Job Performance and Performance Appraisals

Prestasi Kerja dan Penilaian Kinerja

Dari beberapa hari pertama bekerja, Anda bertanya-tanya, "Bagaimana kabar saya?" Apakah Anda tampil pada
tingkat yang dapat diterima (atau lebih baik)? Bagaimana kinerja Anda dibandingkan dengan orang lain di
posisi yang sama atau dibandingkan dengan apa yang diharapkan atasan Anda? Anda menunggu beberapa
penilaian atas kinerja pekerjaan Anda dengan campuran antisipasi dan rasa gentar.

Evaluasi kinerja pekerjaan karyawan adalah fungsi personel vital dan sangat penting bagi organisasi. Dalam bab
ini, kita akan mempertimbangkan variabel kinerja pekerjaan yang sangat penting dalam konteks penilaian dan
evaluasi. Kami akan membahas pentingnya penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja, dan kesulitan yang
dihadapi dalam upaya menilai kinerja. Kami juga akan melihat penelitian tentang penilaian dan penilaian
kinerja dan membahas masalah hukum dalam penilaian kinerja.

Penting untuk dicatat, seperti yang kita lihat di Bab 4, bahwa pengukuran kinerja pekerjaan berfungsi sebagai
ukuran kriteria kami untuk menentukan apakah prosedur penyaringan dan seleksi karyawan berhasil. Dengan
kata lain, dengan menilai kinerja pekerja baru di beberapa titik setelah mereka dipekerjakan, organisasi dapat
menentukan apakah prediktor kinerja memang memprediksi keberhasilan dalam pekerjaan. Pengukuran
kinerja juga penting dalam menentukan efektivitas program pelatihan karyawan, seperti yang akan kita lihat
pada Bab 7. Selain program pelatihan, penilaian kinerja dapat menjadi dasar untuk mengevaluasi efektivitas
program atau perubahan organisasi lainnya, seperti perubahan dalam desain atau sistem kerja, penyelia, atau
kondisi kerja. Dalam organisasi kerja, pengukuran kinerja biasanya dilakukan dalam konteks penilaian kinerja
formal, yang mengukur kinerja pekerja dibandingkan dengan standar tertentu yang telah ditentukan
sebelumnya. Penilaian kinerja melayani banyak tujuan untuk pekerja individu, untuk penyelia pekerja, dan
untuk organisasi secara keseluruhan (Cleveland, Murphy, & Williams, 1989).

Penilaian Kinerja sarana formal untuk menilai kinerja pekerja dibandingkan dengan standar organisasi tertentu
yang ditetapkan

Bagi pekerja, penilaian kinerja terkait dengan kemajuan karir. Penilaian kinerja berfungsi sebagai landasan
untuk kenaikan gaji dan promosi, memberikan umpan balik untuk membantu meningkatkan kinerja dan
mengenali kelemahan, serta menawarkan informasi tentang pencapaian tujuan kerja. Pengawas kerja
menggunakan penilaian kinerja untuk membuat keputusan personel seperti promosi, penurunan pangkat,
kenaikan gaji, dan pemecatan dan untuk memberikan umpan balik konstruktif kepada pekerja untuk
meningkatkan kinerja kerja. Selain itu, prosedur penilaian kinerja formal memfasilitasi komunikasi organisasi
dengan membantu mendorong interaksi antara pekerja dan penyelia. Penelitian telah menunjukkan bahwa
karyawan yang menerima penilaian kinerja reguler yang dicirikan sebagai “membantu” kinerja pekerjaannya
menunjukkan komitmen yang lebih kuat terhadap pekerjaan dan organisasinya (Kuvaas, 2011). Bagi organisasi,
penilaian kinerja memberikan sarana untuk menilai produktivitas individu dan unit kerja

1. The Measurement of Job Performance

Pengukuran Prestasi Kerja
Seperti yang telah kita lihat, prestasi kerja adalah salah satu hasil kerja yang paling penting. Ini adalah variabel
dalam organisasi yang paling sering diukur dan paling diperhatikan. Hal ini masuk akal, karena berhasil atau
tidaknya suatu organisasi tergantung pada kinerja karyawannya. Ada banyak cara untuk mengukur kinerja
pekerjaan. Namun seperti yang kita lihat dalam diskusi kita tentang pemilihan personel di Bab 4, psikolog I/O
biasanya mengacu pada ukuran kinerja pekerjaan sebagai kriteria kinerja (Austin & Villanova, 1992). Kriteria
kinerja adalah sarana untuk menentukan kinerja yang berhasil atau tidak berhasil. Seperti yang kita lihat di Bab
3, kriteria kinerja adalah salah satu produk yang muncul dari analisis pekerjaan yang terperinci, karena begitu
unsur-unsur tertentu dari suatu pekerjaan diketahui, akan lebih mudah untuk mengembangkan sarana untuk
menilai tingkat kinerja yang berhasil atau tidak berhasil.
Pengukuran Kriteria Kinerja digunakan untuk menentukan prestasi kerja yang berhasil dan tidak berhasil

1.1. Objective Versus Subjective Performance Criteria

Kriteria Kinerja Objektif Versus Subyektif
Objective Performance Criteria ukuran kinerja pekerjaan yang mudah dikuantifikasi Salah satu kategorisasi
penting dari penilaian kinerja pekerjaan adalah membedakan antara ukuran obyektif dan subyektif. Kriteria
kinerja obyektif dan subyektif juga kadang-kadang disebut sebagai kriteria kinerja "keras" dan "lunak", masing-
masing (Smith, 1976; Viswesvaran, 2001). Kriteria kinerja objektif melibatkan pengukuran beberapa aspek
kinerja pekerjaan yang mudah diukur, seperti jumlah unit yang diproduksi, jumlah dolar penjualan, atau waktu
yang diperlukan untuk memproses beberapa informasi. Misalnya, kriteria objektif untuk pekerja lini perakitan
mungkin adalah jumlah produk yang dirakit. Untuk penaksir klaim asuransi, jumlah waktu rata-rata yang
diperlukan untuk memproses klaim mungkin merupakan ukuran kinerja yang objektif (lihat Tabel 6.2). Kriteria
tersebut sering disebut sebagai ukuran produktivitas. Kriteria Kinerja Subjektif mengukur kinerja pekerjaan
yang biasanya terdiri dari peringkat atau penilaian kinerja

Kriteria kinerja subyektif terdiri dari penilaian atau peringkat yang dibuat oleh beberapa individu
berpengetahuan, seperti penyelia pekerja atau rekan kerja. Kriteria ini sering digunakan ketika kriteria objektif
tidak tersedia, sulit dinilai, atau tidak sesuai. Misalnya, biasanya tidak tepat menggunakan kriteria kinerja
objektif untuk menilai pekerjaan seorang manajer karena sulit untuk menentukan perilaku yang tepat yang
menunjukkan kinerja manajerial yang berhasil. Sebaliknya kriteria subyektif, seperti peringkat bawahan atau
atasan, digunakan.

Kriteria kinerja objektif menawarkan dua keuntungan utama. Pertama, karena kriteria objektif biasanya
melibatkan jumlah keluaran atau waktu tugas, mereka kurang rentan terhadap bias dan distorsi daripada
peringkat kinerja subjektif. Kedua, kriteria objektif biasanya lebih terkait langsung dengan penilaian "garis
bawah" dari kesuksesan organisasi, seperti jumlah produk yang dirakit atau angka penjualan dolar. Seringkali
lebih sulit untuk menentukan hubungan antara kriteria subyektif dan hasil akhir.
Seperti disebutkan, seringkali sulit, jika bukan tidak mungkin, untuk mendapatkan kriteria kinerja yang objektif
untuk pekerjaan tertentu, seperti seniman grafis, pengembang perangkat lunak, dan wakil presiden eksekutif.
Pekerjaan seperti ini sebaiknya dinilai melalui peringkat atau penilaian. Kelemahan lain dari penilaian objektif
adalah bahwa mereka mungkin terlalu fokus pada hasil yang spesifik dan terukur. Karena banyak pekerjaan
yang kompleks, melihat hanya satu atau dua ukuran objektif kinerja mungkin tidak menangkap gambaran
kinerja secara keseluruhan. Beberapa aspek prestasi kerja seperti kualitas kerja, inisiatif pekerja, dan upaya
kerja sulit dinilai secara objektif. Misalnya, seorang wiraniaga mungkin memiliki angka penjualan dolar yang
tinggi, tetapi mungkin sangat memaksa dan manipulatif sehingga pelanggan tidak mungkin kembali ke toko.
Demikian pula, seorang analis riset mungkin memiliki tingkat output yang relatif rendah karena dia
menghabiskan banyak waktu untuk mengajarkan teknik kerja yang berharga kepada pekerja baru dan
membantu rekan kerja memecahkan masalah. Penting untuk ditekankan bahwa evaluasi menyeluruh terhadap
kinerja karyawan dapat mencakup aktivitas yang sangat positif, di luar deskripsi pekerjaan, seperti membantu
pekerja lain, dan perilaku kontraproduktif, seperti "bermain-main", penyalahgunaan zat di tempat kerja. , atau
mengganggu tim kerja (Viswesvaran & Ones, 2000).
Dalam banyak kasus, pengumpulan data kinerja yang obyektif memakan waktu dan biaya (walaupun lihat
“Terdepan”). Sebaliknya, kriteria kinerja subyektif biasanya mudah dan relatif murah untuk diperoleh dan
dengan demikian dapat menjadi metode penilaian yang disukai banyak organisasi. Selain itu, kriteria kinerja
subjektif dapat digunakan untuk menilai variabel yang tidak dapat diukur secara objektif, seperti motivasi
karyawan atau "semangat tim".
Terlepas dari kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja suatu pekerjaan, sejumlah perhatian atau
masalah kriteria penting memiliki implikasi untuk melakukan penilaian kinerja yang akurat (Bernardin & Beatty,
1984). Masalah utama adalah apakah kriteria yang diidentifikasi dalam analisis pekerjaan berhubungan dengan
sifat pekerjaan yang sebenarnya. Perhatian khusus di sini adalah relevansi kriteria: gagasan bahwa cara menilai
kinerja memang berkaitan dengan keberhasilan pekerjaan, seperti yang diidentifikasi dalam analisis pekerjaan.
Penilaian kinerja harus mencakup hanya KSAO spesifik yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan
sukses. Misalnya, kriteria kinerja seorang pemegang buku harus berkaitan dengan pengetahuan tentang
prosedur akuntansi, keterampilan matematika, dan menghasilkan karya yang rapi dan bebas dari kesalahan,
bukan dengan penampilan pribadi atau keterampilan komunikasi lisan—faktor-faktor yang jelas tidak relevan
dengan kinerja efektif dari seorang pemegang buku. pekerjaan pemegang buku. Namun, untuk perwakilan PR,
penampilan pribadi dan keterampilan komunikasi mungkin merupakan kriteria kinerja yang relevan.

Relevansi Kriteria sejauh mana sarana menilai kinerja berkaitan dengan keberhasilan pekerjaan
Kekhawatiran terkait adalah kontaminasi kriteria: sejauh mana penilaian kinerja mengandung unsur-unsur
yang mengurangi penilaian efektifitas pekerjaan yang akurat—unsur-unsur yang seharusnya tidak disertakan
dalam penilaian kinerja. Sumber umum kontaminasi kriteria berasal dari bias penilai. Misalnya, seorang
penyelia mungkin memberikan penilaian kinerja yang terlalu positif kepada seorang karyawan karena
karyawan tersebut memiliki reputasi keberhasilan kerja di masa lalu atau karena karyawan tersebut adalah
lulusan universitas bergengsi. Kontaminasi kriteria juga dapat dihasilkan dari faktor-faktor asing yang
berkontribusi pada keberhasilan atau kegagalan seorang pekerja dalam suatu pekerjaan. Misalnya, seorang
manajer penjualan mungkin menerima penilaian kinerja yang buruk karena tingkat penjualan yang rendah,
meskipun penjualan yang buruk sebenarnya disebabkan oleh fakta bahwa manajer tersebut mengawasi tenaga
penjualan yang masih muda dan tidak berpengalaman. Kontaminasi Kriteria sejauh mana penilaian kinerja
mengandung unsur-unsur yang mengurangi penilaian efektifitas pekerjaan yang akurat Hampir tidak ada
kriteria yang akan menangkap kinerja pekerjaan dengan sempurna; setiap kriteria kinerja pekerjaan mungkin
gagal mengukur kinerja sampai batas tertentu. Kekurangan kriteria menggambarkan sejauh mana suatu
kriteria gagal mengukur kinerja pekerjaan dengan sempurna. Kekurangan kriteria terjadi ketika pengukuran
kriteria kinerja tidak lengkap. Tujuan penting dari penilaian kinerja adalah untuk memilih kriteria yang
mengoptimalkan penilaian keberhasilan pekerjaan, sehingga menjaga kekurangan kriteria seminimal mungkin.
Criterion Deficiency tingkat dimana suatu kriteria kurang mengukur kinerja pekerjaan Perhatian terakhir
adalah kegunaan kriteria, atau sejauh mana suatu kriteria kinerja dapat digunakan dalam menilai suatu
pekerjaan tertentu dalam suatu organisasi. Agar bermanfaat, suatu kriteria harus relatif mudah dan hemat
biaya untuk diukur dan harus dipandang relevan oleh penilai, karyawan yang kinerjanya dinilai, dan
manajemen organisasi.

Kriteria Kegunaan sejauh mana kriteria kinerja dapat digunakan dalam menilai pekerjaan tertentu

1.2. Sources of Performance Ratings

Sumber Peringkat Kinerja
Karena peringkat kinerja memainkan peran penting dalam penilaian kinerja dalam organisasi, banyak
penelitian personalia berfokus pada proses dan metode penilaian kinerja. Sebelum kita mengkaji berbagai
metode pemeringkatan prestasi kerja, kita perlu mempertimbangkan siapa yang melakukan pemeringkatan.
Dalam sebagian besar kasus, atasan langsunglah yang menilai kinerja bawahan langsung (Jacobs, 1986).
Namun, penilaian kinerja juga dapat dilakukan oleh rekan kerja, oleh bawahan, oleh pekerja itu sendiri, atau
bahkan oleh pelanggan yang mengevaluasi kinerja pekerja jasa. Keuntungan nyata mendapatkan perspektif
yang berbeda pada penilaian kinerja ini adalah bahwa setiap jenis penilai — penyelia, diri sendiri, rekan kerja,
bawahan, dan pelanggan — dapat melihat aspek kinerja pekerja yang berbeda dan dengan demikian dapat
menawarkan perspektif yang unik (Conway, Lombardo, & Sanders, 2001). Selain itu, penilaian kinerja multi-
perspektif dapat meningkatkan keandalan (ada lebih banyak penilai yang mengevaluasi perilaku kinerja yang
sama) dan meningkatkan rasa keadilan dan penerimaan yang lebih besar oleh pekerja yang dievaluasi (Harris &
Schaubroeck, 1988).

1.2.1. Supervisor Appraisals

Penilaian Pengawas
Sejauh ini, sebagian besar penilaian kinerja dilakukan oleh supervisor. Bahkan, melakukan penilaian kinerja
karyawan secara teratur dianggap sebagai salah satu fungsi pengawasan yang paling penting. Penilaian kinerja
penyelia sangat umum karena penyelia biasanya cukup berpengetahuan tentang persyaratan pekerjaan,
seringkali berada dalam posisi untuk memberikan penghargaan atas kinerja yang efektif (dan saran untuk
peningkatan kinerja di bawah standar), dan biasanya memiliki banyak kontak dengan orang yang diawasi. Ini
mungkin mengapa penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa peringkat supervisor memiliki keandalan
yang lebih tinggi daripada peringkat kinerja rekan atau bawahan (Viswesvaran, Ones, & Schmidt, 1996). Selain
itu, reliabilitas test-retest peringkat supervisor cukup tinggi (Salgado, Moscoso, & Lado, 2003). Namun,
penyelia mungkin memiliki perspektif terbatas pada kinerja karyawan, jadi selain penilaian penyelia, penilaian
anggota organisasi lainnya juga penting.

1.2.2. Self-Appraisals
Penilaian Diri
Penilaian diri atas kinerja telah digunakan oleh banyak perusahaan, biasanya bersamaan dengan penilaian
supervisor. Meskipun ada bukti bahwa penilaian diri sedikit berkorelasi dengan penilaian kinerja atasan,
penilaian diri cenderung lebih lunak dan lebih fokus pada upaya yang diberikan daripada pencapaian kinerja
(Heidemeier & Moser, 2009; Wohlers, Hall, & London, 1993; Wohlers & London, 1989). Cukup sering, ada
perbedaan besar antara bagaimana pengawas menilai kinerja dan penilaian diri pekerja (Furnham &
Stringfield, 1994). Telah disarankan bahwa bagian dari perbedaan antara penilaian diri dan penyelia dapat
diatasi jika pekerja dan penyelia dilatih secara menyeluruh untuk memahami bagaimana sistem penilaian
kinerja bekerja (Schrader & Steiner, 1996; Williams & Levy, 1992) dan ketika pekerja menerima lebih sering,
umpan balik kinerja reguler dari penyelia (Williams & Johnson, 2000). Salah satu keuntungan dari perbedaan
penilaian, bagaimanapun, mungkin bahwa mereka menyoroti perbedaan persepsi supervisor dan pekerja dan
dapat menyebabkan dialog terbuka antara supervisor dan supervisi (Campbell & Lee, 1988). Penilaian diri
terhadap kinerja juga berguna dalam mendorong pekerja untuk lebih berkomitmen pada tujuan yang
berhubungan dengan kinerja (Riggio & Cole, 1992).

1.2.3. Peer Appraisals

Penilaian rekan
Meskipun jarang sekali, penggunaan peer rating of performance terus meningkat (Dierdorff & Surface, 2007).
Bukti penelitian menunjukkan bahwa ada kesepakatan yang baik antara peringkat kinerja yang dibuat oleh
rekan kerja dan yang dibuat oleh supervisor (Conway & Huffcutt, 1996; Harris & Schaubroeck, 1988; Vance,
MacCallum, Coovert, & Hedge, 1988). Ini masuk akal karena supervisor dan rekan kerja memiliki kesempatan
untuk mengamati pekerja secara langsung di tempat kerja. Salah satu masalah yang jelas dengan penilaian
rekan kinerja adalah potensi konflik antara karyawan yang mengevaluasi satu sama lain, masalah tertentu
ketika rekan-rekan bersaing untuk penghargaan pekerjaan langka (DeNisi, Randolph, & Blencoe, 1983; McEvoy
& Buller, 1987). Dengan meningkatnya penekanan pada tim kerja yang terkoordinasi, penilaian kinerja rekan
mungkin menjadi lebih penting sekarang dan di masa depan. Kami akan mempertimbangkan penilaian kinerja
tim secara mendalam nanti di bab ini. Selain itu, penelitian menunjukkan bahwa penyelia cenderung memberi
bobot pada penilaian rekan kerja dan akan memasukkannya ke dalam penilaian penyelia mereka sendiri
(Makiney & Levy, 1997).

1.2.4. Subordinate Appraisals

Penilaian Bawahan
Peringkat bawahan paling sering digunakan untuk menilai keefektifan orang-orang dalam posisi pengawasan
atau kepemimpinan. Penelitian tentang penilaian bawahan menunjukkan kesepakatan yang cukup besar
dengan penilaian supervisor (Mount, 1984; Riggio & Cole, 1992). Peringkat bawahan mungkin sangat penting
karena memberikan perspektif yang berbeda dan bermakna tentang kinerja penyelia — perspektif orang yang
diawasi — dan karena ada bukti bahwa peringkat penyelia dapat dikaitkan dengan kepuasan kerja bawahan.
Yang penting, sebuah meta-analisis menunjukkan bahwa peringkat kinerja bawahan dan rekan berkorelasi
secara signifikan dengan ukuran objektif kinerja pekerjaan (Conway et al., 2001). Secara umum, penyelia dan
manajer ditemukan mendukung penggunaan penilaian bawahan. Dalam satu studi, ditemukan bahwa
supervisor mendukung penilaian bawahan sebagai sumber data yang berguna dan positif, kecuali dalam situasi
ketika mereka digunakan sebagai dasar untuk menentukan gaji (Bernardin, Dahmus, & Redmon, 1993). Sikap
paling positif yang diungkapkan terhadap penilaian bawahan berasal dari karyawan supervisor yang menerima
umpan balik penilaian dari bawahan dan supervisor pada saat yang bersamaan. Sikap terhadap penggunaan
penilaian bawahan kurang positif dan lebih hati-hati, bagaimanapun, ketika umpan balik penilaian bawahan
diberikan kepada penyelia tanpa sumber data penilaian lainnya. Baru-baru ini, ditemukan bahwa supervisor
yang membahas peringkat dengan laporan langsung mereka meningkatkan kinerja mereka lebih dari
supervisor yang tidak mendiskusikan umpan balik dengan supervisor (Walker & Smither, 1999). Dengan
demikian, temuan ini menunjukkan bahwa bagaimana penilaian bawahan digunakan mempengaruhi
keefektifannya.
 1.2.5. Customer Appraisals
Penilaian Pelanggan
Bentuk lain dari peringkat kinerja untuk karyawan yang bekerja di posisi layanan pelanggan adalah peringkat
yang dibuat oleh pelanggan. Meskipun peringkat pelanggan biasanya tidak dianggap sebagai metode penilaian
kinerja, hal itu bisa terjadi karena mereka menawarkan perspektif yang menarik tentang apakah jenis pekerja
tertentu (tenaga penjualan, pramusaji, operator telepon) melakukan pekerjaan dengan baik. Evaluasi
pelanggan atas kinerja seorang karyawan paling tepat dilakukan ketika karyawan dan pelanggan memiliki
hubungan yang signifikan dan berkelanjutan, seperti pelanggan mengevaluasi pemasok, perwakilan penjualan,
agen real estat, pialang saham, atau sejenisnya. Menariknya, ada bukti bahwa organisasi yang sangat
mendorong layanan pelanggan dan yang melatih karyawan mereka dalam penyampaian layanan pelanggan
cenderung menerima evaluasi yang lebih baik dari pelanggan (Johnson, 1996; Schneider & Bowen, 1995).

1.2.6. 360-Degree Feedback

Umpan Balik 360 Derajat
Umpan Balik 360 Derajat metode untuk mengumpulkan penilaian kinerja dari supervisor pekerja, bawahan,
rekan kerja, pelanggan, dan pihak terkait lainnya Bentuk penilaian kinerja yang komprehensif mengumpulkan
peringkat dari semua tingkatan dalam apa yang biasa disebut umpan balik 360 derajat (London & Beatty, 1993;
Waldman, Atwater, & Antonioni, 1998). Dalam program umpan balik 360 derajat (terkadang disebut umpan
balik multirater), peringkat kinerja dikumpulkan dari penyelia, bawahan, rekan kerja, pelanggan, dan pemasok
(jika berlaku). Keuntungan nyata dari umpan balik 360 derajat termasuk peningkatan keandalan pengukuran
karena evaluasi ganda, dimasukkannya perspektif yang lebih beragam tentang kinerja karyawan, keterlibatan
lebih banyak anggota organisasi dalam proses evaluasi dan umpan balik, dan peningkatan komunikasi
organisasi (Campion, Campion, & Campion, 2015). Meskipun program umpan balik 360 derajat mungkin
memiliki keuntungan yang berbeda, termasuk peningkatan pengembangan dan peningkatan kinerja karyawan
(Fletcher, 2015; London & Smither, 1995), biaya penilaian terperinci atas kinerja pekerja mungkin menjadi
penghalang. Selain itu, ada panggilan untuk lebih banyak penelitian untuk menunjukkan keuntungan dari
evaluasi 360 derajat dibandingkan program penilaian kinerja yang kurang komprehensif dan mahal (Borman,
1998; Dunnette, 1993; Greguras & Robie, 1997). Penelitian terbaru juga menunjukkan bahwa mungkin ada
perbedaan budaya dalam bagaimana karyawan dinilai oleh orang lain, sehingga sistem multirater dapat
menghasilkan hasil yang berbeda di berbagai negara atau budaya (Eckert, Ekelund, Gentry, & Dawson, 2010;
Nowack & Mashihi, 2012).
Sebagian besar, program umpan balik 360 derajat digunakan sebagai alat pengembangan manajemen,
daripada hanya digunakan sebagai sistem penilaian kinerja. Oleh karena itu, umpan balik 360 derajat akan kita
bahas lebih lengkap pada bab berikutnya tentang pelatihan karyawan.

2. Methods of Rating Performance

Metode Penilaian Kinerja
Ketika mengevaluasi kinerja karyawan secara subyektif, berbagai metode penilaian dapat digunakan. Kami
akan meninjau beberapa metode yang lebih umum. Metode ini dapat diklasifikasikan ke dalam dua kategori
umum:
yang dapat disebut "metode komparatif" dan yang dapat diberi label "metode individual".

2.1. Comparative Methods

Metode Perbandingan
Metode komparatif penilaian kinerja melibatkan beberapa bentuk perbandingan kinerja satu pekerja dengan
kinerja orang lain. Prosedur ini relatif mudah diimplementasikan dalam organisasi kerja dan termasuk
peringkat, perbandingan berpasangan, dan distribusi paksa.
Metode Komparatif Metode penilaian kinerja melibatkan perbandingan kinerja satu pekerja dengan kinerja
pekerja lainnya

2.1.1. Rankings
Peringkat
Metode pemeringkatan komparatif mengharuskan penyelia untuk memberi peringkat bawahan langsung
mereka dari yang terbaik hingga yang terburuk pada dimensi kinerja tertentu atau untuk memberikan
peringkat komparatif keseluruhan pada kinerja pekerjaan (lihat Dominick, 2009). Meskipun ini adalah teknik
yang sederhana dan mudah yang sepertinya tidak sulit atau memakan waktu bagi supervisor, teknik ini
memiliki beberapa keterbatasan. Meskipun peringkat memisahkan pekerja terbaik dari yang terburuk, tidak
ada standar kinerja yang mutlak. Ini menjadi masalah jika sedikit atau tidak ada dari seluruh kelompok pekerja
yang bekerja pada tingkat yang “dapat diterima”. Dalam hal ini, menduduki peringkat kedua atau ketiga dalam
kelompok yang terdiri dari 15 orang adalah menyesatkan, karena bahkan pekerja dengan peringkat tertinggi
pun berkinerja di bawah standar. Sebaliknya, dalam kelompok pekerja luar biasa, mereka yang berperingkat
rendah mungkin sebenarnya berkinerja luar biasa dibandingkan dengan karyawan lain di organisasi atau
pekerja di perusahaan lain.
Pemeringkatan metode penilaian kinerja melibatkan pemeringkatan supervisi dari yang terbaik hingga yang
terburuk

2.1.2. Paired Comparisons

Perbandingan berpasangan
Metode penilaian kinerja komparatif lainnya menggunakan perbandingan berpasangan, di mana penilai
membandingkan setiap pekerja dengan setiap pekerja lain dalam kelompok dan kemudian memutuskan siapa
yang berkinerja lebih baik. Tentu saja, teknik ini menjadi berat ketika jumlah anggota kelompok yang dievaluasi
menjadi besar (misalnya, ada 6 kemungkinan perbandingan berpasangan untuk kelompok 4 pekerja, tetapi 28
perbandingan berpasangan untuk kelompok 7 anggota). Peringkat akhir setiap orang terdiri dari berapa kali
individu itu dipilih sebagai pasangan yang lebih baik. Kelemahan dari teknik ini mirip dengan metode peringkat.
Namun, kedua teknik komparatif ini memiliki keunggulan karena mudah digunakan dan dapat diterapkan pada
berbagai pekerjaan. Salah satu penggunaan yang mungkin untuk teknik ini mungkin untuk memutuskan
anggota tim mana yang akan dihilangkan saat perampingan.
Metode penilaian kinerja Paired Comparison dimana penilai membandingkan setiap pekerja dengan pekerja
lainnya dalam kelompok

2.1.3. Forced Distributions

Distribusi Paksa
Distribusi Paksa menugaskan pekerja untuk menetapkan kategori kinerja buruk hingga baik, dengan batasan
tetap pada berapa banyak karyawan yang dapat ditugaskan untuk setiap kategori

2.2. Individual Methods

Metode Individu
Lebih umum bagi karyawan untuk dievaluasi menggunakan apa yang disebut "metode individual". Metode
individual melibatkan penilaian seorang karyawan sendiri. Namun, meskipun penilaian dilakukan secara
individual, penilaian dengan menggunakan metode individu masih dapat membuat perbandingan antara
peringkat satu individu karyawan dengan peringkat individu karyawan lainnya. Kita akan memulai pembahasan
kita tentang metode individual dengan metode penilaian kinerja yang paling banyak digunakan: skala penilaian
grafis.
Metode Individu Metode penilaian kinerja yang mengevaluasi seorang karyawan sendiri, tanpa referensi
eksplisit untuk pekerja lain

2.2.1. Graphic Rating Scales

Skala Peringkat Grafis
Sebagian besar penilaian kinerja menggunakan skala penilaian grafis, yang menawarkan skala yang telah
ditentukan sebelumnya untuk menilai pekerja pada sejumlah aspek penting pekerjaan, seperti kualitas
pekerjaan, ketergantungan, dan kemampuan bergaul dengan rekan kerja. Skala peringkat grafis biasanya
memiliki sejumlah poin dengan label numerik atau verbal, atau keduanya. Label verbal bisa sederhana,
deskriptor satu kata, atau bisa cukup panjang dan spesifik (lihat Gambar 6.3). Beberapa skala peringkat grafik
hanya menggunakan titik akhir verbal, atau jangkar, dengan titik peringkat bernomor di antara kedua jangkar.
Peringkat Grafik Metode penilaian kinerja menggunakan skala yang telah ditentukan sebelumnya untuk
menilai pekerja pada dimensi pekerjaan yang penting
 2.2.2. Behaviorally Anchored Rating Scales
Timbangan Rating yang Terikat Secara Perilaku
Sebuah hasil dari metode insiden kritis analisis pekerjaan adalah pengembangan skala penilaian berlabuh
perilaku (BARS), yang mencoba untuk secara jelas mendefinisikan label skala dan jangkar yang digunakan
dalam peringkat kinerja (Smith & Kendall, 1963). Daripada memiliki label skala seperti buruk, rata-rata, atau
baik, BARS memiliki contoh insiden perilaku yang mencerminkan kinerja buruk, rata-rata, dan baik dalam
kaitannya dengan dimensi tertentu. Teknik penilaian kinerja Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)
menggunakan skala peringkat, dengan label yang mencerminkan contoh insiden perilaku yang buruk, rata-rata,
dan baik Gambar 6.4 menyajikan skala penilaian perilaku berlabuh untuk menilai pekerjaan perekrut Angkatan
Laut pada dimensi keterampilan penjualan. Perhatikan terlebih dahulu definisi yang sangat rinci dari dimensi
pekerjaan di bagian atas skala. Di sebelah kiri adalah poin penilaian mulai dari 8 hingga 1. Deskripsi verbal di
sebelah kanan setiap kategori memberikan contoh insiden perilaku yang akan membedakan keterampilan
penjualan perekrut, dari level tertinggi hingga terendah.
Seperti yang Anda bayangkan, pengembangan BARS adalah proses yang panjang dan membosankan. Hasilnya,
bagaimanapun, adalah instrumen penilaian yang berfokus secara jelas pada perilaku kinerja yang relevan
dengan pekerjaan tertentu. Seorang penilai terpaksa menghabiskan banyak waktu hanya memikirkan tentang
kinerja yang memadai atau tidak memadai dari dimensi pekerjaan tertentu, terutama jika penilai memiliki
andil dalam mengembangkan skala. Peningkatan perhatian terhadap perilaku kerja ini membantu mengatasi
beberapa bias umum dan stereotip yang mungkin terjadi dalam peringkat kinerja lainnya, karena seorang
pekerja tidak dapat dinilai secara ringkas tanpa mempertimbangkan bagaimana perilaku masa lalu orang
tersebut mendukung peringkat tersebut.

2.2.3. Behavioral Observation Scales

Skala Pengamatan Perilaku
Skala Pengamatan Perilaku (BOS) metode penilaian kinerja yang mengharuskan penilai untuk mengingat
seberapa sering seorang pekerja diamati melakukan perilaku kerja utama Teknik penilaian kinerja yang terkait
dengan BARS adalah skala pengamatan perilaku (BOS). Dengan metode ini, penilai menunjukkan seberapa
sering pekerja diamati melakukan perilaku kunci terkait pekerjaan (Latham & Wexley, 1977). Sementara BARS
fokus pada ekspektasi bahwa seorang pekerja akan mampu melakukan perilaku tertentu yang khas dari tingkat
kinerja tertentu, skala pengamatan perilaku berkonsentrasi pada
perilaku kritis yang benar-benar dilakukan. Ingatlah bahwa skala pengamatan perilaku tidak melibatkan
pengamatan langsung dan penilaian perilaku kinerja, melainkan ingatan para pengamat, yang mungkin bias
atau selektif dalam apa yang mereka ingat. Studi telah membandingkan skala pengamatan perilaku dan
penilaian skala kinerja grafis dan menunjukkan bahwa karyawan lebih menyukai metode BOS (Tziner, Joanis, &
Murphy, 2000; Tziner, Kopelman, & Joanis, 1997).

2.2.4. Checklists
Metode lain penilaian kinerja individu adalah penggunaan daftar periksa, yang terdiri dari serangkaian
pernyataan tentang kinerja dalam pekerjaan tertentu. Pernyataan tersebut berasal dari analisis pekerjaan dan
dapat mencerminkan aspek positif atau negatif dari kinerja (lihat Gambar 6.5). Tugas penilai adalah
mencentang pernyataan yang berlaku untuk pekerja yang sedang dievaluasi. Setiap pernyataan diberi nilai
numerik yang mencerminkan tingkat kinerja efektif yang terkait dengannya. Nilai numerik yang diberikan pada
item yang diperiksa kemudian dijumlahkan untuk memberikan penilaian keseluruhan atas kinerja pekerja. Ada
beberapa bukti bahwa peringkat inflasi dapat dikurangi saat menggunakan daftar periksa daripada skala
peringkat grafis (Yun, Donahue, Dudley, & McFarland, 2005).
Daftar periksa metode penilaian kinerja menggunakan serangkaian pernyataan tentang kinerja pekerjaan

Variasi peringkat daftar periksa adalah skala pilihan paksa, yang dikembangkan dalam upaya untuk mengatasi
kecenderungan penilai untuk memberikan penilaian kinerja yang umumnya positif atau negatif. Saat
menggunakan teknik pilihan paksa, penilai tidak menyadari seberapa positif penilaian yang dibuat. Format ini
menampilkan kelompok pernyataan deskriptif yang darinya penilai harus memilih salah satu yang paling atau
paling tidak menggambarkan pekerja. Pernyataan membawa nilai yang berbeda yang kemudian ditambahkan
untuk membentuk penilaian kinerja secara keseluruhan. Meskipun daftar periksa mudah digunakan dan
memberikan penilaian rinci atas kinerja yang berfokus pada perilaku terkait pekerjaan, daftar tersebut
memiliki beberapa kelemahan. Pengembangan teknik semacam itu mahal dan memakan waktu,
membutuhkan pembuatan pernyataan terkait pekerjaan yang dapat diterapkan dan penugasan nilai kinerja
yang akurat. Juga, daftar periksa dapat membatasi fokus penilaian kinerja karena penilai harus memilih di
antara serangkaian pernyataan terbatas yang mungkin tidak mencakup semua aspek kinerja individu dari
pekerjaan tertentu.

2.2.5. Narratives
Narasi
Bentuk evaluasi kinerja individu yang relatif sederhana adalah penggunaan narasi, yang terbuka, laporan
tertulis tentang kinerja pekerja atau daftar contoh spesifik kekuatan dan kelemahan kinerja. Keuntungan dari
narasi adalah penilai memiliki kebebasan untuk menggambarkan kinerja dengan kata-kata mereka sendiri dan
untuk menekankan elemen yang mereka anggap penting. Kelemahan utama mereka adalah mereka tidak
menawarkan kuantifikasi kinerja, yang membuatnya sangat sulit untuk membandingkan kinerja pekerja.
Masalah tambahan dengan narasi adalah pekerja mungkin salah menafsirkan arti laporan. Sebagai contoh,
seorang penilai mungkin menulis bahwa pekerja tersebut melakukan “pekerjaan yang adil”, yang berarti
bahwa diperlukan beberapa perbaikan, tetapi pekerja dapat menafsirkan kata “adil” sebagai “memadai” atau
“baik”, dan dengan demikian mungkin percaya bahwa tidak ada perbaikan yang diperlukan. Kekhawatiran lain
adalah bahwa bias halus dapat dengan mudah masuk ke dalam narasi kinerja yang ditulis oleh supervisor
(Wilson, 2010).

Narasi akun tertulis terbuka tentang kinerja pekerja yang digunakan dalam penilaian kinerja

Kita telah melihat bahwa ada cukup banyak metode untuk menilai prestasi kerja karyawan, tetapi mana yang
paling berhasil? Semua bentuk penilaian memiliki batasan yang sama: bersifat subyektif, dan dengan demikian
rentan terhadap perspektif unik dan bias dari orang yang melakukan penilaian. Tidak ada satu pun metode
pemeringkatan kinerja yang lebih unggul dari yang lain. Namun, masalah utama adalah fokus perhatian penilai
pada kinerja pekerjaan yang sebenarnya (lihat DeNisi & Peters, 1996). Oleh karena itu, metode yang
memfokuskan penilai pada perilaku pekerjaan terkait kinerja—metode BARS dan BOS—secara teoritis akan
meningkatkan akurasi penilai.

3. Problems and Pitfalls in Performance Appraisals

Masalah dan Jebakan dalam Penilaian Kinerja
Meskipun berbagai alat penilaian kinerja dirancang untuk membantu memperoleh penilaian yang lebih
objektif, proses evaluasi penilaian tetap sangat subjektif. Karena penilai secara selektif mengamati kinerja di
tempat kerja dan menilai apa yang mereka yakini sebagai tingkat kinerja individu, penilaian mereka rentan
terhadap sejumlah bias dan distorsi yang sistematis. Banyak penelitian telah membantu mengungkap
beberapa masalah ini. Memahami potensi kesalahan dalam proses penilaian kinerja ini dapat memudahkan
untuk mengembangkan sarana untuk melawannya dan untuk menghasilkan penilaian kinerja kerja yang lebih
baik. Kami akan mempertimbangkan beberapa jenis masalah sistematis seperti itu, termasuk kesalahan
keringanan hukuman/keparahan, efek halo, efek kebaruan, kesalahan atribusi kausal, dan bias pribadi.

3.1. Leniency/Severity Errors

Kesalahan Kelonggaran/Keparahan
Kesalahan kelonggaran dalam peringkat kinerja terjadi ketika seorang penilai cenderung menilai semua pekerja
dengan lunak, secara rutin memberi mereka penilaian yang sangat positif (Hauenstein, 1992). Kesalahan
keparahan adalah kebalikannya dan muncul ketika penilai cenderung menilai karyawan pada skala kinerja
rendah, umumnya memberikan penilaian negatif. Untuk penilai yang membuat kesalahan parah, sepertinya
tidak ada kinerja yang cukup baik. Ada juga kesalahan tendensi sentral, dimana penilai cenderung selalu
menggunakan titik tengah skala penilaian. Ketiga kesalahan ini mengarah pada masalah yang sama: hubungan
arus pendek dari proses penilaian karena kecenderungan penilai untuk menggunakan hanya satu area skala
kinerja tidak benar-benar mendiskriminasi pekerja yang buruk, adil, dan luar biasa (Houston, Raymond, & Svec,
1991). Dalam istilah statistik, peringkat menunjukkan sedikit perbedaan. Seperti yang ditunjukkan, beberapa
teknik, seperti berbagai metode komparatif, membantu memerangi kesalahan kecenderungan respons
semacam itu.
Leniency Error kecenderungan untuk memberikan penilaian kinerja yang sangat positif kepada semua pekerja
Keparahan Kesalahan kecenderungan untuk memberikan semua pekerja penilaian kinerja yang sangat negatif
Central Tendency Error kecenderungan untuk memberikan semua pekerja peringkat titik tengah dalam
penilaian kinerja
3.2. Halo Effects
Efek halo dalam penilaian kinerja terjadi ketika penilai membuat penilaian positif secara keseluruhan terhadap
pekerja berdasarkan satu karakteristik atau tindakan positif yang diketahui (Nisbett & Wilson, 1977;
Viswesvaran, Schmidt, & Ones, 2005). Jika seorang pekerja tertentu melakukan pekerjaan luar biasa pada
tugas tertentu, penyelia berasumsi bahwa semua pekerjaan orang ini juga luar biasa, terlepas dari apakah itu
sebenarnya. Karakteristik pribadi tertentu seperti daya tarik fisik atau diberi label "rising star" juga dapat
menyebabkan efek halo (Landy & Sigall, 1974). Penelitian menunjukkan bahwa efek halo terjadi karena penilai
menggunakan satu karakteristik yang menonjol sebagai dasar untuk membentuk kesan keseluruhan, umumnya
positif atau negatif, terhadap kinerja pekerja (Lance, LaPointe, & Fisicaro, 1994). Ada juga efek halo "terbalik",
kadang-kadang disebut efek "halo berkarat" atau "tanduk" (Baron, 1986), di mana penilaian kinerja negatif
secara keseluruhan dibuat berdasarkan satu contoh kegagalan atau satu karakteristik negatif.

Efek Halo evaluasi positif keseluruhan dari seorang pekerja berdasarkan satu karakteristik atau tindakan positif
yang diketahui

Karena efek halo adalah sumber umum bias dalam penilaian kinerja, sejumlah program pelatihan penilai telah
dikembangkan untuk mencoba mengendalikannya (Ivancevich, 1979; McIntyre, Smith, & Hassett, 1984;
Pulakos, 1984). Banyak dari program pelatihan ini hanya membuat penilai lebih sadar akan fenomena efek
halo dan membantu mereka untuk fokus pada dimensi perilaku kinerja pekerjaan.

3.3. Recency Effects

Efek Keterkinian
Kesalahan potensial lainnya dalam penilaian kinerja adalah kecenderungan untuk memberi bobot yang lebih
besar pada kinerja saat ini dan nilai yang lebih rendah pada kinerja sebelumnya; ini dapat disebut sebagai efek
kebaruan. Karena penilaian kinerja biasanya bergantung pada ingatan penilai tentang kinerja masa lalu
seorang pekerja, pasti ada masalah yang berkaitan dengan ingatan yang akurat. Secara umum, semakin besar
jeda antara kinerja dan penilaian perilaku kerja, semakin kurang akurat penilaian tersebut (Heneman &
Wexley, 1983; Murphy & Balzar, 1986). Namun, nilai lebih rendah yang diberikan pada kinerja sebelumnya
karena efek kebaruan tidak selalu merugikan penilaian kinerja yang akurat. Kinerja sebelumnya oleh karyawan
yang relatif baru mungkin mencerminkan periode pembelajaran karyawan, di mana kesalahan mungkin lebih
banyak, sedangkan kinerja selanjutnya mungkin mencerminkan kinerja karyawan setelah dia mempelajari
pekerjaannya secara lebih lengkap. Kebaruan Efek kecenderungan untuk memberi bobot lebih besar pada
kinerja saat ini dan bobot lebih rendah pada kinerja sebelumnya

3.4. Causal Attribution Errors

Kesalahan Atribusi Kausal
Proses di mana orang menganggap penyebab peristiwa atau perilaku dikenal sebagai atribusi kausal. Penelitian
telah mengungkap sejumlah bias sistematis dalam atribusi kausal yang memiliki implikasi penting untuk
keakuratan penilaian kinerja. Dua dari bias atribusi ini sangat relevan dengan penilaian kinerja. Bias atribusi
kausal pertama adalah kecenderungan penilai untuk memberikan penilaian yang lebih ekstrim jika mereka
percaya bahwa penyebab kinerja pekerja berakar pada usaha daripada kemampuan (Knowlton & Mitchell,
1980; Struthers, Weiner, & Allred, 1998). Yaitu, jika seorang penilai merasa bahwa tingkat kinerja yang sangat
tinggi merupakan hasil dari usaha yang besar dari seorang pekerja, pekerja tersebut akan menerima penilaian
kinerja yang lebih positif daripada orang yang tingkat kinerjanya tinggi dianggap sebagai hasil dari kepemilikan
alami. kemampuan atau bakat. Demikian pula, kegagalan kinerja karena kurangnya upaya yang memadai akan
dinilai lebih keras daripada kegagalan yang diyakini disebabkan oleh kurangnya kemampuan. Atribusi Kausal
Proses di mana orang menetapkan penyebab peristiwa atau perilaku

Bias terkait kedua dalam atribusi kausal disebut bias aktor-pengamat (Jones & Nisbett, 1972). Bias ini
didasarkan pada anggapan bahwa dalam peristiwa apa pun ada aktor — orang yang melakukan perilaku — dan
pengamat — orang yang menonton dan menilai peristiwa dan perilaku aktor tersebut. Dalam penilaian kinerja
pekerja adalah aktor dan penilai adalah pengamat. Bias dalam atribusi kausal terjadi ketika aktor dan
pengamat masing-masing diminta untuk menyatakan penyebab peristiwa tertentu. Dalam kasus penilaian
kinerja, peristiwa tersebut bisa menjadi hasil kerja yang berhasil atau tidak berhasil. Aktor cenderung terlalu
menekankan peran faktor situasional, seperti keberuntungan, kesulitan tugas, dan lingkungan kerja, yang
dimainkan sebagai hasilnya. Sebaliknya, pengamat cenderung mengatributkan penyebab pada faktor
disposisional, atau karakteristik pribadi aktor seperti kemampuan, usaha, dan kepribadian. Ini berarti bahwa
penilai kinerja cenderung percaya bahwa kinerja terutama disebabkan oleh kualitas pekerja dan cenderung
mengabaikan peran faktor situasional dalam hasil kinerja. Oleh karena itu, dalam situasi tertentu kinerja kerja
yang buruk, pengawas dapat menyalahkan pekerja, padahal kegagalan tersebut sebenarnya disebabkan oleh
keadaan di luar kendali pekerja. Di sisi lain, pekerja cenderung terlalu menekankan faktor situasional dan,
dalam kasus kegagalan, akan mencoba menyalahkan di tempat lain, misalnya dengan menyalahkan kondisi
kerja atau rekan kerja. Bias aktor-pengamat tidak hanya mengarah pada persepsi kinerja kerja yang tidak
akurat, tetapi juga merupakan salah satu alasan utama bahwa penyelia dan yang diawasi tidak selalu
sependapat dalam hal penilaian kinerja (lihat “Menerapkan Psikologi I/O”) . Menariknya, dalam satu studi
ditemukan bahwa aktor, tetapi bukan pengamat, menyadari bias aktor-pengamat dalam situasi pemeringkatan
tertentu, menunjukkan bahwa pekerja mungkin menyadari bahwa supervisor sedang bias, tetapi mungkin
tidak dapat membuat supervisor mereka sadar akan itu (Krueger, Ham, & Linford, 1996).

Bias Aktor-Pengamat kecenderungan pengamat untuk mengatribusikan penyebab secara berlebihan pada
karakteristik aktor dan kecenderungan aktor untuk mengatribusikan penyebab secara berlebihan pada
karakteristik situasional

3.5. Personal Biases

Bias Pribadi
Selain bias dan kesalahan yang dapat menimpa penilai prestasi kerja, bias pribadi dari penilai tertentu dapat
mendistorsi keakuratan penilaian. Bias pribadi yang paling umum adalah berdasarkan jenis kelamin, ras, usia,
dan karakteristik fisik pekerja, termasuk disabilitas (Kraiger & Ford, 1985; Stauffer & Buckley, 2005; Wilson,
2010; Woehr & Roch, 1996). Bahkan telah ditemukan bahwa kehamilan dapat menjadi sumber bias negatif
dalam penilaian kinerja (Halpert, Wilson, & Hickman, 1993). Bukan rahasia lagi bahwa perempuan, etnis
minoritas, orang tua, dan penyandang disabilitas terkadang didiskriminasi dalam penilaian kinerja, meskipun
undang-undang dirancang khusus untuk memastikan keadilan (Roberson, Galvin, & Charles, 2007). Namun,
tinjauan penelitian tentang bias rasial dan gender dalam penilaian kinerja menyimpulkan bahwa bias semacam
itu mungkin bukan masalah daripada yang diyakini secara umum (Arvey & Murphy, 1998; Bowen, Swim, &
Jacobs, 2000). Di sisi lain, memiliki hubungan pribadi yang dekat dengan orang yang disupervisi, atau hanya
menyukai individu itu daripada orang lain, dapat membuat penilaian bias ke arah yang menguntungkan
(Lefkowitz, 2000). Ada juga bukti bahwa tipe individu tertentu lebih rentan terhadap bias dalam penilaian
kinerja. Misalnya, dalam tinjauan penelitian yang menarik, ditemukan bahwa penyelia yang memiliki tingkat
kekuasaan yang tinggi terhadap orang yang mereka evaluasi cenderung membuat evaluasi kinerja yang lebih
negatif daripada penyelia yang tidak memiliki kekuasaan yang besar terhadap yang diawasi (Georgesen &
Harris, 1998). ). Salah satu penjelasannya adalah bahwa individu yang kuat lebih memperhatikan informasi
stereotip negatif tentang bawahan mereka, seperti menjadi sangat keras dalam evaluasi ketika seorang
pekerja muda yang tidak berpengalaman membuat kesalahan (Rodríguez-Bailón, Moya, & Yzerbyt, 2000). Bias
pribadi tertentu mungkin tertanam dalam pada individu dan karena itu sulit diatasi. Seperti bias lainnya, salah
satu cara untuk menghadapi bias pribadi adalah membuat penilai lebih menyadarinya. Karena diskriminasi
dalam prosedur kepegawaian telah dilarang melalui undang-undang hak-hak sipil federal, sebagian besar
organisasi dan manajer berusaha mencegah bias tersebut mengarah pada diskriminasi. Ironisnya, program-
program yang dirancang untuk melindungi dari bias pribadi dan diskriminasi selanjutnya dapat mengarah pada
contoh diskriminasi terbalik, bias untuk mendukung anggota kelompok tertentu yang kurang terwakili daripada
anggota kelompok mayoritas.

3.6. Cross-Cultural and International Issues

Isu Lintas Budaya dan Internasional
Fokus individu dari penilaian kinerja, di mana satu pekerja menjadi fokus evaluasi, dalam banyak hal, adalah
Barat/A.S. pandangan mengevaluasi kinerja (Fletcher & Perry, 2001). Di banyak budaya non-AS, fokusnya
adalah pada kelompok kerja, atau kolektif, bukan pada kinerja individu. Misalnya, pekerja Jepang dan Rusia
mungkin lebih suka menerima umpan balik kinerja di tingkat kelompok, daripada individu (Elenkov, 1998; Erez,
1994). Penelitian juga menunjukkan bahwa budaya yang kurang egaliter kurang menerima penilaian kinerja
360 derajat, mungkin karena ada penolakan terhadap gagasan agar pekerja tingkat rendah dan rekan kerja
mengevaluasi kinerja manajer (Peretz & Fried, 2012). Mungkin juga ada norma budaya tentang seberapa
langsung dan "tumpul" umpan balik (Fletcher & Perry, 2001). Karena sifat pribadi dari penilaian kinerja
tradisional, penting agar norma dan harapan budaya dipertimbangkan dalam pengembangan dan
penyampaian sistem penilaian kinerja.