República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Convenio: ASOTAN
Caracas-Dtto. Capital

Resumen V

Integrantes:

Marcano, Harold C.I. Nº 17.123.605

Morales, Raul C.I. N° 14.017.905
Parra, Karla, C.I. Nº 13.735.172
Suárez, Vanessa C.I. Nº 15.614.088
Urbina, Desiree C.I. Nº 15.099.257

Caracas, Noviembre de 2007

 EL LIDERAZGO CREATIVO

Según el Human Education & Leadership Projects, el líder creativo es

“aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al
libre logro de sus fines”. Por tal razón, el líder creativo tiene su visión
puesta en el futuro y dirige sus energías hacia un cambio positivo con una
actitud proactiva y optimista; es capaz de enfrentar problemas complejos,
ante los cuales no se muestra atemorizado, y tiene éxito al enfrentar los
diferentes tipos de crisis (familiares, económicas, políticas, espirituales,
etc.). Además de esto, es valiente, demuestra integridad y compromiso,
busca el bien de todos y no solo el propio, se deja llevar por sus principios
y valores, es emprendedor y aprendiz de por vida. Aunque,
frecuentemente, ser creativo implica ir en contra del pensamiento
convencional, un líder necesita de esta característica, además de
inteligencia y sabiduría, para alcanzar el éxito.

El liderazgo creativo implica esencialmente, ser capaz de liderar la propia

vida. Para ello no basta con estudiar, como si se tratara del contenido de
un curso, cuáles son los atributos del líder creativo o aprender una serie
de estrategias de motivación. Se requiere en cambio emprender una
travesía hacia el interior de uno mismo antes de poder orientar a otros en
la búsqueda de visiones promisorias.

TÉCNICAS PARA FAVORECER LA CREATIVIDAD

Hay una innumerable cantidad de técnicas. Aquí se describen algunas

que pueden ser más o menos descriptivas de muchas otras.

Seis Sombreros Para Pensar: A partir de la idea que ponerse un

sombrero es equivalente a adoptar un papel o un "rol", Edward de Bono
propone la adopción de Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo,
verde, azul) que representan a seis maneras de actuar. Esta técnica
permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o
enfoques. Ponerse el sombrero Blanco significa actuar objetivamente
proporcionando datos objetivos. El Rojo, significa actuar emocionalmente,
dando pasos a las intuiciones o sentimientos cuando se está trabajando
en el planteamiento o solución de un problema. El Negro es representar
el enjuiciamiento crítico centrado en las desventajas, carencias o factores
negativos. El Amarillo, significa adoptar la visión optimista, la visión
centrada en las conveniencias y factores positivos. Adoptar el Verde,
significa el papel de la creatividad, de la generación de ideas. El sombrero
Azul, corresponde al papel del director de la orquesta, del coordinador.

Lluvia de Ideas: Quizá una de las técnicas más conocidas y menos

usadas eficientemente. Osborn fue el desarrollador de esta técnica. Su
uso, en sus inicios, estaba orientado a la búsqueda de ideas novedosas
en áreas de la publicidad. El procedimiento generalmente consta de
cuatro fases: El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no
viables, buenas, pertinentes, etc. No está permitida ninguna forma de
crítica; El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas;
Los equipos evalúan la organización y clasificación de las ideas,
aportando sugerencias para la mejora; En una sesión plenaria se
consideran las ideas creativas y sus posibilidades de implementación.

Asociación Forzada: Cada participante recibe 10 tarjetas en blanco,

divididas en dos grupos iguales. Llena cinco de ellas, escribiendo en cada
una, un descriptor de la situación o problema. En las otras cinco escribe
en cada una la primera palabra que se le ocurra, sin relación con el
problema. Posteriormente se toma al azar una tarjeta de cada grupo, y se
construye una frase u oración conteniendo las dos palabras, en donde se
plantee una solución al problema, sin evaluar anticipadamente la
viabilidad o posibilidad de la solución.
Creates: Técnica a partir de una serie de preguntas o ideas para
investigar. Las preguntas más generales forman el acrónimo "creates". C,
de Combinar; R de Redistribuir o Revisar; E, de Exagerar: A, de Adaptar;
T, de Transformar; E, de Eliminar; S, de Sustituir. En la aplicación de la
técnica se proponen una serie de preguntas, generalmente agrupadas
para cada uno de los términos arriba mencionados.

PercepSight!: Técnica desarrollada por Julio César Penagos. Orientada

a la solución de problemas. La persona que busca resolver el problema,
busca en el medio ambiente inmediato una pista que le ayude a
solucionar su problema. Se detiene a observar las cosas diferentes, que
más llaman su atención o que más le gustan o significan, buscando ahí la
clave "oculta" en la solución, el replanteamiento o redefinición del
problema.

MindMapping: Es una técnica desarrollada por Tony Buzan. La técnica

consiste en partir de una idea principal y desarrollar entre y cinco y 10
ideas alrededor de ella; posteriormente se desarrollan otras 5 o 10 de
cada una de las 5 0 10 anteriores y así sucesivamente. Se supone que al
usar esta técnica, el pensamiento está trabajando creativamente de
manera natural. La técnica permite la organización de ideas, la memoria
visual, la asociación, organización, enfoque, reestructura, presentación.

Sinéctica: Técnica en la cual se toman algunos verbos como base para

responder al problema. Las palabras operadoras más comunes son:
Substraer, añadir, sustituir, fragmentar, contradecir, enfatizar, distorsionar,
animar, entre otras más. Estas palabras se elaboran en forma de
comando relacionado con el problema.
 DECISIONES CON CONSECUENCIAS INSEGURAS

Son decisiones en las que una vez elegido un camino el resultado

esperado es incierto.
Decisiones en las que las consecuencias de las alternativas son
inseguras.
No sabemos que consecuencias traerá la alternativa hasta que, una vez
elegida, nos hayamos instalado en ella.
Ej. Si hemos decido ir a la entrevista de trabajo X y no a la Z, no
sabremos si nos contratarán en X hasta un cierto tiempo después, o si en
Z si nos hubieran contratado.

ELEMENTOS Y MODELOS DE DECISIÓN, PASOS Y

PROCEDIMIENTOS

Modelo de toma de decisiones

En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:

1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el
control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A
su vez tiene dos factores basados en la teoría de la auto eficacia de
Bandura (1997):
-La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas.
Basada en la expectativa de eficacia.
-La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver.
Basada en la expectativa de resultado.
2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de
problemas y toma de decisiones.
La orientación al problema: La orientación positiva al problema puede
dar lugar a: Ver los problemas como retos, ser optimista en el sentido de
que los problemas tienen solución, percibir que se tiene una fuerte
capacidad para enfrentar los problemas, estar dispuesto a invertir tiempo
y esfuerzo en su solución.

Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como

amenazas: Creer que son insolubles, dudar de la propia habilidad para
solucionarlos, frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un
problema.

En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al

problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación
negativa le prepara para evitarlo.

Modelo de resolución de problemas o toma de decisiones: La toma

de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una
situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones
tiene los siguientes pasos:

1. Realizar un modelo de la situación actual o una definición del

problema. El problema se define como “una situación real o
anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para
un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no son
identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos”.
Nezu, 2004.
2. Generar conductas alternativas posibles. Es una fase que depende
de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas
posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de
forma importante la efectividad de este paso.
3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada.
Con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los
cambios que se producirán en la situación. Saber predecir los
resultados de un plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre
juega de nuevo un papel fundamental.
4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la
situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden
alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es
decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que
pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada
resultado.
5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden
producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la
evaluación de los resultados es la elección de la conducta más
adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a
cual debe ser la actuación, como fruto de la valoración de las
consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas
para llevarla a la práctica. “Eso es lo que tendría que hacer; pero...”
6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando
realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que
hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si
el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha
en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los
planes en un proceso de toma de decisiones parecido.
7. Evaluar los resultados obtenidos. La evaluación se ha de hacer
basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y
medibles obtenidos. La revisión de los resultados es un proceso que
pretende conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se
mantiene dentro de unos límites, lo único que se logra es continuar la
preocupación después de acabada la acción.
Los procesos de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta
adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos
inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar
en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar
los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez
determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario
elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación
final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de
cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las
consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se
han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación
la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Decisiones programadas: Son aquellas que se toman

frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina
tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con
cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución
y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas.
En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad
de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha
seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo
con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan
la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o
excluyen alternativas.
Decisiones no programadas: Son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o
aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución,
por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este
tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión
para generar una solución específica para este problema en común.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante
que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no
programada.

MODELOS ELEMENTALES DE DECISIÓN Y EVALUACIÓN

Modelos de intercambio: Que proporcionan métodos por los cuales

pueden compararse y evaluarse situaciones de medios y fines.
Modelos de decisión de objetivo único y múltiple, o de artículos múltiples,
por los cuales pueden evaluarse y clasificarse la selección de alternativas
complejas.
Modelos de optimización, que abarcan la formulación de sistemas totales,
para lograr un óptimo local.
Modelos de juicio o evaluación, por los cuales se integra indicaciones e
información en juicios globales o compuestos.
Modelos de sistemas de investigación o modelos epistemológicos, que
describen como puede validarse la verdad, en el contexto de un método
de razonamiento particular.
Modelos de diagnóstico, que describen procedimientos de investigación
sistemática en los casos de un funcionamiento defectuoso de los
sistemas.

Los modelos se categorizan por el número de objetivos o criterios que se

usan para evaluar las diferentes alternativas. De acuerdo a esta
clasificación, los modelos pueden ser de objetivo único, o contener varios
objetivos y ser de objetivos múltiples.
 EVALUACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIÓN

Es importante resaltar que la definición de un objetivo es, de alguna

forma, una decisión, y que los niveles de importancia de la misma
determinarán la asignación de responsabilidades.
Los funcionarios que se encuentran en un alto nivel de decisión respecto
de la formulación y ejecución de las políticas enfrentan permanentemente
el desafío de asignar su limitado tiempo a tomar decisiones con diferentes
niveles de importancia, lo cual puede plantear problemas en términos de
establecer el nivel de importancia de las decisiones a tomar, es decir,
determinar cuales son las decisiones más estratégicas.
Ghemawat propone un criterio práctico en cuanto a las características
que determinan el nivel de importancia de una decisión: las decisiones
estratégicas son las más irreversibles. Es decir que la irreversibilidad de
una decisión determina su nivel de importancia. Los funcionarios pueden
tomar las decisiones reversibles más fácilmente, incluso sin estudios
demasiado profundos ya que un error puede ser corregido rápidamente y
no implica una pérdida que ponga en riesgo a la organización.
Este criterio nos permitiría considerar que no existe un límite exacto entre
decisiones estratégicas y no estratégicas, en todo caso existirán distintos
niveles de importancia de la decisión a tomar, según el grado de
irreversibilidad de la misma en función de los recursos que se pongan en
juego.

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles

soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus
ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de
decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas
para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos
cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad
del tomador de decisiones.

LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La toma de decisiones y la gerencia por objetivos están estrechamente

ligadas ya que ambas tienen como fin, el encontrar la vía mas optima;
considerando recurso, procesos y métodos, para alcanzar el objetivo
deseado.
Al hablar de la Gerencia por Objetivos, nos referimos al método práctico a
través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de
un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos,
gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en
el área administrativa y gerencial.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la
presión económica de la época generó dentro de las empresas una
administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no
condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas
interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados
esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes
los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control,
mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la
gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a
surgir con ideas de descentralización y administración por resultados,
eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la
creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus
objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

RELACIONES INTERPERSONALES Y TOMA DE DECISIÓN

Las relaciones interpersonales en el trabajo (y fuera, también) constituyen

un papel crítico en una empresa. Aunque la calidad de las relaciones
interpersonales en sí no basta para incrementar la productividad, sí
pueden contribuir significativamente a ella, para bien o para mal.
Para poder entender como son las relaciones interpersonales entre los
empleados de la empresa es importante tener en cuenta que un grupo es
un número de personas que interactúan entre sí, se identifican
sociológicamente, y se sienten miembros del mismo grupo. De otra parte,
los grupos pueden ser formales e informales: los primeros son aquellos
que existen en la empresa en virtud del mandato de la gerencia para
realizar tareas que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales y
los segundos son grupos de individuos cuyas experiencias laborales
comunes desarrollan un sistema de relaciones interpersonales que van
más allá de aquellos establecidos por la gerencia. Lo ideal es que la
gerencia propicie y facilite la evolución de los grupos de trabajo para que
se conviertan en equipos de trabajo. Un grupo se convierte en equipo
cuando los miembros del grupo están centrados en ayudarse entre sí para
alcanzar una (s) meta(s) de la empresa.
Existen diversos factores que afectan las relaciones interpersonales, tales
como involucrar a los trabajadores en la toma de decisiones; por lo
general a los empleados se les excluye de esta actividad, importante para
ellos porque son los principales afectados al momento de generar
cambios en cualquier proceso de la organización. Por lo que se sugiere, y
es el proceso que están adoptando actualmente las empresas, el crear
nuevos métodos de integración de los empleados a la toma de
decisiones; con el fin de que crezcan las alianzas grupales y estén
conformes con lo decidido.

PASOS GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de

decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una
decisión.
Identificar los criterios de decisión: Una vez determinada la necesidad
de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean
importantes para la misma
Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo
no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y
priorizar su importancia en la decisión.
Desarrollar todas las alternativas: Desplegar las alternativas. La
persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de
todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado
problema
Evaluar las alternativas: La evaluación de cada alternativa se hace
analizándola con respecto al criterio ponderado.
Seleccionar la mejor alternativa: El tomador de decisiones sólo tiene
que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta.

APORTE
LA CREATIVIDAD TAMBIÉN SE APRENDE
06/08/07 - Sara Aguareles

Creatividad, innovación, competitividad... son conceptos que la empresa

del Siglo XXI sabe que debe incorporar para no quedarse atrás. La mayor
parte de las compañías lo han entendido, y lo demuestran con inversiones
en I+D cada vez de mayor calado. Pero eso es sólo la mitad de la historia.
La innovación no tiene por qué estar ligada exclusivamente a la tecnología,
ni a ciertos departamentos de la empresa. Pero, ¿puede todo el mundo ser
creativo? Algunas de las mayores compañías de nuestro país creen que sí,
y están dispuestas a invertir considerables sumas de dinero para
conseguir que todos los miembros de su organización participen
activamente en la generación de nuevas ideas que mejoren el
funcionamiento y los resultados de la empresa.
En el departamento financiero de Danone se detectó un problema: los informes
que elaboran periódicamente no se leen porque la cantidad de cifras, gráficos y
tablas los hacen poco atractivos. Por otro lado, en la compañía Gillette, las
reuniones se alargaban tanto que el tiempo de trabajo se reducía a los ratos
entre reunión y reunión. ¿Qué tienen en común ambos problemas?
Posiblemente que su solución pasa por aplicar medidas creativas e innovadoras.
Para conseguirlo, “el punto de partida es preguntarse las cosas de una manera
distinta a la de siempre, porque si hacemos siempre las mismas preguntas,
llegaremos siempre a las mismas respuestas, y así es imposible innovar”,
explica Philippe Delespesse, socio fundador de Inteligencia Creativa, una
consultora que ayuda a gestionar la creatividad de las empresas.
En Gillette redujeron el tiempo de sus reuniones obligando a los
participantes a estar de pie
Así lo hicieron en Gillette, donde después de darle muchas vueltas llegaron a la
conclusión de que las reuniones se harían de pie. Esta medida les ayudó a
reducir considerablemente el tiempo de los encuentros, ya que la incomodidad
de no poderse sentar les ayuda a centrarse en el tema a tratar sin mayores
rodeos. Según Delespesse, éste es un buen ejemplo del error que supone
“relacionar la creatividad con el producto, el diseño, o la I+D únicamente, porque
la creatividad es un valor transversal de todos los departamentos de la
compañía”.
Joaquim Vila, responsable de innovación del IESE, añade que “las empresas
necesitan encontrar soluciones originales a los problemas tanto nuevos como
recurrentes. Las soluciones convencionales en el mejor de los casos nos ponen
al mismo nivel que otras empresas similares. Una solución original, en cambio,
da como resultado una ventaja, que tendrá más o menos impacto según el valor
que aporte, según la medida en que se pueda proteger de imitaciones, y también
según el grado de apoyo interno que tenga dentro de la empresa”.
Formación para todos
La formación de los empleados resulta clave para poder llegar a todas estas
soluciones innovadoras, ya que normalmente la gestión de la creatividad es una
asignatura pendiente en las compañías. Las formaciones son el primer paso
para convencer a empleados y directivos de que las buenas ideas surgen sólo
cuando se desbloquea la mente, y cuando el ambiente es propicio para dar
rienda suelta a la imaginación. “A partir de ahí, la empresa se interesa no tan
sólo en generar ideas, sino también en sistematizar estos procesos. Pueden
crear un equipo con sus propios formadores en creatividad, para no tener que
depender de una empresa externa, y un comité permante de innovación que se
encargue de realizar un seguimiento de todas las ideas que surgen en el seno
de la empresa”, según explica Delespesse.
Una apuesta de las grandes compañías
A pesar de que la gestión de la creatividad puede aportar grandes beneficios, la
inversión económica que supone este tipo de servicios es un freno para la
pequeña y mediana empresa.
El coste de una formación de dos días para 40 personas puede rondar los
15.000 euros
Hasta ahora, las compañías que han apostado por estos métodos son grandes
multinacionales o grupos empresariales como Chupa Chups, Coca Cola,
Pepsico, Planeta, Danone o Matutano, entre otras.
Para hacernos una idea, Una sesión de formación de dos días para un
departamento de 40 personas tiene un coste aproximado de 15.000 euros; por
6.000 euros adicionales, también se puede formar a un grupo de “formadores”
internos de la empresa. Pero las cantidades pueden ascender todavía mucho
más. Inteligencia Creativa ha recibido el encargo de una gran farmacéutica para
formar a 300 trabajadores, en un plan que durará más de un año y medio, y que
le costará a la empresa un total de 100.000 euros.
La rentabilidad de la inversión dependerá del valor de las innovaciones
aplicadas, pero la satisfacción general de los participantes, hasta el momento,
supera con creces el “notable”. En Apli, por ejemplo, destacan las 500 ideas que
se han generado gracias a varios talleres de gestión de creatividad, y desde
Planeta se reconoce la capacidad efectiva de estas técnicas para conseguir
resultados a corto plazo.
 ANÁLISIS GRUPAL

En toda organización se ha vuelto imprescindible el contar con un líder

que no solamente imponga su imagen rígida, y haga cumplir lo que el
considere es lo mejor para la organización; si no con ese líder que día a
día va reinventado cada uno de los procesos que le permiten ejercer sus
función. El desempeñar este rol basándose en la creatividad, se ha
convertido en el complemento que sin duda alguna necesitan todas las
gerencias, pues es un elemento muy importante en el desarrollo del
liderazgo. Y por lo que decimos que el líder debe atreverse a ser creativo
e impulsar un cambio en busca de nuevos rumbos para transformar y
mejorar una situación que amerite un cambio o mejora.

Igualmente tenemos que tener presente que la generación de nuevas

ideas implica el que se deben tomar decisiones que no siempre serán las
más acertadas, pero que deben ser adoptadas con la mayor atención
posible, pues gracias a estas el resultado será el esperado y se reducirían
los niveles de inseguridad generados por estas nuevas formas de querer
hacer las cosas.

Por lo que consideramos que la toma de decisiones sin duda alguna

vuelve a jugar un papel sumamente importante en los procesos
administrativos; ya que el seleccionar la mejor alternativa al tomar una
decisión, es lo que debe tener presente cada gerente antes de emprender
un cambio. Esto debe hacerse aumentando la participación del personal
involucrado en el cambio, con el fin de que todos estén de acuerdo con lo
finalmente decidido y de esta forma se reforzarían las relaciones
interpersonales, muy importantes para la productividad de una empresa.
 CONCLUSIÓN

Luego de lo planteado anteriormente, es muy fácil decir que un líder es

aquel que se atreve a ser creativo e impulsar un cambio en busca de
nuevos rumbos para transformar y mejorar una situación; ya que su
misión es reducir incertidumbres aclarando las opciones, esto, al
relacionar la crisis, no con el fracaso, sino con la superación y el éxito.

También es importante resaltar que la toma de decisiones consiste en

encontrar una conducta adecuada para resolver una situación
problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Esto
a través de modelos y procesos que nos servirán para establecer esos
parámetros sobre los cuales nos basaremos para lograr este fin. Es
necesario tener en cuenta que hay que tener bien definido cuales son los
problemas a resolver y como se desea atacar el problema, a fin de que se
haga mucho más fácil el establecimiento de los procesos a tomar en
cuenta.

En la toma de decisiones el actuar en grupo de forma organizada y

compenetrada, sin duda alguna permitirá que la obtención de la meta en
común sea una realidad a corto plazo, ya que estarán involucrados todos
los interesados en la mejora, por lo que es importante tomar en
consideración los aportes que cada uno plantee en el proceso.
 BIBLIOGRAFÍA

- Bravermar Jerome, Toma de decisiones en Administración. Editorial

Limusa SA.1994

- Moody Paul E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill

Latinoamericana, S.A.

- Edward De Bono (1993), Seis Sombreros para Pensar

- http://www.monografias.com/trabajos6/geob/geob.shtml

- http://www.geocities.com/creanimate123/Creatividad-y-liderazgo.htm

- http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

- http://es.geocities.com/pedrobonillo/mtd/t1.html

- http://www.noticias.com/noticia/creatividad-tambien-se-aprende-202.html
 MAPA CONCEPTUAL

El liderazgo Creativo

Es: Esta Creatividad es favorecida por: Este debe basarse

Aquella persona capaz de Técnicas entre las que se describen las siguientes: Elementos y modelos de
asumir la responsabilidad Seis Sombreros Para Pensar, Lluvia de Ideas, decisión, Pasos y
de dirigir a otros al libre Asociación Forzada, Creates, PercepSight, procedimientos
logro de sus fines . MindMapping, Sinéctica.

Estos deben

Y de estar forma

Tomar las mejores decisiones

para solucionar algún
problema, en ocasiones sus
consecuencias son inseguras. Realizar una mejor
Evaluación y puesta en
práctica de alternativas

Ya que pueden ser: Percatándose así de

De la importancia de tomar una decisión y

la integración de todas las personas
Decisiones Programadas No Programadas involucradas, para fortalecer las relaciones
interpersonales.