Por Michael Porter

A nova era da estratgia

Michael Porter professor da Escola de Negcios de Harvard e assessor do governo dos Estados Unidos sobre temas de estratgia. Entre seus principais livros figuram "Vantagem Competitiva", "Estratgia Competitiva" e "A vantagem competitiva das naes".

Em smtese certo que a estratgia e a eficincia so os dois pilares da construo de valor. Mas nunca no vazio. A macroeconomia realiza um papel importante, sobre tudo na gerao de um ambiente propcio. Um ponto relevante para uma regio como a Amrica Latina, onde as regras do jogo ainda no param de mudar, e a dependncia das decises dos governos ainda pesam mais. Ainda que no se concentre em desinteriorizar o impacto da Internet, indica que as empresas exclusivamente virtuais nasceram porque as "fsicas" no souberam ocupar seu espao a

Um delicado convite aos empresrios: chegou a hora de serem estadistas. Os pases latino-americanos tm procurado melhorar a eficincia e a produtividade de suas empresas, a situao atual em alguns deles prossegue sendo frgil. Ainda conseguiram relativo grau de xito em torno dos negcios, muitas empresas ainda possuem grandes dificuldades para lidarem com a globalizao, contudo, se encontram obrigadas a mudar sua mentalidade por completo, no que diz respeito a concorrncia. M as, talvez, a debilidade crtica seja que a maioria delas, na verdade, ainda no corresponderam segundo os princpios da estratgia. Basicamente porque as empresas esto acostumadas a atuar com o instvel, preocupadas com as conquistas dirias, sem possuirem um sentido de direo real. Para que es tas empresas -e os pases nos quais operam- possam obter xito no futuro, necessrio que haja um salto muito importante, em direo ao centro estratgico dos negcios com os quais lidam. A experincia de muitos anos em todo mundo demonstra que, alm dos contornos econmicos, grande parte do xito de uma empresa est nas mos da mesma empresa. E isso exige que se saiba pres tar ateno aos sinais do meio no qual se compete : nele onde as naes e regies entram em jogo. A estratgia correta O que sabemos sobre estratgia? O que sabemos sobre a capacidade que as empresas possuem para alcanar um desempenho superior ou competir em escala internacional? Em primeiro lugar, sabemos que para possuir uma boa estratgia, o ponto de partida possuir uma meta adequada,, que no outra coisa a no ser um excelente retorno do investimentos ao longo do prazo.To fcil como parece, o certo que muitas empresas em todo o mundo realmente no conseguem interiorizar esse objetivo central da companhia. Em geral, se contentam com um objetivo de curto prazo, mais fcil de se obter, porm que no os permite ver alm do amanh. O ponto seguinte que se deve levar em conta para alcanar uma boa estratgia analisar qual o negcio na indstria na qual opera a companhia, e em seguida tratar de determinar qual a posio da empresa dentro des te quadro. O desempenho de qualquer empresa est motivado pela rentabilidade derivada do negcio e pela rentabilidade originria da posio na qual a companhia ocupa dentro do mbito de sua competio principal. muito importante separar es tes dois conceitos e no confundi-los. Porque a lgica econmica de entender as indstrias muito diferente da lgica de entender qual a posio da empresa. Se es tes dois aspectos se mesclam na hora da anlise estratgica, a eleio ser induvidavelmente equivocada. Em Havard, durante 18 anos, se reuniram dados sobre o grande nmero de empresas norte-americanas, para avaliar sua rentabilidade ao longo do prazo. Tomemos como exemplo a Eli Lilly, empresa farmacutica muito conhecida, e a Arnold Industry, uma empresa de fretes. Em ambas empresas medimos os retornos sobre o capital, tomando o desempenho e o retorno sobre o investimento a longo prazo. Ambas alcanaram um retorno sobre o capital, depois de pagar impostos superior a 20%. Se trata de formas com um excelentes registro, j que as empresas da faixa mdia na economia dos Es tados Unidos, no superam, em condies semelhantes, um retorno de 12,5 %. Contudo, ao dividir essa rentabilidade entre o que a mdia da indstria e a rentabilidade prpria de cada empresa, se verifica que o desempenho da empresa farmacutica
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no havia sido to positivo. Em sua indstria, a mdia de rentabilidade quase alcana os 28%, o que salta vista que a posio estratgica da Eli Lilly de nenhuma forma aceitvel, mais adiante dos bons resultados aparentes. Em troca, se for analisado o setor dos fretes, a rentabilidade mdia da indstria no supera os 11%, o que pode-se concluir que a Arnold Industry possui uma estratgia impressionante e uma atitude competitiva muito clara, que lhe d uma importante vantagem comparada a da competio. Portanto, para avaliar a estratgia necessrio dividir a prpria empresa em duas partes. Em primeiro lugar, h que se entender a qual setor a empresa pertence, e depois a posio que ela ocupa dentro da indstria. De outro modo, nunca se chegar a compreender como competir, to pouco a melhor maneira de faz-lo. Com o objetivo de esclarecer es ta relao entre a indstria e sua rentabilidade, resultou de extrema utilidade a teoria da estrutura da indstria, um esquema proposto h alguns anos. O motivo pelo qual as empresas farmacuticas so to rentveis porque as foras do mercado lhes so muito favorveis. As barreiras de ingresso so latas, o poder do consumidor baixo, a rivalidade se baseia na inovao, e no no preo. Em contrapartida, na indstria do frete a rentabilidade reduzida porque o poder do consumidor alto, fcil ingressar na indstria, a competio no se baseia na inovao sim no preo e, alm do mais, a presso com respeito a queda dos valores de mercado constante e poderosa. Parte da funo do estrategista entender os motivos que levam a rentabilidade ou a falta dela para uma indstria. Sem entend-los, impossvel tomar qualquer tipo de ao, nem pensar como mudar. Como conseqncia, a funo de um estrategista t ratar de influir a estrutura da indstria na qual se compete, e no somente aceitar as regras que impe ou a configurao que adota. Na atualidade, uma das principais caractersticas das grandes empresas , precisamente, liderar as mudanas em sua atividade e fixar as pautas da indstria. Conhecer as concorrncias Para ser mais rentvel que os competidores somente h duas alternativas: ter preos mais altos que o concorrncia, ter custos mais baixos que o rival, e entregar um produto de qualidade e valor compatvel. Isto uma questo matemtica simples, mas ao mesmo tempo algo que muitas empresas no consideram. A maioria das indstrias sabem qual a sua rentabilidade comparada, mas no conseguem entender bem por que a rentabilidade que possuem maior ou menor. fundamental avaliar se a empresa est acima ou abaixo da mdia da indstria, se uma questo de preos ou de custos, ou se h disponvel formas mais eficientes de trabalhar para abaix-la. de vita l importncia tomar uma deciso a respeito, porque as aes a se realizarem em um ou outro caso so absolutamente diferentes. Por exemplo, no o mesmo conseguir que uma empresa venda a preos mais altos, que arbitre a melhor forma de conseguir maquinas a custos mais baixos. Se tratamos de avaliar ambas coisas, somente conseguiremos uma grande confuso. Entretanto, h uma grande maioria de empresas que se do por satisfeitas em redigir a lista de seus pontos fortes e fracos. Mesmo es te enfoque sendo obsoleto, e no funcionar, o competir j no o mesmo de antes. Obviamente, as empresas so cada vez mais sofisticadas no momento da competio. A melhor maneira de gerar no cliente predisposio a aceitar um maior preo garantindo ao comprador um valor que o justifique. Es te valor pode apresentar-se de duas formas . De um lado, uma das formas mais diretas de proporcionar esse valor "premium", reduzir o custo de trabalhar para o cliente. Se o produto ou o servio que oferece a empresa permite que o cliente seja mais eficiente em nossa empresa, pagar um preo mais alto, sempre que o entenda como benefcio. Alternativamente, se o produto ou servio permite ao cliente conseguir preos mais altos, to pouco duvidar em pagar um pouco mais. Portanto, se conseguir subir o nvel de preos se a empresa, por meio de sua oferta conseguir que o cliente modifique sua predisposio ao preo e ao custo. Para analisar algo mais em profundidade relao entre custo e preo, h uma ferramenta bsica,

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chamada cadeia de valor, que cobre a equao de seus distintos aspectos. A cadeia de valor um conceito que reflete o que a empresa est fazendo, qualquer que seja a indstria na qual se articule. Por exemplo, h uma fora de vendas que visitas os clientes, uma equipe que desenha os produtos, e tambm a logstica necessria para entreg-los ao cliente. Qualquer empresa simplesmente uma coleo de atividades, de modo que, para avaliar questes de custo e preo, devemos passar do conceito "empresa" para "atividades que formam a empresa". Do que estamos falando Sabemos que a unidade fundamental da vantagem competitiva a atividade. Se uma empresa tem um preo superior ou custos mais baixos, a forma a qual se chega a um e outros pode ser rastreada por meio das atividades que realiza essa empresa. Ao invs de pensar na tradicional classificao contabil dos custos em toda a empresa, para depois som-los, h que se verificar o custo sobre a base de cada uma das atividades. Se algum revisa o que vem ocorrendo na empresa durante os dez ltimos anos, poder definir a dcada como a era da eficincia operativa. Conseguir eficincia operativa implica fazer o mesmo que est tratando de fazer a concorrncia, porm melhor. A concorrncia tambm possui uma fora de vendas, que procura vender seus produtos aos clientes, tratando de convenc-los de seus mritos. A empresa faz exatamente o mesmo: dispe de vendedores que tambm levam aos clientes seus produtos, com igual entusiasmo para defender suas qualidades. Mesmo sendo a empresas a que possui melhor vendas, ou incorporou novos sistemas de capacitao para os vendedores, no resulta determinante. A efetividade operativa basicamente tratar de fazer o mesmo, porm melhor. Em tal sentido, a maioria das empresas aceitaram o esforo de assimilar as melhores prticas. O processo de "benchmarking" uma necessidade compartilhada por todos. procedimento que se deve aprender , e ensinar. H que faz-lo, pois no h alternativa. Entretanto, ainda que esclarecedor, no suficiente. De fato, a falha fundamental do "management" em nossos tempos est em reter-se quase exclusivamente na melhora operativa e esquecer a estratgia. Qual a limitao resultante de concentrar-se somente na melhora operativa? O que alm do mais ocorre, se algum aprende ou assimila as mudanas de forma rpida? A primeira concluso bvia : todos os demais es taro fazendo o mesmo. Por outro lado, resultar muito difcil permanecer na vanguarda se a base sobre a qual se procura alcanar a vantagem diferencial exclusivamente a assimilao das melhores prticas. Por outra lado, existe outro problema, muito mais sutil, que praticamente todas as indstrias enfrentam hoje em dia. o que chamamos de convergncia competitiva. Es te fenmeno se d quando todas as empresas de uma indstria comeam a competir da mesma maneira. Por exemplo, cinco bancos brasileiros, cada um deles com o mesmo tipo de sistemas informatizados e sites na Web, oferecem tales de cheques e cartes de crdito, em sucursais muito vistosas e caixas automticas espalhados por toda a cidade. Rapidamente, o resto dos bancos fazem o mesmo. Finalmente, todos terminaram oferecendo o mesmo produto ou servio, e a nica variante na competio ser o preo. Um resultado previsvel : se todos oferecem o mesmo servio e as mesmas pres taes, o clientes facilmente buscaro o preo mais baixo. Depois de us-las pela primeira vez, as melhores prticas, de imediato, passam a ser a nica agenda. O que no se deram conta, fora as conseqncias que isso produzir na rentabilidade a longo prazo, o que no positiva. Devemos ir mais adiante, e prosseguir com a melhora da eficincia operativa, porque a empresa no deveria limitar o esforo nes te ponto. Caso o faa, ficar em desvantagem. Tudo isso sem esquecer-se de adotar uma posio estratgica clara, porque dela que surgir a vantagem competitiva. O mais real que as empresas que no podem manter suas altas utilidades, no recorrem s melhorias prticas para aprimorar as questes operativas, sim por terem uma estratgia clara. A eficincia operativa fazer o mesmo, melhor. Logo, a estratgia est diretamente relacionada seleo dos fatores que diferenciam a empresa da concorrncia, da viso que os competidores tm do negcio. Essa forma em particular de ver e fazer a que deve somar valor ao negcio.

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Precisamente, nes ta etapa quando se arma a curva do valor. O objetivo da eficincia operativa procurar percorrer o mesmo caminho mais rpido. Esse mesmo caminho, de cem metros rasos o desafio de quem participa, tanto empresa como a concorrncia. Todos possuem a mesma viso, a linha de chegada. A eficincia operativa implica tratar de chegar primeiro. A estratgia, em contrapartida, a que define em qual modalidade a companhia decide participar, e nesse aspecto, goza da mais absoluta liberdade para escolher, inclusive, um caminho completamente diferente do escolhido pelo concorrente. O problema que a maior parte das empresas enfrenta a obsesso em querer ser a melhor em termos absolutos, e que possuem a idia de que h somente uma forma de competio. Quem quer ganhar a corrida de ponta a ponta, deve mudar a mentalidade, buscar de forma permanente, qual modo "especial" se espera ag regar valor para o cliente. A Neutrogena, uma marca de sabonetes, propriedade da Johnson & Johnson, possui uma estratgia muito clara. De fato, responde a duas provas vitais que pem em evidncia o nvel de desempenho estratgico. De um lado, possvel observar que a empresa selecionou um tipo de valor, especfico e singular. Na realidade, havia muitos tipos de sabonetes, desde o tipo para suavizar a pele at o que desodoriza, passando pelo especialmente formulado para a limpeza de sujeiras difceis de serem removidas. Para a Neutrogena, todas essas opes eram possibilidades reais e positivas, que ag regavam inegavelmente valor, mas, no obstante, preferiu enfocar uma s e eleger um tipo de sabonete especfico cuja produo, comercializao e entrega seria nica e irreitervel. um sabonete muito suave, que limpa a pela sem deixar resduos. um produto para peles muito sensveis, que se irritam facilmente, caso seja utilizado outro tipo de detergente. o melhor sabonete? No necessariamente. H outros sabonetes bons, mas o tipo de sabonete que a empresa selecionou, a categoria que deseja ser singular. Claramente, Neutrogena tem uma estratgia. Uma vez verificada a estratgia, o segundo passo para corroborar se a empresa est fazendo o que deve, analisar como leva adiante essa estratgia. Quer dizer, se est fabricando o produto da mesma forma que o concorrente, e vendendo-o de forma semelhante, ou se possui filosofia prpria. Voltando ao caso da anlise, a Neutrogena possui uma estratgia personalizada, e adapta as atividades de cada elo da cadeia de valor a esse posicionamento singular que elegeu. Inclusive utiliza ingredientes diferentes na elaborao de seus produtos, o que faz com que todo o processo de fabricao to pouco seja o mesmo que a concorrncia utiliza. Por suas caractersticas particulares, para poder desenvolver-se facilmente, o sabonete deve ser o mais diferente possvel em comparao a um tradicional. O que implica, por exemplo, que no possa manter-se sob a mesma presso e calor durante o processo de produo. De fato, se algum comprar um sabonete Neutrogena comprovar que vem apresentado em um invlucro de celofane : caso fique exposto ao ambiente, comear a dissolver-se. Se tomamos algum ponto de referncia da indstria, Procter & Gamble, no "benchmarking", os processos de fabricao que utilizam a Neutrogena demonstram no ser eficientes. Porm, um bom exemplo para a observao de como funciona o exerccio da |comparao com as melhores prticas. A estratgia indica que as atividades se desenham segundo o valor singular que tem cada uma. Um fator interessante da cadeia para ser analisado a distribuio.Os produtos da Neutrogena somente so distribudos pelas farmcias, ou nas sees de farmcia do supermercado. O objetivo ocupar um lugar nesse setor, no nos de produtos de consumo geral, pois a estratgia assinala que no devem ser associados aos artigos de limpeza. Nem a marca, to pouco o produto devem aparecer em uma gndola paralela a dos desinfetantes ou produtos para banho: na companhia desejam que o consumidor "pense" no produto como se fosse um produto para sade. Caso fosse exibido juntamente com o resto dos artigos da loja, poderiam vender milhes e milhes de sabonetes. Porm, tomaram a deciso estratgica de manter e reforar seu valor singular. Alm do mais, vendem a um preo superior, pois, precisamente um produto que est desenhado para gerar alto valor. A Neutrogema realizou uma clara eleio do tipo de valor que quer criar. Isso no impli-

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ca que os produtos das demais empresas no sejam da mesma qualidade, somente assinala que, simplesmente, so diferentes. A Neutrogena adaptou as atividades na cadeia de valor configurao que deu a sua proposta particular. Os limites da estratgia A estratgia uma forma diferente de fixar limites. Quer dizer que um no vai oferecer tudo a todos, sim que buscar e encontrar, ou inventar uma proposta diferente, especial. A Neutrogena decidiu restringir a variedade de produtos que se dedicaria a fabricar, e se props a adotar um processo de fabricao, distribuio e marketing distinto. Seguramente, a primeira reao diante da idia de fixar limites pensar que, dessa forma, se condiciona o crescimento. Grave erro. A concluso deveria ser inversa. Fixar limites acelera o crescimento. Uma breve passagem pela histria corporativa mundial demonstrar que as empresas que realmente possuem xito so aquelas que fixam claros limites, sem se esquecer, obviamente, de dominar seu "territrio" , no somente seu pas de origem, sim tambm a escala internacional. Se a proposta de valor singular , o potencial do mercado enorme. Se algum simplesmente vaga sem rumo e oferece um pouco de tudo, em troca, as possibilidades que oferece se reduzem. Quando um banco ou empresa praticamente uma cpia fiel de qualquer outro banco ou empresa, talvez, consiga capturar uma pequena porcentagem do mercado, mas nunca crescer mais rpido que aquela empresa que tenha uma posio singular e clara. justamente o reverso, uma armadilha mental na qual muitos executivos desprevenidos ou mal avisados caem. Definir a estratgia uma questo de criar uma proposta nica com atividades ajustadas no marketing, produo, logstica e distribuio. Tudo alinhado nes ta proposta de valor singular. Para competir des ta maneira necessrio sacrificar outras possibilidades? As concesses permitem que uma posio singular seja sustentvel, caso sua forma de competir seja diferente a forma de faz-lo que a concorrncia elegeu, que no tratar de imit-la. Por outro lado, se no se fazem concesses, a empresa no far mais do que oferecer um novo produto, que seus concorrentes tambm o podem ; uma vez no sendo incompatvel com o que j realizam, ser susceptvel de cpia sem comparaes. Como resultado, a empresa no ter uma vantagem sustentvel. Tambm certo que, para muitos, no existem as vantagem sustentveis. Pode ser que no existam no que diz respeito a eficincia operativa, mas, do ponto de vista estratgico, h inumerveis vantagens sustentveis, se algum estiver disposto a fazer concesses. O problema que as empresas acreditam que no se devem fazer concesses , que a nica coisa que se deve conseguir o custo mais baixo, a qualidade mais alta, a variedade mais grande, o tempo mais rpido do mercado. Em sntese, tudo deve ser feito juntamente. No caso da Neutrogena, se v claramente as concesses que fizeram ao definir sua estratgia. Deixaram de utilizar suavizantes e desodorantes no produto. Abandonaram a possibilidade de garantirem um grande poder de limpeza. Fizeram porque sabiam que eram incoerentes com a proposta de valor. Se o objetivo da empresa era que o sabonete no deixasse nenhum tipo de resduo na pele, ento no poderia conter nenhum tipo de desodorante ou suavizante para a pele. Ambas coisas so impossveis de se fazer ao mesmo tempo, h que escolher um benefcio ou outro. Essa atitude claramente uma concesso. De outro ponto de vista, a Neutrogena fez concesses. Aumentou os custos para ter um processo de fabricao mais efetivo, investiu milhes de dlares em pesquisas. Esses custos adicionais foram investimentos para ampliar e reforar a posio singular definida como meta. A Neutrogena aumentou os custos para proporcionar um determinado tipo de valor e, por sua vez, comunicar ao mercado o referido. As concesses so fundamentais para a estratgia. Satisfao, privilgio para poucos Uma das melhores formas de se saber se a empresa possui estratgia, verificar se tomaram as decises claras com respeito ao que no se realizar. Mesmo que o gerente possua inmeras listas do que fazer, do ponto de vista estratgico, mais importante a lista das coisas que no se realizaro. A estratgia consiste em no satisfazer todas

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as necessidades do cliente. Estratgia sinnimo de eleio, h que se eleger quais necessidades, e de quais clientes , as mesmas sero satisfeitas. uma forma fundamentalmente diferente de ver a empresa. Todos aprendemos que temos que responder ao cliente, obter a maior quantidade de informaes sobre ele, e considerar seus comentrios. Uma das conseqncias no intencionais des ta forma de pensar que as empresas perdem perspectiva e tendem a ver todos os clientes com igual valor, assim, qualquer pedido de igual importncia. E atende-se aos mesmos com igual dedicao e entusiasmo. Atuar estrategicamente questo de deixar alguns clientes insatisfeitos para que outros possam es tar de verdade "contentes". Um dado irnico : a maioria das empresas nas quais se desenvolvem produtos dedicam grande parte do tempo em convencer os consumidores relutantes. Devem ocupar-se com a procura de razes para que comprem o produto, ao invs de concentrarem-se em produtos os quais desejam aqueles clientes que se enquadram na estratgia. Ter es ta idia claramente fundamental. Diante de um futuro imprescindvel, contar com uma estratgia permitir empresa responder de forma mais ag ressiva. Uma companhia area rentvel Vale a pena analisar o caso da SouthWest Airlines, uma empresa realmente de sucesso que, alm do mais, a nica companhia area norte-americana rentvel. A falta de rentabilidade fruto dos problemas estruturais da indstria da navegao area comercial. H uma enorme presso para o corte de preos, porque o cliente cada vez mais sensvel a es tes, e passar de uma companhia para outra muito fcil, sem fidelidade s marcas o que to difcil de evitar. S h uma companhia area com rentabilidade permanente, a SouthWest. Como foi possvel? Como pode uma companhia area, em um mercado to voraz, encontrar uma vantagem sustentvel? Em uma companhia area se pode copiar tudo : os uniformes, o desenho dos avies, os aeroportos. A SouthWest no imita ningum. Tentaram, porm sempre infrutuosamente. Todos tiveram que admitir a derrota. A empresa definiu um posicionamento muito singular: a companhia area de baixo custo, que oferece baixas tarifas e sadas muito freqentes, mas que proporciona muito pouco o servio. Basicamente, a nica coisa que oferecem o assento. No se servem bebidas nem comidas, no h classes diferenciadas de servios, nem assentos reservados. To pouco se despacham as bagagens. Conseguiram ser to eficientes que, inclusive, so capazes de ganhar enormes somas de dinheiro cobrando um preo inferior em comparao a concorrncia. Para ter esse modelo de servio, tiveram que fazer concesses, fica claro. Facilmente porque decidiu-se voar somente em certas rotas. Todas as rotas que a SoutWes t Airlines demandam no mais do que duas horas de viagem. Para nenhum viajante um incomodo no comer durante esse perodo. Um servio como esse seria impossvel em uma companhia que cubrisse trajetos de costa a costa dos Es tados Unidos. To pouco estranharia um assento de primeira classe ou executiva em um vo to curto. Voam a cidades de porte mdio e, nas poucas cidades grandes a que chegam, utilizam aeroportos secundrios. De forma que todo seu modelo de servio est pensado em funo de sua estratgia de base. Qual a competncia central da SouthWest Airlines, sua maior fortaleza? A resposta correta "tudo o que fazem". As empresas de sucesso no ganham por uma atividade exclusivamente, no ganham por ser os melhores em um detalhe. Ganham porque possuem um sistema de competio central, um sistema de atividades no qual todas esto integradas. Para poder igualar-se a eles, h que copiar tudo. No alcana ao copiar um ou dois detalhes, porque nas empresas desse tipo se adaptou e reforou tudo. Definies estratgicas Tal como se indicar, uma estratgia uma posio nica, desde a qual as empresas fazem as coisas de modo diferente, uma vez que adaptaram suas atividades - marketing, produo, servio, logstica - a sua proposta especfica de valor. A reestruturao em si no uma estratgia, uma maneira de resolver problemas e ineficincias. As fuses to pouco so uma estratgia, so uma forma de ag regar vol-

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ume que no define, por si mesma, uma posio singular e uma vantagem sustentvel. O fato de ter comprado trs empresas no significa que o conglomerado resultante tenha uma estratgia. Alm do mais, talvez se faa mais complicado que a tivesse. A consolidao de uma indstria no significa uma estratgia, um sinal de derrota. Se uma empresa tem que comprar a seu competidor porque no tem nenhuma outra idia, no pode ganhar de nenhuma maneira, exceto por meio da limitao da concorrncia. No so nem se quer as alianas, ainda que possam ser boas ferramentas para ajudar as empresas a defini-las.A Internet no uma estratgia, um meio poderoso de reestruturar informao. Um deve decidir como utilizar a Internet para reforar sua prpria maneira de competir. Os princpios da estratgia no se limitam a encontrar um nicho, sim a fixar limites. Em geral,as fuses, as consolidaes e a falta de pensamento estratgico, no obstante gerou muitas oportunidades. Pensemos nos refrigerantes. Como pode algum no setor da refrigerantes competir com a Coca-Cola e a Pepsi? Contudo, h dezenas de pequenas empresas que esto crescendo com muita rentabilidade no setor de bebidas no-alcolicas engarrafadas. A falta de estratgia cria oportunidade para o empreendedor, para tomar uma posio singular, e, simplesmente, apontar ao centro do grande. Nesse sentido, o grande to pouco pode esquecer da estratgia. Tem que dizer como far de seu tamanho algo singular, no lugar de contentar-se com ser simplesmente grande. Por que os lderes es tabelecidos possuem tanta dificuldade para capturar as novas idias? parte de seu esquema mental. Procuram reforar o que j fazem, esto segundo sua posio, e temem por em perigo o que j conseguiram. At chegam a duvidar das novas tecnologias. Por exemplo, em plena era da Internet, ainda no est claro seu fundamento racional em termos econmicos. No futuro, a Internet ser um lugar no qual poucos podero conseguir fazer uma diferena, pois todos podero competir. muito difcil demonstrar ser independente e diferenciar-se na Internet. A medida que os clientes mais sofisticados podem navegar melhor e encontrar o que esto buscando, perdero o temor e a fidelidade aos primitivos preceitos da tecnologia. Creio que a maioria das empresas que s existem na Internet possuem esse lugar privilegiado porque as companhias es tabelecidas foram demasiadamente lentas ao incorporar tecnologia a suas operaes. O certo que, na maioria dos casos, a integrao entre Internet e as atividades t radicionais a que levar a estratgia ganhadora . Os recursos naturais Cada um dos pases do Mercosul enfrenta problemas reais de competitividade. Acredito que hoje o tema tambm afeta as empresas, pois muito difcil competir, inclusive com uma boa estratgia, quando o meio em que se encontra inadequado. As polticas de governo e as estratgias das companhias, em geral, se analisam como coisas distintas. E separadas. Na realidade os pases so competitivos por meio das empresas que existem em seu territrio. Agora, o que leva uma nao a ser competitiva? A resposta fcil, a mudana. O antigo modelo afirmava que se podia prosperar sobre a o fundamento dos recursos naturais, baseando-se no que se herdava do passado. Contudo, os recursos naturais, os minerais, os espaos fsicos so cada vez menos valiosos na economia moderna. Tambm a mo-de-obra vale menos. E se somam, progressivamente, economia mundial mais e mais pases cujas "riquezas" so essas. H bilhes de trabalhadores, dezenas de pases que possuem minerais e solos frteis para a agricultura. Talvez no sejam to grandes como a Argentina e o Brasil, porm tm que competir de igual com outras centenas de pases. Os recursos no so to importantes como o nvel de produtividade que um pas ou empresa pode alcanar ao utiliz-los. Os recursos so mais ou menos fceis de se obter, esto por toda parte. O que singular, escasso um ambiente propenso uma produtividade incomum, no qual as empresas podem trabalhar no somente com uma maior eficincia em contraposio a outros lugares, bem como no que podem produzir bens de maior valor, de melhor qualidade e com maior funcionalidade. Um ambiente no qual as empresas podem ter melhor marketing, marcas mais des tacadas, excelente distribuio, e uma soberba ateno ao cliente. Se uma empresa ou pas consegue tornar-se extraordinar-

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iamente produtivo em um setor, no ser pelos recursos , sim pela forma na qual a sociedade e a economia esto organizadas. A Amrica Latina tem essa desvantagem : a maioria dos pases possuem recursos naturais. Em Singapura ou no Japo no os tinham, e, contudo, nunca ficaram presos nes ta armadilha. A Amrica Latina est, por sua vez, abenoada e amaldioada pelos recursos. necessrio mudar a mentalidade. Os recursos no garantem a propriedade, o que o faz possvel um ambiente propcio para competir. A Amrica Latina utiliza a poltica macroeconmica para criar uma economia produtiva. certo que, caso no se possua certo grau de es tabilidade macroeconmica bsica torna-se impossvel alcanar a es tabilidade legal e jurdica , contar com empresas produtivas. To pouco haver forma de que haja investimentos, se tomem mais riscos, que se converta em pesquisa e desenvolvimento. importante assinalar que um pacote poltico macroeconmico implica que seja praticamente impossvel pensar em forma estratgica. Mesmo depois de se haver observado o processo de vrios pases latino americanos, pode-se afirmar com certeza que ao corrigir os pacotes, decises de matria poltico-econmica no o suficiente. A poltica macroeconmica no gera riqueza, talvez a facilite ou dificulte. A riqueza se cria na microeconomia. A riqueza criada pelas empresas que so capazes de gerar produtos e servios valiosos, e vend-los em mercados mundiais. As pessoas que possuem atitudes ou habilidades incomuns nas reas especficas tambm a produzem. Por tanto, o raciocnio a respeito da competitividade e a poltica econmica deve modificar-se. Sem dvida, h que prosseguir avanando na macroeconomia, pois a tarefa no est completa, mas com maior intensidade o problema ser a macroeconomia. O Reino Unido tem uma poltica macroeconmica fantstica, estvel como uma rocha, possui um bom sistema jurdico e instituies polticas consolidadas e, mesmo assim, no conseguem ser mais prsperos. De fato, essa uma curva descendente derivada dos problemas microeconmicos. Diamante econmico No Informe sobre Competitividade Mundial publicado pelo Frum Econmico Mundial (WEF), a grande reunio que se celebra anualmente em Davos, Sua, se v claramente, a partir de informao tomada junto a mais de cinquenta pases, a importncia da melhoria microeconmica no investimento per capita. O meio microeconmico de um pas um quadro que, freqentemente, costuma-se chamar o "diamante", com traos particulares : 1. Para se ter uma economia produtiva deve-se contar com insumos de altssima alta qualidade que, alm do mais, devem ser cada vez melhores. Tambm recursos humanos de alta qualidade. No se alcana obter, simplesmente, operrios no-qualificados, pois es tes no podem ser altamente produtivos, no importa quanto arduamente trabalhem. imprescindvel dispor de uma infra-estrutura fsica de altssima qualidade, para poder transladar bens e servios sem a perda de tempo e/ou dinheiro. Os sistemas de comunicao devem ser excelentes. Deve-se deve ter uma boa base cientfica para que as empresas possam dispor de infraestrutura tcnica para melhorar seus processos. Tambm resulta vital a disponibilidade de capital em prazos razoveis. Parte da competitividade se ganha com a qualidade dos insumos que se usam diariamente. um fato que para serem realmente competitivos, no deve-se tomar por base somente os insumos gerais, bons caminhos, trabalhadores formados em educao secundria, pois tudo isso demasiado amplo. Cada vez e com mais intensidade se percebe que, para alcanar uma produo extraordinria, h que possuir especializao nos insumos No demais, porm no determinante, ter somente graduados universitrios ou graduados de escola secundria. necessrio contar com gente capacitada nas distintas reas especficas. No lugar de falar, simplesmente, de bons caminhos, haveria que se es tabelecer a necessidade de se contar com uma boa infra-estrutura adaptada para uma indstria ou setor comercial especfico, e conhecimento cientfico e experincia especfica em cada rumo.

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2. Tambm fazem falta bons clientes. Na economia moderna para ser produtivo, se requerem clientes exigentes. Se o cliente demandante inteligente e tem necessidades dfceis de serem cumprir, a empresa es tar motivada, preocupada em satisfazlo. Assim aprender a ser muito produtiva. Se o cliente tolerante, se no discrimina em excesso, se adotaro todos os maus hbitos, assim a empresa nunca poder ser competitiva. Na Amrica Latina, se pode mencionar a eficincia dos bancos brasileiros. Aprenderam a ser eficientes porque tiveram que lutar contra a hiper-inflao., e seus clientes no toleravam que o dinheiro depositado no aparecesse em suas contas no tardar que dois dias, pois isso significava perder a metade do dinheiro. De modo que os clientes insistiam que os depsitos aparecessem nos registros do banco no prazo de uma hora. Essa presso da demanda os fizeram produtivos. A mais abarcadora das presses a da competio, que desenvolve um papel fundamental na inovao. Tambm certo que para haver um ambiente produtivo importante desenvolver o que se chama de "grupos". De nada serve uma empresa isolada em sua indstria, deve-se construir um meio conjunto. Nos "grupos" as empresas convivem com provedores, companhias relacionadas entre si, servios especializados, e instituies como os departamentos universitrios. Um exemplo a Noruega, que paga salrios muito altos, e um pas muito pequeno que controla 10% do transporte martimo mundial. H muitas companhias de transporte martimo noruegus que competem ferozmente, e tambm existem os construtores de barcos com alta tecnologia, os advogados especializados em questes martimas, as sociedades de classificao, o financiamento especializado. Se pode chamar essa conjuno, a massa crtica da experincia prtica, conhecimento, e habilidades em um setor especfico. So extraordinariamente produtivos. Por isso, podem manter o salrio mais alto do mundo na indstria martima, e prosseguir com a manuteno de uma parte substancial do mercado. Isso um grupo. imperativo deixar de lado os antigos debates sobre a propriedade local ou estrangeira, sobre as indstrias boas ou ms. Na economia mundial, a dinmica da prosperidade tem haver com as idias, o conhecimento e as formas de se fazer coisas, todos subprodutos do meio empresarial e, especificamente, da capacidade de construir nes te mbito. A economia mundial moderna praticamente o fator inverso do que a maioria das pessoas haviam antecipado. A primeira impresso que em uma economia mundial na qual a Internet cresce, onde importante comunicar e transladar-se bens, faria da localizao geogrfica um deta lhe sem importncia. Uma empresa poderia es tar em qualquer lugar e seguir sendo prspera. Mas na economia moderna mundial, ocorre o contrrio, qualquer coisa que algum possa conseguir de um lugar distante, j deixou de ser a diferena, no uma vantagem, competitiva, porque algum pode comprar uma mquina da Alemanha, igualmente a qualquer outro que o deseje fazer. Se algum pode encontrar uma informao na World Wide Web, j no h vantagem, pois outros podem buscar a mesma informao ali. A ironia abe no fato de quanto mais mundial a economia, mais locais so as vantagens competitivas. Quanto maior a massa crtica nica da Wall Street, ou do Silicon Valley , passam a ser vantagem as relaes, as eficincias,e trabalhar ou no faz-lo por meio de fronteiras. Da maneira que vemos, a economia est torna-se mais especializada geograficamente. Dentro dos Es tados Unidos, cada um dos es tados possui uma economia diferente. A economia de Massachusetts no necessariamente se parece com a de Connecticut. O mesmo ocorre com a Alemanha, Portugal e em todos os pases que possuem uma economia realmente avanada. Na Argentina ou Brasil, onde tudo se concentra ao redor de uma ou duas grandes cidades, ainda esto muito longe de trabalharem em uma economia moderna. Es tes pases operam sob a forma de economia na qual o governo dominante. Es ta realidade muito ineficiente. O governo deve assegurar que as empresas tenham insumos de alta qualidade, que capacitem seu pessoal, que tenham uma boa infra-estrutura e capital disponvel. Por isso so enormes os desafios na regio, o Brasil e a Argentina so os pases que mais conheo. Sei que ambos esto diante de uma crise no sistema educativo. No h maneira des te pases serem mais prsperos, ou muito mais prsperos, at que no se resolvam es tes problemas.

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Outro inconveniente da regio que os mercados de capital no oferecem fundos a prazos razoveis para empresas que querem investir e crescer. uma crise que deve ser controlada. Outro ponto pendente a falta de infra-estrutura cientfica e tcnica. Cresceram acostumados a tomar a tecnologia do estrangeiro e perderam a confiana no que podem fazer seus prprios desenvolvimentos nes ta rea. Provavelmente seja correto que a regio no es tar na vanguarda da fsica, da tecnologia e da informao, mas, no campo relacionado a sua base empresarial, no h motivos pelos quais a regio no possa passar a ser uma fonte de novidades tecnolgicas, e no somente um receptor delas. 3. H que se produzir, assim mesmo, as regras corretas para o jogo. A velha regra da competio na regio era conhecer o ministro do mandato, com isso se solucionava tudo. Algum podia conseguir uma concesso, o preo correto para o produto, o subsdio necessrio para a matria-prima , somente conhecendo o ministro. As novas regras devem ser totalmente diferentes. A nica forma de ganhar competindo A nica forma de alcanar participao no mercado ganh-la. A proteo da propriedade intelectual, os incentivos para o investimento e a estrutura impositiva necessria tambm so elementos que determinam como jogar na economia madura. O governo deve dar-se conta de que a economia vive dos "grupos", tal como fora descrito, e que, para que esses conjuntos cresam, imprescindvel que se solucionem os aspectos mais especficos que os cabe . No os grandes lineamentos, sim os desenvolvimentos especiais. certo que tambm as empresas do setor privado tm muito a fazer por si mesmas. Um grupo de empresas que fabricam instrumentos mdicos em Minnesota alcanou g randes avances. O governo havia tomado medidas importantes para melhorar o meio do setor, mas as mesmas empresas tambm tomaram a iniciativa quando houve escassez de mo-de-obra capacitada. Desenvolveram seu prprio sistema de capacitao, junto s faculdades e universidades locais. Se organizaram para resolver as limi taes que haviam no setor. No esperaram o governo. Outro caso excelente o de Costa Rica. Na rea da informtica pensaram com clareza durante cinco anos e se asseguraram de que at o menor de todos saberia utilizar um computador, se ensinara ingls como matria opcional, e se desenvolvera organizaes de pesquisa de informtica nas universidades. A Costa Rica soube desenvolver um meio no qual as empresas de tecnologia de informao viram que era um bom lugar para se instalarem, na Amrica Latina. H dois anos, a Intel decidiu que a Costa Rica era o lugar mais produtivo para montar a sua fbrica de produo de chips na regio. Superou o Brasil, Chile, Mxico e a Argentina. No ganharam devido aos subsdios, ao mercado interno, nem por seus recursos naturais. Ganharam porque tinham um meio mais produtivo, no qual a Intel poderia conseguir empregados qualificados. Os costariquenhos so muito bons em tecnologia da computao. Tambm asseguraram que o ambiente de competio fosse produtivo, e agora sabem que, uma vez a Intel seduzida, outras empresas seguiro , at que se d forma a um novo grupo e uma nova indstria de alta tecnologia interessante. Talvez a Argentina no possa ser o outro Silicon Valley, mas consiga se converter em outro plo regional de uma tecnologia ou de um negcio, se reflete adequadamente sobe as bases para a prosperidade. No se pode esperar que os lderes polticos das regies faam tudo. Nenhum presidente pode fazer. Uma grande limitao que enfrenta a Amrica Latina a falta de vontade da comunidade empresarial para liderar as polticas econmicas de sua nao. Nes ta regio as empresas esto acostumadas a pedir subsdios fazendo lobby. Todos se queixam da moeda, das taxas de juros, reclamam ao presidente que resolve todos os problemas, polticos e individuais. At agora vejo pouca evidncia de que exista uma liderana organizada sistematicamente e exercida pela comunidade empresarial. A prosperidade econmica no responsabilidade de um s ator. Est determinada por todos os setores da sociedade civil. Os educadores, as universidades, os trabalhadores, todos tm que participar da soluo . o momento dos empresrios no somente se concentrarem na estratgia de sua prpria empresa. tempo de cada homem de negcios se transformar em um es tadista

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