ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS Racionalidad y toma de decisiones.

Es muy importante que todo gerente o persona que desempee puestos similares es necesario que antes de tomar una decisin efecte un anlisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio. Debido a esto, es necesario el buen estudio de los temas que se vern ms adelante como son los objetivos, importancia, caracterstica de la toma de decisiones ya que son parte importante el efecto que pueda tener. Proceso para la toma de decisiones Inteligencia: Cuando la persona recopila informacin para identificar los problemas que ocurren en la institucin. La inteligencia indica donde, porque y con qu objeto ocurre una situacin. Este amplio conjunto de actividades de recopilacin de informacin se requiere para informar a los administradores que tambin se desempean en la institucin y para hacerles saber donde se presentan los problemas. Diseo: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseo, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona disea las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia , de manera que el administrador decida si una solucin en particular es apropiada. La etapa de diseo tambin puede implicar actividades de informacin ms cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin limitada. Seleccin: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solucin. La seleccin es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solucin. Aqu un administrador puede usar las herramientas de informacin que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podra necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la informacin sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias. Implantacin: es cuando la persona lleva la decisin a la accin y da un informe sobre el progreso de la informacin. Es la ltima etapa de la toma de decisiones. Aqu los administradores pueden usar un sistema de informacin que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solucin especfica. El sistema tambin informar sobre algunas dificultades que surjan, indicar restricciones a los recursos y podr sugerir acciones de mejora. Desarrollo de alternativas Etapas para el desarrollo de la metodologia: Definicin del problema: La confusin para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atencin de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organizacin, de esta forma es importante definir claro y preciso los 1

motivos que originan el problema. Anlisis: Al momento de tener bien claro la definicin del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas. Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratndose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitacin de tiempo. Con mucha frecuencia la tentacin de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solucin para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y as solucionar el problema en totalidad. Seleccin de la decisin: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la solucin mas acertada y aceptable para la organizacin sin perder de vista los objetivos de la empresa. Estrategia de ejecucin: Aqu se trata de implementar y ejecutar la decisin delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podran encontrar en la implementacin de la decisin, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan. Bases para seleccionar las alternativas Los procesos para la toma de decisiones: Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemtica de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuacin: A. Definicin del problema B. Anlisis C. Desarrollo de soluciones D. Seleccin de la decisin E. Estrategia de solucin Los metodos para la toma de decisiones: Evaluacin: Aqu se requiere planear tanto la seleccin de inversin como la administracin de los flujos de caja, as como satisfacer las necesidades de activos, para que as se pueda determinar los requisitos de financiamiento y su colocacin. Obtencin: Ya que se determin el monto de activos necesarios, se deben reunir los fondos para adquirirlos. Se necesita estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o tcnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la empresa; adems deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas puedan invertir. rbol de decisin El rbol de decisin es uno de los mejores mtodos para el anlisis de una decisin. Aqu se describen grficamente en forma de rbol los puntos de decisin, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de accin que podran seguirse. Uno de los problemas ms comunes de las empresas es la introduccin de un nuevo producto, por lo que los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la produccin a menor costo posible o si efectuar un montaje temporal ms econmico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en 2

menores prdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones; un rbol con las decisiones que un administrador debe enfrentar en esta situacin se asemejara al que aparece en la siguiente figura. Este mtodo permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. Dado que el rbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, por este medio los administradores tambin pueden deducir la probabilidad real de que una decisin conduzca a los resultados deseados. Podra resultar que la mejor estimacin sea sumamente riesgosa. Los rboles de decisin y tcnicas similares remplazan juicios generales por la consideracin de los elementos ms importantes de una decisin, vuelven explcitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. Peter F. Drucker ha expresado sucintamente la relacin existente entre la planeacin actual y los sucesos futuros: la planeacin a largo plazo no trata con decisiones futuras, si no, trata con la condicin en el futuro de las decisiones actuales. La decisin de hoy debera tomarse teniendo en cuenta el efecto que se espera de tal decisin y el resultado de sucesos inciertos tengan sobre valores y decisiones futuras. Puesto que la decisin de hoy sienta las bases para la decisin del maana, la decisin de hoy debe equilibrar economa y flexibilidad, debe equilibrar la necesidad de capitalizar sobre oportunidades de utilidades que puedan existir y conservar la capacidad necesaria para reaccionar con respecto a futuras circunstancias y necesidades. La caracterstica del rbol de decisin es que permite a la direccin combinar tcnicas analticas, como el mtodo del flujo de caja descontado y el mtodo de valor actual, con una presentacin clara del impacto de futuras alternativas de decisin y futuros sucesos. Usando el rbol de decisin, la direccin puede considerar varios cursos de accin ms fcil y claramente. Ciertamente el concepto del rbol de decisin no ofrece respuestas definitivas a los equipos de alta direccin que estn tomando decisiones de inversin desafiando la incertidumbre. No hemos llegado a tal punto y quizs nunca lleguemos. No obstante, el concepto es til para ilustrar la estructura de las decisiones de inversin, y puede igualmente proporcionar excelente ayuda a la evaluacin de oportunidades de inversin de capital. rbol de decisin sin probabilidades. Investigacin de operaciones como instrumento para la toma de decisiones. La investigacin de operaciones debera constituir una parte del proceso para la toma de decisiones en una empresa. Todo administrador tiene que tomar decisiones y se debe sentir optimista respecto al resultado de las mismas, exigiendo los hechos escuetos, que quiere cuantificados, e intenta utilizar cualesquier relaciones que le parecen importantes, y quiere comprender la totalidad del proceso que dirige. stos son los mismos tipos de objetivos que persigue la investigacin de operaciones y, en consecuencia, sta es ampliamente compatible con todas las reas de la administracin de la empresa. Sin embargo, para llegar al estado en que el mtodo de investigacin se emplea dentro de un firma, no es posible instalarlo simultneamente en todos los niveles; lo nico que se puede hacer es instruir a la direccin en el procedimiento y dejar que se desenvuelva. Existen varias razones por lo que se considera que la ubicacin de la investigacin de operaciones dentro de la empresa es muy importante. La primera, que el costo inicial de organizar al grupo y educar al personal administrativo es 3

importante; la segunda, que la investigacin de operaciones debe ser utilizada, y esta necesidad se satisface mejor mediante un patrocinio. Desde luego, no habr que rendir informes al mismo, pero s ser indispensable que IO se encuentre contiguo o cercano a l en la jerarqua administrativa. Por lo tanto, lo mejor ser evitar que un presidente de empresa ordene la instalacin de un grupo IO en un departamento de fabricacin varios escalones por debajo de l, sin referencia a los deseos del jefe de departamento. Por otra parte, si el presidente quiere patrocinar un departamento IO y trabajando en colaboracin con un director de fbrica que le informa a l, estipula que IO informe a dicho director de fbrica, puede decirse que marcha por el camino debido. Otra razn de que resulte importante el lugar que ocupa el grupo de IO es que ste debe contar con un acceso fcil a los datos que necesita para contemplar los problemas operativos en toda su integridad. Esta necesidad tiende a elevar la ubicacin del grupo IO en la escala administrativa, pero no lo coloca inevitablemente en la cspide. Su sitio exacto depender de quien lo patrocine y del tipo de problemas a resolver. Pero cualquiera que sea el lugar que se le asigne dentro de la estructura administrativa, siempre ser posible que el grupo pueda organizar equipos para la solucin de problemas, que tengan libre movimiento dentro de las reas operativas y administrativas. Alcances y limitaciones para el uso de estos mtodos de investigacin en Mxico. La investigacin de operaciones se puede definir como una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas operativos, a fin de suministrar a la direccin de empresas una base cuantitativa para la toma de decisiones. Desde luego, el desarrollo del material cuantitativo para dicho fin constituye una funcin contable, de investigacin de mercados, de investigacin industrial y de otras reas semejantes de anlisis administrativo. La caracterstica que distingue a la investigacin de operaciones es el mtodo cientfico y el empleo de tcnicas matemticas avanzadas para la solucin de los problemas de operacin. Punto de decisin. Suceso aleatorio xito del producto segn lo estimado, Ganancias $1,000,000/ao durante 5 Fracaso del producto. Perdidas $200,000 Fracaso del producto. Perdidas $100,000 Escasa venta del producto Ganancias $50,000/ao durante 5 xito del producto segn lo estimado, Ganancias $200,000/ao durante 5 Escasa venta del producto Ganancias $200,000/ao durante 5 Inversin en montaje temporal $1,000,000 Inversin en montaje permanente $2,000,000