360 Graus - A mais transparente avaliação de desempenho

profissional e pessoal nas empresas.

VENDRASCO, A. G.
FCCA/FIFEOB – anavendrasco@yahoo.com.br

PASCHOALE, C. P.
FCCA/FIFEOB – camila.paschoale@ig.com.br

CARIOCA, J. M.
FCCA/FIFEOB – carioca@rantac.com.br

MENARDI, M. A.
FCCA/FIFEOB – menardi@ubbi.com.br

Resumo
Este trabalho visa demonstrar um modelo de avaliação de
desempenho moderno e muito mais proveitoso, mas que
infelizmente ainda é pouco adotado pelas empresas – a
avaliação 360 graus.
Como existem vários tipos de avaliação, podemos afirmar que
a avaliação 360 graus foi uma forma de adaptar um método no
qual o avaliado, ou seja, o empregado de uma determinada
organização, poderá mostrar suas qualidades e também suas
dificuldades em algumas coisas, para si mesmo e também para
seus supervisores e subordinados.
Quando falarmos em avaliação 360 graus podemos nos dar
conta de que este método de avaliar os indivíduos foi
realmente o melhor de todos os tempos, pois, este modelo de
avaliação mostra como fazer com que o funcionário conheça o
ambiente onde trabalha e desenvolva seus conhecimentos e
suas habilidades dentro da organização sem que haja barreiras
ou até mesmo algum preconceito com seu desenvolvimento
pessoal. Este, por sua vez, faz com que as pessoas possam
mostrar sua capacidade individual e ativar ou mover a
organização a um crescimento coletivo.

Palavras-chave
Avaliação, Desenvolvimento, Liderança, Método.

1. Introdução
Hoje em dia, a avaliação de desempenho é um instrumento tão valorizado que já se
institucionalizou fazendo parte do planejamento estratégico das organizações que
fazem a gestão das competências de seus colaboradores a Avaliação em 360º em
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que o profissional avalia e é avaliado por todos os seus pares e/ou clientes internos,
seus superiores e subordinados. Mostra, como uma fotografia, em que estágio de
desenvolvimento está o profissional. Este é um recurso que está cada vez mais
sendo empregado pelas organizações em programas de desenvolvimento gerencial
e de liderança.
No Brasil, a "Avaliação 360 Graus" é também conhecida por "feedback com
múltiplas fontes", "feedback 360 graus" e por outras denominações. Trata-se de uma
técnica em que os participantes do programa em geral recebem simultaneamente
feedbacks estruturados de seus avaliadores (pares e/ou clientes internos, seus
superiores e subordinados). Segundo Catanante (2000) “as empresas gastam
anualmente um bom dinheiro para terem em mãos o retrato de seus profissionais. A
avaliação de desempenho só tem sentido se fizer parte de um sistema integrado de
desenvolvimento profissional". Portanto, já não há mais sentido em fazer avaliações
de desempenho para obter como resultado prêmios para alguns poucos, a dispensa
de alguns outros e encerrar-se nela mesma, como infelizmente ainda é em muitas
empresas. Isto é um grande equívoco.

2. A avaliação de desempenho hoje

O compromisso na construção de novas visões sobre desempenho é
essencial nos modelos modernos de gestão em que as pessoas são vistas como o
principal diferencial das empresas, diz Almeida (1999). Associar essas visões a
mudanças necessárias à melhoria da performance da organização pode ampliar as
possibilidades de intervir no meio organizacional, de forma a criar oportunidades a
todos e buscar a sinergia necessária para o sucesso.
Mas, enfim, o que as organizações esperam das pessoas?
Em trecho de uma carta a seus clientes escrita em outubro de 1995, o então
atual presidente das linhas aéreas TAM, Rolim A. Amaro, resume de forma clara o
que se é esperado das pessoas por uma organização:
“Se a empresa for bem, é evidente que a responsabilidade é de todos que
puderam fazer com esforço e dedicação, um sucesso do seu trabalho. Se for mal,
claramente serei responsável, pois terei falhado no ato de fazer as equipes
entenderem claramente a definição de meu propósito”.
Conforme Pontes (1996), há alguns anos tal texto era uma raridade, vindo de
um dirigente empresarial, pois, segundo ele, a empresa vai bem se todos os
funcionários, desde o dirigente até aquele que tenha o cargo mais simples,
trabalharem para esse sucesso.
As empresas, de fato, querem resultados das pessoas, mas não simples
resultados. Querem que elas sejam produtivas, eficientes, eficazes, enfim, que
trabalhem com a máxima qualidade. Mas, como saber se as pessoas estão
realmente dando o melhor de si e alcançando os resultados almejados pela
organização sem um processo de avaliação?
Se as avaliações tradicionais, do modelo um a um (gerente-empregado) não
têm capacidade de mover a organização em direção ao crescimento coletivo, é
preciso buscar um novo modelo de avaliação capaz de romper as barreiras do
preconceito e promover mudanças através do conhecimento do ambiente onde
ocorrem as decisões e ações organizacionais: modelo de avaliação 360 graus.

3. A avaliação de desempenho 360 graus

De acordo com Catanante (2000), a avaliação 360 graus é um
processo de avaliação de desempenho onde o profissional avalia a si mesmo e a
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todos os seus pares e/ou clientes internos, seus superiores e subordinados, que, por
sua vez, também o avaliam simultaneamente.
É um processo de diversificados feedbacks que tem como objetivo a melhoria
contínua do desempenho dos seres humanos nas organizações.

3.1. Implementação do processo de avaliação 360 graus

Inicia-se o processo a partir da definição (por parte da organização) dos
atributos a serem utilizados, como explica Reis (2000). Geralmente isto envolve os
principais gestores da empresa que definem o perfil que melhor atenda ao contexto
das estratégias organizacionais. As mais variadas técnicas são utilizadas para a
definição deste perfil: observações em campo, entrevistas, técnica do incidente
crítico, entrevistas com os participantes do processo, grupos-piloto, entre outras. Há
a opção de se utilizar um perfil predefinido, proveniente de um modelo teórico, ou
também, de se utilizar modelos já existentes na organização.
Definidos os comportamentos a serem utilizados, a empresa deverá escolher
o tipo de questionário que irá implementar no processo de avaliação de acordo com
o enfoque de seus objetivos.
Veja abaixo um modelo de questionário muito usual nos processos de
avaliação de desempenho 360 graus. Este modelo é baseado em uma escala de
freqüência, onde:

0 = não possuo informações suficientes

1 = nunca
2 = de vez em quando
3 = com razoável freqüência
4 = com grande freqüência
5 = sempre

Quadro 1 – Exemplo de questionário utilizado na avaliação 360 graus.

Com que freqüência este gerente...
1. Demonstra compreender como funcionam os negócios. 01 2 3 4 5
2. Comunica claramente a estratégia da companhia. 01 2 3 4 5
3. Identifica oportunidades de negócio, desenvolve contatos e, efetivamente,
vende produtos e serviços da empresa. 01 2 3 4 5
4. Negocia e esclarece metas e expectativas de desempenho com a sua 01 2 3 4 5
equipe
5. Busca saber das pessoas o que elas precisam para fazer um trabalho 01 2 3 4 5
melhor.
6. Apoia o desenvolvimento com feedback e coaching 01 2 3 4 5
Fonte: (Adaptado de Reis, 2000)

Seja qual for o instrumento utilizado, é sempre preciso se certificar de que ele
seja realmente capaz de fornecer as informações e os resultados esperados (Reis,
2000).
É valido ressaltar que os questionários são confidenciais, o que, além de
proteger a relação entre avaliados e avaliadores, sem dúvidas permite que as
respostas sejam mais sinceras e acima de tudo, mais precisas para a organização
(Almeida, 1999).
Introduzir um processo de desenvolvimento 360 graus coloca questões
desafiantes, tanto ao nível individual quanto ao nível organizacional. Uma empresa
que queira se destacar neste tipo de processo deve considerar que a parte mais
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interessada deve ser o próprio avaliado, que deve comprometer-se com o resultado
da avaliação (o feedback recebido).
De acordo com Catanante (2000), o instrumento de avaliação é uma
ferramenta eficaz de gestão, desde que bem utilizada, em 360 graus, seja, pelo
avaliado, por seu superior, pelo administrador de RH e, porque não pelo presidente
da empresa. Cada um, dentro do seu departamento, deve estabelecer, de forma
clara, um plano estratégico, para que esta avaliação seja não somente entendida,
mas sentida e aceita como uma importante ferramenta na gestão de pessoas na
organização.

4. Comparações – Métodos Tradicionais X Método 360 Graus

O grande impacto da avaliação 360 graus nas empresas parecer ser
exatamente em função do vácuo deixado por outros métodos mais pobres. Como diz
Catanante (2000), anualmente as empresas desembolsam uma fortuna para obter o
retrato de seus profissionais e, ainda assim, por incrível que pareça, a maioria
dessas empresas ainda se utiliza dos métodos mais tradicionais de avaliação, onde
estas se encerram em si mesmas com meras recompensas definidas por políticas
como um bônus e um prêmio aqui, uma promessa de promoção ali, e se necessário
até uma dispensa acolá, conforme demonstra a Figura 1. Logo se vê que isto é um
equívoco entre as empresas, pois, que sentido há em uma avaliação de
desempenho que não busca ser um sistema integrado de desenvolvimento
profissional?

Figura 1 – Exemplo de resultado de método tradicional de avaliação de desempenho

O método de avaliação de desempenho 360 graus é uma forma rica de

avaliação, pelo fato de produzir diferentes informações, retornar feedbacks com alto
valor agregado para que o indivíduo possa se desenvolver e se melhorar cada vez
mais, seja profissionalmente ou como pessoa. Este método proporciona condições
para que o funcionário se adapte e ajuste-se às várias e diferentes demandas que
recebe do seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros (Chiavenato,
2002).
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Figura 2 – Gestão de avaliação 360 graus

Considerando que a avaliação de desempenho é uma oportunidade para se

rever conceitos, atitudes e comportamentos que podem melhorar os indivíduos e as
organizações e que, além de tudo, exige grandes gastos, principalmente de tempo e
dinheiro, é preciso que se faça logo a melhor opção para se desenvolver este
processo para que nada seja em vão (Catanante, 2000).

5. 360 graus e suas contribuições para o desenvolvimento dos indivíduos

De acordo com Catanante (2000), este tipo de avaliação mostra como uma
fotografia o estágio de desenvolvimento em que se encontra o profissional. Se este
está de fato em sintonia com o mundo em que está vivendo, terá conhecimento de
que atualmente nenhuma empresa poderá lhe garantir desenvolvimento pleno, a
menos que ele tenha muita clareza em demonstrar o que pretende melhorar ou
agregar para que suas competências sejam ampliadas, pois, não é mais tarefa do
RH da empresa investir para perder tempo e dinheiro no treinamento e
desenvolvimento daqueles que não estão dispostos a mudar. Há empresas que a
partir do resultado obtido neste tipo de avaliação, investem no potencial de seus
seres humanos com alta convicção e performance, assim desenvolvendo o indivíduo
e a própria empresa. Assim, se forma uma relação do tipo ganha-ganha, onde
ambos saem com vantagens. São empresas que continuam acreditando em
treinamentos, em benefícios, em ambiente favorável e outras ações diferenciadas
que trazem resultados, levando um profissional de talento a querer ser um destaque.
Nos dias de hoje, ainda diz Catanante (2000), quanto mais os profissionais,
todos eles se aproximam de um padrão mundial de excelência, mais a empresa
estará apta a enfrentar o mercado competitivo. E por falar em excelência, esta sim
deve abranger 360 graus, num desenvolvimento contínuo. Isso exige que o
profissional se predisponha a dar um mergulho profundo na sua vida, dividindo todos
os aspectos das suas relações no trabalho e fora dele. O que as organizações
precisam é de um ser humano integral, atualizado, trabalhando e se relacionando do
mesmo jeito, dentro e fora da empresa, e que, por conseqüência, reverta sua
performance de excelência em benefícios que atinjam 360 graus, a começar por si
próprio, seus pares e clientes internos/externos, seus superiores, seus
subordinados, seus fornecedores e a sociedade de um modo geral.

6. Experiência da empresa Todeschini

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“Na empresa gaúcha fabricante de móveis, existem vários canais de

avaliação em funcionamento e não são apenas os subordinados que têm o
desempenho analisado. Na organização, as lideranças também são submetidas à
chamada Avaliação 360 Graus - uma ferramenta que permite saber se as chefias
estão cumprindo seus papéis e de que maneira podem melhorar suas ações”.
Essa ferramenta começou a ser utilizada há exatos cinco anos e a companhia
resolveu aplicá-la, porque estava disposta a ter uma visão macro dos seus líderes.
"Além da auto-avaliação, a Avaliação 360 Graus também é composta da avaliação
dos subordinados, dos seus pares, dos superiores imediatos e da própria direção da
empresa", explica Denise Pfarrius Soares, Supervisora de RH da Todeschini.
Segundo Denise, dentre as vantagens e os benefícios apresentados por esta
ferramenta, está o fato da mesma permitir que a liderança tenha um real retorno
sobre sua competência profissional e interpessoal. "É uma forma de reforçar os
aspectos positivos e uma oportunidade de desenvolver os demais fatores que
envolvem o dia-a-dia organizacional", complementa ela.
A aplicação da Avaliação 360 Graus é feita anualmente, de acordo com a
data de admissão da liderança em questão. Ou seja, se um supervisor X foi admitido
em fevereiro de 1999, a sua avaliação ocorrerá sempre nos meses de fevereiro
subseqüentes. Por ser tratar de um processo confidencial, os avaliadores não são
identificados, e para facilitar a tabulação dos resultados, os formulários são
classificados da seguinte forma: Auto-avaliação; Diretoria; Gerência, Supervisão e
Subordinados.
"Então, o Departamento de Recursos Humanos imprime o instrumento da
Avaliação 360 Graus, com o nome do avaliado, o prazo de devolução e entrega a
todas as pessoas que estão envolvidas no processo", explica a Supervisora de RH.
Os subordinados do supervisor X receberão os formulários e o preencherão
no seu grupo operacional. Este processo também será executado pelos pares do
avaliado, pelas gerências e também pela diretoria da empresa. Após preenchidos,
os formulários serão devolvidos para o RH, que tabulará os dados e produzirá um
relatório. De acordo com Denise Pfarrius, uma via deste documento será entregue
ao avaliado em questão, uma outra irá para o superior imediato e uma terceira
seguirá para a diretoria da organização.
"A Todeschini optou por realizar a Avaliação 360 Graus desta forma, para que
este processo seja elaborado de forma consciente. Se este processo fosse realizado
num único período, haveria um número muito grande de avaliações e isto poderia
comprometer a eficácia do instrumento", salienta Denise Pfarrius, ao acrescentar
que todo processo dá-se num período aproximado de 20 dias.
Segundo ela, no início, quando todas as avaliações eram realizadas ao
mesmo tempo, havia uma sobrecarga no Departamento de Recursos Humanos pelo
trabalho de tabulação de todos os dados coletados, bem como para as pessoas que
avaliavam, visto que 23 lideranças eram submetidas ao processo de uma única vez.
"Já pensou realizar todas as avaliações ao mesmo tempo? Então resolvemos
realizá-la na sistemática da data de admissão. Hoje temos, no máximo, quatro
avaliações no mesmo período", finaliza a supervisora de RH da Todeschini.”

7. Conclusão
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Algumas pesquisas têm utilizado metodologias estritamente quantitativas para

analisar os resultados das avaliações de desempenho 360 graus. Genericamente
estes métodos comparam estatisticamente médias obtidas pelos indivíduos
envolvidos no processo de avaliação, antes e depois de recebidos os feedbacks do
processo.
Segundo Reis (2000), não se discute a questão da contribuição das
abordagens dessa natureza, mas é importante observar que não exploram com
muita profundidade o contexto organizacional que permeou os resultados
comportamentais das intervenções analisadas. Isso reforça a importância dos
estudos qualitativos, uma vez que permitem acompanhar todo o processo em
diferentes etapas dentro da realidade peculiar de uma organização.
Atualmente as empresas parecem estar em busca do estabelecimento de
uma conexão entre desenvolvimento de atributos e resultados individuais e
organizacionais. Encontra-se, então, um promissor e instigante caminho para futuras
análises de avaliação de desempenho.

Referências
ALMEIDA, Renilda O. Avaliação 360 graus: A melhor das intervenções de recursos humanos, será?.
Disponível em <www,perspectivas.com.br> Acesso em 14 de junho de 2003.

BISPO, Patrícia. Lideranças diante da Avaliação 360 Graus. Disponível em <www.rh.com.br>

Acesso em 14 de junho de 2003.

CATANANTE, Bene. Como e por que fazer avaliação e feedback em 360º nos dias de hoje.
Disponível em <www.gestaoerh.com.br> Acesso em 14 de junho de 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta, 7 ed., São Paulo: Atlas, 2002.

PONTES, B. R. Avaliação de desempenho Nova abordagem. 6 ed., São Paulo: LTr, 1996.

REIS, Germano G. Avaliação 360 graus. São Paulo: Atlas. 2000.