcnico conceptual
II.b.1..2. Elaborar el diseo tcnico de detalle
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Fase Segmento Actividad Fecha II DISEO DE SOLUCIONES II.b. Diseo tcnico II.b.1. Modelado de los 20/05/98 nuevos procesos
II.b.1. Modelado de los nuevos procesos
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1. Objetivo 2. Tareas II.b.1.1. Elaborar el diseo tcnico conceptual. II.b.1.2. Elaborar el diseo tcnico de detalle. II.b.1.3. Definir las alternativas por casos especiales. II.b.1.4. Ubicar los controles. Especificar la estructura del nuevo proceso. Especificar el flujo de trabajo del nuevo proceso.
3. Desarrollo II.b.1.1. Elaborar el diseo tcnico conceptual El diseo tcnico comenzar con la elaboracin del modelo del proceso en un elevado plano de abstraccin -mnimo nivel de complejidad- hasta llegar por sucesivas etapas a un diseo detallado -menor nivel de abstraccin y mxima complejidad-. Este primer diseo contemplar la situacin del proceso en su estado normal, de modo que el tratamiento de las excepciones ser desarrollado en las etapas finales del diseo de detalle. El primer paso ser definir los eventos que componen el proceso rediseado e identificar los estmulos internos y externos que disparan cada evento como as tambin los resultados que se producen. Por cada evento se consignarn los principales grupos de datos que lo alimentan insumos- y la informacin que genera productos -, siempre mediante denominaciones genricas, atento al nivel de abstraccin en el que se desarrolla el diseo. En este nivel quedarn determinadas las relaciones con los principales clientes y proveedores del proceso (Ej.: agente, escuela, delegacin administrativa, ministerio, etc.), establecindose los insumos e productos genricos que entregarn y recibirn. El segundo paso consistir en el diseo de la matriz de responsabilidades que relacione cada evento con las reas de responsabilidad establecidas en el nuevo modelo organizacional. El tercer paso es la definicin de las principales caractersticas innovadoras que se desprenden de la aplicacin de la tecnologa (Ej.: capturas automticas del ausentismo en las escuelas mediante formularios de marcas) y la explicitacin de las principales estrategias.
II.b.1.2. Elaborar el diseo tcnico de detalle Mediante esta tarea se explota el diseo conceptual en niveles de detalle que permitan definir las actividades y tareas; y su forma de conexin. En esta instancia se establecer la secuencia, orden y relaciones entre las actividades y sus
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tareas. Durante la presente tarea se considerarn los siguientes aspectos:
Establecer la cadena de valor: las actividades que se definan, sean directas o indirectas, respecto del proceso, deben producir bienes o servicios de mayor valor que los insumos utilizados. Ese mayor valor debe impactar directamente y en forma positiva en los indicadores de rendimiento que se han definido para medir los progresos de redisear los procesos. Cambiar actividades y/o tareas secuenciales a concurrentes: aquellos pasos que pueden ser realizados simultneamente abreviarn sensiblemente los procesos, respecto de la tradicional ejecucin serial. La mejora propuesta es de aplicacin a la mayora de los procesos. En el Modelo de Gestin, entre otros, se proponen cambios importantes a los procesos de Administracin de Piezas Administrativas (el tradicional expediente de las Mesas de Entradas) y Compras.
Establecer los niveles de centralizacin y descentralizacin: determinar la distribucin de las actividades en el espacio. Cambiar los lugares o instancias en que realizan los controles: se puede restablecer mediante distintos criterios como por ejemplo, la existencia de bases de datos que puedan ser consultadas por todos, la posibilidad de conciliaciones automticas, el rechazo automtico de los errores cuando se producen o la aplicacin de procedimientos preventivos. Acercar la oferta y la demanda: integrar y relacionar las actividades de forma tal que detecten o ,incluso, anticipen las necesidades a fin de satisfacerlas desde el lugar ms cercano y en el menor tiempo posible. Esta pauta es de aplicacin respecto de la ubicacin de los centros de captura de informacin y est relacionada tambin con el cambio del orden en la ejecucin de las tareas. Ubicar los nuevos centros de responsabilidad: en ocasiones un traspaso o agrupamiento de distintas responsabilidades en relacin a una actividad permite optimizar todo el proceso, reduciendo tiempo, personal ocupado y costo unitario por producto obtenido. Ejemplos de lo expuesto, son los siguientes casos:
Cuando se transfiere la responsabilidad de gestionar compras y gastos (Ej.: reparaciones menores, comestibles, tiles, etc.) desde la Administracin Central a las Escuelas, mejorando los precios, tiempo de respuesta y calidad de los productos o servicios adquiridos. Cuando se transfiere la responsabilidad de gestionar el pedido de la verificacin del ausentismo o la convocatoria de la Junta Mdica, desde la escuela al propio agente. En los casos de Juntas Mdicas se puede reducir el tiempo de gestin usual que estaba en un mnimo de 30 a 45das a 7 das promedio.

Simplificar las interfaces que utilizan los clientes y proveedores, internos y externos, para comunicarse con la Organizacin: la informtica y las comunicaciones realizan un sensible aporte permitiendo que las personas realicen trmites desde su domicilio.
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Determinar los servicios que es conveniente sean tercerizados: puede ser considerado como una variante de la ubicacin de nuevos centros de responsabilidad que implican la supresin de actividades internas. Entre las variadas razones que justifican la tercerizacin del servicio, merecen citarse:
Dificultad para mantener el nivel de especializacin necesario de los recursos humanos. Dificultad para mantener la inversin actualizada Ineficiencias crnicas difciles de erradicar por afectar cambios culturales fuertemente arraigados en los responsables del servicio. Falta de objetividad en quienes son responsables de realizar actividades de control por mantener fuertes lazos corporativos con los controlados .

Aplicar la tecnologa: plantearse en qu medida la tecnologa informtica puede colaborar en la mejora del proceso, a cuyo efecto deber contemplarse en el diseo de detalle. Las siguientes preguntas pueden orientar en este sentido:
Existe un volumen importante de archivos que no puedan ser evitados pero s optimizados respecto del espacio que ocupan o la rapidez para rescatar informacin aplicando microfilmacin o tcnicas de almacenamiento de imgenes? Se mejorara el proceso mediante el uso de redes de comunicaciones de datos, imgenes y voz ? En qu medida ayudara compartir informacin a travs de bases de datos comunes? Es posible aplicar sistemas de automatizacin de captura por cdigos de barra, OCR, bandas magntica o lectores de marcas ?
II.b.1.3. Definir las alternativas por casos especiales Esta tarea es un desprendimiento del diseo tcnico de detalle que hasta ahora estuvo abocado al proceso en su condicin normal , para pasar a analizar y disear soluciones que den respuesta a situaciones de excepcin. En esta instancia se puede romper un estndar que si bien es ptimo para la situacin normal de la actividad puede generar demasiada complejidad o el desperdicio de recursos. Por ejemplo: en la propuesta del Programa de Salud Laboral incluido en el Modelo de Gestin , se diferencia el procedimiento de notificacin de un agente que vive en un centro urbano (situacin ms frecuente) del que vive en un centro rural alejado. El primero notifica por telfono al prestador del servicio de verificacin domiciliaria para que constate y diagnostique el ausentismo extendiendo el certificado correspondiente que deber presentar en la escuela, no siendo vlido otra justificacin. En cambio al agente que vive en un paraje muy alejado se le aceptar como constancia el certificado emitido por un centro de salud u hospital, optando en tales casos por verificaciones ex_post en base a muestreos. II.b.1.4. Ubicar los controles Mediante esta tarea se ubicarn nuevos controles o reubicarn los existentes , simplificando la
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estructura de control. Aqu se analizarn los procesos manuales de control o conciliacin que puedan ser reemplazados por controles automticos. A continuacin se presenta una gua para ubicar los controles:

Trasladar la deteccin del error al lugar ms cercano en dnde se puede producir. Integrar los controles a actividades que agreguen valor. Mejorar las actividades en dnde se producen los errores, introduciendo alarmas que permitan anticiparlos. Generar bancos de datos en que la informacin pueda conciliarse en forma automtica por cruzamiento.
4.
Insumos principales Diagrama de actividades y eventos (vigentes) Diagrama de flujo de los procesos vigentes. Matriz de insumo-producto Matriz de indicadores de rendimiento Matriz de oportunidades de mejora y recomendaciones. Matriz de correlacin de Actividades/Tareas- Estructura Organizacional y de comunicaciones con indicacin del
Inventario de infraestructura informtica porcentaje de afectacin al proceso 5. Productos principales 6.
Esquema de actividades y eventos de los procesos rediseados Diagrama de dependencia entre los procesos
Herramientas y tcnicas Metodologas de modelado de procesos (Ej.: IDEF0 e IDEF 3, Constantine, Jackson) Metodologas de modelado de flujos de datos y objetos (Ej.: Yourdon, Gane-Sarson, Martin-Odell) Herramientas de simulacin de performance de procesos Herramientas de modelado (Ej.: Esquemas de eventos, Diagrama de dependencia entre procesos, Diagrama de flujos de objetos, Diagrama de transicin de estados) Productos de software para modelado de procesos (Ej.: Optima!, Orfeo, Q+Isodoc)
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II.a.5. Anlisis de los procesos II.b.1. Modelado de los nuevos procesos II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio II.d.2. Especificacin de la implementacin II.b. DISEO TECNICO II.d. PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION II.b.2..3. Definir la infraestructura informtica y de comunicaciones II.c.1. Definicin de los nuevos cargos y perfiles II.c.2.. Diseo de la estructura organizacional II.b.2..4. Evaluar el software preseleccionado II.c. DISEO ORGANIZACIONAL
tcnico-funcionales del sistema de
II.a.1. Organizacin
II.b.2. Definicin de las especificaciones informacin
II.b.2.1. Identificar los requerimientos de informacin
II.b.2..2. Especificar las caractersticas funcionales del sistema informtico
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Fase Segmento Actividad II DISEO DE SOLUCIONES II.b. Diseo tcnico II.b.2. Definicin de especificaciones tcnicofuncionales del sistema de informacin
II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin
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1. Objetivo Definir las caractersticas del sistema de informacin que servir de soporte a los procesos rediseados. Traducir los requerimientos del sistema de informacin rediseado a trminos tcnicofuncionales suficientemente detallados que permitan la especificacin del sistema informtico. 2. Tareas II.b.2.1. Identificar los requerimientos de informacin. II.b.2.2. Especificar las caractersticas funcionales del sistema informtico. II.b.2.3. Definir la infraestructura informtica y de comunicaciones. II.b.2.4. Evaluar el software preseleccionado. Determinar la factibilidad de utilizar software aplicativo de terceros preseleccionado. Definir la infraestructura necesaria en equipamiento, software de base y comunicaciones.
3. Desarrollo II.b.2.1. Identificar los requerimientos de informacin En esta tarea se definen las principales caractersticas (nivel conceptual) de los requerimientos de informacin que exigen los nuevos procesos. La descripcin del sistema de informacin debe satisfacer los requerimientos de los niveles de conduccin, gerenciamiento, control y operacin. Las descripciones, grficas o narrativas, deben especificar:

Los funciones principales identificndolas por tipo (manual o automatizada) y residencia (centralizada o distribuida) Las principales alimentaciones del sistema de informacin integral. Los principales grupos de informacin a ser producidos y distribuidos. Los principales grupos de informacin a ser retenidos (almacenamientos).
II.b.2.2. Especificar las caractersticas funcionales del sistema informtico En esta instancia se declara lo que el sistema informtico debe hacer y lograr a travs de los distintos procesos y funciones que han de automatizarse, con indicacin de los insumos y salidas. El producto que se obtenga servir de base para la contratacin de una solucin externa o el desarrollo de las especificaciones tcnicas de detalle.
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En esta instancia no se avanza en el diseo tcnico de detalle (Ej.: bases de datos, mdulos, programas y procedimientos, arquitectura de seguridad y control, etc.) que sern desarrollados durante la fase 3 Implantacin , segn se haya determinado realizar desarrollos a medida (con recursos propios o de terceros) o contratar soluciones pre-programadas. Las caractersticas generales de las especificaciones funcionales son:

Las especificaciones deben contemplar todas las caractersticas del sistema que se consideren crticas respecto de la funcionalidad requerida para la solucin. Las especificaciones deben indicar lo que se desea y no cmo debe llevarse a cabo. En este sentido debe distinguirse claramente la definicin de la funcionalidad del sistema respecto de la descripcin de los detalles tcnicos de implantacin . Se admitirn la especificaciones de detalles tcnicos de diseo cuando existan condicionantes muy importantes a ser respetados. Deben estar explicitadas en forma clara y comprensible, con un grado de detalle tal que reduzcan al mnimo las posibles ambigedades o interpretaciones errneas por parte de quienes tengan la responsabilidad de desarrollar el sistema. Es importante considerar que constituyen la base del proceso de seleccin de los Oferentes en caso de contratarse y son referencia del cumplimiento de la garanta de calidad durante el proceso de desarrollo. Las caractersticas de calidad y performance que se definan deben ser comprobables y verificables. Se pueden seguir las pautas de aseguramiento de calidad que han definido mtricas para medir los siguientes factores:
Correctitud Fiabilidad Eficiencia Integridad Facilidad de uso Facilidad de mantenimiento Flexibilidad Facilidad de Prueba Portabilidad Reusabilidad Interoperabilidad
Deben ser verstiles en lo conceptual, es decir, no ser excesivamente rgidas en sus definiciones y lmites, de forma tal que ella impida que se pueda optar por una oferta de mejores prestaciones que la solicitada pero que, por la inflexibilidad de las definiciones del documento, no cumple exacta y taxativamente con lo requerido, con lo cual el Organismo es presa de su exceso de precisin en la misma. Deben hacer referencia a todos aquellos factores significativos (dentro del contexto del proyecto) relativos al entorno de implantacin , tanto desde el punto de vista de los
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recursos fsicos y lgicos como de los factores humanos y organizativos si fuesen relevantes.
Se sugiere la elaboracin de tablas de caractersticas fundamentales que el producto y/o los servicios anexos deben tener.
Los pasos sugeridos para describir las especificaciones funcionales son:

Resumir los objetivos y beneficios esenciales del sistema de informacin automatizado. Especificar el alcance (Ej.: nivel de actividades y eventos comprendidos, rea geogrfica, nivel organizacional, etc.) Modularizar el sistema de informacin automatizado en distintos subsistemas, dndole a cada uno una denominacin inequvoca respecto de su naturaleza y alcance. En esta instancia se sugiere desarrollar un diagrama de contexto Por cada uno de los subsistemas especificar:
Los objetivos y alcance. Las interfases con el usuario. Las interfases con otros subsistemas. Las novedades que deben ingresar. La informacin que debe producir. Las descripciones de las funciones y subfunciones.
Especificar las entidades, sus principales atributos y sus relaciones. Se entiende por entidades las abstracciones que representan los principales conceptos o tipos de objetos 9. Por cada entidad se especificarn los atributos10 ms importantes y su imagen11, si esto ltimo es un condicionante que es importante aclarar.
Especificar los requerimientos de calidad: a nivel general y por funcin. Especificar los requerimientos de performance: a nivel general y por funcin. Especificar los requerimientos de seguridad: a nivel general y por funcin. Especificar volmenes de almacenamiento y crecimiento promedio por cada entidad.
Concepto: idea o nocion compartida que se aplica a ciertas cosas (objetos) de nuestra conciencia, tambin se llama tipo de objeto o dato abstracto (Ej: alumno, escuela, agente, solicitud licencia, familiar a cargo, etc.)
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Atributo: las caractersticas que describen la entidad (Ej: en alumno, apellido y nombre, DNI, edad, domicilio, etc.) Imagen: tipo de rbrica y longitud mxima (Ej: apellido y nombre, alfanumrica de 30 posiciones) Pgina 161
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II.b.2.3. Definir la infraestructura informtica y de comunicaciones En base a las estrategias establecidas se identificarn, evaluarn y recomendarn las combinaciones posibles de equipamiento, software de base y comunicaciones que respaldarn los requisitos funcionales y tcnicos del sistema informtico definido. Es conveniente que se especifique la orientacin de la tecnologa a la que se adhiere y se llegue a un nivel de precisin que permita calcular el costo aproximado. Respecto de cada definicin se puede precisar una opcin base y alternativas. Esta tarea debe producir un informe de estrategias tecnolgicas que generen recomendaciones de los siguientes aspectos:
El modelo de procesamiento: centralizado, descentralizado, distribuido o cliente-servidor, en alguno de sus niveles, Networking Computer Architecture o combinaciones de los distintos modelos . El equipamiento central: tamao o potencia relativa, tecnologa (RISC, CISC), capacidades en memoria y almacenamiento, etc. El equipamiento perifrico: terminales bobas, terminales inteligentes, impresoras centrales, impresoras de escritorio, scanner, lectores de cdigos de barra u OCR, etc. El sistema operativo del procesador central y los cargos (caso de terminales inteligentes: PC's). El gestor de base de datos. Las herramientas de desarrollo: lenguajes, integraciones en herramientas de CASE en alguno de sus niveles, etc. El ambiente de comunicaciones local: el sistema de cableado(estructurado o no), tipo de sealizacin (Ethernet, Token-Ring, etc.), sistema operativo de red (Novell, Window NT, Unix, SCO, Lantastic, etc.), el equipamiento de distribucin de seales (Hubs, Switchers, Gateways, Routers, etc.). El ambiente de comunicaciones remoto: est ligado a la estrategia de comunicaciones seleccionada, ya que no impacta de la misma forma comunicaciones en lnea permanentes que transmisiones peridicas mediante correo electrnico. En este tem se especifican: medio (fibra ptica, telfono conmutado, lnea dedicada, satlite, etc.) y el equipamiento (procesadores de comunicaciones, routers, modems, etc.).
Al hacer las recomendaciones se considerar la posibilidad de integrar el equipamiento existente o cambiarlo total o parcialmente, atento al costo de las ampliaciones y el peligro de incompatibilidades con el equipo anexado.
II.b.2.4. Evaluar el software preseleccionado Se determinar la aplicabilidad del software identificado en el segmento anterior. La evaluacin comprende, como mnimo:
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Las caractersticas funcionales. La calidad tcnica. La facilidad de transferencia. La facilidad de implantacin . La documentacin respaldatoria. El esfuerzo de adaptacin. El nivel de actualizacin. El respaldo del proveedor. Los costos aproximados de adquisicin y modificaciones.
Es conveniente que por cada uno de las reas a evaluar y los distintos tems que la componen, se describan en una planilla con su peso relativo. Al final de la evaluacin debe surgir un informe que:

Resuma los puntos fuertes y dbiles de cada software candidato. Recomiende la contratacin de una solucin de terceros o la contratacin de un software a medida o el desarrollo propio. Indique cules son las soluciones que califican y sus costos. Describa el esfuerzo de las modificaciones requeridas para implementar el software y sus costos.
4.
Insumos principales Esquemas de actividades y eventos de los procesos rediseados. Declaracin de estrategias (Fase Planeamiento). Inventario de infraestructura informtica y de comunicaciones. Inventario de habilidades del personal del rea de sistemas.
Informe preliminar de soluciones informticas desarrolladas por terceros (paquetes preprogramados).
5.
Productos principales Informe de especificaciones tcnico-funcionales. Informe software de terceros preseleccionado. Informe de alternativas de infraestructura informtica y de comunicaciones.
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Diagrama de contexto. Diagrama de flujo de datos. Diagramas de entidad-relacin.
6.
Herramientas y tcnicas Metodologas de anlisis y diseo estructurados (Ej.: Gane-Sarson, Yourdon, etc.) Metodologas de anlisis y diseo orientado a objetos (Ej.: Martin-Odell, Booch94, OMT/Rumbaugh, Coad/Yourdon, Shlaer/Mellor, IDEF3, etc.) Diagramas de entidad-relacin (Ej.: IDEF1X) Herramientas CASE (Ej.: System Architect, Designor, Omnis7, Erwin, Silverrun)
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Fase Segmento Actividad II DISEO DE SOLUCIONES II.c. Diseo Compendio organizacional
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II.c.
Diseo organizacional
1. Objetivo Disear la estructura organizacional que sustente los nuevos flujos de trabajo. Establecer los perfiles de los cargos rediseados. Establecer las polticas para disear los planes de carrera y sistemas de incentivos. Disear las estrategias de transicin.
2. Actividades II.c.1. Definicin de nuevos cargos y perfiles II.c.2. Diseo de la estructura organizativa
3. Desarrollo Los procesos rediseados estarn sustentados en una estructura organizacional que requerir la generacin de nuevos cargos, la absorcin de unos cargos en otros existentes y la desaparicin de algunos. Durante esta etapa: Se definirn los cargos responsables de operar los nuevos procesos rediseados definiendo el perfil requerido para cada uno: formacin, habilidades y aptitudes y orientaciones. En esta instancia se determinarn que partes del proceso sern asignadas a un cargo o a un equipo de trabajo. Se identificarn los cambios entre la Organizacin vigente y la propuesta a travs de las correlacin de los cargos vigentes con los rediseados. Se agruparn los cargos nuevos y los transformados en nuevos centros de responsabilidad adoptando el modelo organizacional ms conveniente, pero dentro de los nuevos enfoques de la administracin de las fuerzas de trabajo. Se establecer la complejidad de transformar los perfiles de cargos vigentes en los nuevos cargos, mediante la aplicacin de indicadores de esfuerzo que permitan merituar si es factible el cambio, el nivel de dificultad y cules son los perfiles de los cargos existentes que estn ms cercanos de asumir las nuevas responsabilidades. Se definirn las pautas de desarrollo del personal a travs de planes de carrera y sistemas de incentivos que sean motivadores para afrontar la transformacin y mantener el nivel competitivo del personal. 4. Productos principales Organigrama rediseado. Matriz de evaluacin de cargos nuevos. Matriz de correlacin de Actividades/Tareas-Estructura Organizacional.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Fase Segmento Actividad II DISEO DE SOLUCIONES II.c. Diseo Compendio organizacional
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Cuadros de necesidades de personal. Matriz de transicin de cargos. Pautas para implementar planes de carrera y sistema de incentivos.
5. Puntos de control Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son: La definicin de los nuevos perfiles y estructura organizacional. La medicin del impacto del cambio. El establecimiento de estrategias adecuadas que faciliten la gestin eficiente del cambio.
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II.a.5. Anlisis de los procesos II.b.1. Modelado de los nuevos procesos II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio II.d.2. Especificacin de la implementacin II.b. DISEO TECNICO II.d. PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION II.c.1. Definicin de los nuevos cargos y perfiles II.c.1..3. Correlacionar cargos con procesos II.c. DISEO ORGANIZACIONAL II.c.2.. Diseo de la estructura organizacional
II.a.1. Organizacin
II.c.1. Definicin de nuevos cargos y perfiles
II.c.1.1. Definir cargos y perfiles
II.c.1..2. Determinar las necesidades de personal
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Fase Segmento Actividad Fecha II DISEO DE SOLUCIONES II.c. Diseo II.c.1. Definicin de 20/05/98 organizacional nuevos cargos y perfiles
II.c.1. Definicin de los nuevos cargos y perfiles
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1. Objetivo 2. Tareas II.c.1.1. Definir cargos y perfiles. II.c.1.2. Determinar las necesidades de personal. II.c.1.3. Correlacionar cargos con procesos. Establecer los nuevos cargos y sus reas de responsabilidad. Definir la formacin, destrezas y orientacin requeridos en cada puesto.
3. Desarrollo II.c.1.1. Definir cargos y perfiles
Se definirn los cargos (puestos de trabajo) responsables de operar los procesos rediseados. A este efecto se seguirn las recomendaciones que las metodologas de reingeniera de recursos humanos y modernos enfoques de trabajo sugieren. El principio general de reingeniera, como citan Manganelli y Klein, en su libro Como hacer reingeniera, ... es reemplazar procesos complejos antes separados en cargos sencillos, por procesos simplificados que ejecutan empleados que tienen cargos ms complejos. Si es factible, debe tenderse a generar cargos que sean responsables de trabajar un proceso o grupo de actividades o al menos una actividad desde el principio hasta el fin, para eliminar las actividades que no agregan valor. De esta forma el cliente interno o externo tendr un solo responsable y se mejorar la calidad y productividad del proceso. Ante la dificultad de que en una persona cumpla con todo el perfil, se estudiar la posibilidad de asignar la responsabilidad a un equipo de trabajo.
Se correlacionarn los cargos anteriores con los nuevos. En una matriz que especifique cargo anterior y cargo nuevo, se establecern las siguientes relaciones: cargos que desaparecen, cargos que se absorben en uno existente, cargos que se absorben en uno nuevo y cargos que se generan. Se definirn los perfiles de cada cargo. Para ello se utilizar la matriz de evaluacin de cargos, utilizada en la tarea Identificar el perfil de los cargos actuales. Es recomendable que al evaluar el peso de los factores formacin, habilidades y aptitudes, y orientacin se citan las mismas variables utilizadas durante la evaluacin de los cargos vigentes, ms aquellas que sean necesarias en los nuevos puestos. Para los casos de cargos que resulten de la combinacin de otros ya existentes se puede tomar como norma asignar a cada requisito del nuevo cargo, el nivel mximo asignado para ese requisito en los cargos absorbidos (Ej.: si el nuevo cargo X resulta de la absorcin de los cargos A y B, y estos ltimos tenan asignados para el requisito Conocimiento de microinformtica un nivel Alto y Promedio , respectivamente; determinar que dicho requisito se califique en el cargo X como Alto)
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II.c.1.2. Determinar las necesidades de personal Por cada cargo nuevo se estimar la dotacin de personas necesarias. El procedimiento consistir en relacionar el volumen de trabajo, que requiere intervencin de mano de obra, con la capacidad de trabajo promedio de cada persona. El volumen de trabajo se puede estimar a partir de los insumos del proceso que son generadores de mano de obra. Posteriormente se expresar el volumen del trabajo en la relacin cantidad/unidad de tiempo, a cuyo efecto se considerar el promedio y el mximo que surgir de los datos obtenidos en el relevamiento, considerando fundamentalmente los picos (Ej: cantidad de personas atendidas por da: mximo 30, promedio 20). La capacidad de trabajo representa el volumen de trabajo que una persona puede absorber. Se pueden presentar dos situaciones: que el trabajo ya se est realizando o que sea nuevo. Si el trabajo ya existe, atento a que los rendimientos de las personas pueden ser distintos e incluso variar de acuerdo a los das, se tomar un rendimiento promedio. Si el trabajo es nuevo, se comparar con el o los trabajos que reemplaza a fin de estimar en que medida lo simplifica o lo dificulta; y as determinar el rendimiento ajustado. La dotacin del personal promedio y mxima surgir de dividir el volumen de trabajo mximo y promedio por la capacidad de trabajo estimada. Por ltimo se deben estimar la cantidad de puestos de trabajo a generar a fin de contemplar las ausencias previstas y no previstas (Ej.: enfermedad, en vacaciones, etc.). Para solucionar este interrogante existen distintas polticas:

Horas extras: los trabajadores extienden su perodo laboral. El peligro es bajo rendimiento y agotamiento. Personal eventual: se anticipan los perodos picos y se contrata personal , que puede ser brindado por una empresa de servicios o por ex-empleados que tienen tiempo disponible. Este mtodo es factible para tareas de poca complejidad. Personal intercambiable: a travs de entrenamiento trabajar en ms de un proceso. una persona est capacitada para
Nivelacin de carga: se trata de mantener un trabajo constante evitando los picos y las depresiones. Este mtodo no siempre es factible ya que depende de la magnitud de la carga, la duracin del perodo mximo y la factibilidad de regular la demanda. Outsourcing: se contrata a un tercero para que se haga responsable de parte o todo el proceso.
II.c1.3. Correlacionar cargos con procesos Mediante esta tarea se correlacionan los nuevos cargos con las actividades que componen los procesos rediseados a fin de determinar el tipo de intervencin o aporte - de cada posicin laboral a las distintas instancias del proceso.
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Se confecciona la matriz descripta en la tarea II.a.4.3. de la actividad Relevamiento de la estructura organizacional y marco normativo que identifica por cada interseccin tarea/cargo, cul de las siguientes situaciones prevalece: produce, controla, transfiere, responde o se informa. 4. Insumos principales Organigrama actualizado. Matriz de correlacin de Actividades/Tareas- Estructura Organizacional (Procesos actuales). 5. Matriz de evaluacin de cargos actuales.
Productos principales Cuadro de correlacin de cargos anteriores y cargos nuevos. Matriz de evaluacin de cargos nuevos.
Matriz de correlacin de Actividades/Tareas- Estructura Organizacional (Procesos rediseados) 6. Cuadro de necesidades de personal.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de anlisis organizacional. Tcnicas de diagramacin de estructuras organizacionales.
Software para diagramacin de estructuras organizativas (Ej.: Visio, MS Organization Chart, etc.). Software para correlacionar estructura organizacionales (Ej.: Orfeo, Q+Isodoc, etc.). Software para simulacin de cargas de trabajo (Ej.: Optima!, I-think, etc.). Software de evaluacin de puestos (Ej.: Description Now).
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II.a.3. Relevamiento de la infraestructura tecnolgica y sistemas de informacin II.a.5. Anlisis de los procesos II.b.1. Modelado de los nuevos procesos II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio II.d.2. Especificacin de la implementacin II.a.4. Relevamiento de la estructura organizacional y marco normativo II.b. DISEO TECNICO II.d. PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION II.c.1. Definicin de los nuevos cargos y perfiles II.c.2.. Diseo de la estructura organizacional II.c. DISEO ORGANIZACIONAL II.c.2.1. Definir la s unidades organizativas II.c.2..2. Determinar la dificultad de cambio II.c.2..3. Definir la s pautas de desarrollo e incentivos del personal II.c.2. Diseo de la estructura organizativa
II.a.1. Organizacin
II.c.2. Diseo de la estructura organizativa
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1. Objetivo Establecer la nueva estructura organizativa que brindar soporte a los procesos rediseados. 2. Tareas 3. II.c.2.1. Definir las unidades organizativas. II.c.2.2. Determinar la dificultad del cambio. II.c.2.3. Definir las pautas de desarrollo e incentivos del personal. Determinar los cambios a realizar y sus dificultades.
Desarrollo II.c.2.1. Definir las unidades organizativas Los nuevos cargos y los existente rediseados o no, deben integrarse en centros de responsabilidad adoptando el modelo organizacional ms conveniente. La tendencia actual es disear organizaciones ms planas, que contengan menos niveles de supervisin. En este sentido, el espacio de control tradicional que estaba establecido entre 5 y 7 personas, ha pasado a un rango de 10 a 30. Los procesos rediseados deben brindar la posibilidad de compartir informacin, realizar tareas paralelas a travs de la tecnologa y otorgar mayor autonoma a los empleados (empowerment), factores que colaboran para que no sean necesarios tantos niveles intermedios, qu bsicamente realizan controles inefectivos sobre los procesos y actan como correos entre la Alta Conduccin y el nivel de ejecucin. Al definir las unidades organizativas debe tenderse a que la mayor parte de los cargos que intervienen en un proceso queden agrupados bajo un solo centro de responsabilidad y ,en consecuencia, bajo un solo responsable. Como excepcin, se presentarn los casos de actividades que son comunes a varios procesos, en cuyo caso se establecern unidades organizativas separadas, analizando no obstante, si algunas de las tareas pueden redistribuirse entre los cargos que integran la unidad organizativa que es la principal responsable del proceso. Una vez conformada la unidad organizativa que rene los distintos cargos que participan del proceso se establecer el cargo responsable del xito o fracaso del proceso rediseado. Este cargo, usualmente es denominado en la literatura de reingeniera de procesos, Gerente del Proceso o Dueo del Proceso. Tradicionalmente el responsable mayor de una unidad organizativa deba tener la capacidad de planificar, dirigir, controlar, organizar y desarrollar a las personas que ejecutan el proceso. En el enfoque moderno se admite que es muy difcil encontrar una persona con todas estas capacidades, por lo que distintas personas pueden asumir las responsabilidades que antes se les exiga a una sola. En sntesis, a un cargo no se le puede asignar un perfil mayor que el mejor de los perfiles de las personas que pueden ocuparlo. En sntesis, el cargo responsable del proceso puede ser resultante de la generacin de un nuevo cargo o de la elevacin de algunos de los cargos rediseados; y exigir como perfil una persona
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que entienda el proceso desde el principio hasta el fin, sin necesidad de ser un experto y con orientacin a la excelencia en el servicio y aptitudes de facilitador.
II.c.2.2. Determinar la dificultad del cambio En esta instancia se determinar el esfuerzo necesario para transformar un cargo actual en un cargo nuevo o rediseado. En este sentido, pueden existir varios cargos actuales que por su perfil sean candidatos a ser convertidos en cargos nuevos o modificados. Se tomarn como insumos la matriz de evaluacin de cargos actuales y la matriz de evaluacin de cargos nuevos. El puntaje ponderado de esfuerzo de pasar de un cargo actual a uno nuevo, surgir de aplicar el siguiente procedimiento:

Se compararn, uno por uno, los cargos actuales candidatos con el nuevo cargo. Por cada una de las variables que componen los factores Orientacin,, Formacin y Habilidades y aptitudes se otorgar un puntaje que pondere el grado de dificultad para pasar de un nivel a otro, en una escala de 1 a 10. Veamos un ejemplo: Consideremos la variable Comunicaciones de datos en el factor Formacin.
Pasar de conocimiento ..... A conocimiento .... Bajo Promedio Alto 8 puntos 5 puntos 6 puntos Requiere un esfuerzo de
Nulo Bajo Promedio
Esta evaluacin se realizar por cada una de las variables definidas en los tres factores de ponderacin.
El puntaje de dificultad para la variable surgir del nivel de partida y el nivel de llegada de la variable evaluada. Siguiendo con el ejemplo de la variable Comunicaciones de datos en el factor Formacin, consideremos los siguientes casos:
Cargo Actual Denominacin Nivel variable Comunicaciones de Datos Nulo Bajo Cargo Nuevo Denominacin Nivel variable Comunicaciones de Datos Promedio Promedio 8 +5 = 13 5 Puntaje de dificultad
AAAAA BBBBB
ZZZZZZ ZZZZZZ
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Por ltimo el puntaje de dificultad total de transformar cada par de cargos surgir de sumar los puntajes de dificultad de cada variable comparada.
II.c.2.3. Definir las pautas de desarrollo del personal e incentivos Establecido el nuevo diseo organizacional ser necesario determinar como se producirn los cambios de una posicin a otra dentro de la Organizacin, sea dentro del mismo proceso o transitando a otro. Una restriccin importante es el marco normativo, analizado en la actividad Relevamiento de la estructura organizacional y marco normativo, que determinar la factibilidad, extensin y el nivel de formalizacin del cambio. La Administracin Pblica y dentro de ella los regmenes de remuneraciones y clasificacin del personal son un claro ejemplo de lo expuesto. El marco regulatorio estatal , de cuyas caractersticas participa el rea de educacin, se caracteriza por:
Encasillamiento en rgidas clasificaciones escalafones - que no siempre responden a las necesidades de la Organizacin, que dificultan la transferencia del personal entre distintas reas y procesos , y que imponen lmites a los empleados que desean progresar. Ausencia de un plan de carreras, principalmente en las reas administrativas. Ascensos e incentivos basados fundamentalmente en la antigedad que, en ocasiones son sinnimo de permanencia en un puesto de trabajo y no necesariamente de mayor conocimiento y experiencia. Ausencia de evaluaciones peridicas basadas en los factores Habilidades y aptitudes, Formacin y Orientacin. Poca capacitacin. En esta instancia se desarrollarn las pautas que servirn de base para el desarrollo de un plan de carreras y una poltica de incentivos. Respecto del plan de carreras, algunas pautas a considerar son las siguientes: En lo posible las distinciones de cargos y remuneraciones basadas en la posicin jerrquica debern ser reemplazadas, progresivamente, por distinciones basadas en la formacin y destrezas. Este principio debe imperar desde la seleccin, que ser por concurso, hasta la finalizacin de la carrera del personal dentro de la Organizacin. El procedimiento de evaluacin del personal deber ser una parte importante del legajo del empleado y nica base para medir los progresos y habilitar las transferencias del personal. Se definir una poltica de capacitacin que asegure mantener y mejorar el nivel de conocimientos de los empleados. Deber evitarse que la mayor posicin jerrquica tenga relacin directa con el sueldo. De esta forma podr admitirse que una posicin independiente que aporta gran valor agregado a la Organizacin tenga ms remuneracin que un cargo jerrquico de lnea. Respecto de la poltica de incentivos, algunas pautas a considerar son las siguientes:
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Generar incentivos monetarios y no monetarios que satisfagan las necesidades de los trabajadores en sus distintos niveles de necesidades12 y que sean motivadores del cargo desempeado 13 Favorecer la formacin de equipos de trabajo Aumentar el sueldo por rendimiento y ascender por capacidad. A este efecto debern establecerse los premios por niveles de rendimiento en funcin de los indicadores que fueron definidos al redisear los procesos.
4.
Insumos principales Organigrama actualizado Matriz de evaluacin de cargos actuales. Matriz de evaluacin de cargos nuevos. Cuadro de correlacin de cargos anteriores y cargos nuevos.
5.
Productos principales Organigrama rediseado Matriz de transicin de cargos Informe de pautas para desarrollar un plan de carrera Informe de pautas para implementar un sistema de incentivos
6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de anlisis organizacional Tcnicas de diagramacin de estructuras organizacionales
Software para diagramacin de estructuras organizativas (Ej.: Visio, MS Organization Chart, etc.) Software de evaluacin de puestos (Ej.: Description Now, High-Tech)
12 Teora de Maslow que determin una jerarqua de necesidades humanas de 5 niveles: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estimacin y de autorealizacin, concluyendo que slo la insatisfaccin de las de menor nivel (Ej: hambre) son motivadoras de superacin y que el dinero no siempre es el mejor motivador. 13 Teora de Herzberg que determin dos factores de motivacin: los del contexto del empleo (factores higinicos, equipo, oficina, paga e informacin) y los del contenido del empleo (atractivo y variedad del trabajo, autonoma, oportunidad de aprender, y reconocimiento). Los primeros si faltan causan insatisfaccin , pero una vez satisfechos no aseguran motivacin; los segundos son en s mismo motivadores. De all que personas con buenos salarios no estn motivados y otros con menores salarios pero empleos ms gratificantes se sientan satisfechos. Pgina 175
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Fase Segmento Actividad II DISEO DE SOLUCIONES II.d. Planificacin de la Compendio implantacin
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II.d. Planificacin de la implantacin

1. Objetivo Establecer las estrategias de implantacin . Analizar los costos y beneficios de las soluciones a implementar.
Elaborar y aprobar los trminos de referencia y pliegos de contratacin de las soluciones a implementar. 2. Tareas II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio. II.d.2. Especificacin de la implantacin .
3. Desarrollo Durante esta etapa: La Alta Conduccin revisar y eventualmente, aprobar, el diseo organizacional y tcnico en que se sustenta la solucin. Se podrn sugerir ajustes hasta llegar al diseo definitivo que permita continuar con la elaboracin de las estrategias de cambio. Los costos de las soluciones informticas sern estimados y se disear una estrategia respecto del software aplicativo y la infraestructura de equipamiento y comunicaciones. Concurrentemente, se disearn las estrategias para cambiar los circuitos administrativos, los procedimientos de los procesos rediseados y transitar del actual modelo organizacional a la estructura organizacional rediseada. Se desarrollar el plan de implantacin mediante la identificacin y documentacin formal de los principales eventos, actividades y tareas. Se estimar el tiempo de ejecucin y los recursos necesarios a fin de producir el clculo de costos y cuadro de desembolsos. La implantacin se podr concretar a travs de un proyecto nico o proyectos diferentes, si los productos o servicios, aunque integrados en la solucin final, requieren una administracin de proyectos diferenciadas por su complejidad o nivel de especializacin. Con el nivel de detalle obtenido se realizar un anlisis de costos y beneficios, tangibles e intangibles que sirva de base para tomar la ltima decisin respecto de continuar o no con la implantacin . Se considerarn los costos de nica vez (Ej.: adquisiciones de equipamiento) y los operativos (Ej.: mantenimiento de las tareas operativas). Los costos y beneficios intangibles que no puedan ser llevados a una medida econmica, sern enunciados a fin de que la Alta Conduccin los considere como dato para la toma de decisiones. Luego de la aprobacin de los proyectos que integran el plan de implantacin se redactarn los trminos de referencia y las bases de contratacin para avanzar en la efectiva instalacin de la solucin diseada y aprobada.
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4. Productos principales Resumen de estrategias de cambio. Plan de trabajo de implantacin . Diagrama Gantt de implantacin Trminos de referencia de los proyectos de implantacin . Pliego de condiciones generales, particulares y tcnicas . Matriz de evaluacin econmica de beneficios y costos. Resumen ejecutivo de implantacin para la Alta Conduccin.
5. Puntos de control Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son: La factibilidad econmica, tcnica y operativa de implementar la solucin tcnica y organizacional diseada. El diseo de adecuadas estrategias que faciliten la transicin no traumtica entre el modelo vigente y el rediseado. La confeccin de planes de implantacin con estimaciones sustentadas en mtodos comprobables que identifiquen claramente los pasos a realizar, sus interrelaciones, las responsabilidades a asignar, los recursos a utilizar, los puntos crticos de control y los resultados parciales y finales que permitan verificar el progreso. La confeccin de trminos de referencia y pliegos de contratacin que aseguren: la adhesin a los estndares de calidad internos y externos; la implantacin de soluciones que viabilicen el diseo tcnico y organizacional aprobado, que el producto o servicio contratado sea la solucin ms conveniente, eficaz y eficiente para la Organizacin; que respete las normas legales de contratacin; que sea ventajoso y justo para ambas partes; y que resguarde al Comprador de los efectos negativos por incumplimientos del proveedor.
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II.a.5. Anlisis de los procesos II.b.1. Modelado de los nuevos procesos II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio II.d.2. Especificacin de la implementacin II.b. DISEO TECNICO II.d. PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION II.c.1. Definicin de los nuevos cargos y perfiles II.c.2.. Diseo de la estructura organizacional II.d.1.1. Aprobar el diseo tcnico-organizacional II.d.1..2. Estimar los costos de la solucin informtica y disear estrategias II.c. DISEO ORGANIZACIONAL II.d.1.3. Disear las estrategias de cambio de los procesos II.d.1.4. Disear las estrategias de cambio organizacional II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio
II.a.1. Organizacin
II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Fase Segmento Actividad Fecha II DISEO DE SOLUCIONES II.d. Planificacin de la II.d.1. Definicin de las 20/05/98 implantacin estrategias de cambio
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1.
Objetivo Establecer las estrategias de cambio que guiarn la implantacin .
2.
Tareas II.d.1.1. Aprobar el diseo tcnico y organizacional. II.d.1.2. Estimar costos de la solucin informtica y disear estrategias. II.d.1.3. Disear las estrategias de cambio de los procesos. II.d.1.4. Disear la estrategia de cambio organizacional.
3.
Desarrollo II.d.1.1. Aprobar el diseo tcnico y organizacional La Oficina Provincial de Proyectos elaborar un resumen ejecutivo, apoyado con grficas, destinado a la Alta Conduccin que explicite los procesos rediseados y la estructura organizativa, el marco normativo y los sistemas de informacin que le servirn de sustento. La Alta Conduccin evaluar el modelo presentado y verificar que sea coherente con la visin del nuevo modelo de Organizacin elaborado en la fase de Planificacin. De sugerirse correcciones, se realizarn progresivos ajustes que sern sometidos a consideracin hasta lograr la aprobacin final que habilitar continuar con el diseo de las estrategias de cambio.
II.d.1.2. Estimar costos de la solucin informtica y disear estrategias Se considerar la alternativa de contratar una solucin pre-programada, evaluando el esfuerzo de ajustes de diseo necesarios o realizar un desarrollo a medida, con recursos contratados o propios de la Organizacin. Se estimarn los tiempos de cada alternativa en base a algunas de las mtricas de desarrollo de software que calculan el esfuerzo en personas/mes y tiempo (Ej.: Mtodo de Punto Funcin, SRP-Software Productivity Research, COCOMO-Constructive Cost Model, etc.). Para los casos de contratacin de soluciones pre-programadas, el esfuerzo del ajuste a realizar podr ser calculado por el proveedor en base a la descripcin de las especificaciones tcnicofuncionales Otro factor es el alcance de la solucin informtica, ya que se podrn contratar los distintos componentes de la solucin por separado (Ej.: equipamiento, software aplicativo, comunicaciones, etc.) u optar por combinaciones de ellos o , en ltima instancia, por una solucin llave en mano que llegue hasta la conversin del nuevo sistema informtico. Se estimarn los costos totales de las distintas alternativas combinando los siguientes factores:
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Costo del software aplicativo (en sus distintas alternativas: desarrollo propio, contratacin de desarrollo a medida o producto pre-programado) Costo de adquisicin, instalacin y mantenimiento del equipamiento. Costo de adquisicin, instalacin y mantenimiento del software de base. Costo de adquisicin, instalacin y mantenimiento de las comunicaciones. Costos de operacin y mantenimiento del rea de sistemas. Otros costos (Ej.: migracin de datos, suministros, muebles, servicios externos, reformas edilicias, capacitacin, etc.)
Luego se elaborar un informe recomendando la mejor solucin y una alternativa, con descripcin del alcance, recursos y costos. Sern factores fundamentales en la seleccin de alternativas de solucin, los siguientes:

El nivel de capacitacin del personal de la Organizacin. La factibilidad de contratar personal para realizar los desarrollos. El presupuesto disponible y la disponibilidad de financiar la solucin. El tiempo en que la solucin debe estar operativa.
II.d.1.3. Disear las estrategias de cambio de los procesos La implantacin de los nuevos procesos implica el diseo de los circuitos administrativos, procedimientos y comprobantes, como la expresin ms detallada del modelo funcional. En esta instancia se estiman los recursos humanos necesarios y su perfil a fin de establecer si existe personal dentro de la Organizacin que tenga dicho perfil o que se lo pueda capacitar, y si esto ltimo es factible, que tenga el tiempo disponible para concretar la tarea dentro de los lmites aceptables para no retrasar la implantacin . De no ser factible su implantacin con personal de la Organizacin, se estimarn los costos de contratar personal externo para desarrollar un proyecto separado o bien integrarlo a los distintos proyectos que se ejecutarn durante la implantacin .
II.d.1.4. Disear la estrategia de cambio organizacional La clave del xito o fracaso del proceso de transformacin, una vez que se han reformulado los procesos con el soporte de la mejor tecnologa y diseado una adecuada estructura organizativa, es la ejecucin de una eficiente gestin de cambio. En este sentido es importante anticipar las resistencias potenciales y los pasos en que es factible que se produzca la transformacin, factores claves para los que habr que desarrollar estrategias precisas de neutralizacin o compensacin.
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Los principales aspectos a considerar para la elaboracin de una estrategia adecuada en el rea organizacional son:
Determinar los requerimientos de capacitacin del personal en base a los niveles de dificultad para transitar del modelo actual al modelo rediseado, estableciendo los tiempos que demande que la gente pueda ser productiva dentro del nuevo esquema de trabajo. Determinar los requerimientos de personal externo por no existir el perfil dentro de la Organizacin y ser de dificultosa obtencin a travs de capacitacin. Prever los focos de resistencia que pueden presentarse, la forma de identificarlos precozmente y de medir su intensidad. Tomar en cuenta especialmente los cargos que desaparecern , los que asumirn mayores responsabilidades y consecuentemente ms carga de trabajo, los que cambiarn de unidad organizativa y los que sufrirn disminucin del personal a cargo.
Las estrategias a desarrollar en esta instancia comprendern:
La modularizacin del cambio organizacional Partiendo del modelo de Organizacin actual y teniendo como meta la Organizacin rediseada, se establecern las distintas instancias de cambio que sean factibles, considerando bsicamente los perodos de aprendizaje y adaptacin
Los mecanismos de deteccin de focos de resistencia Dependiendo del nivel jerrquico y la cantidad de personas afectadas, se establecern canales de comunicacin masivos y fluidos o entrevistas o , simplemente, la identificacin de indicadores que indiquen desmotivacin o rechazos (Ej.: nivel de ausentismo)
Los mecanismos de neutralizacin de resistencias En este aspecto las estrategias son muy variadas y dependern de factores diversos (Ej.: nivel del cargo afectado, personalidad de la persona que ocupa el cargo, posibilidad de ser reabsorbido dentro de la Organizacin, etc.) Algunas estrategias para neutralizar resistencias son:
Para los incrdulos: pruebas exhaustivas con su participacin. Para los que presentan problemas legales o contables: certificacin de los asesores legales y contables de que la solucin es factible Para los cargos que desaparecern pero se requiere la persona para transferir su experiencia: contratacin como asesores, participacin en el equipo de implantacin , etc. Para quienes asuman mayores responsabilidades: compensaciones monetarias u otros estmulos Para personal de niveles administrativos que cambiarn sus estilos de trabajo y asumirn como equipo otras obligaciones: comunicacin fluida y capacitacin. Para personal que ocupa cargos que sern eliminados y cuya experiencia no es requerida para los nuevos procesos: evaluacin justa para determinar si pueden ser reubicados en los nuevos perfiles que
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exige la Organizacin, asesoramiento y ayuda para buscar otros empleos, contratacin para que colaboren en la implantacin con una remuneracin superior a la actual, etc.
4. Insumos principales 5. Esquemas de actividades y eventos de los procesos rediseados. Organigrama rediseado Matriz de transicin de cargos Matriz de evaluacin de cargos nuevos Cuadro de necesidades de personal Inventario de habilidades del personal del rea de sistemas Informe de especificaciones tcnico-funcionales Informe de alternativas de infraestructura informtica y de comunicaciones Informe software de terceros preseleccionado
Productos principales Cuadro de costos del sistema informtico. Resumen de estrategias de cambio.
6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de anlisis organizacional Tcnicas de evaluacin de puestos y anlisis de destrezas Software de evaluacin de puestos (Ej.: Description Now, High-Tech)
Mtricas para estimar tiempos y costos de desarrollo de software (Ej.: Mtodo de Punto Funcin, SRP-Software Productivity Research, COCOMO-Constructive Cost Model, etc.)
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II.a.5. Anlisis de los procesos II.b.1. Modelado de los nuevos procesos II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio II.d.2. Especificacin de la implementacin II.b. DISEO TECNICO II.d. PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION II.d.2.1. Desarrollar el plan de implementacin II.c.1. Definicin de los nuevos cargos y perfiles II.c.2.. Diseo de la estructura organizacional II.d.2. Especificacin de la implementacin II.d.2.2. Analizar los costos y beneficios II.d.2.3. II.d.2.3. Aprobar los proyectos Aprobar los proyectos y y asignar prioridades asignar prioridades II.d.2.4. Elaborar y aprobar los trminos de referencia y pliegos de contrataciones II.c. DISEO ORGANIZACIONAL
II.a.1. Organizacin
II.d.2. Especificacin de la implantacin
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Fase Segmento Actividad II DISEO DE SOLUCIONES II.d. Planificacin de la II.d.2. Especificacin implantacin de la implantacin
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1. Objetivo 2. Tareas II.d.2.1. Desarrollar el plan de implantacin . II.d.2.2. Analizar los costos y beneficios. II.d.2.3. Aprobar los proyectos y asignar prioridades. II.d.2.4. Elaborar y aprobar los trminos de referencia y pliegos de contrataciones.. Desarrollar el plan de implantacin . Aprobar los proyectos y asignar las prioridades. Definir los trminos de referencia de las contrataciones.
3. Desarrollo II.d.2.1. Desarrollar el plan de implantacin Los esfuerzos necesarios para la implantacin de la solucin integral deben ser agrupados en productos y/o servicios identificables a obtener en un tiempo limitado. A su vez, los eventos deben interrelacionarse, ya que el resultado de unos son los insumos de otros. Es comn que los siguientes objetivos de implantacin generen eventos separados o combinados, an cuando todos puedan contribuir a la solucin integral:

Adquisicin e instalacin de equipamiento informtico y software de base. Adquisicin e instalacin de equipamiento y cableado para redes locales . Adquisicin e instalacin de equipamiento y vnculos para redes de rea extendida. Adquisicin e instalacin de software pre-programado. Contratacin de desarrollos de software a medida. Contratacin de consultores para diseo detallado e implantacin administrativos. Capacitacin del personal en distintas reas y niveles. Desarrollo de nuevos encuadres normativos. Tercerizacin de servicios. Seleccin de personal para la nueva estructura organizacional. Desarrollo de plan de carreras. Desarrollo del sistema de incentivos. de circuitos
Posteriormente, por cada evento se generar un plan de implantacin a nivel de plan de trabajo y no de programa de trabajo. El plan de implantacin identifica los distintos pasos, asigna los
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niveles de habilidad y los das estimados de trabajo por cada uno de los pasos. El nivel de detalle del plan de trabajo ser el necesario para determinar la factibilidad y los factores econmicos de la implantacin . El desarrollo del plan de implantacin es importante porque: es la base para la preparacin del programa de trabajo a desarrollar en la fase de Implantacin , sirve para estimar el trabajo requerido en cada etapa, identifica las actividades crticas, permite medir el avance durante la implantacin y es til para estimaciones futuras. Al trmino de la planificacin, se verificar:

Que todas las tareas tengan recursos asignados. Que todas las dependencias entre tareas estn definidas. Que todas las tareas tengan sus estimaciones de tiempos y recursos distintos de cero; y que estas estimaciones estn actualizadas. Que todas las fases, actividades y segmentos tengan resultados definidos.
Las principales etapas a contemplar en la planificacin, y que con mayor detalle se desarrollarn en la fase Implantacin son:

Segmentos comunes:
Organizacin Se relaciona con la conformacin del equipo de trabajo, la recopilacin de los antecedentes, el establecimiento de los estndares de trabajo, la organizacin de la oficina del proyecto y la confeccin del programa de trabajo. Seleccin y contratacin Se aplica a cualquier tipo de contratacin (Ej.: consultores, equipamiento, software, etc.) debiendo transitarse las etapas de convocatoria, evaluacin de propuestas, seleccin, adjudicacin y contratacin.
Segmentos relacionados con proyectos de implantacin de sistemas de informacin a medida con personal propio o contratado
Ajuste de diseo detallado Se realiza el ajuste del diseo tcnico-funcional hasta alcanzar el plano de implantacin fsico (Ej.: definicin de bases de datos, diseo de interfases, diseo de reportes y diseo de unidades de programacin). Programacin Comprende la ejecucin de la codificacin , la preparacin de los datos de prueba, la revisin del cdigo y la realizacin de las pruebas a nivel de cada unidad de programacin Desarrollo de circuitos administrativos y procedimientos Comprende el diseo de los circuitos administrativos y procedimientos, el diseo de los formularios y el desarrollo de los manuales.
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Preparacin de la conversin Comprende el diseo de las estrategias de conversin, el desarrollo de los procedimientos de conversin, la planificacin de la prueba, la generacin de los archivos de conversin y la creacin de un modelo de prueba del sistema completo. Entrenamiento Comprende la preparacin del material para capacitacin y el entrenamiento de los usuarios del sistema. Prueba del sistema Comprende la ejecucin de la prueba integral, la revisin de resultados, la ejecucin de los ajustes y la aprobacin final. Conversin Comprende la migracin de los datos del sistema anterior al nuevo, la implantacin de los nuevos circuitos y la puesta en produccin del nuevo sistema.
Seguimiento de la conversin Se refiere al perodo normal de seguimiento del trabajo de migracin
Segmentos relacionados con proyectos de implantacin de sistemas pre-programados Se transitan las mismas etapas mencionadas en la implantacin de sistemas informticos a medida. El alcance de las tareas de ajuste de diseo y programacin, es menor que en un desarrollo a medida; no obstante, es importante tener claridad respecto de los puntos de control.
Segmentos relacionados comunicaciones
con
proyectos
de
incorporacin
de
equipamiento
Preparacin de instalaciones Se refiere a la preparacin de los lugares en dnde se instalar el equipamiento (Ej.: ampliaciones, reparaciones, instalaciones elctricas, etc.) Instalacin de hardware Comprende el armado y puesta en funcionamiento del equipamiento. Instalacin de software de base Comprende la instalacin y prueba del software de base. Instalacin de comunicaciones Comprende los tendidos de cables, la instalacin de equipamiento de comunicaciones y las pruebas Prueba de instalacin Comprende la prueba de todos los elementos que deben funcionar en forma integrada.
Segmentos relacionados con la implementaciones de cambios de estructuras organizativas

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Implantacin de planes de carrera y sistemas de incentivos
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Comprende el diseo de los planes de carrera en base a las pautas establecidas durante la fase de Diseo Tcnico
Capacitacin del personal Se refiere a la formacin del personal para ajustar sus perfiles conforme a los requerimientos de los nuevos cargos. Diseo de manuales de misiones y funciones Comprende la generacin de la documentacin que formalice las nuevas reas de responsabilidad. Identificadas las etapas deber estimarse los recursos fsicos y humanos de cada una, los perfiles del personal y el tiempo estimado para completar cada etapa. Existen distintas tcnicas para la estimacin de recursos y tiempos, las principales son:
Modelos algortmicos: se utiliza un modelo basado en informacin histrica que toma algunas variables que se repiten en todos los proyectos y en base a las cuales se puede proyectar los tiempos y recursos (Ej.: modelo COCOMO, Puntos Funcin, etc.). Estimacin por analoga: se basa en el desarrollo de proyectos similares. Juicio experto: se realizan las estimaciones por consenso de experiencias similares. expertos que tienen
Ley de Parkinson: el trabajo se expande hasta llenar todo el tiempo disponible. Estimacin top-down: el esfuerzo se estima considerando la funcionalidad total del producto o servicio, y sta es provista por las subfunciones interactuantes. Estimacin bottom-up: se estima el esfuerzo de cada componente para luego agregarse al esfuerzo total
II.d.2.2. Analizar los costos y beneficios Si bien la factibilidad econmica se determin en la fase de Planificacin, el propsito de esta tarea es confirmarla a la luz de la informacin detallada que est disponible. Los costos en concepto de adquisiciones, instalaciones y operaciones que an no fueron estimados durante el desarrollo de la presente fase, se completarn en esta instancia. Los costos y los beneficios operativos se estimarn comparando los aspectos econmicos de continuar con el actual modelo de gestin respeto del modelo propuesto, y se proyectarn para un perodo futuro razonable (Ej.: 3 a 4 aos). El ahorro o costo neto surgir de la diferencia entre la reduccin o aumento del costo neto de operacin y los costos no peridicos (Ej.: indemnizaciones, instalaciones, compras, etc.). Como beneficios, entre otros, se considerarn la venta del equipamiento actual, el incremento de servicios o productos ofrecidos, etc.
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La distribucin de ahorros y beneficios netos en el tiempo, debern ser sometidos a un anlisis econmico de valor actual neto y punto de equilibrio. Por ltimo, se resumirn las consideraciones intangibles, tanto en costos como en beneficios (Ej.: imagen positiva o negativa) que pueda afectar la decisin de la Alta Conduccin, respecto de continuar o no con la implantacin .
II.d.2.3. Aprobar los proyectos y asignar prioridades En esta instancia se someter a consideracin de la Alta Conduccin el diseo tcnico y organizacional, el informe econmico y las estrategias de cambio a fin de obtener la aprobacin para elaborar los trminos de referencia y pliegos de contrataciones para continuar con la fase de Implantacin . Se elaborarn borradores del informe ejecutivo y se resolvern los puntos que hayan sido identificados como dudosos, hasta poder concluir en el informe final. Si el proyecto contina, se establecer la fecha de comienzo. Basado en el informe final, la Alta Conduccin, decidir respecto de la razonabilidad econmica del proyecto, la asignacin de prioridades y la fecha de efectivo comienzo de la fase de Implantacin .
II.d.2.4. Elaborar y aprobar los trminos de referencia y pliegos de contrataciones Para el desarrollo de los trminos de referencias de los proyectos de implantacin se siguen las pautas desarrolladas en el punto I.b.4.2. de la fase de Planificacin. Los contratos tienen por objetivos explicitar un acuerdo entre las dos partes con una definicin precisa de los roles y responsabilidades de cada una, que se traducen en productos y/o servicios que deben ajustarse a criterios de calidad definidos. Los aspectos crticos de un contrato informtico14, que pueden ser extendidos a cualquier contratacin que se desprenda de un proceso de transformacin en las reas administrativas, son:

El producto o servicio: adecuada definicin de las caractersticas tcnico-funcionales del producto o servicio a ser provisto . Las entregas y plazos: la cantidad y plazos en que deben estar disponibles los servicios o productos. La confiabilidad: la consistencia de la eficacia esperada del producto. La integridad: el nivel de proteccin incorporado dentro del producto o servicio.
BEL, Juan de Dios, Trabajo Auditora Especializada de Contrataciones Informticas expuesto en el X Congreso Argentino de Informtica en representacin de la Sindicatura General de la Nacin, Buenos Aires, 1997. Pgina 188
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La documentacin: el tipo, extensin y suficiencia de las explicaciones suministradas del producto o servicio que otorgue importantes niveles de autonoma al Comprador. El entrenamiento: las ofertas educacionales y materiales provistos por el proveedor para ensear a utilizar el producto, y eventualmente, a mantenerlo. El mantenimiento: los medios que provee el proveedor para ajustar los defectos del producto. La utilidad: el esfuerzo requerido para utilizar las caractersticas del producto. La flexibilidad: la facilidad con que los nuevos requerimientos pueden ser agregados al producto. La portabilidad: la facilidad con la que el producto puede ser movido a otro ambiente operacional. Los antecedentes del proveedor: la confianza de que el proveedor cumplir con el objeto del contrato. Las provisiones contractuales: las clusulas en el contrato especificando los trminos y condiciones a ser seguidos durante la ejecucin del mismo.
A continuacin se desarrollarn las principales consideraciones que deben ser contempladas en la confeccin de los pliegos de contrataciones, las que se adaptarn a las exigencias formales que el Organismo que financia (Ej.: BID, Bco. Mundial, etc.) o la Organizacin contratante. Consideraciones Generales:
El pliego se desarrollar desde los aspectos ms generales, y comunes a cualquier contratacin, hasta los particulares y especficos del producto o servicio a contratar. Debe ser de fcil lectura y comprensin. Las condiciones generales y particulares que regularn la relacin de las partes deben seguir el ciclo de vida de la contratacin: definicin de requerimientos, presentacin de ofertas, apertura, seleccin, adjudicacin, ejecucin, pruebas de aceptacin y finalizacin del contrato. Es recomendable elaborar un borrador del pliego que se anticipar a los potenciales Oferentes para que dentro de un plazo determinado realicen las observaciones necesarias, cuya incorporacin quedar a criterio de la Organizacin contratante. Esta aclaracin debe ser incluida en la nota de distribucin.. Las bases del concurso deben incluir como mnimo: los pliegos de especificaciones generales y particulares que regulen el proceso del concurso; los datos particulares del concurso que modifican las especificaciones generales y particulares, cuando las primeras ya estn pre-impresas; el modelo del contrato a firmar con el Adjudicatario, las especificaciones tcnico-funcionales de los productos y/o servicios a contratar, los Anexos necesarios y la Carta-Invitacin, en los casos en que los proponentes hayan sido preseleccionados
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Aspectos relacionados con el proceso de seleccin y adjudicacin Condiciones Generales y Particulares Comprende los eventos: llamado a concurso, preparacin de las ofertas, presentacin de las ofertas, seleccin y adjudicacin. Las principales clusulas que deben estar presentes:

Objetivo y alcance de la contratacin: resume los productos y/o servicios principales y conexos, a contratar. Definiciones: comprende un glosario con todos los trminos utilizados en los documentos incluidos en las bases de contratacin que puedan dar lugar a distintas interpretaciones. Se aclararn expresamente los sinnimos. Oferentes elegibles: indicar las restricciones generales (Ej.: origen de los licitantes, admisibilidad de UTE, etc.) impuestas por los Organismos que financian, por la legislacin vigente o por el propio Comprador. Bienes y servicios elegibles: indicar las restricciones generales (Ej.: origen de los bienes) impuestas por los Organismos que financian, por la legislacin vigente o por el propio Comprador, respecto de las condiciones que deben reunir los bienes y servicios a contratar para ser admitidos. Domicilios: aclarar las exigencias de domicilios especiales y legales. Apoderados: especificar los instrumentos que se requerirn para acreditar representaciones vlidas. Sistema de contratacin: especificar la modalidad de contratacin (Ej.: ajuste alzado, por unidad de medida, etc.) Costos del concurso: aclarar que el Oferente no podr reclamar ningn gasto que le demande la preparacin y presentacin de la Oferta independientemente del resultado final. Precio de los pliegos: especificar el valor de los pliegos y qu se solicitar como constancia de su pago. Documentos del concurso o licitacin: listar todos los documentos que componen las bases del concurso indicando su validez como fuente nica de informacin , establecer el orden de prelacin en caso de que se presenten contradicciones entre los documentos y de stos respecto de la legislacin. Enmiendas: dejar abierta la posibilidad de introducir enmiendas, aclarando cules sern los medios vlidos de notificacin. Idioma: establecer el idioma oficial de la presentacin y las condiciones de traduccin cuando venga en otro idioma que no sea el oficial. Interpretacin de los plazos: especificar como se cuentan los trminos establecidos en el pliego (Ej.: das corridos) y qu sucede cuando concluyen en un da inhbil.
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Consultas y aclaraciones: establecer los medios y plazos en que los Oferentes podrn expresar sus inquietudes y en los que el Organismo licitante responder. Forma de presentacin: aclarar cul de las tres alternativas de presentacin se exigirn Sobre nico: antecedentes del Oferente, propuesta tcnica y propuesta econmica, juntas; Dos sobres: sobre 1 con antecedentes y propuesta tcnica y sobre 2 con propuesta econmica. Se abren en distintos momentos. El sobre 2 es abierto exclusivamente respecto de aquellos que superaron la calificacin del sobre 1. Tres sobres: sobre 1 con antecedentes del Oferente, sobre 2 con propuesta tcnica y sobre 3 con propuesta econmica. En las etapas 2 y 3 concursan los Oferentes que hayan superado las instancias anteriores. Se determinar la cartula y contenido de cada sobre, indicando: exigencias de copias y detalle de la documentacin a presentar, orden y forma de identificacin.
Plazo de presentacin: indicar hasta que momento se admiten la presentacin de ofertas, el tratamiento de las ofertas tardas y las posibilidades de retirar o modificar ofertas. Antecedentes del Oferente: especificar los antecedentes que hacen elegible a un Oferentes, a cuyo efecto deber solicitarse: Antecedentes institucionales ,legales e impositivos. Referencias de su capacidad para contratar (Ej.: declaracin de juicios, quiebras, inexistencia de impedimentos para contratar con el Organismo contratante, DDJJ de la veracidad y exactitud de la documentacin presentada, inexistencia de inhabilitaciones generales, etc.) Referencia de su actividad general y especfica respecto de los bienes y servicios a contratar Propuesta tcnica: enunciar los antecedentes que el Oferente incorporar en su propuesta, los que en detalle se describirn en las especificaciones funcionales y tcnicas de los productos y/o servicios. Descripcin detallada de los productos y servicios con aclaraciones respecto de cada uno de los puntos solicitados en las especificaciones funcionales y tcnicas de los productos y /o servicios contratados. Descripcin de la metodologa de trabajo. Organizacin y composicin del equipo de trabajo. Plan de trabajo. Plan de entregas. Propuesta econmica:describir los tems (productos/servicios) que debe cotizar en forma mandatoria, la unidad de medida de cotizacin, los conceptos a desglosar, la moneda de cotizacin, las condiciones especiales que puede incluir, la posibilidad de presentar ofertas bsicas y alternativas, las modalidades de financiacin (contado, contado financiado, leasing, etc.) y el perodo de mantenimiento de la oferta.
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Apertura de las ofertas: indicar lugar, fecha y hora de apertura del primer o nico sobre, principales pasos del acto de apertura, causales de rechazo durante el acto, observaciones subsanables en un plazo determinado y forma de comunicar la apertura de los sobres subsiguientes. Garanta de Oferta: enunciar el monto o porcentaje que cubre la Garanta de Oferta, las formas de instrumentarlas, las situaciones que provocan su ejecucin y el momento y modalidad de devolucin. Calificacin: describir el proceso de calificacin de cada una de las etapas hasta llegar a la adjudicacin, los rubros e tems que se calificarn, los conceptos que comprenden, el puntaje mnimo y mximo de cada tem; y el puntaje mnimo admitido para que el Oferente precalifique en cada una de las etapas del proceso licitatorio. Aclarar expresamente si el Oferente deber poner a disposicin el producto para ser sometido a pruebas de calidad o performance. A continuacin se enuncian los principales rubros y conceptos que permiten merituar tanto al proponente como a la propuesta tcnica: Antecedentes del Oferente: envergadura; presencia local; capacidad econmica, financiera y operativa; experiencia general, visin estratgica, experiencia especfica en el objeto de contratacin, nivel de respuesta ante requerimientos de servicios, etc. Antecedentes de la propuesta tcnica: equipo de trabajo: antecedentes del director del proyecto y los integrantes crticos del equipo, experiencia como integradores (supuesto de soluciones llave en mano), etc. Plan de trabajo: coherencia, nivel de detalle de tareas, plazos de entrega, etc. Metodologa de trabajo: adherencia a estndares, calidad de la propuesta de gestin y control del proyecto, etc. Software aplicativo: nivel de ajuste para asimilar las caractersticas funcionales y tcnicas de la solucin requerida, portabilidad, performance, integridad, confiabilidad, flexibilidad, nivel de actualizacin, facilidad de migracin, ambiente de desarrollo, seguridad, auditabilidad, simplicidad de operacin, adherencia a estndares, adecuacin a tendencias tecnolgicas, nivel de mantenimiento, documentacin, entrenamiento, etc. Hardware, software de base y comunicaciones: por cada uno de sus componentes se desglosarn los conceptos a calificar, entre otros: diseo de la solucin, configuracin, expansin, performance, nivel de compatibilidad con equipamiento existente, confiabilidad, facilidad de administracin, tolerancia a fallas, mantenimiento, garanta, soporte tcnico, documentacin, entrenamiento, etc.
Comunicaciones con el Oferente durante el proceso de calificacin: establecer la forma en que el Contratante se comunicar con el Oferente para aclarar dudas. Adjudicacin: establecer los criterios para adjudicar, los derechos del Comprador respecto del alcance en tems y cantidades, la modalidad de notificacin y la formalizacin de la adjudicacin (Ej.: firma del contrato).
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Respecto del criterio existen dos posturas: la que adjudica al Oferente que presente menor precio con la condicin de haber resultado precalificado en los antecedentes, sin importar el orden de mrito que obtuvo ; y la que se basa en el Oferente que haya obtenido el mayor puntaje final resultado de la sumatoria de la calificacin obtenida en los antecedentes, la propuesta tcnica y la propuesta econmica.
Garanta de adjudicacin: enunciar el monto o porcentaje que cubre la Garanta de Adjudicacin, las formas de instrumentarlas, las situaciones que provocan su ejecucin y el momento y modalidad de devolucin.
Aspectos relacionados con la descripcin de las caractersticas tcnicas y funcionales del producto o servicio a contratar Los conceptos que aparecen entre corchetes son optativos dependiendo de los componentes de la solucin contratada
Antecedentes de contexto: describir el ambiente en donde debe operar la solucin propuesta (Ej.: infraestructura informtica y de comunicaciones disponible, cantidad de personal, organigrama, debilidades funcionales a solucionar, etc.) Objetivos generales y especficos: detallar los objetivos del proyecto que se satisfarn con la presente solucin. Alcance de los bienes y servicios a contratar: las soluciones pueden tener distintos niveles que debern especificarse claramente (Ej.: se solicita provisin sin instalacin) Resultados esperados: son los hitos que deben alcanzar el Adjudicatario y que servirn como puntos de control de que las tareas han sido realizadas satisfactoriamente. Actividades: se enunciarn las actividades mnimas que se les requiere al Adjudicatario, independientemente de la metodologa propuesta. El Oferente deber acompaar un plan detallado de trabajo en el que cite las actividades enunciadas y que se deber correlacionar con el plan de entregas. [Especificaciones funcionales y tcnicas del software aplicativo]: se desarrollarn cada una de las caractersticas exigidas al software aplicativo a nivel general y de cada mdulo. Objetivo: describir los objetivos esenciales del sistema de informacin, los procesos y funciones a cubrir, los beneficios que se pretenden obtener y la visin del entorno transformado una vez que el sistema est implementado. Los sistemas complejos se dividirn en subsistemas, en cuyo caso deber distinguirse el objetivo general de los objetivos especficos de cada subsistema. Alcance: describir el alcance de la solucin respecto de los aspectos funcionales (procesos, segmentos, eventos), dispersin geogrfica (Administracin Central, Delegacin XX, Escuelas zona ZZ, etc.) y las unidades organizativas incluidas (Direccin e Personal, Juntas de Clasificacin, Juntas de Disciplina, Delegaciones Administrativas, etc.) . Restricciones Generales: referenciar las limitaciones especficas tcnicas (Ej.:
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infraestructura de comunicaciones, limitaciones de espacio, etc.) o de gestin (Ej: nivel de capacitacin del personal, normativa restrictiva, etc.) que afecten al proyecto en cuestin. Requerimientos Funcionales Generales y Especficos: a nivel general se determinarn las condiciones operativas bsicas que el sistema de informacin deber proveer (Ej.: manejo de esquemas descentralizados, trazabilidad, etc.) y a nivel especfico, por cada uno de los subsistemas, la descripcin de los eventos incluidos, las alimentaciones, las salidas y las funciones principales. Modelo de datos: si existe un diseo preliminar de las entidades que el sistema debe administrar, ser til incluirlas, sin que ello condicione el diseo fsico de las bases de datos de la solucin a proponer, pero s para que el Oferente disponga de informacin respecto del esfuerzo del ajuste de diseo que deber realizar. Se sugiere la presentacin de diagramas de entidad-relacin. Requisitos de ejecucin y de performance: se brindar informacin de volmenes de datos, nmero de usuarios, tiempos mximos de respuesta, caudal de trfico, grado de crecimiento y cualquier otra informacin que describa la calidad del ambiente operativo deseado. Caractersticas tcnicas de la solucin a disear: se consignarn las restricciones en el diseo e implantacin relacionadas, principalmente, con el soporte tecnolgico de la solucin a proveer. Entre otros, los aspectos a considerar son: interfaz de usuario, tecnologa en hardware y software de base soportada, niveles de performance, modalidad de manejo de esquemas descentralizados portabilidad, integridad, flexibilidad, ambiente de desarrollo, estndares de la industria que debern respetarse y auditabilidad del sistema. Productos que debe entregar el Oferente: se identificarn los productos que el Oferente deber entregar, tales como mdulos del software desarrollado (programas fuente y objeto), documentacin de diseo, documentacin de uso, documentacin de operacin, documentacin de fallas rutinarias (trouble shooting), mantenimiento del usuario, etc. Si el contrato incluyese la prestacin de servicios adicionales a los de desarrollo e instalacin, tales como mantenimiento adaptativo y/o correctivo, formacin de usuarios y operadores, consultora, etc., debern igualmente especificarse en este apartado. Parmetros de seguridad: describir el esquema de seguridad a nivel operacin del sistema respecto de las funciones y acceso a datos.
[Especificaciones funcionales, tcnicas y de soporte del hardware]: se desarrollarn las caractersticas exigidas a nivel general (Ej.: alimentacin 220, manuales en castellano, tecnologa INTEL compatible, garanta mnima 12 meses, etc.) y especficas por cada uno de los elementos que integran el equipamiento (Ej.: servidores de aplicaciones, servidores de datos, puestos de trabajo, impresoras de escritorio, etc.). Salvo condiciones muy particulares, los requerimientos funcionales y tcnicos exigidos sern los mnimos por cada uno de los conceptos a evaluar (Ej.: configuracin, expansin, performance, nivel de compatibilidad con equipamiento existente, confiabilidad, facilidad de administracin, tolerancia a fallas, mantenimiento, garanta, soporte tcnico,
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documentacin, entrenamiento, etc.). Para que el Oferente pueda proponer una configuracin se le aportarn datos relacionados con volmenes y frecuencias de eventos para estimar capacidades, expansiones y rendimientos. Cuando se solicite la instalacin del equipamiento para que quede en condiciones operativas, se brindarn especificaciones de los sitios de instalacin y las obras que debern realizar. Solicitar la presentacin de manuales, diagramas y eventualmente, demos.
[Especificaciones funcionales y tcnicas del software de base]: se desarrollarn cada una de las caractersticas exigidas al software de base y servicios conexos. Debe correlacionarse con la grilla de calificacin. Salvo condiciones muy particulares, los requerimientos funcionales y tcnicos exigidos sern los mnimos por cada uno de los conceptos a evaluar. Solicitar folletera actualizada en espaol o traducida.
[Especificaciones funcionales y tcnicas de las comunicaciones]: se especificarn los objetivos y el alcance de la solucin de comunicaciones, las caractersticas generales (Ej.: normas y homologaciones admitidas, protocolos, sealizaciones, escalabilidad, manuales, etc.) y las caractersticas especficas de cada uno de los componentes (Ej.: vnculos WAN, cableado horizontal, cableado vertical, equipos de distribucin, software de administracin, etc.) . Se describirn las normas de trabajo del personal y las condiciones en que debern quedar los inmuebles y las instalaciones en caso de roturas. Se sugiere que se acompaen planos de las plantas con distribucin tentativa de bocas. Exigir el conocimiento de los lugares de trabajo y solicitar memorias descriptivas de la solucin a proponer.
[Capacitacin]: describir los requerimientos mnimos de formacin por rea, el lugar de dictado, el material a proveer y la cantidad de personas a capacitar por tema. Solicitar descripcin del contenido de los cursos y el material a proveer.
[Cuestionario Tcnico]: los principales aspectos tcnicos requeridos en cada uno de los componentes de la solucin se desarrollarn a nivel del cuestionario para que sea contestado expresamente por el Oferente. La redaccin del cuestionario deber evitar respuestas vagas y ser, junto con la descripcin de la propuesta tcnica, la base de calificacin de los Oferentes. Plan de entregas: el Comprador indicar por cada uno de los productos y servicios solicitados el tiempo mximo de entrega. El Oferente especificar el tiempo comprometido de entrega que ser considerado para evaluar dicho concepto.
Aspectos relacionados con las condiciones generales y particulares
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Las clusulas incluidas en este captulo explicitan las condiciones generales y particulares que regularn la relacin entre el Adjudicatario y el Comprador desde la iniciacin del vnculo contractual hasta su finalizacin. Algunas clusulas especficas sern completadas luego de haberse definido el alcance de la adjudicacin; no obstante, su inclusin dentro de las bases permite anticipar al Oferente las condiciones que acepta tcitamente al momento de firmar los pliegos. Las principales clusulas a incluir son:

Definiciones: incluir un glosario con todos los trminos utilizados en el contrato (Ej.: proveedor, adjudicatario, Comprador, BIRF, BID, producto, servicios, etc.) Leyes aplicables: especifica la legislacin que regular el contrato. Alcance de la contratacin: se transcribirn los bienes y servicios que resulten adjudicados con indicacin de cantidades, valores unitarios y totales, condiciones de pago, planes de entrega y especificaciones de condiciones financieras especiales. Deber ser copia fiel del acta de adjudicacin. Normas de calidad: los bienes y/ servicios suministrados o prestados de conformidad con el contrato se ajustarn a las normas de calidad mencionadas en las Especificaciones tcnicas ,o en su defecto a las normas ofciales de aplicacin en el pas de origen de los bienes. Esas normas debern ser las ms recientes adoptadas por la institucin que corresponda. Confidencialidad: el proveedor deber mantener la confidencialidad de la informacin con la que tome contacto durante la relacin contractual, la que podr ser utilizado para fines distintos del contrato solamente con la autorizacin expresa del Comprador. Se podr prever que el Proveedor entregue al Comprador toda la informacin generada y utilizada al trmino de la relacin contractual. Derechos de patente: el Proveedor indemnizar al Comprador en caso de reclamaciones de terceros relacionadas con transgresiones de derechos de patente, marca registrada o diseo industrial causadas por la utilizacin de los bienes o parte de ellos en el pas del Comprador. Garanta de fiel cumplimiento del contrato: se especificar el plazo, monto y forma en que el proveedor deber hacer efectiva la garanta de adjudicacin. Se indicar las situaciones en que se proceder a su ejecucin y su devolucin. Inspecciones y pruebas: se especificarn los derechos que le asisten al Comprador de realizar verificaciones peridicas a fin de constatar si los bienes y servicios cumplen con las especificaciones funcionales y tcnicas requeridas, los lugares de inspeccin, el deber del proveedor de asumir todos los costos y las acciones en caso de comprobar que las entregas no satisfacen los requisitos de calidad exigidos. Embalaje: se establecern las condiciones que deben cumplir los embalajes externos e internos de los bultos para minimizar los riesgos de rotura. Entregas y documentos: se especificar la documentacin que deber poner a disposicin el proveedor con cada entrega y los lugares en donde entregarn los productos o ejecutarn los servicios. Se establecer el hito que transfiere la responsabilidad del proveedor al Comprador.
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Seguros: se establecern los contratos de seguro que deber contratar el proveedor para cubrir contingencias en los bienes y servicios comprometidos o respecto del personal afectado. Servicios conexos: se especificarn los servicios accesorios que estn incluidos en la propuesta (Ej.: montaje, puesta en funcionamiento, etc.) Pago: se reglamentar las condiciones, moneda y formas en que se efectivizarn los pagos. Precios: la regla general es no aceptar ajustes de precios. Garantas de los bienes y servicios: El proveedor garantizar que todos los bienes suministrados en virtud del contrato son nuevos sin uso, estn libres de defectos, corresponden al ltimo modelo, incorporan todas las mejoras recientes en diseo y materiales salvo que se haya previsto otra cosa que el Contrato. Se establecern la vigencia de la garanta, los procedimientos de reclamos, la forma de subsanar los desperfectos sin costo para el Comprador y las acciones en caso de no ser solucionados.
Garanta Ao 2000: el proveedor garantizar el correcto funcionamiento del software de base, sistemas aplicativos y hardware a partir del ao 2000, siendo este evento totalmente transparente. Cualquier modificacin procedente quedar a exclusivo cargo del proveedor. Ordenes de cambio: se establecern las situaciones en que se podrn alterar cantidades solicitadas, lugares de entrega o diseos sin modificar precios. Cesin: se indicar la imposibilidad de que el proveedor ceda total o parcialmente el contrato, sin la autorizacin expresa del Comprador. Subcontratos: el proveedor deber notificar al Comprador por escrito todos los subcontratos que adjudique en virtud del contrato si no lo hubiera hecho ya en su oferta. La notificacin, realizada en la oferta original o con posterioridad, no eximir al proveedor de ninguna de las responsabilidades u obligaciones que le incumben con arreglo al contrato. Demoras del proveedor: se establecern los mecanismos que entrarn en vigencia cuando se compruebe que el proveedor no puede cumplir con las entregas a fin de determinar si le cabe responsabilidad y la forma de compensacin. Fuerza mayor: se explicitarn las situaciones generales que sern consideradas de fuerza mayor y eximirn al proveedor. Se declararn las situaciones particulares que no sean consideradas de fuerza mayor y que sean de dudosa interpretacin si se rigen por los conceptos generales. Rescisin: se establecern las situaciones que expresamente den lugar a la rescisin (Ej: incumplimiento de calidades, plazos, cantidades; revocacin por conveniencia, rescisin por insolvencia, etc.). En cada caso se determinarn las acciones y formas de compensacin del Comprador. Liquidacin por daos y perjuicios: se especificarn las condiciones en que adems de la ejecucin de las garantas de fiel cumplimiento sea necesario una compensacin adicional, estableciendo las formas de efectivizacin.
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Solucin de controversias: se establecern los mecanismos de resolucin de problemas antes de llegar a la instancia judicial. Notificaciones: se declararn los mecanismos formales de comunicacin cierta. Impuestos y derechos: se indicarn los impuestos y derechos que son responsabilidad de cada parte. Los trminos de referencia y pliegos de contrataciones se sometern a consideracin de la Alta Conduccin para ser aprobados y poder continuar con la fase de Implantacin .
4.
Insumos principales Matriz de oportunidades de mejora y recomendaciones. Esquemas de actividades y eventos de procesos rediseados. Diagrama de dependencia entre procesos. Especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin. Informe de especificaciones tcnico-funcionales Informe software de terceros preseleccionado Informe de alternativas de infraestructura informtica y de comunicaciones Diagrama de flujo de datos Diagramas de entidad-relacin Organigrama rediseado. Cuadro de necesidades de personal.
Matriz de correlacin de Actividades/Tareas-Estructura Organizacional (Procesos rediseados). Matriz de transicin de cargos. Informe de estrategias de cambio. Matriz costos y beneficios.
5.
Productos principales Resumen Ejecutivo de implantacin para la Alta Conduccin. Matriz de evaluacin econmica de beneficios y costos. Plan de trabajo de Implantacin . Diagrama Gantt de Implantacin Trminos de Referencia proyectos de implantacin . Pliego de condiciones generales, particulares y tcnicas .
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6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de evaluacin de proyectos. Tcnicas de asignacin de prioridades. Procesadores de palabra con plantillas de licitaciones.
Recomendaciones de la SIGEN (Sindicatura General de la Nacin) respecto de auditora de contratos informticos. Estndares publicados por la Secretara de la Funcin Pblica.
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.f. Evaluacin y capacitacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.e. Preparacin de la conversin
F A SE 3:
IMPLANTACION
Fase III IMPLANTACION
III. Implantacin
III.a.1. Organizacin III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.d.2. Programacin a medida
III.b.1. Ajuste de diseo de procesos
IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado
III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado
III.g.1. Prueba final
III.g.2. Conversin
III.a.2. Contratacin de bienes y servicios III.b. DISEO DETALLADO
III.a. LANZAMIENTO
III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad Compendio -----------------
III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE
III.c.2. Instalacin de software de base
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1.
Objetivo Completar el diseo tcnico de detalle del nuevo proceso y sus sistemas de apoyo a fin de prepararlo para el esfuerzo de conversin. Identificar y capacitar el personal que tendr responsabilidades en la transicin hacia el proceso rediseado y en su administracin posterior. Dejar en operacin el nuevo proceso y sus sistemas de apoyo luego de verificar que es la realizacin ms prxima a la visin que le dio origen y que satisface las especificaciones funcionales y operativas del diseo de detalle.
2.
Segmentos III.a. Lanzamiento. III.b. Diseo detallado. III.c. Instalacin de hardware, comunicaciones y software de base. III.d. Configuracin de paquetes y programacin. III.e. Preparacin de la conversin. III.f. Evaluacin y capacitacin. III.g. Prueba final y conversin.
3. Enfoque del desarrollo La fase Implementacin es la etapa del proyecto dnde proporcionalmente se producen ms fracasos, no tanto por errores de estimacin de las actividades planificadas como por la ausencia de planificacin. Las preguntas claves que se contestan en esta etapa son: Cules son las actividades crticas y productos que deben generarse para realizar la visin? Cmo podemos asegurarnos que la transicin sea exitosa y satisfaga las expectativas generadas? Cmo se organiza la implantacin y quienes son las personas que deben participar para minimizar los riesgos del fracaso? Qu aspectos del diseo global deben llevarse a un nivel de detalle para permitir la conversin del sistema? Qu debe preverse para que la infraestructura informtica y de comunicaciones est en funcionamiento al momento de la conversin? Cules son las variables a controlar en los desarrollos de software aplicativo tanto en la programacin a medida como en la contratacin de soluciones pre-programadas? Cules son los requerimientos de capacitacin del personal que participar en la conversin y del que administrar el nuevo proceso? Con qu informacin se iniciar el nuevo sistema, como se la incorporar y de qu forma se la validar?
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Qu mecanismos se deben desarrollar para mantener los cambios controlados? Quines estn capacitados para cubrir los nuevos perfiles? Qu procedimientos se seguirn para evaluar al personal y seleccionar los candidatos? Qu estrategia se seguir con quienes queden desafectados?
Cules son los documentos bsicos que se deben generar y bajo qu procedimientos se difundirn? Qu procedimientos de prueba deben aplicarse para asegurar la satisfaccin del usuario y el cumplimiento de las especificaciones tcnicas y operativas desarrolladas durante el diseo de detalle? Cules sern los procedimientos de conversin? Qu procedimientos se ejecutarn si al momento de la conversin las cosas no suceden como se esperaban? Quin tomar la decisin de discontinuar el proceso viejo o volver atrs si el nuevo falla? Cmo se puede asegurar que despus de la conversin se genere un clima favorable para continuar mejorando el nuevo proceso ? La contestacin a las preguntas planteadas se desarrollar en los siguientes segmentos: Lanzamiento Constituye el segmento de organizacin del proyecto. Se selecciona el personal que conformar el equipo de trabajo bajo la direccin del Gerente de Implantacin y se designa el Dueo o Gerente del Proceso como responsable mximo del nuevo proceso. Se establecen los estndares de trabajo que conduzcan a un desempeo eficiente y faciliten la comunicacin. La documentacin generada en las fases anteriores servirn de insumo para el desarrollo de la presente fase. Se concluye con la preparacin del programa de trabajo en base al plan de implantacin preparado durante la fase de Diseo de Soluciones, el que deber someterse a la revisin y aprobacin del Gerente de Proyectos Provincial y la Alta Conduccin, a fin de habilitar el inicio de las tareas. Se considerar como actividad especifica la revisin y ejecucin de la estrategia de sensibilizacin a fin de recordar la visin de los nuevos procesos a implementar, los beneficios a obtener y los focos potenciales de problemas durante la fase de transicin, atento a que es en este momento dnde se producen las principales resistencias. Por ltimo, se contratarn las soluciones informticas y de comunicaciones ms los soportes especficos de implantacin.
Diseo detallado Las especificaciones funcionales y tcnicas desarrolladas en la fase de Diseo de soluciones se revisan y modifican, a fin de modelar el proceso al mximo nivel de detalle en los siguientes componentes: circuitos administrativos, software aplicativo desarrollado a medida,
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parametrizacin y configuracin de las soluciones pre-programadas y estrategias de conversin. El proceso rediseado se especificar a nivel de circuitos administrativos y procedimientos con el correspondiente rediseo de comprobantes y estandarizacin de rbricas. El software aplicativo a medida y pre-programado se revisar y ajustar, segn sea necesario, a fin de completar el diseo detallado de la base de datos, las entradas y salidas, las reglas de funcionamiento, las unidades de programacin, los procedimientos de seguridad, privacidad y control, y los procesos de migracin del sistema legado al nuevo.
Instalacin de hardware, comunicaciones y software de base La instalacin de la infraestructura bsica de hardware, software de base y comunicaciones que brindar soporte al proceso debe ser realizada con anterioridad a la realizacin de las pruebas del software aplicativo. El segmento comprende: la preparacin de los sitios en donde se instalar el equipamiento y las facilidades de comunicaciones; la instalacin , puesta en marcha y verificacin de funcionamiento; y la identificacin y adquisicin de los suministros necesarios. Posteriormente, se instalar el software de base y se proceder a realizar una prueba integrada junto con el hardware y comunicaciones, para verificar el correcto funcionamiento de todos los componentes.
Configuracin de paquetes y programacin Comprende en forma paralela la parametrizacin y configuracin de las soluciones preprogramadas y la codificacin del software aplicativo a medida, respectivamente. El tiempo que absorbe el presente segmento puede representar la parte principal del esfuerzo total de la implantacin. Previo a comenzar con las tareas de codificacin debe prepararse el ambiente de trabajo, detallarse las especificaciones de cada programa y agrupar stos en unidades de trabajo de programacin que sern distribuidos entre los distintos responsables. La utilizacin de metodologas de ingeniera de software en la programacin y el control de cambios aseguran la calidad del proceso, facilitan el trabajo entre los distintos equipos y reducen los tiempos. Las unidades de programacin se codifican y se revisan eliminndose los errores de sintaxis. Previo a la prueba de cada unidad se repasa la codificacin para asegurar que sta satisface los requisitos de las especificaciones del programa. Las pruebas unitarias y de semi-integracin debe estar apoyadas en un plan de pruebas. Preparacin de la conversin Las principales funciones son: preparar el programa de trabajo de conversin, especificar los procedimientos y preparar la prueba integral del proceso rediseado. La participacin de los
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usuarios es esencial en esta etapa del proyecto. La estrategia de conversin seleccionada condicionar el tipo de prueba integral a realizar. La preparacin de la conversin producir: el cronograma de conversin con definicin de fases y fechas de corte, los procedimientos de conversin del personal, el plan de contingencias, la planificacin de la prueba integral, los archivos de conversin y el modelo de prueba.
Evaluacin y capacitacin En el presente segmento se evala el perfil del personal a fin de identificar los candidatos potenciales para cubrir los puestos de trabajo del proceso rediseado. De la comparacin de la dotacin necesaria con la disponible surgirn faltantes y excesos. Los faltantes podrn cubrirse con la incorporacin de personal externo o la capacitacin de aquellos con aptitudes. El personal excedido est compuesto por aquellos que no satisfacen el perfil del cargo o que satisfacindolo no resultaron favorecidos en orden de mrito por existir ms candidatos que puestos disponibles. La Organizacin determinar la estrategia a seguir con los excedentes: desde reubicarlos previa capacitacin para los casos en que la Organizacin est en expansin hasta su despido por producirse una situacin de contraccin. Deber tenerse especial precaucin en no despedir personal que luego se descubre es necesario en otras reas de la Organizacin. El proceso de capacitacin del personal seleccionado comenzar con la determinacin de los requerimientos de capacitacin. Luego se confeccionar el plan de capacitacin, se seleccionarn los capacitadores y se prepararn los manuales y materiales de apoyo. Por ltimo se ejecutar la capacitacin. La capacitacin debe estar concluida antes de la ejecucin de la prueba integral y ser justo a tiempo: ni muy anticipada de modo que olviden los que se les ense, ni muy tarda que provoque demoras en la implantacin efectiva o bien afronten la conversin sin los suficientes conocimientos.
Prueba final y conversin Este segmento representa el hito ms importante del proyecto ya que tiene por objetivo realizar la visin del proceso con la mnima cantidad de errores y en un clima que favorezca la mejora continua. Se divide en dos momentos: la prueba final (de integracin y aceptacin de usuario ) y la efectiva conversin. La prueba de integracin del software aplicativo tiene por objetivo verificar que las funciones individuales de cada programa responden a las especificaciones que han sido documentadas y que los distintos programas cuando interactan funcionan correctamente. Los componentes manuales y automatizados del proceso sern sometidos a pruebas bajo condiciones normales y exigencias especiales. Las pruebas bajo condiciones normales incluyen la verificacin del cumplimiento de las especificaciones funcionales corrientes del proceso y las operaciones especiales como la
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inicializacin de los archivos, los procedimientos de resguardo, la depuracin de archivos y los procedimientos de recuperacin. Durante la prueba se podr adoptar el enfoque de modificacin o el de regresin. Las pruebas bajo situaciones especiales tienen como propsito analizar la respuesta del proceso y sistemas ante situaciones de excepcin que, incluso, puedan producir su colapso. De esta forma se podr anticipar si el proceso y sus sistemas de apoyo estn en una situacin servicio normal, de prevencin o crticas. La ltima prueba y ms concluyente es la de aceptacin del usuario. A este fin se simulan condiciones de trabajo reales en un ambiente limitado. La prueba alcanza a todo el proceso y su aprobacin es el hito que autoriza la conversin definitiva. Concluidas la prueba final y realizadas las modificaciones se verifica que estn presentes las condiciones mnimas para proceder a la conversin: personal capacitado, posiciones crticas ocupadas, infraestructura informtica y de comunicaciones funcionando, documentacin terminada y distribuida, muebles e insumos instalados y adecuada difusin de las fechas y ciclos de conversin. El proceso de conversin durar generalmente varias semanas y representa un importante esfuerzo que concluye efectivamente cuando se verifica que el nuevo proceso se transfiere a estado operativo de rutina. A partir de la conversin, se trabajar en la generacin de un clima favorable para producir mejoras incrementales.
Los aspectos crticos a considerar para el xito de la fase de Implantacin son: Mantener los cambios bajo control Durante la Implantacin es usual que se produzcan cambios en los diseos que impactan en la programacin, en la capacitacin dictada y en los tiempos de finalizacin del proyecto. Dichos cambios deben vigilarse estrechamente a fin de determinar cules son relevantes o no.
Planificar la prueba y elaborar buenos modelos La prueba no puede ser al azar porque seguramente omitir la comprobacin de aspectos importantes que cuando se produzcan pueden hacer colapsar el sistema. Las pruebas deben partir de una detallada planificacin que establezca los ciclos, los distintos escenarios en que el proceso se ejecutar y los mecanismos de avance/correccin.
Considerar el enlace con otros sistemas de informacin Es frecuente que no se le de la importancia debida a verificar que el nuevo sistema se integre a otros sistemas existentes.
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Productos principales Programa de trabajo de la fase de Implantacin. Contratos de bienes y servicios firmados y en ejecucin. Infraestructura de hardware, software de base y comunicaciones instalada y probada. Paquetes de software: unidades de programacin configuradas y probadas. Desarrollos propios: unidades de programacin codificadas y probadas. Plan de conversin detallado. Plan de contingencia. Software aplicativo en produccin. Circuitos administrativos y procedimientos nuevos implantados. Manuales distribuidos. Personas asignadas a sus nuevos puestos. Sugerencias documentadas para mejorar el proceso.
5. Puntos de control Los principales eventos que deben controlarse para asegurar la eficacia de la fase son: La seleccin del personal del equipo del proyecto. La preparacin de un detallado programa de trabajo con definicin precisa de los hitos de control, productos a entregar y responsabilidades. La ejecucin de procesos de adjudicacin consensuados en base a mritos que puedan ser medidos. La redaccin de contratos de bienes y servicios justos y equitativos que contemplen las probables contingencias. La calidad del diseo de los circuitos administrativos, del software aplicativo a medida y de los desarrollos pre-programados, participando de una solucin integrada que refleje la visin del nuevo proceso. La revisin de los aspectos crticos de las estrategias de implantacin de cada una de los componentes de la solucin. La confeccin del plan de instalacin integrado que comprenda la preparacin de los sitios; la instalacin y verificacin del hardware, software de base y comunicaciones; y la contratacin de los insumos. Las fechas y condiciones entrega de cada uno de los elementos conforme al cronograma incluido en el contrato. La documentacin detallada y clara de todas las especificaciones tcnicas y funcionales de detalle. La distribucin equilibrada de los esfuerzos de programacin.
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La identificacin de todos los puntos de calidad que deben cumplir las unidades de programacin y su verificacin durante las sesiones de pruebas. La confeccin de un plan detallado de conversin que respete las estrategias y enfoques aprobados. La preparacin del plan de contingencias. La preparacin de un modelo de pruebas completo y consistente con las situaciones que se verificarn en la realidad. La ejecucin de un plan de capacitacin que concluya a tiempo para que el personal pueda intervenir en la prueba integral y para no retrasar la conversin. La prueba integral del proceso respecto de sus nuevos circuitos y sistemas de informacin manuales y automatizados con participacin efectiva y comprometida de los usuarios.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.a. Lanzamiento Compendio
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III.a. Lanzamiento
1. Objetivo Organizar el equipo de trabajo que ejecutar la fase de Implantacin. Elaborar el programa de trabajo de la fase. Ajustar la estrategia de sensibilizacin interna.
Contratar los bienes y servicios conforme a las especificaciones funcionales y tcnicas determinadas en la fase de Diseo de Soluciones. 2. Actividades 3. III.a.1. Organizacin. III.a.2. Contratacin de bienes y servicios.
Desarrollo La primera tarea ser seleccionar los miembros de la Oficina de Proyectos Provincial y del Equipo Funcional que conformarn la fuerza de trabajo responsable de la implantacin bajo la direccin y coordinacin del Gerente de Implantacin, quin al final del proyecto ocupar un puesto jerrquico importante en la cadena del proceso rediseado. Adicionalmente, se designar el Dueo o Gerente del Proceso como responsable mximo del nuevo proceso, quin tendr la responsabilidad de facilitar el proceso de implantacin utilizando mecanismos de sensibilizacin a fin de lograr la aceptacin por parte de toda la Organizacin. Las etapas de Diseo de Soluciones e Implantacin son las que requieren la mayor participacin de los recursos humanos de las reas funcionales directa e indirectamente afectadas. El patrocinio de la Alta Conduccin debe quedar claramente explicitado y comunicado a toda la Organizacin ya que es durante la presente fase que se producirn las mayores resistencias al cambio. La seleccin de consultores o especialistas se har en base a los trminos de referencia que fueron confeccionados durante la actividad Planificacin de la implantacin. Posteriormente, se establecern los estndares de trabajo, a fin de lograr un desempeo eficiente y una comunicacin fluida entre los miembros del equipo, principalmente, respecto de las metodologas requeridas para tareas especficas, estrategias formales e informales de comunicacin, presentacin de informes, calidad de los productos a entregar y mecanismos de resolucin de conflictos. Durante esta etapa se recopilarn y revisarn los antecedentes generados en las fases anteriores que sirvan de insumo para el desarrollo de la presente fase. Si se detectara que existen tareas que no fueron realizadas o se ejecutaron en forma incompleta, se contemplarn dentro del plan de trabajo a confeccionar. Se revisarn las estrategias de implantacin a fin de realizar los ajustes necesarios.
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Versin Recomendado
El paso final de la organizacin del equipo de trabajo ser desarrollar el programa de trabajo en base al plan de implantacin preparado durante la fase de Diseo de Soluciones. Los pasos se definirn detalladamente, se revisarn las habilidades necesarias del personal y se harn las asignaciones correspondientes de responsabilidad. El plan de trabajo terminado deber ser aprobado por el Gerente de Proyectos Provincial y la Alta Conduccin, a fin de habilitar el inicio de las tareas. Durante la actividad de Lanzamiento se desarrollar la estrategia de sensibilizacin interna constituida, principalmente, por la difusin de mensajes claros y sencillos, que recuerden la visin de los nuevos procesos a implementar, los beneficios a obtener y los focos potenciales de problemas durante la fase de transicin. Es durante la Implantacin que saldrn a la luz las principales resistencias: ha llegado el momento de producir el efectivo cambio. De all que es fundamental el patrocinio de la Alta Conduccin a travs de una intensa campaa de comunicacin que explique a toda la Organizacin, y principalmente a las reas funcionales afectadas, qu se va a hacer, qu se espera lograr, en qu tiempo se har y cmo se llevar a cabo. Por ltimo, se contratarn las soluciones informticas y de comunicaciones ms los soportes especficos de implantacin, en base a los pliegos de condiciones y especificaciones tcnicas desarrollados durante la actividad Especificar la implantacin.. Se ejecutarn las siguientes fases del ciclo de vida contractual: a) convocatoria de los oferentes, que comprende desde la invitacin hasta la apertura de sobres segn las distintas instancias que se especifiquen, b) seleccin del proveedor, que cubre desde la apertura de ofertas hasta la adjudicacin, y c) firma de contrato, como ltima etapa en la que se formalizan las obligaciones y derecho de cada una de las partes. Es crtico que se definan los indicadores de cumplimiento y las medidas compensatorias en el caso de que estos sean insatisfactorios. 4. Productos principales Equipo de trabajo conformado y capacitado. Programa de trabajo de la fase de Implantacin. Contratos de bienes y servicios firmados y en ejecucin.
5. Puntos de control Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son: La seleccin del personal del equipo del proyecto. La integracin de los empleados de la Organizacin que conformarn el equipo funcional del proyecto. La preparacin de un detallado programa de trabajo con definicin precisa de los hitos de control, productos a entregar y responsabilidades. La ejecucin de procesos de adjudicacin consensuados en base a mritos que puedan ser mensurados.
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La redaccin de contratos justos y equitativos que contemplen las probables contingencias.
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.a.1.3. Preparar el programa de trabajo III.f. Evaluacin y capacitacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.a.1.4. Desarrollar la estrategia de sensibilizacin interna III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.e. Preparacin de la conversin III.b.1. Ajuste de diseo de procesos III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.d.2. Programacin a medida IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.g.1. Prueba final III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.g.2. Conversin III.b. DISEO DETALLADO III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION I I.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE III.c.2. Instalacin de software de base
F A SE 3:
IMPLANTACION
III.a.1. Organizacin
III.a.1.1. Seleccionar los miembros del equipo de trabajo
III.a.1.2. Organizar el equipo de trabajo
III.a.2. Contratacin de bienes y servicios
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.a. Lanzamiento III.a.1. Organizacin
III.a. LANZAMIENTO
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1.Objetivo 2. Tareas III.a.1.1. Seleccionar los miembros del equipo de trabajo. III.a.1.2. Organizar el equipo de trabajo. III.a.1.3. Preparar el programa de trabajo. III.a.1.4. Desarrollar las estrategia de sensibilizacin interna. Seleccionar y organizar el equipo de trabajo responsable de la implantacin. Revisar y ajustar las estrategias de implantacin. Sensibilizar a la Organizacin.. Elaborar el programa de trabajo de implantacin.
3.| Desarrollo III.a.1.1. Seleccionar los miembros del equipo de trabajo La primera tarea es conformar el equipo de trabajo mediante la seleccin de los miembros que se ajusten a los trminos de referencia que fueron elaborados al finalizar la fase de Diseo de Soluciones. Durante la Implantacin se produce una transformacin importante del equipo del proyecto, tanto en los puestos de direccin y coordinacin como en los de ejecucin. Se requiere la participacin de personas que conozcan ntimamente la Organizacin, sean respetadas como lderes y cuyo perfil principal sea el de ejecutores natos, aunque disciplinados y con metodologas de trabajo. Se designar como responsable de esta fase al Gerente de Implantacin, quin deber dirigir y coordinar el proceso de transformacin, bajo la direccin, supervisin y asesoramiento del Gerente de Proyectos Provincial. La persona designada ser alguien de la Organizacin o contratada, que al final del proyecto probablemente termine ocupando un puesto jerrquico importante en la cadena del proceso rediseado. Tambin se designar al Dueo o Gerente del Proceso como responsable mximo del futuro proceso rediseado, quin deber facilitar la implantacin dentro de la mnima interrupcin de las actividades cotidianas y apoyar los mecanismos de sensibilizacin que logren la mxima aceptacin de los nuevos procesos. La Alta Conduccin continuar patrocinando el proyecto a cuyo efecto se incentivarn los procedimientos de sensibilizacin y comunicaciones efectivas. Es conveniente que quienes se desempearon como principales responsables tcnicos del diseo de soluciones continen como integrantes del Equipo de Especialistas de la Oficina de Proyectos Provincial. En esta fase se requiere mayor participacin del personal de la Organizacin que trabaja en las reas funcionales directa e indirectamente afectadas, a cuyo efecto se seleccionar el personal
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que integrar el Equipo Funcional del Proyecto. El grado de participacin del personal de la Organizacin depender del tipo de proceso y la cantidad y perfil de los recursos humanos disponibles. As, mientras que algunas Organizaciones ejecutan la implantacin con mayora de personal de las reas funcionales, en otras es necesario contratar personal experimentado externo. III.a.1.2. Organizar el equipo de trabajo
La presente tarea consiste en:
Definir las responsabilidades de los distintos integrantes del equipo de trabajo, a cuyo efecto se determinarn los resultados que se pretenden obtener al trmino de la presente fase. Describir las principales caractersticas de la Organizacin a los nuevos integrantes y repasar la contribucin del proyecto a los objetivos estratgicos que fueron establecidos en la fase de Planificacin. Tambin se explican las relaciones con otros proyectos en marcha o a ejecutarse. Explicar las caractersticas estructurales y funcionales de las soluciones tcnicas y organizacionales diseadas. Poner a disposicin del equipo de trabajo los antecedentes recopilados y elaborados durante la fase de Diseo de Soluciones. Entrenar al equipo de trabajo en las metodologas a las que se adhiere, las estrategias formales e informales de comunicacin, la presentacin de informes efectivos, la calidad de los productos a entregar y los mecanismos de resolucin de conflictos. Revisar las estrategias de implantacin a fin de incorporar los ajustes necesarios.
III.a.1.3. Preparar el programa de trabajo Durante la fase de Diseo de Soluciones se elabor un plan de trabajo que aqu debe ser ajustado para concluir en un programa de trabajo que describa las actividades a realizar, su alcance, el calendario y los productos que se pretenden obtener. Los pasos se definirn detalladamente, realizando las correspondientes asignaciones de personal en funcin de los perfiles de cada miembro del grupo. Al asignar las responsabilidades debern quedar claramente establecido los productos que deben entregarse, la relacin de su trabajo con otros, la calidad esperada de los resultados, las fechas lmites de cumplimiento, las normas especificas de desarrollo y los hitos de control. Los datos del programa de trabajo base se ingresarn en el sistema de control del proyecto a fin de facilitar su posterior seguimiento y ajuste. El programa concludo deber ser aprobado por la Alta Conduccin, previa aprobacin del Gerente de Implantacin y el Gerente de Proyectos Provincial.
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III.a.1.4.
Desarrollar la estrategia de sensibilizacin interna

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Durante la fase de Implantacin se llevarn a la prctica los diseos desarrollados para culminar en la puesta en marcha de la visin alcanzada durante la Planificacin. Es el momento de realizar la ciruga mayor y en consecuencia, cuando la Organizacin sufrir el impacto ms importante. Aqu es dnde debe ponerse de manifiesto con mayor intensidad el apoyo de la Alta Conduccin como patrocinador a travs del desarrollo de una efectiva campaa de comunicacin que explique a toda la Organizacin y principalmente a las reas funcionales afectadas, qu se va a hacer, qu se espera lograr, en qu tiempo y cmo se llevar a cabo. Las estrategias de comunicacin incluirn: difusin de videos, generacin y publicacin de mensajes con las ideas fuerza del cambio y fundamentalmente, el contacto personal con los afectados a travs de reuniones peridicas. Los mensajes que se elaboren deben ser claros y expresados en un lenguaje sencillo. Tambin ser til identificar los difusores naturales de cada rea funcional que, incluso, podrn ser los futuros capacitadores.
4. Insumos principales Resumen Ejecutivo de implantacin para la Alta Conduccin. Plan de trabajo de implantacin. Diagrama Gantt de implantacin. Trminos de Referencia proyectos de implantacin.
5.
Productos principales Equipo de trabajo conformado y capacitado. Programa de trabajo de la fase Implantacin. Informe de estrategias de comunicacin.
6.
Herramientas y tcnicas Administracin de Proyectos Manejo eficiente de reuniones. Presentaciones efectivas. Formacin de equipos de trabajo. Tcnicas de grupos de trabajos autodirigidos. Software de administracin de proyectos.
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.f. Evaluacin y capacitacin III.a.2.3. Firmar el contrato III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.e. Preparacin de la conversin III.b.1. Ajuste de diseo de procesos III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.d.2. Programacin a medida IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.g.1. Prueba final III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.g.2. Conversin III.b. DISEO DETALLADO III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE III.c.2. Instalacin de software de base
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IMPLANTACION
III.a.2.1. Convocar los Oferentes
III.a.2.2. Seleccionar el Proveedor
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.a. Lanzamiento III.a.2. Contratacin de bienes y servicios
III.a. LANZAMIENTO
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1.
Objetivo Gestionar la tramitacin proceso rediseado. los bienes y servicios necesarios para la implantacin del
Seleccionar la oferta ms conveniente. Probar y aceptar los productos y servicios entregados.
2. Tareas III.a.2.1. Convocar los Oferentes. III.a.2.2. Seleccionar el Proveedor. III.a.2.3. Firmar el contrato.
3.
Desarrollo Los procedimientos usuales de auditoras de contratos definen el ciclo de vida de stos en: 1-Requerimientos; 2-Oferta; 3-Seleccin, 4-Prueba de aceptacin y 5-Operacin y Mantenimiento. El desarrollo de las tareas descriptas a continuacin se corresponden con las etapas 2, 3 y 4. III.a.2.1. Convocar los Oferentes
Durante la fase Diseo de Soluciones se desarrollaron los pliegos generales, particulares y tcnicos a utilizar en la contratacin de los bienes y servicios. Previo a iniciar la tramitacin de la convocatoria, segn los requerimientos exigidos por la normativa provincial y nacional de contrataciones, ms las condiciones impuestas por el Organismo que financie, es recomendable que los agentes responsables de auditar el proceso realicen las revisiones necesarias, determinen las modificaciones y produzcan las autorizaciones que habiliten el proceso de adquisicin. De acuerdo a los montos y restricciones legales o reglamentarias los procesos usuales de convocatoria son: compra directa por invitacin, concurso privado nacional por invitacin, concurso privado internacional por invitacin, concurso pblico nacional y concurso pblico internacional. Salvo los casos de invitacin, el primer requisito es publicar la convocatoria en uno o varios diarios de tiraje provincial, nacional o internacional; segn el caso, y en el Boletn Oficial. Los principales datos de la convocatoria son: el objeto de la contratacin, el procedimiento de consulta y adquisicin de los pliegos; y los datos de la apertura de ofertas (fecha, hora y lugar).
III.a.2.2.
Seleccionar el Proveedor
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La presente tarea cubre el proceso de adquisicin desde la apertura de la ofertas hasta la adjudicacin. La apertura, como se describi en la actividad Especificacin de la implantacin se puede producir en una sola instancia (Sobre nico), en dos (Propuesta Tcnica y de Antecedentes, en sobre uno y Propuesta Econmica, en sobre dos) o en tres (Propuesta de Antecedentes, en sobre uno; Propuesta Tcnica en sobre dos y Propuesta Econmica en sobre tres). Los principales pasos a ejecutar a partir de la apertura son:

Evaluacin preliminar Atencin de impugnaciones presentadas por los Oferentes durante los actos de apertura Resolucin de impugnaciones presentadas por los Oferentes durante el acto de apertura. Comunicaciones con los Oferentes para aclarar dudas de la presentacin. Determinacin de Oferentes precalificados por haber cumplido con los requerimientos mnimos exigidos en las bases de contratacin y descalificacin de los que no superen dichas condiciones. Evaluacin de ofertas precalificadas en base a los antecedentes presentados. Evaluacin de productos y servicios. Jerarquizacin de propuestas en base a grilla de calificaciones. Seleccin del o los proveedores. Adjudicacin. Comunicacin de la Adjudicacin al Proveedor Firmar el contrato
III.a.2.3.
Los principales pasos son:
Acordar el programa de trabajo Con el conocimiento de una fecha cierta de inicio se ajustar el plan de trabajo presentado en las propuestas para convertirlo en un programa de trabajo que permita medir el efectivo cumplimiento del contrato. En el se consignar claramente el cronograma de entregas de productos y servicios. Posteriormente, se ajustar el programa de trabajo de implantacin desarrollado durante la Organizacin. El programa de trabajo ser parte del contrato a firmar y deber especificar tanto las obligaciones del Proveedor respecto de los bienes y servicios a entregar, su calendario y calidad; como las del Comprador respecto de la infraestructura o servicios que debe poner a disposicin.
Firmar el contrato Un contrato bien diseado permite salvaguardar los derechos del Comprador. Si bien no puede garantizar la calidad del desempeo y mantenimiento de los productos y servicios contratados, se constituyen en la proteccin mnima legal que debe tener el Comprador para protegerse ante la aparicin de un problema. Todo buen contrato debe contener las instancias de aceptacin provisoria y aceptacin
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definitiva de los productos. La definicin de la prueba de aceptacin es un tema crtico. De all la importancia de que las especificaciones contenidas en el contrato sean claras y completas atento a que los resultados de las pruebas sern medidos contra dichas especificaciones. El contrato debe determinar las obligaciones de cada una de las partes durante la prueba de aceptacin. Ante la presentacin de inconvenientes que no sean resueltos por el Proveedor, las alternativas ms comunes en forma aislada o combinada, que deben estar establecidas en el contrato son:

Ejecutar la garanta de adjudicacin o fiel cumplimiento. Devolver el producto Cancelar el contrato Obtener el reembolso parcial o total de la suma pagada Obtener del segundo proponente mejor calificado o de un tercero, el producto o servicio, con cargo al Proveedor adjudicado. Aceptar el producto o servicio a un costo ms bajo. Por ltimo la realizacin exitosa de la prueba es la condicin para iniciar la cadena de pagos o cancelar, si corresponde.
4.
Insumos principales Trminos de Referencia proyectos de implantacin. Pliego de condiciones generales, particulares y tcnicas .
5.
Productos principales Contratos firmados. Productos y servicios recibidos y probados.
6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de negociacin. Recomendaciones de la SIGEN (Sindicatura General de la Nacin) respecto de auditora de contratos informticos. Estndares publicados por la Secretara de la Funcin Pblica.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.b. Diseo detallado Compendio
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III.b. Diseo detallado

1. Objetivo Completar el diseo tcnico de detalle de todos los componentes del nuevo proceso y prepararlo para el esfuerzo de conversin. Elaborar el conversin. diseo detallado de los circuitos administrativos y sus estrategias de
Ajustar el diseo del software aplicativo desarrollado a medida y sus estrategias de conversin. Ajustar la parametrizacin y configuracin de las soluciones pre-programadas, y sus estrategias de conversin. Realizar el diseo de detallado de los procesos de migracin.
2. Actividades III.b.1. Ajuste de diseo de procesos. III.b.2. Ajuste de diseo del software aplicativo pre-programado. III.b.3. Ajuste de diseo del software aplicativo desarrollado a medida.
3. Desarrollo La primera etapa consistir en transformar el nuevo proceso en circuitos administrativos y procedimientos. El trabajo se realizar en sucesivos ciclos de ajustes hasta alcanzar el nivel de detalle requerido para el diseo tcnico del software aplicativo propio y de terceros. El diseo de circuitos y procedimientos incluye la estandarizacin de las rbricas, que conformarn el diccionario de rbricas de la Organizacin y el rediseo de los comprobantes manuales y electrnicos, en los supuestos de aplicar tecnologa Work-flow o similar. Por ltimo, y como parte de la primera etapa, se revisarn y completarn las estrategias de cambio de los circuitos administrativos y de los sistemas de apoyo que los sustentarn. La depuracin de las estrategias comprender , entre otras tareas, revisar y ajustar:

Las etapas y orden en que se producirn los cambios. La oportunidad de la conversin. Las integraciones y absorciones de los sistemas informticos existentes. Los archivos que deben convertirse. La normalizacin y depuracin de la informacin. La documentacin de apoyo que debe estar disponible Los procedimientos de capacitacin bsicos.
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Los mecanismos de transferencia de archivos en papel a sistemas automatizados. Los nomencladores a ser definidos e inicializados. Posteriormente, y como etapas concurrentes, se proceder a ajustar el diseo del software aplicativo a medida y las especificaciones de detalle de las soluciones pre-programadas. Respecto del software aplicativo desarrollado a medida, con recursos humanos propios o contratados, las etapas a cubrir son:
Verificar las especificaciones tcnico-funcionales que fueron definidas en la fase Diseo de soluciones a fin de adaptarlas a los requerimientos de los circuitos administrativos y procedimientos diseados. Completar el diseo lgico y fsico de las bases de datos. Disear las interfaces humanas de ingreso de datos y recuperacin de informacin. Disear las interfaces de integracin con el software aplicativo pre-programado. Disear las unidades de trabajo de programacin. Disear los procesos de ejecucin de seguridad y control. Ejecutar la revisin estructurada del diseo. Disear los procedimientos de conversin.
En relacin al software aplicativo pre-programado las etapas a cubrir son:
Requerir la informacin que permita completar y ajustar el diseo tcnico. Ajustar el diseo de las bases de datos. Ajustar el diseo de las interfaces de entradas y salidas. Identificar los ajustes de parametrizacin y programacin. Disear los procesos de ejecucin de seguridad y control. Disear los procedimientos de conversin.
4.
Productos principales Modelado de circuitos administrativos y procedimiento. Diccionario de rbricas. Nomenclador de comprobantes. Matriz de comprobantes anulados, modificados y nuevos. Documento con estrategias e instructivos de conversin. Diseos de pantallas. Diseos de reportes. Diseos de bases de datos. Especificaciones de procedimientos. Informes de ajustes en programacin de software pre-programado. Diagramas de estructuras de programas y narraciones de software a medida.
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Tablas de decisiones. Diagramas de transicin de estados. Plantillas de algoritmos.
5. Puntos de control Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son: La calidad del diseo de los circuitos administrativos, del software aplicativo a medida y de los desarrollos pre-programados, participando de una solucin integrada que refleje la visin del nuevo proceso. La revisin de los aspectos crticos de las estrategias de implantacin de cada una de los componentes de la solucin.
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.b.1.4. Ajustar las estrategias de implantacin y sistemas de apoyo III.f. Evaluacin y capacitacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.e. Preparacin de la conversin III.b.1. Ajuste de diseo de procesos III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.d.2. Programacin a medida IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.g.1. Prueba final III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.g.2. Conversin III.b. DISEO DETALLADO III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION I I.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE III.c.2. Instalacin de software de base
F A SE 3:
IMPLANTACION
III.b.1.1. Disear los circuitos administrativos y procedimientos
III.b.1.2. Estandarizar las rbricas
III.b.1.3. Redisear los comprobantes
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.b. Diseo detallado III.b.1. Ajuste de diseo de procesos
III.a. LANZAMIENTO
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1. Objetivo 2. Tareas III.b.1.1. Disear los circuitos administrativos y procedimientos. III.b. 1.2. Estandarizar las rbricas. III.b.1.3. Redisear comprobantes. III.b.1.4. Ajustar las estrategias de implantacin de los circuitos y sistemas de apoyo. Completar el diseo tcnico de detalle de los procesos. Disear la estrategia de conversin de los circuitos administrativos.
3. Desarrollo III.b.1.1. Disear los circuitos administrativos y los procedimientos Los circuitos administrativos y los procedimientos a aplicar, son la expresin ms detallada de los distintos caminos e interconexiones que plasman el modelo estructural y funcional: responden a la preguntas: quienes intervienen?, cmo se comunican? y qu hacen?. Los procedimientos expresan cmo se realizan las tareas. Durante esta tarea se alcanzar el nivel de detalle que requiere la implantacin, cualquiera sea la estrategia que se adopte. Los circuitos se representarn mediante cursogramas que sern apoyados por una descripcin narrativa que, previo ajuste, pasar a integrar los manuales de procedimientos de los usuarios.
III.b.1.2.
Estandarizar las rbricas
Las rbricas son las denominaciones de los campos que aparecen en los comprobantes, los reportes o los ingresos por pantallas. El nombre a asignar debe ser unvoco, de forma tal que cualquier persona dentro de la Organizacin tenga una misma interpretacin. A este efecto se debern eliminar los sinnimos (nombres distintos que significan lo mismo) y los homnimos (nombres iguales que de acuerdo al sector o persona tienen distintos significados). Cada rbrica debe tener un nombre extendido completo y un alas o nombre resumido que tampoco debe repetirse. En este sentido es recomendable adoptar las tcnicas usuales de reduccin de nombres. Las rbricas sern compiladas en un Diccionario de Rbricas, cuya actualizacin ser responsabilidad de un solo sector de la Organizacin.
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III.b.1.3.
Redisear comprobantes
Al disear los circuitos se determinan los comprobantes que deben ser eliminados, modificados y generados. Cada comprobante debe ser sencillo de completar y de leer. Su diseo debe respetar la jerarqua de la informacin, su tamao debe facilitar la manipulacin y archivo; y debe prever la ubicacin de mecanismos que posibiliten su captura automtica (Ej.: cdigos de barra, marcas, etc.) Se considerar el impacto de la tecnologa al momento del diseo de los comprobantes, ya que por ejemplo si se implementa Work-flow no ser necesario desarrollar algunos comprobantes internos o de utilizarse, podrn eliminarse algunas copias que en los procedimientos manuales son imprescindibles. Se desarrollar un nomenclador de comprobantes con su identificacin , denominacin, cantidad de copias y destinos, instancias de generacin y actualizacin, y criterios de archivo de recuperacin. Se confeccionar una matriz que establezca por cada comprobante si es nuevo, se ha modificado o ha sido eliminado por resultar intil o haber sido absorbido por otro. Tambin ser de utilidad la confeccin de una matriz de correlacin de comprobantes/actividades dnde se especifique en cada interseccin el tratamiento que se realiza (Ej: generado, archivado, procesado).
III.b.1.4. Ajustar las estrategias de implantacin de los circuitos y sistemas de apoyo Corresponde durante esta tarea, y en base a la informacin nueva disponible, proceder al ajuste de las estrategias de transicin definidas en la actividad II.d.1. Definicin de estrategias de cambio, a fin de asegurar una migracin ordenada al nuevo proceso. La depuracin de las estrategias incluirn:
Las etapas y el orden en que se irn produciendo los cambios. Estas etapas se refieren tanto a la segmentacin de los circuitos que permiten implantaciones en etapas independientes, como a la descentralizacin en reas geogrficas. Cuando las implantaciones se realicen en forma parcial y ello implique la convivencia de los circuitos antiguos con los nuevos, se establecern procedimientos especficos para evitar conflictos y conciliar la informacin. La oportunidad del cambio: en qu momento se realizar. Son inconvenientes los perodos de fuerte actividad (Ej.: cierre de balances, inscripciones, etc.) o prximos a los recesos. Las integraciones y absorciones de los sistemas informticos existentes. Los procedimientos de transicin de los sistemas informticos: pruebas pilotos conversin en una fase o procesos paralelos. con
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Los archivos que deben convertirse y el origen de los datos (Ej: carga manual desde documentacin fuente, carga parcial desde sistema anterior, relevamiento, etc.). La normalizacin y depuracin de informacin. La documentacin de apoyo que debe estar disponible. Los procedimientos para entrenamiento. Es usual que se entrene a un grupo primario que luego irn formando otros grupos de apoyo.
Los criterios comunes en cualquier conversin de circuitos son:
Agrupar los distintos cambios a realizar en unidades de trabajo que puedan limitarse a uno o varios sectores organizativos a fin de realizar pruebas pilotos que luego se repliquen en toda la Organizacin. Avanzar a la etapa siguiente solamente cuando est consolidada la anterior (en los aspectos crticos). Relevar y capturar nueva informacin solamente cuando se hayan probado los circuitos administrativos e informticos que puedan mantenerla actualizada.
Las preguntas usuales que ayudan a establecer los procedimientos son:
Qu datos histricos que hoy estn residentes en archivos de papel se transferirn al nuevo sistema? No es necesario que toda la informacin histrica sea cargada en el nuevo sistema. Se debe elegir aquella que sea crtica y en el supuesto de que se tenga que grabar informacin histrica el criterio correcto es cargar desde lo ms moderno hacia atrs.
Cmo ir absorbiendo el nuevo sistema la informacin que hoy est en papel y probablemente diseminada? Existen dos criterios bsicos con una variedad de soluciones intermedias. Uno es realizar una carga inicial masiva que exige medir muy bien el esfuerzo ya que requerir una participacin de personal importante. Otra es ir cargando la informacin a medida que se presenta un evento que exige su actualizacin. Un ejemplo de procedimiento combinado es el utilizado para automatizar el legajo de los agentes que trabajan en las reas educativas. La situacin usual es la presencia de archivos voluminosos en dnde conviven legajos del personal que est activo con otros pertenecientes a los que no lo estn, pero que en cualquier momento pueden reingresar en el sistema. El procedimiento usual es cargar los datos seleccionados de los legajos que se van moviendo porque reciben alguna actualizacin y en los momentos libres o mediante un grupo separado, se cargan los legajos que no han recibido movimiento desde los ms modernos a los ms antiguos. A medida que se carga el legajo se procede a la codificacin de sus datos, a su nueva identificacin y se lo separa fsicamente de aquellos que estn pendientes de ser cargados.
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Cul ser el procedimiento para depurar la informacin previo a cargarla o luego de transferida, si se migra de un sistema automatizado a otro? Las depuraciones se pueden ir realizando en los momentos de carga o bien mediante censos o relevamientos masivos. Existen errores de datos que podrn ser detectados y corregidos en forma automtica. Y en otros casos solamente se podrn aislar, para luego ser corregidos en forma manual. Si la casustica de errores es muy compleja, otro criterio ser transferir el sistema con los datos en el estado en que estn para luego irlos depurando a medida que aparezcan. Esta situacin debe ser comunicada en forma clara a todos los usuarios a fin de no imputarle al nuevo proceso errores que no le corresponden.
Qu nomencladores deben ser generados? Determinar la informacin que deber ser codificada y prever a qu rea se le asignar la responsabilidad de generar y mantener los nomencladores.
Si la Organizacin est dispersa geogrficamente, es posible transformar una regin o Delegacin que sirva de modelo para que luego se replique en toda la Provincia? En ocasiones por la dimensin de la Organizacin o por la dificultad de entrenar masivamente el personal , se har necesario segmentar las implantaciones por zonas. Deber considerarse como se mantendrn dos circuitos paralelos: los reformados y los antiguos.
Si se convierte un modelo centralizado a uno descentralizado, se har en una o varias fases? Si bien no existen recetas es conveniente que en Organizaciones con una fuerte cultura de procesos manuales centrales se descentralice en etapas.
4.
Insumos principales Esquema de actividades y eventos de los procesos rediseados. Diagrama de dependencia entre los procesos. Diagramas de entidad-relacin. Modelo de datos.
5.
Productos principales Modelado de circuitos administrativos rediseados. Diccionario de rbricas. Nomenclador de comprobantes. Matriz de comprobantes anulados, modificados y nuevos. Listado de procedimientos.
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Versin Recomendado
Documento con estrategias e instructivos de conversin.
6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de diseo de comprobantes. Herramientas de modelado de cursogramas. Productos de software para modelado de cursogramas (Ej.: Optima!, Orfeo, Q+Isodoc). Herramientas CASE (Ej.: System Architect, Designor, Omnis7, Erwin, Silverrun).
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.b.2.5. Definir la estrategia de implantacin del SW aplicattivo III.f. Evaluacin y capacitacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.e. Preparacin de la conversin III.b.1. Ajuste de diseo de procesos III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.d.2. Programacin a medida IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.g.1. Prueba final III.g.2. Conversin III.b. DISEO DETALLADO III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION I I.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE III.c.2. Instalacin de software de base
F A SE 3:
IMPLANTACION
I I.b.2.2. Ajustar el diseo de las bases de datos
III.b.2.1. Completar el diseo tcnico
III.b.2.3. Ajustar el diseo de las entradas y salidas
III.b.2.4. Determinar los ajustes de parametrizacin y programacin
III.b.2. Ajuste de diseo de software aplicativo preprogramado
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.b. Diseo III.b.2. Ajuste de diseo detallado del software aplicativo pre-programado
III.b.2. Ajuste de diseo del software aplicativo pre-programado
III.a. LANZAMIENTO
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1.
Objetivo Ajustar las especificaciones tcnico-funcionales que sirvieron de base para la contratacin del software aplicativo. Ajustar el diseo detallado de la solucin propuesta a las necesidades de la Organizacin.
2.
Tareas III.b.2.1. Completar el diseo tcnico. III.b.2.2. Ajustar el diseo de la base de datos. III.b.2.3. Ajustar el diseo de las entradas y salidas. III.b.2.4. Determinar los ajustes de parametrizacin y programacin. III.b.2.5. Definir la estrategia de implantacin del software aplicativo.
3.
Desarrollo III.b.2.1. Completar el diseo tcnico El Proveedor verificar las especificaciones tcnico-funcionales que sirvieron de base para la presentacin de la propuesta. Luego completar los datos faltantes que no fueron detallados a fin de determinar los ajustes de detalle de la solucin pre-programada. En base a los circuitos administrativos rediseados se realizarn entrevistas para relevar informacin que permita ajustar las definiciones de:

Las pantallas de ingreso de datos. Los reportes por video e impresora. Las consultas. Las funciones y subfunciones. Los algoritmos de clculos de procedimientos especficos. El esquema de seguridad con las distintas combinaciones de accesos por niveles de usuarios y funciones. El esquema de auditora. El mecanismo de manejo de errores. El esfuerzo necesario para poner en marcha el sistema. Los ajustes necesarios por los mecanismos de comunicaciones que se utilizarn. El impacto en el diseo respecto de las estrategias de implantacin seleccionadas.
III.b.2.2. Ajustar el diseo de las bases de datos Se refinar el diseo fsico de las bases de datos y sus vistas lgicas para adaptarse a los requerimientos detectados en la tarea anterior. Las modificaciones ms comunes pueden ser de tablas (o archivos) que se agregan o suprimen ;
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o modificaciones a campos de las tablas existentes en el sistema. Las modificaciones de campos podrn ser: cambios de imagen (tipo y longitud del campo); validaciones automticas (campos cuyos contenidos deben respetar determinados parmetros) ; campos que se anulan; campos que se agregan; etc. III.b.2.3. Ajustar el diseo de las entradas y salidas
Existen en el mercado soluciones de software aplicativo que contienen herramientas que automatizan los procesos de generacin y modificacin de dilogos, consultas y reportes. El Proveedor realizar todos los ajustes o bien, desarrollar los casos testigos que el Comprador haya seleccionado. En este ltimo supuesto, es recomendable que el personal de la Organizacin que asumir la responsabilidad del mantenimiento del sistema participe en todo el proceso de adaptacin. Esta tarea tambin comprende el ajuste de las interfaces automticas entre los subsistemas o mdulos provistos en la solucin del Proveedor o de stos respecto de los sistemas existentes en la Organizacin. Las interconexiones con los sistemas, cuando son responsabilidad del Proveedor, se pueden realizar a travs de: modificaciones del cdigo del software aplicativo provisto, extensiones de interfaces de programacin (Ej: API Aplication Programming Interfaces) o mediante capacidades de integracin (Ej: acceso y actualizacin de archivos por facilidades ODBC o RPC). III.b.2.4. Determinar los ajustes de parametrizacin y programacin
Se determinarn los ajustes requeridos en los mdulos de programacin para adaptarse a los requerimientos funcionales del Organismo. Al igual que para las interfaces, existen soluciones que contienen herramientas que permiten definir reglas de funcionamiento, facilitando la parametrizacin de la solucin y brindando la mxima autonoma al Comprador. En estos casos, y dependiendo de lo previsto en la contratacin, se puede establecer que el Proveedor realice la totalidad de los ajustes o solamente la de los casos de mayor complejidad.
III.b.2.5.
Definir la estrategia de implantacin del software aplicativo
La definicin de la estrategia de conversin del software aplicativo tiene que estar integrada a las estrategias globales de cambio definidas en la fase de Diseo de Soluciones y la de implantacin de circuitos administrativos establecida en la actividad anterior. No obstante; es probable que algunas facilidades del software aplicativo, modifiquen las estrategias establecidas. Otros aspectos crticos a definir sern la absorcin de los procesos manuales y la carga inicial.
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4.
Insumos principales Modelado de circuitos administrativos rediseados. Diccionario de rbricas. Nomenclador de comprobantes. Listado de procedimientos. Pliego de condiciones generales, particulares y tcnicas . Contrato firmado.
5.
Productos principales Diseos de pantallas. Diseos de reportes. Diseos de bases de datos. Especificaciones de procedimientos. Informes de ajustes de programacin.
6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de relevamiento. Herramientas de modelado de datos.
Productos de software para modelados de pantalla, generacin de reportes y consultas , y modificacin de reglas de funcionamiento.
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.b.3.6. Disear las unidades de programacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.e. Preparacin de la conversin III.f. Evaluacin y capacitacin III.b.1. Ajuste de diseo de procesos III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.d.2. Programacin a medida IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.g.1. Prueba final III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.g.2. Conversin III.b. DISEO DETALLADO III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE III.c.2. Instalacin de software de base
F A SE 3:
IMPLANTACION
III.b.3.2. Disear las interfases con el SW aplicativo pre-programado
III.b.3.1. Completar las especificaciones tcnico-funcionales
III.b.3.3. Disear las bases de datos
III.b.3.4. Disear las entradas y salidas
III.b.3.5. Disear los procesos de seguridad, privacidad y control
III.b.3. Ajuste de diseo de software aplicativo a medida
III.b.3. Ajuste de diseo del software aplicativo a medida
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.b. Diseo III.b.3. Ajuste de detallado diseo del software aplicativo a medida
III.a. LANZAMIENTO
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1.
Objetivo Disear las especificaciones tcnico-funcionales de detalle de los desarrollos a medida. Disear las interfaces para que los sistemas existentes puedan integrarse con el software aplicativo pre-programado que se haya contratado. Disear los procesos para migracin de datos del sistema vigente al nuevo sistema preprogramado o programado a medida.
2. Tareas III.b.3.1. Completar las especificaciones tcnico-funcionales. III.b.3.2. Disear las interfaces de integracin con el software aplicativo pre-programado. III.b.3.3. Disear las base de datos. III.b.3.4. Disear las entradas y salidas. III.b.3.5. Disear los procesos de seguridad, privacidad y control. III.b.3.6. Disear las unidades de programacin.
3.
Desarrollo III.b.3.1. Completar las especificaciones tcnico-funcionales Se verificarn las especificaciones tcnico-funcionales explicitadas en la fase Diseo de Soluciones y se ajustarn o completarn para adaptarlas a los requerimientos de los circuitos administrativos diseados. Se verificar que estn contemplados todos los requerimientos de los usuarios del proceso y que funcionalmente el sistema informtico sirva de soporte a los objetivos estratgicos de la Organizacin. A continuacin se presenta una gua de revisin:

Se han definido todas las funciones y subfunciones del sistema de informacin? Se ha identificado en todo su alcance el nivel de complementariedad que el software preprogramado tiene con las soluciones desarrolladas a medida? Estn identificados los requisitos de performance, de integridad, de seguridad y de control? Estn definidas todas las normas de calidad que el software debe respetar? Estn identificados todos los datos que el sistema debe administrar? Estn definidos los dilogos del usuario con el sistema (interfaces de entrada)? Estn definidos los reportes para los distintos niveles de decisin? Estn definidos los criterios de consulta?
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III.b.3.2. Disear las interfaces de integracin con el software aplicativo pre-programado En esta instancia se determinarn los ajustes de diseo que la Organizacin debe realizar a los sistemas a medida propios vigentes o a desarrollar para que se integren con las soluciones contratadas. Se incluye el diseo de interfaces a elaborar para migrar datos del sistema o subsistema que ser absorbido , o bien, para intercambiar informacin. Los principales ajustes que se producirn sern a nivel de definiciones de datos, diseos de bases de datos y funciones de aplicaciones.
III.b.3.3.
Disear las bases de datos
Se especificar la imagen de los datos (tipo y longitud), sus vistas lgicas y el diseo fsico de los archivos ( tablas). Se disearn los archivos transitorios requeridos para intercambios de informacin con otros sistemas y para el proceso de conversin. El diseo debe asegurar que las bases de datos nuevas se integren con las existentes. De la comparacin de las bases de datos rediseadas y las existentes surgirn los archivos que se generarn, suprimirn o modificarn. III.b.3.4. Disear las entradas y salidas
Se disearn los dilogos, manejos de mensajes de errores, consultas, reportes e informes. Existen en el mercado soluciones de software aplicativo que contienen herramientas que automatizan los procesos de generacin y modificacin de dilogos, consultas y reportes. Esta tarea tambin comprende el ajuste de las interfaces automticas entre los subsistemas a programar o respecto de los sistemas existentes en la Organizacin.
III.b.3.5. Disear los procesos de ejecucin de seguridad, privacidad y control La presente tarea deber asegurar que estn identificados y diseados los procesos que:

Minimicen el riesgo de discontinuidad de los sistemas y prdida de datos. Que eviten total o parcialmente el acceso al sistema de personas no autorizadas. Que agilicen los procesos de recuperacin. Que monitoreen permanentemente las funciones crticas. Que faciliten la trazabilidad del sistema.
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III.b.3.6.
Disear las unidades de programacin
Primero se identifican las distintas funciones del sistema que brindar soporte al proceso rediseado, clasificndolas por lugar de residencia (centralizada o distribuida) y por nivel de respuesta (en tiempo real o diferida). Posteriormente se diferenciarn las funciones comunes o utilitarias de las especficas. La documentacin usual que respalda una unidad de programacin es la siguiente: Denominacin del programa Cdigo de identificacin Programas que invoca Programas en que es invocado Archivos de participan: denominacin lgica y fsica y tipo de acceso. Detalle de dilogos: plantillas y relacin cruzada de campos de consulta o exposicin con zonas transitorias de memoria y campos de archivos. Detalle de reportes: plantillas y relacin cruzada de campos de consulta o exposicin con zonas transitorias de memoria y campos de archivos. Diagrama jerrquico de los mdulos y procedimientos del programa (Ej: IPO - insumoproceso-salida). Explicacin de las reglas de cada mdulo (Ej: seudo-castellano),

Los programas a desarrollar deben incluir los procesos de prueba y conversin. Los mdulos y programas se combinarn en unidades de trabajo de programacin que produzca resultados que se puedan verificar en perodos no superiores a los veinte das. La unidades de trabajo de programacin se asignarn, junto con la documentacin producida a los distintos programadores de acuerdo a su especialidad y experiencia. Por ejemplo: se puede conformar una unidad de programacin que agrupe los reportes de baja complejidad que se asignarn a un programador aprendiz o iniciado.
4.
Insumos principales Informe de especificaciones tcnico-funcionales. Diagrama de contexto. Diagrama de flujo de datos. Diagramas de entidad-relacin. Modelo de datos. Diagramas de flujos de objetos (Anlisis orientado a objetos). Modelado de circuitos administrativos rediseados. Diccionario de rbricas. Nomenclador de comprobantes.
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5.
Productos principales Diseos de pantallas. Diseos de reportes. Diseos de bases de datos. Diagramas de estructuras de programas y narraciones. Tablas de decisiones. Diagramas de transicin de estados. Especificacin de mtodos (Diseo orientado a objetos) Plantillas de algoritmos.
6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de relevamiento. Herramientas de modelado de datos. Metodologas de anlisis y diseo estructurados (Ej.: Gane-Sarson, Yourdon, etc.)
Metodologas de anlisis y diseo orientado a objetos (Ej.: Martin-Odell, Booch94, OMT/Rumbaugh, Coad/Yourdon, Shlaer/Mellor, IDEF3, etc.). Diagramas de entidad-relacin (Ej.: IDEF1X). Herramientas CASE (Ej.: System Architect, Designor, Omnis7, Erwin, Silverrun). Productos de software para modelado de pantalla y generacin de reportes.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.c. Instalacin de Compendio hardware, comunicaciones y software de base
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III.c. Instalacin de hardware, comunicaciones y software de base

1. Objetivo Preparar los sitios en donde se instalar el equipamiento y las facilidades de comunicaciones. Instalar y probar la infraestructura de hardware, software de base y comunicaciones que brindar soporte a los sistemas aplicativos. Identificar y adquirir los muebles y suministros necesarios para poner en marcha y operar el sistema. 2. Actividades Comprende las siguientes actividades: III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones. III.c.2. Instalacin de software de base.
3. Desarrollo Se determinarn los requisitos de los sitios en dnde se instalar el hardware principal, perifricos, equipamiento de comunicaciones y vnculos. Las necesidades de ampliacin, construccin, acondicionamiento y servicios de apoyo estarn originadas en la incorporacin de nuevos equipos o la ampliacin y/o traslado de los existentes. El estudio de los sitios se realizar a nivel de las instalaciones del hardware principal de procesamiento y comunicaciones - Centros de Servicio Informticos - como as tambin respecto de las oficinas en dnde se instalarn los puestos de trabajo de los usuarios. Los requerimientos de espacio y ambientacin pueden ser costosos e implicar trabajos importantes. El trabajo debe concluir justo a tiempo por lo que se requerir la confeccin de cuidadosos cronogramas. Si se produjeran retrasos en la instalacin de los equipos se demorar la puesta en marcha del nuevo proceso. Por otra parte, de estar listo demasiado pronto puede implicar nuevos costos de mantenimiento y arrendamiento innecesarios. Conjuntamente con la preparacin de los lugares debern determinarse los requerimientos de muebles. Los planes de entrega del mobiliario debern coordinarse con la preparacin de los lugares.
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Concluida y aprobada la preparacin de los sitios, se proceder a recepcionar e instalar el equipamiento, bajo las condiciones establecidas en el contrato. El equipo instalado ser puesto en funcionamiento por el Proveedor. Esta instancia, que se verificar y formalizar mediante la generacin del Acta de Aceptacin Provisoria, marca el comienzo del perodo de prueba, durante el cul se verificar la ausencia de fallas y el
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cumplimiento de los indicadores de calidad y performance requeridos. El perodo de prueba ser lo suficientemente extenso para probar el funcionamiento integrado del equipamiento junto con el software de base y las comunicaciones. Usualmente, en forma concomitante, y siguiendo igual procedimiento se proceder a recepcionar, instalar y probar las facilidades de comunicaciones. La instalacin del software de base que no haya sido preinstalado en el equipamiento se realizar una vez verificada la configuracin del hardware y comunicaciones que lo sustentar. Al igual que con el hardware y comunicaciones se proceder a la recepcin provisoria a fin de ser sometido al perodo de prueba. Concluido el perodo de prueba de los distintos elementos instalados se proceder a realizar una prueba integrada con la presencia de los distintos Proveedores. Si el Proveedor es nico, esta instancia se facilitar.Pero si existen distintos Proveedores ser conveniente que de presentarse problemas estn todos los responsables a fin de evitar dilaciones por intercambio de culpas. Concluidas la pruebas en forma satisfactoria o resueltas las fallas detectadas dentro de los perodos establecidos en el contrato se proceder a formalizar la recepcin definitiva. En el supuesto de no cumplirse las condiciones estipuladas se ejecutarn los mecanismos de resarcimiento establecidos en el contrato. Concomitantemente con las instalaciones se identificarn y contratarn los insumos (Ej: papel, cintas, mobiliarios, etc.) que sean necesarios para la puesta en marcha de la instalacin. Los insumos se inventariarn conforme a las normas de administracin de bienes de consumo previstas en la Organizacin. 4. Productos principales Hardware instalado y probado. Comunicaciones instaladas y probadas. Software de base instalado y probado. Insumos adquiridos, inventariados e instalados. Actas de aceptacin provisoria y definitiva.
5. Puntos de control Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son: La confeccin del plan de instalacin integrado que comprenda la preparacin de los sitios; la instalacin y verificacin del hardware, software de base y comunicaciones; y la contratacin de los insumos. Las fechas y condiciones entrega de cada uno de los elementos conforme al cronograma incluido en el contrato.
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La confeccin de los checklist de prueba y su seguimiento. La ejecucin de las clusulas previstas en caso de incumplimiento.
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.f. Evaluacin y capacitacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.e. Preparacin de la conversin III.b.1. Ajuste de diseo de procesos III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.d.2. Programacin a medida IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.g.1. Prueba final III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.g.2. Conversin III.b. DISEO DETALLADO III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE III.c.2. Instalacin de software de base
F A SE 3:
IMPLANTACION
III.c.1.4. Identificar y contratar insumos
III.c.1.1. Preparar el sitio
III.c.1.2. Instalar y probar el hardware
III.c.1.3. Instalar y probrar las facilidades de comunicaciones
III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones
III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.c. Instalacin de III.c.1. Instalacin de hardware, hardware y comunicaciones y comunicaciones software de base
III.a. LANZAMIENTO
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1.
Objetivo Preparar los sitios o lugares en donde se instalar el equipamiento y las facilidades de comunicaciones. Instalar, probar y ajustar el equipamiento y las facilidades de comunicaciones.
2.
Tareas III.c.1.1. Preparar el sitio e instalaciones. III.c.1.2. Instalar y probar el hardware. III.c.1.3. Instalar y probar las facilidades de comunicaciones. III.c.1.4. Identificar y contratar los insumos.
3.
Desarrollo III.c.1.1. Preparar el sitio e instalaciones La incorporacin de nuevo hardware y/o el traslado o ampliacin del existente requerir una prolija planificacin de los requerimientos de construccin o modificacin de los lugares e instalaciones a afectar. Identificados los requerimientos se proceder a realizar las obras con recursos propios o contratados. Una vez que se disponga del inventario de los requerimientos y tareas necesarias, se confeccionarn planos en dnde se especifique la distribucin de los equipos principales, los puestos de trabajo, los tendidos de cableados dentro y fuera del edificio, los centros de distribucin de comunicaciones y las bocas de conexin. La cantidad de trabajo que implica la preparacin del sitio puede ser muy grande. Por lo tanto, se requiere un cronograma ajustado. Aunque usualmente este trabajo ser realizado con recursos de terceros, vigilar su progreso es responsabilidad del Gerente de Implantacin. Un retraso en la adecuacin de los lugares puede demorar la instalacin del equipamiento, y consecuentemente el proyecto. Por otra parte, terminarlos antes de tiempo pueden implicar costos adicionales de mantenimiento y arrendamientos. A continuacin se presenta una gua de revisin de aspectos mnimos a considerar en la planificacin de la preparacin de sitios e instalaciones: Se disponen de las medidas y los pesos del equipamiento a incorporar a fin de planificar su ubicacin y determinar si se debern producir mudanzas o construcciones que refuercen los sitios de instalacin? Se requieren condiciones especiales en la instalacin de energa que no estn contempladas dentro del edificio (Ej: puesta a tierra, instalacin independiente del circuito elctrico para el equipamiento informtico y de comunicaciones, etc.).? Se requieren condiciones especiales de refrigeracin que no existen en el edificio?
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Se han contemplado los aspectos de seguridad en los lugares en dnde se encuentra la instalacin principal y los accesos crticos? Se han considerado los espacios de mantenimiento de los equipos instalados? Existen ductos que puedan ser aprovechados para las comunicaciones o se requerirn instalaciones especiales? La vinculacin entre los edificios cercanos exigen la tramitacin de permisos especiales (Ej: municipalidad)? Es necesario prever espacios para un obrador durante las construcciones? Es necesario contratar muebles? Es necesario alquilar nuevas instalaciones? Cul ser el impacto de las modificaciones y construcciones en la gente que est trabajando en las reas afectadas? Es necesario trasladarla?
Algunas de las tareas mencionadas estarn a cargo del Proveedor del equipamiento si as se contrat (Ej: adquisiciones llave en mano); no obstante, si bien su ejecucin no ser responsabilidad del Comprador deben estar claramente identificadas para hacer una adecuada revisin y evitar que su demora o falta de realizacin retrasen el proyecto.
III.c.1.2.
Instalar y probar el hardware
El Proveedor deber entregar el equipamiento en los lugares y bajo las condiciones especificadas en el contrato. Es importante que, previo a la instalacin del hardware, se constate la correcta culminacin de las obligaciones que estaban a cargo de la Organizacin, bajo la responsabilidad directa del Gerente del Proyecto. Debe verificarse cada entrega con las obligaciones contenidas en el contrato y dejar constancia en los remitos o Actas de Aceptacin Provisoria de cualquier falla o faltante que se pueda detectar al momento de la recepcin, las que sern comunicadas fehacientemente al Proveedor para que las resuelva en una fecha determinada. Cada equipo entregado debe ser instalado y puesto en funcionamiento por el Proveedor, que es el responsable de asegurar que funcione de acuerdo con las especificaciones. El Gerente del Implantacin extender el Acta de Aceptacin Provisoria que indica el comienzo del perodo de prueba, usualmente por un mnimo de 30 das, durante el cul se verificar el correcto funcionamiento de los bienes provistos. La aceptacin provisoria otorgar un perodo durante el cul se pueda comprobar la calidad y desempeo del producto. Si se detectan problemas podrn ser solucionados por el Proveedor en un tiempo prudencial, de lo contrario se aplicarn las medidas de resarcimiento de daos y perjuicios establecidas en el contrato. La verificacin del funcionamiento deber hacerse por cada elemento en particular e integrado en el conjunto que es responsabilidad del mismo Proveedor. Se confeccionar un check-list que determine todos los aspectos a ser probados y su orden, a fin de olvidar ningn tem. Los bienes que usualmente estn comprendidos dentro de la categora de hardware son:
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Procesadores centrales (Ej: servidores de datos y aplicaciones juntos o separados). Impresoras masivas (Ej: impresoras lser, impresoras de impacto, etc.). Puestos de trabajo ( Ej.: terminales dumbs, PCs, etc.). Impresoras de escritorio personales o para grupos de trabajo (Ej: lser de escritorio, inyeccin de tinta, etc.). Perifricos para soporte de energa (Ej.: Sistemas de energa ininterrumpidos (UPS), reguladores de tensin, motogeneradores, etc.). Scanners. Kits de multimedia. Unidad externas de almacenamiento (Ej: unidades de cartdriges, unidades de cintas, etc.).
III.c.1.3. Instalar y probar las facilidades de comunicaciones Las facilidades de comunicaciones estarn compuestas por equipamiento para administrar comunicaciones y vnculos. El contrato puede prever que el Proveedor entregue los vnculos en propiedad, los alquile o que, simplemente brinde un servicio de transporte de datos y/o voz en calidad de carrier (Ej.: satlite V-SAT, FOM-Fibra Optica Metropolitana, etc.). Una lista tentativa de elementos y servicios incluidos en las facilidades de comunicaciones son:

Provisin e instalacin de cableados horizontales simples o bajo las normas de cableados estructurado. Provisin e instalacin ptica). de cableados de montantes verticales en edificios (Ej: fibra
Provisin e instalacin de salas de cableado. Provisin e instalacin de armarios de distribucin de seales. Provisin e instalacin de equipamiento de distribucin de seales (Ej: procesadores de comunicaciones, procesadores de acceso remoto, hubs, routers, gateways, switchers, etc.). Provisin e instalacin de facilidades para conectar edificios (Ej: antenas satelitales, fibra ptica, radio-enlaces, micro-ondas, etc.). Provisin de servicio de carrier (Ej: banda satelital, canales virtuales privados de fibra ptica, lneas dedicadas telefnicas, etc.)
III.c.1.4. Identificar y contratar los insumos Se identificarn los insumos que son necesarios para la puesta en marcha y funcionamiento del equipamiento durante un tiempo mnimo. Los insumos pueden haber sido contemplados dentro del contrato de equipamiento o bien debern ser tramitados por separado.
4.
Insumos principales
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5.
Resumen de los requisitos del sitio. Contrato firmado. Trminos de Referencia proyectos de implantacin. Pliego de condiciones generales, particulares y tcnicas .
Productos principales Hardware instalado y probado. Comunicaciones instaladas y probadas Insumos adquiridos e inventariados. Actas de aceptacin provisoria y definitiva.
6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de relevamiento Tcnicas de prueba de hardware y comuniaciones Tcnicas de administracin de proyectos. Tcnicas de negociacin.
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.f. Evaluacin y capacitacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.c.2. Instalacin de software de base III.e. Preparacin de la conversin III.c.2.1. Instalar, probar y ajustar el software de base III.c.2.2. Verificar el funcionamiento integrado de la instalacin III.b.1. Ajuste de diseo de procesos III.g.1. Prueba final III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.d.2. Programacin a medida IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.g.2. Conversin III.b. DISEO DETALLADO III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c.2. Instalacin de software de base III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE
F A SE 3:
IMPLANTACION
III.c.2. Instalacin de software de base
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.c. Instalacin de III.c.2. Instalacin de hardware, software de base comunicaciones y software de base
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Versin Recomendado
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Versin Recomendado
1. Objetivo Instalar, probar y ajustar el software de base. Realizar la prueba integrada del equipamiento, software de base y comunicaciones.
2. Tareas III.c.2.1. Instalar, probar y ajustar el software de base. III.c.2.2. Verificar el funcionamiento integrado de la instalacin.
3. Desarrollo III.c.2.1. Instalar, probar y ajustar el software de base Probado el equipamiento, el Proveedor instalar el software de base que estar integrado principalmente por: Sistema Operativo de los equipos centrales. Sistema Operativo de los puestos de trabajo inteligentes. Sistemas de comunicaciones. Sistemas de administracin de redes de comunicaciones (NOS Network Operating Systems) Motores de bases de datos. Sistemas de Proteccin (Ej.: antivirus) Sistemas de administracin de almacenamiento (Network Storage Management)

Instalado y probado el software de base, se parametrizar la instalacin y ejecutarn los ajustes que puedan realizarse independientemente de los sistemas aplicativos. No obstante; el rendimiento de algunos elementos como los motores de bases de datos, solo podr ser optimizado cuando se pruebe el software aplicativo. Debe verificarse cada entrega con las obligaciones contenidas en el contrato y dejar constancia en los remitos o Actas de Aceptacin Provisoria de cualquier falla o faltante, las que sern comunicadas fehacientemente al Proveedor para que las resuelva en una fecha determinada. El Gerente de Implantacin extender el Acta de Aceptacin Provisoria que indica el comienzo del perodo de prueba, usualmente por un mnimo de 30 das, durante el cul se verificar el correcto funcionamiento del producto. La aceptacin provisoria otorgar un perodo durante el cul se pueda comprobar la calidad y desempeo del producto. Si se detectan problemas podrn ser solucionados por el Proveedor en un tiempo prudencial, de lo contrario se aplicarn las medidas de resarcimiento de daos y perjuicios establecidas en el contrato. La verificacin del funcionamiento deber hacerse por cada elemento en particular e integrado
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en el conjunto que es responsabilidad del mismo Proveedor. Se confeccionar un check-list que determine todos los aspectos a ser probados y su orden, a fin de olvidar ningn tem.
III.c.2.2. Verificar el funcionamiento integrado de la instalacin Con la presencia de todos los proveedores se realizar una prueba integrada de las comunicaciones y el equipamiento bajo el software instalado. Si el Proveedor es nico esta instancia se facilitar, pero si existen distintos Proveedores ser conveniente que de presentarse problemas estn todos los responsables a fin de evitar dilaciones por intercambio de culpas.
4.
Insumos principales Contrato firmado. Trminos de Referencia proyectos de implantacin. Pliego de condiciones generales, particulares y tcnicas .
5.
Productos principales Software instalado y probado. Actas de aceptacin provisoria y definitiva.
6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de relevamiento Tcnicas de prueba de software. Tcnicas de administracin de proyectos. Tcnicas de negociacin.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.d. Configuracin de Compendio paquetes y programacin
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III.d. Configuracin de paquetes y programacin

1. Objetivo Configurar, parametrizar y modificar las estructuras y funciones del software aplicativo pre-programado conforme a las especificaciones del diseo tcnico de detalle. Codificar las unidades de trabajo de programacin correspondientes a los desarrollos a medida en base a las especificaciones del diseo tcnico de detalle. Probar y depurar las unidades de programacin de los desarrollos a medida y paquetes de terceros. 2. Actividades 3. III.d.1. Configuracin del software aplicativo pre-programado. III.d.2. Programacin a medida.
Desarrollo La conversin de las especificaciones del diseo tcnico en mdulos de software aplicativo ejecutables es aplicable tanto a los paquetes pre-programados, que deben ser adaptados, como a los desarrollos a medida, que deben ser codificados en su totalidad. La mayora de los pasos son comunes a ambas soluciones. La principal diferencia se produce en la ejecucin del diseo: mientras que los paquetes pre-programados se pueden adaptar mediante parametrizaciones y reglas de funcionamiento en los desarrollos propios existir un fuerte trabajo de programacin. La primera tarea comn a ambas soluciones es la preparacin del ambiente de programacin. Las soluciones pre-programadas pueden exigir menos recursos de equipos y gente que los desarrollos a medida, e incluso pueden ser absorbidas totalmente por el Proveedor . El software pre-programado debe contemplar mecanismos flexibles que permitan ajustar la solucin contratada a las especificaciones de detalle del diseo tcnico. Los ajustes menores que cubren el mayor porcentaje de la solucin a proveer podrn realizarse mediante asignacin de parmetros y reglas de funcionamiento. Para situaciones no contempladas se recurrir a codificacin, utilizando las alternativas de modificar o agregar cdigo, extender el paquete mediante la utilizacin de interfaces de programacin de aplicaciones (Aplication Programming Interfaces API) o integrar el paquete con otro software aplicativo. En los casos de desarrollos a medida se dividir el trabajo de codificacin en unidades de programacin que puedan asignarse a distintas personas y verificarse independientemente. Cada unidad de programacin se revisar en su lgica y sintaxis previo a ejecutar la prueba unitaria del mdulo. Tanto en los paquetes como en los desarrollos a medida debern contemplarse mdulos que permitan la automatizacin de: los eventos del proceso en los casos normales y de
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.d. Configuracin de Compendio paquetes y programacin
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excepcin, los procesos de migracin, la generacin de los datos de prueba, los eventos de intercambio de informacin entre los distintos sistemas aplicativos y los procesos de integracin con funciones del sistema operativo (Ej.: resguardo, reconstruccin de ndices, etc.). Por ltimo se preparar el ambiente de prueba separado del de produccin a fin de verificar la lgica de cada mdulo y realizar las correcciones necesarias. En esta instancia las pruebas de integracin entre los mdulos son mnimas, difirindose para el segmento de Prueba final.
4.
Productos principales Paquetes de software: unidades de programacin configuradas y probadas. Desarrollos propios: unidades de programacin codificadas y probadas.
5.
Puntos de control Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son: La documentacin detallada y clara de todas las especificaciones tcnicas y funcionales de detalle. La distribucin equilibrada de los esfuerzos de programacin. La identificacin de todos los puntos de calidad que deben cumplir las unidades de programacin y su verificacin durante las sesiones de pruebas.
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.d.1.2. Parametrizar el software aplicativo preprogramado III.f. Evaluacin y capacitacin III.d.1.1. Preparar el ambiente de programacin III.d.1.5. Preparar el ambiente de prueba y probar los mdulos III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.d.1.3. Codificar las unidades de programacin III.d.1.4. Ejecutar la revisin detallada del cdigo III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.e. Preparacin de la conversin III.b.1. Ajuste de diseo de procesos III.g.1. Prueba final III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.d.2. Programacin a medida IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.g.2. Conversin III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c.2. Instalacin de software de base III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE
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IMPLANTACION
III.d.1. Configuracin del software aplicativo pre-programado
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.d. Configuracin III.d.1. Configuracin de paquetes y del software aplicativo programacin pre-programado
III.a. LANZAMIENTO
III.b. DISEO DETALLADO
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1.
Objetivo Parametrizar el software aplicativo para adaptarlo a los requerimientos del proceso rediseado. Programar los mdulos que no estaban contemplados en la solucin pre-programada. Probar cada unidad de programacin y mdulo.
2.
Tareas III.d.1.1. Preparar el ambiente de programacin. III.d.1.2. Parametrizar el software aplicativo pre-programado. III.d.1.3. Codificar las unidades de programacin III.d.1.4. Ejecutar la revisin detallada del cdigo. III.d.1.5. Preparar el ambiente de prueba y probar los mdulos..
3.
Desarrollo III.d.1.1. Preparar el ambiente de programacin El Proveedor podr convenir realizar la parametrizacin utilizando las instalaciones del Comprador e incluso incorporando el personal de la Organizacin que se har responsable del mantenimiento del producto. Otra opcin, que no requiere preparar el ambiente de programacin dentro de la Organizacin, es cuando el Proveedor realiza las parametrizaciones en su propia empresa, si as se convino en el contrato.
III.d.1.2. Parametrizar el software aplicativo pre-programado La mayora de las soluciones desarrolladas por terceros tienen mecanismos que aportan flexibilidad y adaptabilidad a las distintas situaciones de la Organizacin, mediante la asignacin de parmetros y reglas de funcionamiento que se almacenan en archivos. Dichos parmetros establecen el modo de funcionamiento del software. La parametrizacin no exige manejo directo de las sentencias del lenguaje. Se administra a travs de herramientas incorporadas a un Case, o al lenguaje de desarrollo utilizado o a las capacidades de configuracin del software aplicativo. El alcance usual de la parametrizacin comprende:

La carga de nomencladores (Ej: tipos de comprobantes, cdigos postales, etc.) La carga de frmulas variables de procedimientos especficos (Ej: frmula de clculo por cada concepto de sueldo, etc.)
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La carga de reglas de funcionamiento que pueden especificar el comportamiento de un objeto y luego generar en forma automtica el cdigo fuente. La generacin de consultas. La generacin de reportes e informes. Los generadores de dilogos (pantallas de ingresos de datos y actualizaciones) Las modificaciones de archivos a travs de herramientas que generan aplicaciones automticas para transferir el contenido de la vieja estructura a la nueva, controlando la integridad referencial.
III.d.1.3. Codificar las unidades de programacin En esta instancia se convierte en sentencias de lenguaje fuente y objeto aquellos eventos no contemplados en la solucin original y que no pueden ser tratados mediante parametrizaciones. Es usual que aspectos muy especficos del proceso que no responden a los estndares del mercado o las interfaces para integrar el software aplicativo a los sistemas vigentes (heredados) requieran la codificacin directa en el lenguaje de programacin. El nivel de automatizacin, rapidez y seguridad en la generacin del cdigo depender de la herramienta de desarrollo utilizada (Ej: lenguajes 4GL y post-4GL, ambientes de desarrollo RAD, reusabilidad de cdigos, etc.).
III.d.1.4. Ejecutar la revisin detallada del cdigo Se procede a la revisin de la sintaxis del lenguaje y de la lgica interna de los programas a fin de constatar que el programa satisface los requisitos tcnico-funcionales y adhiere a los estndares determinados en el proyecto. Como resultado de la revisin pueden surgir cambios en el cdigo o en las especificaciones de la unidad de programacin. Los lenguajes modernos aceleran los procesos de revisin de sintaxis ya que detectan los errores en el momento en que se est codificando y disponen de ambientes virtuales de prueba (workbench) que facilitan el seguimiento de las sentencias y los valores cargados en las variables internas.
III.d.1.5. Preparar el ambiente de prueba y probar los mdulos El alcance de la presente prueba es a nivel de cada unidad de programacin. El ambiente de prueba debe estar separado del de produccin. En el ambiente de prueba se reproducirn todos los archivos que deben participar en las unidades de programacin a probar. No es conveniente que se tomen porciones de los archivos existentes porque no estarn necesariamente reproducidas todas las combinaciones que se pueden presentar en la realidad.
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Se seleccionar el mtodo de prueba entre las estrategias de Caja Blanca o Caja Negra. La estrategia de Caja Blanca son pruebas orientadas a la lgica interna del programa. El conjunto ideal de datos de prueba de Caja Blanca es aquel que ejecuta exhaustivamente todos los caminos de los flujos de control existentes en un mdulo o programa. Los mtodos ms usuales son: el diagrama de flujos de control15 y el testing bsico, versin Warnier Orr16.
La estrategia de la Caja Negra est orientada a probar los requerimientos funcionales del sistema. Se conoce como prueba orientada a los datos. Estas pruebas se consideran superiores a las de la Caja Blanca ya que pueden ser utilizadas bien temprano en el desarrollo. Requiere probar todos los posibles casos de entrada al mdulo o programa y verificar que las salidas sean correctas.
4.
Insumos principales Diseos de pantallas. Diseos de reportes. Diseos de bases de datos. Especificaciones de procedimientos. Informes de ajustes en programacin.
5.
Productos principales Unidades de programacin parametrizadas y probadas.
6.
Herramientas y tcnicas Lenguajes de programacin. Herramientas de Workbench y Debugg. Tablas de verdad.
Tcnicas de testing (Estrategia de Caja Blanca, Estrategia de Caja Negra, Diagrama de Flujos de Control, Modelo de testing bsico de Warnier Orr, etc.)
15 El diagrama de flujo de control es una red que representa la lgica del programa y emplea la tcnica del nmero ciclomtico C de McCabe (C = N de ramas N de nodos + 2). Los nodos representan segmentos de programa y las ramas son los conectores desde un segmento de programa a otro 16 La versin de Warnier Orr combina las tcnicas de prueba de McCabe con un tcnica formalizadora como es la metodologa de desarrollo de sistemas con datos estructurados de Warnier Orr (WO). Mediante esta tcnica se analizan todas las combinaciones que surgen de los conjuntos de entrada de cada mdulo con sus respectivas respuestas. Incluso contempla la verificacin de situaciones ilgicas que se representa como un conjunto vaco que tambin puede ser probado para confirmar que en esas situaciones el programa no aborte o tome un camino incorrecto. Pgina 253
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.f. Evaluacin y capacitacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.d.2.4. Preparar el ambiente de prueba y probar los mdulos III.d.2. Programacin a medida III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.e. Preparacin de la conversin III.d.2.1. Preparar el ambiente de programacin III.d.2.2. Codificar las unidades de programacin III.d.2.3. Ejecutar la revisin detallada del cdigo III.b.1. Ajuste de diseo de procesos III.g.1. Prueba final III.g.2. Conversin III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION III.d.2. Programacin a medida IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.b. DISEO DETALLADO III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c.2. Instalacin de software de base III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE
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IMPLANTACION
III.d.2. Programacin a medida
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III.a. LANZAMIENTO
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1.
Objetivo Codificar las unidades de programacin. Probar cada unidad de programacin y mdulo.
2. Tareas III.d.2.1. Preparar el ambiente de programacin. III.d.2.2. Codificar las unidades de programacin III.d.2.3. Ejecutar la revisin detallada del cdigo. III.d.2.4. Preparar el ambiente de prueba y probar los mdulos..
3.
Desarrollo III.d.2.1. Preparar el ambiente de programacin Se preparar el ambiente de desarrollo que permita ejecutar las tareas de programacin ,compilacin y prueba. La tendencia, an en sistemas de envergadura, es que el ambiente de desarrollo est soportado en una red de PCs. El presente evento debe estar contemplado la preparacin de los sitios e instalacin de hardware y software de base.
III.d.2.2. Codificar las unidades de programacin El esfuerzo de programacin se dividir en unidades de trabajo que sean fcilmente manejables y que preferiblemente no superen los veinte das para poder brindar resultados y realizar las pruebas pertinentes. En la actividad Diseo de detalle del software aplicativo a medida se prepararon las especificaciones para cada unidad de trabajo de programacin. La programacin estar relacionada con:

Mdulos de programas de aplicacin Mdulos de programas de migracin Mdulos de programas para generar datos de prueba Programas de cadenas de procesos (Ej.: JCL Job Control Language)
III.d.2.3. Ejecutar la revisin detallada del cdigo Se procede a la revisin de la sintaxis del lenguaje y de la lgica interna de los programas a fin de constatar que el programa satisface los requisitos tcnico-funcionales y adhiere a los estndares determinados en el proyecto.
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Como resultado de la revisin pueden surgir cambios en el cdigo o a las especificaciones de la unidad de programacin. Los lenguajes modernos aceleran los procesos de revisin de sintaxis ya que detectan los errores en el momento en que se est codificando y disponen de ambientes virtuales de prueba (workbench) que facilitan el seguimiento de las sentencias y los valores cargados en las variables internas.
III.d.4. Preparar ambiente de prueba y probar los mdulos El alcance de la presente prueba, en la que no necesariamente debe intervenir personal del equipo del proyecto, es a nivel de cada unidad de programacin. El ambiente de prueba debe estar separado del de produccin. En el ambiente de prueba se reproducirn todos los archivos que deben participar en las unidades de programacin a probar. No es conveniente que se tomen porciones de los archivos existentes porque no estarn necesariamente reproducidas todas las combinaciones que se pueden presentar en la realidad. Se seleccionar el mtodo de prueba entre las estrategias de caja blanca o caja negra (Ver
III.d.1.5. Preparar el ambiente de prueba y probar los mdulos .).
4.
Insumos principales Diseos de pantallas. Diseos de reportes. Diseos de bases de datos. Diagramas de estructuras de programas y narraciones. Tablas de decisiones. Diagramas de transicin de estados. Especificacin de mtodos (Diseo orientado a objetos) Plantillas de algoritmos.
5.
Productos principales Unidades de programacin codificadas y probadas.
6.
Herramientas y tcnicas Lenguajes de programacin. Herramientas de Workbench y Debugg. Tablas de verdad.

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Tcnicas de testing (Estrategia de Caja Blanca, Estrategia de Caja Negra, Diagrama de Flujos de Control, Modelo de testing bsico de Warnier Orr, etc.)
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III.e. Preparacin de la conversin

1. Objetivo Completar un plan eficaz y comprensivo de las actividades necesarias para realizar una transicin exitosa que minice los riesgos y asegure el funcionamiento del proceso rediseado y del sistema de informacin que lo sustente. Desarrollar los procedimientos de conversin y generar el modelo de prueba.
2. Actividades 3. III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin. III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin.
Desarrollo: La Preparacin de la conversin es probable que demande un considerable tiempo por lo que debera comenzar lo antes posible dentro de la fase de Implementacin.. La primer tarea ser confeccionar el programa de trabajo de la conversin en el que se especifiquen la totalidad de tareas necesarias para efectivizar la conversin. No obstante, previo a detallar los pasos se revisarn y ajustarn o completarn, de ser necesario, las estrategias definidas respecto del enfoque aprobado para la conversin, la evaluacin del impacto, la capacitacin, la conversin del personal, las tcnicas de comunicacin y el control de cambios.
Posteriormente, se traducirn los pasos definidos en el programa de trabajo en procedimientos que detallen los mecanismos de conversin de circuitos administrativos, de los sistemas de informacin y del personal. Los procedimientos que se desarrollen conformarn el material de entrenamiento para quienes participen de las tareas de conversin.
Los procedimientos de conversin de los circuitos administrativos y de los sistemas de informacin especificarn el orden en que se irn transformando los circuitos, el diseo de los archivos de conversin, el mantenimiento de los archivos manuales o computarizados que se vayan reemplazando y las acciones a ejecutar ante situaciones de contingencia para evitar la discontinuidad del servicio. El desarrollo de los procedimientos de conversin de personal estarn referidos a las acciones que, dentro del marco legal y normativo de la Organizacin, se seguirn respecto de las personas que satisfagan o no los perfiles que exigen el proceso rediseado. Incluirn procedimientos de evaluacin y segn los resultados, la aplicacin de mecanismos de reasignacin, capacitacin, retiros e incorporacin de personal externo.
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Como paso necesario para una conversin exitosa se desarrollar el plan de prueba integral. La prueba integral est orientada principalmente a verificar que los sistemas administrativos y su soporte informtico darn un soporte eficaz al proceso rediseado. Es por ello que el plan a desarrollar debe ser lo suficientemente exhaustivo como para detectar los errores y verificar que se satisfacen los requerimientos funcionales y de performance. El plan de pruebas especificar el alcance, los requerimientos de testing, los mtodos de comprobacin, la oportunidad de cada test, el material a generar y el control de ejecucin. Las pruebas se planificarn en ciclos. Cada ciclo avanzar en el grado de integracin y complejidad pero tendr objetivos.
Por ltimo se generar un modelo de prueba de sistema que simule el ambiente de produccin. El modelo incluir los archivos con datos que cubran la casustica que se puede producir y que en volumen permitan medir la performance del sistema.
4.
Productos principales Plan de conversin detallado. Manual de procedimientos de conversin. Definicin de archivos de conversin. Plan de contingencia. Archivos de conversin. Plan detallado de prueba. Modelo de prueba del sistema. Descripcin de procedimientos de prueba. Descripcin de los escenarios de prueba.
5. Puntos de control Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son: La confeccin de un plan detallado de conversin que respete las estrategias y enfoques revisados y aprobados. La preparacin del plan de contingencias. La capacitacin del personal que participar en los procesos de prueba verificando que se incluya al personal que utilizar el sistema. La verificacin de que se hayan desarrollado planes de prueba completos con indicacin de procedimientos a seguir para cuando se detecten fallas. La preparacin de un modelo de pruebas completo y consistente con el ambiente de produccin.
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal
III. e.1.2. Desarrollar los procedimientos de conversin de circuitos y sistemas informticos
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IMPLANTACION
III.f. Evaluacin y capacitacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e.1.4. Desarrollar el plan de contingencia
III.e.1.1. Programar la conversin III.e.1.3. Desarrollar los procedimientos de conversin del personal III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e. Preparacin de la conversin III.b.1. Ajuste de diseo de procesos III.g.1. Prueba final III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.d.2. Programacin a medida IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.g.2. Conversin III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.b. DISEO DETALLADO III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c.2. Instalacin de software de base III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE
III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.e. Preparacin de la III.e.1. Desarrollo de conversin los procedimientos de conversin
III.a. LANZAMIENTO
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1.
Objetivo Desarrollar un programa de trabajo detallado del proceso de transicin. Desarrollar procedimientos eficaces y efectivos de conversin de los circuitos administrativos, de los sistemas informticos y del personal. Minimizar las posibilidades de fallas en la aplicacin del proceso rediseado.
2. Tareas III.e.1.1. Programar la conversin. Desarrollar los procedimientos de conversin de circuitos y sistemas III.e.1.2. informticos.
III.e.1.3. Desarrollar los procedimientos de conversin del personal. III.e.1.4. Desarrollar el plan de contingencia.
3.
Desarrollo III.e.1.1. Programar la conversin En la actividad II.d.1. Definicin de estrategias de cambio se disearon las estrategias de transicin de los procesos y de la estructura organizacional. Corresponde en esta tarea proceder a su ajuste, en base a la informacin disponible, a fin de asegurar una transicin suave y ordenada al nuevo sistema. Previo al desarrollo del programa de conversin es conveniente revisar y ajustar, de ser necesario, las estrategias relacionadas con:

El enfoque general de la conversin. Las fases en que se efectuar el cambio de los procesos, a nivel de circuitos administrativos y sistemas informticos. Las fases en que se efectuar el cambio organizacional. Las tcnicas de anlisis de impacto. La capacitacin del personal en los distintos niveles de la Organizacin afectados. El desarrollo de un plan de contingencia ante la eventualidad de que algo falle. Los mecanismos de incorporacin de personal. El tratamiento que se les dar a las personas que quedarn desafectadas. Las tcnicas de comunicacin a utilizar para mantener el conocimiento de la Organizacin respecto del estado y resultados alcanzados. Las tcnicas de control de cambios.
El plan de trabajo de la conversin deber identificar los distintos pasos a ejecutar, sus responsables, los recursos necesarios, los procedimientos a utilizar , los controles de avance y
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las principales restricciones (Ej: lmites de tiempo). Debe considerarse que el tiempo y recursos que necesitan los procesos de conversin pueden ser importantes y que a menudo se subestiman. Otro aspecto importante es considerar el personal que llevar a cabo la implantacin en el sitio en los casos de Organizaciones dispersas geogrficamente a fin de determinar los requerimientos de capacitacin y de documentacin. Es conveniente que el personal de las rea afectadas participe del proceso de planificacin. Se identificarn las principales reas problemticas que puedan retrasar la conversin a fin de prever mecanismos de compensacin o neutralizacin. Por ltimo, dentro del programa se establecer un posible plan de retirada y contingencia en el supuesto de que las cosas no salgan como se esperaban.
III.e.1.2. Desarrollar los procedimientos de conversin de circuitos y sistemas informticos Los procedimientos de conversin son los instrumentos que permitirn la ejecucin de los pasos definidos en el programa de conversin. Los procedimientos a especificar comprenden el momento de la conversin, que puede ser gradual o de un paso, como tambin el perodo de la transicin en los que probablemente puedan coexistir el proceso legado y el nuevo. En esta tarea se determinarn mtodos relacionados con:

La conversin de los datos del sistema legado, sean que estn en soportes manuales o automatizados. El orden en que se irn implementando los nuevos circuitos administrativos. La seleccin de los datos que se pasaran del sistema legado al nuevo. La conversin de los datos del sistema legado, sean que estn en soportes manuales o automatizados. La depuracin de la informacin migrada. La conservacin de los archivos antiguos hasta que el nuevo sistema est consolidado. El personal que participar de los procesos de prueba. La capacitacin del personal que participar en el proceso de conversin.
III.e.1.3. Desarrollar los procedimientos de conversin del personal La evaluacin del personal en relacin al perfil requerido en los nuevos cargos del proceso rediseado (factores formacin, habilidades y aptitudes, y orientacin) producir como resultado: personas que deben ser incorporadas, retenidas o desafectadas. La seleccin de las personas a incorporar podr ser efectuada por personal capacitado de la Organizacin o encargarse a una consultora especializada en la bsqueda de recursos humanos. En relacin a las personas que deban ser conservadas se establecer el procedimiento de
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capacitacin. De resultar que las personas que quedan exceden los puestos a cubrir, se proceder a calificarlas por orden de mrito a fin de determinar quienes sern retenidos y quienes desafectados o traslados a otros puestos dentro de la Organizacin. El personal que se desafecte de los procesos rediseados, si la legislacin y las finanzas lo permiten, podr ser indemnizado, jubilado o incentivado para un retiro voluntario. Otra opcin es capacitarlo para que pueda desempear otro cargo, reternerlo hasta tanto se consoliden los sistemas nuevos o promoverlo a otras reas. Respecto de la capacitacin se establecer un plan de estudio asociado a cada cargo.
III.e.1.4. Desarrollar el plan de contingencia Siguiendo la mxima de administracin de proyectos informticos que dice Al proyectar nuevos sistemas siempre se debe esperar lo mejor, pero planificar para lo peor es fundamental desarrollar planes de contingencia, tambin llamados de continuidad de negocios. El plan de contingencia debe estar documentado y contemplar los distintos escenarios que se pueden presentar. Un primer paso es identificar dentro del proceso rediseado las funciones crticas, vitales, sensibles y no crticas:
Las funciones crticas son aquellas que slo pueden llevarse a cabo mediante el reemplazo por otras de capacidades idnticas, su tolerancia es muy baja y el costo de interrupcin es muy alto. Las funciones vitales son aquellas que pueden ser reemplazadas manualmente por un perodo breve, generalmente 5 das o menos. Sus costos de interrupcin son ligeramente menores. Las funciones sensibles son aquellas que pueden realizarse en forma manual, con costos tolerables por un largo tiempo. Exigen mano de obra adicional. Las funciones no crticas pueden ser interrumpidas durante un lapso largo con poco o sin costo para la Organizacin y exigen poco o ningn esfuerzo para ponerse al da cuando se restauren.
Para cada tipo de funcin se establecer el modo de reemplazarla ante una interrupcin. Dentro del plan de contingencia se establecern los procedimientos de recuperacin de informacin ante fallas. Debe preverse entrenamiento para que el personal que tenga que poner en funcionamiento el nuevo sistema sepa como actuar ante un imprevisto.
4.
Insumos principales
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5.
Modelado de circuitos administrativos rediseados. Listado de procedimientos. Documento con estrategias e instructivos de conversin. Resumen de estrategias de cambio Plan de trabajo de Implantacin Modelado de circuitos administrativos rediseados. Listado de procedimientos.
Productos principales Plan de conversin detallado. Manual de procedimientos de conversin. Definicin de archivos de conversin. Plan de contingencia.
6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de administracin de proyectos. Tcnicas de programacin de actividades.
Recomendaciones del ISACA (Information Systems Audit and Control Association) para generar planes de contingencia. .
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.f. Evaluacin y capacitacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.e. Preparacin de la conversin III.e.2.1. Planificar la prueba integral III.e.2.2. Generar el modelo de prueba III.b.1. Ajuste de diseo de procesos III.g.1. Prueba final III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.d.2. Programacin a medida IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.g.2. Conversin III.b. DISEO DETALLADO III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE III.c.2. Instalacin de software de base
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III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.e. Preparacin de la III.e.2. Preparacin conversin de la prueba integral y de aceptacin
III.a. LANZAMIENTO
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1.
Objetivo Desarrollar el plan de prueba integral que detecte los errores y verifique que se satisfacen todos los requerimientos tcnicos y funcionales del proceso rediseado. Generar el modelo de prueba.
2. Tareas III.e.2.1. Planificar la prueba integral. III.e.2.2. Generar el modelo de prueba.
3.
Desarrollo III.e.2.1. Planificar la prueba integral La prueba integral est orientada a verificar que los sistemas informticos de apoyo y circuitos administrativos interactan de acuerdo a lo esperado bajo distintos escenarios. Respecto de los sistemas informticos, a diferencia de las pruebas que se realizan con cada unidad de programacin (prueba unitaria), en este caso el sistema deber demostrar que los distintos mdulos se integran correctamente en base a los mensajes que reciben del exterior al sistema o de otros mdulos (prueba integracin) y que satisface los requerimientos funcionales del usuario (prueba de aceptacin). La prueba ser un proceso de mltiples pasos y niveles, desde el ensayo de las unidades ms pequeas, pasando por las que se integran a otras unidades hasta llegar a la prueba de la totalidad del sistema como una unidad completa. Debido a su extensin, cuidado y complejidad es fundamental desarrollar el plan de prueba o testing. El plan es el medio de comunicacin en el proceso de testing. Un buen plan de prueba debe permitir planificar, monitorear y controlar todas las actividades del proceso de testing, identificando claramente los puntos de control y de retoma. Cada ciclo de la prueba se dividir en : iniciacin, ejecucin, deteccin de fallas y documentacin. El contenido estndar de un plan de pruebas es el siguiente:
Introduccin Es una breve descripcin del sistema a probar, incluyendo diagramas de anlisis y diseos, la estrategia de prueba (Ej: caja blanca, caja negra, etc.), el alcance (Ej: prueba de funcionalidad, prueba de performance, prueba de seguridad, etc.), identificacin de las funciones o aspectos que no se probarn, y los informes y documentacin que se generar..
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Requerimientos de testing Describe los requerimientos humanos, de equipamiento, de software y de datos para efectuar el proceso de prueba. Los requerimientos humanos consisten en determinar el perfil, responsabilidad y nmero del personal que participar en cada ciclo de prueba. Los requerimientos de hardware se refieren a la configuracin requerida para soportar la carga exigida en las pruebas de integracin y las pruebas de aceptacin. Los requerimientos de software se refieren a la especificacin del software de base que debe estar instalado en el equipamiento que sirva de soporte a las pruebas. Los requerimientos de datos indican los archivos que deben estar presentes en cada prueba.
Alcance de la prueba Determina el alcance de la prueba respecto de: los programas, las funciones, los rendimientos y el entorno de seguridad.
Mtodos de testing Detalla las herramientas de prueba; el desarrollo de los casos de prueba, inspeccin y verificacin; los escenarios para aislar problemas y el mecanismo de informe de problemas y resolucin.
Hitos Indica el itinerario de la prueba.
Material de prueba Resume la situacin inicial de la prueba, los casos a los que se someter el sistema y los resultados que deben obtenerse.
Control de ejecucin Comprende la documentacin de la prueba (bitcora), las acciones a realizar si existen fallas y las autorizaciones para lanzar cada ciclo.
III.e.2.2. Generar el modelo de prueba Consiste en la preparacin del ambiente que simule las caractersticas del proceso rediseado bajo distintos escenarios y considerando las variables que estarn presentes cuando el sistema est en produccin. Es por ello que el modelo debe estar preparado para aceptar las condiciones de picos de trabajo y excesos de volmenes de carga (pruebas de tensin) a fin comprobar como reacciona el sistema ante situaciones normales y criticas. La generacin del modelo de prueba siguiendo el procedimiento de la Caja Negra comprende
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como mnimo: La preparacin de todos los archivos que utilizarn las transacciones. La carga de los archivos con todos las combinaciones de datos que comprenda la casustica que soportar el sistema en produccin. Se producir una copia de todos los archivos en su estado original antes de comenzar la prueba a fin de poder restituirlos a su estado primario. La generacin de los reportes con los resultados que deben obtenerse con la combinacin de cada situacin de entrada. Los cdigos ejecutables de todos los programas.

Si bien se puede generar un modelo de prueba totalmente nuevo para cada conversin de sistemas, es conveniente un modelo base que se vaya ampliando de acuerdo a los requerimientos que cada conversin exige. Una vez que se verifique que modelo de prueba generado es consistente se har un resguardo a fin de poder volver a la situacin inicial en cualquier momento.
4.
Insumos principales Diseos de pantallas. Diseos de reportes. Diseos de bases de datos. Diagramas de estructuras de programas y narraciones. Tablas de decisiones. Diagramas de transicin de estados. Especificacin de mtodos (Diseo orientado a objetos) Plantillas de algoritmos.
5.
Productos principales Archivos de conversin. Plan detallado de prueba. Modelo de prueba del sistema. Descripcin de procedimientos de prueba. Descripcin de los escenarios de prueba (Requerimientos).
6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de testing (Estrategia de Caja Blanca, Estrategia de Caja Negra, Diagrama de Flujos de Control, Modelo de testing bsico de Warnier Orr, etc.)
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.f. Evaluacin y Compendio capacitacin
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III.f. Evaluacin y capacitacin

1. Objetivo Identificar los excesos y escasez de personal en funcin los perfiles que requiere el proceso rediseado. Determinar los requerimientos de capacitacin. Capacitar al personal en la administracin, operacin y mantenimiento del proceso rediseado. 2. Actividades 3. III.f.1. Evaluacin del personal. III.f.2. Capacitacin del personal.
Desarrollo Durante esta etapa: Se evaluar el personal en funcin de sus condiciones (formacin, habilidades, aptitudes, orientacin y adaptabilidad al cambio ) a fin de determinar el grado de satisfaccin de su perfil respecto de los requerimientos que exige la dotacin que se defini durante la fase de Diseo de soluciones. El paso siguiente ser completar la dotacin. Aqu se define el destino del personal que fue evaluado. Por un lado estarn aquellos que cubren el perfil de algunos de los cargos del proceso rediseado y otros que no lo satisfacen. A su vez, de aquellos que satisfacen el perfil puede resultar excesos o faltantes. Si se producen excesos se aplicarn los procedimientos definidos para ordenar por mrito los candidatos potenciales a fin de determinar quienes cubrirn los cargos. En los casos de escasez se optar por capacitar o tomar expertos externos. Respecto de quienes hayan quedado fuera del proceso por no cubrir el perfil o por haber resultado descalificados durante el proceso de seleccin de exceso de candidatos potenciales, la estrategia podr ser reasignarlas, capacitarlas o desafectarlas de la Organizacin. Las decisiones respecto de conservar o desafectar el personal sobrante debern ser analizadas en relacin con la estrategia de la Organizacin, atento a la situacin comn de que personas que fueron despedidas durante el rediseo de un proceso deben ser reincorporadas por ser necesarias en otro sector. El personal asignado ser capacitado en la administracin, operacin y mantenimiento del nuevo proceso. La capacitacin comenzar con el desarrollo del plan de capacitacin que surgir de relevar los requerimientos originados en procedimientos nuevos, en la necesidad de elevar el perfil del personal asignado o por aspectos administrativos y operativos que exigen los nuevos sistemas informticos y de comunicaciones.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.f. Evaluacin y Compendio capacitacin
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Posteriormente se proceder a la seleccin de los capacitadores que pueden ser externos o internos. Si la Organizacin est dispersa geogrficamente y/o es muy grande, podr comenzar con la capacitacin de un grupo reducido quienes posteriormente pueden ser a su vez capacitadores de otros grupos. Los capacitadores adems de capacitar, sern responsables de preparar los manuales y el material. El proceso de capacitacin debe ser justo a tiempo, ni muy anticipada de modo que olviden los que se les ense ni muy tarda que retrase la implementacin.
4.
Productos principales Matriz de evaluacin de personal. Matriz de destinos potenciales de personal. Manuales de usuarios. Manuales de sistemas informticos. Manuales de procedimientos administrativos. Manuales de misiones y funciones. Manuales de seguridad. Manuales de operaciones. Programas de capacitacin. Personal capacitado.
5.
Puntos de control Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son: Los criterios de evaluacin del personal y de asignacin. El plan de capacitacin que debe contemplar que concluya a tiempo para que el personal pueda intervenir en la prueba integral y para no retrasar la conversin.
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.f. Evaluacin y capacitacin III.f.1.2. Completar la dotacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.e. Preparacin de la conversin III.b.1. Ajuste de diseo de procesos III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.d.2. Programacin a medida IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.g.1. Prueba final III.g.2. Conversin III.b. DISEO DETALLADO III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE III.c.2. Instalacin de software de base
F A SE 3:
IMPLANTACION
III.f.1. Evaluacin del personal
III.f.1.1. Evaluar al personal
III.f.1. Evaluacin del personal
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.f. Evaluacin y III.f.1. Evaluacin del capacitacin personal
III.a. LANZAMIENTO
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1.
Objetivo Evaluar el personal en funcin de su perfil. Identificar el excesos y escasez de personal.
2. Tareas III.f.1.1. Evaluar el personal. III.f.1.2. Completar la dotacin
3.
Desarrollo III.f.1.1. Evaluar el personal Durante la actividad Diseo organizacional se defini una nueva estructura organizativa con especificacin de cargos, perfiles y cantidad necesaria de personal. Posteriormente se determinaron los cargos que se generaban, anulaban y transformaban; estableciendo el esfuerzo necesario (grado de dificultad) para transformar un cargo vigente en un cargo nuevo o rediseado. Hasta este momento, el anlisis se ha realizado en base al perfil de los cargos, resta conocer ahora si las personas de la Organizacin tienen las aptitudes que exigen los cargos que se mantienen o los nuevos o los rediseados. Para ello se realizar una evaluacin del personal en base a los factores: Formacin, Habilidades y aptitudes, Orientacin y Adaptabilidad para afrontar el cambio. Por cada factor se analizarn las variables que fueron utilizadas para definir el perfil de cada cargo. De la comparacin de las aptitudes de cada persona con las aptitudes de los cargos del proceso rediseado, se generarn las siguientes situaciones:
Que la persona cubra las aptitudes de uno o varios cargos del proceso rediseado: se la asignar al cargo para el que califica mejor, que puede o no coincidir con el cargo que ocupa. Que la persona no cubra las aptitudes de ningn cargo del proceso rediseado: se analizar si se la puede reasignar a otro lugar de la Organizacin o bien, dejarla en disponibilidad.
III.f.1.2. Completar dotacin Durante esta tarea corresponde comparar el nmero de potenciales candidatos con la cantidad determinada durante la actividad Determinar las necesidades de personal de la fase Diseo de soluciones. De la comparacin surgirn excesos o faltantes al presentarse las siguientes situaciones:
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Que existen ms candidatos que puestos de trabajo: se les otorgar un orden de mrito a cada persona, y luego se analizar si los excedentes pueden ser reasignados a otros cargos dentro de la Organizacin o deben ser desafectados (Ej.: indemnizaciones, retiros voluntarios, etc.). Que existan menos candidatos que puestos de trabajo: se analizar si las personas que sobran en otros cargos de mayor exigencia pueden ser reasignados, o si personas de menor aptitud pueden ser capacitadas o, por ltimo, si es necesario incorporar personal externo a la Organizacin.
Los mtodos a aplicar tanto para los excesos como faltantes respondern a los procedimientos que fueron establecidos para la conversin del personal. Debe considerarse que al trabajar en reingeniera con un proceso por vez se corre el riesgo que personas que fueron desafectadas y despedidas sean re-contratadas por ser necesarias en otra parte de la Organizacin. Es por ello que durante esta tarea se considerar la estrategia de la Organizacin, dependiendo de que tienda a concentrarse (reduccin ) o a expandirse. En el primer caso quizs sea apropiado disminuir plantel y en el segundo conservarlo.
4.
Insumos principales Cuadro de correlacin de cargos anteriores y cargos nuevos. Matriz de evaluacin de cargos nuevos.
Matriz de correlacin de Actividades/Tareas- Estructura Organizacional (Procesos rediseados) Matriz de transicin de cargos Cuadro de necesidades de personal.
5.
Productos principales Matriz de evaluacin de personal. Matriz de destinos potenciales de personal.
6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de evaluacin de recursos humanos. Grfico polar de evaluaciones comparadas. Software de evaluacin de puestos (Ej.: Description Now, High-Tech)
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.f. Evaluacin y capacitacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.f.2. Capacitacin del personal III.e. Preparacin de la conversin III.f.2.1. Confeccionar el plan de capacitacin III.f.2.2. Seleccionar los capacitadores III.f.2.3. Preparar manuales y material de capacitacin III.f.2.4. Capacitar IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.g.1. Prueba final III.g.2. Conversin III.d.2. Programacin a medida III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c.2. Instalacin de software de base
F A SE 3:
IMPLANTACION
III.f.2. Capacitacin del personal
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.f. Evaluacin y III.f.2. Capacitacin capacitacin del personal
III.a. LANZAMIENTO
III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE
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1. Objetivo Determinar los requerimientos de capacitacin. Capacitar al personal en la administracin, operacin y mantenimiento del proceso rediseado.
2.
Tareas III.f.2.1. Confeccionar el plan de capacitacin. III.f.2.2. Seleccionar los capacitadores. III.f.2.3. Preparar manuales y material de capacitacin. III.f.2.4. Capacitar.
3. Desarrollo III.f.2.1. Confeccionar el plan de capacitacin El plan de capacitacin surgir de relevar los requerimientos originados por:

Procedimientos nuevos o modificados establecidos en los procesos rediseados. Aptitudes de formacin bsica requeridas en las personas para elevar su perfil conforme los requerimientos del cargo que ocuparn. Administracin y operacin de los sistemas informticos soportarn el nuevo proceso. y de comunicaciones que
Determinadas las necesidades se clasificarn en reas temticas estableciendo el orden de capacitacin y la cantidad de personal a capacitar en cada tema. Es importante que se cubran los requerimientos del proceso en los niveles operativos, de administracin, de planificacin, de direccin y de control. Por cada rea temtica se establecer el objetivo y alcance. Es importante que la seleccin de temas permita la educacin del personal y no el mero entrenamiento. Mediante la educacin el empleado aprende el por qu de hacer las cosas de determinada manera fomentando el discernimiento y el ejercicio de su propio criterio; en cambio con el entrenamiento slo aumenta sus destrezas, perfeccionando el como hacer las cosas. El plan de capacitacin debe integrar los cursos dictados por personal de la Organizacin, los cursos provistos por las soluciones contratadas (Ej: software aplicativo, software de base, comunicaciones, etc.) y los cursos a contratar.
III.f.2.2. Seleccionar los capacitadores La seleccin y contratacin de capacitadores externo ser respecto de aquellos temas que no estn incluidos en las soluciones contratadas o para los que no existan personas dentro de la
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Organizacin que pueda asumir esta responsabilidad. En los trminos de la contratacin de capacitacin se deber establecer el lugar, la metodologa y material de capacitacin, la cantidad de alumnos por curso y la tcnica de evaluacin.
III.f.2.3. Preparar manuales y material de capacitacin Los procesos deben documentarse. Existen distintos medios para difundir la documentacin, desde los tradicionales manuales en papel hasta publicaciones electrnicas en CD o bases de informacin en lnea con accesos a travs de redes locales o corporativas. La documentacin mnima a generar y/o proveer por terceros es la siguiente:
Manuales de misiones y funciones, comprende: organigramas y descripcin de cargos (denominacin, cargo de dependencia jerrquica, cargos que estn subordinados, funciones y actividades principales). Manuales de procedimientos administrativos: separados por procesos, actividades, tareas y procedimientos finales. Se utilizarn diagramas de actividades y eventos como guas generales. Manuales de usuario del software aplicativo: incluirn desde la puesta en marcha hasta el mantenimiento, las distintas funciones soportadas por la solucin desarrollada o contratada. El manual abordar los temas de menor a mayor complejidad, tratando desde las situaciones de operacin normal hasta las de excepcin (Ej: manejo de errores). Es conveniente que exista un manual de introduccin y otro de desarrollo, como tambin un resumen, usualmente denominado pocket que sintetice las funciones principales y sirva de ayuda para usuarios que ya tienen una cierta experiencia.
Manuales de operacin de sistemas: estn orientados a quienes tengan la responsabilidad de operar los equipos informticos y las comunicaciones. Incluyen elementos de hardware (Ej: mantenimientos preventivos y correctivos) y software (Ej.: sistemas operativos, sistemas de administracin de redes, etc.). Manuales de sistemas informticos: se refiere a las especificaciones que permitan el conocimiento de la estructura y funcionamiento del software aplicativo a fin de facilitar su mantenimiento. Comprende el mapa de sistemas, diccionarios de datos, diagramas de entidad-relacin, diagramas de flujos de datos, descripciones de aplicaciones, diseos de pantallas y de salidas, etc. Manuales de seguridad: detallan las polticas que conforman el ambiente de seguridad. Comprende los controles ambientales, de acceso lgico y de confidencialidad; los procedimientos de devolucin de llamadas; la identificacin de violaciones; las normas de no publicidad de lugares crticos; etc.
Previo a la capacitacin deber prepararse el material (Ej.: pizarras, casos para resolucin, retroproyectores, proyectores LCD, filminas, etc.), de acuerdo a la metodologa a utilizar
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III.f.2.4. Capacitar La capacitacin debe ser justo a tiempo, ni muy anticipada de modo que olviden los que se les ense, ni muy tarde que provoque demoras en la implantacin efectiva o bien afronten la conversin sin los suficientes conocimientos. Las personas capacitadas participarn en las pruebas de aceptacin del nuevo sistema, por lo que es conveniente que se instruyan cuando los productos estn siendo sometidos a prueba de integracin, pero siempre que estn prximos a alcanzar el estado final de terminacin. De otra manera se corre el riesgo que los empleados se desanimen si advierten que existen demasiados errores. En los casos de grandes Organizaciones dispersas geogrficamente, la capacitacin puede comenzar con un grupo reducido de empleados que una vez formados puedan ser formadores de otros grupos: es una forma econmica y eficaz de capacitar.
4.
Insumos principales Modelado de circuitos administrativos rediseados. Diccionario de rbricas. Nomenclador de comprobantes. Matriz de comprobantes anulados, modificados y nuevos. Listado de procedimientos. Documento con estrategias e instructivos de conversin. Diseos de pantallas. Diseos de reportes. Diseos de bases de datos. Diagramas de estructuras de programas y narraciones. Tablas de decisiones. Diagramas de transicin de estados. Especificacin de mtodos (Diseo orientado a objetos) Plantillas de algoritmos.
5.
Productos principales Manuales de usuarios. Manuales de sistemas informticos. Manuales de procedimientos administrativos. Manuales de misiones y funciones. Manuales de seguridad.
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Manuales de operaciones. Programas de capacitacin. Personal capacitado.
6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de resolucin de casos. Tcnicas de fomentacin de destrezas. Tcnicas de organizacin de equipos.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.g. Prueba final y Compendio conversin
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III.g. Prueba final y conversin

1. Objetivo Verificar, previo a la conversin, que los procesos y sistemas de informacin de apoyo funcionan correctamente y responden a las expectativas de mejora del proceso rediseado. Identificar las mejoras y correcciones necesarias. Poner en funcionamiento el proceso rediseado. Generar un clima favorable para la mejora contnua.
2. Actividades 3. III.g.1. Prueba final. III.g.2. Conversin.
Desarrollo Se organiza el equipo de prueba verificando que se haya completado el entrenamiento y tengan disponibles los correspondientes manuales y procedimientos que se ejecutarn. Se seguir estrictamente el protocolo de prueba elaborado durante la planificacin, revisando que estn presentes todos los elementos previstos en el modelo de prueba diseado y documentando todas las fases del testeo. Durante esta tarea participar una cantidad importante de futuros usuarios adems de los especialistas y principales responsables de la Oficina de Proyectos Provincial. Se ejecutar la prueba de integracin del software aplicativo a fin de verificar el correcto funcionamiento de todos los componentes de la solucin actuando en forma conjunta y que las funciones individuales de cada programa responden a las especificaciones que han sido documentadas. La prueba incluir la verificacin del cumplimiento de las especificaciones funcionales que requiere el proceso y las situaciones especiales como la inicializacin de los archivos, los procedimientos de resguardo, la depuracin de archivos y los procedimientos de recuperacin. Durante la prueba se podr adoptar el enfoque de modificacin o el de regresin. Luego de comprobar que el sistema responde a situaciones normales se lo expone a situaciones crticas o de excepcin a fin de establecer los parmetros que configuren situaciones de servicio normales, de prevencin y crticas. En estas ltimas el sistema est expuesto al colapso. Las pruebas usuales se relacionan con el nivel de respuesta cuando: alcanza la capacidad mxima de actividad y datos para que fue diseado, supera los mximos permitidos, aparecen datos basuras o situaciones no contempladas en el diseo y se presentan situaciones externas imprevistas (Ej: corte de energa). La prueba final es la de aceptacin del usuario . Para este fin se simulan condiciones de trabajo reales en un ambiente limitado. La prueba alcanza a todo el proceso y su aprobacin es el hito que autoriza la conversin definitiva.
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Se analizar la factibilidad de realizar un prueba completa durante 1 o 2 meses en forma paralela, siempre que no afecte las actividades normales de la Organizacin. Los errores advertidos durante las pruebas generarn las consiguientes modificaciones que segn la gravedad podrn implementarse antes o despus de la conversin. Cualquier cambio que afecte el diseo original debe ponerse en conocimiento de los usuarios, en cuanto se haya alterado lo recibido durante la capacitacin.
Concluidas la prueba final y realizadas las modificaciones se verifica que estn presentes las condiciones mnimas para proceder a la conversin: personal capacitado, posiciones crticas ocupadas, infraestructura informtica y de comunicaciones funcionando, documentacin terminada y distribuida, muebles e insumos instalados y adecuada difusin de las fechas y ciclos de conversin. La conversin se podr realizar en una o varias instancias. Podr comenzar con los procedimientos diarios, semanales y mensuales mientras que los procedimientos trimestrales o de mayor periodo estn en estado de prueba. Implicar la puesta en marcha del nuevo proceso y todos los sistemas de apoyo que lo sustentan. Se seguir cuidadosamente los pasos que fueron programados durante el segmento Preparacin de la conversin. El proceso de conversin durar generalmente varias semanas y representa generalmente un importante esfuerzo que concluye efectivamente cuando se verifica que el nuevo proceso se convierte en estado operativo de rutina y es compatible con el medio operativo existente. Durante la primer etapa del proceso de conversin podrn convivir las posiciones nuevas y las legadas hasta que se produzca la absorcin y eliminacin de las ltimas. Se deber estar atento al impacto producido ante la normal aparicin de situaciones no contempladas en la planificacin como es la impredecible reaccin de personas que no participaron durante el proceso. Durante el curso de la conversin se advertirn los errores y mejoras que pueden efectuarse, las que se evaluar si son de realizacin inmediata o pueden diferirse.
A partir de la conversin, se generar en la Organizacin el clima favorable y en el personal la costumbre de observar en forma crtica el proceso rediseado a fin de detectar las mejoras incrementales que se puedan implantar.
4.
Productos principales Software aplicativo en produccin. Archivos migrados.. Parmetros inicializados.

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Circuitos administrativos y procedimientos nuevos implantados. Manuales distribuidos. Personas asignadas a sus nuevos puestos. Sugerencias documentadas para mejorar el proceso.
5. Puntos de control Los principales aspectos que deben controlarse para asegurar la eficacia del segmento son: La prueba integral del proceso respecto de sus nuevos circuitos y sistemas de informacin manuales y automatizados con participacin efectiva y comprometida de los usuarios. Personal capacitado. Infraestructura informtica y de comunicaciones en funcionamiento. Instalaciones modificadas. Muebles e insumos instalados.
Documentacin corregida y distribuida (Manuales de: usuarios, de sistemas, de procedimientos administrativos, de misiones y funciones, de seguridad y de operaciones). Comunicaciones de fechas y ciclos de conversin en conocimiento de todo el personal directa e indirectamente afectado al nuevo proceso. Posiciones crticas del nuevo proceso ocupadas. Programa de conversin revisado y respetado durante el proceso de transicin.
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.f. Evaluacin y capacitacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.g.1. Prueba final III.e. Preparacin de la conversin III.g.1.5. Realizar las modificaciones necesarias III.g.1.1. Organizar el equipo de prueba III.g.1.2. Ejecutar la prueba de integracin del SW aplicativo III.g.1.3. Ejecutar la prueba de situaciones especiales III.g.1.4. Ejecutar la prueba de aceptacin del proceso rediseado IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.g.1. Prueba final III.g.2. Conversin III.d.2. Programacin a medida III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c.2. Instalacin de software de base III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE
III.g.1. Prueba final
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.g. Prueba final y III.g.1. Prueba final conversin
III.a. LANZAMIENTO
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Versin Recomendado
1. Objetivo Verificar que el proceso rediseado y los sistemas de informacin de apoyo contienen todas las funciones que se requieren y que estas se ejecutan correctamente. 2. Tareas III.g.1.1. Organizar el equipo de prueba. III.g.1.2. Ejecutar la prueba de integracin del software aplicativo. III.g.1.3. Ejecutar la prueba de situaciones especiales. III.g.1.4. Ejecutar la prueba de aceptacin del proceso rediseado. III.g.1.5. Realizar las modificaciones necesarias. Identificar las mejoras y correcciones necesarias antes de proceder a la conversin final.
3. Desarrollo III.g.1.1. Organizar el equipo de prueba Durante la actividad de prueba se produce la participacin de la mayor cantidad de personal de la Organizacin, ya que no slo intervienen los miembros del equipo de la Oficina de Proyectos Provincial y del Equipo Funcional; sino tambin los representantes de los futuros usuarios. Segn vaya progresando la prueba, aumentar la extensin de la participacin del usuario. Atento a que el mayor porcentaje del personal puede estar nicamente parte del tiempo, se requiere una prolija planificacin a fin de asegurar que todos participen. Es requisito para iniciar la prueba final que el personal haya concluido su capacitacin y estn terminados todos los manuales.
III.g.1.2. Ejecutar la prueba de integracin del software aplicativo Durante la actividad Programacin se puso nfasis en la prueba del cdigo y lgica de los programas individuales y de la comunicacin de algunos grupos de programas. En esta tarea, el nfasis se pondr en la prueba de todo el sistema. Para la ejecucin de la prueba de integracin, que se realizar en varios ciclos, se seguir el plan y modelo de prueba desarrollados durante la actividad Preparacin de la prueba integral y de aceptacin. Los ciclos deben seguir, preferentemente, la secuencia natural de actividades dentro del proceso rediseado. Los ciclos iniciales probarn los procesos de carga de los archivos maestros y de parmetros. Los ltimos ciclos probarn situaciones especiales como: procedimientos de resguardo, pasaje de datos a archivos histricos y recuperacin , y depuracin de archivos. Se verificar la correcta comunicacin entre los programas que componen el sistema que se pondr en marcha y la de stos respecto del software aplicativo vigente.
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En base a la metodologa de la Caja Negra utilizada para construir el modelo de prueba y siguiendo los ciclos definidos en la planificacin, se procesarn las entradas predefinidas a fin de producir los resultados que se compararn con los resultados predefinidos. Aunque cada ciclo tiene su propio propsito, debe emplearse un enfoque uniforme para comprobar los resultados detallados en cada ciclo. Es importante constatar como responde el sistema ante situaciones anormales. Durante la prueba pueden existir dos enfoques: el de modificacin y el de regresin. El enfoque de modificacin es la metodologa ms usada, consiste en analizar los problemas para determinar qu ciclos de prueba afectan. Luego, se verifican nicamente los ciclos afectados. Al concluir una etapa que contenga varios ciclos, se prueban entonces todos los ciclos para asegurar que un problema no haya afectado a otra funcin inadvertidamente. El enfoque de regresin hace que se vuelva al primer ciclo cada vez que se descubre un problema y no se requiere una prueba final de todos los ciclos. III.g.1.3. Ejecutar la prueba de situaciones especiales Durante este ciclo de prueba se expone al sistema a situaciones de excepcin. Las pruebas tpicas son:
Pruebas de volumen: se verifica que el sistema pueda responder bajo criterios de performance aceptable a los valores y tamaos mximos para los cuales ha sido diseado. Dichos valores se pueden referir a capacidades de archivos o cantidad de eventos simultneos a atender (Ej: usuarios concurrentes activos). Pruebas de tensin: se expone el sistema a volmenes crecientes de datos o eventos a manejar hasta que se produzca la mxima degradacin del servicio o colapso total. Esta prueba permitir conocer hasta donde puede soportar el sistema a fin de establecer las zonas de servicio normales, de prevencin y crticas. Pruebas de datos reales: consiste en migrar datos de la realidad que usualmente contienen basuras o inconsistencias que no fueron contempladas como error en los diseos y que provocan resultados inesperados en el sistema que no se pueden controlar. Pruebas de conversin: se verificarn los procesos manuales y automticos de conversin que pueden consistir en carga inicial de archivos o migracin de datos de un sistema automatizado a otro. Los procesos de conversin deben probarse tempranamente, ya que de no hacerlo pueden afectar la conversin con un problema mayor. Los procesos de conversin pueden probarse en forma paralela con el nuevo sistema; no obstante, al menos un ciclo de la prueba del sistema debe realizarse con datos creados por los procesos de conversin como entrada al nuevo sistema. La utilizacin de datos reales en el ltimo ciclo de prueba de los procesos de conversin reduce la posibilidad de sorpresas.. Esta sorpresas suceden en razn de que los archivos antiguos a menudo incluyen datos no depurados que pueden ocasionar inconsistencias durante el funcionamiento del nuevo sistema.
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III.g.1.3. Ejecutar la prueba de aceptacin del proceso rediseado Esta prueba est orientada a simular las condiciones operativas reales en un rea limitada. Comprende la comprobacin del efectivo soporte del sistema informtico al proceso rediseado desde la visin de quienes tienen que utilizarlo en los distintos niveles de la Organizacin. Comprueba adems el cumplimiento de las especificaciones de rendimiento predeterminados. Es importante la comprobacin del sistema en situaciones de contingencia provocadas, para determinar su nivel de respuesta y la capacitacin del personal para afrontar dichos eventos. Si es factible en cuanto a tiempo y afectacin de recursos, se realizar una prueba paralela del sistema durante un perodo razonable de 1 a 2 meses en dnde se determinarn inconvenientes difciles de detectar en el banco de pruebas (Ej: tiempos de respuesta atendiendo una cola de personas, consultas frecuentes no contempladas, etc.). Uno de los principales inconvenientes para realizar pruebas en paralelo es que implica un doble trabajo para los empleados que deben procesar por el sistema vigente y por el nuevo, por ello es que no siempre es factible este tipo de comprobacin. Por ltimo, los representantes de los usuarios deben brindar su conformidad como punto de partida para la conversin definitiva del sistema.
III.g.1.4. Realizar las modificaciones necesarias Las causas comunes de errores son lgicas de programacin o problemas de diseo. Los problemas de programacin son, usualmente, errores de codificacin o malas interpretaciones de las especificaciones de diseo. Los problemas de diseo pueden ser por malas interpretaciones de las necesidades del usuario o condiciones externas no contempladas. Las modificaciones pueden implementarse durante la prueba del sistema o diferirse hasta despus de la conversin. La decisin deber ser tomada por el Gerente de Implantacin. Los aspectos a considerar para la toma de decisin son la complejidad, el impacto, la cantidad del esfuerzo y el efecto del sistema en otros procesos. El proceso de prueba deber quedar registrado en el documento Control de Incidentes de Prueba del Sistema, en donde se identificar la causa de error, la cantidad de repeticiones realizadas y la solucin aportada. La falta de control y coordinacin de las correcciones pueden producir errores que provoquen importantes prdidas de recursos o generar problemas mayores que los que se intentaba solucionar. Todos los cambios que afecten el diseo original deben ponerse en conocimiento de loa los usuarios, en cuanto se haya alterado lo recibido durante la capacitacin.
4.
Insumos principales Archivos de conversin. Plan detallado de prueba. Modelo de prueba del sistema. Descripcin de procedimientos de prueba.
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Descripcin de los escenarios de prueba (Requerimientos). Manuales de usuarios. Manuales de sistemas informticos. Manuales de procedimientos administrativos. Manuales de misiones y funciones. Manuales de seguridad. Manuales de operaciones.
5.
Productos principales Sistema probado, listo para la conversin. Personal entrenado en situaciones similares a las reales.
6.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de administracin de proyectos. Tcnicas de testing (Estrategia de Caja Blanca, Estrategia de Caja Negra, Diagrama de Flujos de Control, Modelo de testing bsico de Warnier Orr, etc.) Tcnicas de mesas de pruebas.
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III.f.1. Evaluacin del personal IIII.f.2. Capacitacin del personal III.f. Evaluacin y capacitacin III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin III.g.2. Conversin III.e. Preparacin de la conversin III.g.2.3 .Ejecutar el respado y mejora contnua del proceso III.g.2.1. Convertir III.g.2.2. Evaluar el funcionamiento del proceso rediseado III.b.1. Ajuste de diseo de procesos III.g.1. Prueba final III.b.3. Ajuste de diseo del SW aplicativo a medida III.d. CONFIGURACION DE PAQUETES Y PROGRAMACION III.d.2. Programacin a medida IIII.b.2. Ajuste de diseo de SW aplicativo preprogramado III.d.1. Configuracin del SW aplicativo preprogramado III.g.2. Conversin III.b. DISEO DETALLADO III.g. PRUEBA FINAL Y CONVERSION III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones III.c. INSTALACION DE HARDWARE, COMUNICACIONES Y SOFTWARE DE BASE III.c.2. Instalacin de software de base
III.g.2. Conversin
F A SE 3:
IMPLANTACION
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE II: METODOLOGIA Segmento Actividad III.g. Prueba final y III.g.2. Conversin conversin
III.a. LANZAMIENTO
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1. Objetivo Ejecutar la transformacin del proceso rediseado. Refinar los detalles que aseguren el uso continuo. Generar un clima favorable para la mejora continua.
2.
Tareas III.g.2.1. Convertir. III.g.2.2. Evaluar el funcionamiento del proceso rediseado. III.g.2.3. Ejecutar el respaldo y mejora continua del proceso.
3. Desarrollo III.g.2.1. Convertir La conversin es la instancia ms importante desde la generacin de la visin del nuevo proceso, ya que llevar al plano concreto y operativo la totalidad de los procedimientos manuales y automticos diseados. La conversin comprende, aunque no necesariamente en una nica vez, la transformacin de: los circuitos administrativos, los sistemas informticos y de comunicaciones de apoyo, el marco normativo, las polticas y la estructura organizacional. Previo a la conversin deber verificarse que como mnimo se hayan cumplimentado los siguientes eventos:

Que el personal haya sido capacitado. Que las posiciones crticas hayan sido ocupadas. Que el equipamiento informtico, el software de base y las facilidades de comunicaciones funcionen correctamente en forma integrada. Que el software aplicativo haya superado satisfactoriamente la prueba final en todos sus ciclos. Que estn terminados, corregidos y aprobados los manuales: de usuarios, de sistemas, informticos, de procedimientos administrativos, de misiones y funciones, de seguridad y de operaciones. Que los muebles e insumos estn instalados. Que todos los sectores afectados y relacionados conozcan la fechas y ciclos de conversin.
Debe programarse cuidadosamente la cantidad y tiempo del personal a afectar, dado que se requerir una fuerte participacin de los usuarios de los sectores directamente afectados, quienes tendrn que trabajar gran cantidad de horas, incluso los fines de semana y las noches. Deber considerarse especialmente aquellas personas que no han tenido un contacto previo con el sistema y que pueden reaccionar en forma impredecible. La conversin puede comenzar con los procedimientos diarios, semanales o mensuales mientras que los procedimientos trimestrales o de mayor perodo pueden estar en proceso de prueba .
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III.g.2.2. Evaluar el funcionamiento del proceso rediseado El objetivo de esta tarea es identificar las reas de potenciales mejoras. Para ello deben identificarse previamente los indicadores de control a fin de no realizar revisiones al azar o simplemente, actuar cuando se hayan detectado los problemas. Debe considerarse que en los primeros meses de funcionamiento es muy probable que el proceso rediseado no funcione tan eficientemente como se pens, ya que el personal tendr que acostumbrarse a los nuevos procedimientos. Es comn que se cometa el error de asignar el personal ms calificado al sistema vigente durante el proceso de conversin y no cubrir debidamente las posiciones claves del nuevo proceso. Las mejoras que se detecten durante la conversin no es necesario que se implementen inmediatamente. Es por ello que resulta conveniente su documentacin a fin de diferirlas hasta la etapa de respaldo y mejora continua del proceso. III.g.2.3. Ejecutar el respaldo y mejora continua del proceso. La presente es una tarea que se constituye en permanente durante la vigencia del proceso rediseado. Comprende la deteccin e implantacin de mejoras incrementales que hagan ms eficiente el proceso rediseado. Esta mejoras no constituirn un cambio radical sino estaramos ante un nuevo ciclo de rediseo integral de procesos. Para la realizacin eficaz de esta tarea debern establecerse procedimientos que aseguren que las mejoras detectadas sean evaluadas, documentadas y puestas en funcionamiento.
4.
Insumos principales Infraestructura informtica instalada y probada. Software aplicativo probado y ajustado. Archivos convertidos. Manuales completos y ajustados. Sistema probado, listo para la conversin. Personal entrenado.
5.
Productos principales Software aplicativo en produccin. Archivos migrados.. Parmetros inicializados. Circuitos administrativos y procedimientos nuevos implantados. Manuales distribuidos. Personas asignadas a sus nuevos puestos.
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6.
Sugerencias documentadas para mejorar el proceso.
Herramientas y tcnicas Tcnicas de administracin de proyectos. Tcnicas de gestin de cambios.
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Captulo I BIBLIOGRAFIA
MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS ANEXOS Seccin Subseccin --------------------------------------
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ANEXOS
Bibliografa
BEL, Juan de Dios, SIGEN, Auditora Especializadas de Contrataciones Informticas, X Congreso Argentino de Informtica, Buenos Aires, 1997. BURNETT, N y otros, Prioridades y estrategias para la educacin Examen del Banco Mundial, Publicacin del Banco Mundial, Washington -EEUU, 1996 BURTON, Celia y MICHEL, Norma, Gua Prctica para la Gestin por Proyecto, Paids, Barcelona Espaa, 1995. DINSMORE, Paul C., Human Factors in Project Management, American Management Associations, EEUU,1984. HAMMER, Michael & CHAMPY, James, Reingeniera, Trad. J. Nannetti, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1994. HELMER, Olaf, Systematic use of Expert Opinions, Clearing House for Federal Scientific and Technical Information, 1967. HERSEY, Paul y BLANCHARD, K. H.; The Management of Change, Training and Development Journal, Vol 26 Nros. 1,2 y 3, 1972. INFORMATION SYSTEMS AUDIT AND CONTROL ASSOCIATION (ISACA), CISA 1997 - Manual de Revisin Certified Information System Auditor, Trad. Jos L. Herrera, ADACSI, Buenos Aires, 1997. IRELAND, L., PIKE, W. y SCHROK, J., Ethics for Project Managers, PMI Seminar/Symposium on Project Manager, Canad, 1982. KERZNER, Harold, Project Management - A systems approach to planning, scheduling and controlling, 5 ed., Van Nostrand Reinhold, EEUU, 1995 KNOWLEDGE BASED SYSTEM LABORATORY, IDEF 4 Object Oriented Design Method Report Information Integration for Concurrent Engineering, Department of Industrial Engineering, 1991. KNOWLEDGE BASED SYSTEM LABORATORY, IDEF3 Process Description Capture Method Report Information Integration for Concurrent Engineering, Department of Industrial Engineering, 1995.
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MANGANELLI, Raymond y KLEIN, Mark, Cmo hacer reingeniera, Ed. 3, Trad. J. Nannetti, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1996. MARTIN, James, y ODELL, James, Anlisis y Diseo Orientado a Objetos, Trad. O. Velasco, Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1994 METZGER, Philip W., Managing a Programming Project, 2 ed., Prentice Hall, Inc., EEUU,1981 MICHAEL, Andrews J., Establishing PERT Systems, Management Accounting, EEUU, 1971. MILLER, William B., Fundamentals or Project Planning, Journal of Systems Management, EEUU, 1978. PEREZ, Juan F., VEIGA, Carballo, Control de la Gestin Empresarial, Ed.2 ampliada, ESIC Editorial, Espaa, 1994 PETERSEN, Perry, Project Control Systems, Datamation, EEUU, 1979. PORTER, Michael E. , Competitive Advantage, Free Press, Nueva York, 1985. RANDOLPH, W. y POSNER, B., Effective Project Planning and Management, Trad. J. Bravo, Prentice Hall Englewood Cliffs, EEUU, 1988. RICO, Rubn Roberto, Calidad Estratgica Total Total Quality Management, 2 ed, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1992. SCOTT, George, Principios de Sistemas de Informacin, Trad. P. Francs, Mc Graw Hill Interamericana de Mxico, Mxico, 1990 SUBSEC. DE TECNOLOGIA PARA EL SECTOR PUBLICO, Estndares Tecnolgicos de la Administracin Pblica, Subsecretara de Tecnologa para el Sector Pblico - Secretara de la Funcin Pblica, 1995. U.S. Air Force Program for Integrated Computer Aided Manufacturing (ICAM), IDEF 0 Integration Definition for Function Modeling, Federal Information Processing Standards Publications (FIPS 183), 1993. U.S. Air Force Program for Integrated Computer Aided Manufacturing (ICAM), IDEF1 Integration Definition for Information Modeling, Federal Information Processing Standards Publications (FIPS 184), 1993.
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II. Diseo de Soluciones .......................................................................................................................118

Manual de Administracin de Proyectos INDICE

III. Implantacin ..................................................................................................................................200

Parte Administracin de Proyectos Metodologa

PARTE I - ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Planificacin del proyecto:

Control del proyecto:

d. Recursos del proyecto Los principales recursos afectados en un proyecto son:

Recursos financieros Recursos humanos Equipos Materiales Informacin Tecnologa

Factores Crticos de xito

Contar con el patrocinio de la Alta Conduccin de la Organizacin desarrollar el proyecto

Oficinas de Proyecto: organizacin y personal

La Oficina de Proyectos Central est integrada por:

E s tr u c tu r a O r g a n iz a tiv a O fic in a C e n tr a l d e P ro y e c to s P ro g ra m a d e R e fo rm a A d m in is tra tiv a

c. Oficina Provincial de Proyectos: funciones e integrantes

Las principales funciones son:

La Oficina de Proyectos Provincial est integrada por:

Oficina Central de Proyectos Programa de Reforma Administrativa

Coordinador General de Programa de Reforma Administrativa

Coordinador Soporte Logstico Gerente de Proyectos

Equipo Funcional de Proyecto

Equipo de la Oficina de Proyecto

d. Interrelacin entre la Oficina Central de Proyectos y la Oficina Provincial de Proyectos

Equipo del Proyecto

Alcance a. b. c. Destrezas profesionales. Habilidades Personales. Efectividad del Gerente de Proyectos.

Capacidad para resolver conflictos Esta relacionada con la habilidad para:

Capacidad en planificacin Se manifiesta como la habilidad para:

Una planificacin efectiva requiere destrezas en :

Procesamiento de informacin Comunicaciones Negociacin de recursos Tcnicas de medicin Toma de decisiones.

COMPORTAMIENTO ORIENTADO AL TRABAJO

As se han determinado cuatro combinaciones de comportamiento, que llamaremos estilos:.

Evaluacin del equipo de trabajo

PROYECTO: EMPLEADO: ROL ASIGNADO EN EL PROYECTO: TIEMPO AFECTADO AL PROYECTO: EVALUADOR:

FECHA: FECHA EVALUACION: ULT.

con hecho a su manera

1. Establecer el estndar de desempeo

7. Fijar un plan para el problema principal 8. Establecer controles

Las intensidades de los conflictos dependern principalmente de:

Efectos positivos de los conflictos

Efectos negativos de los conflictos

f. Mtodos y estilos de resolucin Los mtodos ms usuales son:

Los principales modos de resolucin segn Blake y Mouton son:

Cuando tiene confianza en la habilidad de la otra persona.

Otras reglas tiles durante las reuniones son:

I. Otras causas de conflictos y sus estrategias de resolucin

Diferencias en los puntos de vista.

Objetivos poco claros

Variables externas dinmicas

Competencia por el liderazgo. Prdida de la definicin del equipo y su estructura

Conflicto Credibilidad en el Gerente de Proyecto o lder

Prdida del compromiso en el equipo de trabajo

Captulo TECNICAS DE PROGRAMACION

MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Seccin Subseccin --------------------------

Captulo TECNICAS DE PROGRAMACION

MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Seccin Subseccin --------------------------

Ver Seccin Estimacin de tiempo.

Captulo TECNICAS DE PROGRAMACION

MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Seccin Subseccin --------------------------

3. Desarrollo a. Beneficios de la documentacin

MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Seccin Subseccin Codificacin

3. Desarrollo a. Criterios de codificacin: Cdigo del Proyecto: JJ-PPPPPP-SS

, dnde JJ PPPPPP del

MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS Seccin Subseccin Codificacin