Republica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular Para la Educación

Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Asignatura: Técnicas de Decisión y sus Procesos.
Mención: Informática, Sección: “U”
Caracas, Dtto. Capital

RESUMEN UNIDAD 4

Integrantes:

Marcano, Harold C.I. Nº 17.123.605

Parra, Karla, C.I. Nº 13.735.172
Suarez, Vanessa C.I. Nº 15.614.088
Urbina, Desiree C.I. Nº 15.099.257

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Caracas, Octubre de 2007

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 Competencias en la Toma de Decisiones Eficaces

Marelli (2000) define: “La competencia es una capacidad laboral,

medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para
producir los resultados deseados por la organización. Está conformada por
conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los
trabajadores deben demostrar para que la organización alcance sus metas y
objetivos”. Y agrega que son: “capacidades humanas, susceptibles de ser
medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de
rendimiento exigidos en el trabajo”.

Las competencias laborales son un punto de encuentro entre los

sectores educativo y productivo, por cuanto muestran qué se debe formar en
los trabajadores y los desempeños que éstos deben alcanzar en el espacio
laboral. El surgimiento de la gestión por competencia laboral en la empresa,
en parte obedece a la necesidad de acortar la distancia entre esfuerzo de
formación y resultado efectivo.

En este sentido, las competencias influyen en el Análisis y toma de

decisiones al comparte y analizar información, oportunidades y problemas.
Se generan toma de decisiones precisas y efectivas en forma oportuna y en
diferentes contextos.

Criterios en la Toma de Decisiones

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben

identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo:

"Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de

un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño,
nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo
que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para otro comprador, lo realmente importante
es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso

previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y
priorizar su importancia en la decisión.

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 Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la
decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios
(color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que
dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces
nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a
otros de importancia trascendental.

Para comparar las consecuencias de varios cursos de acción de que se

dispone, se necesita tener algún criterio para determinar cuál es mejor, o el
mejor. En las decisiones tomadas en condiciones de certidumbre, en donde
cada acto se asocia con una y sólo una consecuencia, el criterio puede ser
uno muy sencillo. En condiciones de incertidumbre, las cosas no son tan
sencillas. Cada curso de acción puede tener varias consecuencias
condicionales, como las determina el estado predominante de la naturaleza.

El responsable de decisiones con frecuencia no es muy explícito

acerca del criterio usado en su decisión. Los administradores seleccionan
con frecuencia un curso de acción, que a su juicio tiene la mayor probabilidad
de maximizar alguna medida de ganancia económica; o en diferentes
circunstancias, pueden seleccionar el acto según su opinión tiene la mayor
probabilidad de minimizar las pérdidas. Existen asimismo, otros criterios
basados en ganancias o pérdidas, promedio o esperadas. Sin embargo,
todos los criterios de decisión tienen esto en común: requieren alguna
valoración por parte de quien toma las decisiones, de la probabilidad de
acontecer de los diversos estados de la naturaleza que influyan en la
situación decisiva.

Toma de Decisiones en Condiciones de Certeza, Incertidumbre y Riesgo

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta

incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.

En una situación donde existe certeza, las personas están

razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión,
cuentan con información que se considera confiable y se conocen las
relaciones de causa y efecto.

Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo

tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no
confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda

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sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las
diferentes variables, por ejemplo: una empresa que decide ampliar sus
operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el
ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele
ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio
en las mismas.

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada

en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma
de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado,
al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la
probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente
se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar
decisiones más eficaces.

En una situación donde existe certeza, las personas están

razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión,
cuentan con información que se considera confiable y se conocen las
relaciones de causa y efecto. En una situación de incertidumbre, las
personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos
son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios
que pueda sufrir la situación. En situación de riesgo, quizás se cuente
con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta.

Que es Incertidumbre y Riesgo

Incertidumbre: Se entiende por incertidumbre una situación en la cual

no se conoce completamente la probabilidad de que ocurra un determinado
evento. La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de
la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternativas. De hecho, quizá el individuo esté imposibilitado
incluso para definir el problema, y mucho más para identificar soluciones
alternativas y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el
problema y las soluciones alternativas son tanto ambiguos como
extremadamente inusuales.

Riesgo: es el daño potencial que puede surgir por un proceso presente

o suceso futuro. Diariamente en ocasiones se lo utiliza como sinónimo de
probabilidad, pero en el asesoramiento profesional de riesgo, el riesgo
combina la probabilidad de que ocurra un evento negativo con cuanto daño
dicho evento causaría. Es decir, en palabras claras, el riesgo es la posibilidad

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de que un peligro pueda llegar a materializarse. También es la probabilidad
de que un resultado esperado no ocurra.

El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un

problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones
alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados
deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones
alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos representados
por la plena información y definición y el carácter inusual y ambiguo.

Métodos Modernos para la Toma de Decisiones en Condiciones de

Incertidumbre

1.- Análisis De Riesgo: prácticamente cada decisión se basa en la

interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un
elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de
probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría
desprender de varias variables criticas: el costo de producto, la inversión del
capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la
participación del mercado total.

2.- Árboles de Decisión: presentan los puntos de decisión, los

acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos
cursos que se podrían seguir. El enfoque del árbol de decisión hace posible
observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las
decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro.
Ejemplo: los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad
de una decisión que conduzca a los resultados deseados.

Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de

decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los
elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con
frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento
mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.

3.- Teorías De La Referencia: se basa en las ideas de que las actitudes de

las personas hacia el riesgo variaran. La probabilidad puramente estadística,
como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposición de
que los encargados de tomar las decisiones las seguirán. Podría parecer
razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión sea
cierta, una persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente

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cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona no
desee correr este riesgo.

El Proceso Administrativo

Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que

componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la
racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los
fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo
parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de
las metas del grupo.

El proceso de administración se refiere a planear y organizar la

estructura de las empresas, en la cual se ejecutan dirección y control para
darle seguimiento a los procesos administrativos.

El Proceso de la Toma de Decisiones como parte Integral del Proceso

Administrativo

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones

administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las

acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión". ¿Cuáles son los
objetivos de la organización, a largo plazo?

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los

individuos dentro de la organización. ¿Cuánta centralización debe existir en
la organización?, ¿Cómo deben diseñarse los puestos?

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los

individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una
motivación baja?, ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad
del trabajador?

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 Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y
organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?

Selección de Alternativas para la Toma de Decisiones

Esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solución. La

selección es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir
entre las alternativas de solución. Aquí un administrador puede usar las
herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las
consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa
diseñada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de
un SSD, medio para desarrollar mejor la información sobre una amplia
variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para tomar en
cuenta todas las posibles consecuencias.

Implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas

que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor? Los gerentes deben
considerar distintos tipos de consecuencias. Por supuesto que deben intentar
predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que
hay que atender.

Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este

será una ayuda o un obstáculo en el futuro, por supuesto, no es posible
predecir los resultados con toda precisión. Entonces se pueden generar
planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden
implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos: Selección de la
mejor alternativa.

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de

sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar
tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: es la elección de

la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta
forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor
equilibrio posible entre distintas metas

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 Factores que impiden la aplicación del modelo racional

Las organizaciones que ponderan sus opciones y que calculan los

niveles adecuados de riesgo emplean el modelo racional de toma de
decisiones. Este modelo es especialmente útil en la toma de decisiones no
programadas y ayuda a que los administradores vayan más allá del
razonamiento a priori, del supuesto de que la solución mas superficial u obvia
es siempre la correcta. No hay un método de toma de decisiones que
garantice que el administrador siempre tomara la decisión correcta. Sin
embargo, los administradores que aplican un método racional, inteligente y
sistemático tendrán mayores probabilidades que otros de llegar a soluciones
de alta calidad en los problemas que enfrentan.
El modelo racional de toma de decisiones es un proceso de 4 etapas
que ayuda a los administradores a ponderar las alternativas que se les
presenten y a elegir la que indica las mayores posibilidades de alcanzar el
éxito, incluye el diagnostico, definición y determinación de la fuente del
problema, acumulación y análisis de los sucesos importantes para el
problema, el desarrollo y evaluación de soluciones alternativas del
problema, la selección de la alternativa mas satisfactoria y la
conversión de ésta en acción.

Factores Internos:
Entre los factores internos que impiden ya sea la implantación o el logro
de los resultados buscados por medio de la Mejora Continua tenemos:

• Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos.

• Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta
Gerencia.
• Ausencia de liderazgo.
• Falta de conciencia y apoyo del resto del personal.
• Ausencia de capacitación y entrenamiento.
• Falta de una Auditoria Cultural y de Diagnóstico de la Situación.

Factores Externos:
- Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y
mejora continúa por parte de la población. Carencia de una cultura y
disciplina laboral.
- Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con
conocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo.

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 Características del Gerente Competitivo

Los cambios producidos en los factores económicos y, en general, en la

nueva realidad de la economía moderna -caracterizada por la inflación, la
existencia de un mercado recesivo y altos niveles de competitividad-
determinan la necesidad de talentos con experiencias diferentes que
permitan su adaptación a las circunstancias actuales, que sean capaces de
preparar a su empresa para la apertura. El nuevo gerente es un factor de
cambio. Las aptitudes mínimas requeridas en los candidatos a optar cargos
en la alta gerencia son integridad personal y ética, visión de futuro,
capacidad de liderazgo, habilidades para dirigir y coordinar actividades
destinadas al logro de objetivos comunes, adaptación para el logro de
dichos objetivos a medio y largo plazo, y la suficiente autonomía para
dar instrucciones y autogerenciarse. Todos esos requerimientos,
sumados a una formación académica de excelencia y experiencia laboral,
constituyen el expediente curricular de los nuevos gerentes".

El Gerente Competitivo, debe entender que hoy la velocidad del cambio

deja apenas el tiempo suficiente para acomodarse a él e innovar como una
forma de ir un poco más allá. Porque "Innovar" significa, según Peter
Drucker, ver el cambio como una oportunidad. Quien no lo haga será
sencillamente sacado del mercado. Un Gerente proactivo debe estar en
consonancia con la sociedad basada en el conocimiento.

Además, un buen gerente en estos tiempos debe profesar y practicar

esa especie de decálogo de un buen líder, es decir, ser creativo para
innovar, ser capacitado para prever y resolver problemas, ser trabajador
para entregar todo su talento, ser productivo para buscar siempre la
excelencia, ser entusiata para ser capaz de conducir a otros hacia los
fines propuestos, ser optimista para tener confianza en un futuro mejor,
ser participativo para saber delegar, ser comunicativo para informar y
estar informado, ser responsable para asumir obligaciones consigo
mismo y la comunidad y ser honesto para servir de ejemplo.

Definitivamente el mundo de hoy impone enormes retos al Gerente

contemporáneo, requiriéndose administradores con conocimientos de los
tópicos gerenciales modernos, con habilidad, innovadores, visión y muy
preactivos, una estructuración flexible, una capacidad de motivar el personal,
un permanente apego a crear, desarrollar y administrar la cultura de la
organización para ser competitivos. No le bastará al Gerente tener visión de
futuro sino que será necesario poseer la capacidad de articularla e
imponerla, de ser persistente y paciente, de brindar estabilidad, de

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anticiparse a los problemas y las crisis, de establecer el compromiso y la
participación en las decisiones.

Desde luego, todo lo dicho también significa, tener las diez

características personales y organizacionales que son necesarias para forjar
el futuro: tener un sueño o visión de futuro, tomar riesgos, acompañarse
de crítica, ser optimista, estimular el disentimiento, tener expectativas
altas frente a los demás, tener olfato sobre el futuro, ver las cosas a
largo plazo, comprender y respetar los intereses creados, y desarrollar
alianzas estratégicas. En otras palabras un Gerente deberá propiciar
grandes cambios para darle nuevos propósitos y valores al mundo de los
negocios o, lo que es lo mismo, proporcionar una "visión" diferente del
mundo.

Características Personales necesarias en los Gerentes frente a los

Problemas

• Establecimiento conjunto de toma de decisiones entre el ejecutivo y su

superior, a fin de lograr mayor participación del personal.
• Establecimiento de objetivos definidos para cada departamento o
posición, logrando la descentralización de decisiones
• Interrelación de las ideas departamentales, permitiendo buenas
relaciones entre el grupo de trabajo.

El Concepto de Probabilidades de la Toma de Decisión

La probabilidad se encarga de evaluar todas aquellas actividades en

donde se tiene incertidumbre acerca de los resultados que se pueden
esperar, esto quiere decir que la probabilidad está presente en casi en todas
las actividades que se pretenda realizar, ejemplos:

• Cualquier proyecto de Ingeniería o de otras áreas.

• Competencias deportivas.
• Juegos de azar, etc.

Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las

probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos
matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada
en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias
herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más
eficaces.

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 ANALISIS GRUPAL

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de

acciones entre alternativas, es decir, existe un plan un compromiso de
recursos de dirección o reputación. En ocasiones, los ingenieros consideran
la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que
seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuando, dónde e
incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones, es sólo un paso
de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se
siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez
se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada
decisión tiene que estar engranada con otros planes.

Todos los días nos encontramos con situaciones que implican el tomar
una decisión con información imprecisa. Sin embargo, dentro de la Gerencia
existe el riesgo que estos términos puedan no ser relacionados, pero
consiste la sabiduría, experiencia y liderazgo para lograr la comunicación y
apertura las posibilidades de cambios, que favorezcan a ambas partes.

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta

incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En
una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente
seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con
información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa
y efecto.

Es importante que empleemos mediante todas las técnicas, métodos o

herramientas mencionados en este resumen, como por ejemplo las
competencias, criterios, la incertidumbre y el riesgo, tomar el proceso de
administración para elegir decisiones, seleccionar alternativas. Todas ellas en
conjunto, deberíamos tenerlas en cuenta y saber un poco de cada una de
ellas a la hora de solucionar problemas para saber elegir las mejores y
acertadas decisiones.

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 APORTE
Artículo tomado de http://www.camova.com/gerenciapid.php?id=279

EL GERENTE COMPETITIVO
Por Carlos Mora Vanegas
“Un Gerente debe estar sinceramente comprometido con su sociedad y con
los valores éticos (si se entiende por ética una filosofía que tiene un enorme
potencial de creación de valor y de riqueza) que, al contrario de lo que piensa
mucha gente, son del todo compatibles con la competitividad, la
productividad y la rentabilidad”Carlos Iriarte
Muy interesante ante la realidad de un escenario cada vez más competitivo,
son las declaraciones de Raúl Maestres, gerente general de Korn/Ferry
International, cuando afirma que "los cambios producidos en los factores
económicos y, en general, en la nueva realidad de la economía moderna
-caracterizada por la inflación, la existencia de un mercado recesivo y, a su
vez, altos niveles de competitividad- determinan la necesidad de talentos con
experiencias diferentes que permitan su adaptación a las circunstancias
actuales, y que sean capaces de preparar a su empresa para la apertura. El
nuevo gerente es, un factor de cambio… Las aptitudes mínimas requeridas en
los candidatos a optar cargos en la alta gerencia son integridad personal y
ética, visión de futuro, capacidad de liderazgo, habilidades para dirigir y
coordinar actividades destinadas al logro de objetivos comunes, adaptación
para el logro de dichos objetivos a medio y largo plazo, y la suficiente
autonomía para dar instrucciones y autogerenciarse. Todos esos
requerimientos, sumados a una formación académica de excelencia y
experiencia laboral, constituyen el expediente curricular de los nuevos
gerentes".
El Gerente Competitivo nos recuerda Carlos Iriarte, debe entender que hoy la
velocidad del cambio deja apenas el tiempo suficiente para acomodarse a él e
innovar como una forma de ir un poco más allá. Porque "Innovar" significa,
según Peter Drucker, ver el cambio como una oportunidad. Quien no lo haga
será sencillamente sacado del mercado. Un Gerente proactivo debe estar en
consonancia con la sociedad basada en el conocimiento. Debe, diría yo, ser
causa y efecto de esa sociedad bien informada e instruida, globalizada y con
patrones tecnológicos cada vez más sofisticados.
Insertar la empresa en el mundo no es ya una simple meta, es sobre todo una
necesidad. Esto se logra únicamente a base de buena capacitación y
educación no sólo de las instancias directivas de una organización
empresarial sino a todo nivel. Y como el cambio es tan rápido, la educación
debe ser permanente.
Nos agrega además Carlos Iriarte, que un buen gerente en estos tiempos
debe profesar y practicar esa especie de decálogo de un buen líder, es decir,
ser creativo para innovar, ser capacitado para prever y resolver problemas,
ser trabajador para entregar todo su talento, ser productivo para buscar
siempre la excelencia, ser entusiata para ser capaz de conducir a otros hacia
los fines propuestos, ser optimista para tener confianza en un futuro mejor,

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ser participativo para saber delegar, ser comunicativo para informar y estar
informado, ser responsable para asumir obligaciones consigo mismo y la
comunidad y ser honesto para servir de ejemplo.
Definitivamente el mundo de hoy impone enormes retos al Gerente
contemporáneo, requiriéndose administradores con conocimientos de los
tópicos gerenciales modernos, con habilidad, innovadores, visión y muy
preactivos, una estructuración flexible, una capacidad de motivar el personal,
un permanente apego a crear, desarrollar y administrar la cultura de la
organización para ser competitivos.
Nos agrega Carlos Iriarte, de que no le bastará al Gerente tener visión de
futuro sino que será necesario poseer la capacidad de articularla e imponerla,
de ser persistente y paciente, de brindar estabilidad, de anticiparse a los
problemas y las crisis, de establecer el compromiso y la participación en las
decisiones.
Desde luego, todo lo dicho también significa, como lo concibiera Warren
Bennis, tener las diez características personales y organizacionales que son
necesarias para forjar el futuro: tener un sueño o visión de futuro, tomar
riesgos, acompañarse de crítica, ser optimista, estimular el disentimiento,
tener expectativas altas frente a los demás, tener olfato sobre el futuro, ver las
cosas a largo plazo, comprender y respetar los intereses creados, y
desarrollar alianzas estratégicas (Bennis, 1989). En otras palabras un Gerente
deberá propiciar grandes cambios para darle nuevos propósitos y valores al
mundo de los negocios o, lo que es lo mismo, proporcionar una "visión"
diferente del mundo
Un buen Gerente competitivo en nuestros días, como lo afirma Michel E.
Porter en su Libro Estrategia Competitiva -técnicas para el análisis de los
sectores industriales y la competencia, deberá conducir su empresa a
moldear y ejecutar una estrategia competitiva, en el sentido de "desarrollar
una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus
objetivos y qué políticas serán necesarias para desarrollar esos objetivos",
todo construido sobre el análisis de la estructura de un sector industrial y de
la competencia, hasta conocer en detalle las cinco fuerzas de la competencia
en un ramo industrial (Capacidad de negociación de los clientes, capacidad de
negociación de los proveedores, amenaza de productos sustitutos, nuevos
ingresos y rivalidad entre los actuales competidores), así como las barreras
para entrar al sector y barreras para salir del sector, y poderlas enfrentar. "En
fin, dice Porter en la obra citada, es un hecho que en las últimas décadas el
mercado viene adquiriendo un dinamismo creciente. Esta circunstancia
innegable plantea un auténtico y constante reto de permanencia para las
empresas y, por ende, para quienes las dirigen. Se exige, hoy más que nunca,
mayor creatividad y mejores herramientas para identificar la estrategia
competitiva idónea de mi empresa, a fin de permanecer en el sector en el que
se encuentra establecida o ingresar a otro diferente
Todo lo anterior pasa, por supuesto, por una Planeación Estratégica de largo
plazo, enfocada hacia el mercado, con un marco de acción definido, con
compromiso de la gente, con énfasis en el diagnóstico y en las estrategias,

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con control y seguimiento y basada en Valores Empresariales., aspectos que
no puede ser descuidados, y que todo profesional de la administración
moderna debe saber manejar.
Muy acertada la posición de Iriarte cuando nos indica que más allá de las
modas administrativas, un Gerente competitivo debe entender que existen
temas inmutables que rigen el comportamiento de las organizaciones, y que
son, entre otros:
• El mercadeo, puesto que sin mercado no hay producto, y sin producto
(y/o servicio), no tiene razón de ser una organización.
• La psicología organizacional, porque una empresa es, ante todo, un
grupo humano con cultura y comportamiento propios.
• Las finanzas, puesto que una organización es una entidad económica
en pos de rentabilidad para los accionistas o de excedentes para poder
sobrevivir, si se trata de una entidad sin ánimo de lucro.
• La planificación, para que elija su futuro en vez de sufrirlo.
• La competitividad, que es el fin de la acción empresarial. Sin ella, no se
sobrevive.

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 CONCLUSIONES

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de

decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su
vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud
ya que es la época en la que se inician muchos de los proyectos que
afectarán el futuro.

Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la

confusión que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los
analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir. Para
muchas de las decisiones que se toman, se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en
cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto
aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.

Es por ello que algunos de los métodos mencionados en este resumen,

nos ayudaran en el difícil y competente mundo de las organizaciones y su
proceso para tomar decisiones. Los tradicionales esquemas organizativos y
conceptuales de la formación profesional han sido rebasados por las nuevas
tendencias de la organización del trabajo, aquí podemos hablar de la
competencia laboral, el surgimiento de nuevas demandas hacia los
trabajadores y el nuevo papel que juegan, ante la formación, los actores
sociales para tomar decisiones.

La forma más exigente de tomar decisiones está relacionada con las

decisiones estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en
decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones
secundarias. Es por ello que es de suma importancia contar con buenos
Gerentes que cumplan con características de competitividad actual, métodos
modernos para tomar esas decisiones en condiciones de riego e
incertidumbre, y buscar soluciones alternativas para solucionar problemas.

En conclusión, podría decir que la toma decisiones basadas en la

probabilidad representa una situación poco confiable por lo cual requiere de
muchas pruebas y fases para poder así llegar a tomar una decisión la cual
se adapte a la situación o problema la cual presente la empresa o institución.

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 BIBLIOGRAFIA

- MARELLI Anne. Introducción al análisis y desarrollo de modelos de

competencia. Documento de trabajo fotocopiado. 1999.

- MONTERO, Jaime. Taller “desarrollo de líderes competentes”. Banco

Industrial de Venezuela. Caracas. 1998.

- GUILLÉN, Ángel y RAMÍREZ DE PRAGO Elvira. Técnicas Gerenciales

en Administración Pública. Caracas. 1990

- LEÓN, Orfelio. Análisis de Decisiones. Técnicas y situaciones aplicables

a directivos y profesionales. Edit. McGrawHill. 1996.

- CHIAVENATO Idalberto. Introducción a la Teoría General de la

Administración. Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edición. Mexico. 1989.

- KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz. Administración una Perspectiva

Global” McGRAW- HILL INTERAMERICANA DE EDITORES, S.A.,
Onceava edición, 1999.

- BRAVERMAN Jerome D. Toma de decisiones en Administración. Limusa-

Noriega Editores. México D.F. 1994.

- http://www.camova.com/gerenciapid.php?id=279.

- www.tuobra.unam.mx/publicadas/040924182324.html.

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